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RECURSOS HUMANOS
REDE DE ENSINO FTC
Faculdade de Tecnologia e Ciências
William Oliveira
Presidente
Reinaldo Borba
Vice-Presidente de Inovação e Expansão
Fernando Castro
Vice-Presidente Executivo
MA
ATTE
ERRIIA
AL D
DIID
DÁÁTTIIC
CO
Produção Acadêmica
Marcelo Nery
Diretor Acadêmico
Jean Carlo Bacelar
Supervisão Pedagógica
Fábio Sales
Jaqueline Sampaio
Leonardo Suzart
Ludmila Vargas
Milena Macedo
Análise Pedagógica
Produção Técnica
João Jacomel
Coordenação
Márcio Magno Ribeiro de Melo
Revisão de Texto
Nayane Falcão de Oliveira
Editoração
Nayane Falcão de Oliveira
Ilustrações
Imagens
Corbis/Image100/Imagemsource
RELAÇÕES HUMANAS 7
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 19
SOCIOLOGIA DO TRABALHO 26
GESTÃO DE MUDANÇAS 36
GESTÃO DA DIVERSIDADE 46
COACHING E MENTORING 49
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA 50
SUMÁRIO
GLOSSÁRIO 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 59
Apresentação da Disciplina
RELAÇÕES HUMANAS
Abordar as relações humanas em seu processo histórico e sua relação com o trabalho pressupõe
compreender o que o „homem‟, que segundo o Dicionário Aurélio (2000, p. 367) é “qualquer indivíduo per-
tencente à espécie animal que apresenta o maior grau de complexidade na escala evolutiva; o ser humano”
O ser humano em seu processo evolutivo desde a pré-história buscou diversas formas de sobre-
viver no ambiente em que vivia, independentemente das necessidades em que se encontrava. Através da
incessante interação com o ambiente foi descobrindo alternativas e recursos para que sua sobrevivência
fosse mantida por períodos cada vez mais longos.
Podemos compreender essa interação, quando se relacionando, perceberam que se reunindo em
bandos com outros semelhantes seria mais fácil defender seu território e estabelecer linhas de trabalho
definidas; com o passar do tempo esse intercâmbio desencadeou os primeiros indícios da subsistência.
Com isso, o ser humano passou a ficar mais tempo em determinado território estabelecendo assim for-
mas de melhor produzir e caçar e principalmente como melhor dividir a tarefas no grupo. Nesse ínterim,
o ser humano perpassou da
[...] passagem da vida nas cavernas naturais para cabanas construídas em pedras e madeira;
desenvolvimento de conhecimentos técnicos, aplicados na fabricação de instrumentos de pedra
[...]; passagem da vida individual-familiar para a vida em grupo, com a apropriação coletiva de áre-
as de exploração econômica e com a prática de atividades coletivas. (OLIVEIRA, 1991, p. 10)
Naturalmente, podemos trazer esse perfil do ser humano em suas descobertas e tentativas de adap-
tação ao meio em que vive para o ambiente organizacional, quando o ser humano em um ambiente novo,
busca estratégias para ajustar-se ao mesmo. Desde o processo inicial de reconhecer o ambiente, as pes-
soas e as diretrizes de trabalho até instituir formas e modelos de trabalho para melhor sentir-se naquele
ambiente, pois, naturalmente o homem deseja segurança.
ADMINISTRAÇÃO 7
Numa organização então, qual seria o papel estratégico de recursos humanos na recepção ao
novo integrante?
Enfatiza-se o período histórico em que o ser humano desenvolveu a subsistência, ou seja, uma
forma de subsistir no ambiente em que definiu para manter-se. Da mesma forma, acontece no ambiente
organizacional, visto que, o ser humano, por exemplo, ao ingressar em uma nova organização busca al-
ternativas para permanecer naquele ambiente. Relacionando com a interação no ambiente organizacional,
como afirma Oliveira (1991, 1991:07): “A história do trabalho começa quando o homem buscou os meios
de satisfazer suas necessidades – a produção da vida material.”
É importante compreendermos o processo histórico evolutivo do homem para estabelecermos
uma relação com o que encontramos no ambiente organizacional contemporâneo, e assim, definir
estratégias de recursos humanos adequada às necessidades atuais.
No período agrário as relações estabelecidas nas organizações eram embasadas em decisões centra-
lizadas que mantinha o controle do trabalho. Com a Revolução Industrial e a brusca mudança das formas
de trabalho, o poder ainda era centralizado, mas com a divisão do tempo, organização racional do traba-
lho foi necessária à criação de estratégias bem definidas para execução das atividades.
Pensando então sobre essas estratégias para acompanhamento da execução de trabalho, principal-
mente no que é definido como Administração Científica, cujo precursor foi Frederick Winslow Taylor
que foi definida a divisão do trabalho.
CURIOSIDADE
Segundo Neto (2001, p. 29) Taylor, “em 1896 foi contratado pela Bethlehem Steel Works
com a missão de melhorar os métodos de trabalho empregados nos diversos setores da fábrica.”
Podemos assim, ter ideia do surgimento dos estudos sobre a divisão do trabalho.
Analisando essas intensas modificações que aconteceram no mundo, perpassamos pela conhecida
atualmente globalização, que derrubou as fronteiras entre as nações que são aproximadas pela tecnolo-
gia da informação, que faz com que as informações sejam acessadas e trocadas em alta velocidade.
Então como organização deve posicionar-se diante dessas mudanças, visto que, torna-se cada
vez mais interdependente nessa rede que constitui um processo produtivo. Para entendermos um
pouco essa rede que envolve o universo que circunda os as organizações e suas
relações, vamos analisar a figura 1 a seguir.
Fornecedores
Clientes
Meio ORGANIZAÇÃO
Ambiente
Informações
Governo Parceiros
Departamento de pessoal
Então, nesse processo evolutivo natural da área de recursos humanos nas organizações as estra-
tégias para acompanhar essas mudanças tiveram que ser formuladas e estabelecidas para que as diretrizes
organizacionais fossem alcançadas. “Esse desafio é uma decorrência da necessidade de incorporar, defi-
nitivamente, a dimensão estratégica à gestão de pessoas.” (ROCHA, 2007, p.33)
Uma estratégia utilizada pelas organizações para alcançar as tendências de flexibilização do am-
biente de trabalho McLagan e Christo (2000) apud Rocha (2007, p.25) fala que a estratégia da gestão
flexibilizada,
ADMINISTRAÇÃO 9
É envolver e emocionar as pessoas, para que haja uma ampla e intensa cooperação,
com ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de
projetos e estruturas matriciais.
Podemos perceber claramente que no decorrer das mudanças de estratégias utilizadas pela área de
recursos humanos, desde a divisão do trabalho à gestão flexibilizada buscou-se sempre adequar-se as neces-
sidades de atingir objetivos organizacionais com as melhores estratégias de recursos humanos utilizadas.
O ser humano atualmente questiona-se sobre sua existência e objetivos a serem atingidos. Questio-
namentos esses que ciência empírica evita discutir. Contudo, a ciência está serviço do ser humano, e como
ferramenta, deve estar predisposta intrinsecamente a realizar essa necessidade.
Explorar acerca da multidimensionalidade do ser humano implica então percebê-lo em sua inte-
gralidade, buscando relacionar os efeitos e transições possíveis entre o limiar das dimensões humanas,
descortinando a visão universal da realidade. Como afirma Wilber (2001, p. 13),
[...] a realidade é uma rica tapeçaria de níveis entrelaçados, abrangendo desde a ma-
téria, até o corpo, até a mente, até a alma, até o espírito. Cada um dos níveis mais elevados
„envolve‟ ou „abarca‟ dimensões menores como se fosse uma série de ninhos,
dentro de ninhos, dentro de ninhos do Ser.
10 FTC
FT EAD | Estratégia de Recursos Humanos
tas. Não considerá-lo na sua integralidade multidimensional talvez signifique não querer so-
breviver, bem como considerá-lo menor talvez represente a adoção de uma postura suicida no
âmbito organizacional (SANTOS, 2005, p. 41).
Para tanto vamos compreender essas dimensões que compõem o ser humano, para assim relacio-
narmos sua influência no ambiente organizacional.
- Dimensão crítica: o ser humano no processo natural de crescimento e evolução questionou
do mundo à sua volta, criou, interviu no ambiente em que estava inserido, ou seja, sua per-
cepção crítica sempre foi aguçada para interpretar a realidade.
- Dimensão social: o homem é naturalmente um ser social que interage e convive com outros
seres humanos e o ambiente que o rodeia, para esse processo é necessário a interação social.
- Dimensão biológica: é percepção do homem relativa à sua constituição biológica, a todas as
reações que envolvem o processo de manter à máquina “corpo” ativa.
- Dimensão interativa: aspecto muito interessante, visto que, o homem interage, busca sempre
descobrir e redescobrir experiências relativas, conhecer novas pessoas, relacionar-se.
Dimensão
Biológica
Dimensão Dimensão
Social Interativa
Dimensão
Crítica
Então, o que acha dessa interação entre as dimensões humanas e suas conseqüências nas
relações do ambiente organizacional?
Vale ressaltar que área de gestão de pessoas, nas novas formas de trabalho estabelecidas atualmen-
te, deve construir suas estratégias sob a ótica da percepção das multidimensões dos seres humanos que
compõem a organização e como isso influencia os objetivos organizacionais.
É interessante relacionar a abordagem das multidimensões humanas com a teoria dos três níveis
de motivação apresentados por Chiavenato (2004), sendo eles: necessidades fisiológicas, psicológicas
de auto-realização.
Nesse aspecto podemos relacionar as necessidades fisiológicas que são afeitas à satisfação de ne-
cessidades primárias, como: alimentação, sono, atividade física, entre outras está diretamente ligada à
dimensão biológica do ser humano.
Analisando as necessidades psicológicas, que estão relacionadas às necessidades de segurança, sen-
so de pertencimento e auto-realizalção está ligada às dimensões crítica e social do ser humano, abordando
o relacionamento ser humano – ser humano, ser humano – sociedade e ser humano – ambiente.
ADMINISTRAÇÃO 11
E a necessidade de auto-realização tem ligação com a dimensão interativa do ser humano, visto que,
este sempre está em busca de transformar a realidade á sua volta como forma de promover conforto, e
também, reconhecimento das pessoas á sua volta.
A comunicação é um fator crítico no ambiente organizacional, e por esse motivo deve ser estru-
turado de forma que contribua para o desenvolvimento da organização. Observando o papel estratégico
da área de gestão de pessoas em uma organização, esta deve construir um plano de comunicação claro e
eficiente focando a transparência das ações organizacionais.
O homem naturalmente em seu processo evolutivo buscou formas de estabelecer mecanismos de
comunicação, visto que, por características específicas desenvolveu a linguagem, o que propiciou o de-
senvolvimento social.
CURIOSIDADE
Segundo pesquisa realizada pela Havard Business Review nos Estados Unidos indicou que
o indivíduo despende seu tempo no trabalho da seguinte forma: 45% para escutar, 30% para falar,
16% para ler e 9% para escrever, sendo que dos 45% de escuta , apenas 25% está afeita à sua real
capacidade de ouvir (MATOS, 2006).
Então a informação deve ser disponibilizada, principalmente pela área de gestão de pessoas como
componente que colabore para a disseminação dos objetivos organizacionais e definir como essa informa-
ção será divulgada também se torna diferencial estratégico. E para observarmos como a comunicação orga-
nizacional pode adotar perspectivas diferenciadas é importante distinguir a organização formal e informal.
ADMINISTRAÇÃO 13
- Organização formal: é delineada pelas normas, procedimentos e padrões organizacionais,
definindo as pessoas que irão compartilhar a execução de determinada tarefa, por exemplo.
Como corrobora Banov (2009, p. 81), “são grupos impostos e formados pela organização,
[...] o controle se dá por meio de recompensas e punições.”
- Organização informal: é construída por interesses em comum compartilhado por pesso-
as que se relacionam espontaneamente no ambiente organizacional. De acordo com (ibid.,
p.81), “são grupos formados naturalmente, espontaneamente, caracterizados pela informali-
dade, pela expressão de sentimentos.”
Delinear como as relações no ambiente de trabalho estão sendo estabelecidas – caracterizadas mais
por relações formais ou informais – tem influência direta sobre qual forma de comunicação deverá ser ado-
tado, visto que, para cada um desses grupos deve ser definida uma estratégia específica de comunicação.
FEEDBACK
Falar em comunicação é também apresentar o conceito de feedback que contribui para que fluxo da
informação seja completo, ou seja, o feedback se caracteriza exatamente pelo retorno do receptor sobre
a compreensão da mensagem recebida - “uma mensagem recebida, mas não compreendida, é o mesmo
que falar para o vazio” (MATOS, 2006, p. 22).
Como afirma (Willians, 2005, p.19) apud Flores (2009, p.04),
Feedback é importante para todos nós. É a base de todas as relações interpessoais. É o
que determina como as pessoas pensam, como se sentem, como reagem aos outros e, em gran-
de parte, é o que determina como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.
O uso do feedback como ferramenta estratégica pela área de gestão de pessoas facilita o relacio-
namento interpessoal dos colaboradores, fazendo com que estes se sintam valorizados e percebidos pela
organização a qual pertencem.
- Feedback positivo: é o feedback que ressalta e enaltece as atitudes positivas realizadas pelos
colaboradores, e quando as conseqüências de certa atividade não foi positiva, o feedback bus-
ca realçar os pontos positivos da ação e incentiva a tentativa de obter sucesso na próxima.
- Feedback negativo: é o feedback que foca apenas os pontos e conseqüências negativas da
ação, muitas vezes desmotivando os envolvidos no processo.
É muito importante que gestor de pessoas tenha o feeling para definir qual o feedback mais ade-
quado à situação e à pessoal ao qual se refere.
A forma como a organização se comunica com seus colaboradores internos, consequentemente,
será a forma como seus colaboradores internos se comunicarão com os clientes. É a imagem da organi-
zação que está em risco em virtude de programa de comunicação ineficaz.
Analisar como o componente estratégico na administração de recursos humanos está sendo cada
vez mais valorizado no ambiente organizacional pós-moderno pressupõe percebermos e relacionarmos
as principais contribuições das teorias humanísticas para esse processo. Sendo assim, vamos explanar
sobre essas teorias e relacionar suas principais contribuições para essa nova visão do ser humanos no
ambiente organizacional.
Para visualizarmos essas mudanças que ocorreram no ambiente organizacional, analise o quadro abaixo:
Modernidade Pós-modernidade
Missão, objetivos, estratégias e funções principais Especialização Difusão
Alinhamento Funcional Burocracia Democracia
Hierarquia Mercado
Coordenação e controle Em organizações
Disempowerment Empowerment
Em volta das organizações
Laissez faire Industry policy
Descentralização e papel dos relacionamentos Extra Intra
organizacional organizacional
ADMINISTRAÇÃO 15
Habilidade formada Inflexibilidade Flexibilidade
Planejamento e comunicação Técnicas curto prazo Técnicas longo prazo
Relação com desempenho e recompensa Individualidade Coletividade
Liderança Desconfiança Confiança
Fonte: Adaptado de McAuley; Duberley; e Johnson (2007, p. 230) baseando-se em Clegg apud Marchiori (2008, p. 41)
Curiosidade
Kurt Lewin foi o fundador da Psicologia Social, atuou como Professor da Universidade de
Cornell e de Iowa. A Psicologia Social surgiu para fazer uma ponte entre os fundamentos da Psi-
cologia e as Ciências Sociais.
Vale destacar principalmente como a experiência de Hawthorne contribuiu para a adoção de estra-
tégias diferenciadas na relação estabelecida entre: organização – colaboradores.
Teoria Comportamental
No processo natural de evolução do pensamento e percepção do ser humano no ambiente orga-
nizacional, primeiramente ensejado pelos estudos da Teoria das Relações Humanas, a Teoria Comporta-
mental vem acrescentar novos conceitos sobre a administração de recursos humanos nas organizações.
A Teoria Comportamental também é conhecida como Teoria Behaviorista e vem propor mudança de
concepção sobre a imposição de formas de trabalho embasadas em prescrições, normas e procedimentos.
O foco da Teoria Comportamental é direcionar o olhar sobre o comportamento
individual, e consequentemente, a formação do comportamento organizacional. Nesse ponto, a essa
Teoria traz a corroboração da Teoria das Necessidades de Maslow com seus estudos sobre
Motivação para estudar como esse processo tem influências nos resultados organizacionais. Também
abordou a Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Dessa forma, podemos perceber a mudança estratégica de visualizar o ser humano no ambiente
organizacional, visto que, buscou-se analisar com profundidade aspectos humanos e individuais e sua
influência na produtividade dos colaboradores.
ADMINISTRAÇÃO 17
Gerindo pessoas estrategicamente
Na atualidade, com as contribuições das Teorias já estudadas e outras que surgem contribuindo
para expandir modelos de gestão cada vez mais voltados para pessoas.
Assim, falar em contemporaneidade na administração de recursos humanos é falar na gerência es-
tratégica de pessoas. Como gerir estrategicamente as pessoas no ambiente organizacional para estes como
indivíduos e a organização como um todos atinjam seus objetivos.
As estratégias utilizadas são:
- A implantação de programas de qualidade de vida, visando proporcionar ao colaborador um
ambiente saudável para o desenvolvimento de suas atividades.
- A remuneração com participação nos lucros, que é uma forma de motivar seus colaboradores
a atingirem resultados, visto que, estes também irão ser revertidos para eles.
- A flexibilidade nos horários de trabalhos, principalmente as empresas que trabalham
com pesquisa e desenvolvimento, já que, pressupõe o trabalho no campo da criatividade.
- A atenção à higiene e segurança no trabalho com a implantação de programa de adequação ergo-
nômica do ambiente de trabalho, proporcionando mais conforto e segurança ao colaborador.
Essas e outras estratégias utilizadas pelas organizações atualmente visa proporcionar a junção entre a
satisfação do colaborador e o alcance dos objetivos organizacionais – gestão estratégica de recursos humanos.
Atividades
Complementares
1. Fale sobre o processo evolutivo do ser humano nas organizações.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A CONCEPÇÃO DE ESTRATÉGIA: O
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DO RH
O primeiro ponto para a introdução de uma gestão estratégica nas organizações é conceber o que
estratégia e suas contribuições para um modelo de gestão.
Quando refletimos sobre estratégia imaginamos a definição de etapas que são definidas para atingir
algum objetivo. Mas, não basta só definir bem as etapas, é importante também executá-las com eficiência
e eficácia – muito mais importante que fazer as coisas bem é realizar as coisas certas (Peter Drucker, 1994).
Ou seja, é um passo muito importante definir as estratégias (etapas) para alcançar determinado
objetivo, mas o foco deve ser também executar cada etapa dessa estratégia, com efeito.
Segundo Oliveira (2004, p.08),
A palavra estratégia significa literalmente “a arte do general”, derivada do grego strate-
gos, que significa “chefe do exército” e, durante séculos, foi utilizada pelos militares significan-
do o caminho a ser dado a guerra, visando a vitória militar.
ADMINISTRAÇÃO 19
Dessa forma, podemos conceber com clareza o surgimento da estratégia organizacional e impor-
tância de ela ser executada com destreza.
CURIOSIDADE
É interessante notar que diversas teorias aplicadas à administração de empresas surgiram de
estratégicas utilizadas na gestão militar em guerras.
Como vimos nas definições de estratégia apresentadas, deve-se focar políticas, ações que norteiem
as atividades que organização realiza para alcançar sucesso organizacional.
PESSOAS
Relacionando com a estratégia de recursos humanos, podemos definir como: as ações, políticas, pla-
no de ação que proporcionará a gestão eficiente e eficaz de seres humanos no ambiente organizacional.
De acordo com Mascarenhas (2008, p.11), o planejamento estratégico de recursos humanos deve
adquirir três perspectivas:
Estes são três questionamentos básicos quando falamos sobre estratégia de recursos humanos, pois
aborda pontos-chaves: pessoas, perfil da força de trabalho e modelo de gestão.
CURIOSIDADE
Você sabe a definição de objetivo estratégico? Vamos ver... Objetivo estratégico “define pre-
cisamente a meta pretendida de modo que cada gerente possa elaborar detalhados planos de traba-
lho para garantir o cumprimento da meta.” (Organização Internacional do Trabalho, 2008, p. 35)
Sendo assim, a área de administração de recursos humanos deve compartilhar todo o processo de
planejamento estratégico organizacional, para que as estratégias adotadas na gestão estratégica de recur-
sos humanos estejam alinhadas à missão e visão da organização.
A estratégia definida terá impacto direto nos resultados obtidos. Para que possamos compreender
esse processo, vamos analisar a tabela a seguir.
Como podemos perceber na tabela acima o comportamento assumido tem influência direta efeitos
ADMINISTRAÇÃO 21
alcançados. Uma organização deve definir com clareza seus objetivos estratégicos para que área de admi-
nistração de recursos humanos acompanhe o alinhamento estratégico traçado.
E para que a área de gestão estratégica de pessoas defina com clareza seus objetivos, deve estar
atenta ao seguinte aspecto – para que um objetivo estratégico seja bem delineado é preciso que ele seja:
- Específico: que os objetivos especifiquem os resultados que desejam alcançar.
- Mensuráveis: que seja possível medir o nível de cumprimento do objetivo estabelecido.
- Alcançáveis: que o objetivo seja possível e atingível.
- Realista: será possível atingir os objetivos com os recursos disponíveis?
- Associados ao Tempo: definir claramente quando deve ser alcançado os objetivos fixados.
Seguindo essas etapas, a área de administração de recursos humanos conseguirá tranquilamente defi-
nir as melhores estratégias de gestão de pessoas para o desenvolvimento das atividades organizacionais.
A depender dos encaminhamentos definidos pela gestão estratégica de recursos humanos e com os
resultados obtidos, diversos cenários podem ser apresentados, e diante disso a área de recursos humano
pode adotar „rituais‟ de adequação dos colaboradores a filosofia estratégica da organização.
Dessa forma, unindo a definição do ritual ideal à o nível organizacional e a estratégia operacional
aplicada, podemos assim, alinhar a estratégia organizacional e de recursos humanos focando no aspectos
organizacionais de competitividade e lucratividade.
ADMINISTRAÇÃO 23
A organização no dia-a-dia de atividades constrói naturalmente constrói conhecimento, fruto do
aprendizado adquirido com os acertos e erros na execução de tarefas. No entanto, sabemos que uma
organização deve minimizar ao máximo o índice de erros, visto que, um erro, diante da competitividade
voraz do mercado pode ocasionar danos seríssimos à organização.
O primeiro passo para que uma organização estabeleça a cultura do aprendizado é preciso quebrar
paradigmas, abrir-se a ouvir seus colaboradores e aprender com exemplos que o mercado demonstra.
Segundo Naddeo (2008, p.11) “paradigma (do grego Parádeigma) significa modelo. É
um padrão, um conjunto de valores, uma teoria, que serve, por um determinado período de tempo,
como embasamento para justificar uma série de eventos.”
Uma organização que pretende adotar a postura de aprender continuamente com suas atividades
visando melhorar continuamente seus métodos, técnicas e relacionamentos no ambiente de trabalho,
deve analisar seus paradigmas, e sendo necessário, rompê-los.
E como definir o paradigma no qual a organização está inserida. Perpassamos pelos paradigmas
cartesiano e estamos agora diante do chamado “novo paradigma”.
- Paradigma cartesiano: originado pelas idéias de René Descartes definia que todo pensamento
deveria ser estruturado de forma ordenada por meio de análise, verificação e enumeração de
parâmetros estabelecidos. Dessa forma, todos os eventos deveriam ser analisados minuciosa-
mente analisando sua veracidade e sua possibilidade de justificativa.
CURIOSIDADE
René Descartes (1596-1650) foi filósofo, físico e matemático francês, sendo
reconhecido principalmente por seus estudos realizados na área científica. Ficou conhecido o
fundado da “filo- sofia moderna” e também, “o pai da matemática moderna”. Alguns
pensadores afirma que inau- gurou o “racionalismo”.
APRENDER A APRENDER
As organizações necessitam apreender esse conceito do “aprender a aprender”, com os sucessos, e
também com os fracassos. E para que uma organização tenha noção do seu potencial, é interessante que
esta saiba o reconhecer seus pontos fracos e fortes.
Uma ferramenta que contribui sobremaneira para que a organização dimensione os pontos que
precisam reforçar e pontos que necessita enaltecer, é análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas,
Ameaças), muito utilizada na elaboração do planejamento estratégico organizacional. A análise FOFA
aborda a diferenciação entre fatores internos e externos que influenciam a organização.
ADMINISTRAÇÃO 25
Quando falamos sobre aprendizagem organizacional, é interessante diferenciarmos dois processos
que ocorrem concomitantemente, que são: a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional.
- A aprendizagem individual é afeita aos métodos realizados pelo ser humanos para adquirir
novos conhecimentos e desenvolver competências. “Nesse ponto, destacamos aspectos rela-
cionados à memorização, desenvolvimento cognitivo, e também à inteligência emocional.”
CURIOSIDADE
Inteligência Emocional é um conceito disseminado pela Psicologia que relaciona e expõe a ca-
pacidade do ser humano de reconhecer seus próprios sentimentos, limites e também os das pessoas
com as quais se relaciona, proporcionando maior facilidade no relacionamento intra e interpessoal.
SOCIOLOGIA DO TRABALHO
Para que possamos fazer a análise da interação social existente no ambiente organizacional é inte-
ressante identificarmos os fatores que compõem o complexo interativo de uma organização.
FATORES IDENTIFICAÇÃO
Quem? Seres humanos.
O que? Relações do trabalho; administração,
produção, controle, execução, profissão,
grupos, associações.
Onde? Organizações – empresa.
Quando? História/hoje: dimensão temporal.
Por quê? Porque das relações do trabalho na empresa
advém as condições para sobrevivência,
bem-estar, atendimento e promoção da
demanda de produtos, lucro, crescimento
e expansão da empresa.
Como? Com estrutura e organização.
Com que meios? Com recursos humanos, instrumentais,
financeiros, materiais, técnicos, voltados para
todas as fases da produção, visando atender
ao consumo e promovê-lo.
Fonte: Adaptado de Castro (2009, p. 30)
TIPO REALIZAÇÃO
Direto Sem intermediário, face a face
Indireto Com intermediário
Primário Com envolvimento total
Secundário Com envolvimento parcial
ADMINISTRAÇÃO 27
Categórico Por meio de estereótipos
Simpático Confirma ou rejeita o estereótipo
Fonte: Adaptado de Castro (2009, p. 40)
TIPO REALIZAÇÃO
Cooperação Aproxima os indivíduos na ação conjunta ou
no parcelamento de tarefas, visando ao
objetivo proposto.
Competição Luta inconsciente e contínua contra oponente
não individualizado, objetivando bens
ecológicos e econômicos.
Conflito Luta consciente e intermitente pela
conquista de status.
Acomodação Solução provisória do conflito.
Assimilação Solução definitiva do conflito.
Fonte: Adaptado de Castro (2009, p.41)
Assim, podemos perceber com o primeiro social estabelecido na organização pode desenca-
dear processos sociais diferenciados. A área de recursos humanos deve sempre promover processos
sociais de cooperação – que busca incentivar os indivíduos a desenvolverem atividades em grupo
-, mas, sabemos que em determinado momentos o incentivo ao processo social de competição, no
entanto, atendendo ao aspecto de que ele deve ser „consciente”, ou seja, promover a competitividade
saudável entre os colaboradores.
CURIOSIDADE
Organização é o conjunto das relações entre os membros de um grupo – e entre grupos –
conformado com uma estrutura. O grupo organizado compreende valores, padrões, modelos e
normas que embasam o comportamento de seus membros. CASTRO, 2009: 49)
ASSUNTOS ORGANIZACIONAIS
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
BENEFÍCIOS OFERECIDOS
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
2. Dias de pagamento e de atendimento salariais
ADMINISTRAÇÃO 29
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
RELACIONAMENTO
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
DEVERES DO NOVO PARTICIPANTE
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
2. Visão geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008:187)
Trabalho e Lazer
Quando abordamos as relações sociais estabelecidas nas organizações, vale ressaltar uma tendência
pós-moderna que é também a relação trabalho e lazer. Como já falamos, na atualidade outros aspectos
estão sendo considerados pela gestão estratégica de recursos humanos, somado isso podemos citar o
lazer como um desses fatores.
A associação que fazemos ao trabalho é de: obrigação, esforço e desgaste físico, mental e emocio-
nal. A depender de como são estabelecidas as relações sociais de trabalho o tempo livre – o lazer – é mo-
mento ainda mais esperado pelo colaborador. Não é só um momento de relaxamento, mas sim, o ocasião
em que o colaborador imagina-se “livre” da organização.
TRABALHO LAZER
Atividades nas quais o esforço é dirigido Descanso
para produção de bens e serviços
Desenvolver-se em lugar determinado Diversão
Contar com tempo determinado para Participação em atividades sociais que
execução contribuem para o desenvolvimento cultural,
artístico, cívico, enfim, da personalidade
Fonte: Adaptado de Castro (2009, p. 212)
Vale assim, ressaltar o destaque que essas funções sociais desempenham na vida do indivíduo, ca-
bendo a área de recursos humanos perceber a função social do trabalho e do lazer e como essa relação
influencia o desempenho do colaborador.
Diante dos diversos temas que já abordamos até o momento, vale destacar que na gestão estratégica
de recursos humanos é importante que falemos sobre a governança corporativa; já que, a governança é
fator crítico nas organizações.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (2008, p 11),
[...] a boa governança reforça a capacidade das organizações de representar os interesses
dos seus membros, com credibilidade e eficácia, e impacta positivamente sua capacidade de
crescer e desenvolver-se.”
Sendo assim, a governança se constitui em fator estratégico para que a organização desenvolva
suas atividades embasada em modelos de gestão que promovam a confiança tantos dos colaboradores
internos quanto dos clientes.
Segundo Nascimento, Bianchi e Terra (2007, p.08) apud Rocha (2009, p.04),
A governança corporativa é um conjunto de mecanismos que serve para monitorar, por
meio deste controle, a gestão e o desempenho das organizações; ou ainda, pode ser definida
como uma forma de esforço contínuo em alinhar os objetivos das alta administração aos interes-
ses dos acionistas ou proprietários, pela adoção de práticas mais eficazes de monitoramento.
A governança corporativa é uma ferramenta que visa contribuir para o acompanhamento da gestão
estratégica organizacional, ou seja, como já falamos, não é só importante definir as estratégias, mas tam-
bém, e principalmente, o monitoramento das ações organizacionais estabelecidas.
Nesse sentido, a governança corporativa pressupõe o envolvimento dos stakeholders, todos os
agentes envolvidos num processo produtivo organizacional, como forma de promover a interação e o
alcance dos objetivos conjuntos.
Almeida (2001) apud Rocha (2009, p.04) corrobora,
Tradicionalmente a governança corporativa se preocupou em resolver conflitos de inte-
resse entre administradores e acionistas. Entretanto, os conflitos de interesse ocorrem também
entre uma gama mais ampla de agentes, os stakeholders.[...] Assim, a governança corporativa
possui como desafio minimizar os potenciais conflitos de interesse entre agentes.
Assim, as organizações buscando implantar a governança corporativa pode seguir como estratégias
ADMINISTRAÇÃO 31
para sua implantação a formação de conselhos e comitês de gestão. Essa formação contribui para que as
informações sejam disseminadas de forma mais igualitária e com transparência.
- Conselho: tem como função o aconselhamento nas decisões estratégicas da organização, fa-
zendo análise de desempenho organizacional, estabelecendo orientações para implantação de
novas linhas estratégicas e aprovando a entrada de novos membros.
- Comitês: uma organização pode determinar a formação de diversos comitês cada um com
foco determinado. Sua principal função é ajudar o conselho a cumprir suas responsabilida-
des, envolvendo o desenvolvimento de decisões políticas.
Universidade Corporativa
Com a importância do constante aprimoramento dos processos produtivos e consequentemente
dos colaboradores, algumas organizações já desenvolvem programas de treinamento e desenvolvimento,
visando manter seus colaboradores atualizados com as novas ferramentas que possibilitem a melhor exe-
cução de suas atividades.
Sabemos também, que a capacitação dos colaboradores de uma organização deve focar um pro-
cesso contínuo e planejado. Qual o objetivo estratégico da organização e nesse aspecto, analisar se os
colaboradores podem adotar essa postura – se estão preparados para tal.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
+
DESENVOLVIMENTO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
ORGANIZACIONAL
=
DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR
De acordo com Gouveia e Trigo (2004), a educação corporativa tem como principais caracterís-
ticas: ser pró-ativa, organizar-se de forma centralizada, dirigir-se a setores específicos, preocupa-se em
aprofundar formas de ação, e tem como metas a elaboração e democratização do conhecimento e estí-
mulo da aprendizagem organizacional.
Já a universidade corporativa, como afirma Gouveia e Trigo (2004), deve estar atenta aos seguintes
aspectos: integrar os objetivos de desenvolvimento da formação definidos às necessidades estratégicas da or-
ganização, envolver os colaboradores, líderes e gestores, considerar a formação dos colaboradores um proce-
dimento estratégico contínuo, e também, desenvolver alianças com outras instituições de Ensino Superior.
Pacheco (2005:104) destaca pontos importantes para a serem considerados na constituição de uma
Universidade Corporativa.
Ser estratégica; desenvolver a empregabilidade dos colaboradores; assegurar vantagem
competitiva por meio do desenvolvimento dos seus profissionais; ter uma organização e atua-
ção proativas; catalisar as ações; buscar o aprendizado organizacional; transformar-se em cen-
tro de resultados; propiciar a educação continuada; ter o papel de facilitador e multiplicados; e
dar sentido ás ações de capacitação e desenvolvimento.
Assim, a Universidade Corporativa desempenha papel chave em uma organização que preze pelo
ADMINISTRAÇÃO 33
desenvolvimento de seus colaboradores, ressaltando que caracteristicamente as universidades corporati-
vas são dirigidas pela área de recursos humanos da organização.
Esses princípios importantes quando a área de recursos humanos de uma organização propõe a
criação de uma Universidade Corporativa, abordando de forma clara para direção da empresa as estraté-
gias a serem adotadas para atendimento aos princípios propostos.
Atividades
Complementares
1. Qual a relação estabelecida entre estratégia organizacional e a gestão estratégica
de recursos humanos?
ADMINISTRAÇÃO 35
O PROFISSIONAL, AS
ORGANIZAÇÕES E O
MERCADO DE TRABALHO NA
CONTEMPORANEIDADE
O PROFISSIONAL, AS ORGANIZAÇÕES
E O MERCADO DE TRABALHO NA
CONTEMPORANEIDADE
GESTÃO DE MUDANÇAS
Já abordamos alguns temas importantes para a gestão estratégica de recursos humanos nas organi-
zações. Vale ressaltar, que analisamos a importância de compreender o processo evolutivo do ser humano
e suas relações, a comunicação como ferramenta organizacional, enfim, conteúdos que ensejam o quão é
importante gerir mudanças.
Nesse sentido, as organizações estão inseridas em um cenário em constante mudança, como cor-
robora Naddeo (2008, p. 63), quando afirma que,
Num mercado competitivo como o dos dias de hoje, não é mais possível garantir que
um produto ou o serviço de uma empresa seja o melhor do seu segmento por muito tempo.
Também não é mais suficiente saber que o cliente está satisfeito com o que a empresa tem lhe
oferecido para ter garantia de boa margem de lucro ao final de um período.
Percebamos então, o quão é importante a gestão de mudanças para uma organização, visto que,
seus resultados impactam diretamente na competitividade e lucratividade de uma organização.
Lima (2003: 20) aponta “a relevância do componente comportamental individual para o conceito
de mudança, e a importância da interação deste com os componentes “estrutura”, “tecnologia” e “es-
tratégia”. Interessante o quanto é importante, no âmbito da gestão de mudança, focar o “olhar” para o
“fator humano, o “indivíduo” como centro desse processo.
Araújo (1982:24) apud Lima (2003, p.20), conceitua mudança como:
Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal in-
terno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão da administração superior,
e atinja integradamente os componentes, estrutural, tecnológico e estratégico.
Ainda como corrobora Rodriguez (org.) (2005, p. 51), “mudança é algo intensamente pessoal. Para
que a mudança ocorra em qualquer organização, cada indivíduo deve pensar, sentir e fazer algo diferente.
Assim, vamos imaginar como a gestão estratégica de recursos humanos pode contribuir para o
sucesso no gerenciamento de uma crise, por exemplo. Temos considerar como primeiro aspecto, a im-
portância da comunicação, principalmente a comunicação com transparência. Sugerimos os seguintes
para uma boa gestão da mudança:
1. Comunicar claramente a situação – a crise em que a organização está inserida;
2. Convocar os colaboradores para comunicar a gravidade da crise;
3. Definir a ações a serem efetuadas para minimizar os efeitos da crise;
4. Definir os responsáveis pela execução das ações delineadas;
5. Deixar todos os envolvidos no processo ciente dos acontecimentos.
Esses são cinco, os passos básicos para que a gestão da mudança na organização seja enfrentada
com equilíbrio e clareza para todos os componentes organizacionais.
Para contribuir vamos conhecer mais algumas definições de mudança organizacional.
ADMINISTRAÇÃO 37
Atividades intencionais proativas e direcionadas, para Robbins (1999)
obtenção das metas organizacionais.
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma
lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas Nadler et alii (1994)
pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
Alteração significativa, articulada, planejada e
operacionalizada por pessoal interno ou externo à
organização, que tenha o apoio e supervisão da administração Araújo (1982)
superior, e atinja integradamente os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.
Com as definições apresentadas, podemos perceber que as mudanças podem vir tanto do ambiente
interno quanto do ambiente externo. A gestão da mudança também perpassa por administrar mudanças
planejadas a serem implantadas no ambiente organizacional.
E para que possamos expandir essa percepção dos variados tipos de mudanças organizacionais,
vamos analisar o quadro abaixo.
Como corrobora Kotter (1996) apud Mascarenhas (2008:225), quando aborda a mudança organi-
zacional em oito etapas.
ADMINISTRAÇÃO 39
5. EMPODERAR A AÇÃO
- Livrar-se de obstáculos.
- Mudar os sistemas e as estruturas que solapam a nova visão.
- Encorajar a tomada de risco e as idéias, ações e atividades não-tradicionais.
6. GERAR GANHOS DE CURTO PRAZO
- Planejar aperfeiçoamentos visíveis no desempenho, ou “vitórias”.
- Criar essas “vitórias”.
- Reconhecer e recompensar visivelmente as pessoas que viabilizam tais “vitórias”.
7. CONSOLIDAR A EVOLUÇÃO E PRODUZIR MAIS
- Usar a credibilidade aumentada para transformar todos os sistemas, estruturas e políticas
que não estejam alinhadas à nova visão.
- Contratar, promover e desenvolver pessoas que possam implementar a nova visão.
- Revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudanças.
8. ANCORAR AS NOVIDADES NA CULTURA
- Criar melhor desempenho por meio de comportamentos orientados aos clientes
e à produtividade.
- Articular as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional.
- Desenvolver meios para garantir o desenvolvimento e a sucessão da liderança.
Interessante notar que, não basta apenas sabermos gerir uma mudança, defini-la, mas também,
compreender que tipo de mudança a organização está passando. Por quê? Vamos analisar:
- A área de recursos humanos necessita ter noção de que posição está ocupando, principalmen-
te em níveis de maturidade empresarial;
- A área de recursos humanos precisa, em conjunto com a alta gerência, conhecer que tipo de
mudança a organização está enfrentando, para;
- Definir quais serão as melhores estratégias para superar e gerir de forma otimizada o processo
de mudança.
40 FTC
FT EAD | Estratégia de Recursos Humanos
A gestão de competências pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que al-
meja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e
desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais.
ADMINISTRAÇÃO 41
sejam revertidas em resultados. Então, vale ressaltar que a área de recursos humanos desempenha esse
papel estratégico de articular a(s) competência(s) organizacional(ais).
Assim, a gestão estratégica de recursos humanos deve pensar em instrumentos, ferramentas e ações que
possibilitem a valorização das competências dos seus colaboradores e consequentemente da competência or-
ganizacional. Um exemplo de ambiente propício para isso é a empresa criar uma área de Pesquisa e Desenvolvi-
mento, que possibilita principalmente também, o estudo e aprimoramento das competências organizacionais.
E sobre as estratégias utilizadas pela gestão de recursos humanos nas organizações que busca valo-
rizar suas competências, apresenta-se a remuneração por competência.
CAPITAL INTELECTUAL
Falamos em gestão da mudança e as possíveis formas de gerenciamento desse processo. Vale desta-
car, o quão é importante a gestão estratégica dos recursos humanos na administração dos procedimentos
necessários à superação de possíveis situações de crises.
Nesse ínterim, é imprescindível, ressaltar o papel das pessoas nesse processo definirem
qual o capital intelectual construído pela organização para que possa lidar não somente com crises,
mas com projetos de expansão, dentre outros.
Pensar sobre a construção do capital intelectual da organização é atualmente, uma preocupação imi-
nente. Mas, para falarmos em capital intelectual e importante compreender o conceito de conhecimento.
Como afirma Chiavenato (2008:52) “o conhecimento é o saber. Constitui o resultado de aprender
a aprender, aprender continuamente e o conhecimento é a moeda do século XXI.”
Sendo assim, o conhecimento pode subdivido em:
- Explícito: como afirma Chiavenato (2008, p.399) é o conhecimento “objetivo,
claramente descritível e possível de ser codificado em documentos, práticas e treinamento”.
- Tácito: (idid., p.399) é o conhecimento “altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar,
documentar ou ensinar aos outros.”
É importante destacar que conhecimento organizacional deve ser explícito, para que
seja
possível documentar as normas, procedimentos e aprendizados adquiridos com as experiências do
cotidiano organizacional.
Naturalmente compreendemos que em determinados momentos o conhecimento disseminado no
ADMINISTRAÇÃO 43
ambiente seja tácito, no entanto, o foco das organizações através da área de recursos humanos é transfor-
mar o conhecimento tácito produzido na organização em conhecimento explícito.
Conhecimento Conhecimento
Organizacional Individual
Conhecimento Conhecimento
Explícito Tácito
Então, para compor o capital intelectual organizacional é importante visar os aspectos apresenta-
dos na figura e a inter-relação existente entre ele nas relações estabelecidas no ambiente organizacional.
Como afirma Bautzer (2006:03),
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual a partir
do momento em que passa a agregar valor aos produtos/serviços da organização, ou seja, a
partir do processo de socialização do conhecimento. E esse capital é, em alguns casos, mas
valioso do que o próprio capital humano.
Conectar esses capitais que compõe o capital intelectual da organização proporciona a área de recursos hu-
manos definir as melhores estratégias de relacionamento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
CAPITAL ESPIRITUAL
Seguindo essa abordagem contemporânea sobre a gestão de capitais intangíveis na organização,
vamos abordar um tema recente na literatura, mas altamente comentado entre teóricos das organizações.
Que é o capital espiritual.
É perceptível atualmente que o tema espiritualidade, em seu conceito de ligação com alguma
energia superior, independente de religião está cada vez mais em voga. No ambiente organizacional
não está sendo diferente.
Como já citamos, as pessoas estão procurando organizações nas quais desejam trabalhar, que te-
nham relação com ações de responsabilidade social e ambiental, que promovam também a qualidade de
vida, e que principalmente, não fuja aos seus princípios de ética e moral.
Em conseqüência desses aspectos que teóricos trazem o tema capital espiritual como forma
de despertar esse debate, e sobretudo, pensarmos sobre qual o papel da área de recursos humanos
diante dessa tendência.
Destacamos a compreensão das características individuais e inerentes do ser humano,
e não fugindo à regra, abordar as relações entre colaboradores no ambiente organizacional, também
é hoje, falar em espiritualidade.
ADMINISTRAÇÃO 45
GESTÃO DA DIVERSIDADE
Sendo assim, é importante destacar o conceito de diversidade. Para o Dicionário Aurélio (2000, p.
242) é a “multiplicidade de coisas diversas”. Essas são as organizações, esses múltiplos olhares, percep-
ções e formas de conceber as ações organizacionais.
Desenvolver estratégias voltadas à gestão da diversidade é propor à organização:
- Compreender o ambiente externo que é um espelho da diversidade intra-organizacional.
- Analisar o perfil da organização, enquanto colaboradores, políticas de gestão e relacionamento;
- Definir qual será o plano de gestão da diversidade organizacional e que aspectos serão valorizados.
- Disseminar os aspectos da diversidade valorizados pela organização.
Utilizando essas estratégias a gestão da diversidade abarca os pontos primordiais no processo de integra-
ção organizacional. Assim, uma proposta disseminada atualmente é a concepção de equipes de trabalho, onde se
busca unir numa mesma equipe perfis diferenciados de colaboradores e assim desenvolver atividades comuns.
De acordo Mascarenhas (2008:261) pode-se conceituar equipes de trabalho como,
Uma instância social que integra os indivíduos à organização. Segundo definições co-
muns, esta seria composta por duas ou mais pessoas com papéis mais ou menos determinados,
porém interdependentes, com objetivos comuns e, frequentemente, temporários.
E para organizações que ampliam essa concepção de equipes de trabalho, já existe o conceito com-
plementar de comunidades de prática.
Reúne informalmente indivíduos (de uma ou mais organizações) que
compartilham interesses em comum e estão expostos a uma problemática para a qual buscam
continuamente por soluções por meio da integração de seus conhecimentos.
As comunidades de prática pressupõem uma ação mais estendida das equipes de trabalho e são
percebidas comumente em organizações que praticam pesquisa e desenvolvimento, pois, a interação com
a sociedade, organizações não-governamentais, instituições governamentais, dentre outras,
expandem essa perspectiva de atuação organizacional.
Portanto, podemos apresentar um modelo genérico de gestão da diversidade que pode contribuir
para que a organização estabeleça estratégias adequadas á sua realidade.
Fonte: Adaptado de Pereira e Hanashiro (2007. p.11) apud Mascarenhas (2008, p. 269)
Dessa maneira, de acordo com o modelo de gestão organizacional a empresa pode optar como vai
gerir a diversidade no ambiente de trabalho se: valorizando as diferenças, ou apenas buscando a dissolu-
ção das diferenças. E assim, em conjunto com a área de recursos humanos definir as estratégias a serem
elaboradas para cada situação.
ADMINISTRAÇÃO 47
Atividades
Complementares
1. Como a gestão da mudança pode contribuir para a organização lidar com situações
de instabilidade?
3. Como você percebe as contribuições das novas visões sobre o capital intelectual na
gestão estratégica de recursos humanos?
4. Como você percebe o surgimento do conceito de capital espiritual para gestão estra-
tégica de recursos humanos nas organizações?
COACHING E MENTORING
Abordando as novas tendências nas relações de trabalho e forma como as pessoas estão direcio-
nando suas vidas profissionais, surge os conceitos de coaching e mentoring. E nas organizações a administra-
ção de carreira como forma de proporcionar aos colaboradores o acompanhamento de sua carreira.
O mentoring torna-se uma extensão do coaching no sentido de, terminado um processo de orien-
tação com determinado colaborador (tutelado) alguns coaching, em virtude da aproximação criada com
o colaborador, estende, ainda que informalmente, esse processo de aconselhamento do seu tutelado,
tornando-se assim, seu mentor.
ADMINISTRAÇÃO 49
De acordo com Souza (2008, p.03) o metoring,
É um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreira pessoal, de
forma técnica, emocional e estratégica com o objetivo de ajudar um determinado profissional
a alcançar seus resultados da melhor forma possível.
Como é uma tendência contemporânea das organizações buscarem cada vez mais formas de pro-
porcionar aos seus colaboradores possibilidades de crescimento pessoal e profissional.
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA
Seguindo essas etapas, o profissional já pode estabelecer uma linha de ação para que a administra-
ção de sua carreira aconteça de forma eficaz e efetiva. E a organização? Como pode contribuir?
A área de recursos humanos pode estabelecer estratégias de direcionamento de seus colaboradores.
Pode iniciar, indicando um coach ou mentor para que seu profissional possa ter um acompanhamento na or-
ganização. E ainda, estabelecer o plano de carreira baseado na descrição de cargos e salários da organização.
ADMINISTRAÇÃO 51
do para uma maior “solidez” organizacional; pois, diminui rotatividade de pessoal, que é um dos fatores
que mais prejudica a produtividade organizacional
Um modelo atualmente bastante utilizado, principalmente, pelas grandes organizações para ava-
liar o desempenho individual e organizacional é o: método de avaliação 360º, também conhecido como
avaliação em rede.
De acordo com Chivenato (2008, p.261), a avaliação 360º, “refere-se ao contexto geral que envolve
cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma forma de interação com o avaliado”.
A avaliação 360º pressupõe não só uma avaliação dos colaboradores, mas acaba
abarcando uma avaliação organizacional, visto que, envolve todos os componentes e setores da
organização, ver figura 6 na página 51.
Dessa maneira, a avaliação 360º implica relacionar todos os envolvidos num processo produtivo,
sendo que, cada um vai se auto-avaliar e ser avaliar os outros. Ela pode ser realizada através de formulá-
rios de entrevista impressos, ou também, um formulário digital que seja disponibilizado na intranet.
Vale ressaltar, que em qualquer processo de avaliação organizacional, e principalmente, a avaliação
360º é imprescindível que a área de recursos humanos comunique claramente o processo que será im-
plantado e qual o seu objetivo. Assim, num é importante destacar:
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Figura 6: Adaptado de Chiavenato (2008:261)
Precisa-se desmitificar para os colaboradores o processo de avaliação apenas como uma forma de
detectar as falhas, e assim, definir quem será demitido ou admitido. Cabe a área de recursos humanos
com as estratégias citadas incutirem na cultura organizacional, como uma ferramenta que proporcione o
crescimento individual e coletivo.
De acordo com Braga et. al. (2007, p.06),
Um programa formal de avaliação de desempenho tem como princípios objetivos: tor-
nar dinâmico o planejamento da empresa; conseguir melhorias na empresa voltadas à produ-
tividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e
financeiros; estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; obter o compro-
metimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa.
O momento de aplicação de uma avaliação de desempenho, a exemplo da avaliação 360º, propõe também
um momento que possibilita até mesmo, a revisão dos objetivos estratégicos da organização. Envolve analisar
os resultados na perspectiva de suas interações com clientes, fornecedores e instituições das diversas esferas.
ADMINISTRAÇÃO 53
No modelo apresentado por Keith Smith da Ohio State University Entension, são levados em con-
sideração num processo de avaliação 360º, os seguintes pontos:
- Cooperação;
- Comparecimento e produtividade;
- Iniciativa;
- Dependência;
- Atitude;
- Avaliação/julgamento;
- Habilidades específicas do trabalho;
- Comunicações (oral e escrita);
- Produtividade;
- Relacionamento interpessoal;
- Habilidades organizacionais;
- Segurança.
Esses pontos retratam os aspectos centrais de uma avaliação 360º, que busca abran-
ger as diversas perspectivas as quais as organizações e colaboradores estão envolvidos.
Podemos destacar como pontos positivos da avaliação 360º:
- A avaliação tem a concepção de diversas perspectivas.
- Possibilita melhor fluxo da informação na organização.
- Cria a cultura da auto-avaliação enquanto organização.
- Analisa também as relações ambiente interno x ambiente externo.
Nessa perspectiva de abordar as tendências em gestão estratégica de recursos humanos nas organiza-
ções, destacamos também a abordagem do Balanced ScoreCard e sua inter-relação com a gestão de pessoas.
É bastante relevante ao discutirmos sobre Balanced SocoreCard que uma organização para ter um
acompanhamento através dessa ferramenta:
- Ter elaborado um planejamento estratégico;
- Definir seus objetivos estratégicos;
- Estabelecer indicadores de avaliação;
- E conhecer as perspectivas de aplicação do Balanced ScoreCard.
Esses são alguns indicadores que atrelados e alinhados aos objetivos estratégicos contribuem para
que uma organização tenha sucesso. É muito importante ressaltar, que todas as outras perspectivas do
Balanced ScoreCard – finanças, clientes e processos internos - dependem do fator primordial de uma
organização – pessoas.
Ou seja, as pessoas definem como serão estabelecidos os demais indicadores nas outras perspecti-
vas, tornando assim, a aprendizagem/crescimento organizacional, um fator crítico.
Já sabemos que a gestão estratégica de recursos humanos é indispensável para as organizações que
estão atentas aos novos modelos de gestão de pessoas nas organizações. Cada vez mais, as ferramentas
antes apresentadas apenas em teoria estão sendo obrigadas a serem colocadas em prática para que seus
colaboradores permaneçam na organização.
ADMINISTRAÇÃO 55
Atividades
Complementares
recursos
humanos?
ADMINISTRAÇÃO 57
Habilidade: determina a aptidão para executar uma atividade especifica.
Informação: compilação, processamento e organização de dados para que seja transformada em
conhecimento para fins úteis.
Mercado: lugar onde são negociados produtos, serviços e atualmente se complementa com idéia
de lugar onde é negociado conhecimento.
Motivação: reunião de fatores psicológicos que direciona um indivíduo á execução de determinada
atividade.
Multidimensões: conjunto de diversas dimensões que se relacionam, se sobrepõem e se comple-
tam e interagem.
Organização formal: organização estabelecida e formada baseada em normas e princípios.
Organização informal: formação que ocorre naturalmente no ambiente organizacional principal-
mente por relações de afinidades.
Planejamento estratégico: ferramenta utilizada pelas organizações que busca definir quais serão
as ações organizações a curto, médio e longo prazo.
Recursos humanos: termo utilizado para designar o conjunto de pessoas que trabalham em uma
organização.
Remuneração: pagamento, gratificação e benefícios oferecidos ao indivíduo que tem estabelecida
a relação: empregado-empregador.
Subsistência: existir, a forma como as pessoas existem em determinado ambiente extraindo dele
os meios necessários para sua sobrevivência.
Ser humano: animal que compõe a espécie Homo sapiens, racional e que tem como principal ca-
racterística a habilidade de comunicar-se através de linguagem criada.
Stakeholders: todos os componentes da cadeia produtiva de uma organização – cliente, fornece-
dores, colaboradores, entre outros.
Tendências: que dá idéia de direção, encaminhamento. Nas relações de mercado, pode ser defini-
do como o que “vem por aí” em termos de produtos ou serviços.
Trabalho: atividade coordenada e remunerada desempenhada por indivíduo em uma organização.
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FTC - EAD
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