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Producción I
+ valor
Recursos
Entradas Salidas
Proceso
Retroalimentación (mejora
Controles
proceso)
¿Entonces qué es un proceso?
Características:
» Pueden ser medidos (y por tanto mejorables)
» Son dinámicos
» Tienen resultados específicos (llevan implícitos unos objetivos asociados)
» Entregan resultados a clientes o “stakeholders”
» Responden a alguna acción o evento específico
» Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso
Diferencias:
» La diferencia entre un proyecto y un proceso es que éste último es repetitivo, se
realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar
» La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento es
una secuencia de instrucciones a realizar (es estático)
Tengo un proceso si…
» soy capaz de describir sus entradas y salidas
» cruza límites organizativos funcionales
» cualquier miembro de la organización lo puede comprender
» se relaciona con otros procesos
» sirve para alcanzar unos objetivos concretos
» puedo prever sus resultados
» puedo medirlo
» puedo repetirlo en el tiempo
Jerarquía de Procesos
• Macroprocesos
• Procesos
• Subprocesos
• Actividades
Niveles de proceso
Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se ve como
una red de procesos interconectados como se muestra en la figura:
ACTIVIDADES
TAREAS
Gerente
Gerente
Gerente
Parece que lo más cercano a la realidad es que el Cliente se sitúe antes o después en
sentido horizontal puesto que para darle servicio al Cliente será necesario que todos los
departamentos se coordinen.
» su definición y documentación
» la definición de indicadores que muestren el nivel de desempeño del proceso
» una vez vistos los resultados a través de los indicadores, diseñar acciones de mejora y
monitorizar su ejecución
» los resultados del proceso
Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quién es y 2) no
tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales o implantar
cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados (deberá contar con la
colaboración del equipo)
2. Gestión por Procesos
Gestión por procesos
Ya sabemos qué es un proceso y cómo se representa, ahora bien ¿qué es la gestión por
procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar las actividades necesarias
para el funcionamiento de la empresa teniendo en mente lo siguientes principios:
» Satisfacción del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sin cliente y
sin comprobar su satisfacción.
» Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos
» Establecimiento de un sistema de mejora continua
» Participación de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema, todas
tienen capacidad para mejorar su trabajo.
Gestión por procesos
El 4º concepto de la Excelencia según el modelo EFQM, es la gestión por procesos y
hechos: permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva” cuando todas
sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática,
y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos
de interés”.
Factores críticos de éxito
Para que la implantación de un sistema de gestión por procesos tenga éxito se debe
cumplir que:
Procesos Estratégicos
SATISFACCIÓN
NECESIDADES
CLIENTE
CLIENTE
Proceso Clave 1 Proceso Clave 2 Proceso Clave 3
Procesos Soporte
Ejemplo: Servicio de Gestión Académica
Gestión Tradicional vs. Gestión por
Procesos
Los departamentos condicionan las actividades Los procesos de valor añadido condicionan las
actividades
Mando por control basado en la vigilancia Mando por excepción, basado en apoyo y
supervisión
Cómo mejorar lo que venimos haciendo Qué tenemos que hacer y para quién lo hacemos
EMPLEADOS PERSONAS
EVALUAR EL PROCESO
CAMBIAR A LA PERSONA
CAMBIAR EL PROCESO
(Cont.)
REDUCIR LA VARIACIÓN
CORREGIR ERRORES
ORIENTADO AL CLIENTE
ORIENTADO A LA LÍNEA DE FONDO
DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION
POR PROCESOS
Enfoque Funcional vs. Enfoque por
Procesos
3. Cómo implantarlo?
Etapas en implantación de gestión por
procesos
Los pasos a seguir para implantar una Gestión por Procesos son los siguientes:
Para seleccionarlos podemos utilizar algunas herramientas como por ejemplo una matriz de
procesos en la que se describa brevemente el proceso y puntuaciones acerca del impacto de
éste sobre la satisfacción del cliente, las ventajas competitivas que aporta, la necesidad de
mejora en esa área… de forma que podamos realizar una ponderación y una selección de los
procesos. No más de 5 ó 6.
Paso 3.- Describir los procesos
Para describir correctamente un proceso deberemos cumplimentar la siguiente información en cada
uno de ellos:
» MISIÓN: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse, ¿cuál es la razón de ser del proceso?
¿Para qué existe el proceso? Qué? para qué? para quién? (recordar que el cliente que recibe la
salida del proceso puede ser interno o externo). La misión debe inspirar los indicadores y la
tipología de resultados que interesa conocer
» ALCANCE: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso,
para tener noción de la extensión de las actividades
» ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES y CLIENTES
» PROPIETARIO DEL PROCESO: Es la persona a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y
de los resultados
» INDICADORES: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las
tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos
» SUBPROCESOS y PROCEDIMIENTOS
Paso 3.- Describir los procesos
(Diagrama de Flujo)
» DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: se construye con símbolos normalizados, y su elaboración
consta de las siguientes etapas:
Identificación del principio y el final del proceso.
Listado de todas las entradas, actividades, decisiones y salidas que componen el proceso.
Ordenar la secuencia de actuación.
Anotar en la parte superior las personas/departamentos en la parte superior del gráfico.
Inicio o fin
Documento
Actividad Conector
Decisión Archivo
Procedimiento Dirección
del flujo
documentado
Modelamiento de Procesos
Departamento Almacén Departamento de Proveedor
Solicitante Compras
Revisa
Surte Orden
Existencias
de Compra
Solicitud de Elabora
Materiales Selecciona
Requisición de
Proveedor
Compra
Lleva Requisición
de Compra
Elabora Orden de
Inspección de
Compra
Materiales
Surte Materiales
Paso 3.- Ejemplo de diagrama de flujo
(flujograma)
Paso 3.- Describir los procesos
(Diagrama de Flujo)
A la hora de realizar el diagrama de flujo, el propio ejercicio hace que tengamos la oportunidad del
mejorar el proceso haciéndonos las siguientes preguntas:
VOC: “Quiero que me traigan rápido el pedido, habitualmente son bastante lentos”
Requisito: El pedido que contenga de 2 o menos pizzas de cualquier tamaño ha de llegar al
cliente en menos de 20 min
KPIs: Tiempo de preparación y Tiempo de entrega
Medición y Control de Procesos
“Las medidas en el proceso son ventanas a
través de las cuales se les puede observar y
controlar. Estas ventanas deben ser confiables
y deben permitirnos una visión continua del
proceso. Sin medición confiable, no es posible
tomar decisiones inteligentes.”
• (Harrington, 1993)
Las 11 Q
• Por que debemos hacer mediciones?
• En que lugar debemos hacer mediciones?
• Que debemos medir?
• En que momento debemos realizar mediciones?
• A quien debemos medir?
• Quien debe medir?
• Quien debe suministar retroalimentacion?
• Quien debe auditar?
• Quien debe fijar los objetivos de la empresa (estandares)?
• Quien debe establecer los objetivos del desafio?
• Que debe hacerse para solucionar los problemas?
De acuerdo a Harrington las medidas
son fundamentales para:
• Comprender lo que ocurre
• Evaluar la necesidad de cambio
• Evaluar el impacto de cambio
• Garantizar que se generen ganancias, no perdidas.
• Corregir las condiciones que se salen de control.
• Establecer prioridades.
• Decidir cuando aumentar las responsabilidades.
• Determinar cuando se debe dar entrenamiento adicional.
• Planear para satisfacer las espectativas del nuevo cliente.
• Proporcionar programas realistas.
Definicion de Indicador
• “Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier
proceso y conocer que esta sucediendo con el, el
responsible del mismo debe instituir medidores o
indicadores que, como su nombre lo dice midan o
indiquen el nivel de desempeno de dicho proceso. Es
muy dificial administrar un proceso que no se puede
medir.”(Navarrete, 2002)
• Una vez definido el proceso deben establecerse
puntos de control del mismo y plantear los
medidores o indicadores que permitan evaluar el
desempeno del proceso.
Caracteristicas de Indicadores
• Los medidores o indicadores para ser buenos
deben:
Tenemos aquí los 2 tipos de variabilidad del proceso, en este caso del proceso de hacer bizcochos:
» De causa común: aleatoria pero previsible y consistente en el tiempo. Previsible estadísticamente, inherente al
proceso e imposible de eliminar (según Deming 85%-95% de toda variación). Esta es la variabilidad que ocurre por el
hecho de hacer bizcochos (nunca quedan exactamente igual)
» De causa especial: normalmente por una fuerza exterior que actúa sobre el proceso, causa que se puede identificar
y eliminar (según Deming 5% - 15% de toda variación). En este caso ha sido causada por emplear ingredientes
sustitutivos dietéticos.
Variabilidad del proceso
Los procesos han de ser: estables, consistentes y predecibles, por ello, es importante
conocer la variabilidad de los procesos para intentar eliminarla en la medida de lo
posible. Sobre todo la de causa especial para saber qué es lo que está provocando la
degradación en la calidad de los resultados del proceso.
Pensamiento estadístico
Pensamiento estadístico es una filosofía de
aprendizaje y acción basada en los siguientes
principios:
1. Todo el trabajo ocurre en un sistema de
procesos interconectados.
2. La variación existe en todos los procesos.
3. Entender y reducir la variación son claves
para el éxito
Metodologías de Mejoramiento de
Procesos
• Six sigma
• PEEA
• TOC
• LEAN
• MPE
SIX SIGMA
El Six Sigma es una metodología que se basa en
reducir la variabilidad de los procesos hasta
llegar a una meta de 6 sigma, es decir 3 4
defectos por millón.
• La variación total de los resultados en un
proceso tiene una magnitud de seis
desviaciones estándar (six sigma). En términos
prácticos, eso significa que su proceso genera
como máximo 3,4 productos (bienes o
servicios) con defectos por cada millón de
oportunidades.
• La metodología six sigma se ejecuta mediante
un proceso estructurado de cinco fases,
debido a esto es tambien que se lo conoce
como DMAMC . A continuación se detallan las
fases de six sigma.
Fase Definir
• En esta fase se determinan los problemas, las
situaciones a mejorar, las características y
parámetros de desempeño y los objetivos del
proyecto. Para esta fase se pueden utilizar
varias herramientas como árbol de problemas,
diagrama causa efecto, paretto entre otros.
Fase Medir
• En esta fase se obtienen los datos e
información para su posterior análisis, se
definen y validan los medidores y las
mediciones respectivamente. Para esta fase es
necesario monitorear el proceso por lo que es
necesario utilizar indicadores, hojas de
chequeo y tecnología necesaria para generar
la información requerida para su posterior
análisis.
Fase Analizar
• En esta fase se ordenan, contrastan y analizan
los datos e información recopilada, con el fin
de encontrar soluciones a los problemas
encontrados, para ello se puede utilizar
gráficos de control, gráficos de dispersión,
histogramas, etc.
Fase Mejorar
• Se implementan directamente las soluciones
planteadas con el fin de mejorar en todos los
aspectos posibles los procesos de la
organización en estudio. Para esto se requerirá
el material asociado a las mejoras y como
base fundamental la capacitación del personal
asociado a los procesos mejorados.
Fase Controlar
Norma ISO 9001:2008