Universidad Politécnica de Nicaragua

UPOLI

Trabajo de Auditoria Administrativa

Elaborado por:
 Melvin Jesus Hernandez Jiron
 Ashly Caroline Mayorga Abreu
 Katherine Elieth Pinell Izaguirre
 Aminadad Isaac Matus Soza
 Marvin Antonio Perez Espinoza
 Shirley Cecilia Aldana Chavarria

Carrera:
Contaduría Pública y Finanzas
Docente:
Lic. Roger Osorio
Turno:
Nocturno C-9

Octubre de 2017
Antecedente

La policlínica nació como una prestadora de servicios universales al servicio de la

Universidad de Managua. Instalada en una amplia manzana cerca de la Universidad
de Managua, la Policlínica creció para atender a los estudiantes de dicha universidad.
Viendo el crecimiento y el potencial que tenían, decidieron no solo servir a los
estudiantes sino también al público en el cual les ayudaría a tener más ingreso.

La clínica siempre fue considerada una buena prestadora de servicios. Además la

garantía y el respaldo del gremio le granjearon la confianza entre sus proveedores.
Últimamente existieron pequeños problemas en algunos pagos, circunstancia que no
parece haber mellado la buena relación con los proveedores.

Inconvenientes internos del gremio que controlaba el Directorio de la Policlínica,

produjeron el ingreso en la participación accionaria de "Previmed", una importante
prepaga.

Se inició entonces el diseño del nuevo perfil empresarial. Sin embargo el 55% del
capital siguió en manos de un atomizado grupo de accionistas, en general miembros
del sindicato anteriormente controlante.

La toma de decisiones estaba diseñada de acuerdo al "viejo modo" de repartir poder

similar al del sindicato. A la Asamblea, seguía como órgano ejecutivo, el Directorio
formado por 4 personas además de su presidente, Marcos Aguilar.

Una de las modificaciones introducidas por Marcos en este esquema fue la creación
de un Comité de Operaciones de reunión diaria para seguimiento de los principales
acontecimientos.

Formado por el jefe de cada unidad operativa (Guardia, Maternidad, Pediatría, Clínica
Médica y Cirugía) y por un director (que rota una vez por mes), genera un Informe de
Novedades analizado por el Directorio en sus reuniones. Este cambio logró
descentralizar en alguna medida las decisiones más operativas.
Las principales conclusiones fueron:

 El 40% de los clientes de la clínica son clientela que se han ido quedando en la
policlínica; el 40% pertenecen a alguna prepaga, un 10% son particulares sin
cobertura y el 10% restante pertenecen al PAMI;
 Los principales competidores son las clínicas con alta especialización y servicio
excelente;
 Se cuenta con un máximo de 100 camas disponibles por día para internación en
sala, lo que hace un promedio mensual disponible de 3.000 estancias (100 camas
por 30 días);
 La ocupación promedio de la capacidad es del 60%;
 El plazo promedio de cobranza es de 15 días
 Los precios promedio de facturación estimados son para cada grupo:
 Particulares: $ 80 por estancia;
 Clientes: $ 90 por estancia;
 Otras prepagas: $ 40 por estancia;
 PAMI: $ 100 por estancia;
 Comparando la calidad de nuestros servicios con los de la competencia, nuestros
precios son altos (un 20% promedio);
 El servicio de guardia de 24hs. a toda clase de emergencias es considerado
excelente por los usuarios;
 La remodelación realizada últimamente de la entrada del edificio y salas de espera
mejoró sensiblemente el ambiente de trabajo (según los médicos, enfermeras y
pacientes consultados);
 Se observa una alta rotación en personal médico de sala;
 Los jefes de cada sector tienen un promedio de 10 años de antigüedad en su
puesto;
 Ha habido algunos retrasos en los pagos al personal en los últimos meses, lo que
ha generado algunas protestas;
 El público en general no conoce las posibilidad de atención en la clínica porque no
hay campañas institucionales; tampoco se realizan investigaciones de mercado de
mayor alcance que ésta; el único servicio ampliamente conocido y considerado
como de alto nivel de excelencia es el de Maternidad / Neonatología.
 Existe personal en relación de dependencia al que no se le efectúan aportes ni
retenciones;
 Además de la facturación a clientes se reciben pequeños aportes del estado y
aportes del Gremio (sujetos a un determinado número de pacientes atendidos);
 Las políticas de compras y stock varían según sean:

Medicamentos:

Para evitar los faltantes se compran grandes cantidades cada 2 meses a través de
una licitación; se aprovecha así el amplio espacio con el que cuenta la farmacia
interna para hacer stock;

Una persona está encargada de llevar el inventario pormenorizado (registro de

existencias) de cada medicamento. Hace años que realiza esa tarea con eficacia.

Los registros son manuales. Cada droga definida por el Consejo de Operaciones
como categoría "A" (de mayor importancia) tiene definidos los sustitutos posibles ante
faltantes;

El proceso de compra es realizado por uno de los directores (que rota en esa función
cada 2 meses). La persona encargada del stock también participa para aprovechar su
gran experiencia y conocimiento;

El laboratorio realiza rutinariamente controles de calidad de los medicamentos

comprados en cada partida;

Existen pérdidas (no mensuradas) por medicamentos vencidos;

Comidas:

Se hacen compras semanales de acuerdo al consumo promedio del último tiempo.

No hay registros de stock.

Quienes controlan la compra y calidad del alimento recibido son las nutricionistas de la
clínica;

No hay quejas por la calidad de las comidas servidas;

Los pagos a proveedores se hacen al contado contra entrega de la mercadería; es la

práctica habitual en el negocio;

Este informe fue la base que utilizó el equipo de Marcos Aguilar para diseñar la
propuesta de cambio organizacional que se estaba por presentar a la Asamblea.

Las alternativas de cambio que se estaban barajando incluían (en mayor o menor
medida) lograr un mayor nivel de independencia de la clínica con el Sindicato.
Uno de los miembros del Directorio, Rubén Mendía, ex interventor de "Policlínica U de
M" en representación del gremio era quien encabezaba la oposición al proyecto de
renovación integral de Marcos y su equipo.

Una de las amenazas más concretas para evitar los cambios era que los aportes del
Sindicato a la clínica serían cortados si había modificaciones en la relación entre las 2
organizaciones.

El enfrentamiento entre Rubén y Marcos comenzó desde el momento en que se

conocieron, e iba más allá del aspecto comercial. Venían de dos mundos diferentes y
lo suyo era una cuestión de piel. Hombres de carácter fuerte ambos, hacía tiempo que
no se hablaban excepto a través de terceros a pesar de compartir la tarea del
Directorio.

La mayoría de la Asamblea, sin contar a los leales a cada bando, eran personas
honradas y trabajadoras pero con poca visión del negocio, o sea, fácilmente
influenciables.

A los ojos de Marcos el dilema a descifrar era introducir la dosis necesaria de visión
política social en una propuesta con fuerte justificación económica-financiera…

Oportunidades y amenazas.
Detalle las principales oportunidades y amenazas que pueda detectar en el mercado.
Separe las reales de las potenciales.
A) Oportunidades

1. Aumento en sus ingresos

2. Incremento de pacientes
3. Implementación de nueva tecnología
4. Servicio de calidad
5. Nuevos productos

B) Amenazas

1. Aumento de precios de los medicamentos.

2. Nueva competencia
3. Obsolescencia de los productos.
4. Falta de crédito
Definición del negocio
A) Negocio actual
Descripción del presente
El negocio consiste en: Prestación de servicios médicos en general al servicio de
las personas.
Proyección futura
La tendencia es: Atención medica de servicios de alta calidad especializada en
maternidad y neonatología y atención al público en general.
B) Negocio potencial
Necesidades insatisfechas
1. No se atiende al público en general
2. Realizar estudios de mercado
3. Campañas publicitarias

Habilidades o recursos no aprovechados

1. Media manzana del lugar no se ocupa.
2. El 40% de camas no son utilizadas.

Posibilidad de innovación
El negocio debería ser: una clínica especializada en maternidad y neonatología
con excelente calidad al servicio del público en general.

Redacción de objetivos y estrategias

1) Del análisis realizado, determine las principales fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Fortalezas Debilidades
1- Servicio de calidad No se aplica retenciones
2- Buena política de compras Registros manuales
3- Tiene suficiente inventario Incremento de precio
4- Satisface a sus clientes Mala política stocks
 Oportunidades Amenazas
1- Aumento de clientes Perder protección del sindicato
2- Nueva tecnología No recibir ayuda del estado
3- Nuevos productos Nueva competencia.

2) Del análisis anterior, defina la siguiente matriz

Oportunidades Amenazas
Servicio de calidad Nueva competencia
Fortalezas Aumento de clientes Incremento precios medicamento
Buena política de compras No tener ayuda del estado

Debilidades Mala política stocks Perder protección del sindicato

los registros son manuales No aplica retenciones

Conclusiones
 A modo de resumen, complete las características que debería tener la
clínica como organización luego del análisis realizado.
Misión: Que los pacientes tengan privacidad, tranquilidad y confort de buena calidad.
Negocio: brindar servicios médicos
 ¿Cuándo se considerará exitosa? Cuando ejecute al 100% sus operaciones
y tenga buena competitividad brindando un servicio de calidad en maternidad y
neonatología y tenga un equilibrio en sus operaciones.
 Posicionamiento (¿especialización o prestadora de servicios universales?):
Especialización.
 Diferenciación ( por precio o calidad): por calidad
 Estructura (mantenimiento de la actual, downsizing o reingeniería?):
downsizing y reingeniería.
 Composición del capital (¿Solo socios actuales o incorpora nuevos socios?):
puede incorporar nuevos socios.
Modelos de negocios propuestos
La policlínica U de M es una empresa prestadora de servicios universales a servidores
de la universidad y a personas publica en general, el manager de la Policlínica Marcos
Aguilar quiere realizar un cambio organizacional que consiste en la especialización del
servicio de maternidad y neonatología atendiendo a todo público en general.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortalezas Debilidades

1. Su localizacion es adecuada 1. Clientela selecta (No se compite en el mercado)

Area general 2. Los productos satisfacen a los clientes 2. No existe cuerpo de gerencia.

3. Tienen competencia con el mercado 3. El greente tiene poca vision del negocio

4. Tienen instalaciones adecuadas 4. No hay buen relación entre los directores.

5. Hay buena comunicación 5. Problema en el pago a proveedores

1. Existe un surtido equilibrado de mercaderia. 1. Registros manuales en inventario.

Stocks y 2. Tienen diferentes proveedores 2. Poseen medicamento vencido.
Compras
3. Area de control de calidad (experiencia en las
compras)

1. Excelente reputación con los proveedores. 1. No tiene créditos por sus proveedores.

2. Mantiene política equilibrada en inv. 2. No retiene lo que se debe efectuar.

Finanzas
3. No tenemos reg. de cliente moroso 3. Tiene un 20% mas alto del costo de la competencia.
4.Evalua siempre la real sit. Financiera.

1. Amplia cartera de clientes 1. No existe publicidad con la clínica

2. Atiende las 24 hrs. 2. Servicios limitados

Ventas
3. Ofrecen un servicio completo. 3. No ofrecen promociones a los clientes

4. No existe equipo de venta

1.Su personal es excelente (años de antigüedad) 1. No existe estimulación en los empleados.

Personal
2. Estabilidad laboral 2. Hay conflicto laboral

3. Seguridad las 24 hra.. 3. No hay buena relación entre directivos

4. Alto nivel de disciplina con el personal 4. No se aplica ret. Al personal.

5. Hay buen proc. De superv. Adecuada