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© 2012 Tribunal Superior Eleitoral

Diretora-Geral da Secretaria
Patrícia Maria Landi da Silva Bastos
Setor de Administração Federal Sul, Quadra 7, Lotes 1/2
70070-600 – Brasília/DF
Telefone: (61) 3030-7373
Fac-símile: (61) 3030-9903/9904

Organização:
Cedric Pin

Colaboradores:
Ana Cláudia Braga Mendonça
Eliane Martins de Souza
Elmano Amâncio de Sá Alves
Fabiano Damasceno Sousa Falcão
Flávio Feitosa Costa
Leonice Vera Severo Fernandes
Lilian de Moura Andrade
Lívia Regina de Sá Eirado
Luiz Valério Rodrigues Dias
Marise Mesquita de Oliveira
Patrícia Luíza Ribeiro Serra
Patrícia Maria Landi da Silva Bastos (Presidente)
Rubens André Gonçalves Dusi
Rui Moreira de Oliveira
Salatiel Gomes dos Santos
Sônia Kill Camps Guimarães
Sonia Solange Montenegro
Thayanne Fonseca Pirangi Soares
Thiago Fini Kanashiro
Thiago Henrique Pinheiro de Souza

Revisão:
Dackson Soares
Eliane de Souza Marques

Comissão instituída pela Portaria nº 606/2011

Capa:
William Bernardo Costa
Seção de Editoração e Programação Visual (Seprov/Cedip/SGI)

3
 Tribunal Superior Eleitoral

Presidente
Ministro Ricardo Lewandowski

Vice-Presidente
Ministra Cármen Lúcia

Ministros
Ministro Marco Aurélio
Ministra Nancy Andrighi
Ministro Gilson Dipp
Ministro Marcelo Ribeiro
Ministro Arnaldo Versiani

4
Apresentação

O presente documento é um produto do projeto de implementação da Governança Corporativa

– GC no Tribunal Superior Eleitoral. O projeto foi dividido em três fases:

Inicialmente, institui-se uma comissão envolvendo todas as áreas responsáveis diretamente

pelos elementos constitutivos da Governança. Os gestores envolvidos foram capacitados por meio de
palestras e cursos. Com a finalidade de nivelar e compartilhar os conhecimentos, foi criado um grupo
de discussão. Adicionalmente, foram estudados casos de GC levando-se em consideração o modo atual
como o Tribunal é administrado, visando identificar os padrões de referência possíveis de serem
adotados para aplicação no Tribunal.
Em seguida, os elementos constitutivos de GC e sua forma de avaliação foram firmados pela
comissão. Paralelamente, uma página foi criada a no portal www.tse.jus.br fornecendo links atinentes
aos elementos já disponíveis, monitorados e atualizados constantemente, incluindo uma representação
gráfica em radar de sua avaliação atual no Tribunal.
Futuramente, a terceira fase do projeto prevê a melhoria dos elementos precários detectados na
avaliação de GC, de forma a aprimorar progressivamente suas dimensões, o que é monitorado e
acompanhado por um processo de avaliação vinculado ao Escritório de Projetos Corporativos e ao
Controle Interno do Tribunal.
Este documento apresenta noções básicas de Governança Corporativa, a estrutura do Sistema
Gerencial de Governança Corporativa – SGGC do Tribunal, os critérios de avaliação contínua e
finalmente uma representação gráfica do sistema.

5
Glossário

CGTI – Comitê Gestor de Tecnologia da Informação

CDAS – Comissão de Combate ao Desperdício e Apoio à Sustentabilidade

COMEX – Comitê Executivo

ECP – Escritório Corporativo de Projetos

EPO – Escritório de Processos Eleitorais

EGQ – Escritório de Gestão da Qualidade

GCSP – Governança Corporativa no Setor Público

GC – Governança Corporativa

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

SGGC – Sistema Gerencial de Governança Corporativa

SPCE – Sistema de Prestação de Contas Eleitorais

6
Conteúdo
Apresentação ................................................................................................................................................. 5
Glossário ........................................................................................................................................................ 6
1. Considerações Gerais ................................................................................................................................. 8
Conceito ..................................................................................................................................................... 8
Breves Referenciais Históricos ................................................................................................................. 10
Governança Corporativa no Setor Público............................................................................................... 11
Princípios .................................................................................................................................................. 11
Distinção de outros conceitos.................................................................................................................. 13
2. Sistema Gerencial de Governança Corporativa ....................................................................................... 14
A – Alinhamentos ..................................................................................................................................... 15
C – Conformidades ................................................................................................................................... 17
S - Sustentabilidade.................................................................................................................................. 21
E - Estrutura ............................................................................................................................................. 23
P - Processos ............................................................................................................................................ 26
3. Avaliação .................................................................................................................................................. 32
4. Referências............................................................................................................................................... 33
Anexo I - Painel do Sistema Gerencial de Governança Corporativa ............................................................ 34

7
1. Considerações Gerais

Conceito

A Governança Corporativa - GC é o conjunto de soluções adotadas por uma organização para

minimizar o conflito de agência.

Uma relação principal-agente surge em toda situação na qual um principal designa a um agente a
realização de certas ações de seu interesse (por meio de contrato formal ou não). Essas relações são
caracterizadas pelo custo de monitoramento das ações do agente pelo principal e/ou pela assimetria de
informação - o principal não tem acesso a determinadas informações que o agente tem. Desse modo, o
agente atua frequentemente conforme seu próprio interesse, em vez de agir de acordo com o interesse
do principal.

O conflito de agência é, portanto, toda situação em que a delegação de uma tarefa requer
esforços que, se não forem cumpridos, podem causar desalinhamento de interesses entre as partes
envolvidas. Exemplos típicos são proprietário e gerente, empregador e empregado, Estado e servidor
público, investidor e consultor financeiro, seguradora e segurado, cliente e advogado, assim como
outras situações que ensejam pactos ou contratos (formais ou informais).

O problema da assimetria de informações foi inicialmente formulado1 pelo exemplo da

dificuldade de compra de carros usados. Sem um sinal efetivo da qualidade do carro, o comprador
adota uma média em que ele superestima os carros ruins e subestima os carros bons. Dado que os
consumidores sistematicamente subestimam o valor dos bons veículos, seus vendedores decidem não
vendê-los nesse tipo de mercado, e o mercado de carros usados é composto essencialmente de
abacaxis2.

A Governança Corporativa estritamente falando decorre do conflito de agência específico entre

proprietários (ou acionistas) e gerentes de uma empresa. Nesse sentido, o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa - IBGC3 define:

Conceitualmente, a Governança Corporativa surgiu para superar o "conflito de agência",

decorrente da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Nesta situação, o
proprietário (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre
sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do
proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal.

Historicamente, o desenvolvimento do mercado de capitais nos diversos países gerou a diluição

do controle da empresa entre vários acionistas/proprietários. O excesso de poder na mão dos
administradores frente à miríade de proprietários levou à necessidade de se estabelecerem mecanismos

1
Akerlof (1970)
2
Lemons, no original
3
Organização dedicada à promoção da Governança Corporativa no Brasil. Sítio: www.ibgc.org.br
8
de alinhamento entre o comportamento do agente e aquele desejado pelos proprietários. Com isso,
sedimentou-se nas grandes empresas a separação da figura do proprietário daquela de administrador da
empresa.

O artigo seminal sobre Governança Corporativa é o de Jensen & Meckling (1976). Eles
analisam uma empresa do ponto de vista do conflito de agência. A partir do momento em que os
agentes maximizam seus próprios interesses, surge um custo para elaborar mecanismos de alinhamento
desses interesses com os do principal.

A esses custos incorridos tanto pelo principal quanto pelo agente denomina-se custo de
agenciamento. Ele é separável em três tipos: custos de monitoramento, custos de ligação e custos
residuais. Os custos de monitoramento ocorrem para que o agente esteja agindo com lealdade, para
atestar que o agente não está agindo de má-fé. Os custos de ligação são custos que o agente incorre
para garantir a sua confiabilidade ao principal. Os demais custos não relacionados nem ao
monitoramento nem à ligação são chamados de custos residuais. São os custos decorrentes da
discordância entre os incentivos do agente e do principal, por exemplo, quando o agente recebe apenas
parcialmente uma recompensa pelo seu esforço.

Esses custos são arcados por meio de mecanismos, como a designação de papéis, o relato
constante, a medição e a adoção de medidas corretivas nos processos. Desse modo, a literatura
apresenta definições para Governança Corporativa voltadas para os meios de resolução do problema
agente-principal. O IBGC assinala que:

A preocupação da Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de

incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos
esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. A boa Governança proporciona aos
proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a monitoração da
direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a
gestão são o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal.

O Information Technology Infrastructure Library - ITIL da Inglaterra estabelece que a GC

deverá estipular a definição de papéis e de responsabilidades, medição, relato e ações corretivas instituídas para garantir
que a implementação das políticas e estratégia da organização e que os processos requeridos estão sendo corretamente
seguidos.

9
 Breves Referenciais Históricos

O desenvolvimento acentuado da estrutura do mercado de capitais em certos países ensejou

uma ampla literatura voltada para resolver o conflito de agência nas organizações privadas e públicas,
particularmente a partir dos anos 90. Paralelamente, organizações internacionais como o Banco
Mundial e a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico também promoveram
boas práticas de Governança Corporativa. Entre os estudos principais podem ser citados:

• O Relatório Cadbury (1991-1992), na Inglaterra estabelece um Código de Melhores Práticas de

Governança Corporativa para a implementação e atuação dos conselhos de administração das
empresas.

• O Banco Mundial (1992) apresentou um livreto que demonstra por meio da experiência dos
seus projetos de financiamento como o sucesso de uma política pública vai além do simples
gerenciamento técnico, mas abrange também a prestação de contas, o arcabouço legal e a
transparência das informações, que constituem as boas práticas de Governança.

• A Lei Sarbanes (EUA) – Oxley (2002) nos Estados Unidos, aprovada em resposta aos
escândalos contábeis e financeiros de empresas públicas americanas (e.g. Enron), estabelecendo
normas mais rígidas na auditoria da prestação de contas dessas empresas.

• Os Princípios OCDE (2004) para empresas públicas e privadas estabelecem uma série de
diretrizes a serem seguidas por essas organizações.

A importância da avaliação do nível de conformidade com os princípios de Governança

Corporativa pode ser vista nas normas que regulamentam a organização empresarial. A Bovespa
instituiu no ano de 2000 três níveis de Governança Corporativa para as empresas que transacionam
ações ou títulos no mercado financeiro. Por sua vez, a Instrução nº 480/2009 da Comissão de Valores
Mobiliários estabelece dois níveis de emissores.

As sucessivas reformas legislativas4 relacionadas a empresas e sociedades anônimas

apresentaram implícita ou explicitamente crescentes conceitos de Governança Corporativa no Brasil.

4
Leis Federais nº 6.404/1976, 6.616/1978, 9.457/1997, 10.303/2001, 10.411/2002
10
 Governança Corporativa no Setor Público

A língua francesa traduz Governança Corporativa - GC adotando a expressão “Gouvernance

d’Entreprises”. Efetivamente, o conceito de corporação, de mundo corporativo é tipicamente associado
ao das empresas. Porém, o conflito de agência tratado pela GC é manifesto no setor público. De fato,
entende-se que toda organização, pública ou privada, deve adotar medidas para minimizar o conflito de
agência. Em um dos artigos seminais sobre o tema, Fama & Jensen (1983) abordam os mecanismos
tipicamente adotados para garantir a separação entre a propriedade e o controle (no sentido de controle
gerencial da organização) não somente em organizações empresariais de grande porte, mas também em
cooperativas, ONGs e até igrejas.

As empresas públicas tipicamente apresentam uma página em seu sítio contendo as boas
práticas de GC instituídas na organização. Alguns órgãos responsáveis pela regulação do mercado
também sugerem práticas de GC para serem aplicadas nas empresas (e.g. instituições financeiras). Nesse
sentido, o Governo Federal instituiu o Decreto nº 6.021/2007, que cria a Comissão Interministerial de
Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União – CGPAR.

No entanto, a aplicação dos princípios de Governança Corporativa no Setor Público - GCSP

ainda é incipiente. As páginas nos sítios governamentais relacionados à GCSP são raros. Porém essa
constatação de raridade não deve ser confundida com a importância. A literatura defende solidamente o
uso dos princípios de GCSP. Timmers (2000) lembra que o objetivo da GCSP é “criar proteção para
alcançar os objetivos públicos”, definindo-a como:

proteção ao inter-relacionamento entre a administração, o controle e a supervisão, feita pela

[...] a
organização governamental, pela situação organizacional e pelas autoridades do governo, visando
relacionar os objetivos políticos eficientemente e eficazmente, como também, comunicar
publicamente e providenciar uma prestação de contas para o benefício da sociedade.

A Lei Complementar nº 131, de 27 de maio de 2009, estabelece critérios de divulgação de

informações em tempo real sobre a execução orçamentária e financeira dos órgãos públicos.
Adicionalmente, a Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, visou aprimorar o princípio da abertura,
instituindo no setor público a divulgação das informações com proatividade. Reforçar a disponibilidade
de acesso é uma regra, e não uma exceção.

Princípios

Entende-se que a GCSP, no seu escopo mais amplo, deve proporcionar o alinhamento
entre os atos administrativos dos gestores com os interesses do cidadão obedecendo a princípios
básicos. O IFAC5 vê a GCSP como um mecanismo que identifica com rapidez os problemas
organizacionais. Ela viabiliza a implementação sistêmica de práticas de boa gestão que possibilitam

5
Estudo nº 13 do IFAC. O IFAC é a Federação Internacional de Contadores, voltada a proteger o interesse público por
meio do apoio à profissão de contador no mundo todo. Sítio: www.ifac.org
11
descobrir ou evitar fraudes nas instituições públicas, por meio do envolvimento dos atores que
participam do processo de governança (agentes públicos, empregados, auditores e demais interessados).
A estrutura de avaliação da GCSP proposta pelo IFAC envolve os seguintes princípios:

• A Abertura, necessária para garantir que as partes interessadas tenham confiança nos processos
decisórios e nas ações das entidades do setor público, no gerenciamento das suas atividades e
nos indivíduos que trabalham nelas. Estar aberto por meio de consultas significativas com as
partes interessadas e a comunicação de informação completa, precisa e límpida, leva à ação
efetiva e tempestiva, servindo de suporte ao devido escrutínio.
• A Integridade compreende uma relação direta e completa. É baseada na honestidade e na
objetividade, e nos altos padrões de propriedade e probidade no uso dos recursos públicos e
gerenciamento dos negócios da entidade. Ela depende da efetividade do arcabouço de controle
e dos padrões pessoais e profissionais dos indivíduos dentro da entidade. Está refletida tanto
nos procedimentos decisórios quanto na qualidade dos seus relatórios financeiros e de
desempenho.
• A prestação de contas com responsabilização6 é o processo por meio do qual as entidades públicas, e
os indivíduos que atuam nela, são responsabilizados pelas suas decisões e ações, incluindo o
bom uso dos recursos públicos e todos os aspectos de performance, e se submetem ao devido
escrutínio externo. É alcançada por todas as partes a partir de uma clara compreensão de suas
responsabilidades, e tendo claramente definidos os papéis por meio de uma estrutura robusta.
De fato, a prestação de contas é a obrigação de responder por uma responsabilidade que foi
conferida ao indivíduo.

O IBGC, a despeito de ser primordialmente voltado ao setor privado, também apresenta um

Código de Ética de Governança Corporativa (1999-2009) compatível com os valores da GCSP. Além
de abertura e prestação de contas com responsabilização, envolve também:

• Equidade, o tratamento justo das partes interessadas. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob
qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
• Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das
organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e
ambiental na definição dos negócios e operações.

6
O termo inglês accountability não tem tradução direta para o português, pois envolve tanto a responsabilização do
agente quanto à prestação de contas.
12
 Distinção de outros conceitos

O termo “Governança Corporativa” foi adotado de forma a não ser confundido com outros
conceitos. Para distingui-los, cabe definir conceitos correlatos, mas que não se sobrepõem à GC7:

• Governabilidade é a legitimidade perante a sociedade que um governante detém para exercer o

poder. Um governante passa por crises de governabilidade, caso adote medidas impopulares,
esteja relacionado a denúncias de corrupção ou demonstre fragilidades que o desqualifiquem
para exercer tal função.

• Governança no setor público, no sentido tradicional, é a capacidade de o Estado atuar de

forma gerencial. Também é denominada de gerencialismo. Está intrinsecamente ligada à
redução da burocracia, tipicamente encontrada nas organizações públicas. Há uma
aproximação com o modelo empresarial na consecução dos objetivos do governo, que passa a
atuar com eficiência, eficácia e efetividade. O cidadão é tratado apenas como um cliente,
enquanto na governança corporativa moderna o cidadão é uma parte envolvida no processo
decisório da organização.

• Governança de Processos visa organizar e direcionar a gestão de processos na organização, por

meio de políticas, diretrizes e atividades da gestão de processos. Trata-se de um conjunto de
atividades, métodos, padrões, papéis e ferramentas utilizados para planejar, documentar,
disponibilizar e compartilhar os processos de negócio, de forma a permitir o gerenciamento
destes modelos. Os principais objetos da governança de processos são a cadeia de valor, a
arquitetura dos processos, a metodologia de gestão de processos e o modelo operacional do
escritório de processos.

• Governança de Tecnologia da Informação é um elemento da Governança Corporativa voltado

à performance e ao gerenciamento de risco dos sistemas de TI. Tendo em vista sua evolução
autônoma especializada, ela é frequentemente tratada de forma isolada da Governança
Corporativa, o que pode acarretar sérios problemas de agência na organização. Arcabouços
mais recentes de TI, como o COBIT 58, reforçam a necessidade de integração da Governança
de TI dentro da Governança Corporativa da organização.

7
Pereira (2010) apresenta a distinção dos conceitos de governabilidade e governança.
8
O Control Objectives for Information and related Technology – COBIT é um guia de boas práticas em Governança de
TI elaborado pela ISACA. Site: www.isaca.org.br
13
2. Sistema Gerencial de Governança Corporativa
A meta do atual planejamento estratégico 2011-2014 do TSE é “Consolidar a credibilidade da
Justiça Eleitoral, especialmente quanto à efetividade, transparência e segurança”. Para subsidiar essa
meta, foi instituído o Sistema Gerencial de Governança Corporativa – SGGC no Tribunal. Essas boas
práticas de Governança Corporativa fornecem um meio de monitoramento e avaliação para todos os
envolvidos – cidadãos, ministros, gestores, partidos políticos, candidatos, terceiro setor.

Fruto de uma parceria entre a Direção-Geral, a Auditoria Interna e a Assessoria de Gestão

Estratégica, o painel de Governança Corporativa permite uma visualização integrada dos elementos de
GC. Graças ao Escritório Corporativo de Projetos e a Auditoria Interna, foi possível instituir
estruturalmente um ciclo de melhoria contínua na organização por meio da progressiva implementação
das práticas de Governança Corporativa. O monitoramento contínuo do Sistema proporcionado pelo
Controle Interno garante que os mecanismos de Governança tenham continuidade.

O Sistema Gerencial de Governança Corporativa foi ordenado a partir das seguintes dimensões:
Alinhamentos, Conformidades, Sustentabilidade, Estrutura e Processos:

Cada dimensão elenca uma série de categorias contendo os elementos constituintes da GC. As
dimensões adotadas são aquelas do livro Governança Corporativa - Um modelo brasileiro de Álvares et
al. (2008). As categorias e os elementos foram adaptados para as especificidades do Tribunal.

A seguir, são explicitadas as melhores práticas para cada elemento de GC.

14
A – Alinhamentos

A.1 Alinhamento estratégico

A.1.1 Definição de Missão e Visão

O fundamento de uma organização está descrito em sua missão, já o direcionamento é

apresentado em sua visão. Desse modo, ambos os elementos precisam estar claramente formulados
para que os agentes da organização estejam alinhados com sua missão e visão.

A.1.2 Elaboração do Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico da Justiça Eleitoral deve ser instituído com vistas a cumprir a sua
missão institucional e alcançar sua visão de futuro. Pode ser adotada uma metodologia de
implementação e acompanhamento do planejamento estratégico, por exemplo, o Balanced Scorecard, com
dimensões adaptadas ao setor público.

A.1.3 Acompanhamento e monitoramento dos indicadores estratégicos

Os indicadores estratégicos nos processos-chave da organização devem ser confrontados

constantemente às suas metas, constituindo uma das principais ferramentas de monitoramento
contínuo do desempenho da gestão. Atualmente, o Tribunal Superior Eleitoral está submetido às
metas estabelecidas para o Judiciário pelo CNJ.

A.2 Alinhamento de conduta

A.2.1 Definição dos Valores

A imagem de uma instituição é, também, o reflexo da conduta de seus servidores. Os valores

organizacionais orientam as ações do agente público, colocando-as em consonância com aquilo que se
considera ético para a Administração Pública e para a sociedade.

A.2.2 Aplicação do Código de Conduta e Ética

O Código de Ética dos servidores do Tribunal Superior Eleitoral visa, especialmente, informar e
reafirmar as bases comportamentais que devem ser observadas pelos servidores.

15
A.3 Alinhamento organizacional

A.3.1 Regimento interno

O Regimento Interno da organização deve estar atualizado, representando sua composição e

organização.

A.3.2 Regulamento da Secretaria

As atribuições e competências das diversas secretarias, coordenadorias, seções, assessorias e

gabinetes da Corte devem estar disciplinadas no Regulamento da Secretaria.

A.3.3 Organograma da Secretaria

O organograma da instituição deve refletir a organização administrativa prevista em seu

regulamento, representando visualmente a estrutura orgânica do Tribunal.

A.4 Processo de transição

A.4.1. Grupo de transição

A transição entre o final e o início da gestão do Tribunal deve atentar à ruptura de continuidade
do negócio. Para tanto, deve ser instituído formalmente um grupo de transição entre a nova e a antiga
gestão com vistas a alinhar as decisões organizacionais.

16
C – Conformidades

C.1 Transparência

C.1.1 Página de transparência

A página de transparência é um instrumento de divulgação dos atos de gestão fiscal da

Administração Pública, implicando recebimento ou dispêndio de recursos públicos.

Sua importância consiste em deixar disponíveis, na internet e em tempo real, informações

pormenorizadas a qualquer interessado, relativas à execução orçamentária e financeira da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, assim como referentes à realização da receita destinada
às unidades gestoras.

Basicamente, a página de transparência objetiva traduzir, em linguagem comum e acessível a

todos, os registros contábeis realizados no ambiente operacional.

A divulgação destas informações tem previsão legal na Lei Complementar nº 101, de 4 de maio
de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal). Ela foi modificada pela Lei Complementar nº 131, de 27 de
maio de 2009, que estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão
fiscal.

Adicionalmente, a Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011 (Lei de Acesso às Informações),

veio garantir a disponibilização proativa de informações pelo Setor Público, nos seguintes termos: É
dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso,
no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.

Nesse sentido, o Conselho Nacional de Justiça – CNJ determinou, por meio da Resolução nº
79, de 9 de junho de 2009, e da Resolução nº 102, de 15 de dezembro de 2009, que todos os órgãos do
Poder Judiciário deverão disponibilizar, em seus sítios na internet, informações sobre gestão
orçamentária e financeira, quadro de pessoal e respectivas estruturas remuneratórias, em ícone
intitulado Transparência.

C.1.2 Página de estatísticas eleitorais

Com o objetivo de dar plena transparência ao moderno processo eleitoral brasileiro, o Tribunal
deve disponibilizar dois grandes depósitos de dados e informações eleitorais: a página de estatísticas
eleitorais e o repositório de dados eleitorais.

A página de estatísticas eleitorais é dividida por eleições e possui diversas informações sobre o
eleitorado e o pleito em questão. Cuida-se de informações já prontas, obtidas pelo cruzamento de
diversos dados.

17
 Já o repositório de dados eleitorais é uma compilação de dados brutos das eleições, desde 1994,
voltada para pesquisadores, imprensa e cidadãos em geral que tenham interesse em analisar os dados de
eleitorado, candidaturas, resultados e prestação de contas das eleições.

C.1.3 Página de estatísticas processuais e de julgamentos

Os detalhes sobre a atividade jurisdicional da Corte podem ser obtidos na página de Estatísticas
Processuais e de Julgamentos do Tribunal. Nesse endereço, o jurisdicionado pode consultar, dentre
outras informações, a quantidade de processos distribuídos e julgados, a quantidade de decisões
proferidas e de sessões de julgamento realizadas.

Ressalte-se que todos os processos que tramitam na Corte podem ser consultados no sítio de
Consulta Processual, com a íntegra das decisões proferidas e todos os andamentos processuais, de
forma atualizada.

C.1.4 Publicação on-line de projetos básicos e termos de referência

Os projetos básicos e termos de referência com maior impacto e/ou complexidade para o
Tribunal devem ser sistematicamente divulgados e disponibilizados na página inicial do portal
www.tse.jus.br, para permitir que eventuais futuras licitantes apontem eventuais restrições de
competitividade ou exigências não normatizadas.

C.2 Prestação de contas eleitorais e partidárias

C.2.1 Prestação de contas e relação de processos partidários

O Tribunal Superior Eleitoral vem aperfeiçoando a fiscalização da prestação de contas eleitorais

e de partidos políticos, buscando a origem dos recursos financeiros auferidos e aplicados pelos
candidatos e agremiações partidárias. A obrigação exigida anualmente dos partidos em prestar contas à
Justiça Eleitoral está prevista no art. 17 da Constituição Federal.

Cabe ao TSE a atribuição de emitir parecer técnico sobre os processos de prestação das contas
anuais da direção nacional dos partidos políticos. É possível acompanhar o andamento e as decisões
nos processos de prestação de conta anual dos partidos no sítio do TSE.

A fim de atribuir transparência às contas das agremiações, o TSE disponibiliza os

demonstrativos contábeis dos partidos, bem como informações quanto à captação de recursos oriundos
de pessoas físicas e jurídicas.

18
C.2.2 Prestação de contas e relação de processos eleitorais

As unidades técnicas da Justiça Eleitoral também elaboram parecer sobre as contas de

campanha eleitoral e emitem parecer sobre as contas dos candidatos ao cargo de presidente da
República. É necessário acompanhar o andamento e as decisões nos processos de prestação de contas
anual dos partidos.

A elaboração e entrega da prestação de contas de campanha à Justiça Eleitoral é feita por meio
do Sistema de Prestação de Contas Eleitorais (SPCE) e a regulamentação das eleições é editada em cada
pleito, conforme o calendário eleitoral do TSE.

Visando garantir mais transparência e publicidade nas eleições, o TSE disponibiliza informações
sobre os gastos e as arrecadações dos candidatos.

C.3 Relatórios de gestão

C.3.1 Processo de contas

De acordo com as normas do Tribunal de Contas da União (IN 63/2010), o Processo de

Contas deve incluir:

Art. 13. Os autos iniciais dos processos de contas serão constituídos das peças a seguir
relacionadas:

I. rol de responsáveis, observado o disposto no capítulo III do título II desta instrução normativa
e na decisão normativa de que trata o art. 4º;

II. relatório de gestão dos responsáveis, conforme conteúdos e formatos estabelecidos pelo
Tribunal na decisão normativa de que trata o art. 3º;

III. relatórios e pareceres de órgãos, entidades ou instâncias que devam se pronunciar sobre as
contas ou sobre a gestão dos responsáveis pela unidade jurisdicionada, consoante previsão em lei
ou em seus atos constitutivos, observados os formatos e os conteúdos definidos na decisão
normativa de que trata o art. 4º deste normativo;

IV. relatório de auditoria de gestão, emitido pelo órgão de controle interno, conforme formato e
conteúdo definidos na decisão normativa de que trata o art. 4º deste normativo;

V. certificado de auditoria, emitido pelo órgão de controle interno competente;

VI. parecer conclusivo do dirigente do órgão de controle interno competente; e

VII. pronunciamento expresso do ministro de estado supervisor da unidade jurisdicionada, ou da

autoridade de nível hierárquico equivalente, atestando haver tomado conhecimento das
conclusões contidas no parecer do dirigente do órgão de controle interno competente sobre o
desempenho e a conformidade da gestão da unidade supervisionada.
[...]

O Relatório de Gestão a ser enviado ao Tribunal de Contas da União contém os principais fatos
daquele exercício, tais como, seu desempenho orçamentário e cumprimento de metas. Ele apresenta
inclusive a distribuição do fundo partidário

19
 Esse relatório é elaborado de acordo com as normas editadas pelo TCU e resulta de um esforço
conjunto de todas as unidades desta Corte, sob a coordenação da Assessoria de Gestão Estratégica. O
teor do relatório pode ser consultado na própria página do Tribunal de Contas da União.

C.3.2 Relatórios da Lei de Responsabilidade Fiscal

A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, prevê a elaboração do Relatório Resumido

da Execução Orçamentária e do Relatório de Gestão Fiscal:

Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla
divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de
diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório
Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas
desses documentos.

[...]

Esses dados podem ser acessados pelo portal www.tse.jus.br no menu Transparência.

C.4 Outras conformidades normativas

C.4.1 Conformidade com leis, resoluções do CNJ e outras normas

O Princípio da Legalidade versa que toda atividade administrativa deve ser autorizada por lei.
Destarte, todos os atos da Corte são, constantemente, objeto de controle de legalidade interno,
exercido pelas diversas unidades técnicas e jurídicas da Casa.

Trata-se de atividade contínua, ou seja, uma constante aderência dos atos administrativos à
legislação em vigor.

20
S - Sustentabilidade

S.1 Responsabilidade social

S.1.1 Tribunal Aberto à Comunidade

Visando difundir e fortalecer a Missão, a Visão e os Valores do TSE e, em especial, destacar o

princípio da igualdade de oportunidades, entende-se que este Tribunal pode — e deve — abrir as
portas para compartilhar, com a comunidade, parte do capital intelectual institucional já capturado,
formalizado e transformado em conhecimento explícito, podendo, para tanto, proporcionar à
comunidade, gratuitamente, cursos e palestras ministrados por magistrados e servidores da Casa.

S.2 Responsabilidade ambiental

S.2.1 Combate ao Desperdício e Apoio à Sustentabilidade

O TSE, preocupado com o desperdício de recursos e o impacto que as suas atividades causam
ao meio ambiente, estabeleceu a Comissão de Combate ao Desperdício e Apoio à Sustentabilidade -
CDAS, com as seguintes atribuições:

I - promover ações de sensibilização e conscientização dos servidores, colaboradores e

visitantes do Tribunal, principalmente em relação aos aspectos ambientais e de melhoria da
qualidade do ambiente de trabalho;

II - propor e incentivar medidas de combate a todas as formas de desperdício, sobretudo de

recursos naturais;

III - captar propostas, promover análise de viabilidade, propor e implementar ações que visem
ao uso racional de recursos materiais e naturais;

IV - propor a inclusão de critérios socioambientais e para a redução de custos nos

investimentos, compras e contratações de serviços;

V - desenvolver ações de inserção de critérios ambientais nos procedimentos administrativos do

Tribunal;

VI - implementar ações que promovam a gestão adequada de todos os resíduos gerados pelo
Tribunal;

VII - promover, em conjunto com as unidades organizacionais afins, a implementação de ações

que visem à melhoria do desempenho ambiental das atividades diárias, interpessoais entre

21
 servidores, bem como à promoção do uso racional dos recursos naturais, buscando a qualidade
ambiental na gestão pública.

S.3 Ouvidoria

S.3.1 Central do Eleitor

A Central do Eleitor desempenha o papel de orientar e esclarecer o cidadão sobre acesso e
obtenção de informações acerca dos serviços que se encontram disponíveis no sítio eletrônico do TSE.

A Central do Eleitor constitui importante ferramenta de gestão e participação democrática na

medida em que abre espaço ao cidadão para sugestões e questionamentos.

Em parceria com as demais unidades internas, a Central busca a viabilidade de serem

implementadas políticas administrativas que promovam e elevem os padrões de transparência, eficiência
e melhoria contínua dos serviços prestados pelo Tribunal, atuando como canal direto e efetivo de
comunicação entre o cidadão e o TSE.

22
E - Estrutura

E.1 Comitês e Conselhos

E.1.1 Comitê Executivo

O Comitê Executivo (COMEX) é uma instância deliberativa interdisciplinar com a missão de

sanar eventuais questões críticas que possam impactar o sucesso dos projetos e programas. Cabe ao
Comitê Executivo a decisão de escalar tais questões à Diretoria Geral, estabelecendo critérios de
priorização e definindo alternativas de solução ou encaminhamento.

Integram o Comitê o diretor-geral, os secretários e assessores com o intuito de deliberar sobre

questões organizacionais que impactem várias unidades, a fim de promover alinhamento e dar solução
definitiva para riscos e problemas.

Ao Comitê Executivo compete deliberar sobre:

- documentos de iniciação, planejamento e encerramento dos projetos;

- riscos, problemas e solicitações de mudança apresentados pelo Escritório Corporativo de

Projetos - ECP, Escritório de Processos Organizacionais - EPO e Escritório de Gestão da Qualidade -
EGQ nos Relatórios de Desempenho Consolidados de ações, projetos e processos;

- Planos de Ação em resposta aos riscos, problemas e solicitações de mudança de ações,

projetos e processos apresentados pelos ECP, EPO e EGQ;

E ainda:

- sugerir ações e a realização de estudos à Assessoria de Gestão Estratégica - AGE.

- consignar em ata as deliberações.

Recomenda-se que, após concluída, a ata da reunião seja assinada pelos participantes.

E.1.2 Comitê Gestor de Tecnologia da Informação

O Comitê Gestor de Tecnologia da Informação - CGTI tem por finalidade:

I – deliberar sobre políticas e diretrizes de tecnologia da informação alinhadas ao planejamento

estratégico do Tribunal;

II – orientar o desenvolvimento e aprovar o planejamento estratégico de tecnologia da

informação do Tribunal;

III – orientar o desenvolvimento e aprovar o planejamento diretor de tecnologia da informação

do Tribunal;

IV – estabelecer o plano de investimentos em tecnologia da informação;

23
 V – estabelecer o plano de aquisição de bens e contratação de serviços de tecnologia da
informação;

VI – recomendar à Secretaria do Tribunal a priorização de projetos e atividades de tecnologia

da informação aprovados pelo Comitê;

VII – acompanhar e monitorar a execução de projetos de tecnologia da informação;

Em especial, o CGTI deve auxiliar a instituição na observância da Resolução CNJ nº 90, de 29

de setembro de 2009, que dispõe sobre os requisitos mínimos de alinhamento da Tecnologia da
Informação no âmbito do Poder Judiciário.

E.2 Escritório de Projetos

E.2.1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

Gerenciar projetos adequadamente permite fazer planejamentos para diminuir as incertezas e os

riscos do projeto, monitorar e controlar o andamento para assegurar sua conclusão no prazo e
orçamento estipulados, conforme as especificações, atendendo às necessidades e expectativas das partes
interessadas ou superando-as.

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio (MG3P) é um guia para

orientar a condução dos projetos dentro do Tribunal Superior Eleitoral, possibilitando:

a) padronização de procedimentos e práticas;

b) estabelecimento de linguagem comum;
c) diminuição de custos e aumento de produtividade;
d) redução de riscos operacionais;
e) melhor distribuição de informações sobre o projeto; e
f) compartilhamento de lições aprendidas sobre projetos anteriores.

Essa metodologia é direcionada a projetos corporativos – projetos que, por serem críticos e de
alto impacto para a instituição, necessitam de atenção da alta gestão –, mas é recomendada também
para projetos setoriais, podendo aproveitar as atividades internas das secretarias, destacadas nos fluxos.

24
E.3 Auditoria

E.3.1 Vinculação do Controle Interno e Auditoria à Presidência

O relatório do controle dos atos de gestão deve ser prestado aos ministros do Tribunal. Dessa
forma, o Sistema Gerencial de Controle Interno e a Auditoria Interna devem estar diretamente
vinculados à Presidência. Deve-se evitar subordinar a auditoria interna à gestão do Tribunal (diretoria-
geral, secretaria) para garantir integralmente a segregação entre a execução e o controle.

O Acórdão TCU nº 1.074/2008 recomendou ao Tribunal Superior Eleitoral e a outros órgãos

que: “reposicionem hierarquicamente seu órgão/unidade de controle interno para que este lhe seja
diretamente subordinado”.

E.3.2 Fiscalização de contratos

A análise das rotinas administrativas adotadas em razão da gestão dos contratos celebrados pelo
Tribunal Superior Eleitoral deve ser objeto de controle pelo Tribunal. Isso possibilita a disseminação de
uma cultura de boa gestão administrativa.

E.3.3 Núcleo de Gestão de Risco

O controle interno do órgão deve promover os mecanismos de gerenciamento de riscos do

Tribunal, proporcionando monitoramento e avaliação constantes.

E.4. Segurança da informação

E.4.1 Comissão de segurança da informação no Tribunal

A Segurança da Informação é a estrutura que garante a implementação, a manutenção, o

monitoramento e a melhoria dos controles dos ativos informacionais no órgão, permeando todos os
níveis gerenciais, com ampla divulgação de suas políticas e avaliação do seu gerenciamento.

25
P - Processos

P.1 Análise e melhoria de processos

P.1.1 Escritório de Processos Organizacionais

A Gestão de Processos tem como ponto central a reunião de tarefas ou atividades isoladas.
Inicialmente era vista como um procedimento para melhorar o desempenho organizacional.

Diante do aumento do conteúdo intelectual que envolve os processos de trabalho, as

organizações se valem desses procedimentos organizacionais não somente com o fulcro de ampliar seu
horizonte, mas também de criar uma visão sistêmica, tornando-se sua principal ferramenta de
gerenciamento e melhoria interna, compreendendo:

a) planejamento;
b) projeto;
c) construção;
d) implementação;
e) utilização;
f) monitoramento;
g) identificação de melhorias e realização de ajustes.

Abordar por processos enseja apagar as fronteiras funcionais em prol da eficiência e eficácia,
privilegiando a satisfação do cliente. Gerir por processos significa desenvolver aprendizado
organizacional, conhecendo o fluxo das atividades, suas interfaces, entradas, saídas, insumos,
fornecedores e os requisitos para sua execução.

A governança de processos tem por objetivo organizar e direcionar a gestão de processos na

organização, por meio de suas políticas, diretrizes e atividades. Trata-se de um conjunto de atividades,
métodos, padrões, papéis e ferramentas utilizados para planejar, documentar, disponibilizar e
compartilhar os processos de negócio, de forma a permitir o gerenciamento destes modelos.

Os principais objetos da governança de processos são:

I) cadeia de valor;

II) arquitetura dos processos;

III) metodologia de gestão de processos;

IV) modelo operacional do escritório de processos.

26
P.1.2 Escritório de Gestão de Qualidade

A existência de uma organização justifica-se primordialmente pelo público ao qual ela atende.
Nesse contexto, o TSE busca adotar práticas de gestão da qualidade que visem ao atendimento das
necessidades do cidadão assistido pela Justiça Eleitoral, fazendo-o de modo eficiente. Tais práticas se
consolidam através de um Sistema de Gestão da Qualidade implantado em conformidade com os
requisitos da família de normas internacionais ISO 9000.

Nesse Sistema, são constantemente monitoradas a conformidade dos processos e produtos

gerados, bem como a satisfação do público atendido, de modo a serem obtidas informações que
apoiem a tomada de decisões, tratando os resultados indesejados de forma a aumentar a satisfação do
cidadão.

P.2 Gestão de contratos

P.2.1 Manual de Gestão de Contratos Administrativos na Justiça Eleitoral

O Tribunal Superior Eleitoral gerencia volume significativo de recursos financeiros decorrentes

da pluralidade de aquisições e contratações necessárias à realização dos pleitos eleitorais no País.

Assegurar a eficácia dos contratos administrativos é uma tarefa que requer ação padronizada e
harmônica nos diversos níveis que envolvem as contratações.

A fim de auxiliar os fiscais dos contratos no acompanhamento de sua execução, foi elaborado o
“Guia Prático de Fiscalização de Contratos Administrativos” contendo orientações e estabelecendo
práticas e rotinas entre as diversas áreas envolvidas, assegurando que o contrato cumpra o seu objetivo
primário, o de atender à necessidade da administração identificada quando da convocação do certame.

P.2.2 Manual de aplicação de sanções em licitações e contratos

Um sistema de aplicação de sanções almeja inibir dano à Administração Pública e aos seus
administrados, causados pelo contratado, bem como melhorar a qualidade das contratações realizadas
pelo ente público na medida em que detecta fatos não previstos no termo de referência ou projeto
básico que ensejaram a contratação. Devem ser estabelecidos os procedimentos e regras gerais para
aplicação de penalidade em licitações e contratos, tornando o fluxo do processo mais célere e eficiente.

27
P.3 Avaliações

P.3.1 Avaliação de competências

O modelo de Gestão por Competências dota o TSE de um instrumento eficaz de alinhamento

do capital humano aos objetivos institucionais.

A metodologia consiste em mapear competências críticas das unidades do Tribunal,

relacionadas ao negócio de cada unidade, a fim de identificar quais conhecimentos e habilidades são
necessários para a consecução dos objetivos e metas estratégicas, a partir do planejamento estratégico
do Tribunal.

O nível dos conhecimentos e habilidades apresentado pelo servidor, mapeado previamente, é

mensurado na avaliação de competências realizada anualmente no âmbito das unidades. O ciclo
avaliativo compõe-se de: mapeamento, aplicação, compilação de resultados e levantamento de lacunas
de capacitação, a diferença entre o nível de competência requerido e o que ele realmente apresenta.

Essa avaliação identifica as competências que precisam ser desenvolvidas e aquelas das quais os
servidores já dispõem, aplicando o sistema informatizado como metodologia, no qual colher-se-á a
autoavaliação do servidor, a avaliação de seus pares (escolhidos aleatoriamente pelo sistema), do
superior imediato e dos subordinados, quando for o caso. Com isso, é possível identificar prioridades
de capacitação e desenvolvimento mais compatíveis com a necessidade premente.

Além de diagnosticar necessidades de capacitação e permitir planejamento e elaboração de

programas de desenvolvimento, a avaliação de competências também fornece subsídios para processos
de seleção interna. Está apto a participar do processo, o servidor que estiver lotado na unidade atual
por período igual ou superior a 3 meses.

O TSE está em seu quinto ciclo de avaliação de competências.

P.3.2 Avaliação gerencial

O processo de avaliação gerencial é iniciativa recente no contexto das organizações públicas.

Parte de um modelo de gestão que objetiva mudar o foco gerencial abandonando o paradigma de
burocratização, os processos relacionados à gestão de pessoas são essenciais para garantir a
modernização das estruturas, a instituição das mudanças desejadas e a mais efetiva execução dos
trabalhos.

A avaliação gerencial faz parte, portanto, de uma reestruturação gradativa e constante que tem
sido observada na Administração Pública. Implantada em 2009, a Avaliação Gerencial no TSE revela-se
de fundamental importância para o desenvolvimento dos gestores do Tribunal, pois permite que
recebam uma avaliação direta dos seus subordinados (feedback), além de realizar uma autoavaliação, o
que permite ao gestor refletir na sua atuação.

28
 O TSE já completou 3 ciclos avaliativos que utilizaram a metodologia de avaliações de
subordinados imediatos de modo não identificável; avaliações realizadas pelo superior hierárquico do
gestor; e amostra de até 30% de avaliação dos subordinados mediatos, com diferenciação de pesos
entre os avaliadores. Apenas gestores e servidores com mais de três meses na lotação atual participam
do processo.

Considerando seu papel como área estratégica que deve planejar e conduzir a formação de
gestores do Tribunal, a Secretaria de Gestão de Pessoas utiliza os insumos fornecidos pela Avaliação
Gerencial para embasar a construção do Programa de Formação de Lideranças, que é realizado
anualmente.

Essa iniciativa faz parte de um conjunto de ações que visam desenvolver competências e
fortalecer os valores essenciais aos líderes que atuam na instituição, e que tem como pilar a avaliação
gerencial, instrumento atualmente utilizado para identificar necessidades e mensurar o impacto das
ações realizadas.

P.3.3 Programa de Formação de Lideranças

Nas organizações os líderes podem ser considerados peças-chave. São agentes transformadores,
responsáveis pela implementação de melhorias e de mudanças. Bons líderes mantêm as equipes
motivadas, cada vez mais comprometidas com o negócio, gerando assim bons resultados.

Líderes alinhados aos objetivos estratégicos da organização e conscientes da visão de futuro a

ser alcançada se responsabilizam pela disseminação do conhecimento, pela mobilização dos esforços e
pela avaliação dos resultados. Daí a importância de se investir no desenvolvimento de lideranças para
garantir a sobrevivência da organização.

O TSE tem implantado desde 1999 diversas ações educativas proporcionando aos líderes
ferramentas e modelos avançados em gestão que lhes permitam analisar seu contexto de atuação, rever
seus modelos mentais e garantir resultados para a organização.

O Programa de Formação de Lideranças do TSE visa atender às disposições do artigo 5º da Lei

nº 11.416/2006, que instituiu o Plano de Cargos e Salários dos Servidores do Poder Judiciário. Esse
artigo dispõe sobre a obrigatoriedade da capacitação dos servidores que ocupam funções e cargos
comissionados de natureza gerencial.

A cada ano o programa é estruturado a partir de metodologias diversificadas: estudos de caso,

simulações, exposições dialogadas, dinâmicas de grupo, dentre outras.

Todas as ações são planejadas e estruturadas com foco no desenvolvimento das seguintes
competências gerenciais:

a) comunicação;

29
 b) planejamento estratégico;
c) tomada de decisão;
d) orientação para resultados;
e) gestão de pessoas e liderança.

Participam do programa gestores de nível tático-operacional e estratégico.

P.3.4 Escola de Gestão

O projeto Escola de Gestão tem como premissa desenvolver competências de liderança em

servidores que possuam, reconhecidamente, potencial diferenciado, para que componham um banco de
possíveis futuros gestores.

O planejamento sucessório, do ponto de vista estratégico, traduz à sociedade a preocupação do

TSE com seus resultados futuros, continuidade e perenidade, por entender que as organizações de
excelência, principalmente no âmbito da gestão pública, não podem ter administradores ou
funcionários insubstituíveis.

Com essa nova política, pretende-se valorizar e aproveitar o capital humano do TSE, bem como
criar desafios àqueles servidores que se destacam em suas unidades pela visão sistêmica, inovação,
proatividade, facilidade de comunicação, mobilização de pessoas e orientação para resultados.

Os servidores, então denominados de trainees, são indicados pelo gestor da área e passam por
um processo de seleção com diversas fases: análise curricular, entrevista individual, dinâmica de grupo e
estudo de caso.

O projeto Escola de Gestão é bienal e já houve duas edições realizadas. Da seleção ao

encerramento, a duração aproximada é de dez meses. A cada participante atribui-se um projeto de
importância estratégica no TSE. Ao tornar-se gestor de um projeto, o servidor responsabiliza-se por
todos os aspectos relativos a seu desenvolvimento e conta com uma equipe designada para apoiá-lo.

A gestão do projeto e da equipe sob sua responsabilidade é aspecto essencial da Escola de

Gestão, pois é a oportunidade dada ao trainee de exercer sua liderança e colocar em prática seu
aprendizado. Para dar suporte, os trainees participam de treinamentos diversos, e participam de sessões
de coaching individual.

Ao final, realiza-se avaliação dos trainees sob vários aspectos: gerencial, pelos membros da
equipe, pelos coaches que os acompanham, pelo Escritório Corporativo de Projetos e autoavaliação.
Além disso, a frequência em cada atividade também é considerada. Os participantes avaliam o projeto
Escola de Gestão e suas diversas atividades, apontando os pontos fracos e fortes, e fazendo sugestões
de melhoria. Dos participantes, cerca de 20% já foram nomeados para posições de liderança.

30
P.4. Governança em Tecnologia de Informação

P.4.1 Governança em Tecnologia de Informação

O cuidado da Administração Pública Federal com a tecnologia da informação permite evitar

falhas que impactem a descontinuidade do negócio com a paralisação parcial ou total da prestação de
serviços aos cidadãos, no vazamento de informações de caráter personalizado ou confidenciais, no
processamento das informações, entre outros, de forma a não gerar prejuízos financeiros e danos à
imagem da instituição pública.

Além disso, a falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da organização, a inexistência

de indicadores de produtividade e de qualidade dos serviços e produtos, as contratações pouco
planejadas e até indevidas, processos de trabalho com baixa conformidade às melhores práticas de
mercado, levam a TI a consumir demasiadamente sem a contrapartida da agregação de valor ao
cidadão.

Desse modo, os gestores e a alta administração devem ser responsáveis pelos processos de
gestão de risco e controle de TI da organização, conduzindo os investimentos realizados na área a ações
que agreguem valor e segurança aos serviços prestados pela instituição.

P.4.2 Processo judicial e administrativo eletrônico

A Lei nº 11.419, de 19 de dezembro de 2006, prevê a informatização do Processo Judicial, de

forma a garantir maior celeridade e menor burocracia nos trâmites judiciais. A título de boa prática, o
órgão deve adotar medidas para informatizar também o Processo Administrativo.

31
3. Avaliação
Foi estabelecida uma métrica única para todos os elementos da Governança Corporativa:

Nota 1 O elemento de Governança não existe atualmente na organização.

Nota 2 Há projeto aberto em andamento para implementar o elemento na organização.

Nota 3 O elemento já existe formalmente, mas ainda não está gerando os resultados
esperados.

Nota 4 O elemento funciona e está sendo eficaz na consecução dos objetivos a que foi
designado.

Nota 5 O elemento está plenamente funcional e otimizado, causando impactos efetivos

na organização.

Tendo em vista tratar-se de uma avaliação ordinal, e não cardinal, decidiu-se não adotar
nenhuma metodologia de indicador que sintetize a situação atual. Porém, o Controle Interno deve
elaborar constantemente gráficos que representem a avaliação atual da Governança Corporativa no
órgão.
O gráfico mais atual está disponível no portal www.tse.jus.br , menu transparência, no álbum da
página de Governança Corporativa do TSE. Intuitivamente, quanto maior a área obscurecida em
relação à totalidade do radar apresentado, melhor o nível da Governança Corporativa no Tribunal.

32
4. Referências

AKERLOF, George A. "The Market for 'Lemons': Quality Uncertainty and the Market Mechanism".
Quarterly Journal of Economics, 84 (3): 488-500. The MIT Press, 1970.

ÁLVARES, E. et al. Governança Corporativa – Um modelo brasileiro. Elsevier, 2008.

BERLE, Adolf A. & MEANS Gardiner C. The Modern Corporation and Private Property. 1932.

COASE, Ronald H. “The Nature of the Firm” in Economica. 1937.Disponível em:

http://www.sonoma.edu/users/e/eyler/426/coase1.pdf

FAMA, Eugene & JENSEN, Michael. The Separation of Ownership and Control. Journal of Law and
Economics, Vol. XXVI, June 1983. Disponível em:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=94034

INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS – IFAC. Governance in the Public

Sector: A Governing Body Perspective. Study 13. 2001. Disponível em:
http://www.ifac.org/Members/DownLoads/Study_13_Governance.pdf

ITIL. Service Transition Glossary, 2007.

JENSEN, Michael C. & MECKLING, William H. Theory of the Firm: Managerial Behavior,
Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, outubro, 1976, V. 3, Nº 4,
p. 305-360. Disponível em: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=94043

PEREIRA, José M. Governança no Setor Público. Ed. Atlas, 2010.

TIMMERS, Hans. Corporate governance in the public sector,why and how? in: 9th fee Public
Sector Conference. Netherlands, 2000. Disponível em:
http://www.ecgi.org/codes/documents/public_sector.pdf

WILLIAMSON, Oliver E. The Economic Institutions of Capitalism, 1985.

33
Anexo I - Painel do Sistema Gerencial de Governança
Corporativa
Categoria
Dimensão Elemento

A.1.1 Definição da Missão e Visão

A.1 Alinhamento estratégico
A.1.3 Elaboração do Planejamento Estratégico

A.1.3 Acompanhamento e monitoramento dos indicadores estratégicos

Alinhamentos

A.2.1 Valores
A.2 Alinhamento de conduta

A.2.2 Código de Conduta e Ética

A.3.1 Regimento interno

A.3 Alinhamento organizacional
A.3.2 Regulamento da Secretaria

A.3.3 Organograma da Secretaria

A.4 Processo de transição
A.4.1. Grupo de transição

C.1.1 Página de transparência

C.1.2 Página de estatísticas eleitorais

C.1 Transparência

C.1.3 Página de estatísticas processuais e de julgamentos

Conformidades

C.1.4 Publicação online de projetos básicos e termos de referência

C.2.1 Prestação de contas e relação de processos partidários

C.2 Prestação de contas eleitorais e partidárias

C.2.2 Prestação de contas e relação de processos eleitorais

C.3.1 Processo de contas

C.3 Relatórios de gestão

C.3.2 Relatórios da LRF

C.4 Conformidade normativa
C.4.1 Conformidade com leis, resoluções do CNJ e outras normas
Sustentabilidade

S.1 Responsabilidade social

S.1.1. Tribunal Aberto à Comunidade
S.2 Responsabilidade ambiental
S.2.1 Combate ao Desperdício e Apoio à Sustentabilidade
S.3. Ouvidoria
S.3.1 Central do Eleitor

E.1.1 Comitê executivo

E.1 Comitês

E.1.2 Comitê Gestor de Tecnologia da Informação

E.2 Escritório de Projetos
E.2.1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Estruturas

E.3.1 Vinculação do Controle Interno e Auditoria à Presidência

E.3 Auditoria
E.3.2 Fiscalização de contratos

E.3.3 Núcleo de Gestão de Risco

E.4 Segurança da Informação
E.4.1 Comissão de Segurança da Informação no Tribunal

P.1.1 Escritório de Processos Organizacionais

P.1 Análise e melhoria de processos

P.1.2 Escritório de Gestão de Qualidade

P.2.1 Manual de gestão de Contratos Administrativos na JE

P.2 Gestão de contratos

P.2.2 Manual de aplicação de sanções em licitações e contratos

Processos

P.3.1 Avaliação de competências

P.3.2 Avaliação gerencial

P.3 Avaliações

P.3.3 Programa de formação de lideranças

P.3.4 Escola de gestão

P.4.1 Governança em Tecnologia de Informação

P.4. Governança em Tecnologia da Informação
P.4.2 Processo judicial e administrativo eletrônico

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