1-La Direccion Estrategica de Negocios-2004 PDF

LA
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE
NEGOCIOS
Ing. Carlos A. Conti

9° edición, Marzo 2004
PROLOGO
El presente trabajo tiene por objetivo brindar la orientación para lograr un cambio
necesario en el Management actual de las empresas y, dentro de ese cambio,
enfatizar la necesidad de utilizar una nueva y diferente forma en el uso del
Pensamiento Estratégico para el proceso de la Dirección de Negocios.
Dicho proceso de Dirección consiste en la búsqueda continua, por los directivos

empresarios, de una estrategia competitiva y propuesta de valor hacia los Clientes,
con el objetivo de alcanzar una competitividad sustentable en el tiempo y, como
resultado de lo anterior, la supervivencia en el hipercomplejo mercado del futuro.
Se parte del paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio
vertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la única certeza que
tenemos es que será incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la
medida que nos adaptemos al cambio y el entorno..
Se ha puesto especial énfasis en la idea que este nuevo entorno que nos rodea
demanda una mayor apertura mental, o sea requiere de cambios profundos y gran
flexibilidad en la forma de pensar, y que por eso la adaptación y el aprendizaje
continuo son la llave fundamental para afrontar dicho futuro.
El Management se inherente al ser humano, por lo que su misión está comprometida

con la integración de las personas y su compromiso emocional hacia la visión de un
proyecto común y con valores compartidos.
En función de lo anterior, se intenta fortalecer la convicción que el “capital intelectual”

es hoy, y también lo será en el futuro, el valor diferencial de las empresas; que las
personas son el principal activo de dicho capital intelectual y que desarrollarlas y
capacitarlas es una función y responsabilidad ineludible de la organización en la que
dichos recursos humanos se desenvuelven.
Estos dos conceptos interdependientes: “capital humano” y “capital intelectual”

revitalizan la función del hombre en la sociedad.
Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el presente
trabajo es una revisión actualizada de la edición anterior de julio del 2003; pero que
a su vez deberá ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el
futuro próximo se convierta en presente.
Buenos Aires, marzo de 2004
Carlos A. Conti
AUTOR : I N G . C A R L O S A . C O N TI — T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R V A D O S — M A R Z O 2 0 0 4 1
INDICE
q Nuevo escenario mundial
La Sociedad y las organizaciones
Factor clave de las organizaciones
Enfoque Sistémico de las organizaciones
La empresa y el entorno o medio ambiente, como un sistema
Macro entorno o Contexto global y sus 7 Vectores de cambio: Político – económico–
social – tecnológico – ecológico– legal – comunicaciones.
Análisis PESTELCO década 1993-2003 y década 2004-2014
q Objetivos Básicos de toda Organización

Productividad de las organizaciones
Los RR.HH. y el nuevo concepto de productividad
La Productividad futura y el Capital Intelectual. Formas de medir el C.I.
q Sistema de Dirección Estratégica

Función del Directivo actual
El Sistema de Dirección Estratégica y sus Subsistemas
Diferencias entre los distintos Subsistemas
¿Porqué es necesario el Planeamiento Político?
¿Porqué es importante el Planeamiento Estratégico Interactivo?
¿Porqué es importante el Planeamiento Logístico y Táctico?
¿Porqué es importante el Control Estratégico?
¿Porqué es importante el Desarrollo de Escenarios ?
Resumen del proceso de Dirección Estratégica
¿Porqué el Sistema de Dirección Estratégica hace la diferencia?
q 1.- Planeamiento Político ( SubSistema de Creencias)

Misión del Planeamiento Político y responsables
La Misión de la Empresa
Propósito, Funciones, Misión y Ganancia de la empresa según P. Drucker
Algunas claves para conocer al consumidor. P. Drucker
Cuál es el Negocio de la empresa.
Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente- Segmentación y Tecnología
Tres dimensiones del Mercado. Tres dimensiones de los Productos/Servicios
Los tres mercados, los tres productos, las tres fábricas y la estrategia
Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente.Theodore Levitt
Qué es un Cliente
Hora de adaptarse. Peter Drucker
Valores ó Creencias de las empresas
Políticas de empresas. Qué son y dónde tenerlas
La responsabilidad social de las empresas
Cultura Organizacional. Funciones. Modelo de las 5 Culturas
q 2.- Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.)

Qué es el P.E.I.
El alcance del P.E.I.
El enfoque sistémico del P.E.I.
§ Diagnóstico estratégico ( FODA )
Análisis Interno ( Fortalezas y Debilidades ).
Análisis Externo ( Oportunidades y Amenazas).
Matriz FODA y Síntesis. Ejemplo de matriz FODA de una empresa
• Posicionamiento Competitivo y estratégico
Qué es “estrategizar” ó tener una estrategia empresarial.
Estrategia empresarial: Objetivo principal y sus dos Reglas.
Metodología para definir la estrategia de una empresa.
Análisis de estructura y atractivo de la Industria. Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Posicionamiento Competitivo.
Las tres disciplinas competitivas.
Resumen del Posicionamiento Competitivo.
Posicionamiento de un producto o servicio
Modelo operativo de las Cías Líderes y sus reglas
§ La Propuesta de Valor
Análisis de valor para el Cliente
Defina a sus Clientes, sus productos y servicios. Conozca a su competencia
Conceptos fundamentales para sostener la Propuesta de Valor
§ Determinantes del Desempeño Superior.
Sistema de límites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs)
El conjunto de actividades. Cadena de valor
Adiós a las imitaciones. Michael Porter
Diferenciación, la clave para ganar mercados. M. Porter
§ Visión compartida de la empresa
Modelos de Visión y comunicación de la misma
• La integración de la Visión y el Plan estratégico (P.E.)
§ Plan Estratégico (P.E.)
Misión, responsables, metodología, áreas clave de resultados (A.C.R.)
Dos Reglas importantes para el planteamiento de los Objetivos.
Condiciones para el planteamiento de los Objetivos. Ejemplos.
Concentración: la responsabilidad del equipo directivo. Cambios
q 3.- Planeamiento Logístico y Táctico ( P.L. y P.T.)

§ Planeamiento Logístico (P.L.). Alcances y Metodología.
Establecimiento de los Objetivos Logísticos
§ Planeamiento Táctico (P.T.). Alcances y Metodología
Establecimiento de los Objetivos Tácticos. Plan de Acción
q 4.- Control Estratégico y Realimentación

Misión y propósito. Importancia del mismo
Mecanismos y frecuencia de retroalimentación.
Revisión a fondo. Acciones correctivas o Planes de contingencia
El Arte de la Guerra. Sun Tzú
q 5.- Desarrollo de Escenarios

Escenarios de corto plazo- Anticipación estratégica
Escenarios de largo plazo
Posicionándose en el futuro. El proceso en cinco pasos.
INDICE de los Anexos
ANEXO 1 (Lectura recomendada)
Cualidades del Gerente Integral. Carlos A. Conti
Los nuevos paradigmas del Management. Peter Drucker
Estructura del Pensamiento Estratégico. Edward De Bono
El Pensamiento estratégico. Carlos A. Conti
Matriz de Pensamiento y Matriz Estratégica
Planificación de Oportunidades.
Matriz de oportunidades.
Análisis de Vulnerabilidad.
Cuadro de Vulnerabilidad.

Ejemplos de Misiones, Visiones y Políticas de Empresas
Método alternativo para definir la Visión
Las Empresas Visionarias. J.Collins

Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman
Ejemplos de Empresas y sus Valores
ANEXO 4 (Lectura Obligatoria)

Estrategias Competitivas. Michael Porter
Modelo de las 5 Fuerzas.
Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina
Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter
Las Competencias centrales. C.K.Prahalad
Comparación entre ambos conceptos
BIBLIOGRAFÍA
Peter Drucker
1) La Gerencia. Edit. El Ateneo
2) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana
3) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana
4) Apuntes Magistrales . ExpoManagement 1999
Peter Sengue
1) La quinta disciplina en la práctica. Edit. Gránica
Michael Porter
1) La Ventaja Competitiva de las Naciones
2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999
C.K.Prahalad & Gary Hamel
1) Compitiendo por el futuro
2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98.
Henry Mintzberg
1) Mintzberg y la Dirección. Edit. Díaz de Santos
Philip Kotler
1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall
Al Ries & Jack Trout
1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill
Robert Reich
1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara
Edward De Bono
1) Seis sombreros para pensar. Edit. Gránica
2) Aprender a pensar. Edit.Plaza Janés
3) La creatividad como recurso. ExpoManagement 1999
Claus Moller
1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S
2) El factor humano de la Calidad.
Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.
Richard Whiteley
1) La integración Cliente-empresa. Edit. Simon & Schuster Co.
2) La empresa totalmente dirigida al Cliente. Seminario en Bs As, 23/05/96.
Thomas Peters & Robert Waterman, Jr
1) En busca de la Excelencia. Edit.Norma
George L. Morrisey
1) Pensamiento estratégico.Edit. Prentice Hall
2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall
3) Planeación táctica. Edit. Prentice Hall
Kenneth Blanchard & Spencer Johnson
1) Nuevas Técnicas de Dirección. Edit. Grijalvo
Warren Bennis& Burt Nanus
1) Líderes. Las cuatro claves del liderazgo. Edit. Norma
2) El nuevo liderazgo. ExpoManagement 1999
Sun Tzú
1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel
NUEVO ESCENARIO MUNDIAL
El mundo actual, en este nuevo milenio, está definido por ‘la permanencia del cambio’.
Este ‘cambio permanente’ es la condición habitual y no una simple situación de crisis
entre dos momentos de estabilidad.
Los cambios estructurales en la economía mundial que nos ha llevado a una

globalización total, la proliferación de nuevas tecnologías y un contexto global que es
discontinuo y cambiante, crean nuevas oportunidades de crecimiento pero también
riesgos comerciales extraordinarios para las empresas y obligan a las mismas a
intentar nuevos enfoques en la forma de encarar el futuro y los negocios.
La única manera de sobrevivir en un entorno o ambiente rodeado de incertidumbre,

será por medio de: la búsqueda constante de nuevos nichos de mercado que
brinden una competitividad sustentable, una continua generación de ‘escenarios
futuros’ del contexto y, finalmente, de una estrategia que deberá ser replanteada
permanentemente a la luz de los cambios del entorno.
q La sociedad y las organizaciones

Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos de
familias, las que se definen por un lazo que une a los seres humanos, sea éste el
lenguaje, la localidad, la cultura ó la historia conjunta,
Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones, y el bienestar de una
sociedad dependerá de la riqueza, en valor agregado, que produzcan y aporten a la
economía de dicha sociedad esas organizaciones.
Cómo definimos a una Organización…?

... Es un grupo humano de personas que cooperan consciente y deliberadamente
con un propósito determinado …
Su característica fundamental es que se diseña adrede y no se basa en la
naturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia).
Está diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo
que su función es hacer productivos los conocimientos.
q Factor Clave de las Organizaciones

Su factor ò activo clave es, y lo será en los años venideros, el capital intelectual
acumulado de los individuos que la integran.
Las organizaciones albergan un gran capital humano, y dicho capital sólo se
desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus
intereses con los de la organización.
Sólo la actitud de compromiso y la inteligencia de todo su personal puede permitirle
a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio
ambiente agresivamente competitivo y cambiante que la rodea e interactúa con ella.
En esta nueva era de hoy en día, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el
conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones,
marcarán las diferencias entre las mismas.
q Enfoque Sistémico de las Organizaciones

... “Una organización es un sistema social abierto y adaptable; asimismo comprende
recursos de conocimiento, financieros, físicos y de información, cuyas características
y relaciones se modifican continuamente, tanto para adaptarse a los cambios del
entorno que la rodea como, de ser posible, para modificarlo con el fin de lograr
determinados objetivos de supervivencia y crecimiento”...
q La empresa y el entorno o medio ambiente, como un sistema
Las empresas son sistemas abiertos que están en permanente interacción con su
entorno o medio ambiente, éste influye sobre la vida de la empresa pero, a su vez, la
empresa también puede llegar a influir sobre el entorno ya que sus acciones tienen
efecto o repercusión, modificándolo y adaptándolo a sus necesidades u objetivos.
El enfoque sistémico nos permite analizar a la empresa dentro de ese entorno que la
rodea, para eso situamos a la misma en dicho medio ambiente e identificamos un
amplio sistema de sectores actuantes que ejercen sus fuerzas. Cada una de estas
fuerzas actúan sobre la empresa ejerciendo sus influencias y presiones, pero a su
vez son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo
hace más fácil) por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la
empresa no puede hacerse individualmente, debiéndose considerar su
interdependencia con el resto de fuerzas, son dinámicos (resultan del equilibrio entre
los procesos que promueven) y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias).
Cuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus
necesidades, adopta la actitud que considera correctiva. Esta acción puede asumir
la forma de una sanción legal o de boicoteos oficiosos.
El principio fundamental del análisis sistémico es que el Management debe
orientarse a la interacción conjunta de todas las partes ó fuerzas que interactúan en
un sistema, y no a las acciones de las partes ó fuerzas tomadas separadamente.
C MERCADO Clientes
Competidore s
O
SOCIEDAD
N Proveedores
T Gobierno
E Accionistas
X
EMPRESA
Gremios /
Políticos
T Personal (RRHH)
O Bancos /
Grupos
Cívicos/
Directivos Cámaras
Servicios
Públicos
Es responsabilidad del personal directivo de la empresa, el lograr satisfacer en un fino
y ajustado balance los reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes,
llevando a la empresa a un equilibrio orgánico y flexible con su entorno mediante una
adaptación continua, con el objetivo de asegurar la supervivencia de la misma.
Dados los vertiginosos cambios que se producen en el entorno, es cada vez más
irrelevante el apelar en forma exclusiva a la experiencia como fuente de consulta
para la adopción de decisiones, puesto que una percepción dada por la experiencia
pero no actualizada, puede ser peligrosamente engañosa.
A su vez, todos estos sectores y sus fuerzas interactuantes junto a la empresa

misma, están sujetos - como un solo sistema - a la influencia de un macroentorno,
ó “Contexto” el cual es global, variable con el tiempo y que influye sobre todos y
cada uno de estos grupos interdependientes, exigiéndole a la empresa un poder
continuo de adaptación y de flexibilidad para mantener un equilibrio dinámico.
q Contexto global y su análisis
El contexto atraviesa cada una de las fuerzas del entorno, influyendo sobre ellas, y lo
hace también con la empresa, aunque es mucho más importante su influencia global
sobre el ‘sistema total’ integrado por la empresa y el entorno ó medio ambiente.
Muchos de los cambios que serán características del futuro suceden en forma
gradual, pero como estamos inmersos en ellos nos resulta difícil identificarlos. Estos
cambios si bien año tras año no traen diferencia, en dos décadas cambian al mundo.
“El futuro ya está entre nosotros, en éste preciso momento lo estamos viviendo.”
El análisis del contexto no es un fin en si mismo, se hace para detectar cuáles de los
vectores del contexto varían, con que velocidad y que grado de influencia ejercerán
dichas variaciones sobre las fuerzas del entorno o medio ambiente que rodea a la
empresa, buscando identificar aquellas variables relevantes que tienen significativa
influencia sobre la organización.
La empresa no puede influír sobre el contexto, sólo puede adaptarse a la nueva
situación. “No podemos dirigir el viento... pero podemos ajustar las velas”.
El contexto global (internacional), cuando lo desagregamos en vectores, nos

permite detectar, las tendencias más importantes de la sociedad. A este análisis, en
forma particular, de c/u de los vectores de cambio del Contexto lo llamamos Análisis
PESTELCO, comprende una mirada de lo ocurrido en la última década junto a una
suposición de lo que sucederá con dichos vectores en los próximos diez años.
Hoy podemos identificar siete vectores de cambio del contexto global:
1. Político - 2. Económico - 3. Social - 4. Tecnológico -
5. Ecológico - 6. Legal - 7.- Comunicaciones -
Una mirada retrospectiva sobre lo acontecido en los últimos años, llegando a

la actualidad en dichos vectores, nos muestra las siguientes reflexiones:
*1.- Político: las relaciones internacionales han tenido en estos últimos 10 o 12

años más cambios que en el resto del siglo XX, y las estructuras políticas de muchos
países ó bloques están disgregándose ò transformándose, empujadas por conflictos
étnico-religiosos que derivan de componentes histórico-culturales y geográficos.
Como ejemplo tenemos la formación de los bloques: caucásico, asiático, eslavo,
báltico, balcánico, y el creciente bloque islámico; como nuevos sistemas políticos
regionales surgidos a partir de la fragmentación, en 1991, del ex-bloque soviético.
En la reorganización del espacio político mundial, emerge la idea de un mundo

unipolar que tiene la pretensión de modificar el orden político, jurídico y militar
mundial y establecer un sistema hegemónico. Esto genera resistencias lógicas por
parte de países acostumbrados a ejercer también su poder (Unión Europea, Rusia,
Japón, China). Los países más débiles de Asia, Africa y Latinoamérica que han
quedado afuera de estos centros de poder, harán su elección apoyando este poder
hegemónico ó buscarán apoyo en otras potencias externas, en alianzas transitorias,
con el fin de evitar la polarización.
En la globalización las naciones deben repensar sus identidades, ahora que las
viejas formas de geopolítica se están volviendo obsoletas. Los Estados nacionales
aun son importantes, y las fuerzas del mercado debieran ser dirigidas de cierto modo
por el Estado y por las instituciones para conducir dichas fuerzas al desarrollo y
proteccion de las personas
El tan nombrado ‘choque de Culturas’ aparece con fuerza ante la irrupción del
islamismo en el poder político, no sólo en medio oriente (Irán, Afganistán) sino
también en el sudeste asiático (Indonesia y Malasia), y genera roces, brechas e
incluso heridas profundas en su relación con la cultura occidental.
El nuevo terrorismo fundamentalista, básicamente geopolítico, también se ha
globalizado y ha generado riesgos e incertidumbre inesperados, ya que no resulta
posible combatirlo con las herramientas tradicionales. Las naciones ya no tienen
enemigos tradicionales basados en un territorio y deben enfrentar más riesgos y
peligros. Las armas químicas y biológicas pueden ser adquiridas por estos grupos
fanáticos con cierta facilidad, y podríamos entrar en un mundo donde estos grupos
extremistas y radicalizados tengan el poder de tener a países enteros como rehenes.
*2.- Económico: el mundo va ganando una creciente homogeneidad hacia la

economía libre de mercado, el capitalismo derrotó a las demás ideologías (no por ser
el mejor, aunque sí el menos malo) y una marea de desregulación y privatización
está cubriendo todo el globo terráqueo.
Los países ya no tienen mas la posibilidad de controlar el proceso de globalización,

es algo que está sucediendo por si mismo. Las soberanías nacionales, con sus
rígidos límites así entendidas, están desapareciendo, y las fronteras físicas ya no
existen para la migración de capital, información, productos, servicios y empresas;
incluso en países que hasta años atrás era impensable que eso suceda. Los flujos
de capitales globales se convierten en descontrolados torrentes que erosionan la
soberanía económica de las naciones menos poderosas.
Los esquemas económicos de los países emergentes evolucionan hacia la

“integración de la economía mundial” como algo natural, empujados por la revolución
de las comunicaciones, la tecnología y la información. Toda esta globalización ha
permitido incorporar más de 3.500 millones de personas en la batalla global por la
supremacía mundial de los mercados.
Hoy ya se habla de Clientes y Oportunidades globales.
En los próximos 10 años el mundo tendrá mil millones de personas más, por lo que
en el futuro cercano el conflicto dominante será por el manejo de la globalización.
Sin embargo el mundo es demasiado complejo como para tener un único conjunto
de normas o una sola forma de manejar los negocios, y por eso asistimos al
fenómeno de los bloques: la Comunidad Europea, el NAFTA y el ALCA que
amenazan al MERCOSUR, Japón y China luego de la caída de los tigres asiáticos.
El contexto económico que estamos viviendo, se caracteriza por varios factores:

crecimiento amplio de opciones tecnológicas en el mercado de productos, aumento
de la competencia nacional y extranjera, proliferación de productos, reducción del
ciclo de vida de los mismos, incremento de los competidores nicho, mayor
sofisticación y exigencia del Cliente, incremento de los costos de promoción, cambio
en la relación de poder en la cadena del producto y un rápido desgaste y
obsolescencia de las ventajas competitivas actuales.
*3.- Social: los valores sociales y culturales cambian ó se renuevan en pocos años,
los gustos del público y ‘las modas de consumo’ duran apenas meses o semanas.
La globalización, ayudada por las comunicaciones y el desarrollo económico ha sido

la fuerza impulsora que permitió ‘liberar a las mujeres’ dominadas por sus familias,
por medio de la educación y el mercado laboral.
Una de las nuevas fuerzas que más cambios está generando últimamente en el
mercado es la del “consumidor universal”, ó “customización” masiva: los patrones de
consumo en el mundo se uniformizan, y por lo tanto generan mayores oportunidades
a las empresas globales.
La globalización si bien ha generado crecimiento económico, también ha

profundizado la miseria de muchos. "Sabiamente administrada", la globalización
podría llevar a un progreso material sin precedentes, crear más y mejores trabajos, y
contribuir significativamente a reducir la pobreza mundial. Pero, en su forma actual,
hay una creciente polarización entre los ganadores y perdedores de la globalización,
dentro de los países y entre ellos.
La situación demográfica mundial es crítica porque, por un lado los países pobres
del tercer mundo tienen un crecimiento notable en su población (para el año 2012 el
mundo tendrá mil millones de personas más) y por otro lado se nota un rápido
“envejecimiento” de la población del primer mundo debido a mayores expectativas
de vida. Gracias a los avances de la medicina, alcanzar la longevidad es cada vez
más posible. Para el año 2020 se prevé que la tercera edad ocupará el 20% de la
población mundial, es decir tres veces más que en la actualidad.
Habrá en el mundo unos dos mil millones de personas mayores de 65 años, y se
cree que dos tercios de esa cifra estarán en los países subdesarrollados.
Frente a esto, los especialistas sugieren replantear el concepto de’ viejo’ y
reorganizar las sociedades para integrar la tercera edad en roles de mayor actividad.
El SIDA ha generado una nueva incertidumbre social, por su gran poder de

propagación en función de los clásicos conceptos sociales y culturales. Sin embargo,
aun en la etapa posterior al SARS, la gran capacidad de la medicina actual de
manejar y controlar enfermedades epidémicas hace muy improbable que los efectos
generen retrasos en el crecimiento económico del mundo.
Otro cambio grande -apoyado por la caída del comunismo y el auge del capitalismo -
es la desigual distribución de los ingresos entre los diferentes grupos sociales que
aumenta las viejas inequidades al disminuir comparativamente el ingreso de las
clases más bajas de la sociedad.
Un nuevo fenómeno a nivel mundial es el creciente desempleo y la caída de los

salarios, de “incierta” solución, y que genera nuevos desequilibrios sociales, puesto
que pone en crisis a las instituciones de servicio a la sociedad: salud- educación-
seguridad y justicia; diseñadas para épocas de producción y ocupación masiva.
Otro fenómeno es la “inseguridad” para ciertos países (América Latina y Tercer

mundo), fomentada por justicias venales, políticos corruptos y una casi nula
respuesta del Estado que obliga a las personas a ‘recluirse’ en sitios cerrados.
*4.-Tecnológico: el avance continuo de la biotecnología y la informática introducen
cambios profundos.. La velocidad de dichos cambios tecnológicos es impresionante;
las tecnologías y productos nuevos hacen envejecer las tecnologías y productos
anteriores, mientras que otras a su vez crean productos nuevos que experimentan
un crecimiento explosivo. La biotecnología es muy importante para la industria
porque está cambiando el proceso de investigación
En una sola generación, el costo de decodificar un gen humano se redujo de

millones de dólares a unos miles, y el de almacenar un megabyte de datos, de
cientos de dólares a prácticamente cero.
Muchas de las nuevas tecnologías mueven drásticamente la participación en el

mercado de ciertas industrias y también cambian “el mix” de gastos del consumidor.
El ritmo del cambio impulsado por la tecnología, tiene una aceleración
exponencial…. Es... “ cambio, ... cambio ... y más cambio”.
La tecnología, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antaño, se

convirtió en un riesgo y una oportunidad a la vez.
Estamos frente a una explosión inédita de nuevas formas de vida competitiva, y una
compañía que evoluciona lentamente se encamina irremediablemente hacia la
extinción. El ritmo de cambio lento en una empresa, asegura que cualquier concepto
de negocio, sin importar cuan brillante y creativo pueda ser, perderá rápidamente su
eficiencia económica. En la actualidad, la diferencia entre una empresa líder y una
rezagada se detecta en pocos años (antes se detectaba en décadas), y otras veces,
para las Cías de alta tecnología, solamente en meses.
La mentada “economía del conocimiento” se está extendiendo por el mundo, los

cambios que trae consigo -que no son sólo tecnológicos y económicos, sino políticos
y sociales- serán cada vez más fuertes y, como consecuencia, generarán resistencia
en las sociedades más atrasadas.
Esta nueva forma de crear riqueza, usando la cabeza en vez del músculo, es un
nuevo fenómeno social, y los Gobiernos deberán tomar conciencia que ‘la
educación’ es la llave fundamental para acceder a dicho ‘conocimiento’, por lo que
deberán ampliar sus presupuestos de educación si no quieren hipotecar el futuro del
pais y de su pueblo. Las empresas, respondiendo a la responsabilidad social que les
cabe, deberán cooperar con la sociedad, apoyando económicamente, en los hechos,
esa ‘educación’. Será un esfuerzo mancomunado de todos.
*5.-Ecología: hay un ritmo creciente en la toma de conciencia en los gobiernos y a

nivel mundial por los problemas ecológicos (‘riesgos manufacturados’), exigiendo,
cada vez más, a las empresas inversiones en función de la renovación y/ó
preservación de los recursos naturales y humanos que utilizan, y en algunos casos
hasta compensaciones económicas sociales (ej.: Empresas petroleras y empresas
que generan residuos nucleares) por sus accidentes ecológicos en todo el mundo.
Empresas tabacaleras, y últimamente empresas fabricantes de armas: en U.S.A.).
Cada vez que un nuevo producto “ecológico” irrumpe en el mercado, genera una
diferenciación en sí mismo, y por ende ventajas competitivas, con el consecuente
riesgo comercial a los demás prductos ya existentes.
El llamado “calentamiento global” podría acarrear consecuencia dramáticas, aunque
no se espera que esto suceda en los próximos 20 años, sino en la segunda mitad de
este siglo. Sin embargo, ya se están produciendo cambios en los climas, con
inviernos mas crudos y veranos más sofocantes, que han acarreado cambios
notorios en ciertos ecosistemas. Ya se nota como los ‘animales e insectos plaga’ no
son frenados por las barreras climáticas y proliferan cada vez más, exigiendo
inversiones mayores a las personas y las empresas para contenerlos.
*6.- Legal: las leyes y reglamentaciones del país de residencia, que pueden tener
incidencia sobre las actividades de producción de la Cía (excepto las referidas a
ecología que están en el vector anterior), así como las normas financieras y fiscales
que impactan sobre la rentabilidad de la Cía, son parte de un vector que debe ser
tenido muy en cuenta. Los países que no pertenecen al primer mundo, carecen aún
de leyes suficientemente consolidadas por los años, y someten a las Cías a
continuos e imprevistos cambios en sus leyes (como la falta de respeto por la
propiedad privada), que impiden la previsión de largo plazo y desalientan por lo tanto
las inversiones y el crecimiento de dichos países.
*7.-Comunicaciones: con costos cada vez más bajos gracias a la tecnología, las
comunicaciones sostienen la información “en tiempo real” de los eventos.
La comunicación multimedia, gracias al casamiento entre el satélite y la tecnología
de información, permite la transmisión de datos, sonido e imágenes,
videoconferencias, etc.; anulando así el tiempo y el espacio y convirtiendo a la
geografía en algo insignificante, al conectar instantáneamente lugares y culturas
remotas, lo cual provoca un cambio cultural, muchas veces en contraposición con las
tradiciones de sus países
La comunicación, mas especificamente la comunicación electrónica y su uso en

Internet, ha sido la principal fuerza impulsora de la globalización, al haber permitido
la estructuración de nuevas comunidades virtuales, y por lo tanto nuevos modelos de
negocios, convirtiendo a las empresas en “redes globales”. Estas redes globales
duplican cada 100 días el tráfico en Internet, y por mil en sólo tres años!. Todo esto
modifica continuamente las redes de producción, servicios y consumo, el mundo se
ha vuelto instantáneo y se ha hecho infinitamente pequeño, al lograr juntarse el
punto de partida con el de llegada, sin moverse del lugar.
Ya estamos inmersos en la llamada “E-Economy” ó economía electrónica que hará

que un montón de intermediarios que hoy juegan un papel importante, dejarán de
ser de utilidad en poco tiempo más y desaparecerán de la Cadena de Valor.
Las ventas por Internet o comercio electrónico (B2C, E-Commerce, B2B) con una
logística global que exige una entrega (delivery) local, detallada y de precisión, son
factores que hacen que no haya divisiones entre empleados, proveedores, socios y
Clientes al estar unidos por sistemas integrados con base en Internet.
Cualquier empresa comercial que pueda organizar un delivery efectivo está en
condiciones de operar en cualquier mercado, sin tener una presencia física allí.
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ANÁLISIS PESTELCO
Durante un foro estratégico (septiembre del 2003) en Buenos Aires, un grupo de
directivos nacionales y regionales resumieron los principales hechos acaecidos en el
contexto global e imaginaron nuevos escenarios para la década que comenzamos.
Desde 1990. CAMBIOS GLOBALES acaecidos
q Privatización y apertura económica. Desregulación del mercado local
q Globalización regional: Nafta- ALCA- Unión Europea- MERCOSUR
q Caída del bloque soviético. Fragmentación de la ex - Cortina de Hierro
q Grandes fusiones / Compras/ Empresas globales dominantes = Holdings ó
Corporaciones / cada vez menos competidores.
q Grandes quiebras de empresas, con fraude por parte del management.
q Privatizaciones en países emergentes
q Reconversión de tabacaleras. Adquisiciones en otros rubros
q Creación de centros de producción únicos en el mundo
q Internet / Comunicaciones/ Informática / Computación
q Tercerización ( outsourcing)
q Reingenierías ( Downsizing= Despidos). Desempleo creciente.
q Mayor diferencia de clases (más gente fuera del sistema) e inseguridad.
q Satisfacción y fidelización de Clientes
q Transformación en la comercialización de productos a servicios
q Concientización ambiental. Ecología
Década 2004-2013. CAMBIOS GLOBALES posibles
q Consolidación de bloques económicos regionales en el mundo
q China= nueva potencia ecómica con fuerte influencia política
q Lucha, casi guerra, económica entre EE.UU. y la Unión Europea
q Unipolaridad = endurecimiento de la política imperial de los EE.UU.
q Globalización del terrorismo a nivel mundial.
q América Latina = Países demandantes de crédito internacional
q América Latina = Problemas políticos = Países inestables = Devaluaciones
q América Latina = Aumento de la delincuencia= Mayor inseguridad
q América Latina = Mayor Desocupación de la masa laboral y una mayor
pobreza. Problemas sociales (alimentación-educación-salud) sin resolver.
q Fuerte presión del mundo contra la corrupción crónica de América latina
q América Latina = países con electorado volcado al socialismo y con resentimiento
hacia los EE.UU., el F.M.I. y el Banco Mundial.
q Retroceso del concepto positivo de las grandes corporaciones por las grandes
quiebras producidas ( Enron- WorldCom- Tyco-Parmalat)
q Desregulación global del mercado de Telecomunicaciones
q Convergencia de los medios comunicacionales- Fusiones- Centros de poder
político y de opinión, generados por dichas fusiones
q Integración Data/ Voz/ Imagen/ TV
q Internet (e-commerce) = e-Business= e- Economy
q Espacios virtuales de trabajo aumentarán en las empresas globales
q Cada vez menor posibilidad de empleo, aunque crece el trabajo eventual
q Asociaciones estratégicas entre empresas para competir
q Políticas de ecología y defensa ambiental mucho más estrictas
q Energías alternativas en desarrollo (hidrógeno, eólica, solar)
q Biotecnología / Investigación/ nuevas aplicaciones para la industria
q Mayor tiempo libre. Oportunidad para el entretenimiento.
q Transformación en la comercialización de productos y servicios de lo físico hacia
lo intangible (‘experiencias’). Busqueda continua de ‘lo nuevo’
Estimado Lector: le propongo que realice una selección de las variables relevantes,
(aquellas que más podrian influír sobre su organización) y que detecte las variables
críticas, o sea aquellas otras que pueden influír en el éxito o fracaso del Negocio.
q Objetivos Básicos de toda Organización
Los objetivos básicos o primitivos de toda organización son tres
1. Supervivencia : perdurar y trascender en el tiempo.
2. Desarrollo: aumento de capacidad efectiva de los recursos.
El desarrollo no implica cuánto tiene uno; sino el qué, cuándo y cuánto puede
hacer uno con lo que tiene.
3. Crecimiento: aumento lógico de volumen, para poder satisfacer la lógica
ambición de los accionistas y los RR. HH.
Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la
Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.
‘Sobrevivir hoy... y crecer para mañana a fin de poder sobrevivir en el futuro’

La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en toda economía capitalista el
crecimiento y la rentabilidad van ligados.
q Productividad de las Organizaciones
La productividad es un proceso que relaciona los resultados que produce la

Organización (Out-put) en el mercado con los recursos que utiliza ( In-put).
La productividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la
organización entrega a la sociedad. Una alta productividad es imprescindible para la
supervivencia de la misma, y la suma de valor agregado de todas las organizaciones
representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto.
En toda organización un grupo de personas tiene el poder de tomar decisiones (ya
sea en el Gobierno, la Administración ó la Dirección), y actúa (tomando decisiones)
en función de un análisis objetivo y/ò subjetivo de cual o cuales fuerzas del entorno
que rodean a la organización varían su estado, y con qué velocidad.
De esas tomas de decisiones depende el resultado de la productividad lograda.
Es primordial tener presente que en toda organización los resultados deben
entenderse como tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen desde
el exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que nos retribuye
con su dinero, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos.
Los resultados son siempre para afuera.
El primer paso de un directivo es analizar la eficacia a través del logro parcial ó total
de los actuales objetivos à para eso le es fundamental conocer el entorno que
rodea a su organización y la influencia del contexto global sobre dicho entorno à
Eso le llevará a detectar las necesidades futuras del entorno à acto seguido definirá
la estrategia competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades del entorno, y
de una manera única y diferenciada (conjunto de actividades) que entregue “valor” al
Cliente à Luego se planteará la nueva “Visión” y los nuevos objetivos a lograr à lo
que le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible
acorde a dichos procesos à lo que lo llevará a lograr competitividad y rentabilidad,
o sea la supervivencia en el presente y el crecimiento para mañana.
q El nuevo concepto de Productividad: su relación con los RR.HH.

A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se impone cada vez
más valores “intangibles” como las capacidades, conocimientos y experiencia de las
personas que componen una organización junto a su espíritu y su creatividad; todo
eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico, aunque resulta
lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capital financiero
para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología),
llega a poner en peligro la supervivencia de la empresa.
En tal sentido, se requiere lograr “una organización” que busque también sentar sus
bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la
integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de:
adaptación - involucramiento - motivación - compromiso
y que permita viabilizar la aceptación de los objetivos empresarios por las personas
de la organización, como paso previo a lograr su concreción.
El sustento para lograr lo anterior se ubica en

la coordinación, la cooperación y la ejecutividad,
que deben existir en la organización.
Las relaciones humanas en una organización son cuatro, a saber :

- de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.
Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que
se producen entre las personas:
§ La coordinación depende de las cuatro relaciones:

comunicación - amistad - poder y autoridad.
§ La cooperación depende sólo de dos de ellas:

comunicación y amistad.
§ La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones

(ejecutividad).
§ La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos
En función de lo anterior, se puede expresar la Productividad actual de una

Organización de la siguiente manera:
Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global

Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral = Motivación
Capacidad Global x Motivación = Desempeño de los RR.HH.
Desempeño de los RR.HH. X Recursos = Productividad actual de la organización
Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas

de la Organización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de
decisiones.
Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.
Capacidad Global: aptitud, preparación, experiencia y competencia profesional, de
las Personas de la Organización.
Actitud: proactiva hacia la colaboración, la involucración y compromiso con la
Organización, por parte de las Personas de la Organización.
Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional.
Comprende cosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación,
trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos,
capacitación, posibilidades de desarrollo personal, factores ambientales, etc., que
ofrece la Organización a sus integrantes, y que viven y sienten como sus propias
realidades las Personas que participan de la Organización.
Motivación: poseer un motivo (propio y/ò de la organización) que lleva a la acción
con emprendimiento, dedicación y responsabilidad personal y de conjunto por parte
de las Personas de la Organización.
Desempeño de los RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su
ejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por
el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y
consensuada con los Jefes).
Recursos: mano de obra, materias primas, tecnología, capital, energía, sistemas,
conocimientos, información, etc. de la Organización, puestos a disposición de las
Personas de la Organización.
q La productividad futura y el Capital Intelectual

Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la
supervivencia tan problemática en un entorno cada vez más peligroso inesperado y
competitivo; que las empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su
capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir.
El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los objetivos planteados, y
nos brinda una idea de la situación actual.
Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre
objetivos que aún no han sido planteados.
Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para
generar utilidades, y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual
(Intellectual Capital). Dicho concepto de C.I. pretende medir el intelecto de los
empleados de la organización de caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor
ó fuente de las futuras ganancias.
Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en
las memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un suplemento vinculado
con el C.I.
q Formas de medir el C.I.
El profesor Dave Ulrich de la Michigan University define el Capital Intelectual como el

resultado del siguiente producto:
C. I. = Competencia X Compromiso
Competencia (Competence): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y

habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de
Productividad de la página anterior).
Compromiso (Commitment): es el grado de afinidad e involucramiento que los

empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la
Visión; y es también un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir
responsabilidades en conjunto (de igual forma que la Motivación).
La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para
asegurar un resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es
lineal sino que se potencian mutuamente.
Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, los evaluadores de
negocios utilizan los siguientes tres componentes para medir el C.I.:
1) Capital humano: conocimientos, habilidades, actitudes y compromiso del

Management; la Misión, su Visión y la cultura organizacional. El activo que
pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH., son
ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y por ende de
ventajas competitivas, y le otorgan razgos distintivos y de valor a las
compañías ante los ojos del mercado.
2) Capital tecnológico: software propio y/o adquirido, redes instaladas, patentes

propias y/o adquiridas, resultados del área de I&D.
3) Capital comercial: imagen de la Cía, imagen de las marcas propias y/o

adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Cía en su
conjunto.
El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de

los productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el
conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino además la
infraestructura, información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus
valores, autonomía, experiencia, el trabajo de equipo, etc.
O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de
una empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en
día y una competitividad sustentable para el futuro.
Las compañías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados, y
de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es
suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados
deben poder beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones
útiles para ellos y para la Organización.
De ahora en adelante, las compañías exitosas serán aquellas más versadas en

atraer, desarrollar y retener a aquellos individuos que impulsan una organización
global, que satisface tanto a sus Clientes como aprovechar las crecientes y
constantes oportunidades de la tecnología.
En el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con capital o con
mano de obra, será disponer de “conocimiento”.
El resultado que genere a las empresas su C.I.
distinguirá en el futuro a las empresas exitosas
de aquellas que no lo son.
Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos años. El
ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las necesidades del Cliente será
la calidad y disponibilidad de RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos.
El verdadero desafío que afrontan los responsables de RR.HH de las empresas en
estos tiempos, es diseñar tecnologías con la eficacia para identificar, y la eficiencia
para medir todo el C.I. que posee la empresa, a fin de poder manejarlo y
desarrollarlo adecuadamente pensando en las oportunidades del futuro.
SISTEMA de DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Las consecuencias visibles de hoy…
son resultado de planificaciones anteriores;
y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro.
La Dirección Estratégica tal como se implementa hoy en día, es muy diferente al

proceso de planificación estratégica, utilizado hasta unos años atrás y basado en el
concepto de continuidad, o sea de extrapolación del pasado hacia el futuro.
Este nuevo concepto, como Sistema de Dirección, desarrolla la percepción y la
previsión de las organizaciones que intentan aprender, las hace más inteligentes.
q FUNCIÓN DEL DIRECTIVO

En la actualidad, el directivo - sea hombre ó mujer - debe lograr percibir la imagen
completa de su organización como ‘un sistema’. Pero esto sólo no alcanza, también
debe poder entender la imagen más amplia del mercado global; y la imagen aún
más amplia de los acontecimientos internacionales del mundo y la forma en la que
éstos inciden ó afectan a su empresa (enfoque sistémico global), tanto en el
presente como en el futuro.
En definitiva, la función del directivo de hoy es ser el pivote ó bisagra que hace que la
organización ‘como sistema’ tienda a un equilibrio estable con el entorno, y estar
siempre atento a las señales puesto que tanto el entorno o medio ambiente que
rodea a la organización, como así también el contexto, son velozmente cambiantes.
El rol del directivo de hoy tiene múltiples facetas. Tiene que reunir muchas de las
habilidades propias de un ingeniero, un especialista en marketing, un comercial, un
sociólogo, un psicólogo, un contador, un analista financiero, y otros más.
Pero por encima de todo esto, el directivo de hoy debe ser un pensador estratégico y
tener una real cosmovisión del futuro.
Todo esto exige al directivo de hoy un poder de percepción (ser capaz de leer las
señales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una visión sistémica
del contexto internacional y la organización, junto a una gran creatividad, capacidad
de síntesis, y flexibilidad de adaptación en función del futuro próximo.
“... Nuevas realidades requieren nuevas estrategias,
y las nuevas estrategias requieren, a su vez, nuevo Management ...”
Nota: Leer “ Cualidades del Gerente Integral ” del autor; y el artículo “Los nuevos paradigmas del
Management” de P. Drucker, en el Anexo 1.-
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q El Sistema de Dirección Estratégica

Para un mejor análisis y comprensión del Sistema de Dirección Estratégica,
proponemos desagregar al mismo en 5 subsistemas.
Cada uno de ellos tiene capacidad autoorganizativa:
1. Planeamiento Político
2. Planeamiento Estratégico Interactivo
3. Planeamiento Logístico y Táctico.
4. Control Estratégico
5. Desarrollo de Escenarios
q Diferencias entre los Subsistemas
Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas ó tipos de
planificación se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda:
1) El Planeamiento Político lleva a la perspectiva.
2) El Planeamiento Estratégico Interactivo define la estrategia y lleva al
posicionamiento competitivo.
3) El Planeamiento Logístico y Táctico lleva al rendimiento y la
productividad, y es por lo tanto el sustento de la competitividad actual.
4) El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria, que
permite controlar la marcha del sistema.
5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar
suposiciones acerca del futuro para mantener flexible a la organización
En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Dirección;
tanto el Pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analítico
(deductivo e inductivo), tienen cabida y son necesarios en todas las etapas.
El Planeamiento Político y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de
la creatividad e intuición, con una muy pequeña parte de análisis.
El Planeamiento Estratégico Interactivo necesita del uso equilibrado de ambos tipos
de Pensamiento y el Planeamiento Logístico y Táctico y el Control dependen en su
gran parte del análisis, con la ayuda de la intuición como control y equilibrio.
Intuitivo, creativo PENSAMIENTO Analítico
P. P. P.E.I. P. L. y T.
Planeamiento Político / Planeamiento Planeam. L. y T. /
Desarrollo de Escenarios Estratégico Interactivo Control Estratégico
Nota: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos tipos de
Pensamiento, Matriz de Pensamiento y Matriz Estratégica
¿Porqué es necesario el Planeamiento Político ?

El Planeamiento Político le brinda a la empresa el Marco Ético y Sistema de Limites
que le permite pensar en como tomar decisiones responsables. Comprende la
Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y la Visión; los que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) y/ó creativos, más
que analíticos (basados en la información) dentro de una perspectiva común; y que
le permiten a la organización avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria.
El Planeamiento Político (P.P.) es el cimiento y/ó basamento
para la toma de decisiones estratégicas.
Sin ese fundamento, las decisiones que se tomen quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la organización. Llegar a un acuerdo
sobre estos elementos, entre los miembros directivos de una organización, es un
requisito esencial para lograr un posicionamiento estratégico adecuado.
Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas
y miembros directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su
Negocio, sobre los Principios ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la
dirección hacia la que se debe avanzar como organización, que preocuparse de
cómo se van a alcanzar los resultados necesarios.
El propósito del Planeamiento Político (P.P.) es ayudar a la empresa a explotar los
muchos desafíos futuros, tanto previsibles ó esperables como los imprevisibles e
inesperados; y por último ayuda a que esté preparada para afrontar los cambios.
¿Porqué es necesario el Planeamiento Estratégico Interactivo?
El P.E.I. comprende: el Diagnóstico estratégico, el Posicionamiento Estratégico y sus
Concesiones, la Propuesta de Valor y el Conjunto de Actividades, la definición de la
VISION compartida y el Plan Estratégico para hacerla realidad.
El Planeamiento Estratégico Interactivo ( P.E.I.) implica el uso tanto de la creatividad
e intuición, como el análisis para determinar las posiciones futuras que la empresa
necesita alcanzar. El P.E.I. debe verse como lo que es: un proceso dinámico y
flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de los planes y
objetivos como respuesta a las posibles circunstancias de cambio.
El P.E.I. es importante porque:

Ø mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro
como en el presente.
Ø refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las
Políticas y la Visión.
Ø motiva a los directivos para observar a la planificación desde la
macroperspectiva, señalando los objetivos primarios.
Ø ahorra tiempo, reduce el conflicto, fomenta el compromiso con los esfuerzos
requeridos y aumenta el poder del esfuerzo humano.
El P.E.I. es la etapa en que el equipo directivo se reúne para transformar la Misión,

los Valores y Políticas, la Visión y la Estrategia Competitiva; en resultados tangibles
para el futuro del Negocio.
¿Porqué es importante el Planeamiento Logístico y Táctico ?

El Planeamiento Logístico y Táctico es el compromiso presente de los gerentes y
empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Su propósito es
asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto
plazo sea consistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de
los recursos disponibles.
Es justamente en el Planeamiento Logístico y Táctico (P.L.yT.) donde la empresa
implantará su Plan Estratégico Interactivo.
El P.L.yT. es importante porque:

v Transforma el P.P. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de
medición.
v Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para
asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos.
v Es diferente del P.E.I. en que es, en gran medida, analítico con un fuerte
énfasis en la toma de decisiones basadas en la información.
v Está más centrado y es más específico y detallado que el P.E.I.
v Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la Planificación
futura.
v Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas ó las
oportunidades, así como para establecer planes anuales.
v Es una fuente importante de información para la preparación del presupuesto
anual (annual budget ).
v Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa.
El P.L.yT. es el proceso que ayuda a la empresa a aspirar a aquellas oportunidades

que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados, y a aumentar la eficiencia operativa
al evitar ó minimizar las pérdidas.
¿Porqué es importante el Control estratégico ?
La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para cerrar el
circuito, y así poder mantener en la dirección correcta lo que se ha fijado hacer, en
los pasos anteriores del P.E.I. La clave para que funcionen la parte de
retroalimentación y de control del proceso, consiste en aceptar que es una
herramienta humana y no mecánica.
El directivo necesita hacer uso de un juicio administrativo sólido cuando se haga las
tres preguntas fundamentales:
1.- ¿ Qué podría cambiar ...?
2.- ¿ Cómo y cuándo se sabrá... ?
3.- ¿ Qué se podrá hacer...?
El Control Estratégico y su realimentación (feed back) es efectivo (eficaz y eficiente),
porque brinda la atención adecuada de manera oportuna y con el menor gasto de
tiempo y esfuerzo. Por último es una herramienta muy útil porque trata de incorporar
el conocimiento que todo el personal de la empresa tiene sobre los cambios en el
entorno competitivo.
¿Porqué es importante el Desarrollo de Escenarios ?

Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y
alienten a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas
competitivas. La meta es ayudar a crear Valor para los Clientes, accionistas,
empleados y comunidad, de forma tal que resulte duradero en los diferentes futuros
posibles. Hay desarrollo de escenarios para el corto y para el largo plazo.
q Resumen del Proceso de Dirección estratégica
Ø El P.P. proporciona las bases para la P.E.I., y es en gran medida, de naturaleza

intuitiva y creativa. Le brinda a la empresa el Marco Ético y Sistema de Limites
Ø El P.P. lleva a la perspectiva, mientras que el P.E.I. conduce a la estrategia y a

la posición competitiva, y el P.L.yT. lleva al rendimiento y la competitividad.
Ø El P.E.I. hace referencia a la formulación de objetivos que guían la selección de

medios, mientras que el P.L.yT. es una selección de medios a utilizar para
cubrir unos objetivos o metas prefijados/as.
Ø El Proceso ó Sistema de Dirección Estratégica tiene además sistemas de

control y retroalimentación (feed back), puesto que no importa lo bien que se
planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado y, en
consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a
corregirlos.
Ø El Desarrollo de Escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de

cambio del mercado para adelantarse a ellos y/o a los competidores.
El desarrollo de escenarios de largo plazo, por su parte, se posiciona en el
futuro, cuestionando los paradigmas y reglas competitivas actuales, y se
preguntar que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.
¿ Porqué el Sistema de Dirección estratégica hace la diferencia?
1) Complementa los procesos estratégicos y financieros existentes.
2) Los sistemas efectivos de gestión, particularmente el ‘Balance ScoreCard’ se

utilizan en todos los niveles.
3) El ‘statu-quo’ es desafiado, y se logra una dirección clara.
4) Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico.
5) Las prioridades de Negocio se enfatizan y la energía de mejora se concentra

en ellos. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.
6) El proceso es estimulante y energizante para toda la organización. Todos

conocen la estrategia.
7) Todos están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la

estrategia. Todos conocen en qué forma específica cada uno con su trabajo
ayuda a alcanzar la estrategia. Todos reciben feed-back de las acciones.
8) El ‘empowerment’ efectivo y el ‘team work’ se generan, energizando más el

talento y la experiencia de la organización.
9) El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ese

futuro no previsto, potenciando la adaptabilidad al cambio.
Completar un ciclo de reflexión política y estratégica, y planificar luego hacia el logro

exitoso de objetivos estratégicos (P.E.), dentro de un período determinado, significa
invertir el tiempo adecuado en las primeras etapas, a fin de actuar luego segura y
velozmente.
Una disciplina explícita también impide que otros pasos esenciales del proceso, pero
“a priori” posiblemente menos interesantes, tales como la revisión del proceso
(Control Estratégico) y la implementación detallada (P.L.y P.T.) resulten
descuidados.
En un proceso de Dirección Estratégica exitoso, el énfasis en la reflexión del marco

político, la elección del posicionamiento estratégico, la planificación posterior a nivel
estratégico, la implementación operativa y la retroalimentación (feed back), se
ponderan de la misma manera.
Frecuentemente es en el segundo ciclo del proceso cuando el esfuerzo de instalar un

proceso disciplinado se logra totalmente.
La cultura de la empresa con su forma y estilo de trabajo es entonces cambiada
irreversiblemente con este proceso, conduciendo directamente a mejores resultados
del negocio y a una ventaja competitiva sustentable.
La claridad y efectividad del Sistema de Dirección Estratégica, así puesto en

práctica, tiene como objetivo lograr el desarrollo organizacional y el crecimiento de
las empresas, transformándose así en parte ineludible de la Cultura Organizacional
de las mismas.
1.- PLANEAMIENTO POLITICO
“ Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización,
que el de construir un Sistema de Creencias ó cimiento para los propósitos y valores
esenciales de la misma “.
La primer tarea del diseño organizacional abarca el diseño de las ideas rectoras de
Misión y Negocio, los Valores y las Políticas .
Misión (del Planeamiento Político): Definir cual es la MISIÓN y cuál es el “Negocio”

de la empresa. Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores y/ó Principios
que serán guía de su accionar; establecer las Políticas de la empresa sobre los
problemas básicos que aparecen en su funcionamiento; dar forma e identificar en
conjunto con toda la Organización una Visión compartida para la misma.
Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, ó sea los accionistas y/ó
la más alta dirección de la Cía (Top Management).
MISIÓN de la Organización
“...La MISIÓN es la razón de la existencia de una organización,
ó sea el papel a cumplir por ella en la sociedad ...”
El rol fundamental de una MISIÓN es servir de guía e inspiración a la organización,

identifica su razón de ser y define cuál es ó debería ser la oportunidad para hacer
negocios, que una empresa identifica dentro del contexto de necesidades de la
sociedad. Es el marco conceptual de la motivación emocional, ética y económica.
Su definición es, por lo tanto, el primero y fundamental acto del proceso de Dirección
Estratégica ya que define los límites del campo donde la organización actuará.
Únicamente los accionistas, ó la más alta Dirección con el acuerdo de los mismos,
pueden asignarle, ó llegado el momento reasignarle, una MISIÓN a la empresa.
El verdadero norte de una Cía radica en su MISIÓN o sea el propósito que, más allá
de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define
el ámbito de los negocios y las grandes líneas estratégicas que la conducirán,
durante su existencia, al éxito ó al fracaso.
La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las

necesidades reales del mercado que se propone satisfacer, y de qué modo lo piensa
hacer. Delimita así el campo de actividades posibles y debe tener una relación
estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado.
Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y, para
que la MISIÓN tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.
Es decir, la empresa debe satisfacer con excelencia diferencial las necesidades o
deseos relevantes para la vida del consumidor.
Cada Cía debería maximizar ese servicio diferencial, cuidando de no fallar por
exceso ni por defecto bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos ó de
generarle nichos de negocio a la competencia.
En síntesis, toda MISIÓN empresarial debe sustentarse en una promesa simbólica

tal, que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa
podría crecer a partir de una MISIÓN que la sitúe en el negocio equivocado, y es
común observar la imposibilidad de una respuesta competitiva por parte de las
empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica.
La verdadera Misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes
clave de un sistema de negocios: Clientes – Empleados - Accionistas.
El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes interesadas es la esencia
de todo emprendimiento existente, porque justifica su existencia.
Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero;
y aunque éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay
que cavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las
motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que
fabricar un producto ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender
haciendo algo diferente ó mejor, y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.
Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es

ganar dinero no se va a comprometer.
La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si está comprometida con
el propósito y la razón de ser de la Compañía. Un “sentido de MISIÓN” es
fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la empresa.
¿ Por qué es importante que los trabajadores crean en la empresa ?
Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan
creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las
tareas de la compañía.
Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo.
Una empresa en la que se pueda creer atraerá los mejores recursos disponibles y
los conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus
Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse y a hacerse más
poderosa, a la vez que sigue teniendo la ética del servicio hacia los demás.
Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor rentabilidad a largo
plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.
Todo dirigente que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos
opciones: ó bien debe convencer a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN,
ó debe irse de la empresa.
Es importante remarcar que, además de declaraciones formales de MISIÓN, las

empresas deben tener un “sentido de MISIÓN”. Hay muchas empresas, hoy en día,
que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un “sentido de MISIÓN”, el documento
es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es
en absoluto lo que la mayor parte del personal de la empresa cree.
Si bien a lo largo del tiempo la MISIÓN tiende a depender del origen histórico (pautas
culturales) y de las habilidades distintivas de la Cía (ventajas competitivas), el factor
crítico es su definición racional, explícita y compartida por todas las personas, ya que
la empresa funciona como una comunidad de personas que aportan: unos capital,
otros trabajo directivo y otros trabajo operativo.
Declaración universal de MISION

“…Crear servicios buenos y útiles para la sociedad,
aumentando el bienestar económico y la calidad de vida
de todos los grupos de interés…”
q CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy en día
como “el Padre del Management moderno”.
Con el fin de comprender cabalmente el concepto de Misión, se transcriben en un

breve resumen algunos conceptos de su libro “La Gerencia”, en los cuales define lo
que en una empresa debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión;
además de cuál es la función de la Ganancia en la misma.
1. El propósito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe
ser exterior a la empresa misma.
De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano
de la sociedad.
Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa :
“..crear un Cliente..”
El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con
su disposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos
económicos en riqueza, a las cosas en artículos.
Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar
qué es una empresa, que produce y como prosperará.
Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es
utilidad, es decir lo que un producto ó servicio le aporta.
El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él
origina empleo, y la función ó misión de la empresa es atender y satisfacer los
deseos y necesidades del consumidor.
2. Funciones básicas de la empresa

Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos -
y sólo dos - funciones básicas, que son: Comercialización e Innovación. La
Comercialización y la Innovación producen resultados; todo el resto de la empresa
está formado por costos.
La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa.

Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el
hecho que comercializa un producto ó servicio.
Es tan esencial la comercialización que no debe ser considerada una función
separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la
dimensión esencial y global de toda la empresa.
Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es
decir, desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la preocupación y
responsabilidad por la comercialización deben impregnar todas las áreas de la
empresa.
Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una
industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de
bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades.
El éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el

consumidor cuando satisface sus necesidades.
La segunda función básica de la empresa es la Innovación, el suministro de
distintas satisfacciones económicas.
No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos
deben ser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea
grande; pero sí lo es que mejore constantemente.
La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado puede ser un
producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó inclusive la definición y
satisfacción de un nuevo deseo.
La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea
Un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para
antiguos productos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de
economía más que de tecnología.
En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una
función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización.
No está limitada a la ingeniería ó a la investigación, y en cambio se extiende a todos
los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades.
Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para lograr reaccionar ante
los incipientes ó menores cambios en su ambiente.
La innovación en el área de la logística y distribución ha sido tan importante como en
la manufacturera, y lo mismo puede decirse de la innovación en una empresa de
servicios (seguros, Banco).
ACLARACIÓN:
Lo anterior no significa que el resto de las funciones de la empresa no son
necesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega a las funciones de la
organización en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente
(comercialización e innovación) de aquellas que lo aportan a la organización.
El área de producción o transformación de la empresa, donde se produce lo que

recibe el Cliente, es un área que genera su proceso en función de la
Comercialización y la estrategia competitiva. La investigación y desarrollo que
genera la innovación se realiza en forma paralela a la producción aunque no es
ajena a la misma, y en ella colabora, a veces, gente externa a la organización.
Las otras funciones no básicas, pero sí necesarias por aportar valor agregado a la
organización, son:
Staff de apoyo : RR.HH., Administración y Finanzas, Abastecimientos, Logística,
Legales, Impuestos, Auditoria, Servicios Generales, Relaciones Externas.
Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción,
Sistemas, Métodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestión.
3. Definición de la “ MISION ” de la empresa

A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha
construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la
empresa está realmente a merced de los acontecimientos.
Sólo una definición clara de la Misión y/ó del Negocio permite tener objetivos
empresarios claros y realistas.
La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes
estratégicos, logísticos y tácticos; y las asignaciones de trabajo.
Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales.
La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la
empresa. La estructura se define en función de los Procesos, y éstos se arman en
función de la Estrategia Competitiva elegida por la organización.
Y la estrategia competitiva impone saber:
“ qué es nuestra empresa y qué debería ser ”.
La respuesta a la pregunta: ¿ qué es nuestra empresa ?

constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.
Sólo al alta dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que
merece, y que la respuesta tenga sentido para que permita a la empresa delinear su
curso y fijar sus objetivos.
Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de

partida: el Cliente. >>> El Cliente define la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen
su transformación en sociedad anónima.
Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto ó un
servicio.
Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.
Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa? ”
sólo puede responderse si la examinamos desde afuera, ó sea desde el punto de
vista del Cliente y el mercado.
Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más.
Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un
hecho objetivo para la alta dirección, y dicha alta dirección debe realizar un esfuerzo
real y consciente con el fin de obtener respuesta del propio Cliente, en lugar de
realizar la tentativa de interpretarlo y/ó suponer sus deseos.
4. Las funciones de la Ganancia

La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de la
empresa en la comercialización, la innovación y la productividad.
El primero y gran objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.
La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones

económicas esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única
prueba efectiva.
La ganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio
concedido al riesgo de incertidumbre.
La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca
del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y
solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica
el aumento de la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes.
Las ganancias son como el oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de
la vida, pero sin ellos la vida no existe.
La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad,
no necesita disculpas.
La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de
los recursos confiados a su cuidado como también la capacidad de crecimiento de la
economía; no cumple con su Misión.
Nota 1: Fin de los conceptos de Peter Drucker, de su libro La Gerencia .-

Nota 2: Ver Ejemplos de Misión y Otros modelos de Misión en ANEXO 2
Cuál es el “NEGOCIO” de la empresa
A menos que se perciban claramente los conceptos básicos del Negocio sobre los
cuales se ha construido una empresa, es decir aquellos valores específicos que
pueden encontrar los Clientes en la empresa, y a menos que se los formule
explícitamente; la empresa está realmente a merced de los acontecimientos.
Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos ni

pronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece
el marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio” ; y luego, para ser
exitosa, invierte y se desarrolla en función de esa actividad.
El propósito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino

en “comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas que
harán que los consumidores entren en una relación de negocios positiva y de largo
plazo con ella.
La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la creación de esa actitud y

ese ambiente, definiendo claramente el Negocio, o sea el terreno en el cual la
empresa buscará esa relación de mutuo beneficio con el Cliente.
q Las tres dimensiones del “ Negocio ”

Un negocio debe definirse en términos de mercado atendido (punto de vista de la
demanda), y también con los productos y/ó servicios comprendidos en el mismo
(punto de vista de la oferta).
Estos dos conceptos antedichos: Mercado y Producto son inseparables.
El concepto de producto y/ó servicio no existe sino está relacionado con la existencia
de un mercado. Lo que debemos manejar, entonces, son estrategias para el
conjunto o dupla Mercado-Producto .
“Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”
(Philip Kotler).
Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos
comprenden en total tres dimensiones, que se detallan a continuación:
Demanda del Cliente
(qué necesidad va a ser satisfecha = demanda )

Mercado & Oportunidades
Función
Negocio
Conjunto de Clientes = Segmentación
(quiénes van a ser atendidos = segmentos)
Productos & Servicios

Alternativas Tecnológicas
(Cómo y con qué van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes )
Ø Vector ó dimensión “ Demanda del Cliente ”
¿Qué deseos o necesidades del Cliente van a ser satisfechos?
Esta dimensión se orienta a conocer al Cliente e identificar todas aquellas
necesidades del mismo en función del análisis de valor (qué es lo que valora el
Cliente), lo cual es fundamental para luego poder brindarle satisfacción adecuando y
mejorando el tipo y las características del producto ó servicio brindado.
En concreto, debe identificar lo que realmente desean los Clientes
Tome contacto con la gente..... Defina a su Cliente!
Conozca a su Cliente!..... Pregunte a su Cliente!
Entender qué es lo que en realidad valoran sus Clientes, con frecuencia se convierte
en una lucha de identidad que tiene más que ver con ‘quien creen sus Clientes que
Ud. es como una organización, y no tanto con qué hace Ud. específicamente’
Ud. debe llegar al corazón de lo que los Clientes están comprando en realidad,
y no de lo que Ud. piensa que está vendiendo
Ud. debe conocer a sus Clientes tan bien como para satisfacer necesidades de ellos
que ni siquiera pueden expresar. Encuentre las respuestas a preguntas como éstas:
q ¿Qué compra el Cliente ?

Esta pregunta está enfocada a averiguar cuáles son las características y/o el
desempeño que los Clientes pretenden obtener cuando eligen un producto / servicio.
O sea qué es lo que a ellos les merece ‘valor’ y que puede ser diferente a lo que la
empresa cree que esta vendiendo
Ventajas que consideran propias del producto / servicio.
Beneficios esperados por ellos (expectativas).
Sueños o Aspiraciones más profundas.
Lo que es “valor” para los distintos Clientes de una empresa conforma un cuadro tan
complicado que sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta
¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ? . . . No, no lo es.
El Cliente siempre compra la experiencia o satisfacción de un deseo.
El Cliente compra valor y/ó señales de valor.
Para descubrir cuales son los valores mas recónditos de sus Clientes, pregunte
¿Qué vende en realidad?... ¿ Qué compran sus Clientes en realidad ?
El empresario ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir a los Clientes,
sistemáticamente, en procura de la respuesta, ya que como el dinero es de los
Clientes, más vale aprender que es lo que ellos, los Clientes, consideran como
“valor” o “señal de valor”.
q ¿ Qué es valioso para el Cliente ?
Esta pregunta apunta a conocer la percepción que el Cliente genera en su mente

con respecto a los diferentes atributos de los productos /servicios existentes en el
mercado, y el grado de importancia que asigna a los mismos.
En la mayoría de los casos la gente siempre buscó, busca y buscará placer y los
artefactos o productos con los que se rodea son potenciales fuentes de placer.
Otras veces la gente busca seguridad o bien evitar la perdida de sus ingresos.
Cuando el Cliente no compra nuestro producto / servicio debemos averiguar que es

lo que compra entonces, porque eso nos permite conocer cuál es la verdadera
competencia de nuestros productos / servicios.
La competencia puede ser alguien que vende el mismo tipo de producto, o un
producto sustituto, ó bien ofrece una ‘experiencia’ diferente que cubre nuevas
expectativas insatisfechas de los Clientes.
Para la empresa resulta necesario conocer tanto a los no-Clientes como a los
Clientes, o sea que debe estar “regida más por todo el mercado” (el bosque de
Clientes, ex-Clientes, y los no-Clientes) y sus tendencias, antes que sólo por sus
propios Clientes; puesto que es ‘en todo el mercado’ donde aparecerán las
tendencias y/o paradigmas socioculturales del futuro.
Ø Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ”

¿ quiénes van a ser atendidos? = segmentos de mercado
Es la forma en que pueden agruparse los potenciales Clientes, diferenciados según

sus necesidades o expectativas diferentes en relación a los productos o servicios
que compran. A estos agrupamientos se los define como ‘segmentos del mercado’.
Una empresa no puede ni debe intentar segmentar al mercado, sino que sólo puede
descubrir los segmentos ya existentes en el mismo.
Según el máximo gurú del marketing Philip Kotler:...“Un segmento de mercado consta
de consumidores que responderán de una manera similar a un conjunto dado de
estímulos de mercadotecnia”...
La segmentación es cada vez más variada, por ej.: más de 10 tipos de jeans
diferentes, varios tipos de crema dental, de talco, de cerveza, etc.
El objetivo de la segmentación es poder crear una mezcla comercial que satisfaga
las necesidades de ese grupo de consumidores similares. Las empresas no lo
pueden ser todo para todas las personas, pero pueden ser extraordinarios para uno
o más grupos críticos.
La segmentación basada en las necesidades hace la pregunta clave:
¿cómo se puede organizar la operación para satisfacer las necesidades del Cliente?
La respuesta proporciona la oportunidad de anticiparse a la competencia en
satisfacer necesidades insatisfechas del Cliente, o incluso de anticipar necesidades
del Cliente antes de que éste sepa que las tiene.
La clave de un efectivo Plan de Negocio es ‘descubrir’ un segmento del mercado

La estrategia tiene que ver con seleccionar el grupo o los grupos de Clientes
redituables a los que se desea atender, y después satisfacer sus necesidades con
tal perfección que no tengan mejor opción que hacer negocios con nuestra empresa
¿ En qué se diferencian un Nicho y un Segmento de mercado ?

Una primer definición sería ésta: Un Nicho es un segmento lo suficientemente chico
para no ser atractivo a las empresas grandes pero que es lo suficientemente grande
para las Pymes. Generalmente un Nicho queda determinado por las características
de un producto, por ejemplo escasez, estilo, velocidad, coste, tamaño o facilidad de
uso. Tales características suelen ser objetivas, mensurables y manifiestas.
Ejemplo: productos sofisticados comestibles perecederos (‘delicatessen’ ).
Por el contrario, un segmento no se define por las características del producto, sino
por los grupos de Clientes incluidos en ese mercado específico, por los
competidores (el líder o los dos más fuertes), o por una rentabilidad diferente.
Los segmentos son mercados verticales como los que forman los agentes
inmobiliarios, las comunidades religiosas, los deportistas, los taxistas, etc.
Para definir el/los segmento/s hay tres bases, que son independientes entre sí
q Geográficas: ¿Dónde está el Cliente ?
Esta pregunta busca adaptarse a las realidades geográficas del Cliente como ser:
región urbana o rural
tamaño de la ciudad
densidad poblacional
Apunta a la geografía y sus características para definir el modo de acercarse al

Cliente, ó sea la logística y canales de distribución del producto ó servicio que la
empresa debe brindar para satisfacer el Cliente, en el lugar geográfico y tiempo que
éste necesita y/ó desea.
q Demográficas: ¿Quién es el Cliente ?
Las características son seis, con posibles combinaciones entre ellas.

Edad Educación
Sexo Ocupación
Nivel de Ingreso Estado Civil
Es lógico que los niveles de demanda dependan del nivel de ingreso pero No es
verdad que toda la demanda pase por el nivel de ingreso, hay personas con ingresos
bajos y sin embargo utilizan los mismos productos y/ó servicios que los de ingreso
económico más alto.
q Psicológicas: ¿Cómo es el Cliente ?
El consumidor es siempre un Cliente, pero nunca es “el Cliente”; siempre son mucho
más que dos. Cada Cliente define a una empresa distinta, tiene diferentes
expectativas, sueños y valores; compra algo distinto satisfaciendo un deseo diferente
aún siendo el mismo producto.
Las características para definir esta base son variadas y sufren continuos cambios:
Personalidad del consumidor.

- Opinión: de sí mismo, de política, economía, social, ecología, etc.
Estilos de vida
- Actitudes: Deportes, vacaciones, predisposición favorable o
desfavorable hacia un “objeto tangible o intangible”.
Para poder representar esta base, tenemos que contestar preguntas como:
ü ¿Quién es el Cliente usuario y quién es el tomador de decisiones..? ..
ü ¿Están cambiando los tomadores de decisiones..y quiénes tienen influencia?...
Si es así... ¿en qué se diferencian sus nuevos criterios de compra?
ü ¿ Cuál es la situación económica y social de los Clientes y el mercado?
Ejemplo: El reposicionamiento de Gancia, que ya cumplió 70 años en el mercado,

fue logrado asociándose a un target joven. Una de las estrategias que ayudó fue el
famoso trago ‘batido con hielo y limón’ que hoy es un clásico (lo toman mucho las
mujeres porque tiene poco alcohol, o menos alcohol que otras bebidas.
Ø Vector o dimensión “ Alternativas Tecnológicas”
En esta dimensión la pregunta a contestar es:
¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes?
La dimensión tecnológica es una función de los recursos soft (recursos humanos,
procesos, patentes, cultura, etc.) y los recursos hard (tecnológicos, sistemas de
interacción y contacto con el Cliente, logísticos, financieros, capital, etc.). Estos
recursos son los medios por los cuales la empresa intenta satisfacer las necesidades
individuales y de grupos de Clientes con el fin de lograr una ventaja competitiva.
El nivel de Tecnología es la aplicación sistemática del conjunto de ‘conocimiento’ y

‘habilidades’ de las personas a las tareas prácticas del proceso de transformación.
Por ejemplo: ¿De dónde provendrá la materia prima para el producto?. ¿Se construirá una
nueva línea de armado fabril o se tercerizará la producción?. ¿Qué redes de distribución se
utilizarán para cubrir la demanda del producto/ servicio? ¿Cómo garantizar que la gente
encargada del servicio pre y post venta tenga la capacidad adecuada ?
Entonces para ser competitivo, es necesario pensar en qué conocimientos se deben

incorporar a la empresa y por qué deben incorporarse. Para ello es necesario
establecer una estrategia tecnológica adecuada, que permita a la empresa
adaptarse al entorno competitivo. Hay que concebir a la empresa entera como una
organización destinada a la satisfacción de necesidades y/o deseos del consumidor
y, recién entonces, aplicar la tecnología que permita enfocarse en ese concepto.
Es clave la actitud de la organización frente a la tecnología en sí.

La organización debe saber aprovechar las nuevas ventajas tecnológicas, el no
hacerlo la puede dejar obsoleta, pero debe al mismo tiempo no perder de vista que
su verdadero objetivo es crear, sostener y/ò aumentar una ventaja competitiva
existente. O sea que para crear una ventaja competitiva hay que diseñar nuevas
maneras de servir a los Clientes donde las aplicaciones y soluciones stándard son el
mejor punto de partida para ponerlas en marcha y, luego, apoyarse en nueva
tecnología para potenciar la inversión alcanzando la ”eficiencia operacional”.
Los empresarios Pymes deberán aprender a integrar las tecnologías digitales
emergentes con las operaciones actuales y futuras de la empresa, porque la realidad
así se los impone, caso contrario se arriesgan a que las nuevas tecnologías las
despierten de un golpe ò que, en un corto tiempo, les destruyan sus activos, canales
y base de Clientes. Sin embargo, deben saber reconocer el límite donde termina el
negocio y empieza la tecnología. La tecnología, por sí misma, no los ayudará a
detectar nuevas y mejores propuestas de valor para sus Clientes
Es fundamental evitar que la empresa se concentre solamente en los asuntos que su

personal directivo entiende y que sabe como controlar, como por ejemplo:
investigación de producto, ingeniería y producción; calidad ‘six sigma’, etc.,
olvidándose de crear ‘valor’ para el Cliente.
Por ejemplo, la perspectiva de la radical reducción en los costos unitarios al
aumentar la producción, representa una tentación mayor que es muy difícil resistir;
pero lo que hay que entender es que al Cliente no le importa la forma en que se
producen los bienes. Por lo tanto los peculiares métodos de fabricación con todos su
problemas, el procesamiento tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden
considerarse aspectos vitales de la empresa.
Es vital para toda organización empresaria comprender el concepto de que
una empresa es un proceso de actividades para satisfacer necesidades del Cliente,
y NO un proceso de producción de bienes.
Ø 3 dimensiones para el Mercado y tres dimensiones para
los Productos/Servicios
El real funcionamiento de muchos negocios nos muestra una perspectiva mucho
más amplia del conjunto “mercado-producto”, con la coexistencia de tres
mercados y tres productos. Analicemos sus diferentes existencias:
q Las tres Dimensiones del Mercado

1. Existe un mercado funcional técnico, formado por aquellos que priorizan las
características funcionales y técnicas del producto o servicio.
Es el clásico caso de compras de productos ó servicios profesionales con una alta

especificación técnica, como por ej. Herramientas de mano, computadoras, Obras
Sociales, Servicios médicos de urgencia, Sistemas de monitoreo, control y gestión
técnica, o Servicios de información financiera “On-Line” del mercado de valores.
2. Existe un mercado de imágenes, percepciones y experiencias integrados

por quienes privilegian la promesa simbólica que cada producto contiene, más allá
de su desempeño y de sus características físicas.
Acá se satisfacen necesidades más subjetivas que objetivas, y mucho más el deseo
psicológico humano que la necesidad funcional en sí.
Como ejemplo típico puede ser las compras de Viajes de Placer, ’Mini laptops’,
cosméticos caros, ropa deportiva y zapatillas ‘de marca afamada’, o el usar ropa de
“marca” como Mango en jeans o de Polo Ralph Lauren.
3. Existe un mercado de precios formado por quienes prefieren la relación

Precio/Perfomance y se inclinan por “los más baratos” a partir de un mínimo de
prestaciones. Ejemplo: Compra de productos de “segundas marcas” (conforman un
excelente ‘nicho’), o con paraguas de marca ( “Norte” , “Tía” o “Carrefour”).
q Las tres Dimensiones de los Productos / Servicios
Los consumidores perciben los productos como conjuntos complejos de beneficios

que satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que
deben tomarse muy en cuenta para asegurar el éxito y también su permanencia en
el mercado.
Cada producto puede llegar a ser, simultáneamente, tres productos distintos:
1. El producto básico, físico y funcional, es una herramienta concreta para

solucionar problemas y nos referimos al producto físico señalando aspectos
propios del producto en sí como forma, tamaño, color, peso, aroma; y funcional en
su uso práctico (usabilidad) como instrumento que cumple funciones para el usuario
como limpiar, alimentar, transportar, preparar cosas, etc.
Es el producto visto desde la oferta y responde a la pregunta:

¿qué cosa concreta es lo que está comprando el Cliente ?.
2. El producto imaginario o mental es, por sobre todas las cosas, una
herramienta subjetiva para satisfacer deseos emocionales; lo vemos en ‘las marcas’
y sus promesas simbólicas.
Es el producto visto desde la demanda, la cual siempre buscó, busca y buscará
placer. Los productos con los que se rodea son potenciales fuentes de placer físico,
social, psicológico e ideológico.
Puede darse el caso en que el producto imaginario coincida con el funcional, como
en las compras técnicas, pero en general ‘el producto imaginario toma vida propia’ y
se distancia del producto físico hasta construir un objeto totalmente diferente.
En el producto imaginario o mental existen tres percepciones:
2.1.- percepciones racionalistas atribuidos subjetivamente por el Cliente como

rendimiento ó usabilidad (más allá de ser reales o no).
2.2.- percepciones emocionales como el afecto o la belleza que no provienen

directamente del producto, sino del diseño y que se forman en la mente del
Cliente porque proyecta en ella sus propios sentimientos, sueños, experiencias
emocionales y/o sensaciones de perfección, generando el ‘prestigio’.
2.3.- percepciones comunicacionales, que se incorporan al producto

provenientes del mensaje publicitario y/o del packaging .
3. El producto económico o de intercambio es básicamente una herramienta para

medir el valor relativo de los otros dos productos.
Al producto económico lo vemos en el “precio objetivo” y su “costo” subjetivo, es el

producto visto desde la interrelación oferta-demanda.
Los aspectos valorativos de un producto o servicio surgen realmente para el Cliente
cuando compara entre el producto, las opciones y/o alternativas de competidores y
el dinero necesario para comprarlo.
Ejemplo de segmentación y de productos:
La División de imágenes de Kodak descubrió en su momento tres segmentos “de

etapas de vida” en el mercado: los jóvenes, los padres y los mayores de 50 años.
De acuerdo con esto generó y vendió diferentes productos.
1. Para el segmento de los jóvenes, Kodak alienta a los niños a que tomen sus
fotografías teniendo como objetivo la simplicidad y el éxito. La Cía creó paquetes
con una cámara de 35mm fácil de usar, baterías y un álbum de actividades.
2. Los padres con hijos de 18 años o menores toman en promedio un 30 % más

de fotografías que el resto de los hogares. Están interesados en la velocidad, en la
comodidad y en la calidad, a pesar que la mayoría no son fotógrafos serios. Su
interés está más en los recuerdos que en el arte. Las cámaras de uso fácil de Kodak
proporcionan fotografías confiables y fáciles de tomar.
3. Para cubrir el mercado de las personas mayores de 50 años, Kodak se basa en

el reconocimiento de la marca. Estos Clientes son los que tienen más tiempo libre, el
mayor % de ingresos libre para gastar y la lealtad más profunda hacia las marcas.
Kodak estableció programas de aprendizaje en fotografías para jubilados
combinados con viajes crucero que fueron un rotundo éxito.
Ø Los tres mercados y los tres productos
Mercado Técnico ( Mt) Producto Básico ( Pb)
Mercado de Imágenes ( Mi) Producto Imaginario ( Pi)
Mercado de Precios ( Mp) Producto económico ( Pe)
El “Valor” para el Cliente es la suma de los beneficios tangibles e intangibles

recibidos menos el costo incurrido (precio más el tiempo y gastos propios) por él al
adquirir el producto ó servicio.
Cuando las supuestas ventajas diferenciales de “la marca” se comparan contra “el
precio”, el beneficio relativo de dicho “Valor” pasa a ser real y absoluto.
El Negocio se sustenta en la relación entre los tres productos, y se alcanza el

balance estratégico del mismo cuando los “negociadores” (compradores y
vendedores) obtienen de la suma Pb + Pi un ‘beneficio’ igual o mayor que el
esperado:
Pb + Pi = Pe + Beneficio
Cuando el valor de los productos básico e imaginario no superan al precio

generando un “beneficio” es necesario crearlo con inductores, por ej.: promociones
con premios: tarjeta ServiClub de YPF, Travelpass, etc.
Ø Las ‘tres fábricas’ y la estrategia

La ‘nueva competencia’ no sólo se produce entre los productos básicos o
funcionales, sino también entre lo que se suma al producto básico mediante el
producto imaginario, y que el sistema de percepción total (manera como ejecuta la
tarea total de lo que trata de obtener cuando usa el producto) del comprador valora.
Aunque deben estar eficazmente interrelacionados, los tres productos se ubican en

dimensiones diferentes. La producción del Pb es bien distinta de la producción del Pi
y del Pe; por lo tanto podemos hablar de “tres fábricas” distintas.
En la primera interviene el hombre de Planta y/o de servicio, en la segunda el de
marketing, el de diseño y el publicitario, en la tercera intervienen además el hombre
de finanzas o el economista.
Para articular las ‘tres fábricas’ y producir los ‘tres productos’, asegurando la
creación de valor para el Cliente y de valor económico para la empresa, debemos
recurrir a la estrategia, con su posicionamiento estratégico, elección de los
segmentos objetivo o ‘target’ y finalmente la propuesta de valor y el conjunto de
actividades. A esta estrategia deberá sumarse una efectiva ‘capacidad de
comunicación’ tanto hacia el Cliente como a todo el personal.
Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente
El autor Theodore Levitt argumenta que la mejor manera para que una compañía
logre tener suerte, es producir su propia suerte.
Considera que hoy en día ‘un negocio’ debe ser considerado como un proceso
que debe ser armado para satisfacción del Cliente, y no como un proceso interior
de producción de bienes que deberán ser comercializados al mercado
posteriormente, como lo era hasta hace pocos años atrás.
Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de
Clientes perduran siempre. La industria comienza con un Cliente y sus
necesidades. Para crear tales Clientes hay que concebir la compañía entera como
un organismo destinado a la creación y satisfacción del consumidor.
La tarea del Management debe ser lograr que la empresa pueda proporcionar al
mercado satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos Clientes.
En definitiva, su responsabilidad es hacer que la organización entienda y aprenda
que la tarea en sí misma no consiste en producir bienes ó servicios, sino en comprar
el dinero y lealtad de los Clientes entregando valor a cambio
La compañía debe hacer todas aquellas cosas que harán que la gente desee entrar
en una relación de negocios con ella.
En el gráfico siguiente se puede ver, las diferencias entre una empresa orientada al
producto y la misma empresa cuando está orientada al Cliente.
COMPAÑÍA PRODUCTO NEGOCIO ó MERCADO
REVLON Fabricamos cosméticos Vendemos esperanzas
Administramos un Somos una empresa que

MISSOURI PACIFIC ferrocarril pone en movimiento
personas y productos
Somas la empresa
XEROX Fabricamos equipos de del documento y
copiado contribuimos a mejorar
la productividad de las
oficinas
STANDARD OIL Fabricamos combustibles Proporcionamos energía
COLUMBIA PICTURES Hacemos películas Brindamos recreación

a la gente
ENCYCLOPEDIA Vendemos enciclopedias Distribuimos información

BRITÁNICA
CARRIER Fabricamos aparatos de Proporcionamos confort
Aire Acondicionado y calidez a los hogares
¿...QUE ES UN CLIENTE...?
Un Cliente es la persona
más importante de esta empresa,
ya sea en persona, por teléfono ó por correo.
Un Cliente no depende de nosotros

Nosotros dependemos de el.
Un Cliente no es
una interrupción en nuestro trabajo.
Es el propósito de éste.
Nosotros no estamos haciéndole

un favor al atenderlo.
El nos está haciendo un favor
al darnos la oportunidad de servirlo.
Un Cliente no es alguien
con quien discutir ó competir intelectualmente.
Nadie jamás ha ganado
una discusión con un Cliente.
Un Cliente es una persona

que nos plantea sus necesidades.
Es nuestra responsabilidad
manejarlas en forma conveniente
para él...
y para nosotros.
VALORES
Son los principios esenciales y perdurables de una organización.
Los VALORES constituyen creencias y/ó convicciones filosóficas que son deseables
para las personas y, respecto de los cuales, ellas quieren ó están dispuestas a realizar
sacrificios para defenderlos.
Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de creencias
firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones. Uno de los factores
más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de estas creencias.
La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de
mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado
para mantener sus valores centrales. Si una organización pretende responder al
desafío de un mundo cambiante deberá estar dispuesta a cambiar todo de sí misma,
excepto aquellas creencias que son sus cimientos a lo largo de su vida.
La Cía Johnson & Johnson expresa lo anterior de esta forma :

“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja
competitiva, pero ésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos
porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún
cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva...”.
Atributos de los Valores

a) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos.
b) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en
los niveles más bajos de la organización.
c) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las
contradicciones que se presentan a diario en un negocio. como ser :
Costo Vs servicio al Cliente
operaciones Vs innovación,
formalidad Vs informalidad,
orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente.
Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la

organización, le permitirá a la compañía:
Ø Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía.
Ø Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no.
Ø Fijar sus expectativas, y definir como comunicarlos a los demás.
Ø Establecer prioridades significativas
Ø Reclutar empleados que concuerden con dichos Valores y por lo tanto trabajen
con eficiencia en la Cía.
Responsables:
Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES
se convierte en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo
tanto la más alta dirección de la empresa es la responsable ineludible de su
formulación y enunciación.
Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se
convierte en VALOR cuando es elegida y/ó aceptada voluntariamente por todo el
personal de la misma.
Las razones correctas para definir una creencia como VALOR son cuando la gente
genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno
de trabajo más sano y productivo.
VALORES predominantes de las empresas “excelentes”
Extracto del libro “ In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr
q Creer que somos “los mejores”.

q Creer en la importancia de los detalles de ejecución,
y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana.
q Creer en la importancia de las personas como individuos.
q Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.
q Creer que la mayoría de las personas de la organización
deben ser innovadoras, y como corolario estar dispuesto
a dar apoyo en caso de fracaso.
q Creer en la importancia de la informalidad para mejorar
las comunicaciones
q Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y
el crecimiento económico, y reconocerlos.
Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R.
Valores de N.C.R.:
Ø Respeto mutuo.
Ø Dedicación al Cliente.
Ø Normas más altas de integridad.
Ø Compromiso con la excelencia.
Ø Responsabilidad por el éxito.
A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la
organización, algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual
establecen lo que se denomina el Código de Conducta de la Compañía; en dicho
Código de Conducta se establece incluso el Procedimiento para que los empleados
puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales
ó faltos de ética.
Un ejemplo de Código de Ética de una organización es el siguiente:
MC DONELL DOUGLAS
CODIGO DE ÊTICA
“... Integridad y ética existen en las personas ò no existen.
Ellas deben ser defendidas por las personas ò no son defendidas.
Para que la integridad y la ética sean características
de MC Donell Douglas.
Nosotros, los que componemos la organización,
debemos luchar por ser honestos y confiables
en todas nuestras relaciones...”
Nota : Ver ejemplos de Valores en el Anexo 3.
POLITICAS
De las definiciones anteriores de Misión, Visión y Valores de una organización
surgirán para cada Area Clave de la empresa las Políticas, como enunciados
formales de carácter general destinados a guiar el criterio de formulación de los
Objetivos Estratégicos Primarios.
Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y

el sistema de valores.
Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo
a sus propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura ,
visión y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el
contexto exterior ante sus actuales y potenciales recursos.
La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección

y es fundamental porque:
a) Establecen guías específicas para conducir la empresa.
b) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren
de tres a cinco años.
Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y entonces se
convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando, dependiendo
de donde se halle la Cía en el ciclo de su negocio.
Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas,
aceptadas y practicadas en consecuencia.
Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de
comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que
formarán parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.
Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien
comunicados, realizables, actualizados dinámicamente en función de los procesos
de la Cía y de las Políticas si éstas cambian, entendidos, aceptados y controlados.
El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas
definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas que
contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales y/ò de las que depende la
supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave).
Por consiguiente se deben establecer Políticas y Objetivos Estratégicos, en algunas

de las siguientes áreas, muy en especial cuando son definidas como áreas clave:
Comercialización – Marketing- Innovación - Recursos Humanos -

Recursos Financieros - Recursos físicos - Productividad –
Tecnología Informática- Logística de Abastecimiento-
Canales de Distribución- Responsabilidad social (filantropía).
Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a una

empresa generar una Cultura proactiva de la misma y fortalecer la estrategia,
tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y/ó servicio al
Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).
A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver cuales son las Políticas que la
empresa FORD aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:
“ El compromiso de Recursos Humanos en FORD”
º Desarrollo de personal en competencias correctas.
º Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las áreas, tanto para el

personal jornalizado como el mensualizado.
º Tener el personal adecuado en el puesto adecuado.
º Búsqueda de líderes en todas las actividades.
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La empresa Nordstrom es una exitosa tienda minorista muy reconocida en los

EE.UU. Esta empresa es un gran ejemplo para tener en cuenta en lo que se refiere a
utilizar las políticas de la compañía para moldear una cultura con el fin de coordinar
actividad para brindar un mejor servicio.
A cada persona que se integra a Nordstrom se le entrega una ficha que dice lo
siguiente:
* Bienvenido a Nordstrom *
º Estamos encantados de que Ud. forme parte de nuestra empresa.
º Nuestro objetivo principal es proporcionar un sobresaliente servicio al consumidor.
º Elija objetivos profesionales y personales exigentes.
º Tenemos gran confianza en su capacidad de cumplirlos.
* Políticas de Nordstrom *
1.- Use su sentido común en todo tipo de situación.
No habrá más regla que ésta.
Por favor, no dude en consultar a su gerente de local ò gerente de área, por cualquier
motivo y en cualquier momento.
La responsabilidad social de las empresas
Como una primer parte, las empresas deben plantearse la necesidad de crear suficiente
valor económico en su accionar que genere una ganancia ‘adecuada’, con el fin de
asegurar lo siguiente:
a) premio al riesgo empresario, el cual debe ser necesariamente superior al promedio
de las empresas de la industria donde se desempeña.
La empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad suficiente y con
regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debe mantenerse por
arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas competidoras en la
industria que se desenvuelve.
b) reservas financieras para imprevistos ó riesgos futuros.
c) asegurar desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de
hoy, destinándolos hacia la investigación permanente; lo que le permitirá innovar en los
productos y servicios que brinda al Cliente.
Pero, además de esto, considero que las creencias sociales de hoy en día sobre el rol de la
empresa en la sociedad, han cambiado con relación a décadas anteriores.
El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del
mercado, ha sido sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en el que
la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino
también la responsabilidad de ser útil socialmente hacia su entorno y la comunidad ó
sociedad (Corporate social responsability) en que vive ó se desenvuelve. Esto significa un
juicio de valor sobre la contribución de la empresa al conjunto de objetivos sociales.
Se ha producido una cierta disolución de la frontera existente históricamente entre la

empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en la empresa (mucho más que
en cualquier otro momento del pasado), las lógicas socioculturales dominantes en la
sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede empezar a desempeñar un papel menos
periférico y más central, en las decisiones sociales.
En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa solamente por el cumplimiento de
sus funciones productivas y de sus obligaciones con respecto al estado, sino que al igual
que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con las
reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la protección del medio ambiente, y
en definitiva, con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda por medio de
la relación empresa - ciudadano .
La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya
es una obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos (sus RR.HH., los
Clientes, resultados a largo plazo, los accionistas, sus proveedores, preservar la
ecología) y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos propios
de la sociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve.
O sea que las empresas de hoy deben incorporar el concepto de brindar un real servicio a la
sociedad, amen del primitivo de beneficio, puesto que ningún órgano puede sobrevivir al
cuerpo que sirve, y la empresa es como un órgano de la sociedad y/ó comunidad.
El paradigma de las empresas se convierte entonces, en crear ‘valor social’ además
de crear ‘valor económico’.
Integridad Organizacional
Cuando las empresas logran ‘integridad organizacional’ es que no sólo se plantean
objetivos económicos sino también el estilo o forma de alcanzarlos. Que no sólo
están en busca de la eficiencia, sino que también asumen una fuerte responsabilidad
social hacia la comunidad con la que interactúan. Que tienen declaraciones de Políticas,
al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la Misión y sus Valores; y por
último que existe coherencia, puesto que se hace lo que se dice.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la organización; es el
conjunto de supuestos básicos que están detrás de las normas, creencias y valores
compartidos que caracterizan a la organización y que han sido aceptados, en forma
consciente ó no, por los miembros de dicha organización.
La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los
miembros de la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se
enfrentan diariamente.
La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas,

descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que
han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas para, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
La cultura representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de

generación de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a
comportarse de una determinada manera característica, sin pensarlo.
De la existencia ó no de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una

organización resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos
“Cultura organizacional” y debe ser vista como la propiedad de una unidad social
independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias,
las estructuras y los sistemas de la empresa en general.
Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está
compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que
comparten en mayor ó menor grado alguna representación de la realidad.
La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por

consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de
una historia significativa.
Funciones de la Cultura organizacional

Ø Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser
dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados.
Ø Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus
miembros son valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta
sancionados.
Ø Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.:
solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.
Ø Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo
externo (integración, negociación, competencia, conflicto).
En resúmen: la Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la

organización - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por
ella - y condiciona al grupo actual y vigente.
Es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber

“cómo se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva o
negativamente - en el desempeño de la organización.
La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la
organización, puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la
organización.
También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad
social mayor, llamada la Compañía ó la empresa: una cultura directiva, diversas
culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en
la proximidad geográfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias
geográficas compartidas, etc.
El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias
subculturas, se convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta
mediante la localización de grupos estables dentro de esa empresa y la
determinación de su experiencia compartida, mediante la identificación de las
experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto.
La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no
son más que las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es
parte de sus ventajas ó desventajas competitivas y uno de los factores críticos que
determinarán el éxito a largo plazo.
Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden

tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho
más importantes para determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier
otro factor, incluidas las diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte
por la cultura.
Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos
que consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.
Ejemplos de diferentes Culturas:
§ abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor.

§ tradicional / social frente a la profesional.
§ dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.
§ que se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la
producción y a sí misma.
§ personal frente a burocrática.
§ intelectual frente a despabilada por la experiencia.
§ dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.
§ su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.
La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres

condiciones:
1.- apoya la estrategia de la organización.
2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos

visibles y espontáneos.
3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus

miembros.
No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la
Cultura organizacional y la manera de modificarla.
Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee una comprensión
compartida acerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se dirige
(Visión), en que clase de ‘mundo’ le gustaría vivir (escenarios futuros) y, lo que es
más importante, cómo intentará hacer ‘ese mundo’ realidad (desarrollo estratégico).
Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las
empresas.
Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de

modo que alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una
modificación igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma.
Pero la tasa de evolución de la Cultura es más lenta y difusa que las evoluciones
organizativas; requiere de tiempo medido en años (en general entre dos y tres años
como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de la empresa.
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la

participación de todas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y
desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.
Modelo de las cinco culturas
Las empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e

intensidad elegidos por las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance
organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.
ALTO
PATERNALISTA INTEGRATIVA
/ALTAMENTE
INVOLUCRADA
APÁTICA
EXIGENTE /
DEMANDANTE
ANÓMICA
BAJO ALTO
Ø PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)
Ø Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia.
Ø Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta.
Ø Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante.
Ø Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad
Ø El esfuerzo y la actividad son recompensados
Ø Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles.
Ø Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.
v APÁTICA ( BAJO- BAJO)

v Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.
v Tendencia a escribir más que a hablar.
v Se da importancia a las reglas y los procedimientos.
v Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas.
v Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto.
v Se desea mantener las cosas como están.
v Se subestima la necesidad de innovar.
v Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento.
v Suma prudencia en la administración.
q ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO)

q Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo.
q Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión.
q Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías.
q Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.
q Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian.
q La preocupación general de los empleados es evitar el despido.
q Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización.
q La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.
§ EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

§ Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.
§ Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño.
§ Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna.
§ Interesa más el sistema técnico que el humano.
§ Se juzga a la gente por lo que produce.
§ Se castiga a los que cometen errores.
§ Se cree que las recompensas son un buen método para motivar.
§ El castigo más severo es perder el puesto.
• INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

• Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación.
• Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos.
• Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales.
• Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones.
• Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente.
• La preocupación fundamental es el futuro.
• Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo
• Se trata de aprender de los errores.
• Cuando hay conflictos, se los aprovecha.
• Interdependencia y esfuerzo común.
• Excelencia en los recursos humanos.
• Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.
2.- Planeamiento Estratégico Interactivo
“..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”
El Planeamiento estratégico interactivo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro

deseado para la organización, y no de prepararla para un futuro pronosticado.
El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo .
El P.E.I., como lo entendemos, engloba dos conceptos que son: ‘estrategia’ y

‘planeamiento estratégico’, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes
entre los empresarios y en la doctrina administrativa en general.
Es necesario por lo tanto, aclarar su significado:
q Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñadas con el

objetivo de lograr una ventaja competitiva sustentable.
q Planeamiento estratégico es el análisis sistemático y el pensamiento creativo
necesario para desarrollar una estrategia.
De estas definiciones, resaltemos los siguientes conceptos:
En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante ‘un proceso’ que
se inicia con el pensamiento, el análisis del entorno y el diagnóstico actual.
En segundo lugar la estrategia no esta referida a una sola acción, sino a ‘un conjunto
integrado’ de acciones armónicamente organizadas.
En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas

sustentables, pues éstas aseguran a la empresa la capacidad de generar valor
económico.
Una ventaja comparativa tiene significado, para la estrategia, cuando cumple estas
tres condiciones:
ü Los Clientes, consumidores y mercado en general ‘perciben’ una diferencia

substancial en atributos importantes, entre lo que ofrece la empresa y sus
competidores, a favor de la empresa.
ü Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y
sus competidores
ü Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y
la diferencia en atributos importante.
El proceso de pensamiento creativo y el análisis sistemático, propios del P.E.I.,

producen así un conjunto armónicamente integrado de acciones cuyo objetivo es
obtener ventajas competitivas sustentables en el futuro.
Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en ‘el futuro’, están obligadas a crear
y modelar ‘ese futuro’ que desean y a olvidar lo aprendido, gestando nuevos
paradigmas y aprovechando al máximo las oportunidades.
Las compañías innovadoras y/ó reinventoras ya no comienzan el proceso del P.E.I.

preguntándose en qué son buenas, sino qué deben aprender para serlo en el ciclo
siguiente, y qué tienen que cambiar del modelo actual.
Asumen en definitiva, que tendrán que seguir cambiando para poder anticiparse a
los cambios de los Clientes, a los competidores y a la industria a la que pertenecen.
No se trata de entender la manera en que funcionan las industrias ya existentes, sino

de captar la forma de crear nuevas industrias y nuevos negocios.
Esto requiere de una curiosidad tan profunda que es necesario deshacerse de toda
atadura mental al “statu quo”.
Visto de esta forma, el Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.) es una real

innovación. Es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en
función de nuevos paradigmas de interacción con los Clientes, generando así una
prevención proactiva en vez de reactiva (que sólo responde frente a hechos ya ocurridos).
Alcance del P.E.I.
Para definir el alcance del P.E.I. decimos que, partiendo de la Misión y la definición
del Negocio donde está la empresa, se inicia con el diagnóstico estratégico (análisis
FODA.) de la empresa, el cual sitúa a la empresa en su entorno y nos brinda una
idea cercana a la realidad sobre la capacidad actual de la empresa de generar valor
económico en los Clientes en funcion de la oposición de la competencia.
Una vez posicionados con respecto al mercado y la competencia, el P.E.I. continúa

con el diseño de una nueva estrategia y su posicionamiento competitivo para el
futuro próximo, o sea la búsqueda de esa posición exclusiva que se quiere tener en
el mercado, que estará cristalizada en la ‘propuesta de valor’ para el Cliente,
logrando además un desempeño superior a los demás competidores por un claro
enfoque de la estrategia (concesiones a fin de focalizarse).
El conjunto de actividades (que refuerza la propuesta de Valor), se debe diseñar en
congruencia con dicha propuesta, y en la realidad se va desarrollando en función de
la importancia estratégica y el presupuesto disponible.
Luego de eso, se puede definir la VISIÓN ó estado futuro anhelado, la cual será
como el faro guía a la organización en su viaje hacia el futuro.
Por último, elabora el plan estratégico para lograr ‘ese futuro’ enunciado en la Visión.
Planeamiento Estratégico Interactivo =

Diagnóstico Estratégico (FODA)
+ Posicionamiento Competitivo
+ Propuesta de Valor
+ Concesiones y Conjunto de actividades
+ VISION compartida
+ PLAN ESTRATÉGICO
Es importante recordar que el Proceso del Sistema de Dirección Estratégica
continúa con la evaluación de los resultados alcanzados por medio del Control
(feedback) Estratégico para retroalimentarse nuevamente, generando alternativas
para responder a los cambios sucedidos en función en el entorno (escenarios de
corto plazo) desde el enunciado del Plan Estratégico. Cierra finalmente el ciclo
evolutivo con el Desarrollo de Escenarios enfocado hacia el largo plazo.
El Enfoque Sistémico del P.E.I.
El P.E.I. considera a la empresa como ‘un sistema’, ó sea entiende que la misma no se
comporta como un simple conjunto de elementos independientes.
En dicho sistema los atributos y funciones esenciales del mismo resultan de la
interacción de sus partes como un todo inseparable y coherente; en total oposición
con el carácter sumatorio de la acción de sus partes tomadas separadamente.
La realidad no es un conjunto de problemas independientes, sino un sistema de

problemas que interactúan entre ellos y al mismo tiempo.
Por lo tanto, si abordamos cualquier problema en forma aislada estamos ignorando
que la solución a tal problema interactuará con los otros.
Cuando se separa o divide un sistema pierde sus atributos esenciales, y lo mismo

ocurre con cada una de sus partes. De esto surge que cuando mejoramos la
perfomance de alguna de las partes consideradas en forma individual, no
necesariamente mejoramos la perfomance del total; incluso hasta podemos destruir
el total mejorando la perfomance de una de las partes en forma separada.
El principio fundamental del enfoque sistémico es que el Management debería

orientarse a la interacción de todas las partes como un todo, y no a las acciones de
las partes tomadas separadamente.
El enfoque sistémico le permite al P.E.I. ver a la empresa como lo que es realmente:

‘un sistema’. Es este un concepto muy importante puesto que orienta al Management
de la empresa a considerar siempre la interacción de todas las partes internas y
externas que componen una empresa, y no a enfocarse en los síntomas de las
acciones de las partes tomadas individualmente.
El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la mayoría de los

casos, no resulta efectivo tratar a los problemas en el lugar donde aparecen.
Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar más
efectivo. Esto significa de hecho, que no existen problemas de marketing, de
producción, financieros, de personal, etc. Muchos problemas de marketing son
resueltos con mayor efectividad en otras funciones, ó que la mayoría de los
problemas de producción encuentran solución en las áreas de personal y
capacitación, ó de finanzas, ó en cualquier otra.
El tercer concepto importante es que los problemas no pueden ser extraídos de la

realidad como una abstracción del total.
La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la realidad

tenemos que abordar conjuntos de problemas en interacción, y no problemas
considerados individualmente.
Además, el enfoque sistémico enseña la importancia del control, ó sea recibir

retroalimentación (feed-back) del resultado de las acciones del sistema, determinar
las desviaciones de las expectativas, diagnosticar los errores, evaluar las
alternativas de la acción correctiva y recomendar la que mejor se adapte.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El Diagnóstico Estratégico consiste en determinar los factores que pueden favorecer
(Oportunidades y Fortalezas), o bien obstaculizar (Amenazas y Debilidades) la
capacidad actual de la empresa de generar valor económico en los Clientes y el
mercado en funcion de la competencia y el entorno,
Se obtiene mediante el Análisis FODA ó DAFO (Fortalezas- Oportunidades-
Debilidades- Amenazas), en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses-
Opportunities- Threats). El FODA es un instrumento estratégico que ayuda a
representar y esquematizar en términos operativos y sintéticos un cuadro de
situación que, por lo general, tiende a ser infinitamente complejo. La idea es
complementar esos cuatro factores con un verbo aún más definitorio:
F de Fortalezas C de Consolidar una fortaleza
O de Oportunidades A de Aprovechar una oportunidad
D de Debilidades S de Superar una debilidad
A de Amenazas A de Anular una amenaza
Comprende lo siguiente:
a) una evaluación interna para intentar medir la situación interna actual de la
empresa con respecto al Cliente y la competencia;
b) el análisis externo de la empresa, a fin de captar cómo el entorno actual, e
intentar vislumbrar el contexto del futuro inmediato y mediato (2 a 3 años).
¿Por dónde empezar...?
Áreas Clave de Resultados
El primer paso, es definir aquellas áreas que resultan vitales para lograr éxito en la
propuesta de valor y estrategia de posicionamiento elegido. De ellas depende
entonces el futuro y supervivencia de la empresa.
A estas áreas las llamamos Áreas Clave de Resultados ( A.C.R.) ó Áreas Estratégicas
Clave ó Áreas de Factores Clave de resultados.
Las A.C.R. pueden variar, aunque en general varían de seis a diez.
La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las áreas, y su
análisis interno se enfocará como mínimo sobre estas A.C.R.:
RR.HH – Infraestructura-- Clientes- Capital y Rentabilidad
y para su análisis externo, como mínimo en estas otras cuatro A.C.R.:
Mercados/Clientes- Industria/Gobierno- Competencia- Tecnología.
EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Fortalezas y Debilidades)

Las Fortalezas y Debilidades son parte del mundo interno de la empresa, son
variables internas del sistema y al actuar sobre ellas se influye directamente sobre el
futuro de la empresa.
La evaluación interna tiene por objetivo lograr una confrontación lo más realista
posible, entre nuestro presente actual de todas las capacidades de la empresa con
sus procesos internos de significación (por ejemplo capacidad de innovar, capacidad
de gestión de los RR.HH., capacidad de crecimiento, etc.), versus las mismas
variables por parte de los competidores; y busca determinar ó descubrir, por
comparación, cuáles son los puntos débiles (debilidades) que deben mejorarse, y
cuáles son los atributos, capacidades ó fortalezas con que cuenta la empresa para
aprovechar las oportunidades actuales y también las futuras del mercado.
Es fundamental entonces investigar y obtener información, ya sea escrita y/ó verbal,
en un metódico trabajo de inteligencia estratégica y espionaje (ir al encuentro de la
competencia y lograr definir su identidad) para luego compararla con nuestros
procesos y actual situación interna. Es inadmisible no conocer a la competencia!.
Debilidades: Son los aspectos débiles ó limitaciones a mejorar que posee la
empresa en las áreas clave. Se mira internamente la empresa y como mínimo se
debe observar las cuatro áreas antedichas.
Ejemplo:
1) Potencial humano y/ó RR.HH.
Ej.:Inadecuada capacidad de investigación. Alta rotación
2) Capacidad en infraestructura, edificios, equipos y sistemas.
Ej.: Necesidad de nuevas fuentes de materia prima.
3) Clientes. Procesos, Productos y Servicios.
Ej.: Necesidad de focalizar los productos en nichos de mercado.
4) Recursos Financieros. Capital, Rentabilidad
Ej.: Insuficiente inversión en investigación y desarrollo.
Rentabilidad sobre Ventas en descenso en los últimos dos años.
Fortalezas: representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa
en las áreas clave para ganar ó mantener mercado, se debe analizar como mínimo
las cuatro áreas antedichas:
Ejemplo:
1) Potencial humano y/ó RR.HH.
Ej.: Una fuerza de Ventas dinámica.
2) Capacidad en Infraestructura, edificios, equipos y sistemas.
Ej.: Equipamiento relativamente moderno.
3) Clientes. Procesos, Productos y Servicios.
Ej.: Líneas de producto diversificadas.
4)Recursos Financieros, Capital, Rentabilidad.
Ej.: Excelente línea de crédito.
He aquí, a modo de ejemplo, algunas preguntas que pueden ayudar a realizar la

evaluación interna:
1) ¿ Cuál es la estrategia de nuestra empresa? ¿Es la misma correcta a la luz de la
realidad?¿ Qué debemos cambiar?.
2) ¿ Qué está haciendo nuestra empresa para diferenciarse de la competencia? ¿
Qué debemos cambiar?.
3) ¿ Cuál es nuestro producto/servicio? ¿ Qué debemos cambiar?.
4) ¿ Qué es lo que hacemos mejor ? ¿ Qué debemos cambiar?.
5) ¿ Cuál es nuestra fuerza clave e impulsora? ¿ Qué debemos cambiar y/ó
mejorar?.
6) ¿ Nuestra empresa desarrolla programas de innovación de productos y/ó servicios
para los Clientes? ¿ Qué debemos cambiar?.
7) ¿ Nuestra empresa conoce los costos relativos por actividad, y cuáles son los
determinantes de costo de cada uno de ellos? ¿Qué debemos cambiar para
conocerlos y mejorarlos?.
8) ¿ Qué hace la empresa para bajar los costos para nuestros Clientes?
¿Mejoramos nuestra eficacia operativa? ¿ Qué debemos cambiar?.
9) ¿ Cómo son mis inventarios? ¿ Es lógico el Lead-Time de los suministros? ¿ Qué
debemos cambiar?.
10) ¿ Cómo y quienes son mis proveedores? ¿Y los de la competencia?
11) ¿ Nuestra empresa está capacitando al personal directivo, medio y de base? ¿
Cómo son mis directivos?¿ Qué debemos cambiar?.
12) ¿Cómo son mis plazos de cobranza? ¿ Cómo son mis plazos de pago? ¿Qué
relación hay entre ellos? ¿Estamos fondeados?.
13) ¿ Tengo crédito bancario? ¿ Cómo son?¿ Puedo mejorarlos?.
El proceso resumido de formulación de las fortalezas y habilidades, actuales y a
futuro, se muestra en el siguiente cuadro:
Análisis de la DAT OS y/ó

Competencia Averiguaciones
sobre la
Ø Competidores Directos
Ø Potenciales competidores? COMPETENCIA
Ø Productos sustitutos?
comparación FORTALEZAS
y
DEBILIDADES
Recursos y Habilidades SITUACION

Propios de RECURSOS
y HABILIDADES
Ø Habilidad para innovar/diseñar

Ø Habilidad logística: Cadena de Valor
Ø Habilidad de Marketing y Ventas
Ø Habilidad en Finanzas
Ø Habilidad del Desempeño Directivo
Ø RR.HH.: Clima Laboral /Actitud /Aptitud
Ø Recursos Tecnológicos e Informáticos
Ø Infraestructura, Procesos y Sistemas
Ø Estructura Organizativa y Cultura Organizacional
------------------------------------------------------------------------
La búsqueda de mayor competitividad de una empresa comienza con una
concienzuda comparación de las debilidades propias y las fortalezas ajenas de sus
mejores competidores.
Se debe detectar y establecer las debilidades y fortalezas propias de la empresa en
cada una de áreas estratégicas clave (A.C.R.), UEN , o por cada producto o servicio
Para lograr eso se procede entonces a listar todas las variables o categorías
importantes en cada área clave, UEN o producto /servicio y realizar la comparación
con todos los competidores actuales.
No debemos olvidar que el Cliente una vez más tendrá la razón, y como sostiene
Peter Drucker: “...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento
debe ser un hecho objetivo para la alta dirección...”
por lo que toda la información que así se obtenga - a partir y desde el punto de vista
del Cliente (por medio de investigaciones adecuadas al mismo)- debe ser
considerada como un hecho cierto y relevante.
Hecha la comparación con la competencia según el cuadro anterior, se pueden
resumir las Fortalezas y Debilidades de hoy por cada área y categoría, definiendo
su grado de importancia y/ó prioridad con una puntuación dada de +1 a +5 en
fortalezas, y de –1 a –5 en debilidades.
Basta que uno solo de los competidores sea superior en una área clave para
definirla como debilidad, para poder colocar fortaleza debo ser superior a todos los
competidores, sin excepción.
La puntuación es en sí misma subjetiva, y es función de la posibilidad que un plazo
muy corto de tiempo (menor a una año), esas diferencias con la competencia
puedan ser minimizadas, anuladas y hasta revertidas. Puedo colocar una columna
adicional para volcar el posible cambio de la situación actual para el futuro mediato
(de uno a dos años).
ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS
AREAS CLAVE FORTALEZAS DEBILIDADES PUNTUACIÓN

subjetiva
Marca / Identidad e x -2
imagen de la Cía.
Evolución de Ventas x -2
Servicio Post-Venta x +4
(N° de quejas)
Logística&Distribución x +2
Cobertura geográfica).
Recursos Financieros x -1
(Cash-Flow).
Recursos Económicos x +2
(Capital/activo/pasivo)
Recursos Físicos x -3
(Instalaciones/Flota).
Costos fijos x -2
Tecnología Productiva x -1
(Capacid.Téc.Fabrica)
Productividad Global x -2
TecnologíaInformática x +2
(el uso de la información-
Know-how)
Desempeño RR.HH x +3
Desarrollo de RR.HH. x +2
Innovación (ritmo ó X +2
tasa de …) I & D
Time to market
Liderazgo/ Management
Desarrollo/ Desempeño 0
del Equipo Directivo - -
El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4

El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0,
571. En este ejemplo son ocho áreas, pero como una de ellas resulta neutra por ser
cero, no se toma en cuenta para la división.
EVALUACION EXTERNA DEL CONTEXTO
( Oportunidades y Amenazas)
Las Oportunidades y Amenazas se desarrollan en el entorno o medio externo de la
empresa, que no es controlable pero sí puede ser influenciable, idea ésta última que
la empresa debiera considerar en sus planes estratégicos, y que pocas veces hace.
La evaluación externa tiende a determinar la posición de la empresa en el entorno

externo que la rodea, e identifica las oportunidades y amenazas que se le pueden
presentar a la empresa en cada una de las “áreas estratégicas ó áreas de factores
clave” y, aunque tiene en cuenta el pasado, trabaja especialmente sobre la
suposición de lo que será el futuro próximo, intentando definir las características
futuras del entorno, como puntos de partida de su estrategia.
Según Porter: ” la empresa debe tratar de entender su propia economía, la de su
competencia y hasta la industria toda en su conjunto ”.
Oportunidades: son áreas ó nichos de necesidades aún no satisfechas total ó

parcialmente, que existen y/ó se espera pueden existir en el futuro; ó que puede
inducirse que ocurran en algún momento del futuro en el entorno exterior; y que
permitirían a la empresa alcanzar un desempeño rentable con un impacto positivo en
el futuro de la empresa.
Puede ser en una ó más áreas clave, y al igual que en la evaluación interna, se debe
analizar como mínimo las siguientes cuatro áreas:
Ejemplos:
1) Mercados y Clientes
Ej.: Están utilizando los Clientes los productos de una manera como nunca se
pensó ? Hay aquí una oportunidad ?
2) Industria y Gobierno
Ej.: Mercado potencial importante en función de las nuevas reglamentaciones,
que están en discusión.
3) Competencia
Ej: Problemas técnicos de calidad de algunos competidores.
4) Tecnología
Ej.: Uso de la robótica para reducir costos.
Amenazas: son circunstancias y/ó situaciones que existen ya ó pueden ocurrir en el

mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una acción estratégica correctiva
de la compañía, pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la misma.
Pueden ó no aparecer en las mismas cuatro áreas antedichas del análisis de
oportunidades.
1) Mercados y Clientes
Ej.: Reducción de los principales segmentos de mercado, por el contexto
económico-social.
El mercado se torna recesivo e inestable.
2) Industria y gobierno
Ej.: Mayores controles gubernamentales sobre los residuos originados en la
industria a que pertenece la empresa.
Mayores presiones fiscales del Gobierno que aumentan costos.
3) Competencia
Ej.: Presiones de baja de precios por los competidores actuales.
Posibilidad de productos sustitutos.
4) Tecnología
Ej.: Efectos secundarios inesperados de la tecnología.
Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas amenazas pueden
convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese caso pueden minimizarse sus
efectos con una planificación cuidadosa.
He aquí algunas preguntas de ayuda para la evaluación externa
1) ¿ Cuál es la rentabilidad promedio del rubro de la industria en la que actúa la
empresa? ¿Existe alguna tendencia de variación?
2) ¿Cuál y cómo es la estructura de la industria en la que compite la empresa?¿ Hay
barreras fuertes de entrada?
3) En los próximos cinco años ¿cuál va a ser el promedio de rentabilidad y la
estructura de la industria donde actua la empresa?
4) ¿ Cómo y quienes son mis competidores? ¿ Está la posibilidad actual ó futura de
aparición de productos substitutos que compitan con los nuestros? ¿Hay
investigaciones al respecto?
5) ¿ Cuáles son los precios de nuestra empresa en relación con los del competidor
más cercano?... ¿Y los costos ?
6) ¿ Cuál es la estrategia de la empresa ? ¿ Qué hace y como lo hace la
competencia? ¿Nuestros competidores están cambiando.. en qué?
¿ Debemos cambiar nosotros ... y en qué?
7) ¿Qué está haciendo la empresa para diferenciarse de la competencia? ¿ Qué
hace y como lo hace la competencia?
¿ Qué debemos cambiar?
¿ Cuales son las competencias esenciales (CORE) o variables críticas para competir
en nuestra industria hoy, .... y dentro de 3 años?
8) ¿ Cómo son?/¿Quiénes son? y ¿Cuáles son mis Clientes?
¿Cómo es el mercado? ¿ Cómo son los que no son mis Clientes?
9) ¿ Cómo evalúan nuestros Clientes el valor entregado por la empresa? ¿Cómo lo
hacemos nosotros?¿ Hay que cambiar en algo?
10) ¿Qué métodos de investigación utiliza la empresa para conocer la opinión de
nuestros Clientes? ...¿Qué hace y como lo hace la competencia?... ¿ Qué debemos
cambiar?
11) Cuáles son los segmentos del mercado que presentan necesidades únicas ó
insatisfechas? ...¿ Han sido identificados?...
¿ Qué hacen y como lo hacen en este punto los competidores?
¿ En el futuro inmediato se ampliarán los límites, ó nosotros ampliaremos los
sectores donde vamos a competir?
12) Cual es el ambito geográfico de actuación (localidad, region, país, en varios
países, global/mundial?
13) Si la empresa es una corporación,....¿ desarrolla una estrategia corporativa que
agrega valor a c/u de sus unidades de negocio ?
14) Si la empresa es una corporación, ¿ qué sucede con los negocios que la
integran? ¿ Cumplen con las tres pruebas básicas de una diversificación exitosa?
(que la industria sea estructuralmente atractiva; que el costo del ingreso no
neutralice las futuras utilidades; y que el nuevo negocio gane una singular ventaja
competitiva a partir de las unidades existentes)...ó viceversa?.
Nota: En las preguntas N° 1 a 12 debe estar presente la visión del mercado que rodea a la
empresa como en un franco e inevitable proceso de apertura y globalización total, por lo que
es imposible considerar objetivos ó estrategias con independencia de lo que ocurre en el
campo internacional. La globalización (ó la regionalización como mínimo) es inevitable
y esta situación debe verse no sólo como un incremento de la competencia (amenaza), sino
también como una real oportunidad para acceder a un mercado más amplio y más grande.
El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se
muestra en el siguiente cuadro:
EVALUACION DEL CONTEXTO
q Ambientes Primarios
Ø Ciclo de vida de los productos/ servicios

Ø Proveedores: de Bienes, Servicios.
Ø Consumidores: Clientes, Comportamiento.
SITUACION
Ø Mercado: Tamaño, Potencial, Segmentación.
DEL
Ø Distribuidores: Cadena de Valor integrada.
ENTORNO
Ø Precios: Tendencias, Variabilidad. Y EL
CONTEXTO
q Ambientes Secundarios(Contexto)
§ Político / Legales: Leyes, Tributos, Patentes, Subsidios

§ Económicos: Comercio regional e internacional, Fuerzas sobre el
mercado, Tasas de Interés
§ Tecnológicos: Tecnologías de producto / producción, Comunidad investigativa
((Clusters ), Comunicaciones
§ Sociales / Culturales: Actitud del público, consumismo, Factores demográficos
§ Institucionales: Estructura de la Industria, Mercado de Valores,
Prácticas Comerciales
§ Organizaciones de Interfaz: Agencias Publicitarias,
Bancos, Consultores, Institutos de Control
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
INVESTIGACIONES
q ANALISIS DE LA COMPETENCIA SOBRE LA
COMPETENCIA
v Competidores Directos ó indirectos?
v Potenciales competidores?
v Productos Sustitutos?
No debemos olvidar que como sostiene Peter Drucker:

“...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser
un hecho objetivo para la alta dirección...”
Por lo tanto, toda la información que se obtenga para el análisis externo debe serlo a
partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones, informes de cámaras de
industria, encuestas de analistas externos y/ó encuestas al Cliente y el mercado).
El Cliente, una vez más ... tendrá la razón.
Hecha la comparación con la competencia según el cuadro anterior, se pueden
resumir las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave, asignándole una
puntuación de +1 a +5 en las oportunidades y de –1 a - 5 en las amenazas; según la
estimación de cuán importante es la diferencia a favor o en contra con la
competencia, y cuán rápido en el tiempo esa diferencia puede ser minimizada,
anulada y hasta revertida.
Al igual que en la comparación interna, puedo colocar una columna adicional para
volcar las expectativas del futuro mediato (dos años)
El resultado final aparece en el siguiente cuadro:
ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS
AREAS CLAVE OPORTUNIDADES AMENAZAS PUNTUACIÓN
Marketing/Apertura x +3
de mercados.
Evolución de Ventas x -2
Lealtad de los x -2
Clientes
Ciclo de Vida de los x +3
productos/servicios.
Nuevos Negocios/ x +2
Productos/Servicios
SituaciónEconómica x -1
y/ó Financiera.
Tendencias Económ x +2
Competidores /Nivel X -4
de rivalidad.
Productos Sustitutos X +5
Canales distribución - - 0
Proveedores / Logíst. x
y Cadena de Valor +3
de Abastecimiento
Estructura de x +1
precios y/ó costos.
Rentabilidad Propia
Vs Rentabilidad de x -2
la industria
Responsabilidad - - 0
Social /Pública
/Ecología
Tecnología de x +2
producción.
Tecnología de
Comunic.& Informát. x +2
Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las áreas clave para
colocarla como amenaza; para que resulte una oportunidad debo ser superior a
todos los competidores sin excepción.
El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)+ (+1-2)+0+(2+2) = 12
El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714
Elaboración de la Matriz F.O.D.A.
Con el resultado de los análisis internos y externos se construye la matriz FODA
F D
5 0 -5
5
O
1,71
A
-5
0,57
El cuadro cuantitativo de análisis F.O.D.A. se refuerza con la SÍNTESIS que permite

dar el valor “cualitativo” al valor de la puntuación resultante; y expresa en unas pocas
frases el panorama sistémico de la actual situación de la empresa, ó sea la fuente
específica del éxito y/ó debilidad de la misma en la industria en que se desenvuelve.
El análisis FODA es una fina comprensión subjetiva de los detalles, pero no visualiza
el gran panorama; y la síntesis puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visión
global de conjunto que permita una prevención proactiva de la industria.
Elaboración de la SÍNTESIS
En el caso de ejemplo, la posición de fortaleza de la Cía está basada de un excelente
servicio post-venta que brinda muy buena imagen a la Cía, y además en sus RR.HH. (dado
su gran desempeño), pero tiene varios puntos débiles que acercan a la misma a la zona de
peligro.
La posición de oportunidad se basa en los productos sustitutos que desarrolla actualmente y
que le permitirían un liderazgo absoluto en el mercado, y además en una gran fuente de
proveedores y logística de su cadena de valor de abastecimientos.
La síntesis de debilidades y amenazas queda a cargo del lector.
Veamos algunos otros ejemplos de síntesis:

1) “..Somos excelentes en la invención e innovación de productos. Somos deficientes
comercializadores e ineficaces en la producción..”
2) “..Somos buenos fabricando productos standard en gran volumen y a bajo costo. Cuando
nos introducimos en mercados selectos ó tratamos de atender peticiones especiales todo
nos sale mal..”
3) “.. Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de
ingeniería. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades
ordinarias..”
4)”.. No tenemos ventaja alguna en términos de producto, marca ó geografía. Sin embargo,
a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta y rápidamente
lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte, nos adoran.
Ejemplo: Análisis F.O.D.A. de la Branch de una Corporación internacional, proveedora de equipos de energía, para Argentina y Mercosur. Año 2000
Area Clave de Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Resultados
Alta capacitación técnica. Baja capacidad operativa. Capitalizar nuestra presencia en el Cono Precios altos.
Incorporación CSR local. Falta desarrollar la estrategia de ventas. Sur. Consolidación de los competidores
Iniciar el trabajo de consolidación en los Falta de visión externa (hacia el mercado). Impulsar promociones, publicaciones, actuales (bajos precios, servicios, etc) y
MARKETING
Clientes actuales. La Corporación esta enfocada actualmente propaganda, presentaciones. new comers.
al cambio de estructura interna. Lograr la diferenciación con la La competencia fabrica en Brasil .
Fuerza de Ventas
No se posee una fuerza de venta adecuada. competencia y mostrarla al Cliente. (post El mercado se maneja por el precio
Apertura de Mercados venta, servicio técnico)
Recursos financieros Percepción del Cliente de solidez Alto FOB (costo+margen). Generar línea de crédito a través de Aumento de incobrables por recesión del
financiera sobre la media de mercado. Falta de precio de transferencia. Ellerson.(Leasing,etc) mercado.
Establecer una estrategia de facturación Problemas financieros reales en la región.
por diferencia entre precio y transfer-price. .Aumento ¨riesgo¨país y de la región.
Recursos físicos Logística local. Plazos de entrega altos ( menor en Brasil). Stock en zona franca sin facturar. Percepción del Cliente de respuesta lenta
y logísticos. Posibilidad de utilizar los servicios de Stock nulo. Disponer de la fuerza de servicio de en entrega de equipamientos.
Servicios nuestra asociada Lieckert. Baja posibilidad de adecuar equipos a la Lieckert para capturar Clientes ofreciendo Incremento del ingreso de productos
necesidad del Cliente. mejores servicios a mas bajo precio. fabricados en Brasil.
Altos aranceles (menor en Brasil) altos Desarrollar proveedores de servicios El servicio técnico de Surtel de baja
fletes (menor en Brasil) . exclusivos en todo el ámbito del país con calidad genera desconfianza en el Cliente
Falta stock local de repuestos para tener contratos listos (alianzas estratégicas,
una respuesta rápida acuerdos).
Productos Producto muy confiable, robusto, de alta Nivel tecnológico menor a la media del Promover la lealtad del Cliente. Larga vida del producto, baja posibilidad
Tecnología calidad. Garantía 2 años. ISO 9000 mercado. Presentar nuevos productos de mayor nivel de renovación.
Cubre niveles de potencia entre 3.5 kW y Falta de productos de baja potencia ( ej.: tecnológico que los existentes en el Alto nivel de saturación.
600 kW.(12 kAmp/50 Volt máx.) minisistemas para 220 V). mercado.
Excelente Home Page en Internet. Bajo margen obtenido por provisión de Promover acuerdos con proveedores de
Nuevos productos en desarrollo. Innovación baterías baterías.
Un alto porcentaje de los nuevos Falta presencia y asistencia técnica ante el El mercado de las Telecomunicaciones está Disminución de la inversión por la
Clientes operadores son de USA y conocen el Cliente. creciendo por la desregulación y futura recesión.
producto. Falta promoción y Marketing. inversión. Perdida de imagen ante Clientes
Se pierden Clientes por falta de estrategia Desarrollar Clientes directos mostrando los consolidados por alto precio y equipos de
de ventas. beneficios de la relación. menor nivel tecnológico
Lograr Alianzas estratégicas, y/o acuerdos Muchos sustitutos.
de cooperación. Contratos ¨pre cooked¨ en el exterior.
Generar confianza en Surtel ( mayor Perdida de futuros Clientes por falta de
empresa de instalaciones a Clientes) alianzas estratégicas en origen (USA).
Corporación Ellerson Nos posiciona en el mercado como una Falta presencia corporativa en el Cliente Mostrar al Cliente los beneficios de
empresa enfocada a la Energía. Falta coordinación de proyectos y trabajar con la Corporación Ellerson.
Solidez corporativa. estrategia de ventas. Diferenciarnos. Pensar en el futuro.
Imagen americana de la Corporación. Lentitud en toma de decisiones Promocionar la Corporación, mostrando su
fortaleza como empresa de Energía.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO y ESTRATÉGICO
“Las empresas que no tengan una “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy
vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo.”
Michael Porter.
¿Qué es estrategizar o tener una estrategia?
El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es que no han
comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre
planificar y “estrategizar”. La planificación ó el planeamiento tiene que ver con la
programación (que es en sí misma una herramienta operativa), pero “determinar la
estrategia” ó “estrategizar” tiene que ver con el posicionamiento, y es la creación de
una nueva posición para la empresa: única, distintiva, significativa y valiosa ante los
Clientes, que se apoya en un conjunto diferente de actividades y que los
competidores no pueden copiar fácilmente.
Básicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cómo lograr una
cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo
que la diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor
logrando esa posición única y sostenible que para el Cliente sea importante..
“...Las empresas deben definir hacia donde quieren ir,
como llegar, y hacerlo antes que la competencia...”
Para las compañías lo que cambiará fundamentalmente, en función de la estrategia

elegida, será la relación de todas las partes que integran su Cadena de Valor. Esto
es: investigación y concepción del producto/servicio– diseño del producto/servicio-
desarrollo de materias primas y/o proveedores directos y/o primarios- proceso de
transformación o producción- ventas- logística y canales de distribución- Servicio
pre y post-venta (momentos de verdad con el Cliente).
Las empresas deberán establecer acuerdos de largo plazo creando fuertes vínculos,
tanto con sus proveedores como con sus Clientes, puesto que las empresas ya no
compiten solas sino que lo hacen asociadas en cadenas de valor, y son esas
‘cadenas de valor’ las que compiten en realidad.
La estrategia tradicional, hasta unos años atrás, definida como: “..la capacidad y la
acción de cambio y de empleo de los recursos para obtener un objetivo..” se orienta
hacia el posicionamiento de la empresa, en un ya existente y determinado espacio
industrial, juega sólo dentro de esos límites y establece posiciones que logran
entonces sólo desarrollos incrementales. En definitiva es como un “juego de suma
cero”, el cual sólo se incrementa por medio del aumento de la actividad económica e
industrial del país o región comercial (aumento de PBI).
La “estrategia de hoy” debe cambiar las reglas de juego: esto es crear nuevos
negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas.
Ahora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no ocupado. Si

una empresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin
competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos
anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa.
Para obtener resultados nunca antes logrado... hay que emplear métodos nunca
antes probados. Y eso .... es una real Oportunidad para quien lo logre.
A esto se lo puede llamar configurar el futuro.
A U T O R : I N G . C A R L O S A . C O N T I — T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R V A D O S — MAR Z O 2 0 0 4 62
“... Algunas empresas le preguntan a sus Clientes que es lo que desean.
Las líderes del mercado saben aquello que los Clientes quieren
antes de que ellos mismos lo sepan ...”. C.K. Prahalad.
La estrategia tiene que ver lo que uno hace para diferenciarse de la competencia, y
además que esa diferencia sea percibida por el Cliente. Es una necesidad imperiosa
para cualquier empresa, no importa cual sea su tamaño.
La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa,

es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás.
De hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra debido a que sus
recursos y su inercia son mayores. Por lo que aún teniendo una mala estrategia,
pueden sobrevivir por un cierto tiempo.
Para una empresa chica (PYME) la única manera de sobrevivir es tener una clara
noción de cuál es ‘su nicho de mercado’ y como va a diferenciarse de la
competencia en la mente del consumidor.
Enfaticemos, una vez más, el concepto:
¿Qué es entonces, tener una estrategia empresarial...?

Tener una estrategia es descubrir exactamente qué es lo que más valoran los Clientes
(pertenecientes al o los segmentos definidos previamente como objetivo) y cuáles de esos
productos o servicios valiosos puede entregar la empresa, y de manera superior que
los mejores de su industria en la región ó en el mundo (nivel de clase mundial).
Estrategia Empresarial : Objetivo principal y reglas

La estrategia comienza con una meta correcta, lo difícil es crecer y ser rentable pero
en el largo plazo. El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar
el retorno de la inversión a largo plazo.
Este es un objetivo central que parece polémico y difícil de internalizarlo para

muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansión
de participación en el mercado; objetivos más fáciles de conseguir pero que impiden
ver mas allá del mañana. Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán
invertir en nuevas tecnologías para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y
pagar salarios más atractivos a sus mejores empleados.
La primer regla estratégica dice que ‘la empresa debe estar segura de que la meta real
no es el tamaño sino el retorno de la inversión’. Si uno mantiene el enfoque en la
meta del retorno sobre la inversión eso hace más fácil el evitar dispersarse en
segmentos de negocio que distorsionan la estrategia.
La segunda regla estratégica es ‘concentrarse en la estrategia elegida’, esto es,

mantener el foco o enfoque sobre una posición diferenciada a lo largo del tiempo y
buscar las maneras de mejorar esa estrategia y fortalecer la posición que uno ocupa.
Metodología para definir la estrategia de una empresa
Definido el objetivo principal correcto como es el retorno de la inversión a largo plazo
(R.O.A.= return on assets), debemos comprender que parte del éxito de una empresa
depende del sector en que está compitiendo y otra parte depende de ella misma.
Esto significa que el retorno de la inversión (R.O.A.) es un factor que deviene tanto de
la atracción básica del rubro de la industria en que actúa, como del posicionamiento
estratégico logrado por la compañía dentro de esa misma industria.
Para evaluar los resultados, la empresa debe saber integrar estos dos factores:
1) el tipo de industria en que actúa ( cuán atractivo es el sector)

2) el desempeño propio y posición competitiva.
El segundo factor determina si la empresa gana la carrera, y el primero (atractivo del

sector) determina cuanto vale la carrera. Como regla empírica gral, y en situaciones
de sectores ya establecidos, se puede decir que la importancia relativa del factor
atractivo del sector es del orden aprox. del 33% y la del posicionamiento del 67%.
q la estructura y atractivo de la industria (aprox. 33 % de importancia relativa)
Es fundamental conocer la estructura y el atractivo del sector de industria en que se

compite, ya que parte del éxito y rentabilidad de la empresa es función del mismo..
Un buen sector tendrá las siguientes características
ü Elevados rendimientos sobre el capital para los participantes líderes.
ü Una media estable o creciente de crecimiento sobre el capital
ü Claras barreras para la incorporación, que dejan afuera a deseosos de entrar
ü Bajas barreras para la salida
ü Crecimiento razonable o alto del mercado
ü Poco o ningún peligro de sustitutos
ü Escaso poder de negociación de los proveedores y/o de los Clientes
Las empresas líderes de clase mundial, no aceptan las reglas que impone la
estructura de la industria o a
l configuración que adopta, sino que intentan influir y
hasta modelar a la misma industria.
Las empresa chicas (PYMES) no pueden modelar la industria, y le quedan entonces

tres posibilidades:
a) adaptarse a la estructura actual de la industria buscando nichos específicos dentro
de la industria, donde las grandes no pueden llegar.
b) buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de valor que
compitan con las empresas grandes.
c) salirse de la industria, buscando sectores nuevos donde ubicarse aprovechando
sus conocimientos, su flexibilidad y su velocidad de respuesta ( en general lo
hacen hacia los servicios).
Toda empresa debe saber el porqué una industria tiene o no tiene rentabilidad, y
dicha rentabilidad se vincula con la estructura y atractivo de la misma industria.
q el posicionamiento competitivo de la empresa dentro de la industria y de un

desempeño superior a los demás competidores (aprox. 67 % de importancia).
La empresa, para pensar seriamente en desarrollarse debe tener un desempeño que

resulte al menos superior al promedio de la industria misma en que se desenvuelve.
Análisis de la estructura y atractivo de la Industria
Modelo de las Cinco fuerzas de Porter
Según M. Porter, la naturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican
el carácter duradero ó no de los beneficios posibles, frente a la negociación
(proveedores y/ó Clientes) y a los competidores directos e indirectos.
La estructura y atractivo de una industria es una consecuencia directa de cinco

factores ó fuerzas fundamentales y, la posibilidad de lograr utilidad en cualquier
negocio de una industria determinada, va a estar condicionada en función del
equilibrio entre estas cinco fuerzas:
1) La rivalidad con competidores existentes

Es fundamental conocer la competencia y cuáles son sus fortalezas. Qué estrategia
esta siguiendo, cuál es su organización, el ámbito geográfico en que actúa, en que
nuevos productos o servicios está trabajando. El grado con que la competencia esté
creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un
impacto significativo en la rentabilidad de la industria.
La intensidad de la rivalidad entre competidores aumenta cuando su numero es
grande o cuando tienen un tamaño parecido, y en la medida que la demanda global
para esos productos baja y la reducción de precios se hace corriente. La rivalidad se
incrementa cuando los compradores pueden cambiar de marca con facilidad, cuando
las barreras para dejar el mercado son altas, cuando los gastos fijos son altos,
cuando el producto es perecedero, y cuando las empresas rivales son diferentes en
origen/ cultura/ estrategia.
Las barreras de salida son fuerzas no deseables que mantienen a demasiados
competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja
rentabilidad, puesto que una empresa, si considera demasiado costoso abandonar el
negocio, se mantiene entonces en el mismo y baja sus precios para subsistir.
Dentro de las barreras de salida podemos mencionar.

1) Costos reales de retirada ( ej: despidos, alquileres).
2) Pérdida total de inversiones (costo hundido).
3) Absorción de costos compartidos.
4) Los Clientes exigen un paquete, ó sea presencia en ciertos rubros.
2) La amenaza de productos ò servicios sustitutos

Si Ud. es un fabricante de FAX, por ejemplo, su negocio se ve amenazado por una
tarjeta de Fax en una computadora personal.
El gran competidor de Kodak no es Fuji, sino que es Sony, porque la cámara de
mañana estará basada en discos electromagnéticos.
Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una
empresa que produce otro producto que tiene la misma función.
Los sustitutos se definen como productos similares y pueden influir de manera
importante en el nivel de la competencia.
La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos.
3) La amenaza de nuevos competidores

Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su industria por tener
barreras de entrada bajas, la rentabilidad también va a ser afectada. Las barreras de
entrada son los obstáculos que imposibilitan la incorporación de nuevos
competidores a una industria ó segmento empresarial concreto.
Las barreras de entrada en ocasión existen de forma natural, pero los directivos
astutos intentarán aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir
la competencia existente.
Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar:
1) Diferenciación de producto y/ó servicio.
2) Acceso a la distribución (canales de distribución).
3) Localización favorable.
4) Costo del cambio de marca ( ej.: tarjetas loyalty de millaje aéreo).
5) Patentes.
6) Economías de escala.
7) Inversiones de Capital (ej. I&D en el mercado farmacéutico).
Los nuevos entrantes se muestran menos dispuestos a ingresar en mercados en los

cuales las empresas existentes están dispuestas a luchar ferozmente para defender
sus participaciones de mercado.
Se mostrarán especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese
mercado poseen la voluntad y los recursos para contraatacar.
4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribución

Un Cliente/ Canal de Distribución que tiene gran poder de compra o distribución
puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. Un mercado
caracterizado por compradores y/o canales muy poderosos (por ej.: el caso de las
cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es
menos atractivo que un mercado en el que los compradores tienen menos poder.
5) El poder de negociación de los proveedores

De la misma manera, un proveedor influyente ó poderoso (generador de precios)
puede aumentar los precios y dictar los términos de venta, haciendo desaparecer en
consecuencia el potencial de lucro de una actividad.
Las empresas tratan, en lo posible, de generar acciones cuando alguno de estos
cinco factores antedichos se modifican y la rentabilidad disminuye.
q Atractivo del mercado: como dijimos debemos analizar también el mercado

para obtener conclusiones estratégicos sobre su valor y atractivo. El análisis del
mercado debe incluír el conocimiento de:
ü Tamaño actual y potencial del mercado: crecimiento, meseta o declinación?
ü Rentabilidad promedio
ü Concentración de la oferta,
ü Escasez o exceso de productos/servicios
ü Variables críticas del entorno que afectan al mercado; relacion entre ellas
mismas y con la empresa
ü Factores claves de éxito en el mercado
Los “factores claves de éxito” son las habilidades o activos propios que una
empresa debería poseer para conseguir el éxito en ese mercado: ¿precio?, ¿servicio
al Cliente?, ¿diseño de producto?, ¿canales de distribución?, ¿rápida entrega?,
¿promoción/publicidad?; lo cual permitirá a la empresa armar una atractiva
propuesta de valor hacia el Cliente.
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Nuevos
Participantes
Potenciales
Amenaza
de los nuevos Barreras
participantes de Entrada
Competidores
en el sector Clientes /
Proveedores Canales de
distribución
Poder de Poder de
Competencia Negociación
negociación
entre las
Compañías
existentes
Barreras
Amenaza de Salida
de
sustitutivos
Sustitutivos
En todos los sectores ó industrias influye un mismo conjunto de factores (estos cinco
factores), pero dichos factores se combinan de manera diferente, definiendo así el
atractivo de cada sector o industria. Esta situación actual de atractivo del sector ó
industria en análisis puede cambiar con el tiempo (la velocidad de cambio se
incrementa día a día), tanto por cambios económicos y/ó de otra índole que se
producen en el contexto, como por la ambición de los propios participantes.
Como dijimos, en regla general, el atractivo del sector puede explicar un 33% aprox.
de la rentabilidad conseguida, pero la mayor parte depende de la propia empresa.
La diferencia mayor en el margen de beneficios, del orden de un 67% aprox.,
frente a sus rivales directos depende de:
1) la posición competitiva y estratégica de la Cía.
2) de un desempeño superior a los demás competidores derivado

de todas sus actividades complementarias.
Posicionamiento Competitivo
La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir
es comenzar a elegir una estrategia.
Para definir la estrategia de posicionamiento, buscando la ventaja competitiva

sostenible, hay, según M. Porter, dos opciones básicas:
1) Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto.
2) La otra ventaja que se puede tener es la diferenciación, o sea la capacidad de

crear algún “valor singular” para su Cliente, que permita tener un precio “premium” y
una mayor rentabilidad.
Toda compañía que es más rentable que su competencia, tiene precios promedio más
altos ó costos promedio más bajos, ó ambos; dice Porter.
3) Elegida la diferenciación como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como
un tercer vector, al que los autores M.Treacy & F. Wiersema llaman focalización.
La empresa debe definir cuales (unos pocos ò gran parte) segmentos del mercado
piensa atender y servir; intentando crear un fuerte vínculo de intimidad con esos
Clientes focalizados al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.
Liderazgo Excelencia
de Operacional
Producto
Focalización o
intimidad con
el Cliente
I. Disciplina de excelencia operacional:

Es una forma diferente de producir, distribuir y comercializar los productos a un
costo siempre más bajo que la competencia.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, sí

mejor precio y/o con la mayor conveniencia. Sus Clientes están interesados más en
precios y comodidad, que en las posibilidades de elección.
Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que
nadie en el mercado las puede igualar .
Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna
vertebral de estas Cías.
La excelencia operacional supone un diseño de procesos alineado con las mejores
prácticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una
arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y
seguridad, lo que demanda una asociación constante con la tecnología informática.
El líder de costos dice al Cliente: “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta
un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente…”
II. Disciplina de liderazgo de producto (diferenciación): Significa poseer la

capacidad de ofrecer un “valor” único y especial para los Clientes.
El diferenciar los productos y/o servicios siempre significa agregar costos más altos,
pero esto es irrelevante en la medida que el precio “extra” que acepta pagar el
Cliente es mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto y/o servicio.
Para estas empresas, la competencia no está ligada al precio ó al servicio focalizado
hacia el Cliente; tiene que ver con la calidad e innovación del producto.
La fuerza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser,
ellas mismas, sus más duros competidores.
Estas empresas deben ser creativas, e innovadoras y como deben comercializar
ideas con rapidez, sus procesos administrativos están ideados para ser veloces.
El diferenciador le dice al Cliente: “…Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares
en tal o cual dimensión, si Ud. esta dispuesto a pagarlos…”
III. Disciplina de intimidad con el Cliente: Estas empresas se concentran en

producir lo que requieren y necesitan los Clientes específicos, más que lo que
señala el mercado.
Se especializan en satisfacer necesidades particulares y únicas de sus Clientes, que

frecuentemente sólo ellas reconocen por medio de una relación personal con los
mismos. Entienden y satisfacen la crecientes necesidad que tiene el Cliente de una
solución única: ” un segmento de mercado de uno”.
Estas Cías proveen la mejor solución ó relación Precio- producto/servicio para las
necesidades exclusivas del Cliente.
Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus
Clientes (otras empresas).
Su lema es:
“ Pasión por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio”
Los nuevos senderos de la diferenciación

Es sabido que las estrategias más rentables se basan en la diferenciación: “ofrecer a
los Clientes algo que valoran, y que los competidores no tienen”.
Pero la mayor parte de las empresas se concentra en diferenciarse a partir de sus
productos o servicios, olvidando que pueden hacerlo en cada punto de contacto con
los consumidores.
Por ejemplo:
ü Identificando demandas insatisfechas, mediante métodos de segmentación
avanzados, y adecuando a ellas sus ofrecimientos.
ü Añadiendo a los productos servicios de soporte, fáciles de brindar pero valiosos
para el Cliente.
ü Enfatizando, en las campañas de posicionamiento de la marca, la afinidad
emocional.
ü Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria, y haciéndolas.
Resumen del Posicionamiento Competitivo
El concepto esencial del posicionamiento competitivo es “elegir”.
Costos más bajos (excelencia operacional), liderazgo de producto (diferenciación) y

el alcance de intimidad con el Cliente ó focalización; son las tres variables
fundamentales en la elección de la posición competitiva de una empresa.
Es en este punto donde las compañías deben realizar su elección crítica como
empresas, y es fundamental encontrar una posición única dentro de la industria.
Toda compañía realmente exitosa tiene que optar sobre estas variables que la
hacen distinta y la separan de su competencia. Si trata de imitar y/ó se parece a la
competencia, será a lo sumo igual y por ende mediocre.
La selección de una disciplina es un acto central (Posicionamiento Estratégico) que

da forma al plan estratégico y a las decisiones de la Cía, y da también un sentido a
toda la organización, desde sus fortalezas y competencias hasta su cultura.
La elección de una disciplina define lo que una Cía hace, y por lo tanto lo que es.
Dicha elección es una responsabilidad ineludible del máximo nivel de la empresa.
Adoptar cualquiera de estas tres disciplinas no significa ignorar a las otras dos
restantes, en las que la Cía deberá alcanzar un nivel de desempeño muy bueno
(aunque no necesita ser el N° 1 pero siempre mayor al promedio de la industria y
cercano al Nº 1). Sólo significa que se toma una dimensión de valor sobre la cual la
Cía construye su reputación de empresa superior (nivel de clase mundial).
El peor error de estrategia es estar clavado en el medio.
Esto es: preocuparse por los costos pero no ser el que produce a menos costo;
preocuparse por la calidad pero no ser el único; preocuparse de segmentar el
negocio, pero no estar decidido a dedicarse a un grupo u objetivo en particular.
Una compañía con este estilo no tiene ni logra ventajas competitivas.
Por el otro lado, si una empresa intenta servir a todos con todo, no le será posible
obtener una ventaja competitiva.
En otras palabras, la esencia de la estrategia no es hacer cosas, decidir

deliberadamente ofrecer algún producto, o servir algunos tipos de Clientes.
Las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente,

mejorando continuamente para poder diferenciarse de la competencia,
y no buscan imitarla o copiarla.
Nota:
Se considera necesario leer los Conceptos de Estrategia Competitiva de Michael
Porter; los Conceptos de Estrategia y Competencias Centrales de C.K.Prahalad; más
la comparación entre ambas corrientes de pensamiento; del Anexo 4.-
Posicionamiento de un producto o servicio
El Posicionamiento de un producto o servicio es la manera
de diferenciarlo en la mente de los Clientes potenciales.
El Posicionamiento de un producto o servicio es una “batalla en la mente del
consumidor”, por lo que el Marketing NO es una batalla de productos o servicios.
Para los Clientes, la única realidad de la que pueden estar seguros es la de sus
propias percepciones, esa percepción es “la realidad”. Todo lo demás es una ilusión.
Lo único que existe en el mundo del Mktg son percepciones en las mentes de los
Clientes actuales y potenciales. Mktg es el proceso de tratar con esas percepciones.
Es necesario que el posicionamiento de un producto o servicio (identificado con su
atributo diferenciador) sea percibido por el Cliente, logrando ocupar un lugar
privilegiado en su mente. No basta que un producto o servicio sea mejor que los
otros existentes en el mercado. La gente tiene que ‘percibir y aceptar’ que lo es.
Así entonces, pasa a ser fundamental la comunicación de la empresa con sus
Clientes a través de todos los contactos posible con el Cliente, por medio de: su
sistema de atención al Cliente, su sitio web, sus folletos, el packaging y la imagen
intencional a transmitir por medio de la publicidad y/o las promociones.
Plano mental de la percepción del consumidor
Al conjunto de atributos ideales que espera el consumidor lo llamamos CONES
8 9
5
4
CONES 1
Competenci a
2
3 7
6
Mi producto
Atributos Diferenciadores
Cada producto o servicio en su categoría tiene un conjunto de atributos diferentes,
pero lo que lo convierte en ’único’ es ser conocido por uno de esos atributos (es el
caso de los atributos 1 y 3 ) y que la competencia no lo tenga.
Si el producto de una empresa posee el mismo atributo que el de la competencia
(caso 2) lo mejor es buscarse otro.
Si el atributo clave (caso 1) está en poder de la competencia, se debe buscar otro
atributo que apunte a una porción más pequeña de la categoría y enfatizar su valor.
En lugar de imitar al líder, lo aconsejable es encontrarle un atributo opuesto (caso 3)
Ej.: Pepsi eligió “la nueva generación” para combatir a Coca Cola.
Los atributos 5 , 6 y 7 no son valorados como ideales, debo evaluar 6 para mejorarlo
La maniobra estratégica debe ser incorporar el atributo 4 antes que la competencia.
El atributo 8 es algo que debo incluir como 3, es la innovación que asegura el futuro,
porque como “todo se copia” es seguro que a 3 lo convertirán en 2.
El atributo 9 es lo que en un futuro mediato puede convertirse en 8, está en I&D
EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES
Las compañías se vuelven líderes de mercado, trabajando sobre tres premisas que
caracterizan el nuevo mundo de la competencia:
1) Los diferentes Clientes compran distintos tipos de valor.

La Cía no puede esperar ser la mejor en todas dimensiones, así elige sus Clientes y
estrecha su foco.
2) Cuando los estándares de valor crecen, también lo hacen las expectativas de los
Clientes. De ese modo, la Cía sólo puede permanecer a la cabeza moviéndose hacia
adelante.
3) Producir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo operativo
superior, ó sea una maquinaria dedicada a esa clase de valor.
Las reglas de las Cías líderes

1) Proveer la mejor oferta de mercado.
Sobresaliendo en una dimensión específica (mejor costo total, mejor producto ó mejor
solución) y de valor para el Cliente.
2) Mantener estándares de base siempre superiores.
Cercanos al mejor ó número 1° de las empresas de la industria en que actúa - en las
restantes dimensiones ó disciplinas de valor.
3) Dominar su mercado, mejorando el valor año tras año.
La empresa debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero debe poder entregarla
mañana y también más adelante. Debe asegurarse que su modelo de valor mejore
más rápido que la competencia.
4) Construir un modelo operativo (procesos y estructura organizativa) bien
armonizado y dedicado a entregar un valor inigualable.
La Cía debe focalizar todos sus activos, energía y atención en entregar y mejorar una
disciplina de valor, logrando siempre así un mejor rendimiento y mejor creación de
valor que otra Cía que divide su atención entre más de un valor.
RESÚMEN del Modelo de las Cías Lideres
LIDERAZGO EXCELENCIAINTIMIDAD con

DISCIPLINAS de PRODUCTOOPERACIONAL el
CLIENTE
Desarrolla Ideas, las Mejora los sistemas deOfrece soluciones y ayuda
ACTIVIDAD traduce en productos y las distribución y los al desarrollo de los
PRINCIPAL comercializa efectivamente servicios en base a lanegocios de sus Clientes.
conveniencia.
Fortalece a los empleados
Actúa en función a los Tiene una autoridad fuerte y para que puedan
ESTRUCTURA objetivos. Es dinámica y centralizada. acercarse a los Clientes.
flexible
Recompensa la capacidad Mide el costo de ofrecer
de innovación individual,Mantiene
y procedimientos delos servicios y el de
MANAGEMENT el éxito de los nuevos operación mantener la fidelidad de
productos. estándares. los Clientes.
Experimenta y piensaActúa
en en forma predecible y cree Es flexible y cree en
forma creativa. en los “talles únicos”. soluciones particulares
CULTURA para cada Cliente.
La Propuesta de Valor
Explicita la esencia de la estrategia y posicionamiento estratégico de la empresa
Es la promesa que una empresa realiza a sus Clientes de entregarles una

combinación única de valores (precio-calidad-singularidad- beneficio total, etc.), y
que logra convencerlos de elegirla frente a la oferta de la competencia.
El objetivo de toda propuesta de valor es encontrar un espacio vacío en la mente del

Cliente, “llenándolo” antes que lo haga la competencia.
Cuando la empresa se esfuerza en conocer y entender a los Clientes en toda su
dimensión, y lo logra, entonces puede elaborar una propuesta de valor que los
satisfaga, que les represente un diferencial importante de valor para ellos y que, por
esa razón, los lleva a elegirla como la Nº 1 .
La propuesta de valor es la resultante de dos maniobras estratégicas: segmentación

y diferenciación. En esencia, esto implica descubrir segmentos que esperan del
producto/servicio cosas distintas de las que esperan otros segmentos de
consumidores.....¡ adueñándose de esa diferencia !.
Exige creatividad e innovación para acceder en forma diferenciada al consumidor, y

audacia para romper con las reglas establecidas de competencia existentes en el
mercado. Es la aventura de ir contra el mercado y sus reglas.
Resulta lógico pensar que la empresa puede pensar y declarar muchas propuestas
de valor, pero es el Cliente quien en el momento de su decisión de compra, define si
la propuesta de valor que la empresa le presenta lo satisface, le es indiferente, o
hasta la rechaza.
Análisis del ‘valor para el Cliente’

Al estudiar la competencia y buscar una ventaja competitiva, uno de los mejores
instrumentos de mercadotecnia es el análisis de valor para el Cliente. El propósito de
éste es determinar los beneficios que tienen valor para los Clientes-target y en la
forma que éstos califican el valor relativo de las diferentes ofertas de la competencia.
Para lograr eso, la empresa debe investigar y encontrar la respuesta del Cliente a
muchas preguntas, tantas como sean necesarias. El proceso es de 5 pasos:
I. Identificar los principales atributos que merecen valor para los Clientes
Ud. debe hacer tarea de inteligencia de mercado, y averiguar cosas como éstas:
1) ¿Qué beneficios proporciona realmente su producto /servicio?
¿Cuáles son las características de los productos y del servicio que más le
interesan a sus mejores Clientes ?
2) ¿Están utilizando sus Clientes sus productos /servicios de una manera que
nunca pensó?. ¿Hay aquí una oportunidad encubierta?
3) Si un Cliente potencial no le compra su producto /servicio, ¿a quién le compra?
II. Determinar la importancia de los diferentes atributos

Se pide a los Clientes que califiquen o clasifiquen la importancia que tienen los
diferentes factores por ellos mencionados. Si las calificaciones varían mucho, se
deben agrupar en diferentes segmentos de Clientes.
Ejemplos:
¿ Cuánto influye el precio final en la decisión de compra de los actuales y/o
potenciales Clientes?.
¿Qué necesidades de los Clientes están consolidadas y necesitan una solución de
mejor desempeño ó más eficaz en cuanto a su costo de adquisición?
III. Determinar la actuación de la empresa y la competencia en cuanto a

diferentes valores para los Clientes, que correspondan con las calificaciones
de la importancia de los valores.
A continuación se pide a los Clientes que califiquen la actuación de nuestra
empresa y de cada competidor para cada uno de los atributos. Se debe focalizar
en las calificaciones que merece cada competidor en todos los atributos definidos
como importantes por el Cliente.
¿ Cuál es mi desempeño en la entrega de las características del producto y del
servicio que el Cliente desea, en lo que se refiere a sus expectativas y a nuestros
competidores ?
¿ Qué piensa Ud. que está mal ó que está fallando ?
Además, todo empresario debe conocer todos los beneficios que la competencia
ofrece a los Clientes, para lo cual debe ir al encuentro de su competencia para definir
su identidad. Debe hacer tarea de inteligencia de mercado, y averiguar cosas como:
1. ¿Qué canales utiliza la competencia para distribuir sus productos/servicios?
2. ¿Cómo sitúa la competencia sus productos /servicios ?
3. ¿ Qué tal es el packaging y/o el folleto/CD/página web de la competencia?
4. ¿ Cómo crea la competencia nuevos productos/servicios?
5. ¿Cómo es su política de precios, descuentos, condiciones de pago?
6. ¿ Cómo maneja la competencia el servicio de atención al Cliente, los reclamos y
las devoluciones?
7. ¿Cómo logra la competencia la realimentación o feedback de sus Clientes?
IV. Estudiar la forma en que los Clientes de un segmento específico califican la

actuación de la empresa, comparándola con un competidor importante
especifico, atributo por atributo.
En este punto la clave es tomar cada segmento de Clientes y estudiar cómo
queda la oferta de la empresa comparada con la de su principal competidor.
Ej.: ¿Cómo está ubicado mi producto /servicio en el mercado: ¿estrato alto, medio
ó bajo?, ¿es líder de precio?
V. Vigilar los cambios de valores de los Clientes con el tiempo.

Aunque los valores de los Clientes son estables a corto plazo, es posible que
cambien conforme aparezcan tecnologías y conforme los Clientes vivan en
diferentes climas económicos.
Ej.: De acuerdo con el perfil económico y de necesidades socioculturales de los
Clientes, ¿cómo están cambiando sus prioridades o deseos de consumo?
¿Cuáles serán en el futuro inmediato /mediato las necesidades o deseos más
importantes para el mercado y los Clientes?
¿Le parece que todo esto es demasiado trabajo ?...Que no vale la pena...?
Recuerde:
Las empresas desaparecen no sólo por lo que hacen,
sino también por lo que NO HACEN...
Conceptos fundamentales para sostener la Propuesta de Valor
Con los datos de la investigación de los pasos anteriores, podemos encarar el
proceso final, para lo cual debemos definir los siguientes conceptos:
Producto / Servicio
¿Cuáles son los beneficios tangibles e/ó intangibles, atributos y desempeño que
nuestra empresa y/o el producto/servicio, generarán o brindarán como
diferenciadores de valor para cubrir las necesidades actuales y/ó posibles de los
Clientes actuales y potenciales?
Precio
¿A qué precio competitivo se va a ofrecer el producto /servicio?
¿ Cuál será nuestra política de precios, descuentos y condiciones de pago?
Distribución y canales
¿ Cómo, de qué forma y en qué lugares se va a ofrecer el producto /servicio a los
Clientes actuales y potenciales?
Comunicación – publicidad – promoción

¿ De qué manera se va a comunicar y/o promocionar el producto / servicio, de modo
tal que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran
comprarlo?.
RESUMEN
La Propuesta de Valor debe ser algo superior y por ende no estándar en la industria,
que diferencie absolutamente a la empresa o el producto/servicio ante los ojos del
consumidor. Si no logra concretar esa diferencia, frente a los demás competidores,
en la mente del Cliente... No sirve!.
La Propuesta de Valor debe ser única, simple y directa; estar sintetizada en dos
párrafos como máximo y ser expresada a lo sumo en 30 segundos.
Es muy difícil desalojar a una empresa que ya está en su lugar, generalmente hay
que buscar esos ‘cambios futuros’ que le permiten ubicarse en una nueva posición ó
nicho. Esto es lo que hacen las empresas innovadoras: tienen una intuición, que les
permite marcar aquellos futuros territorios donde saben que no estarán los demás.
Aún así, las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que
sí deben responder a cualquier cambio de los competidores y/o del mercado y por lo
tanto salen a imitar las nuevas características de los productos que introduce la
competencia. Si todas las empresas hacen lo mismo, se llega al final a una guerra a
base de precios, y por ende a una batalla auto-destructiva.
El experto en marketing Theodore Levitt de Harvard, señala que
ü Si una empresa fabrica un producto tangible (autos, electrodomésticos, artículos

de consumo), debe en su Propuesta de Valor ‘diferenciarse del rebaño’
resaltando los aspectos intangibles (servicio, percepciones, experiencias,
imagen, simbolismo, prestigio).
ü Si ofrece en cambio un producto intangible (servicio bancario, financiero, viajes)

para distinguirse debe resaltar lo tangible (el diseño, eficacia, seguridad,
procesos) como algo superior.
Compañía suiza de Relojes SMH SWATCH
PROPUESTA DE VALOR
ü Hecho en Suiza
ü De bajo costo ( 3 unid. por US$ 33 )
ü Alto rendimiento ( movimiento de cuarzo: alta precisión)
ü Accesorio de MODA ( Ud. puede tener varios ..! )
Evaluando la Propuesta de Valor de la Cía. de relojes SWATCH
PROPUESTA Estándar DESEMPEÑO DESEMPEÑO

DE VALOR de la DE COMPETIDOR
de SWATCH INDUSTRIA SWATCH SEIKO
Hecho en Suiza NO SINGULAR Debilidad
De bajo costo SI COMPETITIVO Fortaleza
Alto rendimiento SI COMPETITIVO Fortaleza

Accesorio GRAN
de Moda NO VENTAJA DEBILIDAD
Publicidad de SWATCH acorde con la propuesta de valor
Determinantes del desempeño superior
Sistema de Límites a la estrategia
La estrategia competitiva dice no solo qué hacer, sino también qué no hacer.
Tener una estrategia exige a la empresa fijar límites, si no los fija podría dedicarse a
muchas cosas y eso puede distorsionarle la producción y el marketing (por ejemplo).
Idea fuerza: “Concentrarse es la clave de los resultados”.
Estrategia no es satisfacer a todos los Clientes. Estrategia es elegir qué necesidades
de qué Clientes se van a satisfacer y eso implica dejar a algunos Clientes
insatisfechos Hay que hacer elecciones para ser singular.
Ningún otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de hoy en día,
tan sistemáticamente como éste.
Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer. Esa lista de
cosas que No se harán son las llamadas concesiones (tradeoffs), y que son
fundamentales para la estrategia. El dar concesiones significa mantener el foco
sobre la estrategia; y por lo tanto se debe abandonar todo tipo de posiciones
laterales o cercanas que puedan perjudicar la posición estratégica elegida.
Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se pierde la
capacidad de ser distinto. El fijar límites acelera el crecimiento, y hasta permite a
ciertas empresas dominar el espacio nacional ó regional, y hasta internacional.
La alta dirección de la Cía debe dejar muy en claro al personal de la empresa qué
oportunidades exceden sus límites, ó sea marcar las fronteras estratégicas, para
evitar que los Gerentes y empleados gasten energía y recursos en supuestas
buenas ideas que no guardan relación estrecha con la estrategia del negocio.
Hay tres cosas para sacrificar:

1) Linea de productos: ¿ es acaso verdad que una empresa, cuanto más tenga para
vender, venderá más ?. Respuesta : NO !....No es verdad.
Las empresas ‘generalistas’ son débiles. Veamos el caso de los grandes almacenes
(Falabella), lugares donde se vende de todo. Las empresas que más se diversifican,
corren mayor riego de perder los elementos que las diferencian.
En el terreno de la venta por menor, los grandes éxitos los tienen los ‘especialistas’,
como ser: The Gap, Banana Republic, Victoria’s Secret, Benetton, Mimo&Co, etc.
2) Mercado meta: ¿una empresa puede atraer a todo el mundo ?. No..!
Los fabricantes de cigarrillos incluían a mujeres en los avisos, querían ampliar su
mercado target con las mujeres.
¿Que hizo Philip Morris?. Limitaron su enfoque a los hombres, y luego hasta lo
concentraron en un específico tipo de hombre: el vaquero (cowboy) americano. La
marca se llamó ‘Marlboro’ y hoy es el cigarrillo más vendido en el mundo entre los
hombres.... y las mujeres. La moraleja que hay que entender es que la meta no es el
mercado. La meta de la publicidad de Marlboro es el ‘cowboy’ y su sentido de
independencia, pero el mercado es el mundo.
Aunque la meta de Pepsi Cola es el joven, el mercado es todo el mundo. El
cincuentón que quiere pensar que tiene menos de 30 años, beberá Pepsi, o
escuchará la radio Mega 98.3 en lugar de la Milenium 106.3.
3) Cambio Constante: ¿Dónde está escrito que una empresa debe modificar su
estrategia todos los años al revisar su presupuesto ?
La mejor manera de mantener una posición consistente es no cambiarla a la primera
ocasión, es necesario mantener una estrategia clara y ser consistente con la misma
apoyándose en el conjunto de actividades.
Determinantes del desempeño superior
‘El conjunto de actividades’
¿Cómo lograr que una empresa brinde un Valor superior a los Clientes ?
Las empresas son un conjunto o colección de actividades para servir al Cliente, el

proceso encadenado de dichas actividades es una cadena que puede aportar más
valor ó menos valor a los ojos del Cliente que otras enmpresas, dich o proceso o
conjunto encadenado de actividades es la llamada ‘cadena de valor’.
M. Porter sostiene que una estrategia competitiva que brinde ventajas sustentables
tiene asiento en el sistema de actividades que ejerce la empresa, y no en la suma de
cada una de las partes (el todo importa más que cualquier parte individual); y que
dicha ventaja competitiva surge a partir de la manera en que las actividades de la
empresa, en su conjunto, se corresponden, se refuerzan mutuamente, generar valor
para el Cliente y hasta se comunican al Cliente
La mayor recompensa será para aquellas compañías que inventen maneras
de crear, ofrecer y comunicar Valor a sus Clientes
Hay que lograr captar la distinción entre lo que es efectividad operativa y el
posicionamiento estratégico. La efectividad operativa que nos lleva a una operación
lo más cercana posible a la frontera de la productividad (estado de la mejor práctica)
se logra con Benchmarking y Reingeniería de Procesos para eliminación de
desperdicios, defectos y demoras, empleo de equipamiento, insumos, tecnología de
información para una producción magra (lean production), ABC costing, para una
estimulación continua del mejoramiento organizativo, etc.; y esto brinda
competitividad durante un tiempo, dependiendo de la respuesta de la competencia.
Pero esto no es suficiente !.
La gran falla del empresario de hoy es detenerse en la mejora operativa y las nuevas
y/o mejores prácticas, sin dedicarse o enfocarse en tener una estrategia definida,
expresada en su propuesta de valor y apoyada en el conjunto de actividades.
Es realmente difícil sostener la ventaja sólo con las mejores prácticas, o sea con la
eficiencia operativa; y es por eso que hablamos de una competitividad lograda sólo
por un tiempo. Lo que sucede es que luego todos los competidores hacen lo mismo
respecto a la efectividad operativa, y a esto se lo llama Convergencia competitiva.
Cuando todos hacen lo mismo… significa que obligan al Cliente
a elegir sólo sobre la base del precio …!
Esto es el resultado de una mal razonamiento estratégico.
Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al día con las
mejores prácticas de efectividad operativa, sólo para no retrasarse y perder
competitividad, pero además debe tener una estrategia, una posición competitiva
clara y una propuesta de valor apoyada en su Conjunto de Actividades que motive e
impulse al Cliente a elegir a la empresa como la N° 1.
Tener una estrategia es elegir correr otra carrera diferente a la competencia,
donde una empresa pueda destacarse y diferenciarse de sus competidores.
Uno debe concentrarse sólo en lo que uno hace realmente bien, y para el resto debe
buscar un socio estratégico que sume valor a la cadena de valor
Esto significa tener una Cadena de Valor armada de forma diferente, con todos sus
procesos enfocados en función de las necesidades del Cliente y el conjunto de sus
actividades adaptadas a la posición competitiva y/o singular elegida.
En resumen:
ü La propuesta de valor es lo que el Cliente ‘ve y percibe’ por parte de la empresa
ü El conjunto de actividades (cadena de valor) es aquello que la empresa debe
realizar para que esa propuesta de valor exista, llegue al Cliente y sea constante.
Para armar un adecuado Conjunto de Actividades en la empresa, se puede
usar el siguiente cuadro de datos, verificando la consistencia de los mismos
ACTIVIDAD QUE ENTREGA A QUIEN LO PARA QUE LO QUE AREA LO

ENTREGA ENTREGA REALIZA
EJEMPLO de conjunto de actividades y concesiones:
Veamos el ejemplo de las actividades de un Jabón especial en EE.UU.

Neutrógena ( jabón)
Conjunto de Actividades
§ Jabón suave, formulado para equilibrar el PH
§ Once fórmulas de ingredientes para minimizar los elementos irritantes en la
piel.
§ Proceso de moldeado lento y simple para garantizar la calidad.
§ Distribución sólo a través de farmacias ( históricamente).
§ Información detallada a la comunidad médica.
§ Presencia en conferencias de dermatología.
§ Avisos publicitarios basados en hechos comprobables.
§ Publicidad en publicaciones médicas.
§ Investigación avanzada sobre el cuidado de la piel en el Instituto Neutrógena
para el Cuidado de la Piel.
Esta empresa pasa los dos Test de selección de una estrategia:
1. Han seleccionado un tipo claro y específico de valor, para diferenciarse de su

competencia, intentando ser únicos y singulares.
2. Las actividades son diferentes en la cadena de valor, las mismas deben
adaptarse a la posición singular elegida. No significa que esas actividades sean
bien eficientes, sino que se realizan y ejecutan en función de la posición
elegida. De hecho, hay actividades que son ineficientes desde el punto de vista
de las mejores prácticas.
Neutrógena ha hecho una clara elección de que tipo de valor quiere crear, y nadie
puede imitarlos puesto que son únicos. A esto, ….sí se lo puede llamar estrategia !
Concesiones (trade-offs) del posicionamiento del jabón Neutrógena

Ø Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante.
Ø Sufragar costos más elevados a través de la configuración de:

o Fabricación,
o información detallada,
o publicidad médica,
o investigación sobre la piel
Ø Renunciar a la capacidad de alcanzar a los Clientes
o promociones,
o televisión,
o algunos canales masivos de distribución
Estas concesiones pueden aumentar los costos, pero en el caso de Neutrógena
estos costos son tomados como una inversión.
VISION
La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa
y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano;
que se relaciona con el Cliente y que,
en buena medida, es mejor de lo que existe hoy.
La VISIÓN es una representación de lo que se cree será el futuro de la empresa a

los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes.
La VISION es en una menor parte racional (resultado del análisis), y en su mayor
parte emocional (resultado de la imaginación, los pálpitos y los Valores). Es el
“marco de referencia” para todos los miembros de la organización. Es un inspirador
punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, un sueño sobre su
forma y éxito futuros, es la imagen de un futuro posible, es como una vista
momentánea de la “tierra prometida”.
Una VISION es aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personan
que la componen, que pueden describírselo a sus colegas y que los animará
emocionalmente a atravesar “el desierto”.
En consecuencia la VISION es claramente descripta como un estado deseable, a
alcanzar en un momento particular del tiempo futuro.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite
comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo
corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben
saber cuál es la VISION para poder desarrollar sus tareas.
La VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea que debe ser
compartida. La Visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una
sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la
organización. La eficacia de la VISION dependerá, en definitiva, de que todos los
miembros de la organización participen conjuntamente en su creación; ellos tienen
que sentir que son dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a
implementarla alguna vez.
La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial

en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta difícil de traducir. Sin
embargo ambos conceptos son bien distintos. La MISION es el motivo de la
existencia de la empresa, su papel en la vida y en la sociedad. La VISION es una
forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es imaginar
ese futuro deseado.
Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.

Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del
Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:
“..conseguir el objetivo, antes de que termine esta década, de que un hombre se
pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo..”.
Otra Visión en el mundo industrial es que una empresa regional (digamos europea)
se convirtiera en “auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene,
por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo
(América, Asia, Europa).
Otro ejemplo equivalente podría ser que la empresa numero 16 en el orden mundial
de ventas de la industria de medicamentos aspire a posicionarse entre la cinco
primeras para el año 2000.
La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser
eficaz como meta clara de una empresa, necesita lo siguiente:
ü ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.

ü ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente
valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus
miembros.
ü apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.
ü ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.
ü brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.
ü debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, y no en lo que se es ahora.
ü inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.
Muchos autores presuponen que un nuevo LIDER ha de tener una VISION ya

preparada desde el principio ó en las primeras etapas del proceso de
TRANSFORMACION de una empresa. Esto es un error !.
Las mejores Visiones se desarrollan a partir de la experiencia durante los tres

primeros años de un proceso de Transformación.
En las primeras etapas, lo mejor es centrarse en romper con el pasado, formar un
cuadro de defensores del proceso de cambio, modificar los VALORES y obtener los
primeros éxitos comerciales con el nuevo sistema. Una vez que se han hecho
auténticos progresos, el LIDER debe levantar la vista e impulsar a su organización
para que llegue en consenso a describir la VISION de la organización, y que fije las
metas y objetivos mensurables que permitan alcanzar la misma.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lideres, si
no se comparten, carecen de valor.
Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la
VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que
rodea a la organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la
tarea del LIDER.
Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo

tema: “.. La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a
donde no ha estado..”.
Metodología
Se puede llegar a gestar la VISIÓN como una actividad completamente separada de

la MISIÓN como se muestra en el ANEXO 2, aunque nuestra idea es que resulta
mucho más conveniente desarrollarla como complemento ideal, a partir del
enunciado de la MISIÓN, los VALORES, las POLÍTICAS, el Posicionamiento
Estratégico y la Propuesta de Valor; tal como se explica en el Planeamiento
Estratégico Interactivo.
Diferentes modelos de Visión
Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una
declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el
mercado que se desea ocupar en el futuro.
Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misión y Cultura
y/ó Filosofía empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este tipo de Visiòn
1) Visión de la empresa N.C.R.

“... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades
y excedemos sus expectativas...”
2) Visión de British Airways

“... Clientes para toda la vida...”
Comunicación de la VISIÓN
La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar y por
lo que deben sentirse inspirados.
Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía

empresaria por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de
la empresa se familiaricen con su declaración de la VISIÓN.
Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una
amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo a los
directivos y empleados de la organización.
Advertencia: Los escritores James Collins y Jerry Porras presentan en su libro

“Built to Last” una advertencia legítima:
“.. El sólo hecho de que una compañía tenga una declaración compartida de VISIÓN
(ó algo parecido) no garantiza de manera alguna que se convertirá en una compañía
visionaria. Una declaración puede ser un buen primer paso, pero es eso... apenas un
primer paso. Las declaraciones de VISIÓN, son de mucha utilidad, pero no son la
esencia de una compañía visionaria...”
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Integración de la Visión con el Plan Estratégico
Al desarrollo del Diagnóstico Estratégico (análisis F.O.D.A.), le sigue una Síntesis.
Son éstos los pasos previos para llegar a construir la Visión y elaborar el Plan
Estratégico de la compañía.
El enfoque visionario es flexible y permite definir el cuadro general de una estrategia
competitiva, dejando los detalles específicos a una elaboración operativa posterior :
logística y táctica.
MISIÓN & NEGOCIO

VALORES y POLÍTICAS
q DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Matriz FODA, y Síntesis
q Análisis de las 5 fuerzas de la Industria

q POSICIONAMIENTO COMPETITIVO VISIÓN
(costos-diferenciación-focalización) COMPARTIDA
q Propuesta de Valor Y PLAN
q Concesiones a la estrategia(trade-offs)
q Conjunto de Actividades
ESTRATÉGICO
La Visión expresa cuál es la empresa deseada (el Para Qué ) con la obligación de
encontrar razones que agreguen valor, al conseguirse el estado que se persigue con
resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión, etc.
La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos

con el Cliente externo. La Misión es entonces la respuesta estratégica al QUÉ, y
consiste en las siguientes definiciones concretas:
Ø Qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos
Y qué servicios.
Ø A qué mercado y en qué área geográfica.
Ø Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica
( tecnológica u otra)
En base a la Misión y Visión se establecen los Objetivos a lograr en un Plan

Estratégico. El Plan Estratégico es el CÓMO alcanzar dichos objetivos.
“... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin
un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.
La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta, y el nexo entre la
idea y la acción es el Plan Estratégico.
Un Plan Estratégico de acción sin una VISION
es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un QUÉ.
… La VISION y el Plan Estratégico de acción, juntos y en armonía,

es la mejor esperanza para el futuro de la organización ... ”
El PLAN ESTRATÉGICO
“ La voluntad de tener éxito es importante...
Pero más importante es la voluntad de preparar el éxito.”
“Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados

articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificación no
es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas
por otros medios.
La antigua definición de Planificación estratégica, aplicada al desarrollo del Plan estratégico,
se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para
programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones.
Es por naturaleza, esencialmente analítica, mientras que la creación de estrategias es un
proceso intuitivo, creativo y de síntesis. Por eso al tratar antiguamente de crear estrategias
por medio de la planificación formal, conducía la mayoría de las veces a la extrapolación de
las estrategias pre-existentes ó a copiar las estrategias de la competencia”. Henry
Mintzberg.
Los otros medios de creación de estrategias a los que se refiere Mintzberg, son los
componentes del P.E.I.: el Posicionamiento Estratégico, la Propuesta de Valor, el
conjunto de actividades (Cadena de Valor) y las concesiones.
Alcance: El P.E. es, en sí mismo, un “proceso operativo de Planificación”, y

comprende la enunciación y definición de los objetivos estratégicos a lograr junto a
la implementación de las acciones para lograr dichos objetivos primarios ò
estratégicos establecidos, más la posterior evaluación de resultados alcanzados, el
análisis de alternativas de cambio ante los cambios producidos y la toma de
decisión posterior sobre el rumbo a tomar.
Misión: establecer las Directivas Estratégicas u Objetivos Estratégico Primarios de

la empresa, con base en el Posicionamiento Estratégico y propuesta de valor
elegidos, y en función de la Misión, los Valores y las Políticas, con el fin de cristalizar
la Visión de la Compañía en un futuro cercano.
Los O.E.P. representan las posiciones estratégicas que la Compañía desea alcanzar
en algún momento del futuro (entre uno a tres años).
Estas directivas u objetivos estratégicos de la empresa deben ser fijados de tal

forma que supongan un reto difícil pero alcanzable, aunque también deben ser
considerados junto con los fines individuales de las personan que la componen. Esto
significa encontrar una zona de cooperación entre los propósitos de la empresa y los
fines individuales de los integrantes de la organización; ellos deben sentir que se
desarrollan a la par del crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarán en
simples formulaciones teóricas, puesto que ninguna persona se esforzará en cumplir
algo que esté en contra de su interés personal.
Responsables: la más alta dirección de la Cía, en conjunto y cooperación con los

niveles gerenciales de primer nivel ( alta gerencia).
Metodología: Una vez definido el Posicionamiento Competitivo de la empresa en la

industria que se desempeña, una vez definida la propuesta de valor y el conjunto de
actividades, se realiza el Diagnóstico Estratégico (Análisis F.O.D.A.); y recién
entonces, en función de la Misión, los Valores y las Políticas ya previamente
definidas, le toca a la alta Dirección primero (sólos, en un work-shop de trabajo) y a
la Gerencia media después (sólos, en otro work-shop) trabajar en la identificación de
los objetivos estratégicos primarios en cada uno de los negocios, areas
departamentales o funciones de la Cía.
La Dirección propone en un principio las propuestas estratégicas, y lo que la
Gerencia media analiza después es la viabilidad o no de las mismas e incluso puede
proponer cambios, aportando así el profundo conocimiento operativo gerencial. El
proceso concluye con un segundo seminario (work-shop) de trabajo de la Dirección
que analiza las propuestas de los Gerentes, las aprueba o cambia, emergiendo así
finalmente las directivas estratégicas u objetivos estratégicos primarios ( O.E.P.).
Bajo este proceso, la alta Dirección y la Gerencia media definen en conjunto el Plan
Estratégico de la empresa, con el fin de alcanzar esa ansiada posición única –
enunciada en la Visión - y obtener y/o mantener las ventajas competitivas
sustentables en el mercado.
Dicho Plan Estratégico (también llamado Agenda Estratégica) contiene entonces las
Directivas Estratégicas u Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.), los cuales
deberán ser posteriormente implementados en cada una de las A.C.R.= Áreas Clave
de Resultados o áreas departamentales (también Unidades de Negocio) de la Cía,
por los directores o gerentes.
Para Mintzberg, el concepto de planeamiento estratégico es un “oximorum” (es decir

que incluye dos términos con significado opuesto); a su juicio, la estrategia real se va
creando informalmente en los grupos de trabajo, las conversaciones de pasillo y los
vuelos prolongados, pero raras veces durante reuniones formales de planeamiento.
Pero la planificación formal con la metodología expuesta no es una pérdida de

tiempo, ya que cuando se la aborda con la Visión en mente, logra constituir una
genuina fuente de ventaja competitiva.
El proceso es flexible y dinámico, las discusiones entre los mánagers se basan en

opiniones y no en hechos y las decisiones son más intuitivas que reflexivas,
asegurando el desarrollo de una capacidad de reflexión estratégica en los altos
niveles de la organización, y un entendimiento compartido que vincula la estrategia
con su implementación.
Se logra así un lenguaje estratégico único que asegura una visión común y la
correcta implementación de las estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en
la discusión estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo.
Finalmente, el control de avance del P.E. se realiza por medio del Control
Estratégico, en un proceso continuo y permanente de “top-down y bottom-up ", para
retroalimentar el Plan (P.E.), y permitir a la Cía adaptarse rápidamente a los distintos
entornos competitivos eligiendo entre alternativas.
La verdadera estrategia se efectúa en tiempo real, por lo que el verdadero

objetivo de un proceso formal de planeamiento estratégico es garantizar que los
encargados de tomar decisiones posean una sólida comprensión del Negocio,
compartan una base de información común y coincidan en las premisas principales,
generando un espíritu unificador en la empresa en pos de la Visión compartida.
Determinación de las Áreas Clave de Resultados
Las Áreas Clave de la empresa representan aquellas áreas funcionales de la

empresa, departamentos ó unidades de negocio, hacia las que debe enfocarse la
atención colectiva de la organización puesto que de ellas depende la supervivencia y
el éxito de la misma. En esas áreas “deben ir bien las cosas” para que el negocio
prospere y se alcancen los objetivos
Es en cada una de ellas que se debe buscar e identificar los aspectos estratégicos
críticos (análisis F.O.D.A.) y establecerse los O.E.P; a fin de lograr la mayor
incidencia dentro de un periodo de tiempo relativamente corto.
Es fundamental e imprescindible tener al menos un O.E.P. por cada Área Clave
definida.
Características de las Áreas Clave de Resultados
1) Las áreas clave deberán estar diseñadas para ayudar a determinar en dónde
se quiere estar en el futuro como organización.
2) Identifican las cinco a diez principales áreas en las cuales la empresa debe
establecer (amén de las Políticas) las posiciones futuras a ser alcanzadas (ó
sea los O.E.P.).
3) Incluyen tanto áreas financieras como no financieras.
4) Se enfocan en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo de varios
años, y requieren por lo general de trabajo interdisciplinario.
5) Permiten apoyar directamente ó indirectamente la Misión, la Visión, y la
estrategia de la empresa.
Dos Reglas Importantes para el Planteamiento de Objetivos
Un objetivo estratégico primario (O.E.P.) es un estado ò situación que la empresa se

propone alcanzar en un momento determinado del futuro próximo (normalmente
entre uno a tres años).
En general los O.E.P. (o Directivas estratégicas) son declaraciones amplias de

intención (flexibles y adaptables) que producirán varios resultados específicos;
pueden establecerse sin necesidad de saber específicamente cómo se van a
alcanzar (a diferencia de los Objetivos Logísticos y Tácticos), y requieren por lo
general de trabajo de equipo interdisciplinario y, por último, no es necesario que
identifiquen factores de costo.
Ø La primera regla importante a respetar, al fijar los O.E.P., es poder lograr

un adecuado balance estratégico entre los mismos, evitando concentrar
todas las metas alrededor de una sola Area Clave.
El Balance ScoreCard de los autores Kaplan y Norton permite ese balance

estratégico puesto que se enfoca sobre cuatro perspectivas equilibradas, debiendo
existir como mínimo un área clave por cada una de las siguientes cuatro
perspectivas, aunque lo deseable es al menos dos.
1) La perspectiva económica, ¿cómo nos ven los accionistas?.

Es el impacto financiero (resultados, cash-flow, E.V.A., R.O.I.). Vincula los objetivos de cada
unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para los objetivos
(target) e indicadores de todas las demás perspectivas.
2) La perspectiva del Cliente, ¿cómo nos ven los Clientes y el mercado?.
Identifica los segmentos de Cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas
de valor que se orientan a los Clientes y mercados. Traduce la estrategia y visión en
objetivos de impacto sobre Clientes y segmentos (tiempo de entrega, calidad, performance y
servicio) e imagen en el mercado. Implica evaluar las necesidades de los Clientes, así como
su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias.
3) La perspectiva de innovación y aprendizaje, ¿cómo podemos seguir

mejorando y creando valor?.
Se enfoca en la capacidad para innovar, mejorar y aprender; y a la formación de una cultura
equilibrada, tanto en el desarrollo de los RR.HH. como en el C.I.
Se generan los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas.
La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa.
Se establecen objetivos de innovación de productos y/o servicios para medir las
capacidades de los empleados y las capacidades de los sistemas de información, y en el
clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
4) La perspectiva interna, ¿en qué debemos sobresalir?.

Define la cadena de valor de los procesos internos necesarios que debemos hacer
excelentemente para entregar a los Clientes soluciones a sus necesidades (innovación,
operación, servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan
de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los Clientes. Procesos como
diseño y desarrollo de producto, sistemas y tecnología de la información, fabricación,
canales de distribución, atención al Cliente pre y post-venta.
Ø La segunda regla importante a respetar, al fijar los O.E.P., es doble:
I. Buscar el aumento de participación en los sectores de alto crecimiento.
II. Buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento.
Condiciones para el Planteamiento de Objetivos
Para verificar que un Objetivo esté bien planteado y pueda ser bien gestionado y
controlado en su cumplimiento como meta, existen una serie de condiciones que
deben ser cumplidas:
a) deben estar definidos de manera clara y concisa, y por escrito; evitando

frases ambiguas como “reducir al mínimo”...ó... “mejorar la perfomance”, etc.
b) deben siempre corresponder con resultados medibles, las medidas

pueden ser porcentajes, rangos, cantidades absolutas, medidas de
satisfacción, etc. y es absolutamente necesario especificar la manera en que se
los va a medir y/o la fuente de donde saldrán los datos.
c) deben ser controlables, ó sea que debe existir una relación que permita
unir las acciones realizadas con los resultados esperados.
d) deben especificarse en el tiempo y con fechas tope; ó sea tener límite
de tiempo, porque así se podrá planificar como alcanzarlos. Si no tienen límite
de tiempo, no se podrá saber si se los alcanzó ó no.
En caso de que estén condicionados por otros hechos, esto debe exponerse
claramente de manifiesto: por ejemplo “ de acuerdo con lo que se disponga en la
próxima reunión de Staff o de Directorio sobre este punto” .
e) deben ser positivos, porque para progresar es necesaria una actitud

mental positiva que impida el fracaso antes de comenzar.
f) deben ser ambiciosos, aunque también realistas y alcanzables; es

importante que representen un reto difícil porque de lo contrario no serán
motivadores e incluso pueden ser causa de frustración.
Para la definición clara y consistente de un objetivo propuesto es necesario

entonces, respetar las siguientes cuatro características:
OBJETIVO == ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE de TIEMPO
El atributo es la expresión de lo que se desea alcanzar, implícita ó explícitamente

explica la forma de utilización de los recursos, ver las condiciones a), e) y f).
La escala es la medida en la cual se establece el atributo, condición b).
El valor es la cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a

realizar, condición c).
El horizonte de tiempo es el período en el que se desea lograr el objetivo,

condición d).
Ejemplos de O.E.P.
Ø Convertirse en la empresa líder y N° 1 del mercado nacional de los

electrodomésticos, elevando nuestra actual participación en las ventas del 20
% al 40 %, y superando a la segunda por más del 10%.
Todo eso en un plazo máximo de cuatro años a partir de la fecha.
Ø Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 14 %, debiendo
ser ésta mayor al promedio del mercado compuesto por las empresas del
mismo rubro, en un plazo de tres años a partir de la fecha.
Ø Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (de no
más de cuatro años de vida), para el año xxxx.
Ø Ser una empresa internacional con no menos de 1/3 de las ganancias netas,
originadas en filiales extranjeras(“branchs”), para el año XXXX .
Ø Tener no menos del 20 % de las utilidades para el año XXXX, con mercados
que no se habían aprovechado antes (nuevos mercados).
Ø Lograr un incremento del 10 % en las horas de capacitación por empleado por
año, en este mismo año.
Ø Disminuir el porcentaje de los pedidos de Clientes enviados con retraso, a un
valor inferior a un valor máximo de 2%, para fin de este año.
Concentración: la responsabilidad del equipo Directivo
Una de las funciones más importantes del equipo directivo es hacer que la
organización se concentre en los objetivos que se pretende alcanzar.
“Concentrarse es la clave de los resultados”.
Ningún otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de hoy en día,
tan sistemáticamente como éste.
Dentro de la empresa el directivo debe ser accesible a todo el mundo, pero es de

vital importancia que logre concentrarse en hacer aquello que realmente pueda
representar una diferencia.
Los directivos efectivos se posicionan en el lugar en el que generan mayores
beneficios. Es fundamental para la organización el saber enfocarse en las áreas
clave; en las que se invertirán tiempo, dinero, energía, talento y otros recursos a fin
de lograr los resultados esperados
No es importante lo que es urgente, sino que es urgente

hacer cosas verdaderamente importantes ( Peter Drucker).
Para lograr el enfoque y concentración necesarios que permita el logro de los O.E.P.
es importante entender que sólo puede desplegarse un número pequeño de O.E.P,
nunca más de dos por A.C.R., aunque es conveniente un solo O.E.P. por A.C.R.. La
razón de lo anterior es que la subdivisión de los O.E.P. en objetivos logísticos y
tácticos en los distintos niveles de la Organización crea un efecto multiplicador.
El P.E.I. se diseña para evitar la proliferación de proyectos e iniciativas aisladas,

forzando las decisiones sobre los pocos O.E.P. vitales, puesto que un O.E.P. podría
tener una incidencia extraordinaria ( alto impacto) dentro de un periodo relativamente
corto de tiempo para la Organización.
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Posibilidad de Cambios
Las estrategias han cambiado y continuarán cambiando profundamente a medida

que la empresa o Cía vaya adaptándose a los distintos entornos competitivos; por lo
que el desarrollo de la agenda estratégica requiere un ejercicio permanente de “ top-
down ” y “ bottom-up” en el cual:
Ø La conducción debe ser unificada.

Ø Al mismo tiempo, debe darse un mayor nivel de participación al capital
humano de tal forma de asegurar el desarrollo del talento existente actual y
futuro de la organización.
Los O.E.P. y los planes para lograrlos, pueden y deben cambiar durante el ciclo, sólo
después de que un análisis cuidadoso determine que tales cambios están
plenamente justificados. Todo cambio que se realice debe ser comunicado en forma
rápida y completa a todas las personas involucradas.
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q 3.- PLANEAMIENTO LOGISTICO
".. Es en los pequeños detalles, con más frecuencia de lo que nos imaginamos, en
donde está la diferencia entre el éxito y el fracaso,
entre la mediocridad y la excelencia.." Benjamin Franklin.
Una vez definido el Posicionamiento Estratégico y el Plan Estratégico de la

compañía, al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con otra “herramienta
de Planificación” que es el Planeamiento Logístico.
El Planeamiento Logístico (P.L.) significa establecer las fases u objetivos críticos a
cumplir del Plan Estratégico elegido; permite identificar los principales eventos, fases
ó logros que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. Este Planeamiento se
enfoca por lo tanto en los puntos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo
de vida del Plan Estratégico y comprometen la terminación de dicho Plan.
Misión
Establecer los Objetivos Logísticos Secundarios ó funcionales (O.L.S.) que permitan
alcanzar los O.E.P., por medio de la creación de un grupo de actividades que surgen
de la fragmentación de un objetivo estratégico primario (O.E.P.), permitiendo una
coordinación implícita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo.
Responsables
Los niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto de equipo.
Alcances
Al alcanzar acuerdo sobre las O.L.S., el equipo responsable contará con ayuda para
lo siguiente:
q Formar un imprescindible puente entre los O.E.P. y los objetivos tácticos ó
metas a corto plazo del Planeamiento Táctico.
q Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la
posibilidad de modificar éstos ó los O.L.S. cuando sea necesario.
q Clarificar las actividades a seguir por cada función, dando orientación para la
estructuración de las mismas y la relación que debe existir entre ellas.
q Asegurarse que los primeros pasos de los O.L.S. sean realizados en tiempo y
con los recursos necesarios.
q Comunicar los mismos a quienes deban contribuir con el trabajo,
permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción.
q Establecer una referencia para el control de cumplimiento de los O.L.S., y para
tomar las acciones correctivas que sean necesarias
Metodología
A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó eventos
encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un
procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en aspectos críticos que
necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación
de dicho plan definiendo objetivos funcionales, aunque teniendo en cuenta que el
horizonte de tiempo es más corto (en general no más de un año), mayor el grado de
detalle, y la anticipación es proyectiva - retrospectiva sobre la evolución de las
tendencias del mercado en el mediano plazo.
Los Objetivos Logísticos difieren de los Objetivos Tácticos en que identifican los
principales puntos de referencia del Plan Estratégico, en tanto que los objetivos
tácticos se refiere a actividades ó eventos específicos a corto plazo.
Los Objetivos Logísticos:
I. Identificarán recursos tanto de capital como operativos según sea necesario.

II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo (año o trimestre específico) en
lugar de fechas específicas para la terminación del evento.
III. Incluirán responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para
cada paso.
IV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminación de cada evento.
V. Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de contingencia
apropiados ( árboles de decisión).
VI. Mecanismos de retroalimentación identificando la forma en que la persona con
la responsabilidad primaria mantendrá informados del avance a quienes deban
intervenir.
Establecimiento de los O.L.S.

El Objetivo estratégico Primario que tenemos es:
“... Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (con no más
de cuatro años de vida), para fines del año xxxx...”
Los O.L.S como fases y logros principales pueden ser los siguientes:
Ø Terminar el estudio de mercado del potencial de ventas para los productos

nuevos de la línea “dorada”.
Ø Cambiar el diseño del empaque (Packaging) del nuevo producto de la línea
“dorada” dentro del primer cuatrimestre y lanzarlo en producción en el
inicio del semestre final de este año.
Ø Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los
productos nuevos.
Ø Capacitar al equipo de ventas en las nueva tecnología de los productos
nuevos.
Ø Adaptar la nave de producción B para la fabricación de los productos nuevos.
Ø Aumentar fuertemente la producción actual de los productos nuevos.
Ø Reactualizar el pronóstico de ventas.
Nota: estos O.L.S. están bosquejados en una primera instancia, al volcarlos en el

formato de hoja es que se detallan de acuerdo a la definición clara y condiciones que
todo objetivo debe tener.
Resumen
Cada uno de los objetivos logísticos secundarios deben identificar los puntos
principales, por los que debe pasarse, para seguir la pista al camino que busca
alcanzar los Objetivos Estratégicos Primarios.
No representan en si un procedimiento detallado pasa a paso; más bien se enfocan
en los puntos críticos que necesiten cumplirse durante la vida del plan.
En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para ordenar

los O.L.S. y así facilitar su seguimiento.
Ejemplo del formato de una hoja del Plan Logístico
Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos
(de no más de cuatro años de vida), para fines del año xxxx.
Mecanismos
de
control
Objetivos Logísticos Responsabilidad Calendario Recursos y retro-
Secundarios
Primaria De apoyo Inicio Terminación Capital Operativos Humanos - alimentación
Terminar el estudio Gerencia Gerencia Año 1 Año 1 $20.000 500 HsH. Informes de avance
de mercado para los de de Trimestre Trimestre mensuales
nuevos productos Marketing Ventas Uno Dos por escrito
Cambiar el diseño
(Packaging) del
producto de la
nueva línea “dorada”
Cambio de la estructura
de compensaciones para
promover la venta de los
productos nuevos
93
q 3.- PLANEAMIENTO TÁCTICO
“... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ninguno entiende la forma
( la estrategia ) en que he elaborado la victoria...”. Sun Tzú.
El Planeamiento Táctico significa establecer los planes de acción necesarios y/ó las
metas u objetivos tácticos a corto plazo que conduzcan al logro y cumplimiento de
los O.L.S. del Planeamiento Logístico (P.L.). El Planeamiento Táctico (P.T.) sigue
en la cascada de niveles al P.L. y es también una herramienta de Planificación, y
que por sí mismo está fuertemente conectada con el Conjunto de Actividades que
señala como necesarias la Cadena de Valor de M. Porter.
El P. T. utiliza un modelo de pensamiento más analítico que intuitivo y es el medio
para implantar el P.E.I.
Misión
Establecer las metas, ó sea los resultados específicos a corto plazo ( semanas ó
meses, a lo sumo un año) necesarios para llevar a cabo los O.L.S.; lo que supone la
clarificación de la acción a realizar y la explicitación de los recursos necesarios y/ó
factores de costo máximo.
Producir documentos prácticos que identificarán los resultados específicos que se
lograrán dentro de un período definido, al igual que las acciones y recursos
requeridos para lograrlos.
Responsables
Los niveles gerenciales ó jefaturas junto con las jefaturas ó empleados clave para
producir planes tácticos para sus propias unidades, al igual que para toda la
empresa.
Alcances
Todo planeamiento táctico, es muy flexible pero con muy escasa ó ninguna
incertidumbre en relación al escaso tiempo de anticipación requerido. Produce
documentos prácticos que identifican las metas ó resultados específicos que se
lograrán dentro de un período definido de tiempo. Supone un grado de detalle
exhaustivo que puede llevar en algunos casos a cierta probabilidad de
sistematización por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con
técnicas conocidas: PCP, Asignación y transporte, PERT, Teoría de Colas y/ó
Stocks, etc.
Metodología
De la definición de objetivos logísticos secundarios (O.L.S.), se parte para
subdividirlos en Metas, las cuales suponen compromisos de acción, pero más cortos
en el tiempo.
Las Metas, como verdaderas guías del esfuerzo de nivel operativo requieren
sencillez y claridad en la definición, puesto que de ello depende la comprensión
básica para ser alcanzadas.
Ejemplos de metas u objetivos tácticos:

Ø Tener listo el packaging del producto XYZ, línea “dorada”, para el 30 de abril a
un costo máximo de $ 100.000 y 1000 Hs de Ingeniería.
Ø Terminar el proyecto ABC para el 31 de Diciembre a un costo máximo de $
200.000 y usando 1000 Hs Hombre de Ingeniería como máximo.
Ø Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1
día a medio día, con un costo de implementación que no supere las 200 Hs
Hombre de Administración y dentro de los próximos 60 días.
Ø Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mínimo; a partir del 01 de
abril, a un costo de programación e implantación que no supere 500 Hs
Hombre y un costo de inversión no mayor a $ 50.000.
A partir de ese punto se elaboran los planes de acción, que son los pasos
necesarios para llevar a cabo las metas y los procesos de revisión del plan.
¿Qué son los planes de acción ?

Los planes de acción son el medio específico mediante el cual selogran los
objetivos. Su propósito es identificar con claridad lo que necesita suceder si se
desea lograr el objetivo.
También representan el punto en el proceso de planeamiento táctico cuando se
necesita establecer quién los va a implantar y quién va a participar de manera activa,
independientemente de que hayan participado en etapas previas del planeamiento
Los Planes de acción incorporan estas etapas:

§ Los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo.
§ Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final
para completar el paso. En cuanto al término otros representa a cualquier otro
con un papel clave en el paso específico.
§ Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de
la acción.
§ Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los
pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos (con la excepción de las Hs
Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal.
Ambos conceptos se separan para facilitar la programación y para establecer
las necesidades de personal.
§ Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos disponibles para
proporcionar la información requerida para rastrear y controlar el proceso
dentro de cada paso si es necesario.
¿Cómo se genera un plan de acción ?
Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de actividades ó
de sucesos específicos (las metas), no necesariamente interrelacionados, que
llevarán al logro del objetivo logístico( O.L.S.).
Por ejemplo un O.L. relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría

incluir actividades independientes relacionadas con la capacitación del personal que
proporcionarán el servicio al Cliente, que orientarán a aquellos que recibirán el
servicio, que prepararán el material de apoyo, que programarán los esfuerzos de
implantación y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la
implantación eficiente del nuevo servicio.
Supuestamente, si se llevan a cabo estas actividades de manera favorable (o sea si

se cumplen las metas), ya sea de manera independiente ó en forma combinada con
otras, se logrará con éxito el objetivo logístico secundario elegido (O.L.S.) del
Planeamiento Logístico.
Ejemplo del formato de una hoja del Plan Táctico y plan de acción
Objetivo Logístico secundario: Cambiar el diseño del packaging del producto de la nueva línea “dorada”.
Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000.
Mecanismos
de
Plan de Acción de las control
Metas u Objetivos Responsabilidad Programa Recursos y retro-
Tácticos - alimentación
Primaria Otros Inicio Fin Dinero Tiempo ( feed back)
Estudio completo de las Ingeniería Fábrica 10-enero 31-enero $10.000 150 Estudio terminado
operaciones de fabricac.
con el material elegido.
Generar una primer Fábrica P.C.P. 10-febrero 25-febrero $30.000 350 Prueba realizada
prueba de fabricación e Ing. Informe completo
con 1000 unidades. de P.C.P y Calidad
Ajustar el proceso de Fábrica Ingeniería 01-marzo 15-marzo $12.000 150 Informe final de
fabricación para lograr Calidad y P.C.P
la calidad esperada.
Disparar el proceso de
P.C.P con el nuevo P.C.P. Compras 20-marzo 15-abril $15.000 120 Proceso lanzado
producto. en P.C.P. y O.C.´s
emitidas.
96
q 4.- CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico es el proceso por medio del cual una organización garantiza el
seguimiento de sus estrategias y planes de acción que le permitirán alcanzar sus
objetivos estratégicos. El proceso de Control y Evaluación (strategic feed back) es
parte del proceso de Dirección Estratégica y es responsabilidad del equipo directivo,
a fin de que la compañía se mantenga enfocada hacia sus objetivos estratégicos.
La experiencia indica que el éxito de implantación de cualquier Plan Estratégico,
Logístico y Táctico va en proporción directa con la profundidad del proceso continuo
de control y la evaluación progresiva de los resultados.
“Pienso que hay una ley inmutable en los negocios por la cual las palabras son
palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas...
pero solamente los resultados son la realidad”. Harold Geneen (Ex CEO de ITT).
Misión y Propósito
El Control Estratégico tiene como misión garantizar que lo que se ha pensado en el
Plan Estratégico y en el P.L.yT. se traduzca en una acción significativa que produzca
resultados encaminados a la Visión.
Su propósito fundamental es enviar una señal de alerta, cuando se necesitan
cambios, con el tiempo necesario para tomar la acción correctiva.
La revisión frecuente del P.E. y del P.L.yT. ayudará a los directivos/gerentes a:

ü Mantener fresca en la mente el Posicionamiento Estratégico, la Visión y el Plan
Estratégico (P.E.).
ü Asegurarse que el Conjunto de actividades de la compañía sea consistente con
el Posicionamiento Estratégico y armónico con el Plan Estratégico.
ü Identificar contingencias, por ejemplo cambios de tecnología ó del mercado, que
pueden requerir una revaloración y hasta un eventual cambio de la dirección
estratégica elegida (estrategia emergente)
ü Enfocarse en los aspectos de los Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) que
necesiten ser tomados en cuenta inmediatamente ó a muy corto plazo.
ü Asegurarse que el avance de Plan Logístico en lo relacionado con los O.E.P. se
esté cumpliendo satisfactoriamente y a tiempo.
ü Mantener fresco en la mente el concepto que el P.E. es un proceso continuo y no
un trabajo intelectual por única vez el cual, una vez hecho, se puede archivar
hasta el próximo año.
Las reuniones de control no deben verse entonces como simples reuniones
burocráticas, sino como conversaciones destinadas a desarrollar mentes capaces de
tomar decisiones estratégicas acertadas.
Importancia del Control Estratégico

Si no se mide lo que se hace... no se puede controlar; y si no se puede controlar...
no se puede dirigir; y si no se puede dirigir... no se puede mejorar.
El hecho que en toda empresa sean necesarios cambios ó acciones correctivas
significa aceptar que la realidad cambia constantemente y los resultados pueden no
ser los esperados o supuestos. Es, por lo tanto, absolutamente necesario contar con
un medio para identificar las variaciones.
El Control Estratégico es fundamental, puesto que un control eficiente proporciona la
atención adecuada, de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo.
Adecuada significa la cantidad mínima y concreta de información necesaria para
mantenerse al tanto de la situación presente.
Oportuna implica la disponibilidad de retroalimentación en tiempo real para tomar
cualquier acción correctiva que sea requerida.
Menor gasto indica que la obtención de retroalimentación necesaria debe causar
poca ó nula interrupción en la continuidad de los procesos operacionales actuales de
la empresa.
Mecanismos y frecuencia de retroalimentación

Hay tres mecanismos que son muy útiles para lograr una visión general efectiva y
así poder mantenerse en la dirección correcta.
1) Revisiones de Progreso y/ó Avance

Estas revisiones necesitan realizarse por lo menos una vez por bimestre, ó se
programan con más frecuencia si se considera necesario.
La revisión del progreso incluye una evaluación formal del rendimiento real contra el
Plan total, y no sólo aquellas partes que estén causando problemas.
Se utilizan gráficas de avance que proporcionan una visibilidad instantánea de los
factores que supervisan. No deben utilizarse los promedios, puesto que se busca
resaltar de inmediato las variaciones que requieren acción correctiva.
2) Los informes de la Situación

Ya sea que se hagan de manera verbal, electrónica ó por escrito, son mecanismos
importantes de retroalimentación para mantenerse al tanto del avance del Plan. Los
informes escritos deben ser breves, en forma de resumen (1 ó 2 páginas a lo sumo).
Hay formatos estandarizados como los Tableros de Comando que son muy útiles
para evitar la narrativa que diluye lo esencial.
3) La Administración por excepción

Este enfoque está basado en la delegación de la responsabilidad sobre el personal,
quien debe informar sólo los desvíos (“..Si no hay noticias, entonces todo va bien..”),
con la garantía que todo lo demás está funcionando bien.
Este enfoque de excepción es una manera efectiva para establecer y conservar la
responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.
¿ Qué debemos controlar?

La medida y la evaluación del desempeño son temas centrales para el sistema de
control estratégico de una Cía, y significa plantearse preguntas básicas:
¿Qué ha pasado?, y ¿por qué ha pasado?
¿Se mantendrá esta situación o puede variar en el futuro?
¿Qué haremos al respecto para mejorar nuestra situación?
Al investigar lo que realmente ha estado pasando, el empresario puede determinar
con bastante certeza hacia que rumbo se está dirigiendo la compañía y, si todo va
bien encaminado, continuar trabajando de ese modo.
Pero si los indicadores de su Tablero señalan que hay problemas actuales o
próximos en el futuro cercano, puede entonces efectuar un ligero toque en el timón o
llegar incluso a modificar el curso completamente con gran ahorro de tiempo.
Es necesario revisar el Plan total a partir de tres perspectivas:

a) Lo que está funcionando bien y qué se puede aprender de ello.
b) Lo que no está funcionando bien y lo que se puede hacer o se está haciendo al
respecto para corregir la situación.
c) Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando se creó el Plan.
Al observar lo que es diferente se puede equilibrar los planes con la realidad,
modificando, ampliando ó tal vez desechando algunos objetivos y planes de
acción que ya no sean consistentes con el Plan original.
El P.E.I. es un proceso dinámico, y no estático, por lo que no debemos caer en la

trampa de dedicar más tiempo y esfuerzo al control, supervisando e informando; que
el tiempo destinado a la ejecución del Plan.
Es necesario enfocar la supervisión en aquellos factores clave ó vitales que caen
dentro de las cuatro áreas básicas de: Tiempo, Recursos (humanos y de materiales),
Calidad y Cantidad. La clave para el control eficiente se basa en lograr identificar un
número relativamente pequeño de factores que tienen el mayor impacto en el logro ó
fracaso de los objetivos. Los Tableros de Comando, ahora sistematizados, son una
efectiva ayuda para enfocar los esfuerzos en supervisar las áreas donde se
encuentra el mayor riesgo.
Preguntas para una revisión a fondo

1. Si las premisas respecto de las tendencias de mercado, comportamiento de
competidores, nuevos entrantes, cambios en la tecnología y necesidades del
Cliente que se tomaron en cuenta, han resultado diferentes o han variado, ¿en
qué afecta eso nuestra actual estrategia?
2. ¿Hay nuevas tendencias que podrían obligar a modificar la forma en que
estamos manejando el Negocio?
3. ¿Nuestros planes son iguales o diferentes de nuestros competidores?
4. ¿Cómo nos aseguramos una propuesta de valor distintiva?
5. ¿Si hubiera que aumentar drásticamente el crecimiento, ¿qué acciones o nuevos
emprendimientos debiéramos iniciar?
6. ¿Hemos destinado suficientes recursos a nuestras iniciativas estratégicas? ¿Las
hemos vinculado con mejora de la gestión de procesos y a programas de
desarrollo de nuestro personal?
7. ¿ A cuántos Clientes y no Clientes se los ha entrevistado en relación a nuestros
productos/servicios?
Acciones Correctivas o Planes de contingencia

La única razón para establecer el Control y mecanismo de retroalimentación es que
permita tomar las acciones de corrección o contingencia necesarias.
Estas acciones enfrentan el proceso que pudo haber causado la variación. La
variación pudo haber sido el resultado de una planeación inadecuada, de un suceso
inesperado fuera del control de la persona encargada ó de información nueva que
pudiera requerir una revisión completa ó parcial del Plan. La atención a una situación
de este tipo debe enfocarse para evitar que dicha variación vuelva a suceder en el
futuro, y para asegurar que el rendimiento regrese al objetivo original ó revisado.
La acción correctiva puede incluir desde algunos arreglos hasta una revisión
completa del Plan, ya que las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas
pueden perder hoy su valor y resultar necesario adaptarse al nuevo entorno y
diseñar nuevas estrategias.
ü Primero, se tendrá que determinar cuales son las correcciones necesarias
ü Luego, se trazarán los rumbos alternativos o planes de contingencias u otros
cursos de acción que podrán llevar a la empresa adonde quiera llegar.
ü Por último , un nuevo cronograma que registre esos cambios.
Las reuniones de control y acciones correctivas se convierten así en ‘reuniones de
aprendizaje’, que permite a la empresa desarrollar mentes mejor preparadas y
flexibles a los cambios en sus equipos gerenciales.
q “El Arte de la Guerra”. Sun Tzú ( siglo IV a.C.)
Sun Wu, que había nacido en Ch’i, conocido como Sun Tzu en occidente, fue el
estratega mas famoso en la historia china.Vivió en el siglo IV a.C, durante la dinastía
Zhou del Este (722-481 a.C.), una epoca de muchas guerras. Escribió “El arte de la
Guerra” y sus ideas han tenido tanta influencia en ese país como Confucio. Famosos
militares como Napoleón y Clausewitz, tomaron en cuenta sus enseñanzas. Hoy es
leído en todas las Escuelas de Negocios del mundo como símbolo de la estrategia.
I.- Estimaciones (Capítulo I)

Sun Tzu dijo: Los cinco factores esenciales de la Guerra son:
Influencia Moral ( Motivación )
El Tiempo ( Oportunidad- entorno )
El Terreno ( Mercado )
El Mando ( Liderazgo )
La Doctrina ( Cultura Organizacional )
ü Por Influencia Moral ( Motivación ) entiendo lo que hace que el pueblo (la gente
ó sea los RR.HH.) esté en armonía con sus dirigentes al punto de acompañarlos
en la vida y en la muerte, sin temor de peligro mortal.
ü Por Tiempo ( Oportunidad- entorno ) entiendo la interacción de las fuerzas
naturales, los efectos del frío de invierno y del calor del verano, y la conducción
de las operaciones militares de conformidad con las estaciones ( entorno).
ü Por Terreno ( Mercado ) entiendo distancia, si el suelo es transitable con
facilidad ó dificultad, si es abierto ó limitado, y las perspectivas de vida ó muerte.
ü Por Mando ( Liderazgo ) entiendo las condiciones de sensatez, sinceridad,
humanidad, coraje y rigor del general, que le permiten lograr unidad de propósito
en sus filas
ü Por Doctrina ( Cultura Organizacional ) entiendo organización, control,
asignación de grados justos a los oficiales, regulación de abastecimientos de
ruta, y suministro de los principales artículos que usa el ejército.
“No hay General que no haya oído hablar de estas cinco cuestiones.
Los que las dominan ganan; los que no ... son vencidos”.
II.- ESTRATEGIA ( Estrategia Ofensiva)

Sun Tzú dijo:
La victoria debe obtenerse antes que empiece la batalla.
(El pensaba que la mejor manera era atacar al enemigo con una mejor estrategia).
“ Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo,
en cien batallas, nunca estarás en peligro”
“ Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo,
tus posibilidades de ganar ó perder son las mismas”
“ Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo,
es seguro que en cada batalla estarás en peligro”
“ La invencibilidad depende de uno mismo;
la invulnerabilidad del enemigo, de él.”
“ La invencibilidad reside en la defensa;
la posibilidad de la victoria en el ataque”.
“Emplea en la batalla la fuerza normal para atacar,
usa la extraordinaria para ganar”.
“ Con muchos cálculos, se puede ganar. Con pocos, no.
¡ Cuántas menos posibilidades de victoria tiene
quien no hace ninguno !”
q 5.- Desarrollo de Escenarios
A menudo tenemos escaso - o ningún - control de las influencias ambientales
externas ó internas que incidirán sobre el futuro, por lo tanto algunos de los
presupuestos y de las acciones contenidas en un plan empresarial pueden, y suelen,
resultar no realistas. Quizás por ello es que Peter Drucker sostiene que frente a lo
que se supone, … “el futuro llegará … y será diferente”.
En el comienzo de este siglo XXI ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la

primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre de 2001 y el
posterior fantasma del ántrax; los escándalos de Enron y WorldCom con el
resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio
Oriente, la guerra en Irak y su repercusión en la economía global y en la politica
internacional. ...Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever.
Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las

organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan
cambios vertiginosos.
Si las empresas ponen el acento sólo en el presente, le restan energías al esfuerzo de
tratar de vislumbrar oportunidades en el futuro para desarrollar nuevas oportunidades
de negocios. Si una empresa no siente la curiosidad de poseer un punto de vista bien
diseñado sobre las oportunidades y los desafíos del futuro, su supervivencia
dependerá sólo del azar.
Los patrones o paradigmas que modificarán una industria no se presentan sin avisar,
pero anticiparlos exige una búsqueda disciplinada de sus principales indicadores.
La planificación de escenarios no contempla sólo una visión del como dañar
significativamente a la organización.
q Escenarios de corto plazo. Anticipación estratégica
Al futuro de corto plazo se lo puede enfrentar con anticipación estratégica, o sea con
suposiciones y planeamiento de contingencias antes que con predicciones o
extrapolaciones del pasado.
La mayoría de las empresas cometen el error de tratar de predecir el futuro.
Es inútil preguntarse: “¿Qué va a ocurrir con nosotros en el futuro?, e incluso intentar
asignarle un % de probabilidad de ocurrencia.
En un entorno global vertiginoso, complejo y discontinuo como el actual, la
capacidad de predecir y pronosticar se ha deteriorado a tal punto que lo único
seguro sobre cualquier predicción es que será diferente al futuro.
Por lo tanto, cualquier esfuerzo de planificar que dependa de la exactitud de la
predicción está condenado al fracaso.
Una suposición es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe
porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos
no son certeras, y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada
correctamente. Las suposiciones se hacen en base a posibilidades, y las
predicciones ó pronósticos en base a probabilidades.
Lo que sí sirve es plantearse: “..Si ocurriera esto y aquello..., ¿Qué haríamos
nosotros?..”, y crear mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos y no
similares ) que nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Se logra con un enfoque sistemático hacia el entorno o panorama estratégico de la
organización, en busca de aquellos indicadores clave o “disparadores” que señalen
el surgimiento de uno o más patrones y/ó paradigmas nuevos en la industria en que
se desempeña la organización.
Estas primeras señales de advertencia deben buscarse en todo el mercado y no sólo
entre los Clientes (la participación de las empresas en el mercado no supera, en
general, más allá del 35 %, por lo que hay un 65 % del mercado que no es Cliente).
Dichas señales pueden englobarse en tres grupos:
1. Discrepancias. Crecientes necesidades de fabricación, ó necesidades insatisfechas del

Cliente en estado latente, comodidades o fricciones que incomodan al Cliente e impiden
a sus proveedores maximizar las ganancias.
2. Variaciones. Diferencias significativas entre los segmentos de Clientes (por ejemplo

sus prioridades en el momento de elegir) y en las etapas de la cadena de valor ,
economía e interrelaciones
3. Cambios de velocidad o de rumbo. Tendencias sociales importantes, como ser en la

seguridad, privacía, conocimientos y responsabilidad social y ambiental; que podrían
intensificar o disminuir las actuales variaciones o discrepancias de la industria.
Una vez identificados los potenciales patrones, se deberá evaluar la posibilidad que
se manifiesten, así como el efecto que ejercerán sobre la rentabilidad del negocio, o
sea anticipar el efecto de sus consecuencias (oportunidades y amenazas) para el
negocio.
Nota: Ver Planificación de Oportunidades y Matriz de Oportunidades más el Análisis de
Vulnerabilidad y Cuadro de Vulnerabilidad en el ANEXO 1.
Si ambos (posibilidad y consecuencias) son significativos lo que cabe es considerar

una serie de medidas y contramedidas estratégicas, basadas en los nuevos
patrones y en la etapa de su ciclo de vida en que ha sido detectado.
O sea que se realiza un plan de contingencias para aprovechar y/ó hacer frente a los
mismos, en el supuesto que ocurran.
Con suposiciones múltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias,
podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos
controlar.
De este modo se avizoran oportunidades, amenazas y desafíos.
Planear eventualidades y contingencias tiene un alto costo, pero cualquier
compañía, no importa su tamaño, puede pagar muy caro el error de no haberlas
previsto. Es un proceso arduo y lento, pero rinde frutos excelentes porque ayuda a
entender el pasado y obtener enseñanzas para el futuro (minimiza la repetición de
errores), y capacita a la gente en el presente para enfrentar lo que vendrá.
q Desarrollo de Escenarios de largo plazo
En una economía internacionalizada, integrada al mercado mundial ó sea

globalizada, es imprescindible invertir el tiempo necesario en planificar el presente,
pero eso debe ser en función de los tiempos que vendrán.
En general, el futuro se describe mediante una narración vívida y detallada que les
permite a los planificadores situarse en dicho escenario....¿El resultado?
Mejores ideas sobre la forma en que la organización podría responder efectivamente
a los acontecimientos futuros imaginados.
Si las empresas, por medio de la alta dirección, hacen el ejercicio de instalarse en un
horizonte que exceda el corto plazo - no menos de 10 años - desarrollarán su
capacidad de aprendizaje y estarán preparadas para enfrentar los cambios que
podrían ocurrir si los factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos toman
un giro imprevisto.
La alta dirección debería dedicar una gran parte de su tiempo para crear una
perspectiva empresarial hacia el futuro de largo plazo, en pos del crecimiento y
desarrollo de la empresa; pero teniendo en cuenta que el mercado es demasiado
volátil como para que una empresa coloque todas sus apuestas de largo plazo en un
único cuadro del futuro.
Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta dirección de la

empresa para poder desarrollar diversos y posibles escenarios del futuro, y crear las
condiciones de contingencia que permitan a la compañía aprovechar al máximo las
oportunidades del mañana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente
se produce, aunque sea en mínima proporción.
El desarrollo de escenarios es una metodología explícita que aborda la incertidumbre

y la ambigüedad de las preguntas estratégicas, e intenta elaborar suposiciones y no
predicciones, acerca del futuro de largo plazo.
Un escenario está para describir posibilidades, y no probabilidades, de ocurrencia,

considerando lo que muy posiblemente podría suceder en el caso que se produzcan
determinados eventos posibles, coherentes y consistentes con el contexto en que
está formulado.
Un escenario es entonces, una descripción imaginativa -suposición- del futuro y por lo
tanto es sólo una opinión con respecto a ese futuro; la inseguridad existe porque el
conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son
certeras y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada
correctamente.
Para armar un escenario hay que comenzar por prestar atención a los indicios y/o
señales sutiles del entorno que rodea a la organización, hay que examinar las
formas en que los acontecimientos regionales y/ó mundiales podrían afectar el
propio negocio ó industria.
En realidad, incluso no se desarrolla un solo escenarios sino varios, siendo que

estos distintos escenarios pueden ser sumamente diferentes entre sí. Lo que
interesa siempre es que, aún a pesar de su disimilitud se presenten alternativas
posibles y coherentes para un mismo proceso.
El desarrollo de escenarios no significa emitir predicciones puesto que no se puede

predecir el futuro. No extrapola las actuales tendencias como lo hacían las
herramientas antiguas de planificación estratégica, de investigación de mercado y de
elaboración de presupuestos.
Desarrollar escenarios de largo plazo NO ES pararse en el presente y mirar al futuro.

Desarrollar escenarios de largo plazo ES posicionarse EN EL FUTURO,
cuestionando los paradigmas y/ó reglas competitivas actuales y, desde ahí,
preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario.
De esa forma se puede comenzar a identificar las iniciativas ó acciones estratégicas
que la harán avanzar.
El resultado final no son imágenes exactas del futuro, pero sí son mejores decisiones
acerca del futuro.
Por último, el desarrollo de escenarios para futuros de largo plazo coloca a la

empresa en aquel futuro, la alienta a prepararse para ‘un futuro’ en el que habrá
nuevas reglas competitivas y la obliga a pensar y buscar alternativas de
supervivencia, fomentando el ‘aprendizaje continuo’ de sus miembros.
En definitiva la torna más flexible y predispuesta al cambio, más inteligente.
El Proceso
ü 1 º Paso: Identificar los impulsores clave en el análisis PESTELCO
Los impulsores (“drivers”) son las fuerzas que podrían originar diferentes futuros
del negocio. Estas fuerzas se localizan a partir del Análisis PESTELCO, o sea del
análisis de los vectores: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal,
comunicaciones; del contexto global que ejercen su fuerza e influencia sobre el
entorno de la organización.
Se debe fijar el orden de importancia de los vectores en función del impacto

potencial de los cambios mismos sobre la industria y el grado de incertidumbre; e
identificar fuentes serias de información sobre la existencia o no de investigaciones
que arrojen luz sobre posibles cambios en los vectores seleccionados.
ü 2° Paso: Delinear escenarios futuros
Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si existieran-, y

haciendo uso del pensamiento proyectivo (Ver ANEXO 1) cuestionar seriamente las
reglas o paradigmas actuales para con los impulsores clave, y a partir de ahí intentar
una descripción imaginativa del futuro, posicionándose mentalmente en el futuro
dentro de 10, 15 ó 20 años.
Hay que imaginar futuros posibles donde los impulsores clave difieren del
pensamiento convencional; plantearse mentalmente cosas como:
“..Si existiera u ocurriera esto y aquello..., ¿Qué habría hecho la industria en la cual
estamos?..”, y crear mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos y no
similares ), que nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Ej.: Nadie sabe a ciencia cierta cómo se arreglará el mundo para sustentar los
10.000 millones de personas que lo habitarán el año 2020, y si es que puede
hacerlo.
Las empresas están obligadas a imaginar qué significan esos números para el
transporte, la generación de energía, la alimentación, la vivienda, la y otros sectores
del mercado. En ese mundo: ¿Qué grado de urgencia tendrán los temas
ambientales,… y las personas de la 3° y 4° edad ?
ü 3° Paso: Completar los escenarios
Volver sobre el trabajo analítico del punto anterior y completar los escenarios con
presunciones complementarias acerca de los otros impulsores (una herramienta
adecuada para lograr esto es la técnica llamada ‘tormenta de ideas’ ó ‘brain
storming’), que reaccionarán ante los cambios de escenario y ejercerán a su vez sus
propios cambios.
A partir de ese punto identificar las tareas analíticas necesarias para convalidar la
coherencia interna de los escenarios conceptuales imaginados.
q 4º Paso: Debate de las Estrategias y el desarrollo de la Visión
Una vez creados los escenarios, éstos son una parte vital del proceso pues los
gerentes imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde allí hasta el presente
para descifrar cómo llegaron a ellos.
Los gerentes debaten las estrategias que podrían ser exitosas en los diversos
escenarios y describen el futuro (una Visión) que el equipo desea para la empresa,
luego lo comparan con la realidad actual.
Desde ese punto los gerentes identifican un puñado de iniciativas importantes que
podrían tomarse ahora, en función de una asignación prudente de los recursos, y
que beneficiarán a múltiples escenarios eventuales, en vez de responder a una sola
contingencia.
Los escenarios y la Visión son más que opciones para asegurar estrategias
alternativas y de supervivencia. Esta parte del proceso puede contribuir a que los
gerentes dejen de lado la improvisación del corto plazo y encaren un verdadero
proceso de anticipación estratégica.
El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una gama de
iniciativas audaces, con opciones capaces de madurar en momentos diferentes.
Cada iniciativa debe estar eficaz y fuertemente relacionada con la razón de ser
esencial (MISION) de la empresa, con su propósito y con su Visión.
q 5º Paso: Paso a la acción
El grupo de gerentes designa a los líderes que se harán cargo de las iniciativas.
Estos líderes ponen a los equipos a trabajar en las estrategias específicas, y
reformulan los procesos de negocios, los requisitos de recursos y la estructura de la
organización en función de las mismas.
Ø Conclusiones
El resultado final de todos estos ensayos es el aprendizaje de la organización y la

creatividad del pensamiento estratégico.
El desarrollo de escenarios de largo plazo, cuando se realiza con esta metodología
analítica, con creatividad y libertad mental hacia los condicionamientos, contribuye a
que las compañías derriben las barreras que impiden el crecimiento y les permite
construir ‘sus propios futuros’.
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1-La Direccion Estrategica de Negocios-2004 PDF

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LA

Ing. Carlos A. Conti

Dicho proceso de Dirección consiste en la búsqueda continua, por los directivos

El Management se inherente al ser humano, por lo que su misión está comprometida

En función de lo anterior, se intenta fortalecer la convicción que el “capital intelectual”

Estos dos conceptos interdependientes: “capital humano” y “capital intelectual”

Buenos Aires, marzo de 2004

q Objetivos Básicos de toda Organización

q Sistema de Dirección Estratégica

q 1.- Planeamiento Político ( SubSistema de Creencias)

q 2.- Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.)

q 3.- Planeamiento Logístico y Táctico ( P.L. y P.T.)

q 4.- Control Estratégico y Realimentación

El Arte de la Guerra. Sun Tzú

q 5.- Desarrollo de Escenarios

ANEXO 2 (Lectura recomendada)

ANEXO 3 (Lectura recomendada)

ANEXO 4 (Lectura Obligatoria)

Los cambios estructurales en la economía mundial que nos ha llevado a una

La única manera de sobrevivir en un entorno o ambiente rodeado de incertidumbre,

q La sociedad y las organizaciones

Cómo definimos a una Organización…?

q Factor Clave de las Organizaciones

q Enfoque Sistémico de las Organizaciones

A su vez, todos estos sectores y sus fuerzas interactuantes junto a la empresa

El contexto global (internacional), cuando lo desagregamos en vectores, nos

Una mirada retrospectiva sobre lo acontecido en los últimos años, llegando a

*1.- Político: las relaciones internacionales han tenido en estos últimos 10 o 12

En la reorganización del espacio político mundial, emerge la idea de un mundo

*2.- Económico: el mundo va ganando una creciente homogeneidad hacia la

Los países ya no tienen mas la posibilidad de controlar el proceso de globalización,

Los esquemas económicos de los países emergentes evolucionan hacia la

El contexto económico que estamos viviendo, se caracteriza por varios factores:

La globalización, ayudada por las comunicaciones y el desarrollo económico ha sido

La globalización si bien ha generado crecimiento económico, también ha

El SIDA ha generado una nueva incertidumbre social, por su gran poder de

Un nuevo fenómeno a nivel mundial es el creciente desempleo y la caída de los

Otro fenómeno es la “inseguridad” para ciertos países (América Latina y Tercer

En una sola generación, el costo de decodificar un gen humano se redujo de

Muchas de las nuevas tecnologías mueven drásticamente la participación en el

La tecnología, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antaño, se

La mentada “economía del conocimiento” se está extendiendo por el mundo, los

*5.-Ecología: hay un ritmo creciente en la toma de conciencia en los gobiernos y a

La comunicación, mas especificamente la comunicación electrónica y su uso en

Ya estamos inmersos en la llamada “E-Economy” ó economía electrónica que hará

‘Sobrevivir hoy... y crecer para mañana a fin de poder sobrevivir en el futuro’

q Productividad de las Organizaciones

La productividad es un proceso que relaciona los resultados que produce la

q El nuevo concepto de Productividad: su relación con los RR.HH.

El sustento para lograr lo anterior se ubica en

Las relaciones humanas en una organización son cuatro, a saber :

§ La coordinación depende de las cuatro relaciones:

§ La cooperación depende sólo de dos de ellas:

§ La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones

§ La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos

En función de lo anterior, se puede expresar la Productividad actual de una

Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global

Desempeño de los RR.HH. X Recursos = Productividad actual de la organización

Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas

q La productividad futura y el Capital Intelectual

q Formas de medir el C.I.

El profesor Dave Ulrich de la Michigan University define el Capital Intelectual como el