ABORDAGEM PSICOSSOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES1

Profa. Luciana Rodrigues Martins

A Psicologia Social constitui um referencial teórico importante na compreensão da complexa

relação homem-trabalho, no contexto organizacional. O homem é um ser social, que vive em
constante interação com outros, influenciando-se mutuamente. O trabalho, por sua vez, é uma
categoria social por excelência, pois para que seja realizado, faz-se necessário que os homens
cooperem entre si, dadas as suas limitações e potencialidades singulares.

A Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas entre várias pessoas, cuja

cooperação é essencial para a sua existência. Para isto, torna-se essencial:

 Que haja pessoas capazes de se comunicarem;

 Que estejam dispostas a contribuir com ação conjunta
 E que estejam a fim de alcançarem um objetivo comum.

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais,

espirituais, intelectuais, econômicas, etc. Em geral, as Organizações existem para cumprir objetivos
que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais. Assim,
as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais.

Neste contexto, o grande desafio, a habilidade maior exigida na vida organizacional é a de

trabalhar eficazmente com outros, indo além da mera capacidade intelectual ou de força. A análise
das organizações aponta para uma complexidade, tendo em vista a sua dinâmica social, onde se
entrecruzam uma diversidade de vidas, emoções, afetos, expectativas, motivações, necessidades,
frustrações, habilidades, competências, conflitos, metas, etc.

É importante ressaltar que as organizações são compostas por pessoas, que, dando vida às mesmas,
é o que possibilita sua constituição, bem como o que a complexifica, tendo em vistas os aspectos
humanos, em meio à racionalidade instrumental que a caracteriza.

1. A complexidade das Organizações

Há uma grande variedade de organizações:

 Empresas industriais, empresas comerciais, organizações de serviços (bancos, hospitais,

universidades, etc.), organizações militares, públicas (repartições), etc.
 Podem estar voltadas tanto para a produção ou prestação de serviços (atividades
especializadas como manuseio de dinheiro, medicina, divulgação ou conhecimento,
planejamento e controle de tráfego, etc.).
 Assim, existem organizações políticas, industriais, econômicas, comerciais, empresas de
serviços, penitenciárias, clubes esportivos, religiosas/igrejas, militares, governamentais
educacionais/universidades, sociais, hospitais, etc.

A sociedade moderna é, portanto, uma sociedade de organizações, que são complexas e altamente
diferenciadas.Todas as organizações passam a exercer um impacto sobre a vida dos indivíduos.
Fazem parte do ambiente onde o homem trabalha, recreia, estuda, compra suas coisas, satisfaz suas
necessidades, etc.
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Para uso exclusivo em sala de aula

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A influência das organizações sobre a vida dos indivíduos é fundamental: a maneira pela qual as
pessoas vivem, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, suas expectativas e convicções,
são profundamente influenciados pelas organizações. E vice-versa: as organizações são
influenciadas pelas maneiras de pensar e sentir dos seus membros.

As organizações são, então, sistemas extremamente complexos, que se revelam compostas de

atividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos,
normas, valores, atitudes, que existem sob um padrão extremamente complexo e multidimensional.
Tal complexidade que, por vezes, parece escapar à compreensão, é o que constitui a base de
compreensão dos fenômenos organizacionais.

As organizações se caracterizam pela diversidade: podem assumir diferentes tamanhos e estruturas

organizacionais, diversos ramos de atividade e de tecnologias, podem produzir variados tipos de
bens ou serviços, que podem ser vendidos e distribuídos de maneiras diferentes para os mais
diversos tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores. Assim, são
complexas por serem diferentes entre si e por enfrentarem uma variedade de impactos e influências.

1.1 As Organizações como sistemas sociais

Na sociedade moderna, quase todo o processo produtivo é realizado dentro de organizações. O

homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro de organizações, das quais depende para
nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e
serviços de que necessita, etc.

De forma ampla, as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos),

intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos, reestruturando-
se na medida em que estes objetivos são alcançados. Assim, uma organização nunca constitui uma
unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.

As organizações podem buscar objetivos lucrativos ou não-lucrativos: há aquelas moldadas para

atingir objetivos de lucro, como meio de se auto-sustentarem através do excedente de resultados
financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital; como também, existem
organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro como um de seus objetivos principais.

As empresas constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. Qualquer definição de

empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro. Empresa é todo empreendimento
humano que procura reunir e integrar recursos humanos e não-humanos (recursos financeiros,
físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc.) no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação (o
que permite a continuidade e permanência ao empreendimento) e de lucratividade, através da
produção e comercialização de bens ou de serviços.

1.2 As Organizações como sistemas abertos

Um sistema pode ser definido como:

 Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema;

 Dinamicamente relacionados, isto é, em interação (formando uma rede de comunicações em
decorrência de interdependência entre os elementos;
 Que desenvolvem uma atividade (que é a operação ou processo do sistema);

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  Para atingir um objetivo ou propósito (que é a própria finalidade do sistema);
 Operando sobre dados/energia/matéria (que constituem os insumos ou entradas de recursos
necessários para o sistema operar;
 Colhidos no meio ambiente que circunda o sistema (e com o qual o sistema interage
dinamicamente);
 Para fornecer informação/energia/matéria (que constituem as saídas ou resultados da
atividade do sistema.

Um sistema é constituído por quatro elementos essenciais:

 Entradas: todo sistema recebe entradas ou insumos vindos do ambiente externo. Através das
entradas (inputs – combinação dos fatores de produção) o sistema importa os recursos e
insumos necessários a sua alimentação e nutrição;
 Processamento: é o núcleo do sistema, onde as entradas são processadas e transformadas em
saídas ou resultados. Geralmente, é constituído de subsistemas (ou órgãos ou partes)
especializados no processamento de cada tipo de recurso ou insumo importado pelo sistema.
 Saídas: constituem o resultado da operação do sistema. Através das saídas (outputs – o
produto, resultado da combinação dos fatores de produção) ou resultados o sistema exporta
de volta ao ambiente o produto de sua operação;
 Retroação: significa a influência que as saídas provocam sobre as entradas a fim de
balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema. Constitui uma influência de retorno
(feedback), sendo positiva quando a saída (por ser maior) estimula e amplifica a entrada para
aumentar a operação do sistema; e negativa quando a saída (por ser menor) inibe e reduz a
entrada para diminuir a operação do sistema.

Os sistemas podem ser fechados ou abertos, dependendo da forma como se relacionam com o
ambiente:

 O sistema fechado: é também chamado de sistema mecânico ou determinístico: máquinas,

motores e quase toda a tecnologia inventada pelo homem. Na realidade não existe um
sistema totalmente fechado, nem totalmente aberto Todo sistema tem algum grau de
dependência com o ambiente. O sistema fechado obedece às leis da física no
relacionamento com o ambiente.

 O sistema aberto: é também chamado de sistema orgânico; organizações em geral e as

empresas em particular, todos os sistemas vivos e, principalmente, o homem. Nas
organizações não existe uma separação muito nítida entre o sistema e o seu ambiente, isto é,
as fronteiras do sistema são abertas e permeáveis. O sistema é aberto à medida que efetua
transações ou intercâmbios (entradas e saídas) com o ambiente que o envolve, apresenta
uma grande interdependência com o seu ambiente, que não obedece às leis determinísticas
da física.

A abordagem de sistema aberto concebe o sistema social como um dinâmico relacionamento com
seu ambiente, que recebe vários insumos – na forma de materiais, energia e informação -, que os
transforma de diversas formas e que exporta produtos.

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O sistema não é somente aberto em relação ao seu meio ambiente, mas também em relação a si
mesmo ou “internamente”, o que faz com que as interações entre componentes afetem o sistema
como um todo.

A organização pode ser considerada em termos de um modelo genérico de sistema aberto. O sistema
aberto está em contínua interação com o seu ambiente e adquire um equilíbrio dinâmico, enquanto
retiver sua capacidade de transformação de energia ou trabalho. A sobrevivência do sistema jamais
seria possível sem esse contínuo fluxo de entrada, transformação e fluxo de saída; um contínuo
processo de reciclagem de material, energia ou informação.

Mc Gregor:

 Uma organização industrial é um sistema aberto: engaja em transações com um sistema

maior: a sociedade;

 Uma organização industrial é um sistema sociotécnico: não é meramente uma montagem de

prédios, força de trabalho, dinheiro, máquinas e processos. O sistema consiste na
organização de pessoas envolvendo várias tecnologias. Isto significa que relações humanas
não são características opcionais de uma organização – elas são uma propriedade intrínseca.
O sistema existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. Essas relações e o
comportamento determinam as entradas, as transformações e as saídas do sistema.

Tavistock:

O sistema sociotécnico é constituído de três subsistemas principais:

 Sistema técnico ou de tarefas: inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os papéis

requeridos pela tarefa e um número de outras variáveis tecnológicas;
 Sistema gerencial ou administrativo: inclui a estrutura organizacional, as políticas, os
procedimentos e as regras, o sistema de recompensas e punições, as maneiras pelas quais as
decisões são tomadas e um grande número de outros elementos projetados para facilitar os
procedimentos administrativos;
 Sistema social (humano ou pessoal-cultural): é relacionado primariamente com a cultura
organizacional, com os valores e as normas e com a satisfação das necessidades pessoais –
também incluídos no sistema social estão a organização informal, o nível motivacional dos
membros e suas atitudes individuais.

1.2 Os elementos das organizações

O elemento básico são as pessoas, cujas interações compõem as organizações:

 Interações individuais
 Interações entre indivíduos e organização
 Interações entre a organização e outras organizações
 Interações entre a organização e seu ambiente total

1.3 A racionalidade das organizações

Os objetivos da organização:

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Racionalidade: implica adequação dos meios utilizados aos objetivos e fins que se deseja alcançar
 eficiência
Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos 
eficácia.

 Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, e eficiência é uma medida

normativa da utilização dos recursos nesses processos.

2. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:

2.1 PROCESSO GRUPAL E SUBJETIVIDADE

Subjetividade:

 É um conjunto de percepções, sensibilidades, memória, sociabilidade, corporalidade, desejos

produzidos socialmente e elaborados por indivíduos e coletivos.
 Não é sinônimo de indivíduo como um ser autônomo, autocentrado, coerente e crítico,
sustentado pela razão.

Para as teorias da subjetividade:

 O sujeito humano é um ser clivado, contraditório, portador de diferenças, de desejos e

regado a multiplicidades e devires.
 Há subjetividades singulares, individuais, coletivas, comunitaristas, socialistas,
capitalistas ...

O ser humano: subjetivo, social e político

 O ser humano nasce e se humaniza quando encontra-se com o outro, adquirindo uma
dimensão social e política.
 Nesse encontro formam-se grupos.
 Família, escola, igreja, trabalho, bairro, política → nas relações com inúmeros personagens,
o ser humano vai construindo sua história grupal.

A questão ideológica: presente nas diferentes formas de relações;

 As relações interpessoais, grupais, organizacionais e institucionais têm sobre si uma ideologia;
 Contém expressões do modo de produção capitalista através das diferentes formas de
pensamento, linguagem, do modo de organizar os grupos.

Este modelo é repressor: não aceita o crescimento da pessoa nem o seu desenvolvimento, quanto
mais a organização dos indivíduos em grupo produtivos e sujeitos de sua própria história.

Processos Grupais
 O que é grupo?
 É inevitável viver em grupo.
 Todos os grupos têm vida própria.
 A questão da resistência: consciente ou inconsciente

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 Cabe ao coordenador ter acesso ao conteúdo latente da resistência
 Este pode obstruir e impedir a evolução das tarefas e o desenvolvimento do grupo.
 A não revelação: vivência grupal com predomínio de sintomas e conflitos.
 Todo grupo precisa analisar e compreender suas dificuldades internas e externas;
 Os insights contribuem para o engajamento das pessoas, sua afiliação e melhor desempenho das
tarefas.
 Um grupo deve reconhecer e trabalhar suas divisões, as ansiedades, resistências, antagonismos,
relações de poder, angústias, e, ao mesmo tempo, reconhecer que esses são problemas humanos.

O problema da ansiedade: sinaliza algum perigo, que ameaça o grupo.

 Tipo paranóide: medo de uma situação nova, de não ser reconhecido como igual, de não ser
aceito pelos outros, do risco de vir a passar vergonha e humilhações.

 Tipo depressivo: medo da perda de alguma ilusão e de enfrentamento da realidade, de enfrentar

certos sentimentos internos e imagens destruídas por eventuais sentimentos de culpa, de terror,
de renúncias, separação, etc.

 Resistência dos membros do grupo quanto ao líder ou à sua forma de condução: atitudes
autoritárias, possíveis inadequações na maneira de coordenar.

Todo grupo deve estar centrado na tarefa:

 É o elemento disparador do processo grupal;
 É um excelente dispositivo de humanização das pessoas;
 É com a tarefa que as pessoas aprendem a viver juntas, a repartir, a inventar e a criar.
 É dada racionalmente aos integrantes;
 Relaciona-se com a produção e a invenção;
 Um grupo centrado na tarefa é mais sadio que aquele centrado no líder;
 Ocorrem transformações nas relações de poder, no modo de pensar, nas estruturas internas das
pessoas e no grau de satisfação.

Três fases distintas:

1º: Pré-tarefa: momento de confusão, dificuldades de realizar a tarefa;

 Sentimentos de impossibilidades e resistências;
 Confusão de papéis e sentimentos de perseguição;
 Situação de impostura que paralisa o prosseguimento do grupo;
 É “como se” trabalhassem;
 Pode ser identificada como uma resistência à mudança, à transformação.

2º: Tarefa: as pessoas já conhecem e podem contribuir com o grupo à sua maneira;
 Fase de esclarecimento, entendimento da situação, dos comportamentos;
 Maior definição de papéis, coerência organizativa, produtividade
 Aceitação da idéia de limite do tempo, espaço, possibilidades, potencialidades.

3º: Projeto: o momento da ação criativa;

 O grupo é capaz de orientar suas ações em virtude de ter elaborado uma estratégia operativa;
 Surgem propostas de criação e articulação em torno de novas questões;
 Emerge da tarefa, é um insight que permite um planejamento virtual
 Momentos processuais do grupo:

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  Momento da inércia:
O 1º obstáculo: a própria resistência de ser grupo; reação de medo, medo do outro, de ser amado ou
rejeitado, de ser submetido a questionamentos – perigo à individualidade.
As grandes instituições e organizações temem os grupos, percebendo-os como uma força que pode
voltar-se contra elas.

 Momento da ilusão, dos desejos:

A partir da crença na ilusão e encorajamento para vencer a inércia do comodismo/passividade →
surge a força produtiva do desejo, o prazer de pertencer a um grupo com tarefas e compromissos
mútuos.
Somente um projeto ideal comum pode ser elemento mobilizador.
A idealização é a força motora na elaboração de um projeto comum.

 Momento de fusão ou dependência:

Inicialmente, as pessoas se juntam em torno de uma só figura ou em torno do ideal do grupo;
Um processo de despersonalização, perda da identidade pessoal;
Elegem uma pessoa, projetando nela suas ilusões, desejos, reivindicações e anseios grupais.
Se houver fixação, há regressão e infatilização: submissão, repetição da palavra do líder crença
cega, rivalidade → perda de energia produtiva do grupo.

 Momento do grupo dependente (reprodutivo e repetidor):

Quando as relações entre seus elementos estão centralizados na figura do coordenador;
A tradição das organizações grupais: formação de grupo dependente tem raiz na ideologia das
organizações → preferência por grupos dependentes e reprodutivos.

 Sistema piramidal:
Organização em níveis hierárquicos →
As pessoas obedecem a uma ordem e fica subordinadas a uma autoridade maior → que ocupa a
parte superior da pirâmide → o chefe ou os modelos ideais → prestígio, poder → estruturas
burocráticas frias e impessoais.

 Momento do grupo protesto (sadismo e masoquismo):

Todo grupo tem atrás de si uma instituição.
Posições de protesto infecundas, estéreis → protesto pelo protesto → prazer pela competição,
domínio, vitória e escravização do outro → rodízio de doenças.
Relações pais-adolescentes: protestos incapazes de ações independentes, produtivas e criativas →
meros revoltosos, medo de uma revolução efetiva.

 Momento do grupo sujeito:produtivo, criativo, transformador

Busca conquistar, adquirir espaço;
Evita qualquer tipo de dependência com relação à instituição, seja de ordem econômica, intelectual
ou cultural;
Tenta construir a experiência com as próprias mãos;
Baseiam-se no princípio da autonomia e independência;
Produção criativa de suas tarefas – cooperação, tarefas de acordo com as habilidades;
Sem eleição de um porta-voz – lugar rotativo do poder, capacidade crítica entre os membros.
 Sistema de rede:

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Equipes de rede garantem cooperação → horizontalidade, flexibilidade;
Surgem como reação aos problemas que se criam com as pirâmides;
Pode ser uma opção, um sistema paralelo ao dominante;
Ações complementares e solidárias – estatais e não estatais, atores variados.

Rede como novo modelo social

 No tecido social, tradicionalmente estruturado de forma piramidal, encontram-se
articulações flexíveis, descentralizadas, facilitadoras de reações, promotoras de sínteses.
 Preocupações afetivas, produção de novas subjetividades, relações expressivas e solidárias
de orientações de base, autonomia, relações horizontais, democráticas e igualitárias com
ampla liberdade interna dos movimentos em forma de redes.
 Vínculos dentro dos grupos
 Formação de pares, acasalamentos (vínculos) ou subgrupos.

 Vínculo: relação entre sujeitos, entre o sujeito e o mundo, através de 2 forças fundamentais:
amor e ódio (agressividade).
 Riscos: formação de pares, casais, “panelas” → o grupo fica esfacelado, partido, nunca
chegando a ser, verdadeiramente grupo e sim “panelas”, pares e casais.

 Papéis dentro dos grupos:

 Os membros assumem papéis dentro dos grupos, de forma consciente ou inconsciente.

 Formam-se através de um interjogo entre os membros;
 Podem ser fixos (estereotipados nas relações grupais) ou rotativos;
 Diante dos conflitos intragrupais, certos membros captam o desejo inconsciente do grupo e
agem em nome dele.

Alguns dos papéis desempenhados nos grupos: (ver descrição no texto original):

 Porta-voz

 Bode expiatório

 Sabotador

 Rejeitado

 Tímido ou narcisista

 Infantil

 Silencioso

 Atualizado

 Líder de mudança

2.2 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

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A motivação é um processo psicológico básico de relativa complexidade, por se tratar de um
fenômeno não diretamente observado e que auxilia na explicação e na compreensão das diferentes
ações e escolhas individuais.

Grande parte da diversidade das condutas individuais decorre, portanto, de um processo

denominado de motivação, um dos mais importantes processos que explicam a conduta humana.
Assim, a motivação aponta para as diferenças individuais que evidenciam preferências e interesses
de cada pessoa.

 Premissa dos administradores e dirigentes organizacionais: altos níveis de motivação  são

capazes de melhorar o desempenho e garantir ganhos de produtividade.

 Relação motivação-produtividade: apesar dos inúmeros esforços nesta direção, na tentativa de

relacionar motivação, vontade, metas e ação, na prática, esta relação não é facilmente
estabelecida.

Etimologia: originada do latim motivus, que significa mover, a palavra assumiu o significado de
“tudo aquilo que pode fazer mover”, “tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa” ou até
mesmo “o fim ou razão de uma ação”.

Assim, faz sentido afirmar que uma teoria da motivação é uma teoria da ação, que é multicausal e
contextual, envolvendo aspectos biológicos, psicológicos, históricos, sociológicos e culturais. Para
dar conta de tal complexidade é, então, necessário relacionar o conceito com tantos outros,
permitindo a ampliação da compreensão da conduta humana.

Motivação passou a estar associada a vários outros conceitos: satisfação, desejo, energia,
recompensas intrínsecas, e extrínsecas, comprometimento, envolvimento, ajustamento no trabalho,
reforço, necessidade, desenho de cargo, crenças, valores, metas, expectativa e, recentemente,
criatividade, cultura, afeto e trabalho em equipes.

Dentre estes conceitos, destacam-se: satisfação, envolvimento e comprometimento, que, embora

estejam fortemente relacionados com o de motivação, mantêm suas especificidades:

 Satisfação no trabalho: se refere ao nível de contentamento com as relações de chefes e

colegas, com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado;
 Comprometimento organizacional: se refere aos afetos dirigidos à organização, ao
trabalho ou à carreira.

2.2.1 Teorias da Motivação

Há teorias que se baseiam no conceito de necessidade, com ênfase no conteúdo:

 Teoria das Necessidades de Maslow;

 Teoria das Necessidades de McClelland (afiliação, poder e realização);
 Teoria ERC de Alderfer (existência, relacionamento e crescimento);
 Teoria bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman.

Neste caso, motivação ou comportamento motivado, em termos simplificados, se resume naquelas

atividades nas quais nos engajamos em direção a um objetivo. O organismo, se torna estimulado ou

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motivado por meio de necessidades internas ou externas, que podem ser fisiológicas ou
psicológicas.

Segundo Maslow, inicialmente teríamos as necessidades fisiológicas, as de segurança e, quando

estas estivessem satisfeitas, surgiriam as de afeto e estima; e, satisfeitas estas também, o indivíduo
desejaria satisfazer o último nível, que é o de auto-realização:

Necessidades fisiológicas – são as básicas para a sobrevivência, como sede, fome, sono, etc.
constituem as bases dos nossos desejos.

Necessidades de segurança – aqui temos a segurança física, a qual, como as anteriores, caso não
seja satisfeita, não permitirá que o indivíduo pense em outra coisa. Temos neste nível também a
segurança psíquica.

Necessidades sociais, de afeto – é a necessidade dos sentimentos afetivos e emocionais de amor e

de pertinência às pessoas com as quais nos relacionamos intimamente. Aqui, inclui-se também a
necessidade de afeição erótica e sexual.

Necessidade de estima, status – aparecem aqui os desejos de prestígio, de status, de reputação, de

liderança. Procura-se realizar o último dos desejos.

Necessidade de realização – é o desejo de desenvolver suas potencialidades que o indivíduo sente

quando já está com todos os outros níveis satisfeitos. É a procura do autoconhecimento, ligado ao
crescimento do homem. Engloba três tipos de motivos: físicos, interação com os outros e
relacionados com o self.

Em determinado nível, satisfazer certas necessidades pode ser preponderante, mas simultaneamente
poderá haver outros desejos influindo, o que explica porque a análise motivacional nos mostra que a
motivação como a personalidade são compostas de vários elementos e nunca de um só fator.

2.2.1.1 Teoria de Alderfer (ERC):

Redefiniu as 5 necessidades hierarquizadas e reagrupou em 3:

 Existência (fisiológicas e de segurança)
 Relacionamento (sociais e de estima)
 Crescimento ( auto-realização).

Diferença fundamental: a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas

progressivo, mas também regressivo, descendente.

Negando a hierarquia, duas necessidades podem influenciar a orientação da ação da pessoa.

 Predomínio da necessidade de afiliação: a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus

relacionamentos interpessoais, muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais.
 Predomínio da necessidade de poder: a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar,
reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias.

A motivação no trabalho irá depender da qualidade dos arranjos entre esses três tipos de
necessidades.

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 2.2.1.2 As Teorias X e Y de McGregor:

Segundo o autor, a maioria dos administradores norte-americanos sustentava suas ações de

gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho:

Teoria X:

 O homem tem aversão ao trabalho;

 precisa ser controlado e punido para que se esforce e cumpra os objetivos organiz.,
 Evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na sua segurança pessoal e financeira.

Teoria Y:

 O trabalho pode ser fonte de satisfação ou punição, dependendo do contexto;

 O homem está disposto a se autodirigir, a aprender a aceitar responsabilidades e também a
colocar em prática o seu potencial criativo.

Em suma, a teoria Y trouxe à tona o reconhecimento de que o desempenho do homem no trabalho é

um problema mais de natureza gerencial do que motivacional.

2.2.1.3 Teoria Bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman:

Enquanto Maslow centra nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicerça sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivíduo.

 Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de 2 conjuntos de fatores:

 Fatores higiênicos: referentes a fatores externos  varia da condição de insatisfação à não-

insatisfação;
 Fatores motivadores: fatores internos  oscilação da condição de satisfação à não-
satisfação.
 O oposto de satisfação não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e,
da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e
não a satisfação.

Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, o contexto,
englobando:

Condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa,

o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos
internos, as oportunidades existentes, etc.  correspondem à perspectiva ambiental.

 Trata-se de fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter a

motivação do trabalhador. Contudo, são muito limitados em sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento humano.

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 A expressão “higiene”: serve para refletir seu caráter preventivo e profilático e mostrar
que se destinam simplesmente a evitar a insatisfação, visto que sua influência não são capazes de
elevar verdadeiramente a satisfação. Porém, quando precários, provocam a insatisfação.
 Fatores higiênicos - fatores de insatisfação -fatores extrínsecos ao trabalho:

 Política da empresa
 Supervisão
 Salários
 Condições de trabalho
 Relacionamento com colegas

Fatores que não são capazes de satisfazer ou motivar as pessoas no trabalho e que devem ser objeto
de atenção e preocupação dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfação no
trabalho e que podem, também, prejudicar o desempenho:

 salário; condições ambientais de trabalho, conforto,

 estilo de supervisão, relações com o supervisor, competência técnica do supervisor,
 relacionamento entre colegas, políticas da organização e administração,
 segurança no cargo, relações c/ colegas.

Fatores motivacionais:

 Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si;
 Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade.
 O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente
desafio e significado para o trabalho  enriquecimento de tarefas.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são
precários, provocam ausência de satisfação  conteúdo do cargo

Fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas – intrínsecos ao trabalho:

 realização do empregado,
 reconhecimento pessoal,
 desenho do cargo, o trabalho em si
 delegação de responsabilidades
 crescimento

Críticas - ao enfatizarem as necessidades humanas, as teorias de conteúdo atribuem uma conotação

bastante simplificada à motivação no trabalho, não considerando os seguintes aspectos:
 As necessidades humanas variam entre as pessoas e se modificam ao longo do tempo;
 O modo como as necessidades são expressas em comportamentos também se alteram de
pessoa para pessoa;
 O comportamento das pessoas nem sempre é coerente com as suas necessidades;
 O modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e quando são frustradas
também é complexo;
 As necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a
cultura.

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Outro grupo de teorias motivacionais, ao contrário da ênfase na necessidade, nos conteúdos
internos, enfocam a ação da pessoa, ou seja, buscam compreender o processo.

Para Kanfer, identificar a necessidade (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a
conduta humana, uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem
tomados para satisfazê-la.

Atribuir a motivação a necessidades de origem biológica e psicológica é considerá-la como do

âmbito interno pessoal e pouco passível de modificações a partir da intervenção externa, já que as
ações da pessoa seriam, assim, uma consequência de fatores internos pouco controláveis.

2.2.1.4 Teoria da Expectância de Vroom:

Rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais.

Segundo Vroom, existe 3 fatores que determinam em cada pessoa a motivação para produzir:
 Objetivos individuais – a força do desejo de atingir objetivos;
 A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos
individuais;
 A capacidade do indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade – à medida que
acredita poder influenciá-lo.

 Esta teoria concebe a motivação fundamentalmente como uma força de natureza emocional
e consciente, que é ativada no momento em que a pessoa é levada a escolher entre diversos planos
de ação.

 A força dessa escolha estaria relacionada a dois fatores: expectativas individuais e avaliação
subjetiva das conseqüências esperadas por meio da comparação entre várias alternativas de ação.

Para Vroom, as pessoas decidem sobre suas ações de modo instrumental, procurando maximizar seu
prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas.

A escolha, então, seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos: valência,
instrumentalidade e expectância.

Valência: uma atribuição de qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos. É o que faz
com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. É, também, o que faz
com que a pessoa sinta atração ou repulsa, por ex., por uma promoção.

 Instrumentalidade: é a força ou a clareza da relação percebida entre a ação a ser empreendida e a

obtenção do resultado esperado.

 Expectância: é a intensidade com que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e
visualizar sua concretização.

Críticas: as teorias que enfatizam o processo também apresentam limitações - ao requerer dos
trabalhadores que avaliem suas valências e probabilidades subjetivas, as teorias não deixam claro o
grau de precisão.

13
 O uso eficaz destas teorias se encontra atrelado ao fato de que é essencial para os dirigentes
reconhecer as peculiaridades da força de trabalho e percebê-las como confiáveis

 É preciso desenvolver instrumentos mais adequados e confiáveis à avaliação de cognições e

estados internos.
Para superar tais dificuldades, pode-se compreender o alcance de cada uma das teorias, não como
modelos universais explicativos do comportamento humano em toda e qualquer circunstância, mas
como abordagens parciais que podem ser úteis na motivação dos empregados de modos variados e
circunstanciais.

Em síntese, é essencial identificar, nas situações que envolvem as pessoas nas organizações, os
fatores que atuam verdadeiramente como motivadores do comportamento humano no trabalho em
determinada circunstância e atuar de modo efetivo no pleno desenvolvimento destes. Para isso, é
necessário que os participantes da organização, em geral, desenvolvam a capacidade de diagnosticar
os elementos intrínsecos e extrínsecos que facilitam, como também os que restringem a motivação
humana no trabalho.

2.2.2 Relações entre Motivação e desempenho no trabalho: complexa e indireta relação

 Esta relação não se estabelece de modo direto, embora haja a crença dos gestores de que,
para se obter um bom desempenho ou rendimento no trabalho, é preciso que o trabalhador esteja
motivado.
 Uma pessoa altamente motivada pode não ter um bom rendimento no trabalho
 Há fatores que se interpõem nesta relação: os mediadores.

A identificação de tais fatores e a compreensão das mútuas influências na interação motivação-

desempenho são relevantes à obtenção de níveis de satisfação, qualidade e produtividade.

Ou seja, o alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e

eficaz nos níveis individual, grupal e organizacional.

2.2.2.1 Os 4 fatores mediadores entre motivação e alto desempenho:

1. Significado do trabalho
Premissa:
 Um trabalho atraente e desafiador motiva as pessoas.

Foco da motivação:
 Atribuir tarefas e trabalhos estimulantes que tenham importância para as pessoas.

2. Sistema de recompensas e punições

Premissas:
 A modalidade de recompensa repercute na motivação
 A punição evita comportamentos indesejáveis para a organização.

Focos da motivação:
 Adotar sistemas de recompensas simbólicas e materiais

14
 Evitar punições demasiadas que dizem apenas o que não deve ser feito, mas auxiliam pouco
a orientar condutas desejáveis.

3. Ambiente psicossocial

- Participação na tomada de decisão

- Estilo gerencial

Premissas:
 As pessoas desejam ampliar o seu poder de decisão no trabalho
 Concepções negativas sobre o homem prejudicam a qualidade das relações interpessoais e
interferem no estilo de gerenciamento

4. Valores pessoais e organizacionais

Premissa:
 Convergência entre valores pessoais e organizacionais eleva o comprometimento e o
envolvimento com a organização

Foco da motivação:
 Adotar políticas que estimulem a adesão a valores organizacionais centrados no trabalho e
nas relações humanas.

Em síntese, a relação entre motivação e desempenho no trabalho é também influenciada por

múltiplos fatores intervenientes. Dentre eles, destacam-se:

A importância de um trabalho verdadeiramente significativo para a motivação no trabalho; a

repercussão do sistema de recompensa e de punição enquanto regulador do comportamento e da
motivação humana; a influência do sistema de crenças na definição do estilo gerencial e a sua
repercussão na formação do ambiente psicossocial de trabalho; a convergência de valores pessoais e
organizacionais que têm repercussões visíveis na compreensão da motivação da força de trabalho
nas organizações.

2.3 LIDERANÇA, PODER E IDEOLOGIA

2.3.1 A abordagem situacional da liderança

Não existem características universais típicas de líder, estes não se assemelham.

 Gandhi  o líder que foi seguido por 300 milhões de pessoas na revolta contra o domínio
britânico na Índia.
Traços: foi descrito como uma pessoa franzina, cuja expressão transmitia bondade, paciência e
amor, e que se entregava à meditação solitária.

 Hitler  liderou o movimento nazista com seus inflamados e incisivos discursos que
pregavam a certeza nos seus planos e convicções.
 Hitler teria sido na líder na Índia? Ou Gandhi, com suas características, teria sido líder na
Alemanha?

15
 Os traços de líder, que são necessários e eficientes numa situação, podem ser muito diferentes
daqueles de outro líder em outra situação  abordagem “situacional” da liderança 
abordagem que enfoca as características da situação e do grupo.

 Liderança: pode ser exercida por mais de uma pessoa no grupo e, que para que um grupo atinja
os objetivos desejados, são necessárias determinadas ações, que podem ser muito diferentes
daquelas requeridas por outro grupo  o líder “ideal” de um grupo é diferente do “ideal” de
outro.

 Liderança e realização de grupo estão, assim, relacionados.

 Assim como o líder varia de um grupo para o outro, não havendo traços universais, a “situação”
em que o grupo se encontra também varia de um momento histórico para outro no mesmo
grupo.
 Neste sentido, não existe o líder único no grupo, visto que cada situação exigirá uma liderança
específica  a identificação de quem é o líder requer que se verifiquem quais os objetivos
almejados pelo grupo no momento.

 Dinâmica grupal: todos os membros de um grupo exercem alguma influência sobre os demais e,
com maior ou menor êxito, em direção aos objetivos grupais.
 É mais adequado falar em quem “está” líder” num grupo, do que quem “é” líder  em dada
ocasião, a circunstância dirá quem é o membro do grupo mais indicado para assumir a liderança,
que, em cada momento, se corporifica em um dos membros.

 Traços de personalidade, freqüentemente, admirados em nossa cultura – valores culturais:

 Nível de Atividade: pessoas mais ativas, dentre elas, as que falam mais, têm maiores
probabilidades de serem escolhidas como líderes  quanto mais ativo for um membro do grupo,
tanto mais provável que ele seja percebido como líder.
 Revolucionário: questionador, não conformista, inovador, crítico.
 Comunicação: na maioria dos grupos, a palavra é a principal forma de influência  a
atividade verbal é importante na maior parte dos grupos, mas não é necessariamente a maior
atividade do líder.
Ex.: capitão de um time de futebol – pode falar pouco, mas certamente será percebido como mais
ativo ao jogar.

2.3.1.1 Chefe x Líder: o uso do poder

 A liderança se refere à influência de uma ou mais pessoas sobre as demais, em direção ao
alcance de objetivos.
 Esta influência ocorre porque os demais delegam esse poder ao líder, o que indica a
emergência, de dentro do grupo, da liderança.
 Liderança x líder formal – àquele que é formalmente indicado para exercer as funções de
coordenação das atividades de grupo (poder formal)  coordenador, chefe ou diretor.

 Um ponto em comum: entre os que exercem cargos de chefia e o líder, existe em comum a
relação de poder que ambos possuem perante os outros membros do grupo.

 Tipos de poderes de influência:

 Poder legítimo: a influência se dá pela aceitação dos membros do grupo  liderança
emergente;
 Poder coercitivo: o chefe tem o poder de punir quem não seguir suas determinações, como
um chefe de setor de uma fábrica, que pode admoestar, suspender ou demitir;
16
  Poder de recompensa: o chefe tem prêmios que pode distribuir e que os subordinados
valorizam, como promoções, aumento de salário, etc.;
 Poder de referência: o líder é alguém que os demais admiram, com o qual se identificam e
que voluntariamente seguem  líder “carismático”;
 Poder de especialista: a influência é aceita porque quem coordena possui conhecimentos
e/ou habilidades que o grupo necessita para o alcance de resultados.

2.3.2 Poder e Ideologia

 O poder é considerado como uma relação de forças, não como algo que o indivíduo cede a
um soberano.
 Tratando-se de relação, o poder está em todas as partes. Assim, uma pessoa está atravessada
por relações de poder, não podendo ser considerada independente delas.
 Para Foucault, o poder não somente reprime, mas também produz efeitos de verdade e saber,
constituindo verdades, práticas e subjetividades.

 O que está por trás das relações sociais?

 Qual o efeito verdadeiro no interior dos discursos?
“Se o poder fosse somente repressivo, se não fizesse outra coisa a não ser dizer não, você acredita
que seria obedecido?” (FOUCAULT, 1998, p. 7).

 Socialmente, a repressão não funciona sozinha, necessita de uma ação ideológica para se
instalar e se manter.

 Ideologia: O que faz a ideologia?

 CHAUÍ: lógica de dominação social e política. Oferece a uma sociedade dividida em classes
sociais e antagônicas, e que vivem na forma da luta de classes, uma imagem que permite a
unificação e a identificação social – uma língua, uma religião, uma raça, uma nação, uma pátria, um
Estado, uma humanidade, mesmos costumes (CHAUÍ, 2000).

 FOUCAULT: descreve a noção de ideologia como algo de difícil utilização, pois está
sempre em oposição virtual a alguma coisa que seria a verdade.

 CHAUÍ: a função primordial da ideologia  ocultar a origem da sociedade, dissimular a

presença da luta de classes, negar as desigualdades sociais e oferecer a imagem ilusória da
comunidade originada do contrato social entre homens livres e iguais

 THOMPSON: estudar a ideologia é estudar a maneira como o sentido serve para estabelecer
e sustentar relações de dominação.
 Dominação: uma relação que se dá quando uma pessoa ou grupo expropria poder (capacidades)
de outro, ou quando relações de poder são assimétricas.

2.3.3 Estilos de liderança

 Líder autocrático: aqueles que estabelecem sozinhos as normas de seus grupos, determinam suas
atividades e até quem deveria trabalhar com quem.

 Líder democrático: decidem junto com o grupo as diretrizes, de modo que todos saibam
antecipadamente o que vai acontecer.

17
 Líder laissez-faire: não atua como coordenador, dando completa liberdade de ação ao grupo.

 Estudos mostraram que, de maneira geral, observou-se maior quantidade de produção nos
grupos sob liderança autocrática, mas também relações interpessoais mais hostis, maior
agressividade (clima organizacional), e queda brusca de produção na ausência do líder.
 Nos grupos de liderança democrática, a motivação e o envolvimento com a tarefa eram
maiores que nos demais e, conseqüentemente, também é a maior a satisfação dos membros em
participar do grupo e da tarefa  produção de subjetividade. Na ausência do líder a produção sofria
pouca alteração de quantidade e qualidade.

 A liderança laissez-faire foi fonte de atritos, desorganização e insatisfação, e a produção foi

baixa.

 Liderança orientada pela tarefa e orientada pelas relações interpessoais:

 O líder autocrático entende que seu poder emana da posição que ocupa e que as pessoas são,
por natureza, preguiçosas e pouco merecedoras de confiança. Assim, ele precisa usar a coerção para
se fazer obedecer e precisa decidir sozinho os rumos do grupo  estilo autocrático orientado pela
tarefa.

 O líder democrático está convencido que o poder que detém lhe foi conferido pelo grupo e
que, se estiverem motivadas, as pessoas não precisam ser coagidas, porque elas se dedicarão por si
próprias ao trabalho e serão criativas ao desempenhá-lo  estilo democrático orientado pelas
relações intragrupais.

 No estilo autocrático:
 O líder procurará garantir a execução do trabalho  líder “de tarefa”;
 Tenderá a ser eficiente, firme e incisivo nas diretrizes e se preocupará com a boa execução
do trabalho.
 Para alguns autores, é possível, mas não provável, que uma única pessoa reúna estas
características. O mais comum, é que um grupo tenha mais de um estilo.

 Concluindo: não existe um estilo ideal de liderança, a eficiência depende do líder

(características de personalidade, aptidões, interesses, etc.), dos seguidores (suas necessidades,
prontidão para responsabilidades, etc.) e situação (tipo de organização, natureza e complexidade
da tarefa, pressão do tempo disponível, etc.).

 Ou seja, o estilo “ideal” de liderança depende de uma série de variáveis relativas ao grupo, à
situação e às características pessoais do líder  a eficiência e eficácia se dão a partir da inter-
relação entre características pessoais do líder, dos seguidores e a situação (objetivos)  O ideal
é determinado de acordo com a situação/objetivo.

2.4 COMUNICAÇÃO

 A comunicação é essencialmente uma ponte de significados entre as pessoas, envolvendo pelo

menos duas delas: uma pessoa que envia uma mensagem e outra que recebe.

 É um processo feito por 5 elementos:

 Emissor ou fonte: pessoa, coisa, processo que emite a mensagem;

18
 Transmissor ou codificador: equipamento que liga a fonte ao canal, ou seja, que codifica a
mensagem emitida pela fonte ao canal
 Canal: parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de mensagem entre pontos
fisicamente distantes;

 O processo de comunicação humana funciona como um sistema aberto, e, por isso, ocorre certa
quantidade de ruídos – fonte de erros, ou distorções; perturbações indesejáveis que tendem a
deturpar, distorcer e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas.

 As mensagens nem sempre chegam ao destino de forma fidedigna: podem sofrer perdas,
desvios, ruídos, interferências, vazamentos, ampliações

 Uma informação ambígua ou que induz a erros contém ruídos – daí a necessidade de recorrer à
repetição (redundância), para superar os vários tipos de ruídos.

 Boatos: exemplo típico de comunicação distorcida, ampliada ou desviada.

 O que isso gera no contexto das Organizações?

 Variáveis intervenientes na comunicação (barreiras ou obstáculos):

 Idéias preconcebidas;
 Recusa de informação contrária;
 Significados personalizados;
 Motivação, interesse;
 Credibilidade da fonte;
 Habilidade de comunicação;
 Clima organizacional;
 Complexidade dos canais.

 A comunicação constitui uma área fundamental ao se enfocar as interações humanas.

 A partir da aprendizagem para uma comunicação mais assertiva, o indivíduo em grupos podem
fazer grandes progressos na melhoria da eficácia.
 É, também, um ponto importante de discordâncias, desentendimentos e conflitos entre dois ou
mais membros da organização.
 Existe uma profunda relação entre motivação, percepção e comunicação.
 A idéia comunicada é relacionada intimamente com as percepções e motivações tanto do
emissor quanto do receptor, em dado contexto situacional: aquilo que é comunicado por duas
pessoas é determinado pela percepção de si mesmas e pela percepção sobre o que as motivam na
situação (objetivos, necessidades, defesas), o que atribuem importância.

 Percepção social: meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra, no intuito de
compreendê-la.
 Empatia ou sensibilidade social: meios para desenvolver percepções sociais mais acuradas ou
compreensão real do outro.

 Aspectos facilitadores da percepção social:

 Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fácil ver os outros acuradamente;
 As próprias características do observador afetam as características que ele está propenso a
ver nos outros;
 A pessoa que se aceita é mais propensa a ver favoravelmente aspectos de outra pessoa.

19
 Aspectos que influenciam a percepção social:
 Estereótipos – distorções na percepção das pessoas;
 Generalizações – impressão geral positiva ou negativa influenciando o julgamento e a
avaliação de traços específicos das pessoas;
 Projeção – mecanismo de defesa, pelo qual o indivíduo atribui a outrem certas características
próprias que rejeita inconscientemente;
 Defesa perceptual – outra fonte de erro e distorção na qual o observador distorce os fatos da
mesma forma como elimina a inconsistência (dissonância cognitiva).

 Todo indivíduo possui um filtro codificador, um sistema próprio de conceitos e valores, que age
como padrão de referência, influenciando no processamento e aceitação de informações –
percepção seletiva/codificação perceptiva, que atua como defesa, bloqueando informações não
desejadas ou não relevantes.

2.5 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

 O clima organizacional é profundamente influenciado pelas políticas adotadas na empresa

atingindo o grau de satisfação do trabalhador e, por conseguinte, na sua motivação.

“Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos
empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a
mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que
afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacional no ambiente de trabalho” (D. J.
Champion).

“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida

ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento” (George H.
Litwin, professor e consultor norte-americano).

“Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e

informais, existente em uma organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde
com o de cultura da organização” (Flávio de Toledo e B. Milioni, consultores).

 A transversalidade dos conceitos de clima:

 Satisfação (trabalhador) – os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de
satisfação das pessoas que trabalham em uma organização.
 Percepção (trabalhador) – acerca dos diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-
los, de forma positiva ou negativa. Percepção positiva  clima bom;
Percepção negativa  clima ruim.
 Cultura (organizacional) – a cultura influencia de forma substantiva o clima de uma
empresa. São faces de uma mesma moeda, sendo questões complementares.

“A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e
princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os
comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela
organização, baseado em certos fundamentos e almejando a consecução de determinados resultados
finais” (Paulo C. Moura).

“A cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante)

compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas)

20
 as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de
comportamento características daquela organização (como fazemos as coisas por aqui)” (Paulo C.
Moura).

“Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representações imaginárias sociais,

construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em
termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade,
e colocando a organização como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros”
(Maria Ester de Freitas).

 A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da

organização;

 Impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as

formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais,
seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus
funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua
propaganda, etc.

 Em função destes impactos, a cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de

seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado;

 Além de um significado simbólico, de representações, exerce, também, um sentido político e de

controle.

 A cultura organizacional é constituída de aspectos que dão à organização um modo particular de

ser:
Cultura  organização
Personalidade  indivíduo.

 Representa o conjunto de valores, crenças, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue

uma organização das outras.

 A cultura molda a identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento

dos próprios funcionários.

 A cultura das empresas sofre as influências dos valores culturais da sociedade nas quais estão
inseridas. Cultura nacional  cultura da empresa

 Formas de manifestação da cultura organizacional:

 Cultura é um termo intangível, mas se materializa através de:

Código de Ética, Carta de Princípios,filosofia, Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos
Valores da empresa, através de slogans, através de suas Figuras Folclóricas e, finalmente, através
do comportamento da organização e das pessoas que nela trabalham.

 E, ainda, se manifesta através do comportamento dos funcionários: seus trajes, corte de

cabelo, as formas como as pessoas são tratadas, os assuntos preferencialmente discutidos, entre
outros.

 Algumas empresas se caracterizam pelo vestuário de seus funcionários, pela forma como
eles se apresentam.

21
 Alguns slogans suados pelas empresas também revelam seus traços, crenças, valores, modos
de pensar e agir.

 Fatores que influenciam a Cultura Organizacional:

 Seus fundadores – os líderes deixam marcas na história da organização; figuras singulares

que impregnam as crenças valores, estilos;
 Seu ramo de atividade - o ramo (tipo de produto ou serviço, de mercado) influencia o
perfil da empresa, impactando a tecnologia, a estrutura, o grau de sofisticação dos processos de
trabalho e também a própria qualidade de seus “recursos” humanos;
 Dirigentes atuais – podem gerar forte influência na cultura de uma empresa; depende do
grau de poder e da personalidade destes;
 A área geográfica na qual a empresa atua – a localização de uma empresa também pode
exercer grande influência sobre a sua cultura: características próprias do lugar, se é no interior ou na
capital, que se diferencia de outras em função do porte  escolaridade, padrão cultural, nível
socioeconômico da população imprimem valores, crenças, o que se reflete na cultura da empresa.

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Psicologia Social. 5. ed. Petrópolis: Vozes, 2002. p. 143-156.

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Compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. p. 19-59.

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