INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LOS CABOS

“Por una patria con sabiduría y espíritu de progreso”

“Propuesta del proceso administrativo para la empresa

MEDICABOS S. A, Cabo San Lucas. B.C.S”

PRESENTA:

Santos Chaves Diana

Sánchez Hernández Heidy

Alvarez Soto Ailyn Yamilet

Jiménez Almanza Enrique

DOCENTE:

LIC. Álvaro Gómez Rodríguez

Cabo San Lucas, B.C.S. A martes 16 de mayo 2017

Contenido
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 3
2. TÍTULO DEL PROYECTO ..................................................................................... 4
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................... 4
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................. 4
4.1 Objetivo general ..................................................................................................... 4
4.1 Objetivos especificos ................................................................................................... 5
5. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 5
6. MEDICABOS S.A ..................................................................................................... 6
6.1 Antecedentes ........................................................................................................... 6
6.2 Clase empresarial ................................................................................................... 7
6.4 Portafolio de productos ......................................................................................... 7
7. Proceso administrativo .............................................................................................. 8
7.1 Planeación ............................................................................................................... 8
7.2 Importancia de la planeación........................................................................... 9
7.3 Elementos de planeación ....................................................................................... 9
7.3.2 Visón........................................................................................................................ 10
7.3.3 Valores ..................................................................................................................... 11
7.3.4 Objetivos o metas .................................................................................................... 11
7.3.5 Estrategias................................................................................................................ 12
7.3.6 Tácticas .................................................................................................................... 12
7.3.7 Reglamento interior de trabajo ................................................................................ 13
7.3.8 Políticas de la empresa ............................................................................................ 13
7.3.9 Programas de trabajo ............................................................................................... 14
7.3.10 Procedimientos de operación .......................................................................... 15
7.3.11 Presupuestos .......................................................................................................... 16
7.2 ORGANIZACIÓN ............................................................................................... 17
7.3 Importancia de la organización .............................................................................. 17
7.4 Elementos de la organización ................................................................................ 17
7.4.1 División del trabajo ........................................................................................ 17
7.4.2 Jerarquización ................................................................................................. 18
7.4.3 Centralización y descentralización ................................................................. 18
7.4.4 Departamentalización ..................................................................................... 20
7.4.5 Estructuras de organización ............................................................................ 22
 7.4.6 Técnicas de organización................................................................................ 24
7.4.7 Manual de bienvenida..................................................................................... 27
7.4.8 Manual de políticas ......................................................................................... 28
7.4.9 Manual de organización.................................................................................. 30
7.4.10 Manual de procedimientos ............................................................................. 30
7.5 Integración ............................................................................................................. 33
7.6 Importancia de la integración................................................................................. 33
7.7 Elementos de la integración ................................................................................... 34
7.4 Dirección ............................................................................................................... 44
7.4.1 Importancia de la dirección ............................................................................ 45
7.4.2 Principios de la dirección ............................................................................... 46
7.4.3 Elementos de la dirección ............................................................................... 46

1. INTRODUCCIÓN

Se tiene como objetivo la propuesta de la estructura administrativa de la Mipyme

“Medicabos”, ya que, la estructura administrativa es un esquema formal que
representa los procesos de decisión y los procedimientos que conllevan a un
conjunto de personas y de recursos de la empresa, que están orientados a la
consecución de los objetivos determinados por la organización.

Se quiere realizar una división de trabajo, de las diferentes actividades que se tienen
que llevar a cabo dentro de la empresa para así conseguir los fines propuestos por
la organización. Concretándose así la coordinación de esas mismas actividades.

Este con el fin de asegurar que se cumplen las expectativas de sus clientes, siendo
este el proceso que garantiza el vínculo entre lo que esperan los clientes y usuarios
con los procesos a realizar para la correcta funcionalidad interna de la empresa, ya
que es necesario precisar las funciones que un colaborador o la misma organización
se centran.

Se creará para delegar el control administrativo sobre los recursos, tanto humanos,
como materiales y financieros de Medicabos, adaptándose a ella, hacia sus
necesidades.

2. TÍTULO DEL PROYECTO

Propuesta del proceso administrativo para la empresa

MEDICABOS S. A. ubicada en Cabo San Lucas, B.C.S

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La empresa distribuidaro de farmaceuticos medicabos carece de de un proceso
administrativo bien definido, presenta una falta de organizacion y de procesos sistematicos
segun la teorias administrativas.

4. OBJETIVOS DEL PROYECTO

4.1 Objetivo general

Proponer un proceso administrativo para la empresa MEDICABOS S.A ubicada en Cabo

San Lucas, B.C.S.
4.1 Objetivos especificos

 Elaborar la planeacion dedicada a la empresa MEDICABOS S.A ubicada en Cabo

San Lucas, B.C.S.
 Definir la organizacion para la empresa MEDICABOS S.A ubicada en Cabo San
Lucas, B.C.S.
 Establecer los proceso de integracion para la empresa MEDICABOS S.A ubicada
en Cabo San Lucas, B.C.S.
 Proponer etapa de direccion para la empresa MEDICABOS S.A ubicada en Cabo
San Lucas, B.C.S.
 Proponer herramientas de control para la empresa MEDICABOS S.A ubicada en
Cabo San Lucas, B.C.S.

5. JUSTIFICACIÓN

La presente investigación tiene como objetivo principal mejorar la estructura

administrativa de la Mipyme “Medicabos”, ya que, es de gran importancia para la
organización tener una clara definición de su propósito y de la forma en la que se
desarrollan las actividades para lograrlo, con el fin de tener un parámetro para
mejorar sus métodos y medir sus resultados. Esto puede ser útil para la empresa,
pues al ser una empresa que se encuentra en proceso de crecimiento, el
desarrollo de este proyecto le ayudará a lograr una administración eficiente de sus
recursos y a abordar los problemas de decisión a los que se enfrentan los
directivos de la organización en su día a día; en este aspecto, la administración
juega su papel en cuanto a los procesos que ofrece para descubrir, analizar y
resolver cada problema específicamente, entendiendo que la diversidad de las
situaciones a las que deben hacer frente los administradores es tan amplia que,
además de las técnicas se necesita de los conocimientos administrativos para
poder superarlos.

Es por ello que esta propuesta de modelo de estructura administrativa será de

utilidad en la medida que se vea como una herramienta de apoyo, ayudando
también a comprometerse con el éxito de la empresa.

6. MEDICABOS S.A

6.1 Antecedentes

Hace 30 años la empresa MEDICABOS S.A fue fundada por el señor Alberto Medina con
tan solo una edad de 19 años en la ciudad de Guadalajara, en un inicio solo se dedicaba a la
venta de medicamentos sin receta a pequeñas farmacias deforma minorista, no se
encontrataba sumerguido en el negocio puesto que no contaba con gandes conocimientos
sobre farmaceuticos.

Durante su estancia en la escuela superior conocio a una persona la cual despues de un

tiempo se convirtieron en grandes amigos, posteriormente formaron una pequeña sociedad
para el crecimiento del negocio de farmacéuticos.

Después de la de una larga estancia dentro del mercado lograron establecer estrechas
relaciones con las instituciones gubernamentales los cuales en la actualidad son su principal
cliente.
En la actualidad solo cuenta con una sucursal la cual se encuentra ubicada en Cabo San
Lucas B.C.S en la plaza tres vírgenes.

6.2 Clase empresarial

MEDICABOS, es una empresa cuya actividad económica principal se encuentra en la

venta y distribución de farmacéuticos a grandes y pequeñas organizaciones dedicada al
cuidado de la salud.

La estrategia de ventas de esta pequeña distribuidora frente a las grandes empresas

dedicadas a la misma activada es la otorgación de créditos de periodo más amplio,
dando prioridad de entrega a las organizaciones gubernamentales.

6.3 Sector económico

MEDICABOS S.A, pertenece al sector de los servicios o sector terciario, El cual

incluye todas las actividades que no producen bienes materiales de forma directa
sino que, son organizaciones que ofrecen servicios que satisfacen determinadas
necesidades de un sector en específico de la población. Incluye todo lo relacionado
al comercio, turismo, sanidad, actividad civil, ocio, entretenimiento, entre otros.

6.4 Portafolio de productos

 La organización se dedica a la distribución de medicamentos, su cartera de productos
está centrada en una gran variedad de medicamentos como, los medicamentos
controlados o no controlados, medicamentos genérico o de patente vencida, su calidad
es de la más alta dentro del mercado.

Pero físicamente para su exposición no cuentan con un catálogo que pueda ser enviada
a sus clientes o posibles clientes.

7. Proceso administrativo

7.1 Planeación

“Planeación. Selección de misiones y objetivos, así como las acciones para

lograrlos.” (Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice, 2008) Las organizaciones
con una buena planeación tienden a crecer, los principios considerados por Reyes
Ponce para garantizar una buena planeación son:

• El principio de la precisión: Los planes deben de ser claros y precisos.

• El principio de la flexibilidad: Debe de preparados para el cambio.
• El principio de la unidad de dirección: Todos esfuerzos o actividades
programadas deberán de tener un solo fin.
• El principio de rentabilidad: Todo plan deberá de tener un fin beneficioso
para la organización.
• El principio de la participación: Todo plan deberá de tener clara la
participación de cada uno de los miembros que actuaran en él.
7.2 Importancia de la planeación

“Consiste en el proceso para decidir acciones que deben realizarse en el futuro”

(Ponce, 1981), esto nos da a entender que la planeación es ver y plasmar a futuro
las acciones que se ejecutaran por el bien de la organización, “Planeación.
Selección de misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos.” (Harold
Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice, 2008), esta otra definición de planeación
aunque se puede apreciar una gran similitud, dado que ambas consideran a la
planeación como la etapa en la que se fijara el camino por donde se guiara a la
empresa mediante la plasmación de la misión y los objetivos que esta desea
cumplir.

Para Robbins la planeación es una “función administrativa que involucra la definición

de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de
planes para integrar y coordinar las actividades” (Coulter, 2014).

La planeación dentro del proceso administrativo es la segunda etapa siguiendo el

modelo propuesto por Agustín Reyes Ponce, esta es considera una etapa teórica
donde solo se plasmara lo ideal para la empresa u institución, pero dejando un
marguen para mejoras las cuales serán continuas, los planes deben de ser tan
flexibles como sea posibles, puesto que las empresas que desean sobrevivir en el
ambiente empresarial deben adaptarse a el cambio.
La gran importancia de la planeación según Reyes Ponce radica en el hecho en que
no se pude llevar a cabo una buena dirección se no se sabe adónde se dirige al
igual que no se puede controlar si no se tiene con que comparar.

7.3 Elementos de planeación

7.3.1 Misión
Misión según Harold Koontz es “la función o las tareas basicas de una empresa o
depencencia, o de cualquiera de sus partes” (Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark
Cannice, 2008) toda la operación y actividades de las empresas deben de llevar una
congruencia con su mision puesto que esta es el sentido de la organización, algunas
de las preguntas que debenran de ser contestadas con el simple hecho de leer y
comprender la mision de una espresa son: ¿Quiénes son?, ¿Qué se hacen?, ¿Por
qué lo hacen? y ¿Para quienes lo hacen?.

La importancia de la mision se encuentra en el hecho de que esta es el cimiento de

la empresa, supongamos que la empresa es un edificio si esta tiene un simiento
firme podra edificar un edificio enorme, pero si los cimientos fuecen debiles muy
probablemete el edificio caiga, solo pensemos en que posicion se encontraria una
empresa que no tiene bien definido quien es y que es lo que hace, muy
probablemente sea una empresa rentable, pero vacia de proposito, es ahí donde
radica la importancia de la misión empresarial.

7.3.2 Visón

Se puede definir como la situación futura en la que se quiere ver la empresa y que
básicamente deberá de contestar las preguntas ¿Cómo contribuye la empresa al
desarrollo de la sociedad?, ¿Cómo se quiere ver a la empresa en el futuro? y ¿Cuál
es la situación futura de nuestros clientes?

La visión de la empresa se podría considerar como uno de los pilares esenciales de

las empresas esta tiene como fin marcar el principal camino por el que se quiere
que la empresa avance esta será respaldada mediante el apoyo y congruencia de
los objetivos y estrategias.

La congruencia entre la misión y el visón es de suma importancias puesto que son

básicamente las bases de la empresa siendo estas el origen de toda la organización.
7.3.3 Valores

Son creencias individuales o de grupo y determinan o fomentan ciertos

comportamientos o formas de pensamiento. Desde el punto de vista filosófico los
valores son aspiraciones o metas de las personas. Los valores pueden clasificarse
en valores filosóficos, morales, éticos, religiosos, cívicos y políticos.
La fomentación de los valores dentro de la empresa tiene como fin la humanización
de las empresas, la determinación de posturas éticas y morales, y la facilitación de
toma de decisiones.
La fomentación de valores dentro de las empresas tiene una seria de ventajas como
por ejemplo, si un colaborador es honesto y honrado no tendrás problemas
confiándole el manejo de efectivo, y así como este existen un sin fin de ventajas a
la fomentación de los valores institucionales.

7.3.4 Objetivos o metas

Los objetivos son “los fines hacia donde se dirigen las actividades” (Harold Koontz,
Heinz Weihrich, Mark Cannice, 2008), esto se interpreta como el lugar a donde se
quiere llegar, estos deben de ser congruentes con la visión porque este es “nuestro
objetivo principal”.

Los objetivos se pueden clasificar de distintas maneras los cuales son:

 Objetivos colectivos e individuales
 Objetivos generales y específicos
 Objetivos básicos, secundarios y colaterales
 Objetivos estratégicos, técnicos y operativos
 Objetivos de corte, mediano y largo plazo

Los objetivos deberán de fijarse por lo general por los dueños o encargados de las
organizaciones, ya que ellos son los responsables de establecer que se debe de
hacer y supervisar que se haga.
Siempre que sea posible, los objetivos deben ser cuantitativos, formularse en
términos numéricos y estar asociados a indicadores específicos de desempeño,
como cantidades, datos, nivel de calidad o magnitud de los recursos empleados.
Cuando se enuncian en esa forma, a los objetivos también se les llama metas.

7.3.5 Estrategias

“Estrategia se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a

largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos” (Harold Koontz,
Heinz Weihrich, Mark Cannice, 2008) esta es una de las definiciones que se pueden
encontrar de lo que es una estrategia, sin embargo para Munch Galindo las
estrategias son “alternativas o cursos de acción que muestra los medios, recursos
y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos de manera óptima”
(Galindo, 2006)
Dentro de la clasificación de las estrategias podemos encontrar:
• Estrategias de crecimiento
• Estrategias de estabilidad organizacional.
• Estrategias de contratación
• Estrategias combinadas
Las estrategias son consideradas la forma es que el gerente o administrador de la
empresa establece una manera de obtener los objetivos.

7.3.6 Tácticas

Procedimiento o método que se sigue para conseguir un fin determinado o ejecutar

algo, esta es responsabilidad de los jefes o gerentes de área. Con el fin de lograr
el plan estratégico; se refiere a un área específica de la organización y puede ser a
mediano ya corto plazo.
Se pude comprender como los métodos que se usaran con el fin de obtener los
objetivos de la empresa.
7.3.7 Reglamento interior de trabajo

La planeación y en control son dos etapas del proceso administrativo que se llevan
de la mano, puesto que uno no pude llevarse a su mayor gloria sin el apoyo del otro,
ya que sin planeación no hay que controlar y sin control no se sabe si las cosas
están yendo bien.
El control se puede encontrar en distintas áreas de la empresa y de distintas formas,
pero sin duda el control más importante es el control preventivo, que mejor manera
de controlar sino que evitando lo mayor posibles los problemas.
Los reglamentos tienen como fin el control preventivo dentro de las empresas, al
igual que facilitar la toma de decisiones, el reglamento se puede definir como el
conjunto de normas de actuación que al violentarlas pueden conllevar algún tipo de
sanción, este deberá de ser establecido siguiendo la congruencia entre la misión,
visión y valores de la institución.

7.3.8 Políticas de la empresa

“Las políticas definen los criterios que deben orientar la toma de decisiones para
resolver determinados problemas” (Amaru, 2009), las políticas dentro de una
empresa tiene como fin facilitar la toma de decisiones dando un criterio de
comparación, no necesaria mente se puede considerar reglas o que estas no
pueden ser desobedecidas porque esto es completamente erróneo.
“Las políticas son objetivos en acción” (Ponce, 1981) así es considerado puesta las
políticas están orientas al cumplimiento de los objetivos de la empresa, la empresa
tiene uno más objetivos que dese alcanzar y para esto cuneta con una serie de
herramientas tales como: las políticas, estrategias y tácticas.
Dentro de las instituciones se pueden encontrar un amplio tipo de políticas tales
como:
• Políticas de calidad
• Políticas de crecimientos
• Políticas de compra
• Etc…

Las políticas también pueden ser clasificadas por su especie:

• Extremadamente impuestas
• Políticas de apelación
• Políticas extremadamente formuladas
• Políticas implícitas

Las reglas que se deberán de tomar en cuenta ante su fijación son:

• Deberán de ser fijadas por escrito.

• Deberán de ser difundidas a los colaboradores que le competan.
• Las políticas deberán de ser explicitas para que de esta manera todos a
quienes les competan las pueden interpretar.
• Las políticas deben de ser revisas periódicamente.
Las políticas son otro punto de la planeación que tienen como objetivo el control
preventivo es de ahí donde radica su importancia.

7.3.9 Programas de trabajo

“Los programas son aquellos planes en los que no sólo se fijan los objetivos y la
secuencia de operación, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada
una de sus partes.” (Ponce, 1981) Estos son el establecimiento de actividades
sistematizadas con un tiempo marguen de ejecución.
Los programas pueden varar en su clasificación tales como:
• Por su generalidad o particularidad
• Por el tiempo, corto o largo plazo

Las reglas para el establecimiento de programas dentro de las instituciones son

según Reyes Ponce:
 Todo programa deberá de ser autorizado por la autoridad suprema
administrativa.
 Los jefes deberán de ser convencidos de su aplicación.
 El momento en que se proponga o ejecute deberá ser el más idóneo.
 Algunas de las características que debe de contener un programa para ser
considerado ante la suprema autoridad son:
 Deberá tener todos los detalles para su comprensión absoluta.
 Deberá de contener un presupuesto de inversión para su ejecución.
 Se deberá de establecer un tiempo determinado en él que se comenzara a
tener resultados

7.3.10 Procedimientos de operación

“Un procedimiento es una serie de tareas concatenadas que forman el orden

cronológico y la forma establecida de ejecutar el trabajo que debe de hacerse”
(Terry, 1980) los procedimientos tienen como fin la simplicidad de las actividades
de la empresa y mediante estos se considera la reducción de costos y tiempo
empleados en estas.
Los procedimientos dentro de una organización son recomendables para las
actividades de constate realización, y que estos se encuentre establecidos por
escrito especificando el cómo, dónde y por quien dé debe de ser realizado, de este
modo podrían ser consultados por las personas que necesiten o deban ejecutar la
tarea establecida.

Es recomendable que dentro de la explicación detallada del procedimiento se

anexado un diagrama de flujo, proporcionando a el consultor una manera gráfica
de comprensión del procedimiento.
Para su elaboración se deberá de consultar y de tomar en cuenta la opinión de los
colaboradores o colaborador que actualmente cuenta con esta actividad, puesto que
no se hallara a nadie con mayor capacidad de la descripción y propuesta de mejora
del procedimiento que este.

7.3.11 Presupuestos

“Un presupuesto es un plan de entrada y salidas, o de ambas, de dinero, personal,

compra de artículos, o de cualquier otro efecto, acerca del cual el gerente quiere
que se determine el curso o acción a seguir y que le ayudara en sus esfuerzos
administrativos” (Terry, 1980), los presupuesto es la acción de presuponer el
ingreso, gasto o uso de recursos dentro de la organización.

Los presupuestos se pueden encontrar generales, donde se toma en cuenta toda

la empresa o particulares, donde se presupondrán los recursos a utilizar en un área
más específica, como por ejemplo el presupuesto es el proceso de integración de
personal.

El presupuesto es una herramienta utilizada en la planeación al igual que en el

control, es el principal medio de control de recursos financieros dentro de las
instituciones.
 7.2 ORGANIZACIÓN

El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar,

con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores
que si se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente,
sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.
7.3 Importancia de la organización

Se reconocen tres aspectos de porque la organización es importante:

1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,

complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha
señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones

ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la
primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y
empírico.

3. Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama
mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor
conoce bajo la denominación de dinámica: entre lo que debe de ser y lo que
es.

7.4 Elementos de la organización

7.4.1 División del trabajo

Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras.

Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado
común por la reunión de sus esfuerzos.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y
repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de
sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad
para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la

misma operación, que es muchas veces mecánica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por
lo tanto desempeñar por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde
trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez,
igualdad y repetición constante.
5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que
se presenten las crisis industriales.

7.4.2 Jerarquización

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es
una jerarquía.

7.4.3 Centralización y descentralización

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones
y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las
órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de
decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las
primeras organizaciones son centralizadas y las últimas son descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra

en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las
decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los
niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste,
cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización. Recuerde que el
concepto de centralización y descentralización es relativo, no absoluto, es decir,
una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada.
Pocas organizaciones podrían funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto
de gerentes de alto nivel tomarán las decisiones; ni podrían funcionar si todas
las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores.

Factores que influyen en el grado ce centralizacion y descentralizacion.

Más centralización
1. El ambiente es estable
2. Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces en la toma de
decisiones como los gerentes de niveles superiores.
3. Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las
decisiones
4. Las decisiones son importantes.
5. La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.

6. La empresa es grande
7. La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de
que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede

Mas descentralización
1. El ambiente es complejo e incierto
 2. Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la
toma de decisiones.
3. Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las
decisiones.
4. Las decisiones son relativamente menos importantes
5. La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar
sobre lo que sucede.
6. La empresa está dispersa geográficamente
7. La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de
que los gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones.

7.4.4 Departamentalización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a

la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y
el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con
base en su similitud.

a) Secuencia de la departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa, y de las funciones involucradas.
 b) Tipos de departamentalización.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar
diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar

las actividades análogas según su función primordial para lograr la
especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal.

2. Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la

fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se
hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre
si.

3. Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente

cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.

4. Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a

los distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también
utilizarse con base en determinados mercados.

5. Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que

se haya empleado puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de
eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo,
manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

6. Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores,

muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario
departa mentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo;
 así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede
establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

7.4.5 Estructuras de organización

Organigrama:
Los organigramas son representaciones gráficas de los diferentes niveles de
autoridad, que van de mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por
medio de un rectángulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el
nombre de quien lo ocupa: la unión de los cuadros mediante líneas representa
los canales de autorización y responsabilidad.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

a. La división de funciones.
b. Los niveles jerárquicos.
c. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
d. Los canales formales de la comunicación.
e. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
f. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
g. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
en cada departamento o sección de la misma.

Ventajas de su uso:
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que
sobresalen las siguientes:
1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones
de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio
de una larga descripción.
3. Muestra quién depende de quién.
4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.
6. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los
cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto
y largo plazo, y al formular.el plan ideal.
7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeñas, a
los negocios en desarrollo o en declinación, y a los que inician. Aun en
las pequeñas compañías es necesario dibujar y exponerlos
organigramas para que todos los empleados puedan conocer la forma
en que se han asignado los diferentes deberes y actividades, y puedan
ver en dónde encajan en la organización, ya que si bien no están
incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los puestos
superiores, cuando menos sabrán a la orden de qué inspector o capataz
trabajan y por consiguiente podrán observarla relación que guardan sus
grupos con el resto de la compañía.
8. Es indispensable conocer la organización de una empresa por parte de
los ejecutivos, pues a veces éstos tienen una vaga noción de sus
relaciones interiores y saben muy poco de cómo está dividida su
organización.

Desventajas de su uso:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al

usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:
1. No muestra más que las relaciones formales.
2. Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las
relaciones reales.
3. No muestra la legión de relaciones informales que existen entre los jefes,
que suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las
relaciones formales (las relaciones informales pueden ser tales que, por
 ejemplo, un hombre tenga más de un superior o que la supervisión no la
ejerza el superior inmediato, sino el personal staff del departamento).
4. Imponen una rigidez innecesaria.
5. Son estáticas, mientras que las organizaciones que representan están
cambiando siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas
rápidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.

Contenido.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye
general mente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.)
5. Leyenda, o sea explicación de líneas y símbolos especiales.

7.4.6 Técnicas de organización

Manuales:

Agustín Reyes Ponce opina que el concepto de un manual es de suyo empírico,

variable y fácil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que
de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática,
una serie de elementos administrativos para un fin concreto.

Diagramas de procedimientos o de flujo:

Es la representación gráfica que muestran las sucesiones de los pasos de que
consta un procedimiento.
1. Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del
trabajo): Se analizan los puestos que integran un departamento o sección,
 para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos
de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince
personas.
2. Análisis de puestos: Es una técnica en la que se clasifican
pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características,
conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo despeña.
Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan
diferentes técnicas y una de ella son los organigramas los cuales son
básicos para establecer la estructura organizacional de una empresa.

MANUALES

Los manuales son documentos detallados que contienen en forma ordenada y

sistemática, información acerca de la organización de la empresa.

Los manuales son de gran utilidad ya que:

 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe
hacer y cómo se debe hacer.
 Son una fuente de información, pues muestran la información de la
empresa.
 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Manuales departamentales

Contienen:
  Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate
y, los de sus secciones básicas.
 Políticas y normas generales de la empresa y del departamento
correspondiente.
 Carta de organización general y departamental.
 Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
 Análisis de puestos.
 Graficas de proceso y de flujo.

Manuales ínterdepartamentales:

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no

siempre proporciona la misma cantidad de información:
 Comprenden a todos los departamentos de la organización
 Describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos
departamento.

En todo tipo de organización se utilizan los manuales.

Manual es: un conjunto de instrucciones y explicaciones escritas que cubren
distintas materias como políticas, métodos, planes de cuentas, trabajos, etc.

Diagrama de procedimiento o flujo.

Es la representación gráfica que muestran las sucesiones de los pasos de que

consta un procedimiento.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

 Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.
 Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños
o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
  Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.

Organigrama
:
Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, facilitar la
comunicación la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos a
todo el personal y áreas funcionales.
Cuadro de distribución de actividades:
Permite la optimización de recursos, al reducir desplazamientos y tiempos
innecesarios, así como mejorar el funcionamiento organizacional, a través de
métodos tales como la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y
combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del
trabajo.
7.4.7 Manual de bienvenida

DEFINICIÓN:

El manual de inducción o de bienvenida, contiene la información necesaria que

el empleado de nuevo ingreso debe saber acerca de la compañía para poder
desempeñar su trabajo satisfactoriamente. Es útil para orientar a los nuevos
empleados así como una guía de referencias para empleados de mayor
antigüedad.

Es de gran valor pues se considera como un promotor auxiliar en mejorar las

relaciones entre patrón y empleado.

Estructura del Manual curso- de inducción:

1. Portada
2. Índice
3. Misión
 4. Visión
5. Bienvenida
6. Mensaje
7. Historia de la empresa
8. Algún tópico o tema que la institución quiera destacar
9. Documentos legales que el trabajador estará obligado a conocer
10. Organización Básica del negocio
11. Ubicación
12. Horario de Trabajo y días de pago
13. Lugar de pago
14. Permisos con goce de sueldo
15. Fotografías o ilustraciones del negocio y del personal

7.4.8 Manual de políticas

Objetivos del Manual de Políticas:

 Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada
organización.
 Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben
realizarse en cada unidad administrativa.
 Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
 Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
 Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios
lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
 Importancia de Manual de Políticas:
 Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar
a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y
procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos
entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de
los objetivos del organismo.
  También ayuda a los administradores a no repetir la información o
instrucciones.

Contenido del Manual de Políticas:

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios
para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables.
 Índice
 Objetivos del Manual
 Alcance
 Como usar el manual
 Revisiones y recomendaciones
 Introducción
 Organigrama
 Declaraciones de Políticas
 Índice
El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al
que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia.
Introducción
Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de políticas. Tiene
como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que se
pretende cumplir a través de el, su alcance, como usar este manual y cuando se
harán las revisiones y actualizaciones.

Alcance.
Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de
políticas.

Como usar el Manual.

Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.

Revisiones y actualizaciones.
Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o
hacer recomendaciones respecto al manual de políticas.

Organigrama
En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica.

Declaraciones de Políticas.
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las
políticas por cada una de las unidades administrativas de que se trate.

7.4.9 Manual de organización

Es un documento que contiene información detallada referente al directorio

administrativo, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y Funciones
de las unidades administrativas que integran la institución, señalando los niveles
jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y
coordinación, asimismo, contiene organigramas que describen en forma gráfica
la estructura de organización.es un documento de suma importancia para la
empresa ya que en esencia detalla lo que la organización representas como tal,
su funcionamiento y hacia dónde va.

Es recomendable que el manual de organización se complemente con otros

manuales administrativos, incluyendo el manual de procedimientos y políticas.

7.4.10 Manual de procedimientos

En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente tanto las

acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las
funciones generales de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse
un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente
programadas en orden lógico y en un tiempo definido.
,.
Los procedimientos, en cambio, son una sucesión cronológica y secuencial de
un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un
trabajo dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.

Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del personal,
la determinación del tiempo, de realización, el uso de recursos materiales,
tecnológicos y financieros, la aplicación de métodos de trabajo y de control para
lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una
empresa.

Elaboración:
Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes pasos:

Definir el contenido:
• Introducción.
• Objetivos.
• Áreas de aplicación.
• Responsables.
• Políticas.
• Descripción de las operaciones.
• Formatos.
• Diagramas de flujo.
• Terminología.
• Recopilación de información.
• Estudio preliminar de las áreas.
• Elaboración de inventario de procedimientos.
• Integración de la información.
• Análisis de la información.
• Graficar los procedimientos.
• Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables.
• Implantación y recomendaciones para la simplificación de los
procedimientos.

Las fuentes de información más comunes son:

 Archivos de la empresa.
 Directivos, ejecutivos asesores y empleados.
 Los métodos para compilar la información son:
 Encuestas.
 Investigación documental.
 Observación directa.
7.5 Integración

“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social” (Ponce, 1981) es la etapa donde se
obtienen los recursos para la ejecución de lo que se encuentra planeado, es la
primera etapa mecánica del proceso administrativo, esta comprende una serie
de principios para considerar una integración perfecta los cuales son:
 De la adecuación de hombres y funciones.
 De la provisión de elementos administrativos.
 De la importancia de la introducción adecuada.

7.6 Importancia de la integración

a) Es el primer paso practico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella

depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva
o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.

b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo

práctico.

c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo

social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) en una función
permanente, porque en forma constante hay que estar integrado al
organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones,
etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte,
renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que
resultan obsoletos, etc.
7.7 Elementos de la integración

7.7.1 Integración de personas

7.7.1.1 Reclutamiento

Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa,

candidatos a ocupar un puesto en ella, haciéndolos conocidos a la misma. Se
hace de un extraño un candidato.
Se deben distinguir dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de
reclutamiento, es útil aunque a veces sea difícil de aplicar por qué puede ocurrir
que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella
al personal sea malo, o viceversa.
Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, precisarse, debe tratar
de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que nos den
oportunamente lo mejor que en ellas podamos encontrar. Las fuentes de
abastecimiento más usuales para una empresa son:
 El sindicato: Provee todo el personal, ordinariamente, con excepción del
de confianza.
 Las escuelas: Técnicas, de comercio, etc.
 Las agencias de colocaciones: onerosas o gratuitas, siendo estas últimas
quizá las mejores, por que actúan solo con miras de servicio, como “las
bolsas de trabajo” universitarias.
 El personal recomendado por los actuales trabajadores
 “La puerta de la calle” el personal atraído por la fama de la empresa.

Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que

proporciona una fuente determinada.
 Así una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se
produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato
colectivo, y convertir el sindicato, muchas veces juzgado como una mala
fuente de abastecimiento, en una muy buena.
  La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas,
del que ellas no requieren, o bien a nuestros actuales trabajadores,
obtengamos mayor precisión, posibilidad de estudio, etc.
 El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha
demostrado, en lo general, no ser medio adecuado, ya que atrae de
ordinario al personal menos capaz, y hace mucho más extensos y
costosos los procedimientos de selección, excepto tratándose de
técnicos.

7.7.1.2 Selección

Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada
puesto sean los más aptos. Se toman de los candidatos a los buenos candidatos
solamente.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más
usados, y el orden generalmente seguido es:
 La hoja de solicitud: suele servir como base, no solo para realizar toda la
selección, también para encabezar todo el expediente del personal. De
ordinario comprende: generales del solicitante, datos sobre los trabajos
anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos y datos generales.
 La entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar al
personal, porque completa y calara los datos de la hoja de solicitud,
permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante,
y hacer observaciones, muchos consideran la entrevista como uno de los
medios más útiles para seleccionar al personal.
 Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas: son verdaderos “experimentos”,
ya que tiene por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en
que han de desarrollarlas los solicitantes, para que los resultados que
obtengan se deban solo a la existencia y grado en que posean la cualidad
que se trata de investigar.
  Las encuestas: Tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo,
escolares, paneles y aun sociales que pudieren haberse obtenido con
motivo de las etapas anteriores de la selección.
 El examen médico: suele dejarse hasta el final del proceso, porque bien
realizado, es costoso, por lo que solo debe aplicarse a quienes en todas
las demás etapas del proceso han resultado idóneos para el trabajo que
se pretende llenar. Suele comprender el examen físico, la historia clínica
del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.

7.7.1.3 Contratación

La relación de trabajo se debe formalizar con apego a la ley para garantizar los
intereses, derechos y deberes del trabajador como de la empresa.
La falta de contrato escrito es sumamente riesgosa, no solo para el trabajador,
sino más todavía para la empresa, pues en todos los casos es imputable la falta
de esta formalidad al patrón.
Dentro de la elaboración y firma del contrato se deberá hacer mediante el respeto
de la ley federal del trabajo, constitución política de los estados unidos
mexicanos, y demás dependencias gubernamentales encargadas de la
regulación de trabajadores.
Los contratos se podrán realizar de distintas maneras tales como:
 Por comisiones.
 Tiempo indefinido.
 Tiempo definido.

7.7.1.4 Introducción

A pesar de que esta es la última etapa del proceso de selección, es una parte
vital de este y de la administración de los recursos humanos, una vez que se ha
reclutado con éxito y seleccionado a los empleados para ocupar un puesto de
trabajo, el siguiente paso es inducirlos a la empresa. Es en este punto en el que
se les proporciona la información que requieren para tener éxito en sus nuevas
posiciones.
Consiste en acompañar al individuo al puesto de que va a ocupar, presentarlo
con sus superiores y demás compañeros con objeto de lograr una adaptación de
grupo que evite una baja general de rendimiento y que obtenga una visión de lo
que es la empresa donde va a laborar, se le mostraran las instalaciones y donde
se encuentran sus herramientas de trabajo.

 Objetivo del programa de inducción

 Configurar y establecer las relaciones que mantendrá e nuevo trabajador

con la empresa
 Ayudarlo a que se ajuste a su nuevo ambiente
 Informarle de las políticas, reglamentos, prestaciones y beneficios de a
empresa
 Crear una actitud favorable hacia la empresa y sus objetivos
 Reducir la rotación, debido a que los estudios que sobre el particular se
han realizado, demuestran que llega a su punto máximo en los ´rimeros
meses de empleo
 Ahorrarle tiempo y esfuerzo al trabajador y a la empresa, debido a que si
este no está ben informado, constantemente estará formulando preguntas
a compañeros que lo rodean.

 Apoyos que requiere el programa de inducción

Para que el programa de inducción tenga el éxito necesario, se necesita el apoyo

de:
 La dirección de la empresa
 Los departamentos de personal, selección, capacitación, o el
departamento especializado en recursos humanos
 La propia línea de operación de la empresa

Como debe preparase la instrucción:

Comprende de cuatro puntos:

  Hacer una tabla de tiempo
 Hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar
 Tener todo listo
 Tener el lugar de instrucción
 Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado

 Como debe darse a instrucción

Comprende de cuatro etapas principales:

 Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición
correcta.
 Presentar la operación: explicársela verbalmente con lentitud que
garantice que la entenderá
 Probar su ejecución: hacer que el mismo ensaye, que explique
simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
 Revisar: haciéndolo que realice su trabajo ordinario, bajo una intensa
supervisión, que lo permita consultar cada duda y no volver a método más
fácil, hasta garantizar que ha adquiridos los hábitos que se querían
inculcar.

7.7.1.5 Desarrollo

Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener
su máxima realización posible.
Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el
puesto va a requerir de él.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele dividirse en:
Adiestramiento y capacitación de empelados

 Capacitación de supervisores

Todo supervisor necesita, ser capacitado en:

 Cómo distribuir el trabajo
  Cómo tratar a su personal
 Cómo calificar a su personal
 Cómo instruir a su personal
 Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados
 Cómo realizar entrevistas con estos
 Cómo hacer informes. Reportes, etc.
 Cómo coordinarse con los demás jefes
 Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
 Cómo mejorar los sistemas a su cargo
 Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión

Necesita conocer más a fondo que cualquier trabajador o empleado, las políticas
que va a aplicar y a la organización de la empresa.

 Desarrollo de ejecutivos

Terry define el desarrollo de los ejecutivos del siguiente modo “es la

aplicación de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a
quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa
logre más efectivamente sus objetivos”.

Es uno de los más grandes problemas que conforman cualquier empresa,

sobre todo en un momento donde todo se encuentra en crecimiento.
Los más grandes problemas que implica el desarrollo de ejecutivos son:

 ¿Qué puesto ejecutivos hay en la empresa?

 ¿Qué requisitos de debe de solicitar para un puesto ejecutivo?
 ¿De qué material humano se dispone para llenar esa bacante?
 ¿Cómo deben de ser preparados los ejecutivos?

a. Capacitación. Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica

requerida para llenar su puesto futuro con toda eficiencia.
 a) Cursos formales fuera de la empresa.
b) Cursos formales dentro de la empresa.
c) Becas
d) Folletos, bibliotecas, etc.

b. Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la

práctica que indispensable para los primeros sean útiles.
a) Rotación planeada.
b) Estudios de casos.
c) Encomienda especial de problemas.

7.7.2 Principios de integración de cosas

a. Del carácter administrativo

La integración es una actividad administrativa, puesto que la optimización de

recursos es responsabilidad del administrador.

b. Del abastecimiento oportuno

Se debe de comprar lo que se necesita cuando se necesita.

c. De la instalación y mantenimiento

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales

representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mismo”.

d. De la delegación y control

“Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas-

aspecto eminentemente técnico-, con mayor razón debe delegar la Gerencia
General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles,
establecidos al mismo tiempo que la mantengan permanentemente informada de
los resultados generales”.

7.7.2.1 Proceso de integración de recursos materiales

a. Técnicas fundamentales de administración de cosas

A. Técnicas para la adquisición de capitales y la estructura financiera
1. Mercados de dinero, capitales y su operación
2. Fijación de políticas financieras
3. Emisión de acciones y obligaciones
4. Colocación y distribución de las mismas
5. Fuentes de recursos externos
6. Expansión financiera: interna y externa. Reinversiones.
7. Estructura y ampliaciones de capital.
8. Sociedades de inversión, etc.

7.7.2.2 Técnicas para el manejo financiero

1. Rotación adecuada de capital.

2. Elaboración y utilización de los estados
Financieros y de costos, para tomar
Decisiones.
3. Créditos y cobranzas.
4. Problemas de caja y flujos de efectivo.
5. Inventarios y su rotación apropiada.
6. Programas de gastos.
7. Problemas de impuestos.
8. Custodia de fondos.
9. Bienes raíces.
10. Auditorias.
11. Control contable y presupuestal.
7.7.2.3 Integración de programas de inventarios

1. Entradas y saludadas de mercancía

2. Entrada y salidas de materiales
3. Altas y bajas de mercancía, mobiliario y activos fijos.

7.7.2.4 Proceso de integración de recursos tecnológicos

1. Catálogo de proveedores
2. Mercadeo
3. Concursos
4. Tabla comparativa

7.7.2.5 Principales técnicas de producción

1. Técnicas de instalación
a. Ubicación de la planta
b. Selección de maquinaria y equipo
c. Distribución de la planta
d. Análisis de impacto ecológico

2. Técnicas de operación
a. Almacenes
3. Técnicas de conservación

a) Mantenimiento preventivo
b) Seguridad industrial.
c) Seguros diversos, etc.

4. Técnicas de compras
a. Sistemas de información sobre abastecimientos, y su requisición.
b. Investigación de calidad, precios, condiciones, etc. de los diversos
proveedores.
c. Procedimientos de compra.
d. Control de la rapidez y seguridad de la entrega.
e. Problemas del tráfico
f. Tramites de importación.
g. Inspección de lo comprado.
h. Especificaciones técnicas y control de calidad.
i. Sistemas de almacenamiento
j. Control de inventarios.
7.3 Dirección

La Dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en
la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Koontz y O´Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como “La
función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.

Chester Barnad, considera la dirección como “El coordinar los esfuerzos

esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”. Al respecto se trata
de obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se
había organizado e integrado, existen dos estratos sustancialmente distintos
para obtener estos resultados:

a) En los niveles de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos) se trata

de “hacer”, “ejecutar”. “llevar a cabo” aquellas acciones que serán
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea el de todo aquel que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe,
en cuanto tal, no ejecuta, si no hace que otros ejecuten. No obstante, tiene
su “hacer propio”, que consiste precisamente en dirigir.
7.3.1 Importancia de la dirección

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos. Si se prevé, planea, organiza,
integra y controla, es solo para bien realizar de nada sirven técnicas complicadas
en cualquiera de los otros elementos si no se logra una buena ejecución la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
dirección en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.

Su importancia en razón de su carácter

Este elemento de la administración es el más real y humano. Se tiene que ver
en todos los casos “con hombres concretos”, a diferencia de los aspectos de la
parte mecánica, en que se trataba más bien con relaciones, con “el cómo debían
ser las cosas”. Se lucha con las cosas y problemas “como son realmente”. Esta
es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño
error facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas, puede ser a
veces difícilmente reparable.
La dirección es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente en la productividad
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione
7.3.2 Principios de la dirección

1. Principio de la coordinación de intereses

“El logro del fin común se hará más fácil cuanto, mejor se logren coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda
de aquél”
2. Principio de la impersonalidad de mando

“La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una
necesidad de todo organismo social de como resultado exclusivo de a voluntad
del que manda”
3. Principio de la vía jerárquica

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente

establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
4. Principio de la resolución de conflictos

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto
que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor
disgusto a las partes.
5. Principio del aprovechamiento del conflicto

Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.

7.3.3 Elementos de la dirección

7.3.3.1 Toma de decisiones

La toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo: ningún

plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto mientras no se
da una decisión
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones,
se dice con frecuencia que las decisiones son el motor de los negocios, y en
efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación, sea cual sea la decisión es necesario:
1. Definir el problema: Lo básico es definir cuál es exactamente el problema
que hay que resolver
2. Analizar el problema: Una vez que se determinan el problema es
necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solución
3. Evaluar las alternativas: este consiste en determinar el mayor número de
alternativas posibles de solución, estudiar las ventajas y desventajas que
estas implican, así como la factibilidad de su implementación, y los
recursos necesarios para llevarlo acabo
4. Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las alternativas, es necesario
elegir la más óptima de acuerdo a las necesidades y la que ofrezca más
beneficios
5. Aplicar la decisión: esta consiste en poner a la practica la decisión elegida,
así mismo se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma

7.3.3.2 Integración para la toma de decisiones

La integración para la toma de decisiones cosiste en la función a través de la

cual el administrador elige los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas
reglas de administración necesarias para ejecutar la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado: El hombre debe de poseer
las características que la empresa establezca para desempeñar su puesto
de trabajo
2. La provisión de elementos necesarios: A cada miembro de la empresa se
le debe de proporcionar los elementos necesarios para desempeñarse
eficientemente a las necesidades que su puesto de trabajo requiera
3. La importancia de la introducción adecuada: En el momento en el que el
elemento humano ingresa a la empresa es transcendental, pues de este
dependerá su adaptación al ambiente de la empresa
La integración comprende de cuatro etapas:
1. Reclutamiento: Conjunto de procedimientos que realizan la empresas u
organizaciones para atraer candidatos adecuados para las posibles
vacantes o puestos de nueva creación
2. Selección: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos,
aquellos que para cada puesto sean los más aptos.
3. Contratación: Cuando han pasado todos y cada uno de los pasos de
selección de personal y se ha tomado la decisión de cual candidato
ocupara un puesto se debe realizar el proceso de contratación
4. Introducción: Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.
Se hace del buen candidato un empleado.
5. Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene, para obtener su máxima realización posible. Se hace del trabajador
un buen empleado.

7.3.3.3 C. Comunicación

La comunicación es un aspecto fundamental en el proceso de la dirección, es la

base del buen funcionamiento de la empresa.
“Comunicación es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros”
a) Es un proceso: La mayoría de las fallas en la comunicación dependen de
que se cree que con emitir una orden, pasar un informe, entre otros , la
comunicación de estos es perfecta, olvidando que previamente se debió
haber preparado todo el proceso en forma proporcional a la importancia y
a las dificultades de esa comunicación
b) Nosotros: En la comunicación necesariamente se transmite en el ultimo
término un aspecto psíquico, estos son conocidos sólo por el que los tiene;
para que los demás los conozcan se requiere que hayan sido
comunicados por el a través de palabras, escritura, símbolos, entre otros.
c) Ideas, sentimientos, deseos: En la comunicación estas tres clases de
actos psíquicos son trasmitidos, así en el adiestramiento, en la
información, entre otros, se transmiten conocimientos: en las ordenes, en
 las instrucciones, se trasmiten deseos; en el convencimiento, la
motivación, el interés que se desea comunicar se transmiten sentimientos
de admiración
d) Son conocidos y aceptados: La comunicación busca que los demás sepan
bien lo que queremos transmitirles, por lo que es esencial que sea clara.
Sin embargo, seria incompleta si no logramos que los demás acepten lo
que deseamos de ellos: por eso, a cada plano de mayor profundidad en
este aspecto es más efectiva la comunicación
e) Por otros: Esto implica que la comunicación es esencialmente bipolar;
nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que
necesariamente tenemos que comunicar a otros

Elementos
1. Fuente de la comunicación: Aquella persona o aquel grupo emisor en el
que se origina la comunicación y quien dirige todo su proceso; por ello
tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso
y de controlarlos de modo que se realice eficazmente el propósito de la
misma comunicación
2. Receptor de la comunicación: Persona o grupo a quien va dirigida dicha
comunicación. Todo el proceso de la comunicación debe adaptarse a nivel
del receptor y no al de la fuente.
3. Canal de la comunicación: Toda comunicación necesita de un medio o
canal por el cual pasar: la palabra hablada, la palabra escrita,
determinados gestos, conductas o actitudes, ciertos signos y aun algunas
omisiones. Cuanto más largos sean los canales, suele debilitarse o
distorsionarse dicha comunicación
4. Contenido de la comunicación: Aquello que queremos comunicar, el
mensaje que se quiere transmitir. Es propósito de la comunicación es un
elemento íntimamente asociado, pero no equivalente a su contenido.
5. Respuesta: Es la retroalimentación o “Feedback” del proceso. Toda la
comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta: por ello se
dice que la comunicación es esencialmente bilateral: quien era fuente se
convierte en receptor, y viceversa.
 6. Ambiente de la comunicación: En gran parte, la claridad, la fidelidad y la
reacción dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre
la fuente y el receptor. Todos los elementos que influyen en el proceso de
la comunicación constituyen su ambiente.

Especies de la comunicación
1. Por la razón de los canales que sigue y de su contenido; La comunicación
se divide en formal que consiste en llevar un contenido deseado y
ordenado por la empresa (reporte de trabajo, órdenes, o la queja
presentada dentro de la empresa). Y la informal: suele ir cargada de
aspectos sentimentales o emocionales (buena o mala voluntad hacia los
jefes, empleados, etc.).
2. Por razón del receptor puede ser individual o genérica; según vaya dirigida
a una persona concreta, o a n grupo en general, sin precisar nombres de
personas.
3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta; puede ser
imperativa esta exige una respuesta precisa: una acción, omisión,
exhortativa esta sugiere alguna acción sin imponerla obligatoriamente, o
informativa que simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada
que se espere, al menos en un plazo inmediato.
4. Por razón de su forma: puede ser oral, escrita o gráfica.
5. Por su sentido: puede ser vertical u horizontal, la vertical se divide en
descendente (manuales de organización, gráficas, avisos en tableros,
folletos, cartas de la gerencia) y ascendente.

La comunicación vertical descendente:

 Políticas
 Reglas
 Instrucciones
 Órdenes
 Informaciones

La comunicación vertical ascendente:

 Reportes
  Informes
 Sugerencias
 Quejas
 Entrevistas
 Respuestas a encuestas de actitud

La comunicación horizontal:
 Juntas
 Comités
 Consejos
 Mesas redondas
 Asambleas, paneles, seminarios etc.

Principios de la comunicación
1. Principio de la responsabilidad

“Es responsable del éxito de la comunicación aquel en quien se origina la misma”

2. Principio de la adaptación

“La comunicación debe adaptarse no a la persona que la da-la fuente-, sino al

que la recibe”
3. Principio de la efectividad

“La comunicación debe usar aquel canal que sea más efectivo para realizarla”
4. Principio de la bilateralidad

“La comunicación es tanto más perfecta cuanto más sea posible retener una
respuesta completa por parte del receptor”
5. Principio de la integridad

“El mensaje debe ser íntegro y sin distorsiones de la fuente al receptor”

6. Principio de la circunstancialidad

“Es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje condiciona qué

éste llegue adecuadamente al receptor”
7. La comunicación debe revisarse constantemente
La comunicación tiende por su propia naturaleza a hacerse más difícil si no se
tiene un cuidado permanente en mejorarla.
8. La comunicación siempre es un medio

Nunca debe olvidarse que dependerá del fin buscado usar medios más o menos
costosos, difíciles, etc.

Manejo de conflictos

Manejar el conflicto consiste en planificar un curso de acción que permita

trascender una situación de tensión o de desencuentro entre las partes
involucradas; usando distintas estrategias: cuando se trata de la situación
conflictiva en la organización del dialogo será una de las principales.

Procedimientos para manejar el conflicto organizacional

Existen una serie de etapas secuenciales que deben considerarse al momento

de asumir una determinada intervención para que la misma logre un manejo
eficiente. Existen cuatro etapas para expresar una estructuración de la misma
situación de conflicto:
 Etapa de conocimiento: Las partes involucradas reconocen que están
ante una situación de conflicto, en virtud de que existe intereses
encontrados, confrontación, tensión emocional, se sienten amenazados
en sus intereses y por supuesto se asume una postura de defensa.
 Diagnóstico: Se debe establecer si el conflicto tiene que ver con bienes
tangibles que poseen algún valor de carácter material y tangible; también
puede estar en juego valores intangibles como el honor o la reputación; si
lo que está en juego son necesidades propiamente humanas como por el
bienestar físico, emocional o la integridad física, la propiedad, entonces
se trata de bienes materiales.
 Reducción del conflicto: Ambas partes acuerdan disminuir la carga
emocional que conlleva la situación de diferencias a la vez que procuran
el entendimiento de los aspectos que están produciendo el desacuerdo.
Existe la intención de producir el menor daño posible, para solucionar la
situación sin generar males mayores.
  Solución del problema: Se usan distintas alternativas para la resolución
del mismo y se establece en definitiva la dirección para plantear y acordar
una solución que goce de la aceptación de las distintas partes que
intervienen en la situación de desencuentro, pero que al fin ven un
horizonte positivo de acuerdo satisfactorio.
 Acuerdo final: Se establece un criterio claro sobre lo que consiste el
acuerdo entre las partes. Se escribe un acta de acuerdo que firman las
partes y también el directivo superior de las partes involucradas y otro que
éste último designe; a fin de que tenga un grado de valor moral y legal a
nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en tal acta
resolutoria de la situación conflictiva.

7.3.3.4 Motivación

La motivación es muy importante en la dirección, a través de ella se logra la

ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con
los estándares esperados.
La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra
ese medio o esa acción.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado: ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté
motivado a algo, se considera que ese “algo” es necesario o conveniente.

La motivación es un gran apoyo para la autoridad, pero no puede usarse de

manera estandarizada debido a la variedad de los motivos que se presentan, y
aún por el cambio de esos mismos motivos.
El motivo económico es muy general y básico porque tiene una gran
convertibilidad, pero no es el decisivo.
La autoridad puede servirse de la motivación para lograr que los actos que
requiere el bien común de la organización sean llevados a cabo y que lo sean en
la mejor forma, pero no pueden usarse en forma indiscriminada el mismo motivo
para todos los subordinados. La motivación es solo una ayuda, pero no suprime
ni sustituye a ésta.
La motivación es solo un medio, no un fin, y consiguientemente su bondad
dependerá del objetivo de aquello hacia lo que motive.

Estrategias para el Manejo de Conflictos en los que el Directivo es Parte

Involucrada

Cuando uno de los dirigentes de la organización está involucrado en el conflicto,

entonces debe procederse con la mayor cautela posible, puesto que de no
manejarse apropiadamente la situación los daños colaterales pudieran ser
catastróficos e irreparables para la organización y por supuesto, las heridas para
los involucrados o para la parte más afectada tendrían también dimensiones de
afectación que tal vez no se puedan reparar como fuera de esperar en caso de
haber algún tipo de acuerdo reparatorio a posterior. Estrategias para el manejo
de conflicto:

 Estrategias Perder/perder: Aquí no hay ganadores. Las partes

involucradas pierden algo y así lo asumen. De manera voluntaria abdican
sobre ciertos intereses, para evitar una mayor confrontación que pudiera
generar daños en las relaciones personales.
 Estrategias Ganar/Perder: Hay un ganador. Pero es evidente que esta
forma de resolver las cosas calma la tensión por los momentos, más no
la elimina en algún momento resurgirá con mayor virulencia y cabe el
dicho, que será peor el remedio que la enfermedad misma.
 Estrategias Ganar/Ganar: Todos ganan, no hay perdedores. Tiene mucho
auge el uso de esta forma de intervención para resolver conflictos.
Involucra a una serie de técnicas para la resolución de conflicto entre
ellas: la negociación (comprende en buscar un acuerdo), la mediación (las
partes se resuelven por si mismas) y el arbitraje (sentencia obligada) a las
que se le imprimen particularidades o variaciones en su uso y aplicación
que dependen de la naturaleza de cada situación de conflictividad que se
manifieste en el medio ambiente de la organización; esto implica cierto
grado de habilidades por parte del directivo involucrado.
7.3.3.5 Liderazgo

El liderazgo es de gran importancia para la empresa, consiste en la capacidad

que tiene una persona para logara que otras lo sigan con entusiasmo en el logro
de determinados objetivos, así como que se coordinen eficazmente para ello,
todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para
persuadirlos. Existen dos teorías fundamentales:
1. Las cualidades o características propias del líder, se refiere a “lo que el
líder es”
2. La situacional, que alude al estilo que el líder ejercita en su actuación en
relación con el grupo que lo sigue, “lo que el líder hace”, y “como, donde
y cuándo lo hace”

Características que señala Kast:

a) Inteligencia práctica: Capacidad de captar las situaciones y encontrar los
medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los miembros del grupo
que lo rodea
b) Madurez social: La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula
ni el triunfo lo excita para complacerse en el
c) Motivación interna: El líder actúa no por influencia de los fenómenos
exteriores en forma principal, sino por su propia tensión interna. Al lograr
algo su nivel de desear el triunfo se hace todavía mayor, no es
complaciente con lo que logra
d) Actitud de relaciones humanas: El líder sabe tratar a cada quien como lo
necesita, no da un trato igual a todos en lo accidental

Estilos de liderazgo
White y Lippitt señalas tres estilos principales:
a) Autoritario
1. Toda la determinación de políticas es realizada por el líder
2. Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los
pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible
3. El líder señala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe
realizar y los compañeros con quien debe llevarla a cabo
4. El líder tiene a ser personal en sus juicios y críticas sobre el trabajo de
cada miembro, al que procura mantener apartado de la participación
activa

b) Estilo democrático
1. El líder procura que todas las políticas sean resultado de las discusiones
y decisiones de grupos, amabas estimadas y auxiliadas por el líder
2. El líder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a
realizar durante el periodo de discusión. Realizando esto, establece las
bases fundamentales que deben usarse para alcanzar el objetivo, y
cuando es necesario un asesoramiento técnico, sugiere dos o más
procedimientos alternativos entre los que el grupo puede escoger
3. Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros
que escojan. La división de tarea se deja también al grupo, aunque sea
parcialmente
4. El líder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y críticas, y
se esfuerza por solamente otro miembro del grupo como los demás, sin
realizar la mayor parte del trabajo

c) Estilo “Laissez Faire” (Dejar de hacer)

Se considera que ese estilo no puede aplicarse directamente al líder, sino

más bien al jefe, que procura hacer lo menos posible, pero que no tiene ya
característica alguna de liderazgo. Características:
1. Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con
un mínimo de intervención del líder
2. El presunto líder procura que todos sientan que cuando se le solicite
proporcionara la información necesaria, pero no toma parte en la
discusión del grupo
3. Con poca frecuencia comenta espontáneamente acerca de las
actividades de los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace
intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos
4. No existe una plena participación del líder