Modelos de Optimizacion de Recurso Unidad 3

Subsecretaría de Educación Superior
Dirección General de Educación Superior Tecnológica

Instituto Tecnológico de Villahermosa
INSTITUTO NACIONAL DE MÉXICO

”CAMPUS VILLAHERMOSA”
MODELOS DE OPTIMIZACION DE RECURSOS
INGENIERIA CIVIL
4to SEMESTRE
CATEDRATICO: JUAN SOLIS HERNANDEZ
UNIDAD .3- ALGORITMO ESPECIALES DE PROGRAMACIÓN

LINEAL
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
 Reyes Alonso Cano Solis

 Balam valentin Catzim Espinosa
 Hixchel Yudith Jimenez López
Carretera Villahermosa-Frontera Km. 3.5 Cd. Industrial C.P. 86010 Apdo. 424
Tels. 01 (993) 353-02-59, 353-26-49, Fax 353-02-50 Villahermosa, Tabasco, México
www.itvillahermosa.edu.mx
Índice
UNIDAD 3.- Modelos para el control de proyectos de construcción
 introduccion
 5.1. Construcción de redes de actividades de un proyecto
 5.2. Aplicación del PERT-CPM para determinar la ruta crítica bajo

condiciones de certidumbre e incertidumbre.
 5.3. Relación tiempo-costo en la duración de un proyecto: variación del

tiempo de un proyecto de acuerdo con los costos fijos y variables.
Determinación de la duración óptima por medio de la compresión de redes.
 5.4. Nivelación de recursos.
 5.5. Uso de software.

 Conclucion
 Bibliografía
INTRODUCCION
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática

reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el
punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo
una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización
de los mismos.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en

planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las PDM
 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
 Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
 Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
 Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación
del proyecto.
5.1 Construcción de redes de actividades de un proyecto
El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación

que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba
realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así
a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del
proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que
si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se
entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor
tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.
El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
Administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la
construcción de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter
administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados
mediante el Método del Camino Crítico son: Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado. Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico.
Preparación del presupuesto de una obra civil. Realización de Auditorías de
Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como características de los proyectos el
que: No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque
realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y
materiales dentro del tiempo programado.
PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos
etapas:
1.- Planeación y Programación
2.- Ejecución y Control
a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del

mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más
viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus
directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya
sean físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan
en el desarrollo de un proyecto.
c) Matrices o tablas de información

•Matriz de antecedentes y secuencias. -esta tabla de información permite
interrelacionar las actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o
después según la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se
prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes,
Actividad Núm., Secuencias y Anotaciones.
•Matriz de tiempos. - Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos

estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener la
duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el
tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o)
representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el

que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades
programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la
actividad si todo saliera mal. Tiempo estándar (te)
te = 0 + 4M + p 6
•Matriz de costos y pendientes. - Se solicita a los responsables del proyecto que

proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos
solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que guardan el tiempo y
el costo.
d) Red o gráfica de actividades (símbolos). Se llama así a la representación

gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es
posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación,
secuencias, etc., de las actividades a realizar así como el camino crítico. Las
actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que
se ocupará en su realización. Estas flechas pueden ser rectas, curvas,
quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad

con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha
relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,

se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

"ligas". Todas las ligas se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de
aquellas actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con
cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y
tanto al
inicio como
al término
de cada
una de
ellas es
necesario
dibujar un pequeño círculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los
que señalarán el principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como

evento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente.
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:
1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen,

también, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el

uso de luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine

el problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades
distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo
5) Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando

primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al
calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.) Es siempre
conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de
lugar algunas actividades para facilitar su construcción. Para finalizar el
dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el
último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del
proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te). Una vez que la
Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración
total del mismo el cual puede ser: Menor del tiempo previsto.- En este caso
se puede decir que la Red de está terminada y se procede a calcular los
costos del proyecto. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el
inciso anterior. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el
tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del
proyecto obtenido por el programado por la dirección.
e) Elasticidad y probabilidad de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en:
a) Graficas de control de tiempos y costos

. b) Ajustes y Evaluación de resultados
5.2 Aplicación métodos de planeación, programación y control de

proyectos PDM
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma

que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del
proyecto.
Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo

que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los
productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto
están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados
actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar,
establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en
este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
Atributos de la actividad: Estos atributos de la actividad son una extensión de los

atributos de la actividad incluidos en la lista de actividades e identifican los
múltiples atributos relacionados con cada actividad del cronograma. Los atributos
de la actividad para cada actividad del cronograma incluyen el identificador de la
actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades
predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y
los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y
las asunciones. Los atributos de la actividad también pueden incluir a la persona
responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se
debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de
esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Estos atributos se utilizan para
el desarrollo del cronograma del proyecto y para seleccionar, ordenar y clasificar
las actividades del cronograma planificadas de distintas maneras dentro de los
informes. La cantidad de atributos varía según el área de aplicación. Los atributos
de la actividad se utilizan en el modelo de cronograma.
Lista de Hitos
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es
obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del
proyecto o la información histórica), y los hitos se utilizan en el modelo de
cronograma
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y

documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las
actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos,
para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y
factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software
de gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y
automatizadas también pueden combinarse.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas
1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Roy
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto
que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar
actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La
Figura 1.3 muestra un diagrama de red simple del cronograma del proyecto
dibujado utilizando el PDM. Esta técnica también se denomina actividad en el
nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software
de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización

de la actividad predecesora.
• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la

finalización de la actividad predecesora.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la

actividad predecesora.
• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de

la actividad predecesora.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente

usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
Figura 1.3. Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (A.O.N.)
2 Método de Diagramación con Flechas (A.D.M.) P.E.R.T.
El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto
que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos
para mostrar sus dependencias. La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de
la red simple dibujado utilizando el ADM. Esta técnica también se
denomina actividad en la flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM,
todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas
de aplicación.
El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de

relaciones “ficticias”, denominadas actividades ficticias, que se representan como
una línea de puntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como
las actividades ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen
contenido de trabajo), se les asigna un valor de duración cero a los fines del
análisis de la red del cronograma. Por ejemplo, en la Figura 6-6 la actividad del
cronograma “F” depende de la finalización de las actividades del cronograma “A” y
“K”, además de la finalización de la actividad del cronograma “H”.
Figura 1.4. Método de Diagramación con Flechas (ADM) (A.O.A.) PERT
3 Determinación de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las

actividades.
Ø Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina

qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas
inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. Las dependencias
obligatorias generalmente implican limitaciones físicas, como en un proyecto de
construcción, donde es imposible erigir la superestructura hasta que no se

construyan los cimientos; o en un proyecto de electrónica, donde se debe construir
un prototipo antes de poder probarlo. A veces, las dependencias obligatorias
también se denominan lógica dura.
Ø Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina

qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades. Las dependencias discrecionales se encuentran
totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programación. A veces, las
dependencias discrecionales se denominan lógica preferida, lógica preferencial o
lógica blanda. Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre
la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación
determinada o algún aspecto poco común del proyecto donde se desea una
secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Algunas
dependencias discrecionales incluyen secuencias preferidas de actividades del
cronograma sobre la base de una experiencia previa en un proyecto exitoso donde
se realizó el mismo tipo de trabajo.
Ø Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las

dependencias externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de
las actividades. Las dependencias externas son las que implican una relación
entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.
Por ejemplo, las actividades de prueba del cronograma en un proyecto de software
pueden depender de la entrega del hardware proveniente de una fuente externa, o
puede ser necesario realizar informes gubernamentales de evaluación
ambiental antes de comenzar con la preparación del emplazamiento en un
proyecto de construcción. Esta entrada puede hacerse sobre la base de
información histórica (Sección 4.1.1.4) de proyectos anteriores de naturaleza
similar, o de contratos o propuestas de vendedores (Sección 12.4.3.2).
4 Aplicación de Adelantos y Retrasos
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias (Sección 6.2.2.4)

que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación
lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están

documentados.
Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el

equipo de redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un
documento grande (la actividad sucesora) quince días antes de terminar de
escribir el primer borrador completo (la actividad predecesora). Esto puede
lograrse mediante una relación final a inicio con un período de adelanto de quince
días.
Un retraso causa una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, para dar
cuenta del período de diez días que el hormigón tarda en curarse, se puede utilizar
un retraso de diez días en una relación final a inicio, lo que significa que la
actividad sucesora no puede comenzar hasta diez días después de finalizada la
predecesora.
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades
La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar

cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada
recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se
coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes (Sección 7.1). Por
ejemplo:
Ø El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de

edificación locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través de
los vendedores locales. Sin embargo, si la fuente de mano de obra local carece de
la experiencia necesaria para el uso de técnicas de construcción inusuales o
especializadas, el coste adicional de un consultor puede ser la manera más
efectiva de garantizar el conocimiento de los códigos de edificación locales.
Ø El equipo de diseño de un automóvil debe conocer las técnicas de

ensamblaje automatizado más recientes. Este conocimiento puede obtenerse
mediante la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario
de robótica o la inclusión de alguna persona del departamento de producción
como miembro del equipo.
Ejemplo: Hoja de recursos disponibles en un proyecto
Ejemplo: Asignación de los recursos a las actividades:
El método del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no

permite establecer las relaciones especiales que puede haber entre una actividad
y otra.
Para poder resolver estas limitantes se utilizan las redes de precedencia, en

donde al contrario de los diagramas de flecha, las actividades se representan en
los nodos, y las flechas sirven únicamente para conectar las actividades, así como
especificar el tipo de relación entre una y otra.
Los nodos son representados con rectángulos, con espacios a la izquierda y a la

derecha de ellos para indicar los TPI, TPT, TRI, y TRT para cada actividad.
5.3 Relación tiempo-costo en la duración de un proyecto: variación del

tiempo de un proyecto de acuerdo con los costos fijos y variables.
Determinación de la duración óptima por medio de la compresión de redes.
Gráfico 2.1.4.1 Diagrama de Precedencias
Adelanto y demora de actividades
Una ventaja de esta técnica es que podemos establecer relaciones especiales

entre todas las actividades, mismas que se muestran a través de flechas.
La red procede de izquierda a derecha, y las relaciones pueden ser:
Inicio-Inicio, inicio de la actividad que sucede después de la que precede;
Término-Término término de la actividad que sucede después del término de la

que precede;
Término-Inicio inicio de la actividad que sucede después del término de la que

preced
Inicio-Término, (término de la actividad que sucede después del Inicio de la

actividad que precede6.
Este tipo de diagrama es muy explícito puesto que en una red de precedencia las
flechas no sólo indican la secuencia de las actividades, sino también indican los
tiempos de adelanto y demora para el inicio y término de cada actividad.
Todos estos conceptos se explican a continuación2.
TTij = Tiempo de demora para una relación término-término. La actividad que

sucede concluye "esta cantidad de tiempo" después de la culminación de la
actividad que la precede.
Tlij = Tiempo de demora para una relación término-inicio. La actividad que sucede
empieza "esta cantidad de tiempo" después de la culminación de la actividad que
la precede.
llij = Tiempo de adelanto para una relación inicio-inicio. La actividad que sucede
puede comenzar "este tiempo" después de haber comenzado la actividad que la
precede, esto es, que no es necesario que la actividad i concluya para que la
actividad j pueda comenzar.
ITij = Tiempo de adelanto para una relación inicio-término. La actividad que

precede puede comenzar "esta cantidad de tiempo" antes de que culmine la
actividad que la sucede.
Cálculo de tiempos
Dentro de las actividades se tienen los Tiempos Próximos de Inicio (TPI), Tiempo
Próximo de Terminación (TPT), Tiempo Remoto de inicio (TRI), y Tiempo Remoto
de Terminación (TRT)7.
También se tiene lo que se conoce como tiempo flotante total que afecta a toda la
red y tiempo flotante libre afecta sólo a las actividades que le siguen a esa
actividad.
Para calcular estos tiempos en el método de precedencias se consideran las

siguientes ecuaciones8.
Dentro de las actividades se tienen los: TPIB = TPTA - tiempo de demora de AB

TRTA = TRIB - tiempo de demora de AB FT = TRT- TPT
FLA = TPIA - tiempo de demora de AB – TPTA
Dentro de las actividades se tienen los: TPIB = TPIA + tiempo de avance de AB

TRIA = TRIB - tiempo de avance de AB FT = TRT - TPT
FLA = TPIB - tiempo de avance de AB - TPIA
Dentro de las actividades se tienen los: TPTB = TPTA + tiempo de demora de AB

TRTA = TRTB - tiempo de demora de AB
FT = TRT - TPT
FLA = TPTB - tiempo de demora de AB - TPTA
Dónde:
FLA = Es el flotante libre de la actividad A.
FT = Es el flotante total de las actividades.
Para calcular estos tiempos se procede de la siguiente manera:
Hacia adelante, se calculan los TPI y TPT, de forma similar a como se explicó en
el método de la ruta crítica. Es necesario recordar que estos tiempos se calculan
tomando los valores máximos calculados de las actividades que preceden a la
actividad en estudio.
Hacia atrás se calculan los TRI y TRT, tal como se explicó en el método de la ruta
crítica. Aquí, al contrario de cuando es hacia adelante, se toman los valores
mínimos de los valores calculados de las actividades que suceden a la actividad
en estudio.
Si en una actividad no está restringido el tiempo de inicio y/o el tiempo de

terminación por alguna flecha quiere decir que se puede iniciar o terminar en
cualquier momento, siempre y cuando se cumplan las condiciones determinadas
por las flechas.
De la misma forma que en el Diagrama de flechas, se debe determinar cuál es la

ruta crítica, las cuáles serán aquellas que tengan un TPI y un TRI iguales, o su
flotante total sea igual a cero.
5.4 Nivelacion de recursos
El resultado de todo el trabajo anterior es la asignación completa de los recursos

que consideramos necesarios para ejecutar cada una de las tareas. Es posible, y
muy probable, que algun recurso haya quedado asignado con un trabajo mayor a
su disponibilidad -Sobreasignación de Recursos- , cosa que Project no objeta pero
si avisa de su existencia colocando en la Barra de Estado un mensaje que dice
"Redist: nnn", donde “nnn” será el nombre del último recurso que encontró
sobreasignado.
La nivelación consiste en redistribuir las tareas en el tiempo con el fin de eliminar

la sobreasignación, y la mejor forma es tratar de hacerlo manualmente, para lo
cual se cuenta con varias herramientas.
En primer lugar es necesario conocer la ruta crítica del proyecto ya que no nos
será posible mover tareas que se encuentren dentro de ella, así que active la
opción Ver - Más presentaciones... , que muestra el siguiente cuadro:
Escoja en la lista Gantt detallado y presione el botón Activar para que aparezca el
nuevo diagrama, cambiele su dimensión utilizando Ver - Zoom, escoja Proyecto
completo y presione Aceptar. El nuevo diagrama de Gantt que aparece tiene las
tareas críticas señaladas en color rojo.
Ahora necesitamos ver la asignación de recursos a cada tarea, para lo cual se

divide en dos la ventana de Project utilizando Ventana – Dividir,, que muestra el
Gantt en la mitad superior de la pantalla y el formulario de recursos en la inferior.
Coloque el cursor en cualquier sitio de la mitad inferior y haga clic para fijarlo a
esta ventana. Acto seguido, llame la opción Ver - Gráfico de recursos para ver en
la ventana inferior un histograma que muestra la asignación de recursos para la
tarea seleccionada en la vista de Gantt, utilizando barras azules para la asignación
normal y barras rojas para la sobreasignación. La combinación de vistas nos
permitirá estudiar con todo cuidado los problemas de asignación existentes para
poder tomar los correctivos necesarios.
Si se presenta una situación como la anterior , las siguientes pueden ser las
decisiones a tomar para controlarla:
 Subir la capacidad máxima del recurso, lo cual implica mayores costos de

contratación de personal o adquisición de más equipo.
 Cambiar un recurso por otro. Permitido en caso de recursos equivalentes,
normalmente es una buena solución que no afecta los costos del proyecto.
 Permitir horas extras. Para autorizar horas extras en la ejecución de una
tarea, posicione el cursor en la ventana inferior, vaya el menú Ver - Más
presentaciones y elija Formulario de tareas, Formulario Detalles de
tarea oFormulario Nombre de tarea. Cuando tenga en pantalla el formulario
escogido vaya a Detalles en el menú Formato y elija allí Trabajo de
recursos. El formulario mostrado tendrá una columna para definir las horas
extras permitidas en cada tarea y por cada recurso (note que Project no
asigna horas extras de forma automática).
 Mover las actividades que presenten problema. Puede mover las

actividades que presenten holgura, dentro de la holgura calculada por
Project. Si se mueven las actividades críticas o las no críticas por fuera de
sus holguras, se afectará la fecha de finalización del proyecto.
 Usar la herramienta de nivelación automática: Herramientas - Redistribuír
recursos, que presenta este cuadro:
Esta herramienta trata de hacer una redistribución con base en una buena
cantidad de apreciaciones y análisis: primero revisa TODOS los recursos
existentes y cuando encuentra uno con sobreasignación, determina las tareas que
lo usan, examina su situación dentro del programa y, cuando sea posible,
desplaza alguna de ellas para mejorar la distribución del tiempo de los recursos.
Si se marca la casilla “Retraso sin consecuencias”, Project limitará el movimiento

de actividades a las no críticas y dentro de la holgura permitida. Si no se marca,
podrá mover inclusive tareas críticas, afectando con ello la fecha de fin de
proyecto.
El orden en que Project analiza las tareas puede ser por “Número único de
identificación”, en orden “Estándar” -en el cual analiza predecesoras, holguras y
fechas para determinar cual mueve- y “Prioridad, estándar”, que usa primero el
campo de prioridad y luego los criterios estándares.
Project no mueve actividades que tengan fechas fijas en el proyecto, que tengan
lleno el campo de fecha real de comienzo (, es decir que están en proceso) o las
que tengan "No redistribuir" en el campo de prioridad. Tampoco es posible hacer
una redistribución automática para proyectos programados en función de la fecha
de finalización, pues las tareas están allí programadas lo más tarde posible y no
será posible retrasarlas más para ajustar recursos.
Si la redistribución efectuada no es satisfactoria, puede llamarse nuevamente el

comando y oprimir Borrar redistribución...
Recuerde que esta herramienta es una ayuda para la toma de decisiones y no

produce necesariamente la mejor solución al problema de los recursos. Las
decisiones de tipo administrativo serán siempre del Gerente del Proyecto.
5.5 USO DE SOFTWARE
OPUS 2014
te permite elaborar presupuestos de obra con y sin análisis de precios unitarios,

es posible que para ellos hagas uso de recursos como mano de obra, materiales,
herramientas, maquinaría, matrices, auxiliares, fletes y subcontratos. OPUS
Presupuesto Programable, redefine lo que un software puede hacer por los
profesionales de la construcción en Ingeniería de Costos, ya que ofrece un control
total en la elaboración de las licitaciones en todos sus procesos.
OPUS Presupuesto Programable,
solventa con excelencia los siguientes procesos:
 OPUS Importa y Exporta a Excel enlazando la información de manera

Bidireccional.
 Integra ilimitados agrupadores o niveles (capítulos o partidas) en forma de
árbol, tipo Explorador de Archivos de Windows.
 Armado total y práctico de todos los sobrecostos de la obra: indirectos,
financiamiento, utilidad, adicionales.
 Desde OPUS accede a Internet y consulta e integra al presupuesto más de
70,000 insumos de la base de datos ECOSTOS.
 Programación de actividades a partir de los conceptos del presupuesto y
duración por diversos criterios (fechas de inicio y término, duración, etc.),
diferenciando entre los que son trabajables y los que no lo son.
 Múltiple explosión e implosión de insumos y recursos.
 Análisis sencillo, completo y actualizado de Factor de Salario Real de la
Mano de Obra, y Costo Horario del Equipo.
 Búsqueda por clave, descripción, unidad, precio unitario, fecha, obra, etc.,
incluso con las palabras contenidas dentro de la descripción.
 Reportes a través de Excel y por impresión directa donde se imprime tal
como se tiene visible en pantalla.
CONCLUSION
La principal ventaja es que se pueden reducir tiempos y costos en cualquier

empresa en el sentido de la función objetivo.
Es decir asegurar escoger la alternativa que mejor resultado da, teniendo en
cuenta la disponibilidad de los recursos y las restricciones impuestas por
limitaciones físicas y/o operativas.
La importancia de la programación lineal hacia ciertos problemas se describe

fácilmente a través de los programas lineales. Muchos problemas pueden
aproximarse a modelos lineales. La salida generada por el programa que resuelve
el modelo de programación lineal entrega información útil para responder nuevas
condiciones. Así dicho en palabras sencillas es un método, una herramienta que
facilitara las mejoras más óptimas y seguras en una empresa.
BIBLIOGRAFÍAS
Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtm
http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml
http://www.construdata.com/bancoconocimiento/p/project/plantilla6.htm
http://www.taringa.net/posts/info/1418668/Creando-Diagramas-de-Redes.html

Modelos de Optimizacion de Recurso Unidad 3

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 Reyes Alonso Cano Solis

UNIDAD 3.- Modelos para el control de proyectos de construcción

 5.2. Aplicación del PERT-CPM para determinar la ruta crítica bajo

 5.3. Relación tiempo-costo en la duración de un proyecto: variación del

 5.4. Nivelación de recursos.

 5.5. Uso de software.

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en

5.1 Construcción de redes de actividades de un proyecto

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación

PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

1.- Planeación y Programación

2.- Ejecución y Control

a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del

c) Matrices o tablas de información

•Matriz de tiempos. - Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos

representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el

•Matriz de costos y pendientes. - Se solicita a los responsables del proyecto que

d) Red o gráfica de actividades (símbolos). Se llama así a la representación

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad

relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen,

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo

5) Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando

e) Elasticidad y probabilidad de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Graficas de control de tiempos y costos

5.2 Aplicación métodos de planeación, programación y control de

Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo

Atributos de la actividad: Estos atributos de la actividad son una extensión de los

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Roy

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización

• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la

• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la

• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de

En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente

Figura 1.3. Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (A.O.N.)

2 Método de Diagramación con Flechas (A.D.M.) P.E.R.T.

El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de

Figura 1.4. Método de Diagramación con Flechas (ADM) (A.O.A.) PERT

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las

Ø Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina

construcción, donde es imposible erigir la superestructura hasta que no se

Ø Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina