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Aprovada por:
____________________________________________
Prof. Cesar Gonçalves Neto - Presidente da Banca
PhD em Administração de Empresas - Manchester Business Scool, Reino Unido
____________________________________________
Profª. Ângela Maria Cavalcanti da Rocha
PhD em Administração de Empresas - IESE, Universidade de Navarra, Espanha
____________________________________________
Prof. Luiz Carlos de Sá Carvalho
Doutor em Informática - Université de Paris, França
Ferreira Gullar
v
AGRADECIMENTOS
A decisão de fazer um mestrado envolve muitas variáveis, entre elas tempo, recursos
financeiros e dedicação quase integral. Por isso, meu agradecimento inicial não poderia
deixar de ser para meus ex-chefes - Benito Paret e Luiz Carlos Lopes - pelo incentivo e
pelo apoio participativo e logístico que, em primeira instância, permitiram que eu pudesse
encarar este desafio e realizar um sonho antigo e bastante adiado.
Ao meu pai que, apesar de não estar mais presente fisicamente, foi e será sempre meu
grande exemplo e principal incentivador neste caminho do conhecimento.
À Profª. Ângela Rocha, pelo apoio atencioso e carinhoso recebido no momento mais
difícil desta trajetória - a troca de orientador e de tema aos 40 minutos do 2º tempo.
Por último, propositadamente, meu especial obrigada e minha sincera admiração aos
Professores Cesar Gonçalves Neto - meu orientador - e Luiz Carlos de Sá Carvalho -
meu “co-orientador” - pela dedicação, pelas trocas e pelas contribuições decisivas na
execução desta dissertação.
vii
RESUMO
ABSTRACT
In the new economic world context, where knowledge seems to be the most
important engine of production, Organisational Learning and Knowledge Management are
of growing interest in business and academic communities around the world. In the last
years a lot of studies have been developed, but few of them related to small firms.
For this reason the main goal of this study was identify, in a exploratory way, the
“knowledge” dimension in Fluminenses’ Small Business Companies. In order to do that
the study tries to determine the small business manager’s learning process as well as the
real needs and aspirations of this important business group with regard to knowledge -
the only sustainable medium and long term competitive differential at present times.
ix
SUMÁRIO
PARTE I - O ESTUDO
Capítulo 1 - O Tema do Estudo .................................................................... 13
1.1 - Introdução ............................................................................................... 13
1.2 - Definição do Problema ............................................................................ 20
1.3 - Objetivos do Estudo ................................................................................ 22
1.4 - Delimitação do Estudo ............................................................................ 23
1.5 - Relevância do Estudo ............................................................................. 24
PARTE IV - CONCLUSÕES
Capítulo 6 - Conclusões do Estudo ........................................................... 136
6.1 - O Conhecimento nas Micro e Pequenas Empresas Fluminenses ........ 136
6.2 - Recomendações para Pesquisas Futuras ............................................. 152
1.1 - Introdução
Como resultado, de acordo com Villela & Amadeo (1994, p.43), observou-se uma
expansão do ritmo de formação de novas empresas de pequeno porte, o que despertou
uma maior atenção dos analistas para esse segmento empresarial. Essa atenção seria,
segundo os autores, decorrente da consciência desses analistas da capacidade das
pequenas empresas de gerar empregos e de contrabalançar a tendência, observada
mundialmente, de elevação da produtividade do setor industrial através da mecanização
e robotização, que traz como conseqüência a redução do volume total de empregos
oferecido por aquele setor.
14
Essas novas características dos produtos, ressaltam Júnior & Castilho (1994,
p.61-62), “exigem das empresas grandes dispêndios com serviços, principalmente P&D,
o que é agravado pela crescente necessidade de acesso eficiente às tecnologias de
informação e comunicações. Assim, as empresas são induzidas a adotar novos formatos
organizacionais e a buscar esforços conjugados que proporcionam a redução do custo
dos investimentos”.
1
Por outro lado, como lembra ainda Cohen (1999a, p.22) citando Castells , a
mesma idéia alimenta também os cenários otimistas, onde a questão não é que o
emprego esteja acabando, mas sim que ele está mudando. Primeiro, está mudando
1
Castells é um intelectual respeitado que se esmerou em 12 anos de pesquisa para escrever seu
trabalho sobre a era da informação.
17
pequenas e grandes empresas” e é uma das razões para o renovado interesse nas
pequenas empresas como geradoras de emprego. Para eles: “Neste sentido, pode-se
afirmar que as grandes empresas são as responsáveis pelo aumento do emprego nas
MPEs”.
Sem dúvida alguma, para garantir sua viabilidade no longo prazo é necessário
romper com o ciclo vicioso de elevada taxa de natalidade e mortalidade, que é a atual
realidade brasileira. Mesmo a nível internacional, a média de duração das empresas é
cada vez menor. Um famoso estudo da Shell verificou que um terço das companhias
listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinham desaparecido em 1983.
Buscando respostas para algumas dessas questões, optamos por concentrar este
estudo em torno da aprendizagem e de sua idéia correlata, a gestão do conhecimento.
Vários estudos2 têm sido desenvolvidos sobre esses temas nos últimos anos no mundo e
ainda outros, em menor quantidade, relacionados especificamente ao tema
empreendedorismo/ empresas de pequeno porte, mas não conseguimos identificar
nenhum que os una - aprendizagem e gestão do conhecimento nas empresas de
pequeno porte.
d) Com até 100 empregados - critério tomado como base devido ao fato do setor de
serviços representar a maior parte da amostra (54%) e de ser este o critério mais
comumente adotado para definição das empresas de pequeno porte deste setor;
Filion (1990, p.33-34) acentua que a maior parte das tentativas de se definir a
pequena empresa é feita com propósitos fiscais e com a intenção de estabelecer
categorias de empresas potencialmente candidatas a certos tipos de financiamentos
governamentais privilegiados. São, por exemplo, empresas elegíveis para diferentes
subcontratações ou programas de subsídios ou, ainda, para fornecerem seus produtos e
serviços às agências governamentais.
Filion diz também que os Estados Unidos foram o primeiro país a definir a
pequena empresa, em 1948. A primeira definição oficial foi dada pelo “Selective Service
Act”, ao estabelecer que, para uma empresa de negócios ser tida como pequena seria
necessário:
1) que sua posição no comércio ou indústria da qual faz parte não seja
dominante;
2) que o número de seus empregados não seja superior a 500;
3) que seja possuída e operada independentemente.
Ainda de acordo com Pinheiro (Op. cit., p.23), como empresa entende-se “aquela
organização que assume personalidade jurídica, destinada à exploração de atividade
econômica, de forma administrativamente estruturada, em uma ou mais unidades
operacionais, para distribuição de bens ou serviços. Como organização em si mesma, é
uma realidade bastante complexa e desempenha uma função catalisadora de esforços e
competências na órbita econômica da sociedade”.
3 Rattner, W. A . et alli. Pequena e Média Empresa no Brasil - 1963-1976. São Paulo, Símbolo, 1979.
28
O autor complementa, afirmando também que “ele não varia de acordo com a
taxa de inflação, o que não acontece com outros critérios, assim como nas vendas” e
apresentando a relação do Quadro 3, que estabelece o limite máximo de empregados
para que uma empresa do setor industrial possa ser considerada pequena em diversos
países.
Dentro dessas faixas devem ocorrer variações de país para país, diferenciando as
pequenas empresas entre si. O autor ainda cita que no Japão, por exemplo, dependendo
do setor da economia, são utilizados números distintos para determinar a pequena
empresa: máximo de 299 empregados para manufatura; máximo de 100 empregados
para empresas de atacado; e máximo de 50 empregados para empresas do setor de
varejo.
PAÍSES Nº DE EMPREGADOS
Alemanha Ocidental 1 – 499
Austrália 1 - 99
Bélgica 1 - 50
Canadá 1 - 99
Dinamarca 6 - 50
Estados Unidos 1 – 500
Holanda 1 – 500
França 1 – 500
Irlanda 1 - 50
Itália 1 – 500
Japão 1 – 299
Reino Unido 1 – 200
Suécia 1 – 200
Fonte: Filion (1990)
CLASSIFICAÇÃO Nº DE EMPREGADOS
Microempresa de 0 a 19
Pequena empresa de 20 a 99
Média empresa de 100 a 499
Grande empresa acima de 500
Fonte: SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
ENTIDADE CRITÉRIO
I - SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às a) Indústria - n.º empregados
Micro e Pequenas Empresas
Micro até 19
Pequena de 20 a 99
Média de 100 a 499
Grande acima de 499
b) Comércio/Serviço - n.º empregados
Micro até 09
Pequena de 10 a 49
Média de 50 a 99
Grande acima de 99
Fonte: Home Page Sistema SEBRAE - Janeiro/2000
II - BNDES - Banco Nacional de a) Receita operacional líquida anual ou
Desenvolvimento Econômico e Social anualizada (Reais)
Para Villela & Amadeo (1994, p.44-45), “um dos movimentos mais marcantes
observados na indústria a nível internacional em anos recentes foi a descentralização da
produção no sentido de unidades de negócios de menor porte... Essa mudança do
emprego na direção de unidades menores deve-se tanto aos processos de
informatização, robotização, downsizing e terceirização, implementados pelas grandes
empresas, quanto à expansão do setor de serviços - composto, em sua grande maioria,
por empresas de menor porte”.
Amaral & Dain (1994, p.136) afirmam: “na Europa, Japão e Estados Unidos, os
anos recentes testemunharam a criação de um grande número de pequenas empresas.
De um lado, em setores de ponta como computação e design, e de outro, em certos
ramos de serviços como publicidade e marketing, desde logo por serem compatíveis com
escalas reduzidas de produção”.
33
Portanto, para o autor (Op. cit., p.121), “é lícito supor que, cada vez menos, no
Brasil, trabalhar será sinônimo de empregar-se em uma organização de grande porte,
mesmo em uma perspectiva de expansão global da economia”.
Acima de 1.000 0 20
* MPEs - Empresas cujas exportações são inferiores a um milhão de dólares
Fonte: DTIC/MICT; Elaboração: FUNCEX In: Júnior & Castilho (1994, p.78)
35
De acordo com Villela & Amadeo (1994, p.49), “Em linhas gerais, percebe-se que,
modernamente, as empresas de pequeno porte possuem determinadas características
que, no atual estágio do desenvolvimento do sistema capitalista, lhes conferem um grau
de importância que, por certo, não possuíam há apenas alguns anos. Especificamente,
elas aparecem como elemento comum a várias dimensões da competitividade das
economias industriais, a saber: flexibilidade, complementaridade com as grandes
empresas, capacidade exportadora e geração de empregos”.
No que tange ao assunto inovação, Josias (1993, p.9-10) afirma que diversos
4
autores citam as pequenas empresas como sendo as mais inovadoras, devido à sua
maior flexibilidade, rapidez no processo decisório e clima positivo que permeia a
empresa, a partir do entusiasmo do seu dirigente principal.
5
O autor (Op. cit., p.1-2), citando Kuehl & Lambing (1990) , ressalta que as
pequenas empresas têm um recorde notável na descoberta e lançamento de inovações,
sendo responsáveis por mais da metade das invenções mais importantes nos últimos 30
anos. Ainda segundo esses autores, nos Estados Unidos, onde existem estatísticas
governamentais atualizadas e detalhadas, sabe-se que, compensando a limitação de
recursos financeiros, cada dólar investido em pesquisa e desenvolvimento (P&D) na
pequena empresa gera 24 vezes mais inovações do que nas maiores empresas daquele
país.
Na prática, porém, esses fatores ou peculiaridades próprios das MPEs não geram
naturalmente, ao acaso, benefícios às suas atividades produtivas, embora essas
possibilidades possam até existir em estado latente. Para que as pequenas empresas
brasileiras possam efetivamente cumprir seu papel econômico e social, torna-se
necessário que sejam direcionadas para este fim, através da sua valorização na
sociedade e do apoio específico do Governo e das entidades/ instituições ligadas direta
ou indiretamente a este segmento empresarial.
4 Hosmer , La Rue & Giles, Roger. Creating the Successful Business Paln for New Ventures. New York,
McGraw-Hill, 1985; Keats, Barbara W. & Bracker, Jeffrey S. Toward a Theory of Small Firm
Performance: A Conceptual Model. American Journal of Small Business, 2 (9), p. 41-58.
5 Kuehl, Charles & Lambing, Peggy A . Small Business - Planning and Management. Chicago, The
Dryden Press, 2.ª ed., 1990.
37
6
Drucker (1989) , citado por Pinheiro (1996, p.6), afirma: “a administração é um
organismo onipresente e universal da sociedade moderna, que se transformou numa
sociedade de organizações, com cada uma dessas organizações dependendo da
administração para o seu funcionamento. A administração, assim, configura-se como
uma função social fundamental, indispensável e pertinente a qualquer tipo de
organização, seja ela de que natureza for”.
O que é Conhecimento
Como pode ser notado, o conhecimento está intimamente ligado à forma como o
homem vê, pensa e se relaciona com o mundo à sua volta. E essa visão de mundo é que
determina os padrões de comportamento, as crenças e os valores espirituais e materiais
transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade ou civilização, ou seja, a
sua cultura.
Segundo Capra (1982, p.49), “a visão do mundo e o sistema de valores que estão
na base de nossa cultura, e que tem de ser cuidadosamente reexaminados, foram
formulados em suas linhas essenciais nos séculos XVI e XVII. Entre 1500 e 1700 houve
uma mudança drástica na maneira como as pessoas descreviam o mundo e em todo o
40
O autor (Capra, 1982, p.49-51) afirma que antes de 1500, a visão do mundo
dominante na Europa e na maioria das outras civilizações, era orgânica. As pessoas
viviam em comunidades pequenas e coesas, e vivenciavam a natureza em termos das
relações orgânicas, caracterizadas pela interdependência dos fenômenos espirituais e
materiais e pela subordinação das necessidades individuais às da comunidade. Desde a
Antigüidade, as questões referentes à Deus, à alma humana e à ética eram consideradas
do mais alto significado e os objetivos da ciência tinham sido a sabedoria, a
compreensão da ordem natural e a vida em harmonia com ela. Portanto, a principal
finalidade de ciência era conhecer e compreender o significado das coisas, e não exercer
a predição ou o controle das mesmas.
Capra (Op. cit., p.50-56) segue afirmando que nos séculos XVI e XVII, mudanças
revolucionárias na física e na astronomia substituíram a visão do mundo como um
universo orgânico, vivo e espiritual pela noção do mundo como se ele fosse uma
máquina. A descoberta de que a Terra não era o centro do universo, mas apenas “um
dos muitos planetas que circundam um astro secundário nas fronteiras da galáxia”,
mudou profundamente a consciência religiosa e possibilitou o entendimento do mundo
como um complexo sistema governado por leis matemáticas exatas.
A elaboração da ciência mecanicista nos séculos XVII, XVIII e XIX a partir dessa
concepção do mundo como uma máquina perfeita, forneceu a sanção “científica” para a
manipulação e exploração da natureza que se tornaram típicas da cultura ocidental. A
Terra não era mais vista como a “Mãe eternamente provedora” e o objetivo da ciência
passou a ser, então, o da busca do conhecimento que podia ser usado para dominar e
controlar a natureza, gerando os comportamentos totalmente antiecológicos da era
capitalista.
Com esse quadro de uma perfeita máquina do mundo, segundo Campos (1996,
p.4-5), a ciência moderna abstraiu dimensões essencialmente humanas como as éticas,
psíquicas e espirituais, deixando em sua esteira o vácuo espiritual que se tornou
característico da corrente principal de nossa cultura e possibilitando sua utilização
também para facilitar (a alguns) o controle dos (outros) homens. Isso, somado à divisão
41
cartesiana entre matéria e mente que atribuíam ao trabalho mental um valor superior ao
do trabalho manual, serviu para reforçar as estruturas de poder nas organizações.
Além disso, se todo o universo funcionava como uma máquina, de acordo com
leis mecânicas, todo o mundo material podia ser explicado em função da organização e
do movimento de suas partes. A crença de que a complexidade do todo poderia ser
“desmontada” em suas mínimas partes para ser melhor conhecida resultou no
reducionismo das ciências em geral, ainda evidentes atualmente. Como bem sintetizado
por Campos (1996, p.6): “O estoque de conhecimento que a modernidade põe a nossa
disposição é um conhecimento fragmentado, sobre pedaços cada vez menores da
natureza física e da própria natureza humana”.
Em sua segunda fase, continua o autor (Op. cit., p. 16-17), iniciada por volta de
1880 e culminando mais ou menos na Segunda Guerra Mundial, o conhecimento em seu
novo conceito passou a ser aplicado ao trabalho e levou à “Revolução da Produtividade”
e ao “fazer melhor”. Taylor pela primeira vez aplicava o conhecimento ao estudo, à
análise e à engenharia do trabalho, demonstrando a importância do treinamento para a
melhoria do trabalho dos operários e deflagrando a explosão produtividade dos últimos
cem anos.
42
Já na última fase, que começou depois da Segunda Grande Guerra e ainda está
em pleno processo, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento,
gerando a chamada “Revolução do Gerenciamento”. Nesta fase, o conhecimento não é
mais um instrumento, mas se confunde com o próprio FAZER e se transforma
rapidamente em um dos fatores de produção, tornando secundários os tradicionais
capital e trabalho. Para Drucker (1993, p.17-18), essa mudança de ordem mundial ainda
em formação representa “uma evolução tão importante na história da inteligência como
nenhuma outra até agora registrada” e afirma que, apesar de talvez ainda ser prematuro
chamar a sociedade atual de uma “sociedade do conhecimento”, seguramente ela é hoje
uma sociedade “pós-capitalista”. De agora em diante o que interessa é a produtividade
de trabalhadores não-manuais.
objetivo único de continuar sobrevivendo e gerando riqueza), por outro, não estão
conseguindo fazer o mesmo em relação aos anseios da sociedade em geral.
Senge (1990, p.11) se refere assim à situação: “Analisada à luz desse nosso
processo histórico e cultural, a causa do problema pode estar no próprio sistema de
gerência que alimentou nosso espetacular progresso industrial nos últimos cem anos...
Durante a maior parte do século 20 as empresas bem-sucedidas caracterizaram-se pelas
progressivas capacidades de marketing de massa, controle gerencial e sofisticação
financeira. Ao longo desse mesmo período a maior parte das organizações caracterizou-
se por habilidades humanas mínimas”.
Para Campos (1996, p.3), “essa desilusão alcança todas as classes e não é
praga de brasileiro. Parece ter alcançado todo o planeta um certo desencanto com o
presente e um certo pessimismo em relação ao que nos reservam os tempos que estão
por vir. Se, por um lado, os progressos da ciência e da tecnologia nos trazem
possibilidades com que nossos avós nem teriam sonhado, por outro lado, o estoque
disponível de conhecimentos nos parece absolutamente inócuo para resolver os
problemas que nos afligem o dia a dia: a miséria, a fome, a exclusão social, a violência, a
insegurança, a corrupção, a poluição, o tráfico de drogas e tantos outros”.
Isso significaria uma nova percepção das instituições e dos indivíduos que
trabalham nelas, não mais como entidades isoladas e fragmentadas que atuam no
mundo (resultado da visão mecanicista que ainda permeia a nosso cultura ocidental),
mas como parte interconectada e interrelacionada desse mundo. Essa é a síntese do
pensamento sistêmico, muito difundido nos últimos tempos e que vem buscando essa
retomada da visão organicista como forma de incrementar o pensamento reducionista
tradicional.
Por isso, o verdadeiro grande desafio que se apresenta para as empresas não é
apenas mudar como tem sido amplamente difundido, mas “como” mudar. Como mudar
uma visão de mundo enraizada por mais de 300 anos e romper com os paradigmas
mecanicistas que ainda dominam a nossa cultura é, sem dúvida alguma, uma tarefa
difícil.
7 Stewart, Thomas. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
46
Segundo Knapp (1998, p.4), essa transição tem alterado radicalmente nosso
entendimento do que representa valor no contexto organizacional. A prosperidade a
longo prazo das organizações irá depender largamente da sua habilidade para alavancar
o capital humano/ intelectual. O autor ressalta: “O elemento humano passa a ser
essencial porque, enquanto ‘dados’ e ‘informação’ são amplamente caracterizados por
sua associação com computadores, o ‘conhecimento’ é caracterizado pela intervenção
humana, ou seja, é resultado de dados e informações influenciados por uma perspectiva
pessoal”.
conhecimento, bases de dados, arquivos e também nas cabeças das pessoas, estando
distribuídos por toda a empresa. Não importa se o denominamos de propriedade
intelectual, capital intelectual, ou base de conhecimentos, mas certamente este é um dos
mais valiosos ativos de uma empresa.
Ativos Intangíveis
300
250
Ativos Tangíveis %
200
150
100
50
0
1920 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 1995
-50
Ano
Para Barroso & Gomes (1999, p.2), “é fácil concordar com a importância destes
ativos, no entanto não é fácil entender como lidar com esta riqueza tão recentemente
descoberta. Por outro lado, a intuição nos leva a crer que o conhecimento é a base
comum a todos estes ativos e como tal deveria ser administrada. A dimensão do
problema é entendida com facilidade se observarmos que a informação detida por uma
empresa, ou melhor, o conjunto de seus conhecimentos, vem crescendo
exponencialmente.”
De acordo com Valente (1999, p.27), Stewart (Op. cit.) define Capital Intelectual
como “o material intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual,
experiência - que pode ser posto em uso para a criação de riqueza”.
empresa que não vai para casa à noite. Já Wileman (1999, p.97), apresentando a
8
classificação de Karl-Erik Sveiby , o define como as marcas, patentes e direitos
autorais das organizações e seus databases, software, sistemas e redes. Ou seja, são
os intangíveis pesados 9 cujas propriedades podem ser defendidas judicialmente.
• Capital de Clientes - é o valor dos relacionamentos com as pessoas com quem a
empresa faz negócios; é o relacionamento com os consumidores que o capital
intelectual transforma em dinheiro. Segundo Wileman (Op. cit., p.97), Sveiby o chama
de “Capital de Relacionamento” porque inclui nesta categoria também o
relacionamento com os fornecedores.
• Capital Humano - são as capacidades dos indivíduos necessárias para prover
soluções para os clientes da empresa. Em Wileman (1999, p.97), é o conjunto das
habilidades, conhecimento e produtividade dos indivíduos e grupos de uma
organização.
8 Sveiby, Karl. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
9 “hard intangibles”
50
Ainda de acordo com Barroso & Gomes (Op. cit., p.3), esta definição de
11
conhecimento é, de alguma maneira, similar à distinção de Michael Polanyi entre
conhecimento explícito e conhecimento tácito. O primeiro, também chamado de
conhecimento codificado ou formal, é o que pode ser articulado através da linguagem e
transmitido a indivíduos; e o último, também conhecido como informal, é o conhecimento
enraizado na experiência individual e que envolve crenças pessoais, perspectivas e
valores.
10 Barclay, Rebecca & Murray, Philip. What is Knowledge Management. In: A Knowledge Praxis.
USA, 1997.
11 Polanyi, Michael. The Tacit Domension. London: Routledge & Kegan Paul, 1983.
51
Para Teece (1998, p.63-64), o conhecimento tácito é difícil de articular por ser
complexo e amplo. A dimensão tácita se dá devido ao fato de sabemos mais do que
podemos falar. Já o conhecimento codificado, tal como fórmulas ou códigos de
computador, transmite significados mais objetivos e claramente estruturados.
Segundo ele, parece existir uma relação simples, porém poderosa, entre a
codificação do conhecimento e os custos de sua transferência: quanto mais um dado
item de conhecimento pode ser codificado, mais economicamente ele pode ser
transferido. Trata-se, então, de uma questão puramente técnica que depende apenas da
disponibilidade de canais de comunicação adequados para a transmissão da informação
codificada.
Keating, Robinson & Clemson (1999, p.8) chamam a atenção para o fato de que a
maior parte do que sabemos como indivíduos e como organizações é conhecimento
tácito. Mas esse conhecimento, precisamente por ser inconsciente e não examinado (não
52
precisamos pensar sobre ele, apenas agimos automaticamente), também pode conduzir-
nos ao erro quando nos deparamos com um problema que requer novas alternativas de
resolução.
Keating, Robinson & Clemson (1999, p.8) apresentam a seguinte distinção entre
conhecimento e aprendizagem: “Conhecimento - englobando o que nós sabemos e o que
podemos fazer - indica um estado, ou seja, uma pessoa ou uma organização tem uma
53
certa medida de conhecimento que cria o potencial para ação e decisão. Aprendizagem
indica alguma mudança no estado de conhecimento que é freqüentemente manifestado
por uma mudança em explanação, decisão ou ação. Aprendizagem deve envolver um
aumento no conhecimento ou uma mudança em algo previamente sabido - nós
corrigimos um erro ou mudamos de uma teoria para outra.”
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
INFORMAÇÕES CONHECIMENTO
CANAL DE
COMUNICAÇÃO
Segundo Inkpen (1998, p.75), pesquisadores têm reconhecido que o que pode
ser aprendido está diretamente relacionado com o que já é conhecido, ou seja, o
conhecimento anterior permite a utilização mais efetiva de novos conhecimentos. Novos
conhecimentos em áreas não familiares são, geralmente, mais difíceis de serem
adquiridos devido à ausência de linguagem comum que permita o seu entendimento. A
efetividade da aprendizagem está, portanto, diretamente relacionada com o conceito de
capacidade de absorção, que tem sido definido como a habilidade da organização de
reconhecer o valor de determinado conhecimento e assimilá-lo para fins comerciais.
pode constatar é que, não havendo uma definição consensual, também não há uma
metodologia única que seja defendida pelos vários estudiosos.
Keating, Robinson & Clemson (1999, p.9) chamam atenção para o fato de que a
consciência do conhecimento possuído torna os indivíduos mais aptos a atuarem sobre o
seu processo de compartilhamento. Portanto, o conhecimento explícito tende a ser
melhor e mais facilmente transferido entre os membros da organização. Mas isso não
significa que a transferência do conhecimento tácito seja também possível. Na verdade,
ela existe e se transforma no conhecimento tácito das organizações, que se traduz nas
regras e normas implícitas de comportamento e na cultura organizacional.
Como bem resumido por Serafim Filho (1999, p.5), administrar o conhecimento
na organização é um processo complexo que não admite receitas prontas. O único
consenso geral é que a gestão do conhecimento (e muitas outras técnicas
56
Barroso & Gomes (1999, p.13) ressaltam que a gestão do conhecimento está
surgindo como uma nova disciplina e que ainda vai levar algum tempo até que tenhamos
métodos de aceitação geral para administrá-la e também para que possamos avaliar
objetivamente como essa disciplina e seus processos contribuem para a competitividade
das empresas que os utilizam.
Uma vez que as organizações são lugares onde as pessoas trabalham juntas, as
capacidades das organizações dependem dos relacionamentos entre as pessoas. Por
isso, a organização de aprendizagem é uma organização onde as ações e decisões são
guiadas pela apreciação da importância das comunidades na vida organizacional e onde
a administração é focada em construir e sustentar relacionamentos.(Addleson, 1999, p.1)
Como já explicitado anteriormente, de fato essa mudança não é tão súbita. Existe
um crescente reconhecimento de que o “como” nós pensamos - as teorias e metáforas
que usamos - influenciam o que nós fazemos. Falar de organizações como comunidades
de pessoas trabalhando juntas envolve mais do que uma mudança de palavras. Por isso,
a idéia de organizações de aprendizagem é, como afirma Addleson (1999, p.4),
extremamente subversiva e tem profundas implicações nas mudanças de paradigmas
necessárias à transformação da nossa sociedade em uma verdadeira “nova sociedade
pós-capitalista”.
58
Como qualquer idéia nova exige tempo para ser construída e absorvida, o
conceito de organização de aprendizagem ainda não possui uma clara definição. Apesar
de não haver consenso entre os diversos estudiosos, a maioria vê a aprendizagem
organizacional como processo que desdobra-se ao longo do tempo e é diretamente
associado à aquisição de conhecimento e melhoria de performance. Mas diversas
questões essenciais para sua efetiva implementação ainda permanecem sem respostas
e são responsáveis pelas baixas taxas de melhoramento e pelo fracasso de grande parte
dos programas adotados pelas organizações.
Cada um tem distintos pontos fracos e fortes, mas já tem sido amplamente
reconhecido que os métodos ativos de conhecimento/ aprendizagem são mais valiosos
que os passivos, ou seja, experienciar ativamente alguma coisa é mais efetivo do que
apenas tê-la descrita ou vê-la demonstrada. Por isso, os programas de rotação de
pessoal são uns dos mais poderosos métodos de transferência de conhecimento e os
programas de treinamento e educação são mais efetivos quando ligados explicitamente à
implementação.
12 Nobre, Mário von Glehn et al. Utilização de jogos de empresa para capacitar recursos humanos
na tomada de decisão. Anais do ENEGEP, São Carlos, 1995.
59
O que podemos concluir, portanto, com base em tudo o que foi apresentado até o
presente ponto deste estudo é que, apesar da crescente conscientização por parte das
organizações da importância da aprendizagem para sua sobrevivência e
desenvolvimento no longo prazo, construir organizações de aprendizagem é certamente
um processo complexo e lento que não acontece da noite para o dia e é resultado de
novas atitudes, comprometimentos e processos administrativos que precisam ser
cuidadosamente cultivados ao longo do tempo.
Apesar disto, Garvin (1993, p.91) sugere que as empresas que desejam tornar-se
organizações de aprendizagem podem começar seguindo alguns passos relativamente
simples. O primeiro passo seria o de promover um ambiente favorável à aprendizagem,
onde os funcionários tenham incentivo, tempo e liberdade para refletir e analisar. Outro
seria expandir as fronteiras da organização e incentivar o intercâmbio de idéias entre
próprios funcionários e destes com outros atores externos como consumidores e
fornecedores. Juntos, esses esforços podem ajudar a eliminar as barreiras que impedem
o aprendizado e proporcionar uma sólida base para a construção de organizações de
aprendizagem.
Por outro lado, conforme destacado por Stata (1989, p.71), independente dos
diversos estudos já realizados, o conhecimento sobre como as organizações aprendem é
ainda relativamente primitivo, exigindo estreita colaboração entre acadêmicos e
60
De acordo com Barroso & Gomes (1999, p.10), a natureza dos negócios mudou
em pelo menos dois aspectos importantes. Em primeiro lugar, o trabalho intelectual é
fundamentalmente diferente do trabalho físico. Num segundo plano, quem lida com
conhecimentos está quase que totalmente imerso num ambiente de informática, uma
realidade que altera bastante os métodos de gerenciamento, aprendizado, representação
do conhecimento, integração, solução de problemas e ação.
Para que essa transformação seja possível é necessário que haja também
transformações culturais e iniciativas gerenciais visando criar um ambiente propício à
aprendizagem constante que venha a dar origem ao conhecimento necessário à
sobrevivência das empresas no médio e longo prazos.
Como o capital intelectual das organizações é formado por pessoas, que deixam
a empresa todo dia e vão para casa no final do expediente, é necessário que as
organizações aprendam a administrar esse novo capital através da motivação e
conseqüente retenção dos funcionários que podem fazer a diferença.
Barroso & Gomes (1999, p.9) afirmam que até as empresas que atuam em
segmentos de negócios tradicionais e maduros e, consequentemente, ainda não viveram
mudanças tão dramáticas ou freqüentes em suas necessidades de conhecimento, estão
sentindo a necessidade de geri-lo.
Para os autores (Op. cit., p.10), “devido a toda essa complexidade, problemas com
base em conhecimento não podem ser tratados com as mesmas abordagens
63
Barroso & Gomes (Op. cit., p.8), buscando retratar essa amplitude, apresentam
13
em seu trabalho a classificação adotada por Barclay & Murray na tentativa de
13
Barclay, Rebecca O . & Murray, Philip C. What is Knowledge Management. In: A Knowledge Praxis. USA,
1997.
64
Ruggles (Op. cit., p.80-89), examinando o estudo do Ernst & Young Center for
Business Innovation com 431 organizações americanas e européias14 , descreve o que
elas estão fazendo para gerir o conhecimento e o que mais acham que poderiam ou
deveriam estar fazendo. Os resultados mostram (Figura 4) que muitas companhias estão
progredindo de forma similar no que diz respeito aos esforços para desenvolver a gestão
do conhecimento. Elas geralmente começam com a implementação da capacidade
tecnológica, que permite (pelo menos no princípio) capturar e compartilhar o Know-how
corporativo. Esse pode ser um primeiro passo necessário em organizações onde a
capacidade básica para acessar, organizar e transferir conhecimento ainda não existem.
Ainda segundo Ruggles (Op. cit., p.83), parece que, ironicamente, somente
depois que a capacidade tecnológica existe é que as empresas percebem a importância
vital do fator “pessoas”. A maioria dos administradores, face à novos desafios, tende a
lidar com eles utilizando ferramentas já familiares e, quando o problema parece ser de
administração de conteúdo - como no caso do conhecimento, essas ferramentas tendem
a ser tecnológicas. Entretanto, como a natureza desse desafio é muito mais sobre o
inter-relacionamento de conteúdos, de contexto e de pessoas que juntam esses
pedaços, é inevitável que a tecnologia não seja suficiente.
Configuração física do
espaço 5%
Turnover de Pessoal 8%
Cultura 54%
0 10 20 30 40 50 60
% dos respondentes
Cohen (1999 a, p.24) conclui: “Para prosperar no novo milênio, uma empresa terá
que fazer o que sempre teve que fazer: administrar seus ativos. Acontece que os ativos
mudaram. O bem mais valioso da nova economia é a inteligência... Pela primeira vez na
história, a mente humana é uma força direta da produção, não apenas um elemento
decisivo no sistema produtivo...Mudar de mentalidade é uma questão crucial para as
empresas, porque a maior parte de seus bens é levada embora, todos os dias, no fim do
expediente, para a casa dos seus funcionários... Esses bens - a própria sobrevivência da
empresa - dependem agora de um novo tipo de investimento. O mundo real da
organização líder do século XXI ainda não existe. Mas, ao que tudo indica, ela (a
organização líder) deverá ser em parte baseada em tecnologia, em parte em serviços
para o cliente e em parte numa escola para adultos.”
68
Cohen (1999a, 10-12) ressalta que no mundo caótico em que vivemos hoje, nada
parece sobreviver muito tempo e as empresas não são uma exceção. Por isso, o autor
afirma que “no dia-a-dia das empresas, o horizonte estratégico típico de executivos,
consultores e acadêmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma pesquisa da
consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da década
passada.”
Ainda de acordo com Motta (Op. cit., p.48), “na dimensão estrutural verificaram-se
tentativas cada vez mais bem-sucedidas de implosão do organograma, para a busca e
alcance da flexibilidade organizacional. Recentemente, têm surgido práticas e propostas
inovadoras de se estruturar uma organização de forma altamente descentralizada e
atomizada. Por outro lado, a busca da flexibilidade tem proporcionado revisão da
perspectiva de que a complexidade da organização moderna exige grande capacidade
de ação por exceção e de adaptação a condições altamente mutantes.”
15 Prahalad, C.K. Artigo do livro A Organização do Futuro. Fundação Drucker, editora Futura.
69
(1) Passou de aconchegante a competitivo; (2) Era local, virou global; (3) As empresas
não competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente
diferentes; (4) As fronteiras industriais, que eram claras, são incertas; (5) No lugar da
estabilidade, entrou a volatilidade; (6) Em vez de intermediários, importa o acesso direto:
a logística tem um papel cada vez maior; (7) Em vez da integração vertical, os
especialistas; (8) No lugar da herança simples, a multimídia: a integração da tecnologia
química com eletrônica, mecânica com eletrônica, farmacêutica com moda.
O autor (Op. cit., p.26) conclui afirmando que, para lidar com os paradoxos é
necessário, primeiramente, entender sua natureza. Eles são diferentes de uma
contradição, pois ambos os termos de um paradoxo, embora pareçam incongruentes,
são verdadeiros em algum nível. Por isso, a única ação possível por parte dos executivos
é aceitar e lidar com os paradoxos e com o caos como parte inerente da natureza
humana e, atualmente, também do mundo de negócios.
portanto, métodos complexos e racionais seriam instrumentos úteis para dominar uma
organização. Hoje sabe-se que o mundo organizacional é mais complexo e ambíguo do
que se pensava. Por isso, torna-se necessário simplificar os métodos, para melhor
compreender a organização e agir gerencialmente em tempo hábil. (Motta, 1991, p.47)
Motta (1991, p.47) segue afirmando: “assim, com relação à decisão gerencial,
diminuiu-se a crença nos processos racionais de decisão, preservando-se a sua
validade, mas incorporando-se valores antes desprezados, como os métodos ilógicos e
intuitivos. Trata-se da adaptação dos métodos de decisão gerencial às exigências de
uma realidade empresarial cada vez mais anárquica e às práticas de decisão cada vez
mais fragmentadas e descontínuas. Procura-se novas formas de possibilitar ao dirigente
a visão de totalidade, em um meio normalmente segmentado. Essa visão facilita o
melhor desempenho gerencial, na grande tarefa de fazer com que a soma das partes
leve ao todo desejado.”
O autor complementa: “Nesse sentido, novas habilidades gerenciais têm que ser
desenvolvidas dentro de uma perspectiva de simplicidade, com base tanto na arte do
julgamento quanto na ciência dos fatos. A teoria contemporânea de gestão tem trilhado
esses caminhos, na busca de novas explicações e recomendações práticas para o
trabalho gerencial.”
71
Segundo ele (Op. cit., p.53), a princípio, pode parecer um paradoxo que numa
época de tanta exaltação à racionalidade em que terminais e microcomputadores se
fazem presentes nos escritórios dos executivos de grandes empresas, esses mesmos
dirigentes, quando se tornam autores de administração, venham a ressaltar as
maravilhas do intuitivo e do não-racional. Pode parecer também contraditório que, na
década em que mais se estuda administração academicamente, em que cursos de
mestrado e programas de treinamento atraem estudantes e gerentes de todas as idades,
esse tipo de formação venha a ser tratada como pouco útil para a capacitação gerencial.
O autor (Motta, 1991, p.53) segue afirmando que, nessas tentativas de mostrar as
possibilidades do senso comum na gerência, autores contemporâneos acabam por
exagerar tanto a perspectiva do racionalismo quanto a do intuitivo. Na contraposição da
teoria e prática gerenciais com o racional, conhecido e explicável, é que aparecem as
autobiografias de alguns autores e a chacota e o humor administrativos, onde se
esconde parte da verdade gerencial, ou seja, o referente ao ilógico e ao inexplicável.
16
Citando Simon , Motta (1991, p.54) destaca que, em seus trabalhos, o autor é
insistente no fato de as organizações também serem influenciadas pelos limites humanos
em processar informações. Segundo ele, os indivíduos satisfazem-se em função do
número de informações que suas mentes podem alcançar e processar. Assim, ninguém
decide por um processo racional de considerar todas as alternativas possíveis, mas
através de simplificações da realidade ajustadas à mente humana.
Para ele, esse equilíbrio não significa uma síntese entre posições opostas, mas a
convivência com as contradições e paradoxos da realidade organizacional. As
contradições não necessitam ser totalmente resolvidas para garantir a eficácia, porque
os paradoxos não são necessariamente dialéticos. A visão paradoxal da realidade aceita
que elementos opostos sejam igualmente verdadeiros e, portanto, conduzam a uma
flexibilidade que não se encontra em sistemas totalmente lineares. Como a solução dos
paradoxos contribui para reduzir e anular os conflitos e tensões que geram a criatividade
e a inovação, esse equilíbrio mostra-se muito mais produtivo para as organizações do
que a mera eliminação desses paradoxos.
A preocupação demonstrada pelo autor (Op. cit., p.72) é em saber como se pode
aprimorar a habilidade intuitiva. E ele mesmo dá a resposta: “O primeiro passo para a
eficácia gerencial é a aquisição de uma visão mais dinâmica dos processos
organizacionais. É preciso compreender que existem fatos que não se enquadram nas
regras e nos esquemas; portanto, normas são insuficientes e limitadas para direcionar as
organizações. Torna-se necessário desenvolver maior relatividade na análise dos
problemas organizacionais, e também ter maior sentido de interdependência e
lateralidade de pensamento para se compreender a realidade além da ótica de uma
profissão ou unidade organizacional”.
16 Simon, Herbert. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, trad.
1967.
73
O autor conclui (Op. cit., p.72): “Já que a realidade é fruto da maior lateralidade
do pensamento, recomenda-se a chefes e dirigentes maior diversificação na sua vida
pessoal e profissional. É importante que as pessoas aprendam a examinar
constantemente sua experiência de vida criando espaços para novos valores e práticas.
A intuição se desenvolve com a lateralidade, e também com a convivência com o
incomum. Portanto, é necessário também aprender a questionar o óbvio, desafiar o
comum, à procura de novas alternativas. Assim se poderá desenvolver uma nova visão
de futuro, novas formas de conquistá-lo e novas bases para decidir e agir”.
Para Silva (Op. cit., p.3), a mais importante função do administrador no mundo
atual é criar condições para que a organização se transforme em uma empresa criadora
e transformadora de conhecimento. Referindo-se a diversos estudiosos17 do tema, o
autor (Op. cit., p.9) comenta: “A criação do conhecimento requer experimentação e correr
riscos, que ampliam a capacidade de ação. Requer também uma integração entre saber
e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas
ampliadas. O momento é de aprendizado contínuo, que se processa através da
exploração de novos conhecimentos e da difusão do que já foi aprendido para que todos
Para Stata (1989, p.70-71), futuros líderes deverão ser tanto desenhistas quanto
operadores, sendo sua principal função moldar o desenho da estrutura organizacional e
as melhores políticas para cumprir a missão corporativa. Ao final, o líder deverá focar-se
na otimização do tempo de resposta às mudanças do ambiente externo, com especial
atenção dirigida à redução dos sistemas de atraso de entrega de pedidos.
Por último, citando Wick & León18, Silva (1999, p.11-12) apresenta uma
comparação entre o administrador do passado e o administrador do futuro, como mostra
o Quadro 9.
18
Whick, C.W. & León, L..S. O desafio do Aprendizado: Como fazer sua empresa estar sempre à frente do
mercado. São Paulo: Nobel, 1997.
76
Durante muito tempo pensou-se que as MPEs deveriam utilizar, ainda que em
menor escala, os mesmos princípios de administração usados pelas grandes empresas.
Isso porque, simplesmente, se estimava que essas empresas eram comparáveis às
grandes organizações. Sabe-se, porém, que as teorias das organizações nascem
essencialmente dos problemas surgidos nas grandes unidades empresariais e são
soluções ou respostas dos estudiosos a esses mesmos problemas. (Leone, 1999, p.91)
A dimensão MPE, entretanto, cria uma condição particular que a distingue das de
maior porte e, por isso, torna-se necessário estudar um enfoque diferente para a sua
gestão. Segundo Leone (Op. cit., p.92), as pequenas empresas têm suas próprias
especificidades e seus próprios problemas que podem ser classificados em três
categorias distintas, descritas a seguir (Quadro 10). Somente isso, independente da sua
importância econômica e social para o país e de ser a principal geradora de empregos, já
justificaria o desenvolvimento de uma teoria específica.
O autor segue afirmando que agora, entretanto, mais pessoas estão dedicando
tempo e esforços exclusivamente ao campo do empreendedorismo. Isso porque a
19 Reagan, Ronald. Why This Is An Entrepreneurial Age EUA: Journal of Business Venturing, Winter
1985, p.1-4.
79
20 Filion refere-se a: Birch, D.L. The contribution of small enterprise to growth and employment.
Programa Neighborhood and Regional Change, Massachusetts Institute of Technology.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983; e Peterson, R. Small businesses: building a
balanced economy. Erin, Ontario: Press Porcepic, 1977.
21 Do inglês behaviourists. O mesmo que behavioristas ou cientistas do comportamento (Nota do
Tradutor)
80
outro lado, Filion (1998, p.12) ressalta que, se comparadas as definições dadas por
especialistas da mesma área, é encontrado consenso surpreendente.
Como não se pode estudar e falar sobre empreendedorismo sem definir o termo
empreendedor, Filion (Op. cit., p.19) propõe uma definição que toma por base um estudo
de aproximadamente 60 das definições mais comuns na literatura e que pretende ser
uma descrição e uma interpretação do que os empreendedores fazem.
Filion (1998, p.5) chama a atenção para o fato de que somente nos EUA surgem
anualmente mais de mil publicações sobre o tema, com mais de 50 conferências e 25
publicações especializadas. No nível internacional, áreas de especialização têm sido
criadas, em número considerável (Anexo 8), inclusive a pesquisa de pequenos negócios
e consequentemente suas abordagens funcionais: finanças, marketing, gerenciamento
de operações, gerenciamento de recursos humanos, sistemas de informação e
estratégia.
Ainda de acordo com o autor (Op. cit., p.8), um dos primeiros autores
23
comportamentalistas a pesquisar sobre o tema foi Max Weber (1930) . Ele identificou o
sistema de valores como elemento fundamental para a explicação do comportamento
empreendedor e via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes cujo
papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal. Depois dele, os
comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo até o início dos anos 80
e seu objetivo era definir o que são empreendedores e suas características. Inúmeras
pesquisas descreveram uma série de características atribuídas aos empreendedores,
sendo as mais comuns apresentadas no Quadro 12.
23 Weber, M. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Tradução: mesmo título. London:
Allen & Unwin, 1930.
82
Mas, apesar de sua importância, Filion (1998, p.10) afirma que até agora,
entretanto, não foi possível estabelecer um perfil psicológico absolutamente científico do
empreendedor. Existem várias razões para isso, entre elas as diferenças nas
amostragens (treinamento e empregos anteriores, religião, valores da comunidade
educacional e cultura familiar, entre outras) e as variações na definição do que seja um
empreendedor. Independente disto, as pesquisas têm sido fonte de várias linhas mestras
para futuros empreendedores, ajudando-os a situarem-se melhor.
Filion (1998, p.11) segue afirmando que, a partir da década de 80, o escopo da
palavra “comportamento” foi estendido e já não pertence exclusivamente aos
comportamentalistas. Conforme citado anteriormente, as pesquisas deslocaram-se para
outras esferas, como a das habilidades requeridas para que se seja um bom
empreendedor e a dos métodos de aprendizado pessoal e organizacional para que uma
pessoa possa ajustar-se às mudanças nas atividades relacionadas com o ofício
empreendedor.
84
O sucesso - definido pelo autor como ter permanecido no negócio por cinco
anos ou mais - “é agora caracterizado por um número cada vez maior de
empreendedores mais jovens e mais bem-formados, com critérios intrínsecos
relacionados à auto-realização, em vez de critérios extrínsecos relacionados ao
desempenho e ao status”. Filion (1998, p.20) ressalta ainda que o treinamento e a
preparação do grupo dos empreendedores involuntários diferem significativamente
daqueles usados até hoje pelo grupo voluntário.
24
Diversos autores que estudaram os empreendedores em ação observaram que
eles trabalham em um contexto em evolução, onde as atividades e os papéis mudam
gradualmente. Como os empreendedores aprendem a partir do que fazem e uma vez
que a natureza do que fazem muda, eles também precisam mudar e assumir papéis
diferentes à medida que o negócio evolui.
Ainda com base nesses estudos, Motta (Op. cit, p.63) afirma que pode-se concluir
que: (1) o processo decisório organizacional é, em grande parte, um processo
fragmentado em que as ligações entre problemas e soluções ocorrem
assistematicamente e quase ao acaso e (2) o trabalho do dirigente moderno é muito mais
diversificado do que se pode inferir a partir dos modelos comuns que preconizam um
indivíduo voltado para a formulação de políticas, planejamento e estratégias
organizacionais.
87
À luz do que foi apresentado por Filion (Op. cit., 5-28), o campo do
empreendedorismo pode ser definido sucintamente como aquele que estuda os
empreendedores ou, de forma mais detalhada, examina suas atividades, características,
efeitos sociais e econômicos e os métodos de suporte para facilitar a atividade
empreendedora.
27
Blawatt, K. Defining the Entrepreneurs: A Conceptual Model of Entrepreneurship. Proceedings of
“Annual Conference of the Canadian Council for Small Business and Entrepreneurship”, 12.
Thunder Bay, Ontario, p. 13-37, oct.1995; Collins, O .F. & Moore, D.G. The Organization Makers: A
Behavioral Study of Independent Entrepreneurs. New York, Meredith Corp., 1970; Filion, L.J.
Vision and Relations: Elements for na Antrepreneurial Metamodel. International Small Business
Journal, v. 9, n.º 2, p. 26-40, jan. 1991b; Filion, L.J. Vision et Relations: Clefs du Succès de
l’Entrepreneur. Montreal, Qc., Éditions de l’Entrepreneur, p. 272, 1991c.
88
Essa nova ciência, afirma Filion (1998), “talvez possa criar um corpo teórico
composto por elementos convergentes de estudos teóricos sobre empreendedores,
efetuados por empreendedologistas (entreprenologists) em várias disciplinas. O próprio
empreendedorismo permaneceria como um campo de pesquisa aplicada, produzindo
resultados de interesse para empreendedores de fato e potenciais. Possivelmente,
milhares de publicações surgirão e décadas passarão antes de se ter atingido esse
ponto.”
PARTE III - PESQUISA DE CAMPO
(b) De acordo com Glaser e Strauss (1988a), é importante fazer uma clara distinção
entre geração de teoria e teste de teoria. No presente caso, estamos muito longe
do segundo objetivo, que exigiria uma massa crítica de dados empíricos e pré-
teorias inexistentes hoje. Portanto, nossos procedimentos de pesquisa foram
91
(h) A abordagem qualitativa permite e demanda uma interação mais profunda entre
pesquisador e sujeito, evitando respostas superficiais — eventualmente involunta-
riamente falsas — e instigando a uma reflexão por parte do sujeito. A visão
qualitativa é, neste estágio do conhecimento, extremamente rica e fértil, per-
mitindo identificar, com razoável profundidade, perfis característicos deste
universo. O questionário elaborado para a pesquisa foi bastante preciso e
detalhado, englobando perguntas que não são de resposta imediata. O grau de
profundidade com que as entrevistas foram realizadas e os resultados agregados
obtidos trazem certamente importantes descobertas acerca do conhecimento e
sua utilização nas empresas de pequeno porte. Inclusive a ausência de resposta
a certos itens do questionário foi vista como uma informação importante: o
entrevistado não tem, não percebe a importância, ou lhe seria difícil obter o
conhecimento e/ou informação solicitados.
Neste processo, fomos levados também a dar maior ênfase à distinção entre
empresas comuns e “empresas de conhecimento”. Essa categoria de empresa surge a
partir da “Era do Conhecimento”, que resulta na chamada “Economia do Conhecimento”,
juntamente com uma nova categoria de trabalhador: o “Trabalhador do Conhecimento”.
4.4.1 – Identificação
Como era de se esperar em empresas desse porte, boa parte dos entrevistados
colocaram o sigilo como condição para fornecer dados.
4.4.3 – Histórico
4.4.4 – O Saber
Este item coloca o empresário diante de três situações ideais, para que ele seja
levado a refletir sobre suas demandas e necessidades: qual seria o perfil do sócio ideal,
que aptidões ele gostaria de adquirir (se não houvesse nenhuma restrição de tempo ou
custo) e que informações ele gostaria de ter (nas mesmas condições ideais).
Em outras palavras, só foi possível obter uma amostra por julgamento e não
randômica, obedecendo os critérios de distribuição setorial identificada pela RAIS -
100
Em anexo, tem-se 7 planilhas, sendo 1 delas a utilizada para a coleta dos dados e
outras 6 contendo os resultados agregados da pesquisa, às quais nos referiremos nesta
análise:
Anexo 1 - Modelo do Questionário da Pesquisa
Anexo 2 - Resultados agregados – Todas as empresas
Anexo 3 - Resultados agregados – Comércio
Anexo 4 - Resultados agregados – Indústria
Anexo 5 - Resultados agregados – Serviços
Anexo 6 - Resultados agregados – Empresas de conhecimento
Anexo 7 - Resultados agregados – Empresas não de conhecimento
se pode somar vivências deste modo, mas isso indica claramente uma imensa
quantidade de conhecimento tácito, valioso e eficaz.
Por outro lado, alguns empresários de alto nível de escolaridade, apesar de não
menosprezarem a importância disto, jamais o associaram claramente ao sucesso ou
competência nos negócios. Em outras palavras, essas pessoas tinham uma noção muito
clara de que a complexidade do mundo dos negócios exige muitíssimo mais do que
conhecimento formal, embora este seja útil e válido, principalmente nas empresas de
tecnologia e indústrias mais sofisticadas.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ind Com Serv Conhec Ñ Conhec
79,6 81 69,2
75 82,9 82,9
50%
0%
Geral Ind Com Serv Conhec Ñ Conhec.
108
Clientes não são vistos como “ativos” da empresa, embora despertem interesse
por parte dos empresários
Quantidade de clientes bastante elevada, especialmente no comércio que, por
isso mesmo, registrou o maior índice de desconhecimento desses números
100
0
1 2 3 4 5 6
A dispersão das respostas a este quesito foi bastante grande. De qualquer modo,
a quantidade média de clientes foi bastante elevada. As respostas “ausente” e “ignorado”
foram aproximadamente a metade do que no caso dos dados econômicos, indicando
uma percepção mais acurada ou maior interesse do empresário acerca de um fator
concreto, que não é expresso em balanços contábeis, mas que ele sabe ser vital para o
seu negócio.
109
Não foi surpreendente a baixa taxa de resposta nestes dois quesitos (Gráfico 9).
Como o pequeno empresário conheceria o seu mercado? Existem muito poucos dados,
em geral fornecidos por entidades de classe. Exceções ocorreram em sub-setores muito
específicos. Mas o ponto central é que, neste quesito, houve um agudo sentimento da
necessidade de mais informações. Ou seja, aqui o empresário preferiria não trabalhar
tanto “a sentimento”.
20,4
79,6
No entanto, tendo em vista que esses empresários tiveram sucesso durante mais
de 5 anos, pode-se depreender também que esta é uma área onde o conhecimento
tácito ou intuitivo se apresenta com bastante nitidez. Seria extremamente útil estudá-lo
mais em detalhes: Como ocorre? Que percepção têm os empresários dele? O que o
influencia? Etc.
Apenas três empresas nesta amostra tinham receita no mercado externo: duas
agências de viagens, com escritório no exterior, e uma indústria. Não foi possível levantar
mais elementos sobre esta atuação.
111
Neste item, que revela, entre outras coisas, a gestão das parcerias, ou seja, de
um dos fatores considerados modernamente como essenciais para o sucesso
empresarial, através de redes etc., encontramos uma razoável porcentagem de
empresas desenvolvendo parcerias (Gráfico 10).
Gráfico 10 - Parcerias ( % )
Comerciais Operacionais Sem Parcerias
68,5 22,2
9,3
77,8
100
80
60 35,2
% 18,5 13 16,7 1,9
40 11,1
20
0
112
Os recursos humanos foram vistos pelos empresários com pouco otimismo. “São
fracos”, “Não posso pagar gente melhor”, “O nível é muito baixo, mas o que posso
fazer?” etc. foram frases muito ouvidas. Isso esteve sempre associado a dificuldade de
delegação, que culmina na sobrecarga e centralização.
Por outro lado, percebemos uma atitude relativamente calorosa com relação às
pessoas, de certo modo “colegas de batalha”, e um certo paternalismo. A gestão de
recursos humanos, embora demandasse tempo e esforço, não foi, em geral vista como
muito importante, a não ser nas empresas de conhecimento.
Dir./Planj./Mkt Vendas
Produção Contab./Adm./Compras/RH
Desenv./TI Outras
Funções Gerenciais
30
25
20
15
10
5
0
1º Grau 2º/3º Graus +3º Grau
114
(c) Ao mesmo tempo, paradoxalmente, um certo desprezo pelo que não sabe, ou
seja, algo como “aquilo que não sei, no fundo não é tão importante assim,
afinal estou sobrevivendo bem sem isso…”
(d) Um julgamento dos outros na empresa, inclusive sócios, bem mais severo do
que o julgamento de si mesmo. Exceções ocorreram por conta de áreas de
especialidade que o entrevistado não tinha e que outro sócio possuía. E, na
maioria dos casos, não houve muito respeito pelos conhecimentos do pessoal
gerencial e operacional.
1 - Organização
2 - Planejamento Nada
3 - Vendas
Pouco
4 - Gestão de RH
5 - Tecnologia da Informação
Médio
6 - Produção
7 - Gestão Financeira Adequado
8 - Desenv. Tecnológico
9 - Qualidade Expert
10 - Conhecimento Informal
116
A) Organização
B) Planejamento e Marketing
C) Vendas
D) Gestão de RH
E) Tecnologia da Informação
Este quesito, como era de se esperar, revelou outros “experts” que não o
respondente. O uso de material especializado para aprendizagem também aumentou.
O mais interessante deste item foi a surpreendente relativamente pouca
importância atribuída ao mesmo como vital para os negócios. Isto pode ser comprovado
pela quantidade de respostas considerando como satisfatório o nível de atendimento dos
sistemas da empresa.
Em muitos casos, isto era evidentemente falso, já que o respondente nem sequer
sabia direito o que o sistema fazia, nem muito menos as possibilidades mais avançadas
da informática na efetividade e competitividade dos negócios. Por exemplo, não havia
nenhum embasamento na afirmação de que os sistemas atendiam plenamente em
matéria de informações gerenciais e apoio à decisão, que constituiu uma proporção
importante de respostas positivas.
119
Mas eles não pareciam muito perturbados com o assunto, seja considerando-se
plenamente satisfeitos, ou não. Pode-se avançar algumas hipóteses para explicar isso.
Uma delas é que algumas pessoas desejaram mostrar modernidade e eficiência, fato
que o marketing da informática associa à familiaridade e ao uso extenso e intenso da
computação.
Outra, muito freqüente também, é que o critério de satisfação era de fato muito
precário, baseado numa certa descrença quanto ao poder estratégico das ferramentas
computacionais. Uma terceira seria: não sendo o empresário um especialista, não deseja
investir demasiado de seu tempo, tão exíguo, num assunto tão complexo e custoso. E
limita-se ao trivial, dizendo que está bem assim, ou delega totalmente “para os técnicos”.
De qualquer modo, a tecnologia da informação estava presente em todas as pequenas
empresas visitadas.
F) Produção/ Atividade-Fim
Este item, como era de se esperar, está, entre todo o pessoal superior, bem
melhor distribuído nas categorias “médio”, “adequado” e “expert”, com predominância
das duas últimas categorias entre os executivos. Há também mais aprendizagem e coleta
de informações através de auto-estudo e material técnico.
Na verdade, trata-se do conhecimento predominante do empresário, que deu
origem à própria empresa, a fonte de orgulho de que falamos anteriormente.
H) Desenvolvimento Tecnológico
Esta foi uma das maiores taxas de “adequado” e “expert” (66,6%), só perdendo
para Produção (72%), Qualidade (67,4%) e Organização (67,9%). Isso significa que o
empresário reconhece e valoriza sobremaneira o tácito, a flexibilidade, a intuição, a
experiência pessoal e dos outros (fornecedores, amigos, clientes etc.). E sobrevive
durante muito tempo, e tem sucesso deste modo (Gráfico 13/ Anexo 11).
(c) O elevado tempo gasto “fazendo em vez de delegar” também foi significativo,
reforçando a validade da hipótese de que a falta de disseminação do
conhecimento constitui um fator importante de centralização e gargalo. Nota-
se, no entanto, que aproximadamente 20% disseram gastar muito tempo
“delegando” - o que é, aparentemente, contraditório. Mas a prevalência
absoluta da opinião “os funcionários sabem muito pouco” e a não percepção
de que eles podem e devem aprender, evoluir e assumir responsabilidades
crescentes, dentro da perspectiva da gestão do conhecimento, nos leva a
concluir que este tempo elevado “delegando” seria consumido mais dando
comandos detalhados e controlando tarefas limitadas do que propriamente
delegando responsabilidades amplas e definindo papéis com clareza.
30 Pouco
20 Médio
10
Muito
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Delegação 1- Organização
70 2- Planejamento /
Estratégia / MKT
60 3- Vendas
4- RH
50 5- TI
6- Produção/
40
Suprimentos
30 7- Gestão Financ.
8- Des.Tecnológico
20 9- Qualidade
10- Atividades
10 Diversas
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
123
Organização Planejamento/Marketing
Vendas RH
Tecn. Informação Produção
Tributos/Finanças/Aspectos Legais Tecn./Patentes/Desenv.
Qualidade/ Meio-Ambiente Diversos
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Aptidões Sócio Aprendizado Informações
Faremos, neste e nos outros itens dedicados à análise por categoria, comentários
apenas sobre aspectos específicos, em contraposição à análise do conjunto global,
acima.
O tempo médio de experiência dos executivos deste setor foi de 12,3 anos, o
terceiro maior - perdendo para os setores da indústria e de não conhecimento. O nível
de respostas sobre dados financeiros cai em relação à media global, embora a taxa dos
que “não sabem declaradamente” não tenha aumentado.
30
20
10
0
Com Ind Serv Conhec Ñ Conhec.
126
Paradoxalmente, este empresário afirma que gasta mais tempo delegando do que
a média. A explicação estaria na pulverização maior deste tipo de negócio e na
necessidade de repetir permanentemente instruções operacionais.
Foi o setor com maior experiência média dos executivos: 18,2 anos. A formação
predominante foi o segundo grau (Gráfico 18).
tecnológico e a normas ISO, qualidade total etc., que exprimem um nível adequado, mas
sem maior ênfase, e também sem considerar a aprendizagem formal como importante.
3° Grau
PósGrad 27,8
12,9
26,8
No item “Organização”, embora não difiram muito das demais (porém melhor
distribuído entre “médio”, “adequado”, e “expert”), os executivos das empresas de
conhecimento consideram que se aprende através de vários meios, além do popular
“sozinho, fazendo”: cursos, consultores, estudo e até sob supervisão. Percebendo o
conhecimento em marketing e planejamento menor em relação à média (são mais
técnicos), estes executivos também consideraram outras formas de aprendizagem
nestas áreas.
Capítulo 6 - Conclusões
No meio deste caos geral, apenas uma coisa tem sido dada como certa pelos
estudiosos: o conhecimento, a aprendizagem (que é o processo que transforma a
informação em conhecimento) e a comunicação (meio/canal pelo qual se disseminam as
137
Pelo que foi observado nas entrevistas, apesar de existir uma grande quantidade
de conhecimento e capacidade atuando nas empresas, o desconhecimento da sua
importância se deve ao fato dos pequenos empresários fluminenses não pensarem sobre
o assunto e, consequentemente, não terem consciência do conhecimento de que
dispõem e de como este é utilizado no dia-a-dia da empresa. Isso parece ser uma
indicação clara de que o conhecimento para este segmento empresarial é quase
exclusivamente tácito, ou seja, desarticulado, inconsciente, automático e não examinado.
Neste ponto, cabe ressaltar um aspecto importante que diz respeito à reação dos
entrevistados às questões levantadas na pesquisa. Como já exposto anteriormente, no
início da entrevista os empresários reagiram com perplexidade e surpresa ao
constatarem que nunca haviam pensado a respeito do tema “conhecimento”. Mas, no
decorrer da mesma, foram mostrando até uma certa euforia pelas descobertas
proporcionadas. Houveram, então, vários comentários do tipo “eu nunca tinha me dado
conta disso até agora” e também alguns convites para novos encontros do gênero, que
os ajudassem a pensar também sobre outros aspectos da empresa, além do que estava
sendo analisado naquele momento.
Afirmam também que o conhecimento pode ser de dois tipos: o tácito ou informal,
que é sutil, pessoal, envolve crenças, perspectivas e valores e refere-se à experiência e
à habilidade dos indivíduos de uma organização para realizar as tarefas do dia-a-dia; e o
explícito ou formal /codificado, que pode ser articulado através da linguagem e
transmitido a indivíduos como informações e é ligado aos procedimentos, bancos de
dados, patentes e aos relacionamentos com clientes e parceiros.
Com base no exposto, constata-se, portanto, que o executivo da MPE tem uma
enorme bagagem de conhecimento, e sabe que ele é decorrente, em grande parte, da
sua experiência prática (apesar do significativo nível de escolaridade encontrado, com
ligeira predominância do 3º grau). Por isso, se orgulha dele mas, como ele é, na maior
parte das vezes, tácito /informal, o empresário não tem a exata consciência da sua
extensão nem da sua ligação direta com a possibilidade de melhoria da operação e da
performance da empresa.
139
Mais recentemente, em 1983, Peters & Waterman29 afirmavam que “as análises
racionais são, normalmente, muito complexas para serem úteis, muito pesadas e
volumosas para serem flexíveis, e muito precisas sobre o desconhecido”. Para eles, o
sucesso e a excelência empresarial passam longe do excesso de racionalismo. Os
autores chamam a atenção para o fato de que, mesmo num jogo de xadrez que é uma
realidade finita (número e movimento de peças definido e finito), mais simples do que
uma empresa, o número de jogadas possíveis é excessivamente elevado, tornando a
tarefa de decidir segundo critérios racionais rígidos, se não impossível, praticamente
inviável. Pode-se concluir, portanto, que assim como os grandes mestres do xadrez,
nenhum dirigente escapa da intuição.
28 Simon, Herbert. Organizational Man: Rational or Self-Actualizing. Public Administration Review, 33:
346-353, jul./ago. 1973.
29
Peter, Thomas & Waterman, Robert. Vencendo a Crise. Rio de Janeiro, Editora Harper e Row,
trad. 1983.
141
instalações. Entre esses itens, as principais descobertas ficam por conta dos parceiros e
dos funcionários. Mas vale a pena, ainda, chamar a atenção para o fato detectado de
que os clientes não são vistos como “ativos” ou “capital” da empresa, embora já
despertem grande interesse por parte da maioria dos pequenos empresários.
No que diz respeito aos funcionários, a pesquisa indica que as funções gerenciais
intermediárias são praticamente inexistentes ou então são exercidas pelo próprio
empresário, por serem vistas como dispensáveis e pouco importantes. Pode-se também
constatar que os pequenos empresários, apesar de se verem em geral como bons
patrões, não dão muita importância ao tema, embora demonstrem um certo paternalismo
no trato com seus recursos humanos.
Concluímos que, sem dúvida alguma, essa falta de tempo, claramente explicitada
pelos pequenos empresários durante toda a pesquisa, é resultante da sobrecarga de
trabalho anteriormente citada e se apresenta na prática do dia-a-dia dos dirigentes
através da imensa quantidade de tarefas e atividades nas quais se envolve.
144
30
Na realidade, como constatado por alguns autores especializados no estudo da
atuação dos empreendedores na prática, o trabalho desses dirigentes de pequenas
empresas é “fragmentado por uma grande variedade de tarefas e também diversificado,
pois é variável o tipo de função ou de intervenção que exerce em cada tarefa. O trabalho
desse executivo, portanto, pouco tem de sistemático e contínuo, em termos de um
determinado número de funções”.
Por último, com relação aos setores tradicionais - Indústria, Comércio e Serviços,
não foram encontradas na pesquisa diferenças significativas com relação ao
conhecimento dos pequenos empresários e que mereçam destaque neste Capítulo.
Neste contexto de setorização, a categoria que demonstrou justificar uma atenção
especial é a das “Empresas de Conhecimento”, ainda não reconhecida oficialmente nas
estatísticas e pesquisas em geral.
Perceber que as instituições, assim como os indivíduos que trabalham nelas, não
são entidades isoladas e fragmentadas que atuam no mundo, mas são parte
interconectada e interrelacionada desse mundo é a síntese do pensamento sistêmico,
muito difundido nos últimos tempos. Segundo Senge (1990), “as organizações funcionam
da forma que funcionam porque nós funcionamos dessa forma... e nenhuma mudança
organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças
nas formas de agir e pensar das pessoas”.
Por isso, o verdadeiro grande desafio que se apresenta para o mundo dos
negócios no século XXI não é apenas o de mudar - como tem sido amplamente difundido
-, mas “como” mudar. Como mudar uma visão de mundo enraizada por mais de 300 anos
e romper com os paradigmas mecanicistas que ainda dominam a nossa cultura é, sem
dúvida alguma, uma tarefa difícil.
Mas, ainda de acordo com Senge, “nenhum sistema gerencial pode prosperar
sem um sistema alinhado de educação pública. Se nossos ativos humanos forem cada
vez mais a chave para a competitividade global, então não existe área de maior
alavancagem do que o desenvolvimento de pessoas através da educação de alta
qualidade”.
sobrevivendo e gerando riqueza. Mas, para alcançar esses desafios, segundo o próprio
autor, não será possível copiar os outros países.
Trazendo isto para o contexto dos pequenos empresários fluminenses visto à luz
dos resultados da nossa pesquisa - que identificou, como principais características
pessoais, a grande bagagem de conhecimentos tácitos que eles possuem e a sua
tendência ao aprendizado na prática e, como principal bloqueio à aprendizagem, a
aversão ao conhecimento formal -, podemos concluir que essa metodologia deverá, sem
dúvida alguma, ser baseada na prática, voltada para o “aprender fazendo”.
O aluno, por seu lado, deve desempenhar as atividades da mesma forma como
foi instruído para fazê-lo, pois esta será também a forma de sua execução nos casos
reais. Este é o método mais adequado para desenvolver as habilidades do aluno a fim de
que ele possa repetir a tarefa, em seu exercício profissional, de modo satisfatório e sem
grandes supervisões.
150
Isso sugere, portanto, que pode ser um caminho interessante para trabalhar a
“quebra” dos paradigmas resultantes das assunções tácitas dos pequenos empresários
que apareceram, de forma muito clara e frequente, durante toda a pesquisa. Esses
paradigmas são resultantes das experiências individuais desses empresários, mas
também envolvem as crenças, perspectivas e valores pessoais decorrentes da nossa
cultura, ainda baseada na visão mecanicista do mundo. Esses modelos mentais são
mantidos em um nível de semi-consciência, que permite que sejam trabalhados através
de metodologias específicas, sem a necessidade dos “mergulhos mais profundos” da
psicanálise.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Filion, Louis J. Free Trade: The Need ofr a Definition of Small Business. Journal of
Small Business & Entrepreneurship. Riviéres, Universitè du Quebéc à Trois, vol. 7, n.º
2, january/march 1990, p. 33-45.
• Stewart, Thomas. Packaging What You Know. Fortune. November 9, 1998, p. 253-
254.
• Teece, David J. Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets
for Know-How and Intangible Assets. California Management Review. Vol. 40, n.º 3,
Spring 1998, p. 55-79.
• Vaill, Peter B. The Learning Challenges of Leadership. In: Anual Meeting of the
American Psychological Association, 1996. Paper desenvolvido para apresentação.
Toronto, Canadá, August 12, 1996.
ANEXOS
ANEXO 1
MODELO DO QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
ANEXO 2
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA
TODAS AS EMPRESAS
ANEXO 3
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
COMÉRCIO
ANEXO 4
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
INDÚSTRIA
ANEXO 5
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
SERVIÇOS
ANEXO 6
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
EMPRESAS DE CONHECIMENTO
ANEXO 7
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
EMPRESAS NÃO DE CONHECIMENTO
ANEXO 8
1
No original em inglês, intrapreneurship. Neologismo que indica o estudo do empreendedorismo dentro de
organizações (Nota do Tradutor).
ANEXOS 9/10/11/12/13/14/15
NOTA: Em todos os gráficos “Como se Aprende” e “Fontes de Informação”, o
Eixo Y representa o produto, convertido para uma escala de 0 a 10, da
quantidade de respostas em cada meio de aprendizagem ou informação pela
importância - de 0 a 3 - do meio; em cada categoria, o respondente podia
indicar mais de um meio de aprendizagem ou informação.
ANEXO 9 - Gráficos Como se Aprende por Área
0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Não Sabe
2 2
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 10 - Gráficos Fontes de Informação por Área
0
Sist. Informação Lit./Imprensa Mat. Técnico Parceiros Palestras Informalmente Não Sabe
2 2
0 0
Sist.Inform. Lit/Imprensa Mat.Técnico Parceiros Palestras Informalmente Ñ Sabe Sist.Inform. Lit/Imprensa Mat.Técnico Parceiros Palestras Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 11 - Gráficos Nível de Conhecimento Informal nos Diversos Setores ( % )
100 100
I
80 N 80 S
D E
60 Ú 60 R
S V
40 T 40 I
R Ç
20 I 20 O
A
0 0
Respondente Outros Gerências Demais Respondente Outros Gerências Demais
Executivos Empregados Executivos Empregados
Ñ
100 C 100
O C
80 80 O
N
H N
60 E 60 H
E
C
40 I 40 C
M I
20 20 M
E
N E
0 T 0 N
Respondente Outros Gerências Demais Respondente Outros Gerências Demais T
O
Executivos Empregados Executivos Empregados O
ANEXO 12 - Gráficos Como se Aprende no Comércio (Eixo Y - Quantidade de Respondentes e Intensidade das Respostas - 1 a 3,
convertidos para Escala de 0 a 10)
7
6
5
4
3
2
1
0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Não Sabe
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 13 - Gráficos Como se Aprende na Indústria (Eixo Y - Quantidade de Respondentes e Intensidade das Respostas - 1 a 3,
convertidos para Escala de 0 a 10)
0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
2 2
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 14 - Gráficos Como se Aprende em Serviços (Eixo Y - Quantidade de Respondentes e Intensidade das Respostas - 1 a 3,
convertidos para Escala de 0 a 10)
0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
2 2
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 15 - Gráficos Aprendizagem Empresas de Conhecimento X Outras Empresas
3 3
2 2
1 1
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe
Gerências - Conhecimento Gerências - Não Conhecimento
Organização Planejamento Vendas Organização Planejamento Vendas
RH TI Produção RH TI Produção
Finanças Desenv. Tecnol. Qualidade Finanças Desenv. Tecnol. Qualidade
Conhec. Informal Conhec. Informal
2 2
1 1
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe
1 1
0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe