"AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD"

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO

PRIVADO “LA PONTIFICIA”

CARRERA TÉCNICA DE ENFERMERÍA

TEMA
Diferencias Entre Misión Visión, EL ROF,
TUPA Y CAP, De Una Institución
DOCENTE : LIC. DARÍO GUTIÉRREZ HUAMÁN

CURSO : DOCUMENTACIÓN PARA LA SALUD

CICLO : IV
ESTUDIANTES :
 GONZALES RAMIREZ ELIZABETH
 ASCUE JUNCO CLADIS

ANDAHUAYLAS – APURÍMAC

- 2019-
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PRESENTACIÓN

Presento el siguiente trabajo monográfico

Titulado: Diferencias Entre Misión Visión, EL
ROF, TUPA Y CAP, De Una Institución con el
objetivo de contribuir al conocimiento de todos
nuestros compañeros y de la importancia de
tiene este tema, así también todos los datos
referentes que hemos podido aprender con la
finalidad de aprender y sea útil para nuestra
formación profesional.

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I. INTRODUCCIÓN
El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel
mundial y están aumentando rápidamente.

El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía,

enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera
función operativa de control del sector específico que realiza el control o
inspección de la calidad.

La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo
implantan es un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de un valor
particular.

Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de
éxito señala un comentario del Gerente de la empresa investigada.

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DEDICATORIA

A Dios

Por la sabiduría e inteligencia que me

da día a día., Por iluminarme durante
este trabajo y por permitirme
finalizarlo con éxito, Por el apoyo que
nos brinda día adía.

A mis queridos padres

Por su apoyo incondicional y el esfuerzo

diario que realizan por brindarme una
buena educación. por estar siempre
conmigo. A todas aquellas personas con
sed de conocimiento y deseos de
superación, que leen hoy éstas páginas
y premian el esfuerzo de este trabajo.

A nuestro profesor

Quienes son nuestros guías en el

aprendizaje, dándonos los últimos
conocimientos para nuestra formación
profesional.

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AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por darnos la vida y

encaminar nuestra felicidad. En esta página
queremos expresar nuestra gratitud a quienes
fueron nuestros maestros durante los estudios
realizados en el Instituto de Educación Superior
Tecnológico Privado “LA PONTIFICIA”.

A nuestros padres y familiares, así como a

aquellas personas que de una manera u otra nos
impulsaron a seguir adelante y nos estimularon
para lograr la culminación de este trabajo
Monográfico.

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ÍNDICE
PRESENTACIÓN ......................................................................................................... 2
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 3
DEDICATORIA ............................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... 5
II. DOCUMENTO DE GESTIÓN ................................................................................ 8
2.1. DEFINICIÓN: .................................................................................................. 8
2.2. DESARROLLO DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL ......................................... 8
2.3. DIFERENCIAS DE TERMINOLOGÍA ENTRE EL INGLÉS Y EL ESPAÑOL ... 9
2.4. ¿SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE GESTIÓN DOCUMENTAL, O SISTEMAS
DE GESTIÓN DE DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS? ........................................... 10
2.5. FLUJO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL ................................. 11
2.5.1. BASES DE DATOS ............................................................................... 11
2.5.2. HARDWARE.......................................................................................... 12
2.5.3. SOFTWARE .......................................................................................... 12
2.5.4. REDES .................................................................................................. 12
2.5.5. USUARIOS ............................................................................................ 12
2.5.6. ADMINISTRADORES ............................................................................ 12
2.6. PROCESOS DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL ........................................... 13
2.7. TÉRMINOS RELACIONADOS...................................................................... 14
2.7.1. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CONTENIDOS ........................... 14
2.7.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.......................................................... 14
2.7.3. BASES DE DATOS DOCUMENTALES ................................................. 15
2.7.4. VENTAJAS ............................................................................................ 15
III. MISIÓN Y VISIÓN ............................................................................................ 16
3.1. DEFINICIÓN: ................................................................................................ 16
3.2. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE PROPÓSITO, MISIÓN Y VISIÓN? ..... 18
3.2.1. PROPÓSITO ......................................................................................... 18
3.2.2. PARA SABER MÁS: 3 PASOS PARA FORJAR TU VISIÓN .................. 19
3.2.3. RECUERDA: EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA ES PERMANENTE.
19
3.3. MISIÓN......................................................................................................... 20
3.4. VISIÓN ......................................................................................................... 21
IV. EL MEF ............................................................................................................ 21
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4.1. DEFINICIÓN ................................................................................................. 21

V. ROF ..................................................................................................................... 22
5.1. DEFINICIÓN: ................................................................................................ 22
5.2. EXPLICACIÓN ............................................................................................. 22
5.3. BASE LEGAL ............................................................................................... 23
VI. TUPA ............................................................................................................... 24
6.1. DEFINICIÓN ................................................................................................. 24
6.2. NORMATIVA VIGENTE ................................................................................ 24
VII. CAP ................................................................................................................. 25
7.1. DEFINICIÓN ................................................................................................. 25
7.2. MARCO NORMATIVO .................................................................................. 25
7.3. CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAP........................................ 26
7.4. NORMAS APLICABLES PARA ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DEL
CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL-CAP ............................................ 27
7.5. ENTIDAD U ÓRGANO QUE DEBE EMITIR INFORME PREVIO PARA LA
APROBACIÓN DEL CAP ........................................................................................ 27
7.6. FORMAS DE APROBACIÓN DEL CAP EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS... 28
7.7. CATEGORÍAS DE FUNCIONARIOS QUE DEBEN SER INCLUIDAS EN EL
CAP 29
7.8. ASPECTOS LEGALES Y DIRECTIVOS RELACIONADOS CON EL CAP .... 30
7.8.1. NEPOTISMO ......................................................................................... 30
7.8.2. PROHIBICIÓN ....................................................................................... 30
7.8.3. INGRESO DE NUEVO PERSONAL ...................................................... 31
7.8.4. SANCIONES ......................................................................................... 31
VIII. COMPLEMENTOS FINALES ........................................................................... 32
8.1. CONCLUSIONES: ........................................................................................ 32
8.2. RECOMENDACIONES ................................................................................. 32
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 33
X. ANEXO ................................................................................................................ 34

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II. DOCUMENTO DE GESTIÓN

2.1. DEFINICIÓN:

La gestión documental o gestión de documentos, es el conjunto de

normas técnicas y prácticas usadas para administrar los documentos de
todo tipo, recibidos y creados en una organización, facilitar la recuperación
de información desde ellos, determinar el tiempo que los documentos
deben guardarse, eliminar los que ya no sirven y asegurar la conservación
a largo plazo de los documentos más valiosos, aplicando principios de
racionalización y economía.

Es una actividad casi tan antigua como la escritura, que nació debido a la
necesidad de "documentar" o fijar actos administrativos y transacciones
legales y comerciales por escrito para dar fe de los hechos. Este tipo de
documentos se plasmaron sucesivamente en tablillas de arcilla, hojas de
papiro, pergaminos y papel, cuya gestión se fue haciendo cada vez más
compleja a medida que crecía el tamaño de los fondos documentales.

2.2. DESARROLLO DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

Durante siglos, la gestión documental en las organizaciones fue el dominio

exclusivo de administradores, archiveros y bibliotecarios, cuyas
herramientas manuales básicas eran los libros de registro, las carpetas,
archivadores, cajas y estanterías en que se guardan los documentos de
papel (y más tarde los audiovisuales y los documentos en soportes
magnéticos u ópticos), los ficheros o kárdex que permiten hacer
referencias cruzadas y una larga lista de técnicas de recuperación de
información mediante sistemas de codificación y clasificación. Más
recientemente se fueron sumando a ellos los informáticos, que son cada
vez más necesarios debido a la complejidad y nivel de sofisticación que
van alcanzando los sistemas computacionales de apoyo de la actividad
administrativa. Aunque los informáticos benefician sustancialmente la
gestión documental, aun los profesionales en sistemas de información son
los expertos en los flujos de documentos y los procesos de cada
documento de soporte papel o electrónico.

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El uso del ordenador en la gestión documental se inicia en la práctica a

partir de la experiencia de las grandes bibliotecas nacionales anglófonas,
la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos de América y la British
Library, que en los años 60 del siglo XX crean el formato bibliográfico
MARC (Machine Readable Cataloguing) o catalogación legible por
máquina, para sus bases de datos. Unos años más tarde el uso de las
tecnologías de información y comunicación se hizo común en la
administración pública y privada, con el uso generalizado de bases de
datos y la aparición de los procesadores de textos y otras aplicaciones
ofimáticas.

En la actualidad, coexisten en el mundo los más diversos sistemas de

gestión documental: desde el simple registro manual de la
correspondencia que entra y sale, hasta los más sofisticados sistemas
informáticos que manejan no sólo la documentación administrativa
propiamente tal, venga ella en papel o en formato electrónico, sino que
además controlan los flujos de trabajo del proceso de tramitación de los
expedientes, capturan información desde bases de datos de producción,
contabilidad y otros, enlazan con el contenido de archivos, bibliotecas,
centros de documentación y permiten realizar búsquedas sofisticadas y
recuperar información de cualquier lugar.

2.3. DIFERENCIAS DE TERMINOLOGÍA ENTRE EL INGLÉS Y EL

ESPAÑOL

Debido a diferencias filosóficas y semánticas entre los modelos

administrativos anglosajones y latinos, se mantiene hasta el día de hoy
una cierta tensión entre las nociones de gestión documental y
la archivística, como si de cosas muy diferentes se tratase. Por un lado,
en español no existe una palabra del todo equivalente al concepto
de record inglés, que cubre todo aquello que documenta algo. En español
usamos el término "documento de archivo", que es más pobre en
significado. Cuando en inglés se dice Records management se está
refiriendo a la gestión documental de documentos de archivo
específicamente. Pero por otro lado, en inglés la palabra archive significa

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casi invariablemente "archivo histórico", mientras que en español el

"archivo" se entiende en sus varias fases: archivo corriente o de gestión,
archivo administrativo o intermedio y, finalmente, el archivo permanente o
histórico.

Debido a estas diferencias se producen malentendidos y una cierta

tendencia, en los países hispanohablantes y lusófonos al menos, de creer
que la archivística se aplica sólo a los archivos históricos, o que el ' se
refiere a la gestión de cualquier tipo de documentos. En la realidad,
no es así: La archivística cubre el records management y la gestión
de archivos históricos también, mientras que la gestión documental es
más amplia que el records management ya que se puede aplicar a
cualquier tipo de documentos, no sólo a los administrativos o de
archivo.

La gestión documental fue siempre una necesidad, y al mismo tiempo, un

problema para las organizaciones, representando gastos en locales y
almacenes, infraestructuras para garantizar el estado de conservación,
tiempo dedicado a la organización y búsqueda de documentos,
duplicaciones, gastos de fotocopias, fax, etc.

La mayoría de las organizaciones necesitan acceder y consultar de forma

frecuente la información archivada. En otros es la importancia de los
documentos o el volumen de información lo que estimula a buscar nuevas
soluciones innovadoras que ofrezcan ventajas y valor añadido sobre los
sistemas tradicionales de archivo y almacenamiento. más información
consultal con el Ing. jaynor

2.4. ¿SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE GESTIÓN DOCUMENTAL,

O SISTEMAS DE GESTIÓN DE DOCUMENTOS
ELECTRÓNICOS?

Otro concepto inglés de traducción ambigua al español lo constituye

el electronic records management que tanto puede significar sistema
de administración de documentos electrónicos exclusivamente,
como sistema electrónico de administración de documentos de

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archivo (en papel y/o electrónicos), según se le ponga el énfasis en

"electronic records" o en "records management".

En el resto de este artículo se considerará, en general, que se está

hablando de un sistema electrónico de administración de documentos,
subentendiéndose que muchos de ellos permiten también registrar en el
sistema referencias a documentos en papel que habrá que ir a buscar a
un archivo físico y no al repositorio de los documentos electrónicos.

Un sistema de administración de documentos electrónicos es, pues, un

sistema computarizado, un conjunto de programas, utilizado para rastrear
y almacenar documentos electrónicos y/o imágenes digitales de
documentos originalmente soportados en papel. El término puede ser
relacionado con conceptos como sistemas de administración de contenido
(CMS) y es comúnmente visto como un sistema de administración de
contenido corporativo y relacionado con el término Digital Asset
Management

2.5. FLUJO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL

2.5.1. BASES DE DATOS

La aplicación de la informática en todos los niveles de las organizaciones

comprende un fenómeno que tiene sus implicaciones en la administración
documental: la proliferación de bases de datos sobre distintos aspectos,
que en algunos casos están sustituyendo a los documentos como soporte
de información valiosa para la organización. Esta tendencia se agudiza
todavía más en un entorno de e-business en el que las relaciones con los
clientes se realizan a través de Internet.

Desde un punto de vista de administración documental, uno de los

principales problemas es cómo identificar los documentos dentro del
entorno de la Base de Datos, saber qué parte del contenido constituye los
documentos que se han de gestionar. Al respecto existen diversas
opiniones. Por una parte, hay quien piensa que una Base de Datos
simplemente contiene información para realizar cálculos u operaciones.
En el otro extremo, está la opinión de que una BD es el resultado de las
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actividades de la empresa y por ello se las puede considerar documentos

de gestión.

2.5.2. HARDWARE

Escáner y dispositivos de Digitalización: Los documentos originales,

una vez preparados, son transformados en documentos digitales, los
cuales serán guardados o almacenados.

Servidores: Contienen la información previamente digitalizada. Los

usuarios finales se conectaran a un servidor para poder acceder a dicha
información.

2.5.3. SOFTWARE

Gestores documentales: Programas de apoyo al proceso de gestión de

la documentación que se maneja en la empresa. Existen soluciones
informáticas para: la gestión documental, administración de archivos
digitales y para administración de bibliotecas de diversa índole.

2.5.4. REDES

Por medio de las redes los usuarios podrán acceder a la información que
se encuentra en los servidores. Las redes pueden ser locales, aunque
también se puede acceder a la información por Internet.

2.5.5. USUARIOS

A través de una cuenta de Usuario, se lleva a cabo el acceso a los

documentos digitalizados dentro del Sistema de Gestión Documental
(SGD) permitiendo así, realizar la consulta electrónica de los mismos de
acuerdo a los niveles de seguridad asignados a cada uno de los usuarios
registrados en el Sistema.

2.5.6. ADMINISTRADORES

Desde el puesto del Administrador del Sistema, los documentos

digitalizados se codifican e indexan en la base de datos del servidor,
identificando la ubicación física del documento original y asignando, a

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cada documento lógico, las claves de acceso. Los documentos

digitalizados se almacenan en su correspondiente fichero.

2.6. PROCESOS DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

Un sistema de gestión documental por lo general se refiere a las

siguientes áreas: Almacenamiento, recuperación, clasificación, seguridad,
custodia, distribución, creación, autenticación.

¿Dónde guardaremos nuestros documentos?

Almacenamiento
¿Cuánto podemos pagar para almacenarlos?

¿Cómo puede la gente encontrar documentos

necesarios? ¿Cuánto tiempo se puede pasar
Recuperación
buscándolo? ¿Qué opciones tecnológicas están
disponibles para la recuperación?

¿Cómo organizamos nuestros documentos?

Clasificación ¿Cómo aseguramos que los documentos estén
archivados siguiendo el sistema más apropiado?

¿Cómo evitamos la pérdida de documentos, evitar

la violación de la información o la destrucción no
Seguridad deseada de documentos? ¿Cómo mantenemos la
información crítica oculta a quién no debiera tener
acceso a ella?

¿Cómo decidimos qué documentos conservar?

¿Por cuánto tiempo deben ser guardados? ¿Cómo
Custodia
procedemos a su eliminación (expurgo de
documentos)?

¿Cómo distribuimos documentos a la gente que la

Distribución necesita? ¿Cuánto podemos tardar para distribuir
los documentos?

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¿Si los documentos necesitan pasar a partir de una

Workflow persona a otra, cuáles son las reglas para el flujo de
estos documentos?

¿Si más de una persona está implicada en creación

Creación o modificación de un documento, cómo se podrá
colaborar en esas tareas?

¿Cómo proporcionamos los requisitos necesarios

para la validación legal al gobierno y a la industria
Autenticación
privada acerca de la originalidad de los documentos
y cumplimos sus estándares para la autentificación?

2.7. TÉRMINOS RELACIONADOS

2.7.1. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CONTENIDOS

El Sistema de Administración de Contenido podría tender a confundirse

con un sistema de Administración Documental pero un Sistema de
Administración de Contenido es utilizado principalmente a nivel web y si
bien es cierto comparten características como administración de
información e incluso en alguno de sus formas utilizan bases de datos el
objeto de administración de este sistema esta predominantemente
orientado a la WEB.

2.7.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del Conocimiento es, en síntesis, la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma
con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional
su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto
dinámico o de flujo.

Probablemente después de leer esta definición podremos darnos cuenta

que un sistema de gestión documental es una de las herramientas en las
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que se puede apoyar la gestión del conocimiento para efectivamente

gestionar de mejor forma, más eficiente y con las ventajas, que veremos
más adelante, los activos intangibles.

2.7.3. BASES DE DATOS DOCUMENTALES

En las bases de datos documentales cada registro se corresponde con un

documento, sea éste de cualquier tipo: una publicación impresa, un
documento audiovisual, gráfico o sonoro, un documento de archivo, un
documento electrónico, etc.

Es erróneo relacionar Sistema de Gestión Documental con Bases de

Datos Documentales pues la gestión documental es un concepto que
abarca a la Base de Datos documental, es mucho más dispendioso y
existen muchas más variables fundamentales en el sistema de gestión
documental aparte de las bases de datos documentales.

2.7.4. VENTAJAS

Gestión y control efectivo: sencillez, rapidez y ahorro De una forma

sencilla, la organización tiene acceso instantáneo a toda la
documentación necesaria para su actividad de negocio, con las ventajas
añadidas de la eliminación de desplazamientos, reducción de tiempo de
consultas y tareas de archivo, ahorro de espacio físico, resolución del
problema de localización de documentos...

Uso racional de los recursos La gestión documental facilita que la

información se comparta y se aproveche de forma más eficiente y como
un recurso colectivo. Como consecuencia, se reducen drásticamente
situaciones como la duplicidad de documentos archivados, fotocopias
innecesarias, dobles grabaciones de datos, etc. Seguridad y fiabilidad
Información, documentos, etc. de gran valor para la organización pueden
custodiarse en locales de alta seguridad, garantizando su perfecto estado
de conservación mientras que, para el uso diario, se dispone de su réplica
electrónica.

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Productividad y valor añadido Una gestión documental, además de

ahorro de costes, genera una productividad y valor añadido adicionales,
originados por el rápido acceso a la información dentro de la organización
y su posterior distribución, sin necesidad de trasladar los documentos.

III. MISIÓN Y VISIÓN

3.1. DEFINICIÓN:

Los conceptos de Misión y Visión refieren de manera general al planteo

de objetivos que una persona o grupo pueden intentar alcanzar.
Ambos conceptos son medios para lograr alcanzar un estado que se
considera deseable.

La misión es el motivo o la razón de ser por parte de una organización,

una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es
decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está
haciendo en un momento dado.

Por ejemplo:

 “Su misión como funcionario es administrar correctamente los

recursos estatales”.

 “La misión de la compañía es mejorar la calidad de los

automóviles”.

La misión de una empresa. depende de la actividad que la organización

realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de
los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá del tipo
de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en ese
momento dado y la situación del mercado.

La visión de una empresa. por otro lado, se refiere a una imagen que la
organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro,
una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser
realista, pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo
para continuar con el trabajo.

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Por ejemplo:

 “Su visión como funcionario es encontrar una manera novedosa y

eficiente de administrar los recursos estatales”.

 “La visión de la compañía es convertirse en la productora de

automóviles de mejor calidad del mercado local”.

La visión depende de la situación presente, de las posibilidades

materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de
los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya
se haya plateado.

Ambos conceptos juegan un papel importante como aspectos

psicológicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea esta
empresarial, política, personal, etc.

Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos

permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro
(visión) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y
también desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar
incluso en situaciones desfavorables.

Deben formularse conjuntamente, ya que es importante que

sean coherentes entre sí, y que prevean las situaciones que pueden
ocurrir dentro del plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte
de una estrategia, y sirven al propósito de realizar un mismo objetivo.

Por ejemplo:

Si una gran compañía de tecnología de punta planea crecer y expandirse,

puede plantearse como Misión el proveer a los clientes de tecnología de
punta manteniendo el liderazgo en el área.

Esto permite organizar los recursos de la empresa para asegurarse de

que se mantenga la calidad de sus productos (a través del control de
calidad, de la capacitación y formación de sus empleados, de estudiar la
situación del mercado y de las demás empresas, etc).

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Pero la Visión pensada hacia el futuro debe tener en cuenta que en el

área de la tecnología, el desarrollo científico y técnico puede volver
obsoletas las tecnologías que la empresa produce en pocos años, por lo
que una visión realista y coherente con su misión sería alcanzar el
liderazgo en la innovación tecnológica, que le permita no solo seguir
siendo una empresa líder, sino adaptarse rápidamente a cualquier cambio
que pueda haber en el plano tecnológico.

3.2. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE PROPÓSITO, MISIÓN Y

VISIÓN?

En términos simples, es porque, a diferencia que nuestros padres, nuestra

generación no sólo busca un buen cheque y reconocimiento. Nuestro
grupo de edad se encuentra sediento de poder tener un propósito de
vida y ser congruente a nivel personal y personal.

El enfrentar esta crisis de talento ha provocado una oleada muy positiva

de empresas que quieren definir su propósito más allá de hacer dinero.
Esto no siempre es fácil. A veces porque se trata de una organización
vieja (con más de 30 años) y se hereda una pobre cultura organizacional.
Sobre todo, es difícil cuando hay tanta cacofonía entorno a los términos
disponibles. Para ayudarte en este proceso, veamos de que va cada uno
de estos conceptos.

3.2.1. PROPÓSITO

El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es por

qué haces las cosas. La columna vertebral de la cual dependemos para
tomar decisiones, ya sea en la vida diaria o cuando el tema es crucial. Con
un propósito, podemos discernir entre decisiones que son correctas y
generan valor real, de aquellas que son simplemente fáciles o incluso
técnicamente elegibles.

Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuándo atiendes un cliente, le

estás sirviendo o únicamente estás maximizando utilidades? Esta es
la pregunta que Sam Walton, fundador de Walmart, podría responder en
un instante sin tener que pensar.
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Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus

clientes. En este sentido, el propósito reverberó a través de toda la
organización. Desde los directores ejecutivos hasta la gente de piso, todos
en Walmart están listos para hacer la atención y servicio al cliente su
mayor prioridad. Esto dio a Walmart una gran ventaja sobre sus
competidores, a quienes aventajó año tras año.

La realidad es que sin un propósito, solo tomarás decisiones con un

beneficio a corto plazo. La estrategia por sí misma no es suficiente sin un
propósito. Tomemos a Enron como ejemplo, una corporación que colapsó,
siendo una de las bancarrotas más impresionantes del mundo.

3.2.2. PARA SABER MÁS: 3 PASOS PARA FORJAR TU VISIÓN

Tenían una estrategia brillante, pero carecían de un propósito. Lo único

que les interesaba era hacer dinero, y estaban no solo dispuestos sino
preparados para hacer lo que sea por ello. Esto les llevó a tomar
decisiones con un juicio pobre, que envolvían una estrategia muy
arriesgada para ocultar sus pérdidas. No es sorpresa que con el tiempo
sus malas acciones los alcanzaron y al final más allá del escándalo global,
sirven de testamento que una buena estrategia sin un propósito pueden
ser desastrosos.

3.2.3. RECUERDA: EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA

ES PERMANENTE.

Sólo en casos extraordinarios se llega a modificar, y esto únicamente para

adaptarse a grandes cambios. Por ejemplo, en octubre 2015, Google se
dio cuenta de que sus operaciones estaban abarcando mucho más que
su propósito original (organizar la información del mundo). En lugar de
cambiar el propósito de su empresa, sus cofundadores crearon Alphabet,
una nueva organización bajo la cual podían incorporar los intereses
adicionales que Google había adquirido con el tiempo. El plan es poder
crecer a más de 26 distintas subsidiarias con Google siendo solo una de
ellas.

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Ejemplos del Propósito de una Empresa:

 Kellogg's: “Nutrir familias para que puedan florecer y prosperar".

 IAG: “Ayudar a las personas a administrar el riesgo y recuperarse
de las perdidas inesperadas”.
 Google: “Organizar la información de mundo y hacerla accesible a
todos”.

3.3. MISIÓN

La misión es lo que la organización desea lograr en un periodo

específico de tiempo. Si el propósito es el Por qué haces las cosas, la
misión se trata del Qué cosas haces. Una buena misión debe de describir
que es lo que hace la empresa y lo que no. Tanto el presente como en el
futuro, debe de proveer un enfoque a la dirección y sus colaboradores.

En resumen, una buena misión de una empresa debe de:

 Incluir temporalidad

 Describir el negocio en el que se opera

 Definir el cliente

 Métrica bajo la cual se define el éxito

Veamos un ejemplo de una empresa ficticia de paseo de perros:

Misión 2019: "Ser la empresa de precios bajos para paseo de perros con
más clientes en la Ciudad de México"

 Temporalidad: 2019

 Descripción de Negocio: Paseo de perros de bajo costo

 Cliente: personas en la Ciudad de México (que no tienen tiempo

para pasear sus perros)

 Métrica de éxito: Cantidad de clientes.

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3.4. VISIÓN

La visión de una empresa describe sus planes, el mundo, sus clientes y si

misma. Es decir, indica cómo le gustaría que el mundo fuese en algunos
años. Esto incluye una idea de que cambios quieren ver en el mundo.
También como se imaginan que la vida de sus clientes mejora. Y por
último describir que tipo de organización les gustaría ser, aunque esto es
lo menos importante de la visión.

Conclusiones

 Propósito: es la razón de existir de una organización, el porqué

haces las cosas.

 Misión: es lo que haces para alcanzar tu propósito en un periodo

de tiempo.

 Visión: es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al

mundo, sus clientes y ella misma.

IV. EL MEF

4.1. DEFINICIÓN

El Tribunal Fiscal es un órgano resolutivo del Ministerio de Economía

y Finanzas que depende administrativamente del Ministro, con
autonomía en el ejercicio de sus funciones específicas.

El Tribunal Fiscal constituye la última instancia administrativa a nivel

nacional en materia tributaria y aduanera. Es competente para resolver
oportunamente las controversias suscitadas entre los contribuyentes y las
Administraciones Tributarias.

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V. ROF

5.1. DEFINICIÓN:

El ROF es el Reglamento de Organización y Funciones de una entidad,

que se constituye en un documento técnico normativo de gestión
institucional que establece:

a. La estructura orgánica de la entidad.

b. Las funciones generales y específicas de la entidad y de cada uno
de sus órganos y unidades orgánicas.
c. Las relaciones de coordinación y control entre órganos, unidades
orgánicas y entidades cuando corresponda.

Este instrumento de gestión formaliza las competencias de cada área

dentro de la organización y en función a ello se puede determinar las
responsabilidades que le corresponde en el logro de los objetivos
institucionales.

5.2. EXPLICACIÓN

La organización del gobierno local la conforma el Concejo Municipal,

integrada por regidores; y, la Alcaldía, integrada por el alcalde, quien
preside el Consejo Municipal. Tanto el alcalde como los regidores son
funcionarios públicos elegidos por sufragio directo de los ciudadanos, por
un período de cuatro (4) años, pudiendo ser reelegidos indefinidamente;
y su mandato es irrenunciable, pero revocable conforme a Ley.

El Concejo Municipal es el órgano que ejerce las funciones normativas y

fiscalizadoras y la Alcaldía es el órgano que ejerce las funciones
ejecutivas, siendo el Alcalde el representante legal del GL y su máxima
autoridad administrativa.

Otro elemento que constituye la organización del gobierno local es la

participación de los ciudadanos y de la sociedad civil en la gestión y
fiscalización de los gobiernos locales. Esto se basa en el carácter de
representación directa del vecindario que tiene el GL, donde la

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Constitución le otorga la función de promover, apoyar y reglamentar la

participación vecinal en el desarrollo local.

Por ello la LOM señala que como parte de la organización del GL se

constituyen los órganos de coordinación como el Consejo de
Coordinación Local Provincial o Distrital y la Junta de Delegados
Vecinales; éstos órganos tienen la finalidad de promover la inclusión y
participación de los ciudadanos en la definición de políticas de desarrollo
local, determinación de prioridades de gestión de los servicios públicos e
inversión, así como en fiscalización de las acciones municipales conforme
a ley.

La organización del gobierno local se complementa, en el ámbito del

ejercicio de las funciones ejecutivas de la Alcaldía, a través de los órganos
de administración, los cuales son determinados con autonomía por cada
GL, de acuerdo con las demandas y necesidades en el cumplimiento de
sus funciones y competencias, así como de la disponibilidad de recursos
presupuestarios de los que disponen.

La determinación de los órganos de administración municipal que

determine el respectivo Concejo Municipal, a propuesta del alcalde,
adopta una estructura gerencial atendiendo a los procesos de
programación, dirección, ejecución, supervisión, control concurrente y
posterior; y sustentada en los principios de legalidad, economía,
transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participación y segundad
ciudadana.

5.3. BASE LEGAL

 Lineamientos para la elaboración y aprobación del Reglamento de

Organización y Funciones – ROF por parte de las entidades de la
Administración Pública, D.S. Nº 043-2006-PCM, publicado el
26/07/2006.
 Ley Orgánica de municipalidades, Ley Nº 27972, publicada el
27/05/2003

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VI. TUPA

6.1. DEFINICIÓN

El TUPA es un documento de gestión que contiene toda la información

relacionada a la tramitación de procedimientos que los administrados
realizan ante sus distintas dependencias. El objetivo es contar con un
instrumento que permita unificar, reducir y simplificar de preferencia todos
los procedimientos (trámites) que permita proporcionar óptimos servicios
al usuario.

6.2. NORMATIVA VIGENTE

 Decreto Supremo N.° 002-2018-MINEDU que modifica el TUPA e

incorpora un servicio prestado en exclusividad.
 Decreto Supremo N.° 016-2004-ED que aprueba el TUPA.
 (procedimientos vigentes solo DRELM-UGEL de acuerdo a Art. 4 DS-
010-2016-MINEDU)
 Decreto Supremo N.° 010-2016-MINEDU que aprueba el TUPA del
Ministerio de Educación.
 RM N.° 535-2016-MINEDU que elimina procedimientos
administrativos del TUPA
 RM N.° 677-2016-MINEDU que elimina requisitos del TUPA
 PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
 Oficina de Atención al Ciudadano y Gestión Documental - OACIGED
 Dirección General de Desarrollo Docente - DIGEDD
 Dirección General de Educación Técnico-Productivo y Superior
Tecnológica y Artística - DIGESUTPA
 Oficina General de Cooperación y Asuntos Internacionales - OGCI
 SERVICIOS EXCLUSIVOS
 Oficina de Atención al Ciudadano y Gestión Documental - OACIGED
 Oficina de Tesorería - OT
 Dirección Regional de Educación de Lima Metropolitana
 Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana

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VII. CAP

7.1. DEFINICIÓN

El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados

en base a la estructura orgánica prevista en su Reglamento
de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas
establecidos en su Plan Estratégico

La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de

las Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa.
Esta facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa.

7.2. MARCO NORMATIVO

 Decreto Supremo Nº 002-83-PCM que aprueba la Directiva Nº 004-

82-INAP/DNR.
 Decreto Supremo Nº 043-2004-PCM-Aprueban Lineamientos para la
Elaboración y Aprobación del Cuadro para Asignación de Personal-
CAP de las Entidades de la Administración Pública
 Decreto Supremo Nº 067-2003-PCM.
 Resolución Jefatural Nº 109-95-INAP-DNR que aprueba la Directiva
Nº 002-95-INAP/DNR.

Para EL caso del Ministerio de Educación la Normatividad esta dada

por:

a. Ley N° 25762, Ley Orgánica del Ministerio de Educación,

modificada por la Ley N° 26510 y su Reglamento de Organización
y Funciones aprobado por Decreto Supremo N° 002-96-ED.

b. Decreto Supremo N° 007-93-ED que aprueba el Cuadro de

Asignación de Personal (CAP) del Ministerio de Educación.

c. Resolución Ministerial N° 656-2000-ED que aprueba La Estructura

Orgánica y el Cuadro de Asignación de Cargos y Funciones
Específica del Ministerio de Educación.

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d. Decreto Legislativo N° 276, Ley de Bases de la Carrera

Administrativa y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N°
005-90-PCM.

e. Ley N° 27444 Ley del Proceso Administrativo General

f. Ley N° 26771, que establece la Prohibición de Ejercer la Facultad

de Nombramiento y Contratación de Personal en el Sector Público
en caso de Parentesco y su Reglamento aprobado por Decreto
Supremo N° 080-2001-PCM.

g. Ley N° 27482, que regula la Publicación de la Declaración Jurada

de Ingresos y de bienes y rentas de los funcionarios
y Servidores Públicos del Estado y su Reglamento aprobado por
Decreto Supremo N° 080-2001-PCM.

h. Resolución de Contraloría N° 123-2000-CG que adiciona la Norma

Técnica de Control Interno 700, Normas de Control Interno para
una Cultura de Integridad, Transparencia y Responsabilidad en
la Función Pública

7.3. CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAP

Para la elaboración del CAP las Empresas e INSTITUCIONES

EDUCATIVAS deberán seguir los criterios y disposiciones que se detallan
a continuación:

 Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente

aprobada en el ROF de la Empresa.

 Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del
total de cargos ocupados.

 Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo

dispuesto en el régimen laboral de la actividad privada.

 La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano

de Control Institucional son determinados por el Gerente General,

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con opinión de la Contraloría General de la República en caso de

variación.

 Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la

Empresa

7.4. NORMAS APLICABLES PARA ELABORACIÓN Y

APROBACIÓN DEL CUADRO PARA ASIGNACIÓN
DE PERSONAL-CAP

El Decreto Supremo Nº 043-2004-PCM de fecha 18 de junio de 2004, que

aprueba los Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del Cuadro
para Asignación de Personal-CAP. En el artículo 1 de esta norma se
establece que todas las entidades del Sector Público sean
del Gobierno Nacional, Regional o Local, deben seguir estos lineamientos
para la elaboración y aprobación del CAP.

7.5. ENTIDAD U ÓRGANO QUE DEBE EMITIR INFORME PREVIO

PARA LA APROBACIÓN DEL CAP

El proyecto de CAP, debidamente visado por el órgano responsable de su

elaboración, así como por el órgano de asesoría jurídica, adjuntándose
los informes técnico y legal respectivos, el Reglamento
de Organización y Funciones y su organigrama; debe ser remitido para
informe previo:

 A la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de

Ministros, en el caso de Ministerios y Organismos Públicos
Descentralizados que constituyen pliego presupuestal.
 A la Oficina de Presupuesto y Planificación del respectivo sector, en el
caso de Entidades de Tratamiento Empresarial.
 A la oficina de Presupuesto y Planificación de la propia entidad en el
caso de:
• Poder Judicial, Ministerio Público, Jurado Nacional de
Elecciones, Oficina Nacional
de Procesos Electorales, Registro Nacional de Identificación
y Estado Civil, Consejo Nacional de la Magistratura, Defensoría

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del Pueblo, Contraloría General de la República, Tribunal

Constitucional, Universidades Públicas, Superintendencia
de Banca y Seguros y Banco Central de Reserva del Perú.
• Gobiernos Regionales.
• Gobiernos Locales.
• Empresas Municipales y Organismos Públicos
Descentralizados de Gobiernos Locales.

En este supuesto el informe previo favorable no será necesario en caso la

oficina de presupuesto y planificación de la entidad hubiese sido el órgano
responsable de la elaboración del CAP.

En el caso de las Direcciones Regionales Sectoriales y demás entidades

que mantienen dependencia funcional y técnica con los Ministerios, el
proyecto de CAP se elabora de conformidad con las disposiciones
complementarias que establezca el respectivo Ministerio, debiendo el
órgano encargado de dicho Ministerio emitir opinión previa. De existir
opinión favorable corresponde la remisión a la Gerencia Regional
de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial, la que
debe emitir un informe previo y elevar el proyecto de CAP para la
aprobación por parte del Gobierno Regional.

El órgano encargado de emitir informe previo de acuerdo con los incisos

anteriores, podrá solicitar a las Entidades la remisión de un detalle sobre
los contratos de locación de servicios y/o contratos sujetos a modalidad.

7.6. FORMAS DE APROBACIÓN DEL CAP EN LAS ENTIDADES

PÚBLICAS

La aprobación del CAP de las entidades se efectuará como sigue:

 Por Resolución Suprema refrendada por el Titular del Sector

Gobierno Nacional, Ministerios, Organismos Públicos
Descentralizados, Entidades de Tratamiento Empresarial.

 Por Resolución de Titular del pliego Poder Judicial, Ministerio

Público, Jurado Nacional de Elecciones, Oficina Nacional de
Procesos Electorales, Registro Nacional de Identificación y Estado
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Civil, Consejo Nacional de la Magistratura, Defensoría del Pueblo,

Contraloría General de la República, Tribunal Constitucional,
Universidades Públicas, Superintendencia de Banca y Seguros y
Banco Central de Reserva del Perú

 Por Ordenanza Regional Gobierno Regional

 Por Ordenanza Municipal Gobierno Municipal

 Por Resolución del Titular de la Entidad Empresas Municipales,

Organismos Públicos Descentralizados de Gobiernos Locales.

 Por Acuerdo de Directorio de FONAFE FONAFE y las empresas

bajo su ámbito

 Por Ordenanza Regional Direcciones Regionales Sectoriales

7.7. CATEGORÍAS DE FUNCIONARIOS QUE DEBEN SER

INCLUIDAS EN EL CAP

El Formato de CAP incluye una columna Nª 4, en la cual las entidades

clasifican los cargos contenidos en el CAP, sobre la base de las siguientes
denominaciones:

 Funcionario Público (Ministro, Vice Ministro, Director ,Gerente ,etc)

 Empleado de Confianza

 Servidor Público Directivo Superior

 Servidor Público Ejecutivo.

 Servidor Público Especialista

 Servidor Público Apoyo.

 Régimen Especial

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7.8. ASPECTOS LEGALES Y DIRECTIVOS RELACIONADOS CON

EL CAP

7.8.1. NEPOTISMO

Artículo 6°.- El acto de nepotismo se configura cuando los funcionarios

de dirección y/o personal de confianza del Ministerio de Educación han
ejercido su facultad de nombrar o contratar personal o han tenido
injerencia de manera directa o indirecta en el nombramiento de personal,
contratación de personal o en los respectivos procesos de selección para
contratar servicios de personas naturales.

Artículo 7°.- Se entiende que tiene injerencia directa cuando los

funcionarios de dirección y/o personal de confianza, por el cargo o
posición que ocupan, han influenciado en las decisiones administrativas
para nombrar o contratar personal dentro de su misma dependencia o
unidad orgánica.

Artículo 8°.- Se entiende por injerencia indirecta cuando los funcionarios

de dirección y/o personal de confianza, por el cargo o posición que
ocupan, han influenciado en las decisiones administrativas para nombrar
o contratar personal en distinta dependencia o unidad orgánica.

7.8.2. PROHIBICIÓN

Artículo 10°.- Los funcionarios de dirección y/o personal de confianza del

Ministerio de Educación, están prohibidos de ejercer la facultad de
nombrar, contratar o intervenir en los procesos de selección de personal
o de servicios de personas naturales, así como designar en cargos de
confianza para actividades ad honoren o nombrar miembros de órganos
colegiados, respecto de parientes hasta el cuarto grado (4°) de
consanguinidad y segundo (2°) de afinidad y por razón de matrimonio,
incluyéndose dentro de estas las uniones de hecho. Asimismo, están
prohibidos de ejercer injerencia directa o indirecta en las acciones antes
señaladas, tengan o no relación de parentesco o afinidad con las personas
naturales comprendidas en ellas.

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7.8.3. INGRESO DE NUEVO PERSONAL

Artículo 12°.- El ingreso de nuevo personal al Ministerio de Educación, sea

cualquiera el régimen bajo el cual laboren, contraten o se relacionen con
éste (nombrado, designado, asignado, contratado por servicios no
personales o locación de servicios, contratado por fuentes externas,
destacado, personal contratado por empresas de servicios, personal que
realice actividades ad honoren, practicantes u otro), debe efectuarse con
arreglo a las normas pertinentes sobre procesos de selección de personal,
previniéndose que el personal que ingresa a la Entidad reúna los
requisitos fundamentales de idoneidad, experiencia y honestidad.

Artículo 18° Es obligación de todas la dependencias del Ministerio de

Educación, incluidos los Jefes de Programas y Proyectos, comunicar a la
Oficina de Administración sobre las incorporaciones de nuevo personal, a
fin de mantener actualizada la información sobre recursos humanos,
independientemente del régimen bajo el cual laboren, contraten o se
relacionen con el Ministerio de Educación, así como la fuente
de financiamientoutilizada para su pago. La obligación se extiende a la
información sobre el personal ad - honoren.

7.8.4. SANCIONES

Artículo 21°.- El funcionario, personal de confianza o servidor que

incumpla las normas establecidas en la presente Directiva,
independientemente del régimen bajo el cual labore, contrate o se
relacione con el Ministerio de Educación, será sancionado de conformidad
con lo prescrito en la Ley N° 27482 y su Reglamento aprobado por
Decreto Supremo N° 080-2001-PCM, en la Ley N° 26771 y su Reglamento
aprobado por el Decreto Supremo N° 021-2000-PCM y supletoriamente
en las disposiciones contenidas en el Decreto Legislativo N° 276 y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 005-90-PCM.

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VIII. COMPLEMENTOS FINALES

8.1. CONCLUSIONES:

• Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma

inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.
• Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete
áreas siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo,
sistemas y valores comparativos.
• Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más
difíciles de detectar en la línea de base.
• Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las
organizaciones pudiendo éstas alcanzar cualquiera de los estados
extremos siendo el éxito o la desaparición.

8.2. RECOMENDACIONES

• Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la

empresa para el desarrollo, implantación y administración progresiva
del proceso de la calidad.
• El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa
representa. Qué hace que la empresa, constituya el mayor motivo de
orgullo para todos.

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IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BIBLIOGRAFÍA

 Decreto Supremo N° 007-93-ED que aprueba el Cuadro de

Asignación de Personal (CAP) del Ministerio de Educación.

 Resolución Ministerial N° 656-2000-ED que aprueba La Estructura

Orgánica y el Cuadro de Asignación de Cargos y Funciones
Específica del Ministerio de Educación

 Directiva N° - 2002 - MED/SG Normas sobre integridad, etica

gubernamental y nepotismo, en el ministerio de Educación

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X. ANEXO

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