Exposicion Administracion de Operaciones Actualizado

ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES II
UNIDAD II
“PLANEACIÓN
AGREGADA”
PRESENTAN:
 Acosta Mendoza
Wendy Guadalupe.
 López Cabrera Haidith.
UNIDAD II: PLANEACIÓN AGREGADA.
2.1 Objetivo e importancia de la planeación agregada.

2.2 El proceso de planeación.
2.3 Elaboración del plan.
2.3.1 Métodos heurísticos.
2.3.1.1 Estrategia Nivelada.
2.3.1.2 Estrategia de persecución.
2.4 Planeación agregada en el sector servicio.
2.1 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
AGREGADA.
¿Qué es la planeación agregada?
La Planeación Agregada también conocida como Planificación Agregada de la

Producción o Programación Agregada es un método para determinar la cantidad
de producción y su desarrollo.
Objetivos:
 Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le
permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.
 Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro
del sector industrial.
 Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa
competir durante el o los años siguientes para expresarlos en términos
monetarios, es decir, el volumen de ventas de la empresa.
 Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de
insumos necesarios en la producción y su distribución.
 Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control
dentro de la producción.
El objetivo de la planeación agregada se establece en el eslabón entre las
decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la
planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano
plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente
dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el
tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de
inventario. El conocimiento de estos factores permitirá determinar los niveles
de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar .
Importancia:
La importancia de la planeación agregada se encuentra en la relación existente
entre la oferta y la demanda y la producción a mediano plazo hasta un
aproximado de doce meses a futuro. El término agregada implica que esta
planeación se realiza para una sola medida en general de producción y en dado
caso, en algunas categorías de productos acumulados. Por lo tanto, la
planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo,
como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de
un año, al igual que sólo se aplica para una sola medida general de producción,
y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya
existentes. La planeación y programación de operaciones se centra en el
volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la
capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los
productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir
adecuadamente.
PLANEACIÓN AGREGADA.
La planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer
un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente
tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción y facilitar a
la gerencia el manejo del negocio.
El proceso se basa en el trabajo de equipo entre los departamentos de
ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso está
diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y
mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen
manejo de un negocio.
El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie
de juntas, que culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones
clave a mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los distintos
departamentos sobre el mejor curso de acción para lograr un equilibrio óptimo
entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el
plan de negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de
cada producto. El término “agregado" se refiere al nivel de los principales grupos
de productos. Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene una capacidad
total suficiente. Como, a menudo, la demanda es muy dinámica, es importante
vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses. Al planear con tanta
anticipación, es difícil saber con precisión la cantidad de un producto en particular
que se va a necesitar, pero es necesario saber cómo se venderá un grupo más
numeroso de productos similares.
El término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas
para hacer referencia al proceso que ayuda a las compañías a mantener un
equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y
suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva
terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo multifuncional.
Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas,
operaciones, finanzas y desarrollo de productos.
Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular
diversos programas de producción maestros y calcular los requerimientos de
capacidad correspondientes con el fi n de saber si existen la fuerza de trabajo y
el equipo adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es inadecuada,
se especifican los requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontratación,
trabajadores adicionales, etc., para cada línea de producto y se combinan en un
plan grosso modo. Después, este plan se modifica con métodos de pruebas o
matemáticos para derivar un plan final a menor costo (eso es lo que se espera).
Ejemplo de planeación agregada:
Un gerente de operaciones de New Generation Computers (NGC) está
desarrollando un plan de producción agregado de seis meses para fabricar una
familia de impresoras para computadora. El departamento de comercialización
de NGC ha estimado la demanda de las impresoras para el periodo de seis
meses. Hay varios modelos de impresoras y la mano de obra para producir cada
una depende de las características del modelo. Aunque es posible utilizar mano
de obra en tiempo extra, NGC tiene una política que limita ese tiempo
mensualmente a 10% de la mano de obra en tiempo ordinario disponible. La
mano de obra en tiempo extra es más costosa que la de en tiempo ordinario y el
sindicato de NGC apoya su uso. NGC tiene una política de no despido a favor
de sus trabajadores, por lo que todos los meses está disponible una misma
cantidad de mano de obra en tiempo ordinario para la producción de impresoras.
La operación de soldadura opera tres turnos diarios y puede producir un máximo
de 200 impresoras al día. NGC tiene que incurrir en un costo de acarrear
inventarios cada vez que una impresora se produce en un mes y se embarca al
siguiente. Los objetivos del plan de producción agregado es la plena utilización
de la fuerza de trabajo, no exceder la capacidad de la maquinaria, embarcar con
prontitud los pedidos de los clientes y minimizar los costos por tiempo extra y de
inventarios.
El relato anterior es un ejemplo de lo que se conoce como planeación agregada.

En este tipo de planeación, los gerentes de operaciones desarrollan planes a
mediano plazo sobre la forma en que fabricaran los productos para los
siguientes meses. Estos planes especifican la mano de obra, subcontratación y
otras fuentes de capacidad que se van a utilizar. Los gerentes de operaciones
también se ocupan del programa maestro de producción, desarrollando planes
de producción a corto plazo para los productos terminados que se fabricaran en
las siguientes semanas.
2.2 EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una
medida significativa de producción. Esto no presenta ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide directamente
con el número de unidades producidas. La mayoría de las organizaciones sin
embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador
común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en
términos de toneladas de acero, y productor de pinturas en términos de galones
de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de
transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilómetros como una medida
de sentido común, las instalaciones médicas emplean las visitas de los pacientes
y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre
la institución y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces
que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de producción
que tenga sentido dentro de su contexto de su proceso de producción único y de
sus mezclas de productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias
metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción,
inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio,
el plan debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o
reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el
plan de negocios. Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las
instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la
estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un
dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas organizaciones
planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas
operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base
de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes),
conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas
cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de
la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los
sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la
importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las
habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente
a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas
cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el
nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada.
 Comportamiento de los competidores.
 Capacidad externa (como los
Externas a subcontratistas).
la empresa  Disponibilidad de materias primas.
 Demanda del mercado.
 Condiciones económicas.
Planeación
de la
producción.
 Capacidad física actual.

 Fuerza de trabajo.
Internas a  Niveles de inventario.
la empresa
 Actividades requeridas para la
producción.
El cuadro anterior muestra los factores internos y externos que

constituyen el entorno de planeación de la producción. En general, el ambiente
externo se encuentra fuera del control directo del responsable del plan, pero en
algunas empresas, es posible manejar la demanda del producto. Mediante una
cooperación estrecha entre mercadotecnia y operaciones, las actividades
promocionales y la reducción de precios se pueden usar para crear demanda
durante periodos de recesión. Por el contrario, cuando la demanda es alta, es
posible reducir las actividades promocionales y elevar los precios para maximizar
los ingresos obtenidos de aquellos productos o servicios que la empresa tiene la
capacidad de proporcionar. Más adelante, en la sección “Manejo de la
producción” se estudian las prácticas actuales en el manejo de la demanda.
Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas
que enfrentan fluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes
de podadoras enfrentarán una demanda muy fuerte durante primavera y verano,
pero ésta será débil en otoño e invierno. Es posible uniformar las demandas en
el sistema de producción fabricando un producto complementario con una
demanda alta durante otoño e invierno y una demanda baja en primavera y
verano (por ejemplo, carros para limpiar nieve, aspiradoras de nieve o
aspiradoras de hojas). Con los servicios, a menudo los ciclos se miden en horas,
más que en meses. Los restaurantes con una demanda fuerte durante la comida
y la cena, con frecuencia agregan un menú de desayuno para aumentar la
demanda en las horas de la mañana.
Aun así, existen límites en la cantidad de demanda que es posible controlar. El
responsable de planear la producción debe tener en cuenta las proyecciones de
ventas y los pedidos que promete la función de mercadotecnia. Un nuevo
enfoque para facilitar el manejo de estos factores internos se conoce como
respuesta precisa, y comprende la medición detallada de los patrones históricos
de la demanda combinada con el juicio de los expertos para determinar el
momento en que debe iniciar la producción de artículos particulares. El elemento
clave del enfoque es identificar con claridad aquellos productos para los que la
demanda es relativamente predecible de aquellos para los que resulta
relativamente impredecible.
Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos.
Por lo general, la capacidad física actual (planta y equipo) es casi fija a corto
plazo; a menudo, los acuerdos con los sindicatos limitan los cambios en la fuerza
de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad física; y es probable
que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los inventarios.
Aun así, siempre existe cierta flexibilidad al manejar estos factores, y los
responsables de planear la producción pueden implementar una de las
estrategias de planeación de la producción que aquí se estudia, o una
combinación de ellas.
Estrategias de planeación de la producción.

En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que
comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo,
el inventario y la acumulación de pedidos.
 Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de
pedidos contratado y despedir empleados conforme varía el índice de
pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de
candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar
empleados cuando el volumen de pedidos aumente. Como es obvio,
existen algunos impactos emocionales. Cuando la acumulación de
pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo
de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los
pedidos existentes.
 Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la
producción ajustando el número de horas trabajadas por medio de
horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de horas,
es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta
estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los
costos emocionales y tangibles de la contratación y los despidos
relacionados con la estrategia de ajuste.
 Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un
índice de producción constante. La escasez y el ingreso que supera a los
gastos se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario,
los pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se
benefician con un horario de trabajo estable a expensas de niveles de
servicio a clientes potencialmente más bajos y un aumento en el costo del
inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos
inventariados se vuelvan obsoletos.
Cuando sólo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de
la demanda, se conoce como una estrategia pura; dos o más estrategias
utilizadas en combinación constituyen una estrategia mixta. Como puede
imaginar, las estrategias mixtas se aplican con mayor frecuencia en la industria.
Subcontratación. Además de estas estrategias, los gerentes también pueden
subcontratar parte de la producción. Esta estrategia es similar a la de ajuste,
pero las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de subcontratar o
no. Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las
fluctuaciones en la demanda. Sin embargo, a menos que la relación con el
proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre la
programación y la calidad. Por esta razón, una subcontratación excesiva se
considera una estrategia de alto riesgo.
Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta;
éstos se relacionan con el costo de producción mismo, así como con el costo de
mantener un inventario y de tener pedidos sin cubrir. De manera más específica,
estos costos son:
 Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los
que se incurre al producir un tipo de producto determinado en un periodo
definido. Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajos
directos e indirectos, así como la compensación regular y de tiempo extra.
 Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los
costos típicos en esta categoría son aquellos que comprenden la
contratación, la capacitación y el despido del personal. Contratar ayuda
temporal es una forma de evitar estos costos.
 Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es
el costo de capital relacionado con el inventario. Otros componentes son
el almacenamiento, los seguros, los impuestos, el desperdicio y la
obsolescencia.
 Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e
incluyen costos de expedición, pérdida de la buena voluntad de los
clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.
Presupuestos. Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre
tienen que presentar solicitudes de presupuestos anuales y, en ocasiones,
trimestrales. El plan agregado es crucial para el éxito del proceso de
presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregado es minimizar los costos
totales relacionados con la producción para determinar la combinación óptima
de niveles de fuerza de trabajo y niveles de inventario. Por lo tanto, el plan
agregado ofrece una justificación para la cantidad de presupuesto solicitada.
2.3 ELABORACIÓN DEL PLAN.
Dentro del proceso de elaboración del plan agregado e interesados en el
cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las
variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos
grandes grupos:
En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la
capacidad de producción a través de la programación de horas extras,
contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y
acuerdos de cooperación.
En segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en
el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios,
promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las
cuales han sido clasificadas así:
Estrategias puras:
 Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores

eventuales)
 Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o
sin empleo de la subcontratación).
Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un
plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez
mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, las
más renombradas son las siguientes:
1. Métodos manuales de gráficos y tablas.
2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex
y método del transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de
búsqueda y programación con simulación.
3. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH
(Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda
de reglas de decisión (SDR).
2.3.1 MÉTODOS HEURÍSTICOS.
¿Qué es el método Heurístico?

Un método heurístico es un conjunto de pasos que deben realizarse para
identificar en el menor tiempo posible una solución de alta calidad para un
determinado problema; es un enfoque que aprovecha la estructura del
problema mediante el uso de un conjunto de reglas “racionales”, obteniendo
una solución buena, es decir cercana a la óptima o en ocasiones la óptima.
Un método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de
optimización mediante una aproximación intuitiva, en la que la naturaleza
intrínseca del problema se usa de manera inteligente para obtener una buena
solución.
En contraposición de los métodos exactos que proporcionan una solución óptima
del problema, los métodos heurísticos se limitan a encontrar una buena solución
aunque no necesariamente la óptima. Lógicamente, el tiempo que tarda un
método exacto para encontrar una solución óptima de un problema difícil es de
un orden de magnitud muy superior al de un método heurístico.
Los métodos heurísticos son de naturaleza muy diferentes; por ejemplo, tenemos
los métodos de descomposición los cuales descomponen el problema en
subproblemas más sencillos de resolver. Los métodos inductivos pretenden
generalizar de versiones pequeñas al caso completo. Los métodos de búsqueda
local son aquellos que comienzan con una solución del problema y la mejoran
progresivamente (los algoritmos genéticos pertenecen a esta categoría).
Los métodos constructivos son deterministas y consisten en construir paso a
paso una solución del problema, y suelen mejorar la elección en cada iteración.
El término heurístico está relacionado con la tarea de resolver problemas

inteligentemente utilizando la información disponible. En el ámbito de la
Inteligencia artificial se usa el término heurístico para describir una clase de
algoritmos que aplicando el conocimiento propio del problema y técnicas
realizables se acercan a la solución de problemas en un tiempo razonable.
Los Métodos heurísticos o aproximados, son procedimientos eficientes para
encontrar buenas soluciones aunque no se pueda comprobar que sean óptimas.
En estos métodos, la rapidez del proceso es tan importante como la calidad de
la solución obtenida.
Un método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de
optimización bien definido mediante una aproximación intuitiva, en la que la
estructura del problema se utiliza de forma inteligente para obtener una buena
solución.
En Investigación Operativa, el término heurístico tiene una concepción más
exigente:
Se califica de heurístico a un procedimiento para el que se tiene un alto grado
de confianza, aunque no se garantice su factibilidad, e incluso, en algunos
casos, no se llegue a establecer lo cerca que se está de dicha situación. Se
usa el calificativo heurístico en contraposición a exacto.
¿Cuál es la diferencia entre el Método Heurístico y el Método de

Optimización?
Pues los dos métodos anteriores están enfocados en buscar la óptima
solución a los diferentes problemas que se presentan en los sistemas de una
empresa, porque recordemos que sistemas son conjuntos de hombres y
maquinas que actúan coordinadamente para lograr un fin, entonces si estamos
hablando de problemas en estos sistemas, estamos hablando de problemas en
la planificación de la producción, transporte de mercancías, gestión de
inventarios, toma de decisiones, mantenimiento, entre otros.
Pero la gran diferencia entre los métodos heurísticos y los métodos de
optimización es que los métodos heurísticos buscan la solución al problema
mediante la intuición, utilizando diferentes métodos lógicos basándose en la
experiencia obtenida (la mayoría de las veces) en experiencias con problemas
pasados, y los métodos de optimización encuentran la solución al problema de
una manera más rápida y exacta con la ayuda de métodos matemáticos
anteriormente mencionados.
2.3.1.1. ESTRATEGIA NIVELADA.
Estrategia de planificación nivelada o estable Una estrategia de
estabilidad (o de planificación nivelada o estable) consiste en un plan
agregado en el que la producción diaria es constante periodo a periodo.
Empresas como Toyota y Nissan mantienen niveles de producción uniformes y
pueden permitir que el inventario de productos acabados crezca o disminuya
para amortiguar la diferencia entre demanda y producción o encontrar un trabajo
alternativo para los empleados. Su filosofía es que una plantilla constante
conduce a productos de mejor calidad, a menos rotación y absentismo, y a un
mayor compromiso de los empleados con los objetivos de la empresa. Otros
ahorros ocultos son que los empleados tienen más experiencia, una más fácil
programación y supervisión, y menos arranques y paradas bruscas. La
planificación nivelada funciona bien cuando la demanda también es
relativamente estable.
Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción

constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de
inventario fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados
se benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de unos niveles
de servicio al cliente potencialmente disminuido y mayores costos de inventario.
Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se
vuelvan obsoletos.
Ejercicio a resolver tomado del libro de “ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES” del autor “ROGER SCHRODER”:
Candy company desea determinar un plan de producción agregado para los
siguientes 6 meses. La compañía fabrica muchos tipos de dulces pero cree que
puede programar su producción total en libras siempre y cuando la mezcla de
dulces que se vende no cambie de manera muy drástica. Actualmente la
compañía tiene 70 trabajadores y 9000 libras de dulces en el inventario.
Cada trabajador puede producir 100 libras de dulces al mes y se le paga 5
dólares por hora (utilice 160 horas de tiempo normal al mes). El tiempo extra se
paga a una tasa del 150% del tiempo normal, puede utilizarse hasta en un
máximo del 20% adicional al tiempo normal en cualquier mes dado. Cuesta 80
centavos almacenar una libra de dulce, 200 dólares contratar a un trabajador y
500 dólares despedirlo. El pronóstico de ventas de los siguientes 6 meses es de:
8 000, 10 000, 12 000, 8 000, 6 000 y 5 000 libras de dulce.
a) Determine el costo de una estrategia de producción nivelada durante los

siguientes 6 meses con un inventario de 8,000 libras.
b) Determine el costo de una estrategia de adaptarse a la demanda para los
siguientes 6 meses.
c) Calcule el costo de utilizar un máximo de tiempo extra durante los dos
meses de mayor demanda.
d) Evalué cada una de las siguientes estrategias y seleccione la estrategia
de menor costo.
ESTRATEGIA 1: FUERZA DE TRABAJO NIVELADA.

Nivel de Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
fuerza
Recursos
Trabajadores 82 82 82 82 82 82
Normales
T.extra (%) 0 0 0 0 0 0
Unidades 8200 8200 8200 8200 8200 8200 49000
producidas
Pronostico de 8 000 10 000 12000 8000 6000 5000 49000
ventas
Inv. Fin de mes 8200 6400 2600 2800 5000 8200
Costos
Tiempo normal 65600 65600 65600 65600 65600 65600 65600
Tiempo extra 0 0 0 0 0 0 0
Contrataciones 2400 0 0 0 0 0 2400
y despidos.
Mantener 6560 5120 2080 2240 4000 6560 26560
inventario
Costo total 74560 70720 67680 67840 69600 72160 422560
SOLUCIÓN A LA ESTRATEGIA 1: FUERZA DE TRABAJO NIVELADA.
Número de trabajadores:
1 trabajador produce 100 libras en un mes.
En 6 meses ¿Cuántas libras producirá?
100𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠 × 6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 = 600 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

Pronóstico semestral de ventas
8000 + 10000 + 12000 + 8000 + 6000 + 5000 = 49000
Número óptimo de trabajadores:

4900
= 81.66 = 82
600
Unidades producidas:
1 trabajador produce 100 libras en 1 mes
82 trabajadores ¿Cuántas unidades producirá?
82 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 100 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 = 8200 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠.
Inventario de fin de mes:

Como el inciso “a” del ejercicio dice que se maneja un inventario de 8000,
éste será el inventario inicial para el mes de enero.
 Enero.
+8,000 inventario inicial.
+8,200 unidades producidas.
-8, 000 pronóstico de ventas.
8,200 inventario final.
 Febrero
Las 8,200 libras del mes de enero serán el inventario inicial para este mes.
+8,200 libras. Inventario inicial.

-10,000 pronóstico de ventas.
 Marzo.
Las 6,400 libras del mes de febrero serán el inventario inicial para este mes.
+6,400 libras. Inventario inicial.

 Abril.
Las 2,600 libras del mes de marzo serán el inventario inicial para este mes.

 Mayo.
Las 2,800 libras del mes de mayo serán el inventario inicial para este mes.

 Junio.
Costos.
 Fuerza de trabajo normal.
1 trabajador se le paga $5 dólares por hora.
160 horas que nos indica el ejercicio que se trabajan en el mes.
¿Cuánto se le paga a un trabajador por mes?
160 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 5 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $800 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
1 trabajador se le paga $800 dólares al mes.

¿Cuánto se les pagará a los 82 trabajadores?
82 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $800 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $65,600
 Contratación y despidos:
Actualmente la empresa cuenta con 70 trabajadores por lo que tendrá que
contratar 12 trabajadores más para poder sacar adelante la línea de producción.
Contratar a un trabajador cuesta $200 dólares

¿Cuánto costará contratar a 12 trabajadores?
$200 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 × 12 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = $2,400 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠.
 Mantener el inventario:
Almacenar una libra de dulce cuesta 80 centavos = $0.80
 Enero.
8,200 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × $0.80 = $6,560 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠.
 Febrero.
6,400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × 0.80 = $5,120 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠.
 Marzo.
2,600 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × $0.80 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $2,080 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
 Abril.
2,800 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × $0.80 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = 2,240 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
 Mayo.
 Junio.
Para finalizar se suman los costos de cada mes.
Y nos da un total de $422,560.
ESTRATEGIA 2: ADAPTACIÓN A LA DEMANDA.

fuerza
Recursos
Trabajadores 80 100 120 80 60 50
Normales
T.extra (%) 0 0 0 0 0 0
Unidades 8 000 10 000 12000 8000 6000 5000 49000
producidas
Pronostico de 8 000 10 000 12000 8000 6000 5000 49000
ventas
Inv. Fin de mes 9000 9000 9000 9000 9000 9000
Costos
Tiempo normal 64,000 80,000 96,000 64,000 48,000 40,000 392,200
Tiempo extra 0 0 0 0 0 0 0
Contrataciones 2,000 4,000 4,000 20,000 10,000 5,000 45,000
y despidos.
Mantener 7,200 7,200 7,200 7,200 7,200 7,200 43,200
inventario
Costo total 73,200 91,200 107,200 91,200 65,200 52,200 480,200
SOLUCIÓN A LA ESTRATEGIA 2: ADAPTACIÓN A LA DEMANDA.
Trabajadores normales:
Si un trabajador produce 100 libras en un mes
¿Cuántos trabajadores se necesitarán para satisfacer las demandas de los

próximos 6 meses?
 Enero
8,000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 80 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠.
100 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
 Febrero.
 Marzo.
 Abril.
 Mayo.
 Junio.
1 trabajador produce 100 libras por mes
¿Cuántas libras se producirán en los próximos 6 meses?
 Enero.
En este mes se cuenta con 80 trabajadores, entonces:
𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠
80 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 100 = 8,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠.
𝑚𝑒𝑠
 Febrero.
𝑚𝑒𝑠
 Marzo.
120𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 100 = 12,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠.
𝑚𝑒𝑠
 Abril.
𝑚𝑒𝑠
 Mayo.
𝑚𝑒𝑠
 Junio
𝑚𝑒𝑠
INVENTARIO DE FIN DE MES.

Se sabe que el inventario inicial es de 9,000 libras y que esta estrategia se ajusta a la
demanda de cada mes, entonces podemos deducir que el inventario para cada mes
será constante.
Por lo tanto, aquí se demostrará que se mantienen las 9,000 libras en el inventario.
 Enero
+9,000 lb. Inventario inicial.

-8,000 pronósticos de ventas.
 Febrero.
 Marzo.
 Abril.
 Mayo.
 Junio.
COSTOS CON FUERZA DE TRABAJO NORMAL.
Si a 1 trabajador se le pagan $800 dólares al mes.
¿Cuánto se les pagará a los trabajadores los próximos 6 meses?
 Enero.
𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
80 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $800 = 64,000 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠.
𝑚𝑒𝑠
 Febrero.
𝑚𝑒𝑠
 Marzo.
𝑚𝑒𝑠
 Abril.
𝑚𝑒𝑠
 Mayo.
𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑠
 Junio
𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑠
COSTOS DE CONTRATAR Y DESPEDIR:
Tenemos que tomar en cuenta lo siguiente:

 La empresa cuenta con 70 trabajadores.
 El costo de contratar un trabajador es de $200 dólares.
 El costo de despedir un trabajador es de $500 dólares.
Entonces:
¿Cuáles serán los costos de contratar y despedir los próximos 6 meses?
 Enero.
Para este mes la empresa necesita 80 trabajadores.
Se tendrán que contratar 10 trabajadores (este valor se obtiene al restar los 80

trabajadores que se necesitan menos los 70 trabajadores que se tienen).
Entonces:
10 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $200 = $2,000 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠.
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟
 Febrero
Para este mes la empresa necesita 100 trabajadores. Actualmente la empresa cuenta
con 80 trabajadores.
Entonces se tendrán que contratar 20 trabajadores más.
Obtenemos:
 Marzo.
Entonces se tendrán que contratar 20 trabajadores más.
Obtenemos:
 Abril.
Entonces se tendrán que despedir 40 trabajadores.
Obtenemos:
𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟
 Mayo.
Obtenemos:
 Junio.
Obtenemos:
Posteriormente debemos sumar los costos de despedir y contratar y obtenemos un total

de: $45,000 dólares.
COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO.

Si mantener una libra tiene un costo de $0.80 dólares y el nivel de inventario es el mismo
para los 6 meses.
Entonces:
𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
9,000 × $0.80 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $7,200
𝑚𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠
Al finalizar esto multiplicamos los $7,200 dólares por los 6 meses, obtenemos el
siguiente resultado: $43,200 dólares.
Para finalizar esta estrategia sumamos los costos totales de cada mes. Posteriormente
sumamos los costos de la columna “total” y obtenemos: $43,200 dólares.
Recuerda que: sí la suma de los dos costos no coincide, entonces, el plan

agregado está mal elaborado.
ESTRATEGIA 3: FUERZA DE TRABAJO NIVELADA CON TIEMPO EXTRA.

fuerza
Recursos
Trabajadores 77 77 77 77 77 77
Normales
T.extra (%) 0 20 20 0 0 0
Unidades 7700 9100 9100 7700 7700 7700 49000
producidas
Pronostico de 8 000 10 000 12000 8000 6000 5000 49000
ventas
Inv. Fin de mes 8700 7800 4900 4600 6300 9000
Costos
Tiempo normal 61,600 61,600 61,600 61,600 61,600 61,600 369,600
Tiempo extra 0 18,480 18,480 0 0 0 36,960
Contrataciones 1,400 0 0 0 0 0 1,400
y despidos.
Mantener 6,960 6,240 3,920 3,680 5,040 7,200 33,040
inventario
Costo total 69,960 86,320 84,000 65,280 66,640 68,800 441,000
SOLUCIÓN A LA ESTRATEGIA 3: FUERZA DE TRABAJO NIVELADA CON

TIEMPO EXTRA EN LOS MESES DE MAYOR DEMANDA.
Número de trabajadores.
𝑥 = 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠.
1.2 = 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 20%
Tomando en cuenta esto, procedemos a realizar lo siguiente:
4(100𝑥) + 2((1.2)(100𝑥)) = 49,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒.

400𝑥 + 240𝑥 = 49,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒.
640𝑥 = 49,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒.
49,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒

𝑥= = 77 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠.
640
1 trabajador produce 100lb en un mes.

77 trabajadores produces 7,700 lb en un mes.
¿Cuánto producirán 77 trabajadores en los meses en que la demanda no es tan

elevada (enero, abril, mayo, junio)?
Entonces:
4𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 7,700 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠/𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 = 30,800 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠
Febrero y Marzo trabajarán con tiempo extra. Se quiere producir 49000 libras de
dulce en los 6 meses. Sí en 4 meses se producirán 30,800 lb ¿Cuántas faltan
por producirse?
49,000 − 30,800 = 18,200𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠
18,200 son las libras que faltan por producirse, a partir de este dato, procedemos
a dividirlo entre la cantidad de meses que trabajarán con horas extra, que como
bien sabemos en este caso son 2 meses.
Al efectuar la operación matemática correspondiente obtenemos el siguiente
resultado:
18,200 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒

= 9100 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠.
2 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
Cada mes producirá 9100 libras de dulce.
Inventario de fin de mes:

Para este punto se sigue trabajando de la misma manera que las estrategias
anteriores.
Costos de tiempo normal.

1 trabajador al mes recibe un pago de 800 dólares.
Entonces, ¿Cuál será el pago para 77 trabajadores?
77 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $800 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $61,600 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
Costos con tiempo extra.
El 100% del tiempo normal representa: 100 libras de producción cada mes.
El 20% ¿Cuánto representa? Representa 20 libras por mes.
En tiempo normal el 100% se paga a $800 dólares mensual.

El tiempo extra está representado en una tasa de 150% del tiempo normal.
Sí el 100% representa $800 dólares

El 150% representa $1,200 dólares. Esto lo obtenemos al sumarle la mitad del
valor total del 100%
Ahora bien, si por 100 libras se paga $1200 dólares

¿Cuánto pagarán por 20 libras?
¿Por qué 20 libras? Porque es el 20% del tiempo extra y representa a una quinta
parte del 100%
Entonces tenemos que:
1,200𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
= $240 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
5
1 trabajador recibe un pago de $240 dólares adicional por el 20% del tiempo
extra.
¿Cuánto se les pagará a 77 trabajadores?
77 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $240 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $18,480 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
Contratación y despidos:
anteriores.
Costos de mantener el inventario.

anteriores.
2.3.1.2. ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN.
Esta se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación,
modificando ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción.
Cuando se utiliza el primer método en una estrategia de persecución,
modificando el nivel de la fuerza de trabajo; mediante la contratación y los
despidos, el nivel de la fuerza de trabajo se acopla a la demanda.
La estrategia de "persecución" ajusta la producción para satisfacer la
demanda. También llamada “gestión justo a tiempo”, la estrategia de
persecución mantiene niveles mínimos de inventario, si los hubiere. Aunque esta
característica es positiva para muchas industrias, tales como panaderías, el
empleo de esta estrategia disminuye la capacidad de la empresa para satisfacer
los aumentos inesperados en la demanda y aumenta el riesgo de que haya
pedidos pendientes.
Ventajas:
 No requiere de inversión en los inventarios.
 No requiere de horas extras.
 Se aplica cuando el trabajo a realizar no es tan especializado.
Desventajas:
 Gastos elevados en capacitación y adiestramiento cuando se contrata
personal.
 Gastos de indemnizaciones al despedir a los trabajadores.
 Distanciamiento entre los operarios.
 Pérdida de la productividad y calidad a causa de los constantes
cambios en la fuerza de trabajo.
Ejercicio a resolver tomado del libro de “PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES” del autor “PEARSON”:
Una compañía desea determinar su plan agregado de producción para los
próximos 6 meses. Una vez utilizado el modelo de pronósticos más adecuado
se establece el siguiente tabulado de requerimientos (no cuenta con inventario
inicial, y no se requiere de inventarios de seguridad).
=INFORMACIÓN DEL NEGOCIO=

Estrategia sin redondear trabajadores.
Requerimiento de Tiempo Tiempo

Días Operarios a Costo Operarios Costo
MES producción requerido disponible N° operarios Costo tiempo normal
laborales contratar contratación a despedir despido
(t) (hrs) Por operario
71 51 $17,850 0 $0 $75,000
1 2,500 22
12,500 176
7,500 152 49 0 $0 22 $9,240 $45,000
2 1,500 19
15,000 168 89 40 $14,000 0 $0 $90,000
3 3,000 21
5,000 168 30 0 $0 54 $24,780 $30,000
4 1,000 21
12,500 176 71 41 $14,350 0 $0 $75,000

5 2,500 22
11,000 160 69 0 $0 22 $840 $65,000
6 2,200 20
$46,200 $34,860 $381,000
TOTAL
Costo total $462,060

ESTRATEGIA REDONDEANDO TRABAJADORES .
Tiempo
Requerimiento Tiempo
Días disponible N° Operarios a Costo
MES de producción requerido Operarios a despedir Costo despido Costo tiempo normal
laborales Por operarios contratar contratación
(t) (hrs)
operario
52 $18,200 0 $0 $75,000
1 2,500 12,500 22 176 72
0 0 22 $9,240 $45,000
2 1,500 7,500 19 152 50
40 $14,000 0 $0 $90,000
3 3,000 15,000 21 168 90
0 $0 60 $25,200 $30,000
4 1,000 5,000 21 168 30
42 $14,700 0 $0 $75,000
5 2,500 12,500 22 176 72
0 $0 3 $1,260 $66,000
6 2,200 11,000 20 160 69
$46,900 $35,700 $381,000
TOTAL
Costo total $463,600

SOLUCIÓN DEL EJERCICIO DE PERSECUCIÓN
TIEMPO REQUERIDO DE LA PRODUCCIÒN
PARA CALCULAR EL TIEMPO REQUERIDO DE LA PRODUCCIÓN LO HACEMOS A TRAVÉS
DE UNA SENCILLA FORMULA :
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 = 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 × 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

ENTONCES EL RESULTADO PARA CADA UNO DE LOS MESES SERÁ :
 MES 1 2,500𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡 = 12,500ℎ𝑟𝑠

 MES 2 1,500𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡 = 7,500ℎ𝑟𝑠
 MES 3 3,000 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡 = 15,000ℎ𝑟𝑠
 MES 4 1,000 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡 = 5,000ℎ𝑟𝑠
 MES 5 2,500 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡 = 12,500ℎ𝑟𝑠
 MES 6 2,200 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡 = 11,000ℎ𝑟𝑠
TIEMPO DISPONIBLE POR OPERARIO

EL SIGUIENTE PUNTO A CALCULAR ES EL TIEMPO DISPONIBLE POR OPERARIO, EL CUAL
SE CALCULA DE LA SIGUIENTE MANERA :
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 × 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠

PARA CADA UNO DE LOS MESES QUEDARIA COMO:
8ℎ𝑟𝑠
 MES 1 × 22𝑑𝑖𝑎𝑠 = 176ℎ𝑟𝑠
𝑑𝑖𝑎
8ℎ𝑟𝑠
 MES 2 × 19𝑑𝑖𝑎𝑠 = 152ℎ𝑟𝑠
𝑑𝑖𝑎
8ℎ𝑟𝑠
 MES 3 × 21𝑑𝑖𝑎𝑠 = 168ℎ𝑟𝑠
𝑑𝑖𝑎
8ℎ𝑟𝑠
 MES 4 × 21𝑑𝑖𝑎𝑠 = 168ℎ𝑟𝑠
𝑑𝑖𝑎
8ℎ𝑟𝑠
 MES 5 × 22ℎ𝑟𝑠 = 176ℎ𝑟𝑠
𝑑𝑖𝑎
8ℎ𝑟𝑠
 MES 6 × 20ℎ𝑟𝑠 = 160ℎ𝑟𝑠
𝑑𝑖𝑎
NÙMERO DE OPERARIOS
AHORA SE CALCULARÀ EL NÙMERO DE OPERARIOS DE LA SIGUIENTE
MANERA:
𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 × 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡à𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑁ù𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 × 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
Para cada uno de los meses quedaría:
 MES 1
2,500𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡
𝑁ù𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = = 71.02 = 72 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
8ℎ𝑟𝑠/𝑑𝑖𝑎 × 22𝑑𝑖𝑎𝑠
 MES 2
1,500𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡
 MES 3
3,000𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡
 MES 4
1,000𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡
 MES 5
2,500𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡
 MES 6
2,200𝑡 × 5ℎ𝑟𝑠/𝑡
OPERARIOS A CONTRATAR/DESPEDIR
Se sabe que la compañía cuenta con 20 trabajadores inicialmente, con base a
eso definiremos los operarios que se van a contratar dependiendo del número
de trabajadores que se vaya a requerir para cada uno de los meses.
Para calcular este dato seguiremos la siguiente formula:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 − 𝑁° 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
 En el mes 1 se requieren 71 trabajadores, entonces:

𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 = 71 − 20 = 51 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
 En el mes 2 se requieren de 49 trabajadores, pero como y tenemos
los 71 trabajadores del mes 1 se tiene que despedir a la cantidad
de operarios sobrantes. El cual se define a través de la siguiente
formula:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑁°𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Entonces queda como:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟 = 71 − 49 = 22𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
 Nota: este dato se rellenará en la columna de “operarios a despedir”
del mes 2.
 Para el mes 3 se requieren de 89 trabajadores, como en el mes 2

despedimos 22 trabajadores nos quedamos con 49 trabajadores y se
tendrán que contratar el número de trabajadores faltantes, entonces:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 = 89 − 49 = 40𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
 Para el mes 4 se requieren de 30 trabajadores y se tiene actualmente de

89, entonces se tendrán que despedir el número de trabajadores
sobrantes:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟 = 89 − 30 = 59𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
 Nota: este dato se rellenará en la columna de “operarios a despedir”
del mes 4.
 Para el mes 5 se requieren de 71 trabajadores y se tiene actualmente 30

trabajadores, entonces:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 = 71 − 30 = 41𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
 Para el mes 6 se requieren de 69 trabajadores y se tiene actualmente 71

trabajadores, entonces:
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 = 71 − 69 = 2 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
COSTO DE CONTRATACIÓN
Según el planteamiento del problema, contratar a un operario cuesta $350 dólares, por
lo tanto calcularemos cuánto cuesta contratar a los operarios dependiendo del número
que se requiera para cada mes, entonces:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 × 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Para cada uno de los meses quedaría como:
 En el mes 1 se contrataron 51 operarios, entonces:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 51𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 × 350 = $17,850
 En el mes 2 no hubo contrataciones.



COSTO POR DESPIDO.
Según el planteamiento del problema, despedir a un operario cuesta $420 dólares, por
lo tanto, calcularemos cuánto cuesta despedir a los operarios dependiendo del número
para cada mes, entonces:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜 = 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟 × 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜
Para cada uno de los meses quedaría como:
 En el mes 1 no hubo despidos.
 En el mes 2 se despidieron 22 operarios, entonces:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜 = 22𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 × $420 = $9,240

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜 = 59𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 × $420 = $24,780

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜 = 2𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 × $420 = $840
COSTO TIEMPO NORMAL

Para calcular el tiempo normal se ocupa la siguiente formula, sabiendo que el costo de
tiempo normal (M.O) es de $6 dólares/hora:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 × 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙(𝑀. 𝑂)
Entonces para cada uno de los meses quedaría como:
 MES 1
$6
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 12,500ℎ𝑟𝑠 × = $75,000
ℎ𝑜𝑟𝑎
 MES 2
$6
ℎ𝑜𝑟𝑎
 MES 3
$6
ℎ𝑜𝑟𝑎
 MES 4
$6
ℎ𝑜𝑟𝑎
 MES 5
$6
ℎ𝑜𝑟𝑎
 MES 6
$6
ℎ𝑜𝑟𝑎
para concluir el ejercicio solo resta sacar el total de cada uno de los costos y al final el
costo total del plan para saber si conviene llevarlo a cabo.
 Total Costo de contratación$46,200

 Total Costo por despido$34,860
 Total Costo tiempo normal$381,000
 Costo total𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜𝑠 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = $46,200 + $34,860 + $381,000 = $462,060
ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN
Plan agregado de producción con fuerza de trabajo mínima y
subcontratación.
Una compañía desea determinar su plan agregado de producción para los
próximos 6 meses. Una vez utilizado el modelo de pronósticos más adecuado
se establece la siguiente información de la empresa.
INFORMACION DE LA EMPRESA
Producción promedio por operario. 15 diario
Operarios actuales iniciales. 12 trabajadores.
Costo diario por jornada. $95 diario.
Costo por contratar un operario. $300 empleado.
Costo por despedir un operario. $500 empleado.
Costo por almacenar $18 unidad
Inventario inicial. 0
Horas por jornada de trabajo. 8 horas
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Días laborales. 23 20 23 21 22 21
Demanda. 2,800 2,800 3,200 2,500 3,100 2,600
Unidad por operario.
Operarios requeridos.
Operarios actuales.
Operarios contratados.
Operarios despedidos.
Operarios utilizados.
Unidades producidas.
Unidades disponibles.
Inventario.
Unidades a subcontrar.
COSTOS
Contratar.
Despedir.
Mano de obra.
Almacenar.
Subcontratar.
Costo total.
Solución a la estrategia de fuerza mínima con subcontratación.
 Unidades por operario
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 × 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
 Enero.
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
23 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 × 15 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 345
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
 Febrero
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
20 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 × 15 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 300
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
Y así sucesivamente se calcula este dato para cada mes.
 Operarios requeridos.
En este ejercicio nos pide fuerza de trabajo mínima, por lo tanto, vamos a
observar ¿Cuál es el mes con menor demanda?, en este caso el mes sería abril
con una demanda de 2,500 unidades. Teniendo esto en cuenta procedemos a
aplicar la siguiente formula:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜.
Sustituyendo:
2,500
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 7.93 = 8
315
Por lo tanto, para todos los meses la cantidad mínima de trabajadores será de 8.
 Operarios actuales.
Nuestra tabla de información de la empresa, nos indica que los trabajadores
actuales son 12.
 Operarios contratados.
Nuestra empresa cuenta con 12 trabajadores, no es necesario contratar.
 Operarios despedidos.
La empresa actualmente cuenta con 12 trabajadores, pero solo necesitamos 8.
Por lo tanto, para saber cuántos son los que nos sobran efectuamos la siguiente
operación:
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠.
Sustituyendo:
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = 12 − 4 = 8
 Operarios utilizados
Este dato va a ser igual a los operarios requeridos, para este caso serán
8.
 Unidades producidas.
Se calculan mediante la siguiente formula:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 × 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜.
 Enero.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 = 8 × 345 = 2,760
 Febrero.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 = 8 × 300 = 2,400
Y así sucesivamente se calcula este dato para cada mes.
2.4. PLANEACION AGREGADA EN EL SECTOR DE SERVICIOS.
La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre

las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada
establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se
hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando
decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos
factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la
mezcla de los recursos a utilizar.
Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación

que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.
Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace
necesario tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de
oferta y demanda, así como también los recursos a ser utilizados a través de la
planeación agregada, en donde estos sistemas de planeación y programación
de las operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán
dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organización
En realidad, en industrias como banca, transportes o comida rápida, la
planificación agregada puede ser más sencilla que en las manufacturas.
El control del coste de la mano de obra en las empresas de servicios es esencial3
e implica:
1. Una planificación cuidadosa de las horas de trabajo de los empleados para
asegurar una respuesta rápida a la demanda de los clientes.
2. Alguna forma de recurso mano de obra “de guardia” que pueda ser añadido,
si hace falta, o no utilizado, si no hace falta, para afrontar una demanda
inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades de los empleados individualmente que permita
la reasignación de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad de los empleados individualmente en cuanto a su nivel de output
o de horas de trabajo para afrontar una mayor demanda.
Estas opciones pueden parecer exigentes, pero no son raras en el sector
servicios, donde la mano de obra es el principal recurso en la planificación
agregada. Por ejemplo:
Se utiliza exceso de capacidad en las agencias inmobiliarias y en los

concesionarios de automóviles para proporcionar tiempo de estudio y de
planificación a los vendedores.
• Los cuerpos de bomberos y policía llaman a personal que no está de servicio
en el caso de emergencias importantes. Cuando la emergencia es duradera, el
personal de la policía o de los bomberos puede trabajar más horas de las
normales y turnos extras.
• Cuando la actividad es inesperadamente baja, los restaurantes y las tiendas al
por menor envían al personal a casa antes.
• Los administrativos de almacén en los supermercados trabajan como cajeros
cuando las colas son demasiado largas.
• Las camareras más experimentadas aumentan su ritmo y eficiencia de servicio
cuando llegan oleadas de clientes.
Los planteamientos de planificación agregada difieren según el tipo de servicio
proporcionado.
A continuación desarrollamos cinco escenarios de servicio.
Restaurantes
En un negocio con una demanda muy variable, como es el caso de un
restaurante, la planificación agregada intenta alisar la tasa de producción y
determinar el tamaño de la plantilla que hay que emplear. El enfoque general
normalmente requiere producir muy pequeños niveles de inventario durante los
periodos de demanda débil y agotar el inventario en los periodos punta de
demanda, pero utilizando la mano de obra para adaptarse a la mayoría de los
cambios en la demanda. Como esto es muy parecido a lo que ocurre en las
empresas manufactureras, los métodos tradicionales de planificación agregada
se pueden aplicar también a los servicios. Una diferencia que hay que tener en
cuenta es que incluso reducidas cantidades de inventario pueden ser
perecederas. Además, los plazos pueden ser mucho más pequeños que en las
empresas manufactureras. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida,
los periodos bajos y altos de demanda pueden medirse en horas, y el “producto”
puede estar almacenado como mucho unos 10 minutos.
Hospitales
Los hospitales hacen frente a los problemas de planificación agregada
asignando dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los
pacientes. El hospital Henry Ford de Michigan, por ejemplo, planifica su
capacidad de camas y necesidades de personal en función de una previsión de
“carga” de pacientes, obtenida a través de medias móviles. El necesario enfoque
a mano de obra de su plan agregado ha llevado a la creación de un nuevo pool
de personal flotante que sirve a las diferentes áreas de enfermería.
Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeños negocios de servicios,
tales como funerarias, talleres de engrase y cambio de aceite rápido para
automóviles, centros de fotocopias e imprenta, y tiendas de informática, una
cuestión sobre la que se ha de decidir es si se ha de adoptar un enfoque de
planificación agregada para toda la cadena o de planificación independiente para
cada establecimiento. Tanto las ventas como las compras pueden planificarse
de forma centralizada cuando se puede influir sobre la demanda mediante
promociones especiales. Este enfoque de planificación agregada es ventajoso,
porque reduce los costes de compra y publicidad y ayuda a gestionar los flujos
de caja en cada local.

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ADMINISTRACIÓN DE

2.1 Objetivo e importancia de la planeación agregada.

¿Qué es la planeación agregada?

La Planeación Agregada también conocida como Planificación Agregada de la

El relato anterior es un ejemplo de lo que se conoce como planeación agregada.

 Capacidad física actual.

El cuadro anterior muestra los factores internos y externos que

Estrategias de planeación de la producción.

 Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores

¿Qué es el método Heurístico?

El término heurístico está relacionado con la tarea de resolver problemas

¿Cuál es la diferencia entre el Método Heurístico y el Método de

Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción

a) Determine el costo de una estrategia de producción nivelada durante los

ESTRATEGIA 1: FUERZA DE TRABAJO NIVELADA.

100𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠 × 6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 = 600 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

Número óptimo de trabajadores:

82 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 100 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 = 8200 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠.

Inventario de fin de mes:

+8,200 libras. Inventario inicial.

+6,400 libras. Inventario inicial.

+2,600 inventario inicial.

+2,800 inventario inicial.

160 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 5 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $800 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

1 trabajador se le paga $800 dólares al mes.

82 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $800 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $65,600

Contratar a un trabajador cuesta $200 dólares

$200 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 × 12 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = $2,400 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠.

Para finalizar se suman los costos de cada mes.

Y nos da un total de $422,560.

ESTRATEGIA 2: ADAPTACIÓN A LA DEMANDA.

¿Cuántos trabajadores se necesitarán para satisfacer las demandas de los

1 trabajador produce 100 libras por mes

¿Cuántas libras se producirán en los próximos 6 meses?

INVENTARIO DE FIN DE MES.

+9,000 lb. Inventario inicial.

COSTOS CON FUERZA DE TRABAJO NORMAL.

Si a 1 trabajador se le pagan $800 dólares al mes.

¿Cuánto se les pagará a los trabajadores los próximos 6 meses?

Tenemos que tomar en cuenta lo siguiente:

Se tendrán que contratar 10 trabajadores (este valor se obtiene al restar los 80

Posteriormente debemos sumar los costos de despedir y contratar y obtenemos un total

COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO.

Recuerda que: sí la suma de los dos costos no coincide, entonces, el plan

Nivel de Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

SOLUCIÓN A LA ESTRATEGIA 3: FUERZA DE TRABAJO NIVELADA CON

Tomando en cuenta esto, procedemos a realizar lo siguiente:

4(100𝑥) + 2((1.2)(100𝑥)) = 49,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒.

49,000 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒

1 trabajador produce 100lb en un mes.

¿Cuánto producirán 77 trabajadores en los meses en que la demanda no es tan

49,000 − 30,800 = 18,200𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠

18,200 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑙𝑐𝑒

Cada mes producirá 9100 libras de dulce.

Inventario de fin de mes:

Costos de tiempo normal.

77 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $800 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $61,600 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠

Costos con tiempo extra.

En tiempo normal el 100% se paga a $800 dólares mensual.

Sí el 100% representa $800 dólares

Ahora bien, si por 100 libras se paga $1200 dólares

Entonces tenemos que:

77 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × $240 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = $18,480 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠