REDUCCIÓN DE COSTOS

Es uno de los temas más abordados en las empresas. Lo hacen todo el tiempo ya que es un proceso
permanente. Esto se debe a que siempre se busca mejorar la rentabilidad de la empresa y, en consecuencia,
la productividad. Es decir, tratar de "hacer más con menos", que es producir más con lo que se tiene o
producir lo mismo con menores gastos. En ambos casos el objetivo es reducir costos.
También es importante mencionar que una empresa puede reducir costos por muchas razones: por una caída
de las ventas, por falta de liquidez, por no tener acceso al crédito, etc. Y cuando esto sucede el recorte de
gastos se da en las áreas de recursos humanos con el despido de personal, la reestructuración de los procesos
de compra, cambios de proveedores, entre otras medidas. ( )
Finalmente existen algunas recomendaciones para reducir los costos de una empresa de forma eficiente los
cuales se muestran a continuación:

Optimizar el proceso de producción:

Es importante saber cuál es el proceso actual de producción y en lo posible rediseñarlo buscando eliminar
los pasos innecesarios, es decir, acortar los procesos de producción. Una línea de producción larga implica
un mayor número de trabajadores, más trabajo en el proceso y mayor tiempo en el desarrollo del producto.
También aumenta la posibilidad de errores en el proceso.
Para hacer aún más eficiente la reducción de costos en la empresa es necesario conocer profundamente cada
proceso para detectar pasos innecesarios y ayuden a disminuir procesos y/o gestiones que en el mediano o
largo plazo se traducen en una reducción de los costos. ( )

Mejorar la calidad:
Al desarrollar un producto se debe generar valor. Entregar un producto bien hecho ayuda a que el cliente se
encuentre satisfecho, y en consecuencia este seguirá comprando el producto, lo recomendará y se fidelizará
con la marca. Por el contrario, si la calidad es defectuosa el cliente probablemente no volverá a comprarlo y
la recomendación será mala.
Es conocido que cuesta más captar a un cliente que retenerlo y que una mala recomendación se replica más
rápido que un buen comentario. Por ello es indispensable buscar fórmulas de producción que contribuyan al
incremento del nivel de calidad a un menor costo si es posible. ( )

Capacitar al personal:
Esto hace referencia a no solo el personal técnico sino también al personal profesional. Tener a personas en
puestos estratégicos pero que no son lo suficientemente capaces podrían hacer perder tiempo y dinero. Lo
mismo pasa con el personal que está en contacto con el cliente, ellos son el "rostro" de su marca y de usted
depende que su personal entregue un servicio acorde con sus objetivos.
Brindar una atención de calidad y entregar información correcta es vital para que se reduzcan los reclamos,
la deserción de clientes y por consecuencia los gastos operativos que esto conlleva. ( )

Reducir el catálogo de productos:

Algunos productos tienen una demanda lenta y pasan mucho tiempo en el almacén antes de ser vendidos.
Esto hace que el retorno del capital invertido se quede estancado. En estos casos se puede considerar
abandonar el producto. ( )

DIFERENCIACIÓN
Hace referencia a una característica del producto que lo diferencia y lo distingue de los que tiene la
competencia. El objetivo de contar con una diferenciación es la de proporcionar un producto original,
novedoso y único, que permita desmarcarse del resto de la competencia, y que de alguna manera empuje a
los consumidores a decantarse por nosotros antes que por los demás. Es decir, que la diferenciación es la
estrategia de marketing fundamentada en la creación de una percepción por parte del usuario que lo
diferencia de los de los competidores, estimulando sobre ellos una cierta preferencia. (Mendoza ,2010)

La diferenciación normalmente se da en el producto y suele estar basada en una característica innovadora;

sin embargo, también puede haber diferenciación, por ejemplo:

 En los atributos del producto, por ejemplo, al contar con una función extra que los productos de la
competencia no poseen.
 En el diseño del producto, por ejemplo, en su facilidad de uso, en su durabilidad, en su rapidez.
 En el modelo del producto, por ejemplo, en su atractivo, en sus colores, en la variedad.
 En la marca, por ejemplo, al contar con una marca atractiva que destaca sobre el resto.
 En el precio: por ejemplo, al ofrecer los precios mas bajos del mercado.
 En la atención al cliente: por ejemplo, al caracterizarse por brindar un excelente servicio al cliente.
 En la rapidez de atención: por ejemplo, al tomar los pedidos y entregar el producto con rapidez.
 En brindar una atención personalizada: por ejemplo, al asesorar personalmente a los clientes al
momento de su compra. (Mendoza ,2010)
  En brindar un servicio extra: por ejemplo, al ofrecer el servicio de entrega a domicilio, el servicio de
instalación, el servicio de mantenimiento. (Mendoza ,2010)

Finalmente se puede decir que a través de la diferenciación una empresa busca la preferencia de los
consumidores, sin embargo, una característica diferenciadora puede correr el riesgo de ser imitada por la
competencia, por lo que siempre se debe procurar ofrecer algo único, original y novedoso, que permita
diferenciarnos y distinguirnos de la competencia, pero que también, sea difícilmente imitable por ésta.
(Mendoza ,2010)

BARRERAS DE ENTRADA
Se puede decir que es un costo alto u otro tipo de barrera que impide la entrada de un negocio al mercado y
a competir con otros negocios. Las barreras de entrada pueden incluir regulaciones gubernamentales,
necesidad de licencia, o tener que competir con una gran corporación siendo un pequeño negocio. Como
ejemplo, la compañía grande es capaz de producir más eficientemente una cantidad grande de productos que
una compañía con menos recursos. Tienen menores costos porque son capaces de comprar materiales en
bultos, y tienen menos gastos generales porque producen más bajo un mismo techo. Para la compañía
pequeña sería difícil mantenerse al día con eso, lo que resulta en la evasión de la entrada al mercado.
Asimismo, las barreras de entrada pueden tener un efecto negativo en los precios porque el campo de juego
no está nivelado y la competencia es restringida. No es una situación ideal para nadie excepto para la
compañía grande que tiene el monopolio. Sin embargo, las barreras de entrada no siempre son prohibitivas,
muchos negocios nuevos encuentran algún tipo de barrera de entrada que deben superar, así sea la inversión
inicial, la adquisición de licencias u obtener una patente que es solo parte de los negocios. (Jiménez ,2011)

Fuentes de barrera de entrada

Estas vienen de siete fuentes las cuales son:
 Economías de escala: El declive en el costo de las operaciones debido a un volumen mas alto de
producción.
 Diferenciación de producto: La fortaleza de la marca del producto como resultado de una
comunicación efectiva de los beneficios hacia el publico objetivo.
 Requerimientos de capital: se requieren recursos financieros para operar un negocio.
 Costes de cambio: Los costos que el comprador hace una sola vez, debe hacer el cambio a un
producto diferente.
 Acceso a todos los canales de distribución: Un solo negocio los controla todos o son abiertos.
  Desventaja del costo independiente de la escala: Cuando una compañía tiene ventajas que no pueden
ser producidas por la competencia, como la propiedad de tecnología.
 Políticas gubernamentales: Controles que el gobierno ha puesto en el mercado, como el
requerimiento de licencias. (Jiménez ,2011)

Algunos negocios quieren que haya altas barreras de entrada a sus mercados porque quieren limitar la
competencia o mantenerse de primeros. Por lo tanto, tratarán de mantener su ventaja competitiva tanto como
puedan, lo que puede hacer la entrada de un nuevo negocio aún más difícil. También podrían hacer algo
como gastar una excesiva cantidad de dinero en publicidad (en otras palabras, en diferenciación de producto),
porque lo tiene y pueden hacerlo, y cualquiera empresa que quiera entrar no será capaz de hacer eso, teniendo
así una gran desventaja. (Jiménez ,2011)

PODER DE NEGOCIACION DEL PROOVEDOR

Cualquier organización necesita materias primas para producir y esto crea necesariamente relaciones
comprador-vendedor entre el mercado y los proveedores. La distribución del poder dentro de estas relaciones
varía, pero si se encuentra con un proveedor dominante entonces se puede utilizar esta influencia para
imponer los precios y disponibilidad. Es necesario evaluar el equilibrio de poder dentro del propio mercado.
Se trata de una de las fuerzas competitivas que analiza Michael Porter en su modelo de análisis de un sector
industrial, y de un aspecto que tiene gran impacto para las pymes, que no son, por lo general, compradoras
de grandes volúmenes de insumos, mercadería o materias primas. (Cordero, 2005)

Algunos de los factores que ponen el poder de negociación del lado de los proveedores son:

 Pocos proveedores, muchos compradores: Si los proveedores de ese tipo particular de mercadería o
insumo son escasos, y la competencia por comprar alta, es probable que el proveedor decida cuándo,
cómo, y peor aún a qué precio va a venderte. La situación se agrava si existe un solo proveedor; ya
que se puede quedar en sus manos y hasta es posible que se le tenga que pedir que te provee de su
materia prima.
 Hay alternativas en el mercado, pero con precios o prestaciones superiores: Tal vez el proveedor no
es único, pero es el que mejor sirve, por sus precios o características. Si existen en el mercado
productos o servicios similares, pero más caros o exclusivos, el vendedor tiene todavía poder para
exigir el pago anticipado, un volumen de compra garantizado o las condiciones que prefiera.
 Amenaza de integración vertical hacia adelante: Se debe tener cuidado con los proveedores que
pueden convertirse en competidores con facilidad, avanzando en la cadena de valor. Los proveedores
 en esta situación pueden imponer sus condiciones e incluso decidir que dejan de venderte. (Cordero,
2005)
 Tu sector no es clave para los proveedores: Algunos proveedores trabajan con varias industrias o
sectores, que pueden darle una rentabilidad y potencial de crecimiento mayor que la tuya. Así, si
aumenta la demanda o se limita la producción o importación, es posible que recorten ventas o
aumenten los precios para poder concentrarse en sus clientes más importantes. (Ruiz ,2005)

AMENAZA DE SUSTITUCION
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitución. La sustitución es el proceso por el cual un
producto o servicio suplanta a otro en el desempeño de una función, en particular, o funciones para un
comprador. El análisis de la sustitución se aplica igualmente a productos y procesos, debido a que
los mismos principios gobiernan la elección de un comprador para hacer algo de una manera nueva en
cualquier lugar en su cadena de valores. La sustitución es una de las cinco fuerzas competitivas que
determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitución produce un alza de
precios en productos de industrias. Al mismo tiempo, la sustitución juega un papel prominente al determinar
la demanda del sector industrial y de una empresa. La penetración contra los sustitutos es una razón
importante por la cual los sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es
una razón importante por la cual decaen. La sustitución también está unida inexorablemente al panorama
competitivo de una empresa, dentro de un sector industrial, debido a que amplía o estrecha el rango de
segmentos en un sector industrial. (Mondragón, 2016)
El primer paso en el análisis de sustitución es el identificar los sustitutos a los que se enfrenta un sector
industrial. Esta tarea aparentemente directa, con frecuencia, no es fácil en la práctica. El identificar a los
sustitutos requiere la búsqueda de productos o servicios que desempeñan la misma o mismas funciones
genéricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma. (Mondragón,
2016)

La amenaza de sustitución, es una función de tres factores:

 El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial.
 El costo de cambiar al sustituto.
 La propensión del comprador para cambiar. (Mondragón, 2016)
Algunos sustitutos del Smoothie:

Figura No. Malteada de camote. Figura No. Frappe de camote.

Figura No. Atole de camote.

Algunos sustitutos de la bolita de requesón:

Figura No. Bolitas de requesón Figura No. Bolitas de requesón

empanizadas. con ajonjolí.

Figura No. Pan dulce relleno de Figura No. Pay de requesón.

requesón y almendras.

PODER DE NEGOCIACION DEL COMPRADOR

Es una de las cinco fuerzas competitivas para el análisis del entorno competitivo de la empresa, en la que se
recoge el poder que ejercen los clientes sobre ella. El estudio de los clientes de la empresa es una variable
fundamental en el análisis del entorno, pues con él, la empresa puede valorar las posibilidades de éxito de
su negocio y su poder de implantación en el mercado.
Cuando el poder de negociación de los clientes y de los proveedores sobre la empresa es alto, éste aparecerá
como una amenaza del entorno para la empresa. Por el contrario, si dicho poder de negociación es bajo,
representará una oportunidad para la empresa. (Bautista, 2000)
Variables determinantes en el poder de negociación de clientes y proveedores.
1. Grado de concentración de los clientes y de los proveedores.
Viene dado por el número de empresas (clientes y proveedoras) que existen y el equilibrio entre ellas. Así,
cuantos menos clientes y proveedores existan (mayor concentración), mayor será su poder con respecto a la
empresa. Supongamos el caso más extremo: el de un sector donde existe un único proveedor (o cliente). En
este caso, la empresa no tendrá ningún poder negociador sobre su cliente y proveedor porque es la única
empresa con la que puede colaborar; el cliente o el proveedor impondrá sus condiciones a la empresa.
En algunos casos, aun existiendo muchos clientes y proveedores, el poder de negociación de éstos frente a
la empresa puede ser alto, por tener una cuota de mercado elevado o disponer de un gran tamaño. Se trata
de sectores donde existe un gran desequilibrio entre las empresas que lo forman, de manera que una de ellas
ejerce el liderazgo dentro del sector por su tamaño o por su cuota de mercado.
Frente al poder de negociación de clientes y proveedores, como consecuencia del elevado grado de
concentración de éstos, la empresa puede optar por establecer un acuerdo de cooperación (mediante la
fórmula de outsourcing, por ejemplo), de manera que, mediante la firma de un acuerdo a largo plazo, se
puedan conseguir ventajas que de otra forman serían imposibles. Además, estos acuerdos garantizan una
estabilidad para la empresa, ya que dejará de estar sometida a los cambios del entorno y, por tanto, no tendrá
que negociar el acuerdo cada año. (Bautista, 2000)

2. Facilidad para acceder a otras fuentes de suministro.

Otro elemento determinante en el poder de negociación de clientes y proveedores, viene dado por la
posibilidad por parte de la empresa de prescindir de ellos, es decir, por la mayor o menor facilidad para
acceder a otras fuentes de suministro.
Esta mayor o menor facilidad para acceder a otras fuentes de suministro viene dada por la existencia de dos
factores:

1). Los costes de cambio.

Se refiere a los costes en los que ha de incurrir la empresa por cambiar de cliente o de proveedor. Si dichos
costes son bajos, la empresa tendrá mayor facilidad para cambiar y, por tanto, dispondrá de un mayor poder
de negociación frente a sus clientes y proveedores. Estos dependerán de si los productos con los que trabaja
la empresa están especializados o no (cuanto más especializados estén, mayores serán los costes de cambio)
y de la diferenciación (cuanto mayor sea la diferenciación, mayores serán los costes de cambio). Por ejemplo,
el coste de cambiar de una entidad de crédito a otra por parte de un cliente bancario (para solicitar un
préstamo hipotecario o para abrir una cuenta corriente) es mínimo, por lo que su poder de negociación es
alto.
2). Existencia o no de sustitutivos de los productos / servicios que ofrecen los proveedores o clientes: La
existencia de productos sustitutivos nos permite disponer de un mayor poder de negociación frente a clientes
y proveedores. Por ejemplo, la empresa de muebles de calidad puede utilizar otra madera distinta a la que
tenía que importar de Canadá y que solamente se la podía proporcionar un determinado proveedor sin reducir
la calidad de sus productos. (Bautista, 2000)

3. Peso de los productos / servicios de los clientes y proveedores sobre la empresa y viceversa.
Otra variable relevante es el grado de dependencia o autonomía de la empresa frente a sus clientes y
proveedores. Cuando esta dependencia es mayor, el poder de negociación de la empresa frente a sus clientes
y proveedores disminuye. Este nivel de dependencia dependerá de los siguientes factores:

1). El porcentaje de los costes de los productos de la empresa sobre el total de costes de sus clientes o
proveedores: cuando dicho porcentaje es alto, o dicho de otro modo, el cliente o proveedor depende en gran
medida de la empresa, el poder de esta última será mayor.
2). El porcentaje de los costes de los productos de los clientes y proveedores sobre el total de costes de la
empresa: en este caso, cuando dicho porcentaje es alto, el poder de negociación de la empresa frente a éstos
disminuye.
3). El porcentaje de venta o de ingresos que la empresa le genera a sus clientes y proveedores; cuando dicho
porcentaje es alto, significa que el cliente o proveedor depende en gran medida de la empresa, por lo que su
poder de negociación frente a ellos será alto.
4). El porcentaje de venta o de ingresos que los clientes y proveedores le genera a la empresa: a diferencia
del caso anterior, cuando este porcentaje es alto, la empresa tiene dependencia de sus clientes y proveedores
y, por tanto, su poder de negociación frente a ellos es bajo. (Bautista, 2000)

4. Posibilidad de integración vertical hacia delante o hacia atrás.

La posibilidad que tiene la empresa de internalizar las actividades de sus clientes (integración vertical hacia
delante) o de sus proveedores (integración vertical hacia atrás) puede afectar a su poder de negociación. Así,
si la empresa puede integrarse hacia delante, puede amenazar a sus clientes con ello, consiguiendo así
ventajas en sus contratos. Por otra parte, si tiene posibilidades de integrarse hacia atrás, la amenaza será para
sus proveedores, incrementando su poder de negociación sobre ellos. (Bautista, 2000)
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Existen dos determinantes básicos del desempeño organizacional, estos son:
1) El Ambiente Industrial en el cual compite una compañía.
2) El País o Países donde está localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la
compañía. Algunas compañías prosperan porque su ambiente externo es muy atractivo y otras funcionan
en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil.
Si las compañías quieren evitar errores de ejecución, deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan. De otra manera, tienen poca posibilidad de seguir estrategias que
se ajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr
su ventaja. El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial
a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. El marco teórico de Porter,
mejor conocido como Modelo de Cinco Fuerzas, se concentra en las cinco fuerzas que generan la
competencia dentro de una industria. Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas,
más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores
utilidades. (Sánchez y Rivero ,2014)
Las cuales son:
El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores:
Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria, pero tienen
la capacidad de hacerlo si se deciden. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores
potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una
industria, más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Por
consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de
las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones
establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores
rendimientos. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de
la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen
costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayor sean los costos por asumir mayores serán
las barreras de ingreso para los competidores potenciales. Difíciles barreras de ingreso mantienen a
potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos. (Sánchez y
Rivero ,2014)
El Grado de Rivalidad entre Compañías Establecidas dentro de una Industria.
Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener
mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios,
puede resultar de una intensa rivalidad. La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los
márgenes que se obtienen en las ventas.
El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente de tres
factores:
 Estructura Competitiva: Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas
implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una
industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está
en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña
cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio).
 Condiciones de Demanda: Estas representan otro determinante de intensidad de la rivalidad entre
compañías establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor
espacio para la expansión. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante
la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren más productos
de una industria.
 barreras de salida: Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen dentro
de un ámbito a compañías en competencia, aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de
salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable, puede generarse una
excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa
competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento de obtener los pedidos
necesarios para utilizar su capacidad inactiva. (Sánchez y Rivero ,2014)
 Referencias
1. Bautista Sandoval, F. (2000). Diccionario empresarial. Recuperado de
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.
2. Cordero Escutia, R. (2005). Buenos negocios, proveedores y compradores. Recuperado de
https://www.buenosnegocios.com/el-poder-negociacion-los-proveedores-n683
3. Jiménez Valencia, R. (2011). Barreras de entrada. Recuperado de
https://es.shopify.com/enciclopedia/barreras-de-entrada.
4. Mendoza Baltazar, E. (2010). Diferenciación de productos alimenticios. Recuperado de
https://www.crecenegocios.com/la-diferenciacion/ productos/ alimenticios.
5. Mondragón Guerra, S. (2016). Sustitución empresarial. Recuperado de
https://ventajacompetitiva.weebly.com/8-sustitucioacuten.html
6. Ruiz Cortez, P., Figueroa Martinez, J. (2005). Cinco fuerzas de Porter, poder de negociación de los
proveedores. Recuperado de https://www.5fuerzasdeporter.com/el-poder-de-negociacion-de-los-
proveedores/
7. Sánchez Urrutia, J., Rivero Casasola, A. (2014). Fuerzas de Porter. Recuperado de
https://www.5fuerzasdeporter.com/rivalidad-entre-los-competidores/