Adminsitración de la

Producción I

La Estrategia del Proceso

Ing. Karina Berrezueta Mg.

¿Por qué?

“Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de

capacidad media que operan en procesos brillantes. Nuestra
competencia obtiene resultados mediocres de personas brillantes
que trabajan en procesos defectuosos. Cuando se encuentran en
dificultades, intentan contratar personas todavía más brillantes.

No podemos hacer más que superarlos.”

Definición de Proceso

Se define a un proceso como un

conjunto de actividades
interrelacionadas , entendibles,
definibles, repetitivas y medibles que
trasladan un resultado útil hacia el
cliente interno o externo.
 ¿Entonces qué es un proceso?
El término proceso proviene latín processus que significa avance y progreso. Un proceso
es en un conjunto de actividades relacionadas que tienen el propósito de agregar valor a
unas entradas concretas, transformándolas en salidas valiosas para un cliente u otro
proceso. Los controles condicionan el proceso imponiendo algún tipo de limitación (Ej.
políticas, planes, presupuestos)

+ valor
Recursos

Entradas Salidas
Proceso

Retroalimentación (mejora
Controles
proceso)
 ¿Entonces qué es un proceso?
Características:
» Pueden ser medidos (y por tanto mejorables)
» Son dinámicos
» Tienen resultados específicos (llevan implícitos unos objetivos asociados)
» Entregan resultados a clientes o “stakeholders”
» Responden a alguna acción o evento específico
» Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso
Diferencias:
» La diferencia entre un proyecto y un proceso es que éste último es repetitivo, se
realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar
» La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento es
una secuencia de instrucciones a realizar (es estático)
 Tengo un proceso si…
» soy capaz de describir sus entradas y salidas
» cruza límites organizativos funcionales
» cualquier miembro de la organización lo puede comprender
» se relaciona con otros procesos
» sirve para alcanzar unos objetivos concretos
» puedo prever sus resultados
» puedo medirlo
» puedo repetirlo en el tiempo
 Jerarquía de Procesos

• Macroprocesos
• Procesos
• Subprocesos
• Actividades
 Niveles de proceso

Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se ve como
una red de procesos interconectados como se muestra en la figura:

MACROPROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS TAREAS

ACTIVIDADES

TAREAS

Macroproceso A Proceso A.1 Subproceso A.1.1 Actividad A.1.1.1

Tarea A.1.1.1.1
 ¿En qué consiste la gestión tradicional?
• Debemos remontar hasta la Revolución Industrial en la
que lo único que importaba era la productividad, las
personas tenían que asistir a una máquina, no era
necesaria ninguna cualificación ni formación alguna. Las
personas no tenían que PENSAR.
 Y esto deriva en…
» Barreras de comunicación entre áreas funcionales o departamentos que afectan
seriamente a los servicios que recibe el cliente
» Falta de trabajo en equipo real, las partes más bajas de la jerarquía no están implicadas
en la consecución de los objetivos
» “Calidad” es responsabilidad de un departamento concreto y recibe un tratamiento
operacional en ligar de estratégico. No se ve su repercusión empresarial
» No existen una visión y misión claras que guíen el día a día
» En muchas ocasiones hay una clara falta de motivación en las personas, a menudo
existe falta de formación continua (las personas no son consideradas como elementos
fundamentales de la organización)
» Evaluaciones del desempeño basadas en métricas no estratégicas, con escaso valor
motivador (Ej. nº de contratos de mantenimiento firmados al mes)
» Visión a corto plazo de la alta dirección
“Las organizaciones líderes están trabajando en
crear un nuevo mañana. Aquel que se comprometa a
crear este nuevo futuro, recibirá grandes
recompensas y satisfacciones.”

“Competir por el futuro significa crearlo. Para ello las

organizaciones deben visionarlo y adquirir las
competencias adecuadas”
G. Hamel y C. K. Prahalad
1.El Cliente…
 El Cliente
Uno de los 8 principios de la Excelencia según el modelo EFQM (Modelo Europeo de
Excelencia Empresarial) es la Orientación al Cliente, la organización debe girar en torno
al CLIENTE: usuario, abonado, ciudadano, destinatario, paciente, alumno… El Cliente
paga las facturas y define qué es el valor, por eso es necesario observar su
comportamiento frente a un producto o servicio.

La Misión de la Organización con respecto al Cliente es la entrega de valor al mismo a

través del producto o servicio de forma rentable para la Organización
 La Voz del Cliente
La Voz del Cliente (VOC, Voice Of Customer) es la herramienta que sirve para alinear
todas las actividades de la Organización hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los Clientes. Básicamente es una técnica de investigación de mercado a
través de la cual se extraen una serie de deseos y necesidades de los clientes objetivo.
Se obtiene información desde diferentes enfoques:
» Enfoque cuantitativo: identificar necesidades desconocidas de los clientes
» Enfoque cualitativo: identificar reacciones de los clientes ante nuevos productos
y servicios
Otra buena fuente de información es el análisis de los “momentos de la verdad”
» “Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el Cliente entra en
contacto con cualquier aspecto de la organización y se crea una impresión sobre
la calidad de su servicio”
» Ejemplos: cuando entregamos una tarjeta de visita, a la hora de realizar una
devolución…
 La Voz del Cliente
La Voz del Cliente se debe recoger de forma sistematizada. Para que la información sea
de utilidad es indispensable formular bien las preguntas que queremos realizar. La forma
más habitual de conseguir esta información es a través de encuestas y entrevistas.
 Conclusión
El foco global de la empresa debe ser:
escuchar, comprender y satisfacer al Cliente.
 ¿Porqué procesos?
Vamos a ver dónde podríamos situar al Cliente dentro de este organigrama jerárquico de
empresa:

Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

Sitúa al Cliente:
¿Aquí? No, el cliente no manda sobre
la empresa

Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

 Sitúa al Cliente:

Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

¿Aquí? No, el cliente no tiene

obligaciones para con la empresa
 Sitúa al Cliente:

El Cliente realiza El Cliente recibe

un pedido el pedido
Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

 Sitúa al Cliente:

Parece que lo más cercano a la realidad es que el Cliente se sitúe antes o después en
sentido horizontal puesto que para darle servicio al Cliente será necesario que todos los
departamentos se coordinen.

Los procesos atraviesan horizontalmente los diferentes departamentos, hacen que

diferentes personas de diferentes departamentos y de diferente posición en la
jerarquía se coordinen e interactúen para lograr unos objetivos específicos comunes al
proceso.

“Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal”

George Fisher, CEO Motorola

 Propietario del proceso
Hemos visto que para ejecutar un proceso podemos contar con personas de diferentes
departamentos y de diferentes niveles en la organización, parece evidente que para evitar
abandonos, tendrá que haber alguien que se encargue de que el proceso produzca
resultados. Este rol es el de Propietario del proceso y es responsable de:

» su definición y documentación
» la definición de indicadores que muestren el nivel de desempeño del proceso
» una vez vistos los resultados a través de los indicadores, diseñar acciones de mejora y
monitorizar su ejecución
» los resultados del proceso

Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quién es y 2) no
tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales o implantar
cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados (deberá contar con la
colaboración del equipo)
2. Gestión por Procesos
 Gestión por procesos
Ya sabemos qué es un proceso y cómo se representa, ahora bien ¿qué es la gestión por
procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar las actividades necesarias
para el funcionamiento de la empresa teniendo en mente lo siguientes principios:

» Satisfacción del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sin cliente y
sin comprobar su satisfacción.
» Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos
» Establecimiento de un sistema de mejora continua
» Participación de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema, todas
tienen capacidad para mejorar su trabajo.
 Gestión por procesos
El 4º concepto de la Excelencia según el modelo EFQM, es la gestión por procesos y
hechos: permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva” cuando todas
sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática,
y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos
de interés”.
 Factores críticos de éxito
Para que la implantación de un sistema de gestión por procesos tenga éxito se debe
cumplir que:

» La decisión de hacerlo sea parte de la estrategia de la empresa y venga avalada por

la Dirección
» Se dediquen los recursos necesarios al proyecto de cambio
» Se produzca un cambio cultural en todas las personas de la organización. La
transformación de la estructura organizacional supone un cambio en las
responsabilidades, las retribuciones, la comunicación, la división del trabajo, la
autoridad… y las personas por defecto, oponen resistencia al cambio.
» Se fomente la creación de valor y que ésta sea medible gracias a los indicadores de
eficacia (satisfacción del cliente, rentabilidad) y eficiencia (reducción de costes,
mejora de procesos)
 Ventajas
» Promueve la normalización de las actividades, deja a un lado la improvisación.
» Involucra a todos en la satisfacción del cliente.
» Instala la cadena cliente-proveedor interna: la salida de un proceso (cliente) será la
entrada (proveedor) de otro proceso.
» Propicia el uso coherente de indicadores.
» Localiza oportunidades de mejora.
» Facilita la propuesta de objetivos.
» Facilita la comunicación interna.
 Tipos de procesos
Existe una clasificación dentro de los procesos de una organización

» Procesos ESTRATÉGICOS u ORGANIZATIVOS: aquellos procesos que hacen que funcione la

organización, reciben información del mercado, de los clientes, de la propia organización y
definen guías y directrices de funcionamiento. Necesarios para cumplir la misión y la visión
» Planificación estratégica, Marketing, Control de Calidad, Atención al Cliente
» Procesos CLAVE: aquellos procesos que impactan de forma directa en la satisfacción del
cliente y que constituyen el core del negocio y en los que se crea valor para el cliente
» Ventas, planificación, producción/prestación servicios, post-venta, facturación
» Procesos de SOPORTE o APOYO: aquellos que proporcionan recursos a la organización para
funcionar.
» IT, Finanzas, Compras, RRHH, Contabilidad, Mantenimiento
 Clasificación de Procesos

• Procesos Estratégicos o Gobernantes

• Procesos Operativos o Misionales
• Procesos de Apoyo o Habilitantes
 Procesos Estratégicos o Gobernantes

Son aquellos que orientan a la gestión institucional a través

de la formulación de políticas, la expedición de directrices,
normas, procedimientos, planes estratégicos, acuerdos,
relaciones, e instrumentos para el funcionamientos de la
organización, la articulación, coordinación y
establecimiento de mecanismos para la ejecución de
planes, proyectos, directrices para el buen desempeño de
la gestión educativa.
 Procesos Operativos o Misionales

Son los responsables de generar el portafolio de

productos y servicios. Administran, controlan los
productos y servicios destinados a usuarios
externos, permiten cumplir la misión institucional,
los objetivos estratégicos y constituyen la razón de
ser de la Institución.
 Procesos de Apoyo o Habilitantes

Se clasifican en procesos de asesoría, están

encaminados a generar productos y servicios de
asesoría y apoyo logístico para producir el portafolio
de productos institucionales demandados por los
procesos gobernantes, agregadores de valor y para
sí mismos, viabilizando la gestión.
Ejemplo: Universidad Católica San
Antonio de Murcia
 Mapa de procesos
La manera más representativa de reflejar los procesos y sus interrelaciones
es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión. El mapa de procesos suele ser de la siguiente forma:

Procesos Estratégicos

SATISFACCIÓN
NECESIDADES
CLIENTE

CLIENTE
Proceso Clave 1 Proceso Clave 2 Proceso Clave 3

Procesos Soporte
Ejemplo: Servicio de Gestión Académica
Gestión Tradicional vs. Gestión por
Procesos
Los departamentos condicionan las actividades Los procesos de valor añadido condicionan las
actividades

Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol

Orientación hacia el jefe o departamento Orientación hacia el cliente

Mando por control basado en la vigilancia Mando por excepción, basado en apoyo y
supervisión

Cómo mejorar lo que venimos haciendo Qué tenemos que hacer y para quién lo hacemos

Mejoras de carácter reactivo y ocasional Mejoras de carácter proactivo y constante

 FUNCIONAL POR PROCESOS

Es aquella en la cual el Es aquella a través de la cual se orienta el

“que hacer” lo define trabajo básicamente hacia la satisfacción de
una estructura las necesidades y expectativas del cliente,
jerárquica,lo distribuye mediante el diseño de procesos de alto valor
agregado.
por áreas
especializadas e
independientes unas de
otras, que su
subdividen el trabajo por personas y lo
controla mediante un flujo de órdenes, La Gestión por Procesos implica un cambio
decisiones, acciones e informaciones de paradigmas y un cambio de actitud de
permanentes de doble sentido vertical. las personas en la forma de hacer el trabajo.

FUNCIONAL
 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR
ÁREAS FUNCIONALES
 FLUJO DE TRABAJO VERTICAL
 PUESTOS DE TRABAJO POR
FUNCIONES
 CONOCIMIENTO SE DESDOBLA A
TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA
 ORIENTADA HACIA “ADENTRO”
 PROCESOS COMPLEJOS Y DE POCO
VALOR AGREGADO
(Cont.)
POR PROCESOS
 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR
PROCESOS
FLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL
 PUESTOS DE TRABAJO
MULTIFUNCIONALES
 INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
GRUPOS AUTÓNOMOS
 ORIENTADA HACIA EL CLIENTE
 PROCESOS DE CICLO CORTO Y ALTO
VALOR AGREGADO
 (Cont.)

CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO

LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA  EL PROCESO ES EL PROBLEMA

EMPLEADOS  PERSONAS

HACER MI TRABAJO  AYUDAR A QUE SE HAGAN LAS

COSAS

COMPRENDER MI TRABAJO  SABER QUÉ LUGAR OCUPA MI

TRABAJO DENTRO DE TODO EL
PROCESO
EVALUAR A LOS INDIVIDUOS

 EVALUAR EL PROCESO
CAMBIAR A LA PERSONA

 CAMBIAR EL PROCESO
 (Cont.)

CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO

SIEMPRE SE PUEDE ENCONTRAR  SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR EL

PROCESO
UN MEJOR EMPLEADO
 ELIMINAR BARRERAAS
MOTIVAR A LAS PERSONAS
 DESARROLLO DE LAS PERSONAS
CONTROLAR A LAS PERSONAS
 TODOS ESTAMOS EN ESTO
CONJUNTAMENTE
NO CONFIAR EN NADIE
 ¿ QUÉ PERMITIÓ QUE EL ERROR SE
¿ QUIÉN COMETIÓ EL ERROR ? COMETIERA ?

 REDUCIR LA VARIACIÓN
CORREGIR ERRORES
 ORIENTADO AL CLIENTE
ORIENTADO A LA LÍNEA DE FONDO
DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION
POR PROCESOS
Enfoque Funcional vs. Enfoque por
Procesos
3. Cómo implantarlo?
Etapas en implantación de gestión por
procesos
Los pasos a seguir para implantar una Gestión por Procesos son los siguientes:

1. Identificar procesos de negocio

2. Seleccionar los procesos críticos
3. Describir los procesos
4. Identificar requisitos / indicadores
5. Implantar el sistema
6. Mejorar la eficacia y eficiencia del proceso

A continuación los veremos en mayor detalle.

Paso 1.- Identificar los procesos de
negocio
Es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el
esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Hay que
analizar cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

» La identificación deber enfocarse al cliente (interno o externo)

» Se realiza a través de reuniones con jefes de área o directores
Paso 2.- Seleccionar los procesos críticos
¿cómo sabemos cuáles son los procesos críticos? Aquellos que son imprescindibles para
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización e impactan decisivamente sobre la
satisfacción del cliente.

Para seleccionarlos podemos utilizar algunas herramientas como por ejemplo una matriz de
procesos en la que se describa brevemente el proceso y puntuaciones acerca del impacto de
éste sobre la satisfacción del cliente, las ventajas competitivas que aporta, la necesidad de
mejora en esa área… de forma que podamos realizar una ponderación y una selección de los
procesos. No más de 5 ó 6.
 Paso 3.- Describir los procesos
Para describir correctamente un proceso deberemos cumplimentar la siguiente información en cada
uno de ellos:
» MISIÓN: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse, ¿cuál es la razón de ser del proceso?
¿Para qué existe el proceso? Qué? para qué? para quién? (recordar que el cliente que recibe la
salida del proceso puede ser interno o externo). La misión debe inspirar los indicadores y la
tipología de resultados que interesa conocer
» ALCANCE: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso,
para tener noción de la extensión de las actividades
» ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES y CLIENTES
» PROPIETARIO DEL PROCESO: Es la persona a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y
de los resultados
» INDICADORES: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las
tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos
» SUBPROCESOS y PROCEDIMIENTOS
 Paso 3.- Describir los procesos
(Diagrama de Flujo)
» DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: se construye con símbolos normalizados, y su elaboración
consta de las siguientes etapas:
 Identificación del principio y el final del proceso.
 Listado de todas las entradas, actividades, decisiones y salidas que componen el proceso.
 Ordenar la secuencia de actuación.
 Anotar en la parte superior las personas/departamentos en la parte superior del gráfico.

Inicio o fin
Documento

Actividad Conector

Decisión Archivo

Procedimiento Dirección
del flujo
documentado
 Modelamiento de Procesos
Departamento Almacén Departamento de Proveedor
Solicitante Compras

Revisa
Surte Orden
Existencias
de Compra

Solicitud de Elabora
Materiales Selecciona
Requisición de
Proveedor
Compra

Lleva Requisición
de Compra
Elabora Orden de
Inspección de
Compra
Materiales
Surte Materiales
Paso 3.- Ejemplo de diagrama de flujo
(flujograma)
 Paso 3.- Describir los procesos
(Diagrama de Flujo)
A la hora de realizar el diagrama de flujo, el propio ejercicio hace que tengamos la oportunidad del
mejorar el proceso haciéndonos las siguientes preguntas:

» Cuando ponemos un símbolo de decisión -> ¿es necesaria la inspección? ¿pueden

colarse algunos errores en la inspección? ¿retrasa mucho el proceso? ¿sería necesaria en un
entorno ideal?
» Cuando ponemos un símbolo de actividad -> ¿es una actividad redundante? ¿aporta
valor? ¿podría ser un cuello de botella?
 Paso 4.- Identificar Requisitos e
Indicadores
¿Qué es lo que esperan los clientes? Rapidez, cortesía, disponibilidad, fiabilidad… ¿cómo podemos
cuantificarlo? La VOC será el input para generar los requisitos, una vez identificados pasaremos a
ver qué indicadores nos muestran si cumplimos o no esos requisitos.
Los indicadores del proceso se denominan KPI (Key Performance Indicator).
Ejemplo de una pizzería:

 VOC: “Quiero que me traigan rápido el pedido, habitualmente son bastante lentos”
 Requisito: El pedido que contenga de 2 o menos pizzas de cualquier tamaño ha de llegar al
cliente en menos de 20 min
 KPIs: Tiempo de preparación y Tiempo de entrega
Medición y Control de Procesos
“Las medidas en el proceso son ventanas a
través de las cuales se les puede observar y
controlar. Estas ventanas deben ser confiables
y deben permitirnos una visión continua del
proceso. Sin medición confiable, no es posible
tomar decisiones inteligentes.”

• (Harrington, 1993)
 Las 11 Q
• Por que debemos hacer mediciones?
• En que lugar debemos hacer mediciones?
• Que debemos medir?
• En que momento debemos realizar mediciones?
• A quien debemos medir?
• Quien debe medir?
• Quien debe suministar retroalimentacion?
• Quien debe auditar?
• Quien debe fijar los objetivos de la empresa (estandares)?
• Quien debe establecer los objetivos del desafio?
• Que debe hacerse para solucionar los problemas?
 De acuerdo a Harrington las medidas
son fundamentales para:
• Comprender lo que ocurre
• Evaluar la necesidad de cambio
• Evaluar el impacto de cambio
• Garantizar que se generen ganancias, no perdidas.
• Corregir las condiciones que se salen de control.
• Establecer prioridades.
• Decidir cuando aumentar las responsabilidades.
• Determinar cuando se debe dar entrenamiento adicional.
• Planear para satisfacer las espectativas del nuevo cliente.
• Proporcionar programas realistas.
 Definicion de Indicador
• “Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier
proceso y conocer que esta sucediendo con el, el
responsible del mismo debe instituir medidores o
indicadores que, como su nombre lo dice midan o
indiquen el nivel de desempeno de dicho proceso. Es
muy dificial administrar un proceso que no se puede
medir.”(Navarrete, 2002)
• Una vez definido el proceso deben establecerse
puntos de control del mismo y plantear los
medidores o indicadores que permitan evaluar el
desempeno del proceso.
 Caracteristicas de Indicadores
• Los medidores o indicadores para ser buenos
deben:

• Poderse medir, esto significa que lo que se

desea medir se pueda medir, ya sea terminos
del grado o frecuencia de la cantidad. Por
ejemplo, el numero de camas ocupadas o
porcentaje de ocupacion de una clinica.
• Tener significado, el medidor o indicador debe
ser reconocido facilmente por todos aquellos
que lo usan. Lo importante es que tenga
significado para todas las personas participes
en el proceso.
• Por tanto, todo medidor debe tener una
descripcion, esto es, una breve definicion
sobre que es y que pretende medir.
• Poderse controlar, el indicador debe poderse
controlar. Por ejemplo, las condiciones
atmosfericas afectan al cargar camiones que
transportan productos de una fabrica a puntos de
venta, pero tales condiciones no se pueden
controlar.
• Cualquier intento por controlarlas es inutil.
• En cambio se puede controlar los efectos de las
lluvias en el tiempo requerido para cargar un
camion.
 Tipos de indicadores
• Pueden clasificarse en dos grandes grupos que
son: indicadores de eficiencia o eficacia.
• Y dentro del contexto de procesos los
indicadores o medidores pueden ser: de
proceso o de resultado.
 Indicadores de Eficiencia
• Miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el como se hicieron las cosas y
miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso.
• Tiene que ver con la productividad.
 Indicadores de Eficacia
• Miden el logro de resultados propuestos. Nos
indican si se hicieron las cosas que se debían
hacer, si se esta trabajando en los aspectos
correctos del proceso.
• Se enfocan en lo que se debe hacer.
 Indicadores de Procesos
• Pretenden medir el proceso a nivel interno, es
decir, que esta sucediendo con las actividades
ejecutadas en el transcurso del mismo.
• Permiten medir la variación existente en el
mismo.
 Indicadores de Resultados
• Se pretende medir las salidas o productos del
proceso, es decir, miden la conformidad o no
conformidad de la salida de un proceso, esto
es, bienes o servicios con los requisitos del
cliente.
 Elementos de un indicador
• Nombre, es la expresión verbal que define al
patrón de evaluación.
• Definición, explicación de las características
del indicador.
• Formulación, contiene la fórmula a ser
evaluada para obtención del valor cuantitativo
del indicador.
 Elementos de un indicador
• Unidad de medida, es el resultado de la
relación entre factores y representa la forma
en que se expresa el valor resultante del
indicador.
• Base, es necesaria unicamente cuando se
desea medir en comparación con un nivel de
referencia, es decir, la base es un nivel de
referencia previamente planteado.
• Meta, es el nivel deseado para el indicador.
 Formulación de Indicadores
• Contar con objetivos y estrategias, los
objetivos y estrategias nos dan las
características del resultado esperado.
• Identificar los factores críticos de éxito, son
aquellos que se deben mantener bajo control
para lograr el éxito de la gestión, estos no solo
se orientan a resultados, sino a la manera de
cómo se logran.
 Formulación de Indicadores
• Definir indicadores para los factores claves de
éxito, es necesario establecer indicadores que
nos permitan monitorear antes, durante y
después de la ejecución del proceso
respectivo.
• Determinal umbral, es el valor del indicador
que se requiere lograr o mantener.
 Formulación de Indicadores
• Diseñar la medición, consiste en determinar
fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignarle
responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la información.
• Determinar y asignar recursos, de acuerdo al
paso anterior, se determinan las necesidades de
recursos que se demanda para las mediciones.
 Formulación de Indicadores
• Medir y ajustar, la primera vez que efectuamos
mediciones surgen factores que se deberán ir
ajustando o cambiando según sea necesario.
• Estandarizar y formalizar, consiste en la
especificación completa de todo lo que se refiere
a los indicadores )documentación y divulgación).
• Mantener en uso y mejorar constantemente, los
indicadores deben ser revisados al igual que los
objetivos, estrategias y procesos de la empresa.
 Paso 5.- Implantar el Sistema
(actividades)
» Comunicar, comunicar y por último comunicar! a todas las personas involucradas en
el proceso
» Entregar los diagramas de proceso a todos los implicados, y explicar claramente el
por qué de este cambio organizativo y las repercusiones que implica tanto lanzarlo de
forma colaborativa como resistirse al cambio.
» Realizar correcciones entre lo descrito teóricamente
» Una vez el proceso comience a rodar, habrá tiempo de mejorarlo (de hecho es la
única forma de hacerlo)
 Paso 6.- Mejorar la eficacia y la
eficiencia del proceso
» Eficacia: relación entre resultados esperados
y obtenidos. Para su mejora, el análisis del
proceso debe centrarse en:
 El análisis de los indicadores
 La definición, si es necesario, de nuevas
mediciones
 La toma de mediciones

» Eficiencia: relación entre resultados

obtenidos y recursos empleados. Su mejora
pasa por analizar el diagrama de flujo en los
término que se expusieron anteriormente.
 Mejora continua
Una vez definidos los procesos y la manera de medir su "comportamiento" es
necesario establecer un sistema de mejora continua para su actualización y mejora. El
método por excelencia de la mejora continua en procesos es el Círculo de Deming:
Plan, Do, Check, Act o PDCA (es una metodología clásica de resolución de problemas)

“El 85% de la causas por las que no se

satisfacen las expectativas de los clientes
está relacionado con deficiencias de los
sistemas y procesos … más que con los
empleados. El papel de la dirección es
cambiar el proceso en lugar de presionar
a los empleados para que lo hagan
mejor”

William Edwards Deming

 Mejora continua
El mejoramiento de procesos es un factor clave en la gestión interna de una
empresa, debe hacerse periódicamente en función de la complejidad de
los procesos, cambios tecnológicos del entorno, necesidad del cambio,
entre otros factores que influyan en la necesidad de dicho mejoramiento,
además es recomendable que las organizaciones tengan como objetivo un
mejoramiento continuo como se establece en los principios de calidad .
 Objetivos del Mejoramiento de
Procesos
1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados
deseados.
2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados.
3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad de
adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la
empresa.
 La Calidad y la Variabilidad
• Variabilidad del proceso.
• La salida del proceso depende de cómo
interactúen los factores determinantes del
mismo, por ejemplo: los materiales no son los
mismos siempre, diferencias del recurso
humano, etc.
• Variabilidad en la satisfacción del cliente.
• Datos – toma de decisiones.
 Variabilidad del proceso
La variación significa obtener resultados diferentes cuando se está realizando las mismas tareas, ej.
al hacer un bizcocho, por algún oscuro motivo nunca queda igual, queda parecido. Imagina que
medimos la calidad del bizcocho a través de varios indicadores, nivel de dulzura y nivel de
consistencia; estos han de estar en 3 en una escala de 0 a 5. Hacemos bizcochos y normalmente nos
movemos entre 2,9 y 3,1 en ambos indicadores pero llega un día en el que alguien utiliza leche
desnatada y sacarina, los indicadores se mueven a 1,8 y 2,8 en dulzura y consistencia
respectivamente.

Tenemos aquí los 2 tipos de variabilidad del proceso, en este caso del proceso de hacer bizcochos:

» De causa común: aleatoria pero previsible y consistente en el tiempo. Previsible estadísticamente, inherente al
proceso e imposible de eliminar (según Deming 85%-95% de toda variación). Esta es la variabilidad que ocurre por el
hecho de hacer bizcochos (nunca quedan exactamente igual)
» De causa especial: normalmente por una fuerza exterior que actúa sobre el proceso, causa que se puede identificar
y eliminar (según Deming 5% - 15% de toda variación). En este caso ha sido causada por emplear ingredientes
sustitutivos dietéticos.
 Variabilidad del proceso
Los procesos han de ser: estables, consistentes y predecibles, por ello, es importante
conocer la variabilidad de los procesos para intentar eliminarla en la medida de lo
posible. Sobre todo la de causa especial para saber qué es lo que está provocando la
degradación en la calidad de los resultados del proceso.
 Pensamiento estadístico
Pensamiento estadístico es una filosofía de
aprendizaje y acción basada en los siguientes
principios:
1. Todo el trabajo ocurre en un sistema de
procesos interconectados.
2. La variación existe en todos los procesos.
3. Entender y reducir la variación son claves
para el éxito
 Metodologías de Mejoramiento de
Procesos

• Six sigma
• PEEA
• TOC
• LEAN
• MPE
 SIX SIGMA
El Six Sigma es una metodología que se basa en
reducir la variabilidad de los procesos hasta
llegar a una meta de 6 sigma, es decir 3 4
defectos por millón.
• La variación total de los resultados en un
proceso tiene una magnitud de seis
desviaciones estándar (six sigma). En términos
prácticos, eso significa que su proceso genera
como máximo 3,4 productos (bienes o
servicios) con defectos por cada millón de
oportunidades.
• La metodología six sigma se ejecuta mediante
un proceso estructurado de cinco fases,
debido a esto es tambien que se lo conoce
como DMAMC . A continuación se detallan las
fases de six sigma.
 Fase Definir
• En esta fase se determinan los problemas, las
situaciones a mejorar, las características y
parámetros de desempeño y los objetivos del
proyecto. Para esta fase se pueden utilizar
varias herramientas como árbol de problemas,
diagrama causa efecto, paretto entre otros.
 Fase Medir
• En esta fase se obtienen los datos e
información para su posterior análisis, se
definen y validan los medidores y las
mediciones respectivamente. Para esta fase es
necesario monitorear el proceso por lo que es
necesario utilizar indicadores, hojas de
chequeo y tecnología necesaria para generar
la información requerida para su posterior
análisis.
 Fase Analizar
• En esta fase se ordenan, contrastan y analizan
los datos e información recopilada, con el fin
de encontrar soluciones a los problemas
encontrados, para ello se puede utilizar
gráficos de control, gráficos de dispersión,
histogramas, etc.
 Fase Mejorar
• Se implementan directamente las soluciones
planteadas con el fin de mejorar en todos los
aspectos posibles los procesos de la
organización en estudio. Para esto se requerirá
el material asociado a las mejoras y como
base fundamental la capacitación del personal
asociado a los procesos mejorados.
Fase Controlar
Norma ISO 9001:2008