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 Desarrollando Líderes
Objetivo General
• Desarrollar habilidades en los Jefes de Planta de Tasa para ejercer su
rol de líderes dentro de la organización de manera más eficiente y en
sintonía con la expectativa de la organización.

Objetivos Específicos
• Desarrollar los “qué” de la jefatura (principales responsabilidades).
• Desarrollar los “cómo” de la Gestión (las herramientas para enfrentar
los desafíos del rol).
• Trabajar sobre comportamientos específicos que impactan en el logro
de resultados a través de las personas .

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 El Proceso de Desarrollo de Líderes

Taller El Sesiones
Tareas post
Líder Como Individuales
Taller
Coach de Coaching
Junio 09/16 Junio (3ra Sem) Julio – Diciembre
2016

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 Reglas del Juego

Interferencias

Horario Confidencialidad

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 Nuestras Expectativas

• Que estén aquí.

• Participando activamente.

• Planteando con sinceridad y tranquilidad sus dudas.

• Sintiéndose retados a mejorar como personas y

colaboradores.

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 El Líder Como Gestor de Personas

Características
Requerimientos
Personales de
del Rol de Líder
Líder

Contexto
Organizacional
(Clima y
Cultura)

Desempeño Organizacional
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 Agenda

Mañana Tarde
• El Rol del Líder • Herramientas de Coaching
• Observación
• Funciones Gerenciales • Retroalimentación

• Rol del Líder como Coach • Simulación

• Escucha Activa
• Concepto de Coaching • Indagación
• Plan de Acción Individual

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El Rol del Líder

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Ejercicio soompersonas.com
 Rol del Líder
Reflexión Individual

• ¿Cómo veo mi rol de Líder?

• ¿Cuáles son mis principales responsabilidades?

• ¿Cuáles son mis ámbitos de actuación?

Tiempo total: 10 min.

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 Rol del Líder
Dividirse en equipos (si aplica)

 Cada participante comparte con el equipo lo que escribieron sobre su rol de

líder.

 Construyan entre todos los distintos aspectos que conforman el rol.

 Escribir en un papelógrafo / rotafolio sus respuestas a las 3 preguntas.

 Pegarlas en la pared cercana al equipo.

Tiempo total: 30 min.

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 Ámbitos del Líder
Resultados

Salud Seguridad

Rol del
Líder

Medio
Comunidad
Ambiente

Personas

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 Rol del Líder
Conclusiones en el Grupo

¿Cuáles son los ámbitos que deberíamos reforzar? - En el equipo de trabajo

15 min.

 ¿Qué los puede ayudar para reforzar este ámbito? (habilitadores)

 ¿Qué no los puede ayudar para reforzar este ámbito? (barreras)

 ¿Qué acciones concretas pueden empezar a realizar a partir de mañana?

Presentaciones 15 min.
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Funciones
Gerenciales
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El Líder Como Gestor de Personas

Características
Requerimientos
Personales de
del Rol de Líder
Líder

Contexto
Organizacional
(Clima y
Cultura)

Desempeño Organizacional
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 Planificación

Determinar los objetivos de la Organización, Área o Unidad

Establecer planes de acción para el alcance de esos objetivos

Determinar cómo deben lograrse esos planes

Comunicar el plan de implementación

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 Organización

Determinar qué personas y otros recursos son necesarios para

lograr el plan.

Definir cómo esas personas y otros recursos deben estructurarse

para ello

Establecer los estándares de desempeño

Comunicar los estándares a su equipo de trabajo

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 Control

Monitorear el desempeño de individuos y grupos

Proporcionar retroalimentación a individuos y grupos

Recompensar o disciplinar en base al desempeño

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 Motivación

Construir compromiso, identidad, orgullo y espíritu en la

organización

Estimular el interés en el trabajo

Desarrollar habilidades en los colaboradores

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 Coordinación

Impulsar la cooperación entre los grupos de trabajo

Negociar para la resolución de conflictos

Representar a la organización ante grupos externos.

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 Funciones Gerenciales

• ¿Qué porcentaje inviertes en cada función?

Planificación

18% Organización
26% 8%
Otras Actividades 18%
10%
10%
Control
Coordinación
Motivación

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El Error Más Común en los Líderes

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El Líder como Coach
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 Objetivos

Contribuir a fortalecer el rol de los líderes de TASA como coaches de sus

colaboradores y promotores del desarrollo de su gente a través de:

Asegurar que el proceso de desarrollo se apalanque en la relación líder -

subordinado, que es la relación de desarrollo por excelencia.

Visualizar el desarrollo de la gente como un compromiso diario con el

desempeño de los colaboradores, trascendiendo la capacitación formal y el
requisito formal de evaluación.

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 Objetivos

Promover el autoconocimiento

Identificar las fortalezas y oportunidades de mejora como coach de sus

colaboradores.

Actualizar la agenda de aprendizaje a la luz de los resultados de la Sesión.

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Ejercicio soompersonas.com
 Rol del Líder Como Coach

Reflexión Individual

• ¿Qué es ser coach?

• ¿Qué situaciones críticas han enfrentado en su rol de coach?

10
• ¿Qué les ha funcionado?
minutos

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 Rol del Líder Como Coach

Conformar equipos

 Compartir en equipo sus experiencias

15
 Identificar características en común
minutos

 Elaborar un papelógrafo con las conclusiones.

10
Presentaciones minutos

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El Rol del Líder como Coach
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 El Líder Como Coach

Apoya a sus
Facilita el desarrollo de
colaboradores a
Pone énfasis en las potencialidades de
gestionar, cumplir
promover de manera sus colaboradores,
objetivos y a enfrentar
continua y sistemática balanceando sus
problemas mejor que
el aprendizaje de los intereses personales
antes y a resolverlos a
colaboradores. con los de la
través del aprendizaje en
organización.
la acción.

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 Estilo Tutorial
Objetivo primario: Facilita el desarrollo de los empleados en el largo
plazo.

 Ayuda a los individuos a identificar sus fortalezas y áreas de

oportunidad.

 Ofrece retroalimentación continua.

 Identifica oportunidades de desarrollo para los individuos de su

equipo.

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Es muy efectivo:
• Cuando los colaboradores
reconocen una diferencia entre su
nivel actual de desempeño y el
deseado.
• Cuando los colaboradores están
motivados a tomar la iniciativa y
buscar su desarrollo profesional.
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Estilo Tutorial
Es menos efectivo:
• Cuando al gerente le falta
experiencia.
• Cuando los colaboradores
requieren mucha dirección y
retroalimentación.
• En situaciones de crisis.
Desarrollo de Otros / Coaching

“ Demostrar excelencia en esta

competencia se está convirtiendo en una
de las habilidades más críticas entre
líderes con un desempeño superior y, en
algunos casos, la más crítica.”
- Daniel Goleman

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 ¿Qué es Coaching?

Es un proceso de apoyo al colaborador(a) a lo largo de

diferentes situaciones laborales y de actividades guiadas, para
ayudarlo(a) a realizar mejor su trabajo y a resolver problemas,
promoviendo su aprendizaje, facilitando el desarrollo de sus
potencialidades e intereses profesionales, en su cargo y dentro
de la organización.

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 Objetivos del Coaching

Ayudar a Re-modelar Generar un

Cambiar el concepto de sí mismo

desarrollar patrones de cambio en la

Hacer cosas diferentes

conocimientos y pensamiento y imagen de sí
competencias a comportamiento mismo.
Mejorar

través de un para que la

mejoramiento persona pueda
incremental. hacer cosas
diferentes.

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 Factores Clave del Coaching

Para que el Coaching sea efectivo se requiere

• Conocer las fortalezas y oportunidades de desarrollo de los colaboradores. Así

como identificar sus estilos de aprendizaje y qué los energiza.

• Tener habilidades para hacer coaching

• Establecer un proceso continuo.

• Diseñar el proceso de coaching a la medida de las necesidades individuales y de

la situación.

• Proporcionar retroalimentación a fin de promover la comprensión mutua.

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Herramientas de
Coaching soompersonas.com
 Herramientas de Coaching

Observación ón Retroalimentación
Escucha
Retroalimentaci Activa
Conversación
de
Coaching
Coaching
Indagación
Indagaci ón
Escucha Activa

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Observación

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Ejercicio
Observación en parejas soompersonas.com
“Uno de los problemas fundamentales de la
comunicación es confundir las observaciones con
opiniones.

Cuando las personas presentan sus interpretaciones

como verdades absolutas, es imposible operar con
efectividad y respeto mutuo”.
Fredy Kofman
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 Evaluación y Diagnóstico
Desempeño Actual Desempeño Esperado

 Resultados  Resultados

 Tareas / Prioridades  Tareas / Prioridades

 Conductas  Conductas

 Competencias / Características  Competencias / Características

Personales Personales

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 Análisis del Desempeño

Resultados en el Prioridades Críticas Conductas para

Desempeño para lograr lograr Resultados
Resultados

Resultados que se Qué prioridad debería Qué conductas

SUPERIOR

espera aporte el tener los trabajos a permitirían el logro de

empleado al negocio realizar y cómo los resultados
en función del cargo y debería organizar el
del Pampa de la tiempo para obtener
Gerencia o de la UN resultados

Resultados que este Qué prioridad le da Qué conductas

REAL

empleado aporta este empleado al muestra el empleado

actualmente al trabajo, las tareas y (Fortalezas y Areas de
negocio al tiempo Mejora)

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 Énfasis en el Análisis
Mejoramiento del Desempeño 80% 20%
Resultados / Resultados /
Logros Logros

Tareas / Tareas /
Prioridades Prioridades

Conductas Conductas

Competencias/ Competencias/
Características Características
20% 80% Desarrollo Profesional
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 Matriz de Coaching
SUPERAR BARRERAS FACULTAR/EMPODERAR
 Identificar barreras  Desafiar o estimular a que usen al
Alta

máximo sus talentos

 Desarrollar soluciones y
alternativas  Hacer coaching a otros
Capacidad

MONITOREAR DESARROLLAR
 Fijar objetivos  Proporcionar oportunidades para
aprender
 Hacer seguimiento al
Desempeño  Hacer ajustes al binomio de
cargo/persona
Baja

Baja Disposición Alta

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 Foco del Coaching

Concentra tus esfuerzos FACULTAR

de coaching aquí (Empower)
Orienta a estos líderes a
que le den coaching a los
empleados que están DESARROLLAR/
aquí
FACILITAR

Focaliza tus esfuerzos a INTERVENCIÓN

gestionar el desempeño ACTIVA

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Ejercicio
Análisis de Desempeño soompersonas.com
 Análisis del Desempeño de un
colaborador
Piensa en tus colaboradores y selecciona uno de ellos

Reflexiona sobre sus comportamientos relacionados con sus fortalezas

y sus oportunidades de crecimiento

Prepárate para utilizar este análisis en la simulación 10

minutos

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El Líder Como Gestor de Personas

Características
Requerimientos
Personales de
del Rol de Líder
Líder

Contexto
Organizacional
(Clima y
Cultura)

Desempeño Organizacional
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Retroalimentación

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 Retroalimentación Efectiva

Individualmente, piensa en algún momento en que:

• Te hayan dado retroalimentación con efectividad
 ¿Qué hizo la persona que te dio la retroalimentación para fuera
efectiva?
• Tu hayas proporcionado con efectividad retroalimentación
 ¿Cómo te sentiste? 10
 ¿Qué ganaste de esta experiencia? minutos

Comparte tus respuestas en plenaria

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 ¿Qué Es Retroalimentación?

• Es reportar las acciones específicas y observables de otros sin hacer

acusaciones o generalizaciones sobre sus motivos, personalidad o rasgos
de carácter.

• La retroalimentación puede:
• Ayudar a los individuos incrementar su efectividad
• Reforzar sus competencias
• Identificar áreas que necesiten mejoras o cambios
• Proporcionar motivación, estímulo y sentido de valor

• La retroalimentación es información

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 Ventana de Johari

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 Efectos de da Apertura y el Feedback

Retroalimentación
Abrirte a otros

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 Tipos de Retroalimentación

MOTIVACIONAL FORMATIVA

Qué necesita cambiar

Qué hizo bien
Cómo lo puede hacer

INMEDIATA CUANDO SEA CONVENIENTE

¡Que rápido hiciste este informe! Sesiones de Análisis del Desempeño
¡Que puntual tu entrega del reporte!
¡Estuvo muy clara tu presentación!

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Quien la recibe...
Debe
comprenderla
 Escoja ejemplos concretos:
“cuando hiciste la presentación
X”
 Sea específico.
 Realícela oportunamente.
 Relevante.
 Comprensible.
Quien la da...
Retroalimentación Efectiva
Debe estar
Debe poder
dispuesto a
hacer algo
aceptarla
 Respete opinión y valores del otro:  Determine cuáles son
acepte otros puntos de vista los mensajes clave.
 Sea balanceado: 3 positivos x 1  Focalice lo que se
negativo puede cambiar.
 Utilice frases como: puede mejorar,
tiene oportunidades de mejora en”  Acuerde acciones.
 Promueva una conversación de dos.
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 Retroalimentación Efectiva: CRIA

Comportamiento Dado que tu implementaste el plan de optimización de costos y le hiciste un

seguimiento estrecho,

Resultado el objetivo de mejoramiento en los costos de manufactura se cumplió en los

valores esperados.

Impacto este resultado contribuye enormemente con el objetivo de nuestra unidad de

sincerar los costos de producción

Acciones ¿Qué hiciste para lograrlo? ¿Qué crees que podrías hacer para mantenerlo así?
¿Cómo te podría yo ayudar?

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 Retroalimentación Efectiva: CRIA

“Cuando no entregaste el reporte a tiempo”

Comportamiento
Resultado “La gente se molestó y no estaba convencida”

“Como resultado has perdido credibilidad con ellos”

Impacto
“¿Qué crees que hiciste que te llevó a este resultado?
Acciones
“¿Qué harías diferente?”
“Lo que me gustaría ver es …”

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 Entrenando Habilidades de FB
• EFECTIVIDAD EN 5 PASOS
Preparación
Eliminar
Encuadre
interrupciones.
Cómo ve el
Revisión de Conductas
Brindar confianza y colaborador su Acuerdos de Desarrollo
comodidad. nivel desempeño y Tanto a nivel de
Clarificar objetivo competencias. resultados/objetiv Cierre (Empatizar)
os de desempeño Evaluando el nivel
y tiempo como a nivel de de
disponible. competencias. resultados/objetiv
os de desempeño
y el nivel de
competencias.

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 Entrenando Habilidades de FB
• EFECTIVIDAD EN 5 PASOS

Preparación
Tener claridad sobre las conductas que
se quiere tratar durante el feedback
Agendar la reunión, dejando claro sobre
qué hablaremos en ella.

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 Entrenando Habilidades de FB
• EFECTIVIDAD EN 5 PASOS
Encuadre

Indagar sobre el estado

emocional del colaborador
Explicar el objetivo del feedback y
qué espero que ocurra

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 Entrenando Habilidades de FB
• EFECTIVIDAD EN 5 PASOS
Revisión de Conductas
Describir la situación en conductas observables y dar ejemplos
Validar con la persona para que tenga claras las conductas y
ejemplos presentados.
Mostrar los impactos de la conducta en el día a día
Contar sobre cómo estos impactos lo hacen sentir a usted y al
equipo
Indagar por última vez si la persona ve claramente lo conversado
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 Entrenando Habilidades de FB
• EFECTIVIDAD EN 5 PASOS
Acuerdos de Desarrollo
Pedir a la persona que le diga, qué
acuerdo pueden establecer para que esta
conducta sea superada o mantenida.
Validar el acuerdo y si es necesario sugerir
ajustes

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 Entrenando Habilidades de FB
• EFECTIVIDAD EN 5 PASOS

Cierre (Empatizar)
Validar cómo se siente la persona después
de la reunión
Agradecer por su tiempo y la energía que
puso para lograr esta reunión
Evaluar su sesión preguntándole si esto fue
de su utilidad

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 Entrenando Habilidades de FB

• Retroalimentación Cruzada
• Llenen el papel con una situación
que les preocupe, con respecto a una
persona (sin nombres)

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 Entrenando Habilidades de FB
• 1er Ejercicio de Role Playing

• INTRUCCIONES:

• En función al CASO presentado, preparar de manera

individual una sesión de FB considerando la “efectividad en
5 pasos”.

• Un participante será el Jefe y otro será el colaborador (uno

más puede ser observador)
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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación
 Proporcione retroalimentación tan pronto como sea posible después del evento o
conducta, pero no antes de que tenga la información necesaria

 Evite dar retroalimentación cuando usted o el que la va a recibir estén

emocionalmente alterados

 Ofrezca retroalimentación como el comienzo de un diálogo entre adultos, no como

una interacción entre padre e hijo

 Alinee el contenido de sus palabras con su lenguaje corporal

 Tome en cuenta las necesidades tanto sus propias necesidades tanto como las del que
recibe para que sea constructiva
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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación
 Utilice las habilidades básicas de comunicación
 Emplear lenguaje familiar y tener claridad
 Identificar el problema y las causas que lo originaron
 Escuchar activamente y comprender a otros
 Explorar pensamientos, emociones y necesidades
 Enfocarse en los resultados
 Identificar las limitaciones y las opciones para el éxito
 Confirmar que los demás hayan comprendido
 Incentivar la aceptación
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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación

1. Escuche atentamente

2. Clarifique para asegurar comprensión

3. Evite argumentar

4. No se defienda

5. Reflexione sobre lo que le están diciendo.

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 Recibiendo Retroalimentación
1. Escuche Atentamente
La única manera de averiguar cómo lo percibe la otra persona o cuál es su punto de vista es escuchando.
Usted necesita ser capaz de escuchar las palabras y entender lo que se le está diciendo. Trate de no hacer
juicios prematuros o descartar lo que dice la otra persona. ESCUCHE DE VERDAD y permítase asimilarlo.
2. Clarifique
Verifique haber comprendido la retroalimentación que le dieron
• "¿Permíteme clarificar - me estás diciendo que hubiera sido mejor haber hablado contigo antes de
enviarte mi e mail?“
• "¿Pudieras darme un ejemplo sobre cómo ignoré tu sugerencia?“
3. Evite argumentar
La otra persona le está dando información sobre lo que observaron y el efecto que tuvo sobre ellos - es la
experiencia que tuvieron, y la manera en que percibieron la situación. Por tanto, no tiene sentido ponerse
a discutir sobre eso.
No tiene que estar de acuerdo y posteriormente usted pudiera decidir si acepta o rechaza la
retroalimentación, pero ¡no discuta!
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 Recibiendo Retroalimentación
4. No se defienda
A veces queremos explicar por qué hicimos algo, especialmente si la retroalimentación que nos están
dando sugiere que las cosas no salieron como queríamos. "Bueno, pensé que si decía eso, entendería
adónde quería llegar, y entonces podría haber..."
Lo que importa es el punto de vista de la otra persona y es eso lo que necesitamos escuchar. “El no
tenía mucha claridad sobre lo que se esperaba que hiciera.“
5. Reflexione
Una vez que haya recibido la retroalimentación, dedique tiempo a pensar en lo que dijo la otra persona.
¿Ha recibido retroalimentación similar anteriormente?
Hágase las siguientes preguntas:
• ¿Qué significa para mí esta información?  ¿Qué pasaría si yo ignoro esta
retroalimentación?
• ¿Me han dicho antes cosas parecidas?
• ¿Quiero hacer algo al respecto?  ¿De que forma puedo usar está
información con efectividad?
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 Recibiendo Retroalimentación

1. Escuche
Atentamente
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 Recibiendo Retroalimentación

2. Clarifique

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 Recibiendo Retroalimentación

3. Evite argumentar

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 Recibiendo Retroalimentación

4. No se defienda

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 Recibiendo Retroalimentación

5. Reflexione

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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación

 Evite absolutos tales como “nunca” o “siempre”

 Sea específico y dé ejemplos
 Utilice “y” en lugar de “pero”
 Procure alinear el contenido de sus palabras con su lenguaje
corporal
 De tiempo a su interlocutor de responder y luego escuche

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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación

 Actúe con integridad personal, discúlpese sinceramente ante un

error
 Exprese y aclare expectativas
 Mantenga los compromisos que acuerdan
 Proporcione reconocimiento positivo

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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación
Utilice las habilidades básicas de comunicación para :

• Emplear lenguaje familiar y tener claridad

• Identificar el problema y las causas que lo originaron

• Escuchar activamente y comprender a otros

• Explorar pensamientos, emociones y necesidades

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 Recomendaciones para dar
Retroalimentación
Utilice las habilidades básicas de comunicación para :

• Enfocarse en los resultados

• Identificar las limitaciones y las opciones para el éxito

• Confirmar que los demás hayan comprendido

• Incentivar la aceptación

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 Dificultades para dar y Recibir
Retroalimentación

• Miedo de ofender a la persona (receptor) y perder un amigo

• Recelo de recibir un ataque del receptor como una reacción

defensiva

• Temor de que la “retroalimentación” sea interpretada como una

intromisión o como una forma de valoración de la persona

• Desconocimiento de cómo tratar el asunto

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 Dificultades para dar y Recibir
Retroalimentación

• La incomodidad proveniente de aceptar y admitir ante los otros las

deficiencias personales

• Tensión emocional por tener que dar retroalimentación

• Aprehensión de que la opinión de la otra persona pueda afectar la

imagen del receptor

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 Dificultades para dar y Recibir
Retroalimentación

• Falta de confianza del receptor en la persona que da la

retroalimentación como factor crítico (percepción de agenda oculta
u con otras intenciones)

• Recelo de que la independencia personal (psicológica) del receptor

no sea tenida en cuenta.

• Miedo de exponer los valores básicos.

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 Superando las Dificultades para dar y
Recibir Retroalimentación

• Estableciendo una relación de confianza recíproca.

• Reconociendo que la “retroalimentación” es un proceso de examen

conjunto.

• Aprendiendo a oír, a recibir “retroalimentación”, sin reacciones

emocionales (defensivas) intensas.

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 Superando las Dificultades para dar y
Recibir Retroalimentación

• Aprendiendo a dar “retroalimentación” sin connotaciones

emocionales intensas.

• Enfocando comportamientos específicos, sin juzgar valores básicos

de las personas (conceptos de vida, creencias, etc).

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Escucha Activa

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 Niveles de Escucha Activa
Escuchar activamente significa, prestar atención a:

Contenido

Lenguaje
No
Verbal

Emoción y
Sentimientos

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 Niveles de Escucha Activa
Escuchar activamente significa, prestar atención a:
• ¿qué palabras que usan para describir la
experiencia?
• ¿cuáles son las ideas?
Contenido
• ¿cómo el comentario está siendo presentado?

• ¿qué gestos está expresando?

Lenguaje • ¿con qué velocidad está hablando?
No
• ¿que están diciendo sus manos? ¿y el cuerpo?
Verbal

Emoción y • ¿qué sentimiento expresa la persona a lo largo

Sentimientos de la historia?
• ¿qué es lo que realmente quisiera hacer?

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 Pautas para la Escucha Activa

Preste atención

• Utilice respuestas no verbales positivas (por ejemplo, contacto

visual y una posición corporal abierta)

• Preste atención a los gestos no verbales

• Identifique los hechos y las emociones mientras escucha

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 Pautas para la Escucha Activa

Parafrasee su comprensión de lo dicho

• Repita la idea con sus propias palabras, sin cambiar el sentido de lo

dicho.

Guarde silencio, dé tiempo para pensar la respuesta

Resuma, puntualizando los asuntos tratados y los acuerdos

Aliente la discusión

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Ejercicio soompersonas.com
 Aprendiendo a Escuchar

Instrucciones
• Reúnase con un colega y profundicen el conocimiento que tienen el
uno del otro
• Una persona habla mientras que la otra escucha
• Piense en lo que se expresó y repítalo para así validar lo que
escuchó en el mismo orden 5
minutos
¡No tomen notas!
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 Dos Facetas de la Escucha Activa
Obtener Información Comunicar Entendimiento
• Prestando Atención • Parafraseando

• Haciendo preguntas • Reflejando implicaciones

• Indagando • Reconociendo los

• Alentando la conversación sentimientos y emociones

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 Comprender a Otros: Empatía

Empatía es:

 poseer un radar social

 la habilidad de leer y comprender a otros
 percibir lo que otros sienten sin que se diga explícitamente
 una cualidad arraigada en la conciencia de uno mismo

Es crítica para lograr comprender a otros y lograr el manejo exitoso de

relaciones
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 Comprender a Otros: Empatía

Entre las barreras de la empatía se encuentran:

 Falta de atención e insensibilidad

 Generalizaciones
 No percibir las diferencias individuales
 Falta de conciencia de sí mismo
 Filtrar

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 Escuchar: ¿Por Qué es Difícil?
Cómo bloqueamos los mensajes:

• Comparándonos a nosotros mismos con otros

• Ensayando lo que vamos a decir
• Leyendo pensamientos – tratar de adivinar lo que la otra persona está
realmente pensando o sintiendo
• Prejuzgando a otros
• Filtrando la información o solamente escuchando aquellas cosas que
consideramos importantes
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Ejercicio soompersonas.com
 Identificación de las Barreras para la
Escucha Activa
Instrucciones
Identificar las barreras que usas con los siguientes interlocutores:
 Jefe
 Colaboradores
 Colegas
10
minutos
• Trata de identificar patrones en tus barreras
 Por ejemplo ¿Observas mayor número de barreras con ciertas personas
o grupos ? ¿Qué clase de situaciones activan tus barreras?

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 “La capacidad de prestar
atención es inversamente
proporcional a la necesidad
de tener razón”.

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Fredy Kofman
 Indagación

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Indagar con efectividad involucra
descubrir cómo piensan los
colaboradores, pares, jefes,
ayudándolos a exponer, no sólo
qué piensan, sino por qué piensan
lo que piensan.
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 Indagación

Haga preguntas
 Haga preguntas abiertas para recopilar información
 Haga preguntas cerradas para verificar detalles y manejar la discusión
 Pida ejemplos y casos concretos

Pida permiso para profundizar (“pasar del comedor a la cocina de

pensamiento de tu interlocutor”)
 Identifique las observaciones y hechos
 Diferencie las interpretaciones que hace de las observaciones y hechos
 Distinga los supuestos y creencias implícitos

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 La Escalera de la Inferencia

El
círculo reflexivo:
Nuestras creencias
seleccionan
nuestras
observaciones
para la próxima
vez

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 Indagación

Es una conversación no un interrogatorio, significa que tu también

presentas tu perspectiva, teniendo presente:

 Tus opiniones no son la “verdad objetiva” requieren de validación de

tu interlocutor

 Habla abiertamente de tus supuestos y presunciones de los cuáles

eres consciente

 Solicita la opinión de tu interlocutor sobre su perspectiva

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Posicionamiento como Coach

Autoevaluación
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 Reflexión Individual
 ¿ Me he interesado en conocer a los miembros de mi equipo?
¿Sus fortalezas y potencialidad?
¿Sus oportunidades de mejora y vulnerabilidades?
 ¿Sus aspiraciones y motivaciones?

 ¿Qué situaciones estoy aprovechando/desaprovechando?

 ¿Qué es más fácil, más difícil conocer?

 ¿Qué tanto uso las herramientas de coaching?

10
¿Cuáles son mis fortalezas? minutos
¿Cuáles son mis oportunidades de mejora?

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 Las personas que ayudan a otros a
crecer…
Hallazgos de la investigación:

 Ayudan a las personas a identificar “áreas ciegas”

 Dedican tiempo y se muestran disponibles para las personas
 Asumen riesgos, permiten que las personas se equivoquen y las
respaldan
 Dan retroalimentación en forma efectiva

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 Las personas que ayudan a otros a
crecer…
Hallazgos de la investigación:

 Ayudan a las personas a identificar cómo pueden mejorar/crecer

 Utilizan diversas formas de enseñar
 Ayudan a las personas a pensar, a ver las cosas de manera diferente y
resolver sus propios problemas
 Dan consejo cuando es oportuno hacerlo
 Inspiran y estimulan a las personas para aprender y crecer.
Frankel y Otazo

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 Preguntando Efectivamente
Preguntas:
 Abiertas: Son preguntas que permiten a las personas elaborar un argumento,
describir, explicar. Ej ¿Qué conocimientos y habilidades has desarrollado en tu cargo
actual?, ¿cómo hiciste para solucionar el problema?
 Qué piensas de….
 Por qué crees….
 Cómo ves….
 Qué te gustaría ver…
 A quién sugieres y por qué….

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 Preguntando Efectivamente
Preguntas:
 Cerradas: Son preguntas que solo permiten respuestas con monosílabos o muy
cortas. Ej ¿Cuán rápido se puede enviar el informe a la presidencia?

 Haga preguntas cerradas para verificar detalles

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 Comunicar Comprensión
• Parafraseando lo que haya escuchado
 “Por lo que he entendido …”

• Reflejando las implicaciones

 “O sea que eso pudiera significar …”

• Reconociendo emociones
 “Eso debe haber sido muy difícil.”

• Indagando más
 “¿Cómo te hizo sentir eso?”
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 Simulación
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 Entrenando Habilidades de FB

• 2do Ejercicio de Role Playing

TRABAJO
INDIVIDUAL

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 Instrucciones
Conformar un equipo de tres personas

• Tres rondas, cada participante asumirá un rol diferente por ronda:

• Jefe
• Colaborador
• Observador 60
minutos
•
• Proceso 20 minutos por persona:
• 5 minutos de preparación – preparar al que va ser el colaborador
• 10 minutos de simulación
• 5 minutos de retroalimentación

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 “La tarea de un líder es
conducir a su gente desde
donde están ahora, hasta
donde nunca han estado.”

Henry Kissinger

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 Autoevaluación
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 Reflexión Individual

• ¿ Me he interesado en conocer a los miembros de mi equipo?

• ¿Sus fortalezas y potencialidad?

• ¿Sus oportunidades de mejora y vulnerabilidades?

• ¿Sus aspiraciones y motivaciones?

• ¿Qué situaciones estoy aprovechando/desaprovechando?

10
minutos

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 Reflexión Individual

• ¿Qué es más fácil, más difícil conocer?

• ¿Qué tanto uso las herramientas de coaching?

• ¿Cuáles son mis fortalezas?

10
minutos
• ¿Cuáles son mis oportunidades de mejora?

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 La importancia del Coaching
 Permite a los empleados desempeñarse mejor

 Ayuda a orientar el desempeño en el futuro

 Proporciona oportunidades para sacar a flote y compartir necesidades,

inquietudes y expectativas
 Mejora la motivación y el compromiso
 Mejora la lealtad y la satisfacción hacia el trabajo

 Reenfoca los esfuerzos sobre lo que es importante

 Reduce los índices de rotación de personal

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 Conductas Efectivas Coaching

 Hace preguntas para ayudar a otros a reflexionar sobre sus pensamientos y

experiencias, clarificar información, conectar hechos, etc.

 Escucha activamente – parafrasea, resume, y refleja los sentimientos,

preocupaciones y emociones implícitas.

 Proporciona retroalimentación de manera oportuna y de acuerdo con la

situación.

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 Conductas Efectivas Coaching

 Ayuda a otros a clarificar sus objetivos y metas.

 Estimula a otros a atreverse a perseguir sus sueños, hacer cosas de manera

diferente, considerar nuevos enfoques.

 Comparte abiertamente lo que está pensando.

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 Desarrollo
Individual
Autodirigido

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Premisas
• Descubriendo “a mi mismo”
• Identificación de la
competencias que posibilitan
el cambio
• Determinar las acciones a
tomar para cambiar
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Cambio Personal
Preguntas “a responder”
• Quién soy yo, hoy? Quién
quiero ser en el mediano
plazo? En el largo?
• Qué quiero cambiar?
• Cómo puedo cambiar?
 Condiciones

CABEZA CORAZON MANOS

Entender el cambio
 ¿Por qué y para qué?
 Visualizar el futuro
Sentir el cambio Gerenciar el cambio
 Para mí
 Tomar control de lo que yo
 Para otros puedo manejar
 Entender y aceptar lo que
no puedo controlar o
manejar

PROCESO AUTODIRIGIDO
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 Desarrollo Individual Autodirigido (DIA)

• Autoconocimento (Yo Ideal, Yo Real, Feedback 360°).

• Disposición a aprender y cambiar (Balance Fortalezas y Brechas, Qué quiero cambiar).

• Autodirección del proceso (Plan personal de desarrollo, Cómo cambiar, Cómo

aprender).

• Objetivos y metas claras y manejables en el ambiente de trabajo.

• Experimentación y práctica continua, en ambientes seguros.

• Uso de las relaciones como parte del proceso de aprendizaje y cambio (Tutorías,
grupos de referencia).

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 Fijación de Objetivos - Elementos Clave

Establecimiento de Objetivos Específicos

• Incrementa la probabilidad de alcanzar los objetivos de un 5%

a un 70%.

• Incrementa la productividad en un 19%.

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 Fijación de Objetivos - Elementos Clave

Un Objetivo debe ser:

• Conductualmente específico.

• Medible.

• Pautado en el tiempo.

• Debe implicar un riesgo moderado.

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 Agenda de Aprendizaje

Acciones Clave:
• Identifica al menos 3 a 4 áreas que te gustaría cambiar ya sea para
mejorar o desarrollar de las que hemos trabajado hoy.
• Selecciona las 2 más prioritarias.
• Escribe para cada una de ellas cómo está hoy (actual) y cómo te gustaría
que esté (ideal).
• Define 3 acciones clave para cada una.
• Prepárate para compartir al menos una de tus prioridades con el grupo.
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 Conclusiones y Cierre

Reflexión Individual:

¿Qué me llevo del taller realizado el día de hoy?

¿Qué haré diferente a partir de hoy para comunicarme de manera más

eficiente?
• 1° acción concreta (con mis colaboradores):
• 2° acción concreta (con mis pares):
• 3° acción concreta (con mi jefe):

¿Cómo sabré que estoy teniendo éxito?

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