Unad PDF

LOS PROCESOS EN
“SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”
Conocimiento Útil II
Facilitador:
Ing. Benjamín Pinzón Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
En Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área
Andina. Investigador en Logística. Consultor Asociado de la Firma Logística
Virtual.
LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT1
Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integración de los

procesos clave de negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer
argumenta que ahora esas compañías que implementaban procesos dentro de
ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas.
Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran reto,

para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aquí es
donde la lucha es productiva, para poder ganar la guerra.
Las victoriosas serán aquellas compañías que sean capaces de tener un nuevo
acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para diseñar
y administrar procesos que estén extendidos a través de los límites tradicionales o
fronteras corporativas. Estas compañías serán las únicas que no dejaran escapar
la oportunidad de superar su eficiencia.
Monczka y Morgan también se centran en la importancia de la integración de los

procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la
literatura es la comprensión de la definición de los procesos que conforman el
Supply Chain Management.
¿Cómo pueden las compañías lograr la integración de Supply Chain, si no hay un

entendimiento común de los procesos claves de negocio?
Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construcción de relaciones con los
miembros del Supply Chain; es necesario para las compañías implementar una
serie de procesos estándar en el Supply Chain. Practicantes y educadores
necesitan una definición común de Supply Chain Management, y un claro
entendimiento de los procesos.
Se recomienda la definición desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain
Forum:
“Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de

negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e información que agrega valor para
los clientes y otros involucrados”.
1
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State University. Dale
S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management Processes.The International Journal
of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos.
Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser
implementados dentro y a través de las firman que conforman el Supply Chain.
Como dato, la descripción publicada de estos procesos se limita a un párrafo
resumido, que provee una pequeña guía de cómo implementar el acercamiento a
estos procesos. El propósito de este documento es suministrar más detalle en los
sub.-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La
meta es proveer a la administración de guías que ayudan con su implementación a
estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo
detallada, para futuras investigaciones en S.C.M.
El documento esta organizado como sigue. Primero hay un breve repaso de S.C,
después hay una sección con cada uno de los ocho (8) procesos. Estos están
seguidos de una sección de implementación. Finalmente son presentadas,
oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco
del S.C.M.
1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las
Relaciones con el Cliente.
2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.
3. Demand Management : Administración de la Demanda.
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura.
6. Procurement: Compras
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización
de Productos.
8. Returns: Retornos.
El término “Procurement” es motivo de confusión. Novak y Simco destacan la

confusión, citando estudios en los cuales Procurement es definido como “el acto
de comprar… todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios
de acuerdo con los requerimientos del usuario”. Otros autores usan definiciones
similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la
vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement
(compras) como: “Supplier Relationship Management” (Administración de la
Relaciones con el Proveedor); también para mayor claridad es necesario cambiar
el nombre del proceso de Retorno por “Administración del Retorno”.
Los ocho procesos clave están presentes a lo largo del S.C. y cruzan a través de
todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (Ver figura 1).
Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigación y Desarrollo, Finanzas,
Producción, Compras y Logística. Las actividades en estos procesos residen
dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no están contenidos
dentro de una función.
Mientras la administración de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos
ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades
especificas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y actividades que se
describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa manufacturera
situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1).
Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte
estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica de cada
proceso, y provee una estructura de implementación. Este es el primer paso
necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripción de
cada proceso es acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las
interfaces entre los procesos.
Figura 1
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
INTEGRACION Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIO A TRAVES DEL SUPPLY CHAIN
Flujo de Información
2 NIVEL CONSUMIDOR
1 NIVEL CLIENTE
PROVEEDOR LOGISTICA USUARIO FINAL
PROVEEDOR
COMPRAS MARKETING
FLUJO DE
PRODUCCION
PRODUCCION FINANZAS
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Procesos de negocio en
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
Supply chain
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS)
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR
DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
ADMINISTRACION DEL RETORNO
Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. “Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties”
The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2 Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos
Administración de las Relaciones con el Cliente

(Customer Relationship Management)
El proceso de Administración de las Relaciones (figura 2) con el Cliente provee la

estructura de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas.
La administración identifica los clientes clave y grupos de clientes objetivo como
parte de la misión de negocio de la firma. Grupo de clientes que se adaptan de
acuerdo al producto y servicio, para encontrar las necesidades objetivo, y
segmentación de otros clientes.
Equipos de trabajo con cuentas objetivo para implementar procesos, y eliminar la
variedad de la demanda y las actividades que no agregan valor. Ejecutar reportes
que están diseñados para medir el carácter lucrativo por cada cliente, como
también el impacto financiero de cada uno de ellos en la firma.
Figura 2
SUB-PROCESOS
PROCESOS INTERFASE OPERACIONALES
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS Administración del
Servicio al Cliente Diferenciar
Clientes
Revisar Estrategias
Corporativas y de Marketing Administración de Preparar el Equipo
La Demanda De Administración de
Cuentas/Segmentos
Identificar Criterios Para Gestión de la Orden Revisar Interiormente las

Categorizar Clientes (Ordenes Perfectas) Cuentas
Identificar
Administración del Oportunidades con las
Proveer guías para el grado de
Diferenciación en Productos y Flujo de Manufactura Cuentas
Servicios Acordados
Desarrollar
Administración de Productos y Servicios
Las Relaciones con el Acordados
Desarrollar Esquema
De Proveedor
Implementar
Métricas
Desarrollo y Productos y Servicios
Comercialización Acordados
Desarrollar guías para mejorar De Productos
Medir el Rendimiento
Los beneficios de participación Y Generar
En los procesos con Clientes Administración del Reportes de Utilidades
Retorno
El Proceso Estratégico
En el nivel estratégico, el proceso de Administración de las Relaciones con el
Cliente provee la estructura para administrar las relaciones con el cliente, y esta
comprende cinco sub.-procesos (figura 2.1). En el primero el equipo de procesos
revisa las estrategias corporativas y de marketing, para identificar los segmentos
de clientes que son la clave o el foco para el éxito presente y futuro de la
organización.
Figura 2.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS ACTIVIDADES
Administración del ESTRATEGICOS
Servicio al Cliente
Identificar segmentos de clientes que son clave para
Revisar Estrategias
Administración de Corporativas y de Marketing El éxito presente y futuro de la Organización
La Demanda
•Ganancias •Margen
•Crecimiento •Tecnología
Gestión de la Orden •Posición competitiva •Recursos
Identificar Criterios Para
(Ordenes Perfectas) •Conocimiento del mercado •Compatibilidad
Categorizar Clientes
•Partcipación del mercado •Canal de comercializac.
•Penetración •Conducta de compra
Administración del
Proveer guías para el grado de •Cosiderar las implicaciones de ingresos/costos
Flujo de Manufactura
Diferenciación en Productos y de varias alternativas diferentes.
Servicios Acordados •Seleccionar limites para cada grado de diferenciación
Administración de
Las Relaciones con el
Desarrollar Esquema •Describir métricas de interes
Proveedor De •Relacionar métricas del impacto de los clientes
Métricas en las ganancias, y las ganancias por cada cliente
Desarrollo y
Comercialización
De Productos Desarrollar guías para mejorar
Los beneficios de participación •Describir posibilidades para mejorar la participación
Administración del En los procesos con Clientes de beneficios de procesos mejorados
Retorno
Después el equipo identifica los criterios para categorizar a los clientes y provee
las pautas para determinar cuales clientes se adaptan de acuerdo al producto y
servicio, y cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para así ofrecer un
estándar de productos y servicios los cuales son desarrollados para ofrecer valor
al segmento de clientes.
Un criterio potencial incluye: Carácter lucrativo, crecimiento potencial, posición
competitiva, acceso al conocimiento del mercado, metas del mercado, niveles de
margen, niveles de tecnología, recursos y capacidades, compatibilidad de
estrategias, y canal de distribución. Como parte de este sub-proceso, el equipo
desarrolla las estrategias para tratar con los segmentos de clientes que no se
adapten por sus necesidades individuales de productos y servicios.
En el tercer sub-proceso el equipo desarrolla las pautas para el grado de
diferenciación en productos y servicios; Esto incluye el desarrollo de alternativas
de diferenciación y consideraciones de ingresos, y costos implicados por cada
uno. El resultado es el grado de adaptación a las necesidades particulares del
cliente que se puedan ofrecer. La meta es ofrecer productos y servicios que
incrementen los ingresos de la firma y la satisfacción de los clientes.
Para encontrar y entender las oportunidades de la diferenciación, este sub-
proceso interactúa con todos los sub-procesos de otros procesos.
El desarrollo de una estructura de métricas involucra trazar las métricas de interés
y relacionarlas al impacto de los clientes, en el ingreso de la firma, así como la
firma impacta en el ingreso del cliente. El proceso de administración de las
Relaciones con el Cliente tiene la responsabilidad de asegurar que las métricas
utilizadas para medir todos los otros procesos, no son conflictivas.
La administración necesita asegurar que todas las mediciones internas y externas
se están conduciendo consistente y apropiadamente.
En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los diferentes
procesos beneficien los ingresos con los clientes. La meta es hacer que esos
procesos generen soluciones gana-gana para la firma y el cliente.
En resumen el objetivo del CRM en el nivel estratégico es identificar segmentos de

clientes, proveer criterios para categorizar clientes, proveer grupos de clientes con
pautas para satisfacer las necesidades particulares de productos y servicios
ofrecidos, desarrollar una estructura de métricas, y proveer las pautas para que los
diferentes procesos beneficien sus ingresos con los clientes.
El Proceso Operacional
En el nivel operacional, el proceso de Administración de las Relaciones con el
Cliente (figura 2.2) trata con la descripción y la implementación de los productos y
servicios. Primero, Los clientes se diferencian con base en su criterio de desarrollo
en el nivel estratégico. Los clientes clave o foco son identificados, y los otros
clientes se agrupan por segmentos de clientes.
Después, se forman los equipos que administrarán las cuentas o segmentos,
incluyendo el personal de ventas quienes administraran la cuenta o segmento. Los
equipos se conforman con la representación de cada una de las áreas funcionales.
En el caso de las cuentas clave o foco, cada equipo se dedica a una cuenta
específica y busca una regularización con el cliente. En el caso de los segmentos
de clientes, el equipo administra el grupo de clientes, desarrolla y administra las
necesidades de productos y servicios estándar para cada segmento.
Cada equipo de cuenta revisa su cuenta ó segmento de cuentas para determinar

los productos comprados, crecimiento de las ventas y su posición en la industria.
Una vez el equipo tiene una comprensión de los clientes, su trabajo con cada
cuenta o segmento de cuentas es desarrollar e implementar las diferentes
oportunidades en ventas, costos y servicio. Estas oportunidades deben ser
aplicables en cualquier lugar, pues los equipos de cuentas necesitan interactuar
con cada uno de los otros procesos.
En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y

servicios para su cuenta o segmento de cuentas. Este equipo primero proyecta los
productos y servicios acordados, y después garantiza el compromiso de las
funciones internas. Para las cuentas clave, ellos presentan los productos y
servicios acordados para su aceptación, y trabajan con el cliente hasta alcanzar lo
acordado. Es importante que los productos y servicios acordados para las cuentas
clave incluya una continua comunicación y mejora del plan. Para las otras cuentas
los productos y servicios acordados son presentados al cliente.
Figura 2.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
ACTIVIDADES
Administración del OPERACIONALES
Servicio al Cliente
Diferenciar
•Analizar las ganancias del cliente
Clientes
Administración de •Evaluar el potencial de crecimiento
La Demanda Preparar el Equipo
•Identificar personal de ventas para
De Administración de
Cuentas/Segmentos ser director de cuentas/segmentos.
Gestión de la Orden
•Revisar prodúctos comprados
(Ordenes Perfectas) Revisar Interiormente las
•Revisar crecimiento en ventas
Cuentas
•Revisar posicionamiento en la industria
Administración del Identificar •Identificar oportunidades de ventas
Flujo de Manufactura Oportunidades con las •Identificar oportunidades de reducción de costos
Cuentas •Identificar oportunidades de mejora en servicios
Administración de •Describir y proyectar los PSA
Desarrollar
•Comprometer para la ganancia a las funciones de la cia.
Las Relaciones con el Productos y Servicios •Presentaar los PSA a las cuentas/segmentos, para su ceptación
Proveedor Acordados •Repetir hasta su aprobación, para clientes clave
•Acordar una comunicación, y mejoramiento continuo del plan
Desarrollo y Implementar
Productos y Servicios •Desarrollar y hacer seguimiento del plan
Comercialización Acordados •Convenir una regularidad con los clientes clave
De Productos
Medir el Rendimiento •Medir para el cliente y por el cliente:
Administración del Y Generar Ingresos, ganancias,Costos, otros.
Reportes de Utilidades •Reportar desempeño
Retorno
En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y servicios

acordados, incluyendo reuniones regulares con los clientes clave. En este punto,
la entrada es suministrada por cada uno de los otros procesos que están
afectados por la customization en los productos y servicios.
En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del

rendimiento del proceso. Las métricas de cada uno de los otros procesos tambien
son capturadas para generar los reportes de rendimientos por clientes. Estos
reportes de rendimientos proveen información para medir y vender el valor de las
relaciones con cada cliente dentro y fuera de la organización. El valor que provee
puede ser medido en términos de costos, impacto en las ventas, e investigación
asociada, sin esto el esfuerzo en que se incurre será sin provecho.
Administración del Servicio al Cliente

(Customer Service Management)
El proceso de Administrar el servicio al cliente es la cara de la firma ante el cliente

(figura 3). Este provee el único recurso de información para el cliente, como
disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de las órdenes.
Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes
interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logística.
La Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los
productos y servicios acordados.
Figura 3
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS Administración de las
Relacionescon el Cliente
Identificar Eventos
Desarrollar Estrategias Administración de
de Servicio al Cliente La Demanda
(Ordenes Perfectas) Evaluar Situación
Desarrollar Procedimientos
y Alternativas
De Respuesta
Administración del
Desarrollar Infraestructura
para Implementar Implementar Solución
Administración de
Procedimientos de Respuesta
Proveedor
Desarrollar Esquema Desarrollo y

De Comercialización
Métricas Monitorear y
De Productos Reportar
Administración del
Retorno
En el nivel estratégico, el proceso de Administración del Servicio al Cliente tiene
que ver con el diseño de procesos para administrar los productos y servicios
acordados. Administración del Servicio al Cliente provee una serie de productos y
servicios que la firma puede ofrecer a sus clientes. El proceso estratégico de la
Administración del Servicio al Cliente es responsable de planear como cada uno
de los productos y servicios acordados, van a ser despachados y administrados.
El proceso estratégico de la Administración del Servicio al Cliente tiene cuatro sub-
procesos (ver figura 3.1). En el primero, la estrategia de servicio al cliente es
desarrollada para el grupo de productos y servicios acordados, características
identificadas en el proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente. El
equipo identifica los entregables del proceso de servicio al cliente, operacionaliza
los parámetros para dar inicio a la acción, y define las necesidades de personal.
Los entregables de los procesos son estandarizados en respuesta a la
estandarización de eventos que ocurre mientras se administran los productos y
servicios acordados.
Figura 3.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS ACTIVIDADES
Administración de las
•Definir necesidades de personal
Desarrollar Estrategias •Definir entregables
Administración de
de Servicio al Cliente •Operacionalizar la puesta en marcha
La Demanda y señales
Gestión de la Orden •Determinar eventos que requieren

(Ordenes Perfectas) respuesta
Desarrollar Procedimientos
•Determinar la respuesta apropiada y el
De Respuesta
procedimiento para cada tipo de evento
Administración del •Definir la coordinación interna y externa
Desarrollar Infraestructura •Determinar las necesidades de sistemas
para Implementar de información
Administración de •Determinar las necesidades de
Procedimientos de Respuesta
Las Relaciones con el comunicación
Proveedor
Desarrollo y Desarrollar Esquema •Casificar eventos

Comercialización De •Identificar problemas de operación /
De Productos Métricas oportunidades de mejora
Administración del
Retorno
La salida de este primer sub-proceso es una lista de eventos con sus

correspondientes entregables. En el segundo sub-proceso, el equipo desarrolla
respuestas para cada uno de estos eventos. Esto incluye el desarrollo de una
coordinación interna y externa requerida para dar las respuestas.
Después, El equipo de procesos identifica la infraestructura para implementar los
procedimientos de respuesta. Esto involucra la identificación de recursos de
información necesarios para manipular cada uno de estos eventos y determinar la
comunicación apropiada para una coordinación interna y externa. Este sub-
proceso provee la tecnología de la información y comunicación necesaria para
administrar eficiente y efectivamente los productos y servicios acordados. Si hay
fuerzas técnicas que restringen el establecimiento de está infraestructura, los
productos y servicios que son afectados, tienen que re-evaluarse y eventualmente
modificarse para hacer esto posible.
Así como en los otros procesos, el ultimo sub-proceso de la Administración del
Servicio al cliente en su nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas.
Las métricas deben proveer a la administración con la información necesaria para
identificar los problemas e implementar las oportunidades en la administración de
los productos y servicios acordados. Estas mediciones no solo son utilizadas para
la administración de los procesos, sino también para implementar su eficiencia. El
equipo interactúa con el equipo de la Administración de las Relaciones con el
Cliente para asegurar que las métricas desarrolladas son consistentes con los
objetivos de la firma. En resumen, el objetivo de la Administración del Servicio al
Cliente en su nivel estratégico es desarrollar la infraestructura y coordinación
necesarias para implementar los productos y servicios acordados y proveer el
punto clave de contacto con el cliente.
En el nivel operacional, el proceso de la Administración del servicio al Cliente
(figura 3.2) es responsable de responder a los eventos, tanto interna como
externamente. El primer paso es reconocer el evento. Esto puede parecer trivial
pero la meta de ser proactivo hace de esto una parte del reto de la administración
de los productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un entendimiento
total de las operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos
en el cliente y en las operaciones internas de la firma.
Figura 3.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE SUB-PROCESOS
OPERACIONALES ACTIVIDADES
•Identificar eventos
Administración de
Identificar Eventos •Determinar la naturaleza de los eventos
La Demanda
•Coordinar con las demás funciones para
(Ordenes Perfectas) Evaluar Situación determinar acciones alternativas
y Alternativas •Decidir como responder a los eventos
Administración del
Flujo de Manufactura •Determinar “pasos de implementación”
•Coordinar con los dueños de los procesos
Implementar Solución de negocio o administradores de procesos
Administración de
funcionales requeridos
Las Relaciones con el •Responder al evento
Proveedor
Desarrollo y •Clasificar Monitorear la evolucion del

Monitorear y
Comercialización Reportar evento
De Productos •Registrar informacion
•Medir comportamiento
Administración del
Retorno
Eventos que requieren acción pueden originarse en alguno de los otros procesos,
por esto es necesaria la coordinación.
Una vez el evento es reconocido, el equipo evalúa las alternativas para administrar
el evento con la menor interrupción posible para el cliente y para las operaciones
internas. El equipo determina un grupo de alternativas de acción trabajando en
unión con especialistas de cada una de las funciones afectadas por el evento ó la
forma en que pueden contribuir para implementar una solución. Esto requiere
interactuar con otros procesos que se puedan ver afectados por las respuestas
alternativas. La implementación de la alternativa seleccionada requiere una
coordinación intensiva, como dueños de otro proceso de negocio o la función de
administración con frecuencia necesita participar en la implementación. En este
punto la responsabilidad actual del evento es ejecutada.
Finalmente, el proceso de la Administración del servicio al Cliente incluye el

monitoreo y reporte del rendimiento del proceso. Este Sub-proceso incluye el
registro del evento en una base de datos que puede ser utilizada como referencias
futuras, y monitorear la evolución del evento con el objeto de conocer el alcance
que está teniendo la respuesta implementada. Parte del sub-proceso está
recolectando información e informando al cliente sobre como el evento está siendo
resuelto. El rendimiento del proceso es medido e informado a la Administración de
las Relaciones con el Cliente y al equipo de la Administración de las Relaciones
con el Proveedor.
Administración de la Demanda
(Demand Management)
El proceso de Administración de la Demanda (figura 4) necesita balancear los

requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la firma. Esto incluye
el pronostico de la demanda y la sincronización de este pronostico con producción,
compras, y distribución. “La Administración de la Demanda coordina todas las
actividades de los negocios que tienen que ver con demanda en la capacidad de
manufactura”. El proceso también tiene que ver con el desarrollo y ejecución de
planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas.
Figura 4
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con al Cliente
Determinar metas Recolectar
y estrategias de la Datos / Información
Administración de la Demanda
Administración del
Servicio al Cliente
Determinar procedimientos
para Pronosticos Pronosticar
(Ordenes Perfectas)
Planear el Flujo
De Información Administración del Sincronizar
Determinar y
Sincronizar
Procedimientos Administración de
Las Relaciones con el Reducir la Variabilidad
e Incrementar la
Desarrollar plan de Proveedor
Flexibilidad
Administración de
Contingencia Desarrollo y
Comercialización
De Productos Medir Rendimiento
Desarrollar estructura
De Métricas Administración del
Retorno
La Administración de la Demanda tiene que ver con el pronóstico y la
sincronización (ver Figura 4.1).
Figura 4.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE ACTIVIDADES
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Determinar metas
•Revisar Estrategias de la firma
y estrategias de la •Estudiar la estructura de la red del supply chain, y sus
Administración de la Demanda cuellos de botella
Administración del •Determianr el foco y las metas para el proceso
Servicio al Cliente
•Determianr niveles para el pronóstico
Determinar prcedimientos •Determinar recursos de información
para Pronosticos •Analizar diferentes posibilidades (VMI, CPFR,TRADICIONAL)
Gestión de la Orden •Escoger el metodo más apropiado y planear el proceso de pronóstico
(Ordenes Perfectas) •Determianr requerimientos de información
Planear el Flujo •Determinar recursos de información y su valor
•Determinar como la información del pronósticosera compartida
De Información •Considerar como las entradas y las salidas pueden ser usadas
Administración del
para dar forma a la estrategia del negocio
Determinar y •Trazar procedimientod para sincronizar
•Determinar plan de requerimientos a largo mplazo
Sincronizar
Administración de •Examinat capacidades de proveedores/fabricantes
Procedimientos •Determinar asignación de procedimientos
Proveedor Desarrollar plan de •Desarrollar listado de potenciales interrupciones en el
Administración de suministro
Desarrollo y Contingencia •Determinar procedimientos de respuesta para cada
Comercialización posible evento
De Productos
Desarrollar estructura •Integrar el desempeño de la administración de la
De Métricas demanda al EVA
Administración del •Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas
Retorno
El equipo de procesos primero determina cual es el pronóstico aproximado a

utilizar. Esto incluye determinar los niveles y estructuras de tiempo de los
pronósticos requeridos para toda la firma. Diferentes partes de la organización
pueden requerir diferentes pronósticos. El equipo de pronósticos determina los
recursos de información requeridos para generar el pronóstico. Estos pueden
incluir datos históricos, proyecciones de venta, planes de promoción, objetivos
corporativos, datos de participación en el mercado, niveles de inventario,
Investigación de mercados, y nuevas categorías de crecimiento. Si sistemas como
CPFR ó VMI están siendo implementados, el cliente es la fuente directa de la
información.
Una vez el equipo decide el método para pronosticar, y las fuentes de información,
ellos planean el flujo de la información. Muchos silos funcionales y administración
de las relaciones con el cliente se requieren para proveer el input en el proceso del
pronóstico. El pronóstico es entonces comunicado a los otros equipos de procesos
que se ven afectados por el mismo, incluyendo administración del servicio al
cliente, órdenes perfectas, flujo de manufactura, y desarrollo y comercialización de
productos.
Después el equipo determina la sincronización de los procedimientos requeridos

para armonizar el pronóstico de la demanda con las capacidades de producción,
aprovisionamiento y distribución de la firma. Para hacer esto, ellos necesitan
entender la capacidad y flexibilidad disponible en todos los puntos a través del
supply chain.
Ellos también necesitan determinar a largo plazo los requerimientos planeados,
particularmente en el caso de la demanda con alta estacionalidad o largos
periodos de cambio, así como el crecimiento sostenido. En este punto del proceso,
el equipo debe reconocer capacidad y retos futuros y hacer recomendaciones para
tomar una actitud proactiva, antes de que esto cause problemas.
Otro componente importante del proceso de Administración de la Demanda es

desarrollar planes de contingencia en el evento en que cualquier evento interno ó
externo pueda interrumpir el balance del Supply Chain y la Demanda. El equipo
desarrolla guías o reglas para tratar la demanda desconocida o las interrupciones
en la red. Estas guías deben ser desarrolladas de acuerdo con las expectativas de
los clientes determinadas en el proceso de Administración de las Relaciones con
el Cliente, y con la entrada de Flujo de manufactura y Administración de las
Relaciones con el Proveedor. El equipo determina las guías y comunica al equipo
de Administración del Servicio al Cliente, desde la dirección correspondiente al
cliente cuando estos eventos ocurren.
Finalmente, así como en los otros procesos, el equipo desarrolla la estructura de

métricas a ser usadas para medir y monitorear el rendimiento del proceso.
Medidas típicas de procesos pueden incluir errores de pronostico y capacidad de
utilización. Además el equipo confirma esas medidas con el equipo de
Administración de las Relaciones con el Cliente para asegurar su consistencia
En el nivel operacional (Figura 4.2) el equipo de procesos ejecuta el pronóstico
con su sincronización necesaria como diseñado en el nivel estratégico. Este
empieza con la recolección de los datos. Para hacer esto, el equipo interactúa con
el silo funcional de marketing, así como con los procesos de órdenes perfectas y
administración del servicio al cliente. Estas fuentes están cerca del cliente y
producen información crítica en cuanto a proyecciones de venta y demanda
anticipada.
Figura 4.2
PROCESO OPERACIONAL
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
•Recolectar información historica
Recolectar
•Recolectar información de ventas / marketing
Administración del Datos / Información
•Recolectar información del cliente – CPFR /VMI
Servicio al Cliente
•Analizar datos
Pronosticar •Desarrollar pronostico
(Ordenes Perfectas) •Seguir errores y suministrar retroalimentación
•Identificar y planear dentro de las restricciones de capacidad

Administración del •Determinar intervalos de confianza para el pronostico
Flujo de Manufactura Sincronizar •Desarrollar plan agregado de demanda
•Balancear el riesgo con las restricciones financieras
•Planear capacidad disponible para nuevos productos
Administración de •Identificar la raiz de las causas de la variedad

Las Relaciones con el •Trabajar dentro de la firma y del supply chain para
Reduccir la Variabilidad reducir la variedad de la demanda
Proveedor e Incrementar la •Determinar que tanta flexibilidad es requerida
Flexibilidad •Identificar oportunidades para incrementar la
Desarrollo y flexibilidad
•Trabajar dentro de la firma y del supply chain para
Comercialización incrementar la flexibilidad
De Productos
Medir Rendimiento •Calcular procedimiento de metricas
Administración del •Integrar metricas con EVA
Retorno
Con base en todos los datos requeridos, analizando el error del pronóstico, e
incorporando esta retroalimentación se afina el método para obtener el pronóstico.
Este es un importante componente en el proceso de aprendizaje, asociado a un
buen pronóstico.
El pronóstico provee la entrada para calcular la demanda con suministros; algunas
firmas se refieren a esto como el plan agregado. Fuentes de información para la
sincronización de subprocesos incluye administración de las relaciones con el
cliente, flujo de manufactura y desarrollo y comercialización de productos. La
salida de la sincronización de sub.-procesos es el plan de producción agregado y
el plan de inventarios. El equipo también desarrolla un plan de capacidad
aproximada para nuevos productos tan pronto como sean lanzados.
Estos planes necesitan ser comunicados a través de la firma y por lo tanto sus
interfaces con administración de las relaciones con el cliente, administración del
servicio al cliente, ordenes perfectas, flujo de manufactura, administración de las
relaciones con el proveedor, y desarrollo y comercialización de productos.
Adicionalmente cualquier evento interno o externo que cause una perturbación en
el aprovisionamiento ó un error significativo en el pronóstico, necesita ser
manejado con planes de administración de contingencia desarrollados en el nivel
estratégico.
Otro componente clave de la administración de la demanda es que es un proceso

que está siendo llevado a incrementar la flexibilidad y reducir la variedad (en
demanda, tiempos de ciclo, capacidad, etc.). La forma de ayudar a la
administración a responder rápido tanto a eventos internos como externos, y por
último ayudar en un planeamiento consistente y en minimizar las sorpresas. El
Supply Chain que mejor reduce incertidumbre y variedad es el más exitoso en
obtener su posición competitiva.
Por ejemplo, para ganar flexibilidad, el equipo de administración de la demanda
debe trabajar con el equipo de flujo de manufactura, para encontrar formas de
implementar el postponement en el proceso de manufactura. Para reducir la
variedad de la demanda, el equipo de trabajar con el equipo de administración de
las relaciones con el cliente. Con el objeto de encontrar formas de incrementar la
flexibilidad y reducir la variabilidad, el equipo de procesos trabaja con marketing y
manufactura, clientes y proveedores. Esto involucra los procesos interfase de
administración de las relaciones con el cliente, administración del servicio al
cliente, flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor.
Finalmente, el equipo de procesos es responsable de medir el rendimiento de los

procesos, con métricas desarrolladas en el nivel estratégico. Estas métricas son
utilizadas para mejorar los procesos y son convenientes para los equipos de
administración de las relaciones con el cliente, y administración de las relaciones
con el proveedor.
GESTION DE LA ORDEN
(Order Fulfillment)
Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en términos de

gestión de la orden (órdenes perfectas) (Figura 5). Una efectividad en órdenes
perfectas requiere de la integración de los planes de manufactura, logística y
marketing de una firma. La firma debe desarrollar sociedades con los miembros
clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total
de envío al cliente.
Figura 5
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con el Cliente Generar y Comunicar
Orden
Revisar estrategias de
Marketing, estructura del SC
Metas de Servicio al Cliente
Administración del
Servicio al Cliente Ingresar Orden
Definir Requerimientos Administración de

Procesar Orden
Para Ordenes Perfectas La Demanda
Administración del Manipular la

Flujo de Manufactura Documentación
Evaluar la Red Logística
Administración de Llenar la Orden

Definir Plan para Proveedor
Pedidos Perfectos
Entregar la
Desarrollo y Orden
Comercialización
De Productos
Desarrollar la Estructura Desarrollar Actividades
De Metricas Post-Entrega y
Administración del Medir Desempeño
Retorno
El proceso de órdenes perfectas considera requerimientos de manufactura,
logística y marketing, para diseñar la red de distribución (figura 5.1). Esto requiere
de una interfase con el proceso de administración de las relaciones con el cliente.
Después, los requerimientos para las órdenes perfectas son especificados,
incluyendo el ciclo de orden-efectivo. Las entradas clave incluyen capacidad de
manufactura, ciclos de tiempo y requerimientos de servicio al cliente. En esta
etapa, los procesos de administración de las relaciones con el cliente y flujo de
manufactura proveen la entrada. El equipo evalúa las competencias críticas dentro
de las órdenes perfectas y determina que aspectos de los procesos tienen una
potencial diferenciación en el servicio.
Evaluando la red logística, es importante el paso que tiene que ver con las
órdenes perfectas. El diseño y operación de la red tiene una influencia significativa
en el costo y desempeño del sistema. Se estima que por encima del 80% del total
del costo final del producto es determinado por el diseño de la red.
Es necesario evaluar la red incluyendo: que plantas producen que productos,
donde son localizados los almacenes, plantas y proveedores; y que modos de
transporte serán utilizados.
Una entrada importante para este sub.-proceso proviene de los procesos de

administración de la demanda y el retorno. La red resultante también es
suministrada por el proceso de flujo de manufactura.
Figura 5.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE SUB-PROCESOS ACTIVIDADES
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente
Revisar estrategias de •Revisar estrategias de la firma
Marketing, estructura del SC •Entender requerimientos del cliente
Administración del Metas de Servicio al Cliente •Determinar las capacidades de supply chain
Servicio al Cliente •Determinar el presupuesto de gestión de ordenes
•Revisar el ciclo de la orden-pago y capacidades de suministro

•Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente para
Administración de Definir Requerimientos cada segmento de clientes
•Definir requerimientos operacionales
La Demanda Para Ordenes Perfectas •Evaluar competencias esenciales
•Determinar si la red corriente puede soportar los

Administración del requerimientos con las restricciones financieras
Flujo de Manufactura •Determinar:
Evaluar la Red Logística
- Que plantas producen que productos
- Ubicación sde almacenes, plantas y proveedores
Administración de - Modos de transporte
Las Relaciones con el •Determinar como se llena la orden para cada segmento
Proveedor Definir Plan para de clientes
Pedidos Perfectos •Desarrollar decisiones acerca de terminos de pago, tamñoa de
la orden, y requerimientos de empaque
Desarrollo y •Deteminar reglas de asignación
Comercialización •Evaluar el papel de la tecnología
De Productos •Integrar el desempeño de la gestión de la orden
Desarrollar Estructura
De Metricas con el EVA
Administración del Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas
Retorno
El siguiente proceso estratégico es definir el plan para las órdenes perfectas,

determinando como las órdenes de varios clientes o varios segmentos de clientes
serán satisfechas. El equipo de procesos se comunica con el equipo de proceso
de administración de las relaciones con el cliente para asegurarse que todas las
expectativas del cliente son satisfechas.
En el sub.-proceso final, la estructura de métricas es desarrollada y comunicada al
proceso de administración de las relaciones con el cliente. Las mediciones típicas
del proceso deben incluir el ciclo de orden-efectivo, velocidad de la orden y
ordenes completas.
El proceso operacional de órdenes perfectas (Figura 5.2) define los pasos
específicos con respecto a como las ordenes del cliente son: generadas y
comunicadas, ingresadas, procesadas, documentadas, recogidas, entregadas y
manipuladas después de la entrega.
Hay tres pasos para aceptar y procesar una orden. Primero las órdenes son
generadas y comunidades. Generalmente estas órdenes provienen de
administración del servicio al cliente. Segundo, un miembro del equipo de ordenes
perfectas, recibe, ingresa, edita las ordenes, y transmite estos datos a los
procesos de administración de servicio al cliente y administración de la demanda.
Tercero. El inventario y crédito del cliente son chequeados y la orden procesada.
La información acerca de esta orden es suministrada al proceso de flujo de
manufactura.
Figura 5.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
•Generar Orden
Generar y Comunicar
Orden •Transmitir Orden
Administración del •Recibir Orden
Servicio al Cliente Ingresar Orden •Ingresar Orden
•Editar Orden
Administración de •Revisar crédito

La Demanda Procesar Orden •Revisar inventario
•Planear el flujo de la orden y el transporte
•Reconocer Orden
Administración del •Preparar conocimiento de embarque, instrucciones
Manipular la
Flujo de Manufactura Documentación de picking y packing
•Generar Factura
•Escoger productos
Administración de
Llenar la Orden •Empacar productos
Las Relaciones con el •Diligenciar para carga
Proveedor •Preparar confirmación de carga
•Preparar documentos de embarque
Desarrollo y Entregar la •Transmitir confirmación de envio
Comercialización Orden •Auditar y pagar cuenta de carga
De Productos
Desarrollar Actividades •Aceptar y hacer postpago
Administración del Post-Entrega y •Registrar deudores morosos
Medir Desempeño •Medir desempeño del proceso
Retorno
En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la información

documentada. Ellos acusan recibo de la orden y preparan el conocimiento de
embarque, instrucciones de selección, empaque y generación de factura. En la
etapa de selección (picking), las mercancías son seleccionadas, empacadas y
trasladadas a la zona de carga. La confirmación de la carga es preparada y
retroalimentada a la administración del servicio al cliente.
El equipo de ordenes perfectas es responsable de preparar los documentos de

embarque, trasmitir la confirmación de envió, y auditar y pagar fletes. Ellos
también proveen información de entrada al equipo de administración del servicio al
cliente.
En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-despacho,

incluyendo recibo y mensaje de pago, cuentas por pagar, y medidas de
desempeño. La retroalimentación es suministrada a los procesos de
Administración de las Relaciones con el Cliente, Administración de las Relaciones
con el Proveedor, y Administración del Retorno.
(Manufacturing Flow Management)
El proceso de administración del flujo de manufactura (Figura 6) trata con la

fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la
manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye
todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de
todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y
administrando la flexibilidad.
Figura 6
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Determinar Ruta y
Relaciones con el Cliente Velocidad
Revisar las estrategias de a través de la
Manufactura, Aprovisionam, Manufactura
Marketing y Logística Administración del
Servicio al Cliente
Determinar grado de
Flexibilidad de Manufactura Administración de Desarrollar
Requerida Plan de Manufactura y
La Demanda
Materiales
Determinar Gestión de la Orden

Las ventajas
(Ordenes Perfectas)
Push/Pull
Sincronizar ejecución
Administración de de Capacidad y
Identificar Restricciones Las Relaciones con el de Demanda
Y Requerimientos de Proveedor
Manufactura
Desarrollo y
Comercialización
De Productos
Desarrollar Estructura Medir
De Métricas Rendimiento
Administración del
Retorno
EL PROCESO ESTRATEGICO
En el nivel estratégico, el objetivo del flujo de manufactura es determinar la
infraestructura de manufactura necesaria para las órdenes perfectas de acuerdo a
las necesidades y deseos de los clientes (Figura 6.1).
El proceso inicia con la revisión por parte del equipo de las estrategias funcionales
para marketing, logística, manufactura y compras. Estos sub.-procesos tienen
interfaces con administración e las relaciones con el cliente, donde las estrategias
corporativas y de marketing son revisadas. Estas estrategias ayudan a identificar
la pericia y los cambios en la tecnología de manufactura que son necesarios para
operacionalizar el flujo de manufactura. Cualquier incompatibilidad entre el
proceso de manufactura y las características del mercado pueden tener un
“impacto desfavorable en el rendimiento del negocio”. En el mismo estilo,
aspectos del medio ambiente que se pueden ver afectados por el proceso de
manufactura establecido dentro del plan de negocios, estrategia corporativa y las
reglamentaciones medioambientales que se tienen que tener en cuenta. La
estrategia de manufactura esta vinculada con la estrategia corporativa desde que
las practicas de la administración del medio ambiente puede fortalecer la ventaja
competitiva de la firma.
El objetivo del segundo sub.-proceso es determinar el grado de flexibilidad en la

manufactura que la firma y el supply chain requieren. Este sub.-proceso provee
las capacidades y limitaciones de manufactura, así como el tamaño mínimo lote y
el tiempo de ciclo, la experiencia de la mano de obra necesaria para la
manufactura, y las políticas de calidad y controles. El desarrollo y comercialización
de productos y las órdenes perfectas proveen el insumo para este sub.-proceso. El
equipo define las estrategias de compra/venta, por ejemplo, que actividades de
manufactura son consideradas como estratégicas y no pueden ser dadas en
outsourcing a ningún costo. Estas estrategias proveen las indicaciones para la
administración de las relaciones con el proveedor acerca de la selección de
proveedores y eventualmente las guías para oportunidades de sociedades. En la
última actividad de este sub.-proceso, el equipo planea la capacidad de
crecimiento basada en la estrategia de marketing y el plan de negocios.
Figura 6.1
PROCESO ESTRATEGICO
SUB-PROCESOS
Administración de las ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Establecer estados de preparación para futuros
Revisar las estrategias de cambios del mercado
Manufactura, Aprovisionam, •La experiencia en el pronostico es necesaria
Administración del Marketing y Logística •Estudiar politicas y resoluciones del pronostico
Servicio al Cliente •Determinar tiempos de espera del cliente
•Establecer politica y controles de calidad
Determinar grado de •Definir tamaño minimo del lote y tiempo de ciclo
Administración de Flexibilidad de Manufactura •Planear capacidad de crecimiento
Requerida •Establecer decisiones para fabricar/vender
La Demanda
Determinar •Revisar metas de servicio al cliente

Gestión de la Orden •Determinar puntos de inventario
Las ventajas
(Ordenes Perfectas) •Evaluar oportunidades de postponement
Push/Pull
•Documentar capacidad
Administración de •Determinar cantidades de stock y localización
Las Relaciones con el Identificar Restricciones •Desarrollar disposición/disponibilidad de requ.
Proveedor •Desarrollar planes de contingencia
Y Requerimientos de
•Desarrollar estrategias de desarrollo de proveedores
Manufactura •Desarrollar criterios de aceptabilidad
Desarrollo y •Desarrollar mecanismos de comunicación
Comercialización - Para soportar requerimientos de otros procesos
- Para guias de ordenes aceptadas
De Productos
Desarrollar Estructura •Desarrollar estructuras de medición
De Métricas •Establecer lazos de comunicación y
Administración del retroalimentación
Retorno
El grado de flexibilidad establecida en el sub.-procesos previo permite determinar

las bondades de las estrategias push/pull.
El tiempo de tolerancia por parte del cliente ( es el tiempo en que el cliente en
buena forma, esta dispuesto a esperar por la orden) y las metas de servicio al
cliente restringe el grado al cual la manufactura puede posponer en el supply
chain.
El postponement puede beneficiar al supply chain, pero puede conducir a largos
tiempos de entrega. El grado al cual las firmas posponen la manufactura y las
actividades de logística, depende en gran extensión del diseño del producto; sin
embrago, el proceso de desarrollo y comercialización de productos provee el
insumo para determinar las estrategias push-pull. Con el objeto de determinar las
bondades de las estrategias push-pull para el supply chain, el equipo identifica el
punto de separación entre la parte de la operación del supply chain en fabricar-
contra-orden y la parte del supply chain basada en le planeación, en la cual es
típico fabricar para stock. La bondades de Push-Pull ayudan a determinar los
puntos medios de stock en el supply chain para servir a las actividades de
manufactura, centros de distribución y clientes. Estos puntos medios de stock, se
refieren a los puntos de separación, que permiten a las secciones de abajo del
supply chain operar independientemente de las secciones de arriba. Las
decisiones tomadas en este sub.-proceso son comunicadas al equipo de
administración de las relaciones con el proveedor desde que las estrategias push-
pull afecten la interacción de los proveedores. De manera similar, es necesario
establecer la coordinación con órdenes perfectas para el establecimiento de los
Lead-Times y los requerimientos de stock.
El objetivo del siguiente sub.-proceso es identificar las restricciones y

requerimientos para ayudar a determinar las capacidades del supply chain. El rol
de las estrategias para los proveedores y desarrollo de proveedores es un
importante componente de este sub.-proceso para definir la sincronización de
cada una de las actividades del supply chain. El equipo de proceso diseña
mecanismos de comunicación para la sincronización de actividades, el mínimo
esfuerzo de la administración. Ellos también desarrollan criterios aceptables para
el establecimiento de estándares de calidad esperados en cada paso del proceso
de manufactura. Desarrollando estas actividades se pueden obtener la
identificación de necesidades para los proveedores que pueden ser incluidas en el
programa de desarrollo de proveedores; por lo tanto, esto es un insumo para el
proceso de administración de las relaciones con el proveedor.
En el siguiente sub.-proceso, el equipo determina las capacidades de producción y

las traslada en entregas para los clientes. Por ejemplo, el tiempo mínimo de ciclo y
el lote mínimo económico viable es el resultado del diseño de las capacidades de
producción. Para que la estrategia sea efectiva, tiene que ser comunicada y
entendida a través de toda la organización. Las capacidades son comunicadas a
los equipos de proceso de la administración de la demanda, órdenes perfectas, y
administración del retorno. Más adelante, el equipo de administración del servicio
al cliente recibe las pautas de las ordenes aceptadas.
El equipo utiliza estas pautas permanentemente para cuando el cliente tenga
algún requerimiento. Estas pautas ayudan a identificar si los requerimientos del
cliente pueden ser satisfechos. Algunos de estos requerimientos exigen tiempo
adicional de la administración para evaluar su viabilidad técnica y económica.
En el sub.-proceso final, el equipo desarrolla la estructura de métricas y las

comunica al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Estas
métricas miden la efectividad del proceso de flujo de manufactura y puede incluir
tiempo de ciclo, niveles de inventario, i calidad de productos.
EL PROCESO OPERACIONAL
El flujo de manufactura en el nivel operacional (Figura 6.2) mira como son
administradas las operaciones internas de la firma. Sin embargo, ciertas
características del proceso son diseñadas para integrar la administración de las
operaciones internas con las actividades del supply chain. En el primer sub.-
proceso, el equipo determina la ruta y la velocidad a través de la manufactura.
Este paso incluye desarrollar el plan maestro de producción para trasladar la
salida de la administración de la demanda en recursos para el plan de producción.
El equipo integra la capacidad de las actividades de manufactura es estas
decisiones para asegurar que no se presenten interrupciones en el flujo del
producto. Estos sub.-procesos interactúan con la administración de la demanda
para establecer las prioridades de manufactura, y con administración de las
relaciones con el proveedor para establecer las prioridades para el proveedor y
ganar su compromiso en los recursos.
Figura 6.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Relaciones con el Cliente •Covertir el resultado de la administración de la
Determinar Ruta y demanda en el plan de recursos y producción
Velocidad •Revisar el plan de producción agregado
Administración del a través de la •Integrar la capacidad de las instalaciones de
Servicio al Cliente Manufactura administración de manufactura
•Desarrollar plan maestro de producción
Administración de
Desarrollar •Generar:
La Demanda
Plan de Manufactura y - Plan detallado de capacidad
Materiales - Planear requerimientos (MRP)
(Ordenes Perfectas) •Administrar Inventarios
- Materias primas, subcomponentes, empaques
Sincronizar ejecución - Trabajo en proceso
Administración de de Capacidad y - Metas cumplidas
Las Relaciones con el de Demanda • Actividades de control de producción
Proveedor (administración del taller)
Desarrollo y
Comercialización •Examinar y reportar niveles de calidad de los
De Productos Prodúctos fabricados
Medir •Identificar causas radicales de problemas de
Rendimiento calidad
Administración del
•Medir rendimiento del proceso
Retorno
En el siguiente paso, el plan de manufactura y materiales, el equipo de proceso un
plan detallado de la capacidad y las fases de tiempo requeridas en el plan. La
interfase con los procesos de administración de las relaciones con el cliente y
administración de las relaciones con el proveedor extienden su foco de este sub.-
proceso a otros miembros del supply chain. El planeamiento y control de
manufactura, juntos crean el plan total de manufactura, desarrollando en detalle el
plan de materiales y la capacidad requerida, y la ejecución de estos planes.
Después, la capacidad y la demanda son sincronizadas. Este paso identifica que
niveles de inventario son requeridos para la sincronización de las actividades de
muchos miembros del supply chain. Inventario incluye materias primas, trabajo en
proceso, sub.-componentes, y empaque en diferentes niveles. Este paso requiere
de el insumo de administración de la demanda y ordenes perfectas, y provee el
insumo para administración del servicio al cliente.
El paso final en el proceso de flujo de manufactura, medida del rendimiento,

incluye más que el solo seguimiento de las mediciones del proceso, y el reporte de
las mismas a los equipos de procesos de administración de las relaciones con el
cliente y Administración de las relaciones con el proveedor. Esto incluye el análisis
de la calidad del producto y examinar el origen de las causas de los problemas de
calidad. El equipo de proceso de flujo de manufactura es responsable por
encontrar soluciones a los retos de calidad. Esto puede implicar trabajar con la
administración de las relaciones con el proveedor, desarrollo y comercialización de
productos, administración del retorno.

(Supplier Relationship Management)
Administración de las relaciones con el proveedor (Figura 7) es el proceso que

define como la compañía interactúa con sus proveedores. Como su nombre lo
dice, este es una imagen en el espejo de la administración de las relaciones con el
cliente. Asi como la compañía necesita desarrollar las relaciones con sus clientes,
ella necesita fomentar las relaciones con sus proveedores.
Como en el caso de la administración de las relaciones con el cliente, la compañía
requiere forzar susceptiblemente, un acercamiento de las relaciones con un de sus
proveedores, y mantener más relaciones tradicionales con otros. Con cada
proveedor se definen los términos de las relaciones. La administración de las
relaciones con el proveedor es como definir y administrar estos vínculos.
Figura 7
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con el Cliente Diferenciar
Revisar las estrategias Proveedores
Corporativas de marketing
manufactura y
Administración del Preparar equipos
aprovisionamiento
Servicio al Cliente de administración
proveedor/segmento
Identificar criterios
para categorizar de
Administración de Revisar internamente
proveedores La Demanda proveedor/segmento
Identificar
Proveer parámetros para el
Gestión de la Orden oportunidades con los
grado de
(Ordenes Perfectas) proveedores
customization de productos
y servicios acordados
Desarrollar productos/
Administración del servicios acordados y
Flujo de Manufactura comunicación del plan
Desarrollar Estructura de
Métricas
Implementar
Desarrollo y productos/servicios
Comercialización acordados
Desarrollar parámetros para
Mejorar procesos e De Productos
Medir rendimiento
implementar generación de reportes
beneficios con proveedores Administración del Costo/Beneficio
Retorno
En el nivel estratégico, la salida del proceso es el entendimiento de los niveles de
las relaciones de debe mantener la firma, y los procesos por la segmentación de
los proveedores y trabajando con ellos para desarrollar un apropiado plan. Para
hacer esto el equipo de procesos primero revisa las estrategias de manufactura y
recursos corporativos, e identifica los componentes de productos y servicios que
son la clave de los sucesos de la organización ahora y en el futuro. (Figura 7.1).
Con estos componentes clave se direccionan las decisiones, el equipo identifica

los criterios para la categorización de los proveedores. Los criterios a examinar
puede incluir, pero no son limitantes: carácter lucrativo del proveedor, crecimiento
y estabilidad; Lo critico ó niveles de servicio requeridos para los componentes
comprados; Lo sofisticado y compatibilidad de la implementación de los procesos
del proveedor; La capacidad tecnológica del proveedor; el volumen comprado al
proveedor; La cultura de innovación del proveedor; y, los niveles de calidad
anticipados del proveedor.
El equipo determina cuales de estos criterios pueden ser usados y como pueden
ser medidos con cada uno. Ellos desarrollan una categorización, la cual guiará al
equipo operacional en la determinación de las firmas clave del aprovisionamiento,
y también agrupan otros proveedores por segmentos.
Figura 7.1
PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Identificar los componentes de productos y servicios
Revisar las estrategias que son clave para los objetivos de la organización
Corporativas de marketing Ahora y en el futuro
manufactura y
Administración del aprovisionamiento •Beneficios/crecimiento/estabilidad
Servicio al Cliente •Tecnología
•Capacidad
Identificar criterios •Innovación
Administración de para categorizar de •Calidad
La Demanda proveedores •Volumen de compra
•Criticidad/nivel de servicio requerido
•Sofisticación/compatibilidad
Gestión de la Orden Proveer parámetros para el •Considerar implicaciones de costo/calidad de
grado de varias y diferentes alternativas
(Ordenes Perfectas)
customization de productos •Seleccionar beneficios por grados de diferenciación
y servicios acordados
Administración del
Desarrollar Estructura de •Trazar metricas de interes
Métricas •Relacionar metricas sobre el impacto del proveedor
en los rendimientos, y el rendimiento del proveedor
Desarrollo y
Comercialización Desarrollar parámetros para
De Productos Mejorar procesos e •Definir opciones para compartir beneficios
implementar en la implementación de procesos
Administración del beneficios con proveedores
Retorno
Proveedores clave trabajan en la customization de productos y servicios

acordados; otros proveedores trabajan con productos y servicios estándar con un
pequeño o no nivel de customization. Si embargo, los productos y servicios
estándar es determinado para cada segmento de proveedores. Para proveedores
clave, el equipo provee las pautas para que el grado de customization sea
aceptable. Para hacer esto, ellos consideran las implicaciones en calidad y costo
de varias alternativas de diferenciación, y seleccionan los beneficios para el grado
de customization que puede ser requerido o deseado. En este paso, el equipo
interactúa con cada uno de los otros procesos porque ellos necesitan entender el
grado de diferenciación que es deseado así como estar listos para diseñar los
sistemas para soportar estas alternativas. Por ejemplo, examinando el proceso de
administración de la demanda podría conducir al equipo a implementa CPFR con
algunos de sus proveedores, pero el hacer esto podría requerir la implementación
de nueva tecnología, y hacer cambios en los procesos de administración de la
demanda.
Así como con cada uno de los otros procesos de supply chain, un importante paso
en el nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas.
Esto es particularmente critico en el proceso de administración de las relaciones
con el proveedor porque estas métricas miden los sucesos de las relaciones de la
firma con sus proveedores. Con estas métricas la administración muestra el
impacto de la integración en su supply chain. Es muy importante que el equipo
relacione estas métricas con el impacto de los proveedores en los rendimientos de
la firma así como en los rendimientos del proveedor. Esto es importante para que
el equipo mejore el análisis de rendimientos, porque la administración puede usar
esta información para demostrar el valor de las actividades en el supply chain. Las
mejoras de los proveedores pueden tener un impacto a través de toda la
organización y esto se puede ver reflejado en los reportes de costo o rendimientos
del proveedor.
Es importante para el proveedor relaciones tipo gana-gana. Si ambas partes no

ganan dentro de la relación, el incentivo de estar en la relación se verá disminuido
y podrá ser disuelto. El equipo del proceso de administración de las relaciones con
el proveedor deberá desarrollar las pautas para implementar procesos de mejora
que beneficien también a los proveedores. Por ejemplo, Wal-Mart decidió dividir
los ahorros en costo con Procter and Gamble en tres partes: 1/3 para Wal-Mart,
1/3 para el proveedor y 1/3 para el cliente. La clave de este paso del proceso es
encontrar la forma de hacer fácil cuantificar los beneficios en términos financieros.
Una vez el equipo de proceso determina los criterios para categorizar los
proveedores y los niveles de customization en el nivel estratégico, el proceso
operacional de la administración de las relaciones con el proveedor (Figura 7.2)
desarrolla y maneja los productos y servicios acordados. Primero el equipo
implementa el proyecto de categorización con el objeto de identificar los
proveedores claves y proveedores por segmentos. Esto involucra analizar como
los proveedores impactan los rendimientos de la firma y medir cada proveedor con
el criterio adecuado.
Cada proveedor clave es asignado a un equipo de administración de la demanda.
Otros proveedores son agrupados en segmentos y un grupo de administración es
asignado para cada segmento. Cada equipo proveedor/segmento es compuesto
por un equipo administrador y un equipo de miembros de las áreas funcionales.
Cada equipo proveedor/segmento revisa internamente los proveedores para
asegurarse que ellos entienden su rol de proveedor en el supply chain. El equipo
de proveedores trabaja con cada proveedor clave para identificar las
oportunidades de mejora dentro de la cuenta. El equipo examina cada uno de los
otros procesos del supply chain, tanto de la firma como del proveedor, mirando las
oportunidades de como incrementar las ventas, reducir costos, y mejorar el
servicio.
Después, cada equipo trabaja con el proveedor clave para negociar los productos
y servicios acordados. Igual con segmentos de proveedores de los que recibe
productos y servicios estándar. Para proveedores clave, el equipo customiza las
necesidades de acuerdo a identificación de oportunidades que se puedan
implementar. Un importante paso en el desarrollo de productos y servicios
acordados es ganar el compromiso de las funciones internas de la compañía,
particularmente aquella afectadas por la customization de productos y servicios
acordados. Para llegar a los productos y servicios acordados incluye un plan de
comunicación entre la firma y el proveedor, y un continuo mejoramiento del plan.
Figura 7.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Relaciones con el Cliente •Realizar analisis de beneficios del proveedor o
Diferenciar
analisis de costo total
Proveedores
•Evaluar potencial de crecimiento, valor
Administración del estrategico y conductores
Servicio al Cliente Preparar equipos
de administración •Identificar cuentas/productos/administradores
proveedor/segmento •Seleccionar miembros del equipo
Administración de •Productos comprados

La Demanda Revisar internamente •Crecimiento en ventas
proveedor/segmento •Criticidad del proveedor
Gestión de la Orden Identificar •Oportunidades de ventas

(Ordenes Perfectas) oportunidades con los •Oportunidades de reducción en los costos
proveedores •Oportunidades de mejorar el servicio
Administración del •Determinar y definir PSA
Desarrollar productos/ •Obtener compromiso de las funciones de la empre.
Flujo de Manufactura servicios acordados y •Obtener aceptación del proveedor de los PSA
comunicación del plan •Acordar comunicación y mejoramiento continuo
del plan
Desarrollo y Implementar
Comercialización productos/servicios •Desarrollar y seguir el plan implementado
acordados •Reunirse regularmente con clientes clave
De Productos
Medir rendimiento •Medir por el proveedor y para el proveedor
Administración del generación de reportes - Ingresos - rentabilidad – costos – otros
Costo/Beneficio servicios, calidad
Retorno •Reportar rendimientos
Una vez agregados los proveedores para los productos y servicios acordados, el
equipo de proveedores es responsable por su implementación y administración.
Esto implica trabajar con otros procesos para asegurar que los productos y
servicios acordados están siendo pagos, y reuniéndose regularmente con los
proveedores para monitorear el progreso y los rendimientos.
Medir el rendimiento es una parte crítica del proceso de la administración de las

relaciones con el proveedor por la administración de las necesidades para
asegurar el éxito de las relaciones de la firma. Los otros equipos de proceso
comunican el rendimiento de los proveedores a los equipos de cuentas quienes
relacionan estas métricas con las utilidades tanto de la firma como con las del
proveedor, y reportan los resultados tanto internamente como al proveedor.

(Product Development and Comercialization)
El desarrollo de productos es crítico para el éxito continuo de la firma (Figura 8).

Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en el mercado en una
forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo. Tiempo del
mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply chain management incluye
la integración de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos
con el objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el ciclo de vida del producto
es corto, los buenos productos deben ser desarrollados y exitosamente lanzados
en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de mantenerse competitivos.
Figura 8
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Definir Nuevos Productos
Y Avalarlos
Revisar de Estrategias de
Aprovisionam. Producción y Establecer
Marketing Administración del Equipo a través de las
Servicio al Cliente Áreas Funcionales
Desarrollar la Idea,
Generar y Describir el Formalizar el
Proceso Proyecto de Desarrollo
Administración de
De Nuevos Productos
La Demanda
Desarrollar pautas a través Diseñar Construir
De las áreas funcionales de Protótipos
Miembros de desarr. de prod. Gestión de la Orden
(Ordenes Perfectas) Decidir
Fabricar/ Comprar
Determinar retos y
Restricciones del lanzamiento
Administración del
Del producto Determinar
Flujo de Manufactura Canales
Desarrollar Pautas
para el Proyecto Administración de las Lanzar el
Del Nuevo Producto Relaciones con Producto
el Proveedor
Desarrollar la Medir
Estructura de Métricas Administración del Proceso de Mejora
Retorno
EL PROCESO ESTARTEGICO
El primer paso en la fase estratégica del proceso de desarrollo y comercialización
de productos es revisar los recursos, estrategias de manufactura y marketing para
determinar como estos planes pueden impactar en el desarrollo del producto (
figura 8.1). La estrategia de marketing contiene las necesidades avaladas por los
clientes.
Después, el equipo de procesos desarrolla la generación de la idea, y describe el

proceso. Esta etapa puede incluir determinados recursos para ideas, considerar
incentivos por el desarrollo de nuevos productos para el objetivo de la firma, sus
proveedores y clientes, empezando por el desarrollo formal de programas de
retroalimentación con los clientes, y estableciendo pautas para definir la
estrategia. En este punto, el proceso de desarrollo y comercialización de
productos interactúa con el proceso de administración de las relaciones con el
cliente para proveer la estructura que será usada para determinar como los
nuevos productos impactaran a los clientes y el nivel de aceptación de esos
productos.
Figura 8.1
PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Revisar las necesidades de los segmentos de clientes
claves
Revisar Estrategias de
•Determinar el rol de los nuevos productos en la
Aprovisionam. Producción y
estrategia de la firma
Administración del Marketing
•Entender las restricciones y capacidades de supply chain
Servicio al Cliente
Desarrollar la Idea, •Determinar lluvia de ideas
Generar y Describir el •Establecer incentivos para ideas de nuevos productos
Proceso •Desarrollar programa formal de retroalimentación
Administración de con el cliente
La Demanda
Desarrollar pautas a través •Determinar compromiso cliente /proveedor
De las áreas funcionales de •Determinar compromiso de los silos funcionales
Miembros de desarr. de prod. •Examinar restricciones de recursos
(Ordenes Perfectas)
Determinar retos y •Considerar requerimientos para: - plan de marketing
Restricciones del lanzamiento - Entrenamiento fuerza de ventas – Plan de promoción
Administración del Del producto - Despliegue de inventarios – Plan de transporte
•Determinar: - Expectativas de tiempo del mercado
DesarrollarPautas - Rentabilidad de productos – Desgaste del recurso
Administración de las para el Proyecto humano – Ajustar estrategia
Relaciones con Del Nuevo Producto •Publicar presupuesto, rentabilidad, pautas de
el Proveedor oportunidad
Desarrollar la
Administración del Estructura de Métricas •Integrar el rendimiento del desarrollo y comercialización
de productos con el EVA
Retorno
•Determinar las metricas apropiadas y alcanzar las metas
El equipo de procesos después establece las pautas para los miembros a través
de las áreas funcionales del desarrollo de productos. Es crítico tener la gente
adecuada a través de los silos funcionales internos con clientes clave y
proveedores envueltos en el desarrollo y comercialización de productos. Este paso
incluye la determinación de los excluidos ó incluidos tanto en clientes como en
proveedores. Estudios empíricos encontraron que estas firmas pueden crear
alianzas para complementar la existencia de un conocimiento interno y ayudarlos
a aprender acerca de nuevos mercados y tecnologías así como reducir el riesgo
en el proceso de desarrollo de productos. En esta etapa del proceso, el equipo
evalúa las relativa fortalezas, debilidades, y roles del personal que puede estar
envuelto en el proceso de desarrollo y comercialización de productos. El equipo
examina las restricciones para determinar cuales recursos de la firma pueden ser
utilizados en un proyecto específico de nuevo producto.
El cuarto paso es determinar los retos y las restricciones del producto. El equipo
identifica puntos que pueden ser trabas en el proceso de desarrollo y
comercialización de productos. Actividades dentro de este sub.-proceso incluye
mercadeo y planes de promoción, entrenamiento a la fuerza de ventas, plan de
inventarios, y plan de transporte. En esta etapa del proceso, cada silo funcional
interno tiene que estar envuelto en evitar un pobre movimiento del producto.
Adicionalmente el equipo obtiene insumo del equipo de órdenes perfectas para
saber como el nuevo producto impactará el flujo de la red.
Después, el equipo establece las pautas para el proyecto del nuevo producto. Esto
incluye determinar el tiempo en el mercado y expectativas de beneficios, y estimar
el recurso humano necesario para el nuevo producto. El equipo establece las
pautas para examinar el potencial del nuevo producto y para tomar la decisión de
hacer/comprar.
El ultimo paso estratégico del proceso de desarrollo y comercialización de

productos es desarrollar la estructura de métricas.
Métricas típicas del proceso pueden incluir tiempo en el mercado, tiempo y
beneficios y primer año de ventas. Las métricas son comunicadas el equipo de
administración de las relaciones con el cliente para asegurar que estas no
causaran conflicto con otras métricas u objetivos de la firma.
El primer paso en el proceso operacional de desarrollo y comercialización de
productos (Figura 8.2) es definir nuevos productos y avalarlos. Utilizando el
significado definido en el nivel estratégico, ideas de nuevos productos son
generadas y se describe su proceso. En esta descripción inicial, el equipo
completa el aval del mercado, consultando con clientes y proveedores, y
determinando su ingreso con los canales existentes, recursos de manufactura y
logística. Esto envuelve interactuar con la administración de las relaciones con el
cliente y la administración de las relaciones con el proveedor, así como con los
silos funcionales de la firma.
Utilizando los parámetros desarrollados en el nivel estratégico, el equipo de

desarrollo de productos establece para cada producto una idea que pase las
barreras del proceso. Proveedores clave y clientes son incluidos en el equipo tan
pronto como sea posible con el objeto de acortar el tiempo de salida al mercado.
De igual forma este sub.-proceso incluye una interfase con la administración de las
relaciones con el proveedor, y con administración de las relaciones con el cliente.
La compañía foco también puede participar en el proceso de desarrollo de
producto de los clientes clave. Por ejemplo, un proveedor de aderezos puede
participar en el proceso de desarrollo de productos de un restaurante chino. En
este tipo de casos, el equipo de procesos de administración de las relaciones con
el cliente puede participar activamente.
El equipo es responsable de formalizar el proyecto de desarrollo de producto. Este
paso incluye determinar las expectativas de tiempo de mercado, identificando las
bondades de diferentes escenarios, y examinando la entrada estratégica del
producto dentro de la firma y sus mercados clave.
Figura 8.2
PROCESO OPERATIVO
OPERATIVOS
Administración de las •Generar y trazar ideas de nuevos productos
Definir Nuevos Productos •Perfeccionar mercados avalados
Relaciones con el Cliente •Consultar con clientes claves
Y Avalarlos
•Entrar y avalar canales, producción y medios logísticos
Administración del Establecer •Determinar roles funcionales

Servicio al Cliente Equipo a través de las •Involucrar clientes y proveedores clave
Áreas Funcionales
Formalizar el •Determinar: - Tiempo del mercado – rentabilidad del
Administración de Proyecto de Desarrollo producto – Requerimientos de recursos humanos
De Nuevos Productos - Ingreso de la estrategia
La Demanda
•Trabajar con proveedores
Diseñar Construir •Analisis del conducto de valor
Protótipos •Recursos de materiales prototipo
Gestión de la Orden •Producción de prototipos
(Ordenes Perfectas) •Test del producto
Decidir
• Determinar capacidades de suministro
Fabricar/ Comprar
•Enviar RFOs
Administración del •Analizar RQFs
Flujo de Manufactura Determinar •Determinar plan de mercado
Canales •Desarrollo del plan de inventarios
Administración de las •Implementar plan de mercado, transporte, flujo,
Relaciones con Lanzar el entrenamiento de la fuerza de ventas, plan de promoción
el Proveedor Producto despliegue de inventarios, materiales disponibles,
manufactura/ensamble
Administración del •Analizar procesos e identificar oportunidades de
Medir
mejora
Retorno Proceso de Mejora
•Calcular metricas del proceso e integrar co el EVA
El equipo de desarrollo de producto administra el diseño y construcción de

prototipos de los productos idea. Por ejemplo, las compañías de autos desarrollan
un nuevo concepto de carro mediante ideas nuevas obtenidas a través de test. En
esta fase cada equipo trabaja con sus proveedores y desarrollan un análisis de
valor para determinar que partes del diseño del producto y del proceso agregan
valor. Ellos después determinan el origen de prototipos de materiales y
manufactura.
Una vez el equipo evalúa los prototipos, ellos determinan que cantidad del nuevo
producto puede ser fabricado en planta.
Muchas firmas adoptan términos sencillos para determinar la perspectiva de
decidir entre fabricar/comprar. Sin embargo, estas decisiones pueden tener
implicaciones estratégicas para la firma. Por ejemplo, Durante el desarrollo del
computador personal, IBM dio en outsourcing el sistema operativo a una pequeña
compañía llamada Microsoft. Esta decisión hizo posible que IBM sacara pronto su
PC al mercado, pero haciendo retrospectiva, este fue claramente un error
estratégico. La decisión de fabricar/comprar “…debe ser formulada desde una
perspectiva estratégica donde la alta gerencia debe estar envuelta”. Una vez
determinado cual es el origen, el equipo avala las capacidades del supply chain y
administra la solicitud de cotizaciones. Las decisiones de suministro requieren
interactuar con los procesos de administración de las relaciones con el cliente,
flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor.
En el sexto sub.-proceso, el equipo determina los canales de marketing y
distribución para el nuevo producto. Estos canales son definidos con el insumo
recibido de los procesos de administración de las relaciones con el cliente, y
órdenes perfectas. Después, el equipo desarrolla un plan de mercadeo para el
producto y desarrolla el plan inicial de inventario.
El siguiente paso es el actual desempeño del producto. Muchos productos no son
exitosos debido a una pobre administración de su desempeño. En este paso, el
equipo provee materiales, posiciones de inventario, y fabricantes del producto.
Ellos también implementan el plan de mercadeo, entrenamiento de la fuerza de
ventas en el nuevo producto ofrecido, y un plan ejecutivo de promoción del plan. El
inventario es determinado utilizando metodologías desarrolladas en la
administración de la demanda. Es muy importante que los otros equipos de
proceso estén involucrados en la planeación y ejecución del lanzamiento del
producto.
En el paso final, el equipo mide el rendimiento del proceso a través de métricas

desarrolladas en el nivel estratégico, y comunica los resultados a los equipos de
administración de las relaciones con el cliente y administración de las relaciones
con el proveedor.
ADMINSTRACION DEL RETORNO

(Returns Management)
Una efectiva administración del retorno (Figura 9) es parte critica del supply chain
management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la
administración no cree que es importante, este proceso puede llevar a la
compañía a tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva administración
del proceso de retorno permita a la firma identificar oportunidades de
mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos.
Figura 9
SUB-PROCESOS
SUB-PROCESOS
Relaciones con el Cliente Recibir
Determinar metas y Requerimiento de
Estrategias de Admon. Del Retorno
Retorno Administración del
Servicio al Cliente Determinar
Evitar retornos, barreras Rutas
de Seguridad y
Disposiciones Administración de
La Demanda Recibir
Retorno
Desarrollar Red de Retorno
Y Opciones de Flujo
(Ordenes Perfectas)
Selecciónar
Desarrollar Reglas Disposición
De Crédito Administración del
Crédito
Determinar Mercados Cliente/Proveedor

Secundarios Relaciones con
el Proveedor Análizar el Retorno
Desarrollar Estructura y medidas del
Desarrollo y
De Métricas Desempeño
Comercialización de
Productos
En el primer paso, el equipo revisa las normas legales medioambientales (ver
figura 9.1)
Los miembros del equipo necesitan entender las leyes que aplican al uso de
productos y productos planeados. Ellos también necesitan reconocer las reglas
asociadas con compañías reconocidas y normas de embalaje.
Después, el equipo desarrolla evitar retornos, compuertas de seguridad y

parámetros de disposición. Evitar retornos significa fabricar y vender el producto
de una forma que los retornos sean mínimos. Evitar estos retornos se puede
derivar de la implementación de calidad ó de mejores instrucciones al consumidor
sobre como operar apropiadamente el producto.
Compuertas de seguridad se refiere a la descripción o detección de defectos y
mercancías de retorno no garantizadas en el punto de entrada del proceso de
logística reversa. Implementar compuertas de seguridad es un factor crítico en el
manejo completo y eficiente del flujo de reversa. Esto asegura que solo los
productos que pueden ser devueltos en un punto específico de la red de retorno,
son verdaderamente regresados en ese punto. La disposición de parámetros
define tan claro como es posible el último destino de los productos regresados.
Opciones típicas de disposición incluye retorno al proveedor, restauración ó
remanufactura, reciclado, y deposición en tierra. El equipo puede examinar
potenciales mercados secundarios incluyendo minoristas especializados en
retornos o segundas.
Figura 9.1
PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
Relaciones con el Cliente •Determinar el rol de los retornos en la estrategia de la firma
Determinar metas y •Determinar la mejor forma de volver a recuperar valor y
ganar capital
Estrategias de Admon. Del
•Revisar el consentimiento medioambiental y legal
Administración del Retorno •Entender las restricciones y capacidades del supply chain
Servicio al Cliente
Evitar retornos, barreras •Determinar los tipos de retorno que la firma podria enfrentar
de Seguridad y •Establecer una estructura para identificar oportunidades para
Disposiciones evitar el retorno
Administración de •Desarrollar politicas de retorno y mecanismos de defensa
La Demanda •Desarrollar opciones de disposición
Desarrollar Red de Retorno •Desarrollar la red de Logística Reversa

Y Opciones de Flujo •Determinar modos de transporte y metodologías
•Estructurar plan de devoluciones
(Ordenes Perfectas)
Desarrollar Reglas •Determinar com los productos devueltos serán valorados

Administración del De Crédito •Desarrollar guias para autorización de créditos
Flujo de Manufactura •Establecer politicas de crédito
•Encontrar y examinar potenciales mercados secundarios

Determinar Mercados •Determinar reglas para la utilización de mercados
Secundarios secundarios
Relaciones con •Desarrollar estrategias de remanufactura
el Proveedor
Desarrollo y Desarrollar Estructura •Integrar el rendimiento del retorno al EVA
De Métricas •Determinar metricas apropiadas y alcanzar metas
Comercialización de
Productos
La firma debe ser capaz de tomar cualquier disposición rápidamente. El equipo

desarrolla las reglas en conjunto con otros miembros del supply chain, también
como con las entradas de otros procesos, como administración de las relaciones
con el cliente, desarrollo y comercialización de productos, y administración de las
relaciones con el proveedor. El código de cumplimiento de las disposiciones y
razones del retorno con las políticas de la compañía son desarrollados durante
esta etapa del proceso.
Después, el equipo desarrolla la red de retorno y las opciones del flujo. Durante
esta etapa, el equipo desarrolla los planes para transporte y manejo de los
productos retornados hasta que ellos lleguen a su destino final. Para muchas
firmas, los productos pueden ser llevados a una central de retorno donde los ítems
retornados son consolidados y examinados. El equipo también determina que
programas de transporte la firma va a emplear. Por ejemplo, administradores del
supply chain pueden decidir que utilizando transporte especializado puede ser la
forma más eficiente de transportar el retorno. El desarrollo de una red de retorno
requiere insumos de administración del servicio al cliente, órdenes perfectas, y
administración de las relaciones con el proveedor.
En el cuarto paso, el equipo de procesos desarrolla reglas de crédito que

gobiernen el proceso de retorno. En esta etapa, la organización de finanzas de la
firma foco, y los clientes y proveedores clave negocian como será acreditada la
mercancía retornada. El equipo establece las pautas para las autorizaciones del
crédito y las políticas del mismo. Desde que que estén involucrados tanto
proveedores como clientes, la administración de las relaciones con el proveedor y
la administración de las relaciones con el cliente deben estar involucrados en
determinadas reglas.
El último paso del proceso estratégico es desarrollar la estructura de métricas y

comunicarlas al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Posibles
métricas son índices de retornos e impacto financiero del retorno. Como parte de
este sub.-proceso, el equipo desarrolla procedimientos para analizar los índices
del retorno y traza los lineamientos para acabar de raíz las causas.
En el nivel operacional, el proceso de retorno (Figura 9.2) trata de administrar las
actividades del retorno del día a día. El proceso es iniciado cuando el
requerimiento por un retorno es anunciado por el cliente. Este puede ser un ítem
retornado por el consumidor final, o por el minorista, o el distribuidor retorna ítems
que no fueron vendidos. En muchos casos, estos retornos se reciben a través del
proceso de administración del servicio al cliente.
Figura 9.2
PROCESO OPERACIONAL
OPERACIONALES
Recibir Requerimiento de •Iniciar requerimientos de retorno del cliente
Retorno •Implementar mecanismos para Verificar, inspeccionar
Administración del y procesar retorno
Servicio al Cliente
•Revisar guias de ruteo
Determinar
•Planear ruteo
Rutas
Administración de •Generar autorizaciones de material de retorno
La Demanda
Recibir
Retorno •Recibir material de retorno
Gestión de la Orden •Verificar, inapeccionar y procesar retorno
(Ordenes Perfectas) •Determinar razon del retorno
Selecciónar •Aplicar guias de disposición

Administración del Disposición •Transportar productos a disposición final
•Coordinar autorización del credito a través del
Crédito
Administración de las supply chain
Cliente/Proveedor •Negociar aceptablemente
Relaciones con
el Proveedor •Analizar retornos e identificar oportunidades
Análizar el Retorno de mejora
Desarrollo y
y medidas del Desempeño •Calcular y procesar metricas e integrarlas al EVA
Comercialización de •Alcanzar metas para mejorar rendimientos
Productos
Una vez el requerimiento de retorno es recibido, es necesario determinar la ruta

para regresar el producto y generar la orden de autorización del retorno, derivada
del requerimiento. Un mensaje de respuesta es enviado, informando que la
solicitud ha sido recibida y que el proceso de retorno está en camino.
Una vez el ítem es retornado, este es verificado, inspeccionado, y procesado. Este
proceso debe ser terminado tan pronto como sea posible para que el valor del
producto no decaiga más de lo necesario. El equipo de ordenes perfectas puede
volver a verse involucrado en este punto para encargarse de la administración del
flujo de retorno al almacén o al centro de retornos.
Los empleados analizan los retornos y seleccionan las disposiciones apropiadas

usando las reglas desarrolladas en el proceso estratégico de retorno. La
disposición del producto puede incluir el retorno al proveedor, reparación,
remanufactura, reciclado, reventa a través de un mercado secundario, o enviar el
producto a deposición en tierra.
Una vez el retorno es procesado, se acredita ya sea al cliente, consumidor o

proveedor. En muchas circunstancias, el proveedor debe acreditar a la firma por el
retorno. Estos sub.-procesos utilizaran los procedimientos de autorización de
crédito desarrollados en el proceso estratégico de retorno.
En el paso final del proceso de retorno, el equipo analiza las causas de los
retornos y mide el desempeño del proceso. Los datos del retorno son utilizados
para hacer mejoras en los productos y en los procesos. Este análisis puede
resultar en una retroalimentación para los procesos de administración de las
relaciones con el cliente, administración del flujo de manufactura, administración
de las relaciones con el proveedor, ó desarrollo y comercialización de productos.
Este análisis debe ser usado en el proceso estratégico de retorno, para ayudar a
desarrollar guías para evitar retornos.
IMPLEMENTANDO LA INTEGRACIÓN
DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La implementación del supply chain management involucra la identificación de los

miembros del supply chain con quienes es critico interactuar, los procesos que
deben ser conectados con cada uno de estos miembros, y el tipo ó nivel de
integración que se aplica a cada proceso conectado. El objetivo del supply chain
management es crear el mayor valor para la red completa del supply chain,
incluyendo al consumidor final. El éxito del supply chain management involucra la
coordinación de actividades entre la firma y entre los miembros del supply chain.
En consecuencia, la integración de procesos en supply chain y las iniciativas de
rediseño de procesos deben apuntar a aumentar la eficiencia total de los procesos
y la efectividad a través del supply chain.
Figura 10
IMPLEMENTACION DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Silos Funcionales
Procesos de Negocio Marketing Investigación Logística Producción Compras Finanzas
Y Desarrollo
Adminstración de las Administrac. Definición de Definición de Estartegia de Estrategia de Rendimientos
Relaciones con el Cliente De Cuentas Requerimientos Requerimientos Manufactura Aprovisionam. Del Cliente
Adminstración del Adminstrac. Servicio Mejora de Coordinación de Asignación de Costo del
Servicio al Cliente De Cuentas Técnico Especificaciones La Ejecución Prioridades Servicio
Adminstración de la Planeación Requerimientos Pronóstico Planeación de Recursos Análisis del
PROVEEDORES
CLIENTES
Demanda De Demanda De Procesos Capacidad Mercado
Gestión de la Orden Ordenes Requerimientos Planeamiento de Selección de Distribución
Plan Directo
(Ordenes Perfectas) Especiales Medioambient. La Red Proveedores del Costo
Adminstración del Flujo Especificaciones Estabilidad de Criterios de Planeación de Red Costo de
De Manufactura De Empaque Procesos Priorización Producción Integrada Manufactura
Adminstración de las Registro de Especificación Flujo de Integración del Administración Costo de
Relaciones Con el Proveed. Ordenes De Materiales Entrada Plan Del Aprovis. Materiales
Desarrollo y Plan de Diseño del Requerimientos Especificación Especificación Costo de
Come De Productos Negocios Producto De Movimientos De Procesos De Materiales I&D
Administración del Ciclo de Vida Diseño del Logística Remanufactura Especificación Costo y
Retorno Del Producto Producto Reversa De Materiales Utilidades
Arquitectura de Información, Base de Datos Estratégica, Visibilidad de la Información

Nota: Los dueños de procesos deben establecer el direccionamiento y la visión del supply chain, eliminando barreras funcionales
Que puedan separar los procesos
Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. Larry C. Guinipero and Gary J. Ridenhower “Supply Chain Management: A
Key to Achieving Bussinness Excellence in the 21 st Century”, unpublished manuscript.
Aunque la experticia funcional permanece en su sitio, implementas supply chain

management requiere hacer una transición de una organización funcional a una
enfocada en procesos de negocio, primero dentro de la firma y después a través
de las firmas en el supply chain. La figura 10 ilustra como cada función dentro de
la organización puede ser mapeada con los ocho procesos del supply chain. Esta
figura provee ejemplos de actividades que pueden existir en cada función o área
funcional y proceso. Por ejemplo, en el proceso de administración de las
relaciones con el cliente marketing provee la experiencia en la administración de la
cuenta, investigación y desarrollo provee las especificaciones las cuales definen
los requerimientos, logística provee el conocimiento de los requerimientos de
servicio del cliente, producción provee la estrategia de manufactura, compras
provee la estrategia de aprovisionamiento, y finanzas provee los reportes de
utilidades por cada cliente. Los requerimientos de servicio al cliente so utilizados
como insumo para las estrategias de aprovisionamiento, manufactura, y logística.
Si la propia coordinación de mecanismos no tiene lugar a través de varia

funciones, el proceso del supply chain tampoco será efectivo ni eficiente. Tomando
un proceso como foco, todas las funciones que tocan el producto o proveen
información, tienen que trabajar juntas. Por ejemplo, compras depende de los
datos de ventas y marketing para alimentar el plan de producción y avalar los
niveles específicos de y tiempos requeridos por las ordenes. Estas órdenes
conducen los requerimientos de producción que, a su turno, son trasmitidos a
través de los proveedores.
El incremento en el uso del outsourcing ha acelerado la necesidad de coordinar
los procesos en supply chain desde que la organización comienza a depender
más en los proveedores.
Consecuentemente, los mecanismos de coordinación deben tener lugar dentro de
la organización.
Donde quiera que tengan lugar estos mecanismos de coordinación, y cuales

equipos y funciones sean responsables por la administración, entonces empiezan
las decisiones críticas.
Los requerimientos para el éxito en la implementación del supply chain incluyen:

 Soporte ejecutivo, liderazgo y compromiso de cambio.
 Un entendimiento del grado de cambio que es necesario.
 Acuerdo en la visión del supply chain management y de los procesos clave.
 El compromiso necesario de recursos y empowerment para alcanzar las
metas establecidas.
IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACION
Hay varias implicaciones para los estudiantes e investigadores. Mientras las

estrategias de marketing son consideradas impedimento tanto interna como
externamente, supply chain management hace una evaluación explicita de estos
factores a un nivel más crítico. Adicionalmente, los roles tradicionales de las
funciones dentro de las firmas están cambiando.
Esfuerzos en equipo están empezando a ser más comunes en el desarrollo y
mercadeo de nuevos productos, así como también su administración. El rol de la
fuerza de ventas en las firmas está empezando a medir y vender proposiciones de
valor para el cliente.
Este artículo construye un trabajo previo soportado por el Global Supply Chain
Forum, en el cual su estructura de supply chain management fue descrita, para
proveer con más detalle la descripción de los ocho procesos y sus relaciones con
cada uno de los otros. Si embrago, hay mucho trabajo que se requiere para ser
completo. Las oportunidades de investigación incluyen:
 Como pueden las relaciones entre sub.-procesos y silos funcionales ser

operacionalizados dentro de las firmas?
 Como pueden los equipos interfuncionales trabajar mejor juntos para
optimizar la administración de procesos en supply chain?
 Como la implementación de esfuerzos a través de las múltiples firmas y
funciones se podrían organizar?
 Que investigación es necesaria para definir mejor cada proceso?
 Que implicaciones traería para el supply chain management el estado de
lentitud en el cual están envueltas las firmas?
 Como pueden las firmas del supply chain controlar sus costos y beneficios?
cual es el detalle de la estructura en la interacción entre los sub.-procesos y
los componentes administrativos como el riesgo y recompensa ó las
estructuras organizacionales?.
 Que métricas específicamente podrían ser introducidas para evaluar el
rendimiento bajo los parámetros de la firma? Como pueden las firmas
dentro del supply chain optimizar el rendimiento total del supply chain
mientras maximiza las mediciones de sus propias operaciones?
CONCLUSIONES
Desde que el concepto de supply chain management fue introducido, se han

estado presentando grandes confusiones a cerca de cuales son sus implicaciones.
Mientras muchos administradores e investigadores continúan utilizando supply
chain management como sinónimo de logística, se ha estado incrementando el
entendimiento que supply chain management es mucho más que logística. En los
últimos años, muchos autores han descrito la importancia de implementar supply
chain management como una parte de administración orientada a los procesos.
Sin embargo mucho de lo que se ha escrito acerca de supply chain management
lo relacionan con la reingeniería de procesos de negocio e integración, sin
especificar los procesos que van a ser incluidos en estos esfuerzos. Seria mucho
más fácil para la administración implementar una orientación hacia los procesos
dentro de su firma, si se tuviera la claridad de los procesos que deben ser, cuales
sub.-procesos y actividades son incluidas, y como los procesos interactúan con
otros y con los silos funcionales tradicionales. Además, como pueden los
miembros del supply chain practicar la integración de procesos si no hay un
entendimiento común de cuales son los procesos de negocio?
Los miembros del Global Supply Chain Forum identificaron ocho procesos de
negocio que deben ser implementados dentro de la firma y después conectarlos
como es apropiado, con los miembros clave del supply chain. En este articulo se
suministro una descripción estratégica y operacional de cada uno de estos
procesos. La meta es:
1. Compañías con una estructura común para implementar supply chain
2. Instructores con material que puede ser utilizado en clases de supply chain
3. Investigadores con gran fundamento para indagar más profundamente en
los retos dentro de cada uno de estos procesos y su relación con otras
compañías. Se espera que este articulo suministre la estructura necesaria
para desarrollar la teoría que llevará al supply chain management a su
próxima etapa de evolución.
Bibliografía
Douglas M. Lambert, Editor. “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” Processes,

Partnerships, Performance

Unad PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Unad PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

LOS PROCESOS EN

“SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”

Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integración de los

Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran reto,

Monczka y Morgan también se centran en la importancia de la integración de los

¿Cómo pueden las compañías lograr la integración de Supply Chain, si no hay un

“Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El término “Procurement” es motivo de confusión. Novak y Simco destacan la

ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS

ADMINISTRACION DEL RETORNO

Administración de las Relaciones con el Cliente

El proceso de Administración de las Relaciones (figura 2) con el Cliente provee la

Identificar Criterios Para Gestión de la Orden Revisar Interiormente las

En resumen el objetivo del CRM en el nivel estratégico es identificar segmentos de

Cada equipo de cuenta revisa su cuenta ó segmento de cuentas para determinar

En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y

En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y servicios

En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del

Administración del Servicio al Cliente

El proceso de Administrar el servicio al cliente es la cara de la firma ante el cliente

Desarrollar Esquema Desarrollo y

Gestión de la Orden •Determinar eventos que requieren

Desarrollo y Desarrollar Esquema •Casificar eventos

La salida de este primer sub-proceso es una lista de eventos con sus

Desarrollo y •Clasificar Monitorear la evolucion del

Finalmente, el proceso de la Administración del servicio al Cliente incluye el

El proceso de Administración de la Demanda (figura 4) necesita balancear los

El equipo de procesos primero determina cual es el pronóstico aproximado a

Después el equipo determina la sincronización de los procedimientos requeridos

Otro componente importante del proceso de Administración de la Demanda es

Finalmente, así como en los otros procesos, el equipo desarrolla la estructura de

•Identificar y planear dentro de las restricciones de capacidad

Administración de •Identificar la raiz de las causas de la variedad

Otro componente clave de la administración de la demanda es que es un proceso

Finalmente, el equipo de procesos es responsable de medir el rendimiento de los

Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en términos de

Definir Requerimientos Administración de

Administración del Manipular la

Administración de Llenar la Orden

Una entrada importante para este sub.-proceso proviene de los procesos de

•Revisar el ciclo de la orden-pago y capacidades de suministro

•Determinar si la red corriente puede soportar los

El siguiente proceso estratégico es definir el plan para las órdenes perfectas,

Administración de •Revisar crédito

En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la información

El equipo de ordenes perfectas es responsable de preparar los documentos de

En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-despacho,

El proceso de administración del flujo de manufactura (Figura 6) trata con la

Determinar Gestión de la Orden

El objetivo del segundo sub.-proceso es determinar el grado de flexibilidad en la

Determinar •Revisar metas de servicio al cliente

El grado de flexibilidad establecida en el sub.-procesos previo permite determinar

El objetivo del siguiente sub.-proceso es identificar las restricciones y

En el siguiente sub.-proceso, el equipo determina las capacidades de producción y

En el sub.-proceso final, el equipo desarrolla la estructura de métricas y las

El paso final en el proceso de flujo de manufactura, medida del rendimiento,

ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR

Administración de las relaciones con el proveedor (Figura 7) es el proceso que

Con estos componentes clave se direccionan las decisiones, el equipo identifica

Proveedores clave trabajan en la customization de productos y servicios

Es importante para el proveedor relaciones tipo gana-gana. Si ambas partes no