Gestinhumanabasadacompetencia PDF

Gerencia del Talento Humano
Módulo
Gestión Humana Basada
en Competencias
Alvaro Herrera Murgueitio
Sincelejo, noviembre de 2009
Alvaro Herrera Murgueitio Gerencia del Talento Humano noviembre de 2009 -1-
Presentación de Participantes
Nombre completo
Profesión
Empresa donde labora
Misión dentro de la organización
Expectativas del módulo
Al terminar el módulo los participantes podrán
contribuir, de manera efectiva, en procesos de:
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CONTENIDO
1.
Gestión Organizacional
Basada en Competencias
Evolución de la Relación Hombre-Trabajo
La Dirección y Desarrollo del Sociedad del

Conocimiento
Capital Humano debe ser un
agente de cambio para la
alineación de la estrategia
Sociedad
Industrial
Sociedad
Sociedad Manufacturera
Agraria
UNA
REFLEXIÓN
INICIAL
¿Cómo se transforma el Stephen R

. Covey
direccionamiento estratégico de
la organización en acciones y
resultados ?
Reflexión
En nuestra organización:
¿Qué hacemos para alinear los

desempeños individuales con los
grandes propósitos organizacionales?
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Generación de Valor
en el Largo Plazo
Efectividad Crecimiento de los

Operativa Ingresos
Propuesta de Valor
Características del Producto/Servicio Relaciones Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca
Procesos Internos
Gestión de
Gestión de Gestión del Gestión de la
procesos
Operaciones Cliente Innovación
Sociales
Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos
Capital Humano + Capital de Información + Capital Organizacional

Alineación Estratégica
Direccionamiento
Direccionamiento
Estratégico Involucrar MMCompensación
Compensación
Estratégico
oo
tt
ii
Comunicación
Comunicación Comprometer vv Comunicación
Comunicación
aa
Requeridas
cc
Técnicas ii
Alinear
Alinear Brechas óó Bienestar
Capacidades
Capacidades n Bienestar
Comportamentales
n
Desarrollo
Despliegue Estratégico: alineación vertical y horizontal
Plan
Plan
de
de
Negocios
Negocios
Planesde
Planes de
Equipos/
Equipos/ Desempeño
Desempeño
Unidades
Unidades Corporativo
Corporativo
Desempeño
Desempeño dede
RECLUTA-
MIENTO
AT
R AC
CI
ÓN
Equipos/Unidades
Equipos/Unidades
BIENESTAR
SELECCIÓN
LABORAL
RETENCIÓN
ESTRATEGIA
ORGANIZA-
CIONAL
Desempeño
Desempeño Individual
Individual
REMUNERACIÓN EVALUACIÓN
L LO
R RO
FORMACIÓN DESA
GESTIÓN HUMANA
Direccionamiento Estratégico
Clientes: Clientes:
Procesos Procesos
internos Remuneración Evaluación internos
DESCRIPCIÓN DE ROLES
Competencias
Bienestar y SO Desarrollo
Selección
Requeri-
mientos Satisfacción
Adaptado de: La formacion y evaluacion por competencias de los ingenieros caso: ingenieria electrica ,Alberto Ocampo, Roger Sepúlveda,
Universidad Tecnológica de Pereira, Encuentro Internacional de Educación Superior, Formación por Competencias, Medellín, junio 2005
Facultad-Habilidad-Talento
Energia-Fuerza-Poder
griego
Dinamis
Estar investido De algo
Etimologí
Etimología Latín: Competere
Para atender ciertos asuntos
Competir con
Potencia, posibilidad
Filosofí
Filosofía Capacidad para adquirir algo
Estar facultado
Facultad
Lingüí
Lingüística
stica
Dominio o creación del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su lengua
Dominio intersubjetivo de unidades semánticas (Vitgosky)
Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractas

Cognitiva que permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget)
Capacidad demostrada en acciones contextualizadas
COMPETENCIA: Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto

Psicologí
Psicología Cultural
desarrollo
Conocimiento
conceptual
Aptitud mental
Laboral Rasgo de personalidad o características individuales
Pedagogí
Pedagogía Ligadas al análisis de las actividades profesionales
formació
formación
Administració
Administración Profesión u oficio
Capacidad cuando conjuga: •Abstracción

Gestión •Conocimiento
Talento humano •Imaginación
•Relaciones públicas
Economí
Economía •Técnicas instrumentales
Competitividad de las organizaciones
Básicas o formativas
Clasificació
Clasificación Genéricas y especializadas
COMPETENCIA LINGÜISTICA
Saber lingüístico natural Saber implícito
Adquirido, no necesariamente, en proceso

formativo regular
Llevado a la acción - oportunidad y contexto adecuados - permite

comunicarse - obtener resultado
COMPETENCIA
“...conocimiento implícito en la práctica”
“...aplicación creativa del conocimiento”
“...usar en la práctica lo que uno sabe”
María Cristina Torrado
COMPETENCIA
David Mc Clelland
CONOCIMIENTOS APTITUDES
“ SABER “ “ HACER “
COMPORTAMIENTOS
“ SER - ESTAR “
COMPETENCIA LABORAL
La capacidad de
Información hacer algo bien
utilizada por
una persona Habilidades
Conocimientos Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacción con
La visión de la el grupo
persona sobre
sí misma Rol social
Auto--concepto
Auto Aspecto característico
Factores que impulsan de la conducta personal
el comportamiento de
Actitudes y
la persona
valores
Motivació
Motivación
Spencer y Spencer, 1984

COMPETENCIA (LABORAL)
“Características de un individuo que guardan una

relación causal con el desempeño efectivo o superior
en el puesto - Motivos, características de personalidad,
habilidades, aspectos de auto imagen y de su rol social,
o un conjunto de conocimientos que un individuo está
usando” Informació
Información
utilizada por
una persona Habilidades
La capacidad de
hacer algo bien
Conocimientos Patró
Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacció
interacción con
La visió
visión de la el grupo
persona sobre
sí misma Rol social
Auto-
Auto-concepto Aspecto caracterí
característico
Factores que impulsan de la conducta personal
el comportamiento de Actitudes y
David McClelland - Richard Boyatzis la persona
valores
Motivació
Motivación
COMPETENCIA (LABORAL):
UN CONCEPTO POLISÉMICO
Característica
Característicapeculiar
peculiarde
delalaconducta
conductaprofesional
profesionaldel
del “ocupante
“ocupante
tipo”
tipo”de
deun unpuesto
puestode
detrabajo,
trabajo,que
quegarantiza
garantizadedemanera
manerasistemática
sistemática
lalaconsecución
consecuciónde
delos
losobjetivos
objetivosque
quese
selelehan
hanasignado.
asignado.
“Características
“Característicaspersonales
personalesqueque Facetas“finas”
“finas”del
del
Facetas
diferencian
diferencianeleldesempeño
desempeñoadecuado
adecuado comportamientode deuna
unapersona
persona
comportamiento
del
delexcelente,
excelente,enenun
uncargo,
cargo,en
enuna
una quelelepermiten
permitenafrontar
afrontarcon
conéxito
éxito
que
organización
organización o cultura específica.Son
o cultura específica. Son situacionescríticas
críticasyyproporcionar
proporcionar
situaciones
ciertas
ciertasmaneras
manerasde dehacer
hacerlas
lascosas;
cosas; respuestasyysoluciones
solucionesefectivas.
efectivas.
respuestas
son
sonconductas
conductasyyhabilidades
habilidadesque
quelaslas
personas
personasdemuestran
demuestrancuando
cuandorealizan
realizan “Conjunto
un “Conjuntode deconocimientos,
conocimientos,
untrabajo
trabajocon
conexcelencia”
excelencia”(OIT).
(OIT). habilidades,
habilidades,destrezas,
destrezas,actitudes
actitudesyy
valores
valorescuya
cuyaaplicación
aplicaciónen
enelel
““Ventajas
Ventajasdiferenciales”
diferenciales”que
que
trabajo
trabajosesetraduce
traduceenenunun
resaltande
resaltan demanera
maneravívida
vívidalas
las desempeño
característicasde Cultura
delalaCultura desempeñosuperior
superior,,que
que
características contribuye
contribuyealallogro
logrode
delos
los
Corporativaque
Corporativa quelalaOrganización
Organización objetivos
persigueincorporar
incorporaren enelel objetivosclaves
clavesdel
delnegocio”.
negocio”.
persigue
comportamientode
comportamiento desus
susmiembros.
miembros.
COMPETENCIA LABORAL
“Habilidad demostrada para aplicar

conocimientos y aptitudes”
Norma ISO 9000:2000
“Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,

etc.); calificado de forma adecuada o capaz”
Guidance on the terminology used

in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000
Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526
DECRETO 2539
22/07/2005
“…
Artículo 2º. Definición de competencias. Las competencias laborales
se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y
resultados en el sector público, las funciones inherentes a un
empleo, capacidad que está determinada por los conocimientos,
destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe
poseer y demostrar el empleado público.
…
COMPETENCIA LABORAL
“Capacidad demostrada por una persona para

obtener un resultado esperado de ella en un
proceso (desempeño exitoso), mediante la
movilización de conocimientos, habilidades y
actitudes, en un contexto determinado”.
Adaptada: A. Herrera, 2001

Ajustada, 2007
COMPETENCIA LABORAL
COMPETENCIASESPECIFICAS
PARTICULARES DE UN CAMPO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
HABILIDADES BASICAS
CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION COMPETENCIAS

TRANSVERSALES
COMPORTAMIENTOS
BÁSICAS Y VALORES
CLASES DE ACTITUD Y VALORES
RASGOS
CARACTERISTICAS PERSONALES
Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000
TIPOS DE COMPETENCIAS
(LABORALES)
COMPETENCIAS PROFESIONALES
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
ENFOQUES Y TIPOS DE
COMPETENCIAS LABORALES
COMPETENCIAS
COMPORTAMENTALES PROFESIONALES
ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS
Alvaro Herrera Murgueitio Gerencia del Talento Humano noviembre de 2009 -26-26
Taller en Clase
Trabajo en equipo:
Construir dos enunciados de competencias comportamentales:

Una competencia organizacional.
Una competencia de rol (¿a qué rol aplica?).
Construir dos enunciados de competencias técnicas:

Una competencia específica.
Una competencia de rol (¿a qué rol aplica?).
Taller en Clase
Plantear las acciones a realizar en la organización para cumplir los
siguientes requisitos:
Numeral 6.2 Norma ISO 9001:2008.
Numeral 4.4.2 Norma ISO 14001:2004.
Numeral 4.4.2 Norma OHSAS 18001:2000.
Numeral 6.5.4 Norma ISO 26000:2009.
SISTEMAS DE GESTIÓN
SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)
SGA: Norma ISO 14001:2004
SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000
SGRSE: Norma ISO 26000:2009
NORMA ISO 9004:2000
Mejoramiento continuo del SGC
NORMA ISO 10015:2003
Mejora de la calidad a través de la formación
NORMA ISO 9001:(2000) 2008 (octubre)
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la (calidad)
conformidad con los requisitos del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada
directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea
dentro del sistema de gestión de la calidad. Continúa …
NORMA ISO 9001:(2000) 2008 (octubre)
6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE

CONCIENCIA Y FORMACIÓN
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal

que realiza trabajos que afectan a la (calidad)
conformidad con los requisitos del producto
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar

otras acciones para lograr la competencia necesaria
(satisfacer dichas necesidades) Continúa …
Continuación . . .
c) asegurarse que se han alcanzado las competencias

necesarias (evaluar la eficacia de las acciones tomadas)
d) asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
e) mantener registros apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia
NORMA ISO 9004:2000
6.2.2.1 Competencia
Asegurarse que dispone de competencia necesaria.

Análisis necesidades competencia presentes y futuras.
Necesidades de competencia:
• Demandas futuras.
• Necesidades de sucesión: dirección y fuerza laboral,
• Cambios en procesos, herramientas y equipos.
• Evaluación de competencia individual.
• Requisitos legales y reglamentarios y normas. Continúa …
… Continuación
NORMA ISO 9004:2000
6.2.2.2 Toma de conciencia y formación

Objetivo: proporcionar conocimientos y habilidades
que, junto con la experiencia, mejoren su competencia.
Continúa …
4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
“La organización debe asegurarse de que cualquier persona

que realice tareas para ella o en su nombre, que
potencialmente pueda causar uno o varios impactos
ambientales significativos identificados, sea competente
tomando como base una educación, formación o experiencia
adecuados, y debe mantener los registros asociados.
Continúa …
… Continuación
…
Identificar necesidades de formación relacionadas con:
aspectos ambientales y
su sistema de gestión ambiental.
proporcionar formación o emprender otras acciones:
para satisfacer estas necesidades, y
mantener los registros asociados.
Continúa …
NORMA OHSAS 18001:2000
4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN

Y COMPETENCIA
...
El personal debe ser competente para realizar las
tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el
sitio de trabajo. La competencia se debe definir en
términos de la educación, entrenamiento y/o
experiencia apropiadas.
NORMA ISO/WD 26000:2009
6.5 PRÁCTICAS LABORALES
6.5.1 FUNDAMENTOS
RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para

crear valor agregado y aumentar productividad.
Intensificación de competencia internacional genera
competencia por contratar a mejores talentos. Importante
crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades
a cada trabajador para que mejore sus habilidades.

…
6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos
Una organización debe reconocer las habilidades y el

potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado,
entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto
puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la
organización mayor competitividad. …

…
6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos
…. Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos

humanos, una organización debería considerar:
• Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje
continuo; Programas de capacitación y promoción/programas
de capacitación y concienciación para empleados; Acceso a
la educación y al desarrollo; y Manejo de la profesión
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
Requisitos Cumplimiento
a) Determinar competencias Descripción de cargos por
competencias
b) Lograr la competencia • Identificar brechas de competencia
• Desarrollar competencias
c) Asegurarse que se han alcanzado Evaluar competencias
las competencias
d) Asegurarse de la consciencia del Competencias comportamentales
personal
e) Mantener registros Elaborar manual de competencias
Modelo
de
Gestión
Según
su
Alcance
Gestión Humana Basada en Competencias
ALCANCE Minimalista Maximalista

ENFOQUE
Competencias técnicas para Competencias técnicas para

Funcional desempeño de cargos críticos desempeño de todos los cargos
Competencias comportamentales Competencias comportamentales

Conductual para desempeño de cargos críticos para desempeño de todos los cargos
Competencias comportamentales y Competencias comportamentales y

Holístico técnicas para desempeño de cargos técnicas para desempeño de todos los
críticos cargos
Gestión Humana Basada en Competencias
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO PREPARACIÓN
I IMMPPLLEEMMEENNTTAACCI IÓÓNN
Fase
Fase IV.
IV.
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase V.
V.
Diseño
Diseño
Identificación
Identificación Perfiles
Perfiles de
de Formulación
Formulación Documentación
Documentación
Evaluación
Evaluación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Proceso
Proceso
Competencias
Competencias
MMAANNTTEENNI IMMI IEENNTTOO
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias Competencias
Competencias
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
amplia Presentación
Presentación formal
formal Información
Información
expectativas
expectativas yy dosificada
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Formulación Evaluación
Evaluación Documentación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Competencias Proceso
Proceso
Competencias Diccionario de Diagnóstico Definición Levantamiento

Organizacionales competencias de Brechas Técnicas e Proceso
instrumentos
Documentación de evaluación
necesidades de
Matriz de mejoramiento
Competencias competencias Estandarización
de Rol Procedimientos
Concertación
PIM
Elaboración Diseño
Competencias Perfiles Consolidación - Instrumentos Elaboración
Específicas Cargos PMCD de evaluación Manual
COMUNICACIÓN noviembre de 2009 -47-

Alvaro Herrera Murgueitio Gerencia del Talento Humano
2.
Alistamiento organizacional
para la GHBC
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
Fase
Fase IV.
IV.
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase V.
V.
Diseño
Diseño
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Evaluación
Evaluación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Proceso
Proceso
Competencias
Competencias
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
Identificar prácticas de Gestión Humana, o productos

resultantes de éstas, aprovechables en la
implementación del modelo de GHBC, en la medida
que su realización sea pertinente con lo esperado
desde el concepto de competencia.
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO
Procesos Verificar
Direccionamiento estratégico Disponibilidad

Actualización
“Congruencia”
Descripción de cargos Modelo

Perfiles de cargos
Evaluación de desempeño Instrumento - Método
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO
Procesos Verificar
Formación Detección necesidades

Diseño acciones formación
Estrategias formación
Evaluación formación
Selección de personal Referente de evaluación

Pruebas aplicadas
Compensación Método de compensación
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
Asegurar el éxito del modelo de GHBC, mediante el

diseño y desarrollo de acciones orientadas a lograr el
compromiso e involucramiento de las personas,
evitando situaciones que afecten su implementación
o mantenimiento, por factores o fenómenos como
desconocimiento, o resistencia al cambio, entre
otros.
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Análisis
Proyecto Propósito Cambios Gente
¿Por qué ¿Qué ¿A quienes

¿Qué es el
estamos estamos impacta el
proyecto?
cambiando? cambiando? cambio?
metodología Adkar® de Prosci

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Disposición
Cambio
Cambio
The Mckinsey Quartely, McKinsey & Company Inc.
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Compromiso gerencial
C
C O
M
Conocimiento
P
E
C T
E
Convicción
N
C
C I
A
Compromiso
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Comunicación
Presentación
formal del modelo
Información amplia,
muy bien dosificada
Generación de
expectativas
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
formal Información
Información
expectativas
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Proceso

instrumentos
necesidades de
Concertación
PIM

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Liderazgo mandos medios
Comunicación y
Educacion
Negociación
Implicación de los
empleados
Coacción
Apoyo de la alta
dirección
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Motivación
Conocimiento
Reacción
poco
favorable
Compromiso
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Desarrollo de habilidades
Descripción Evaluación
de cargos
Selección
Formación
Plan de Trabajo
Id Nombre de tarea Duración Comienzo
febrero 2008 marzo 2008 abril 2008 mayo 2008
lun 04 lun 11 lun 18 lun 25 lun 03 lun 10 lun 17 lun 24 lun 31 lun 07 lun 14 lun 21 lun 28 lun 05 lun 12
1 0. PLANEACIÓN 29 días ############
2 0.1 Elaboración plan de trabajo 1 día vie 08/02/08 Alvaro H.
3 0.2 Diagnóstico del proceso 5 días ############
4 Revisión documentos: cargos, competencias
1 día ############ Alvaro H.
5 Revisión documentos: cargos, competencias
1 día vie 15/02/08 Alvaro H.
6 Ajuste al plan de trabajo 1 día ############ Alvaro H.
7 0.3 Reuniones de información al personal
5 días ############
8 Reunión presentación a subgerentes y1equipo
día ############
staff
9 Reuniones informativas (3 reuniones) 1 día ############ Alvaro H.
10 Reuniones informativas (3 reuniones) 1 día vie 07/03/08 Alvaro H.
11 1 día
0.4 Reunión comité directivo: informe fase 0 ############ Alvaro H.
12 1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 38 días ############
13 1.1 Identificación de competencias específicas
30 días ############
14 Reunión: grupo gerencial-Direct.Proc.Claves-CO
1 día ############
Dir.Estr. Alvaro H.
15 Reunión CO: mercadeo-Gest.Calid-Gest.Riesgos
1 día ############
Corpor. Alvaro H.
16 Reunión CO: Planeac.Aseguram. Y Atención
1 día ############
Integr.Usuario Alvaro H.
17 Reunión CO: afiliación pos-pac 1 día ############ Alvaro H.
18 Reunión CO: Gestión Ingresos-Admón1Relac.Clientes
día ############ Alvaro H.
19 Revisión MF: Dir.Estr-Mcdeo-GxC-Riesgos
1 díaCorp,-Plan.Aseg.-At.Int.Usuario
############ Ivonne D.
20 Reunión CO: Gestión Talento Humano1 día vie 28/03/08 Alvaro H.
21 Reunión CO: Comunicac-Gest.Docum-Serv.Apoyo
1 día vie 28/03/08
Infr. Alvaro H.
22 Revisión MF: Af.pos pac-Gest.Ingr-Adm.Rel.Clien-GTH-Comunic-Gest.Docum-Serv.Apoyo
1 día ############ Infr. Ivonne D.
23 Reunión CO: gestión tecnológica 1 día vie 04/04/08 Alvaro H.
24 Reunión CO: gestión recursos financieros
1 día vie 04/04/08 Alvaro H.
25 Revisión MF: Gest.Tecn-Gest.Rec.Fin.1 día ############ Ivonne D.
26 Reunión Directores Sede (*) 1 día vie 11/04/08 Alvaro H.
27 Revisión mapas funcionales (*) 1 día vie 18/04/08 Alvaro H.
28 Consolidación mapa funcional (*) 1 día vie 25/04/08 Alvaro H.
Ejemplos
• Plan de Trabajo
• Informe Fases 0 y 1
Taller en Clase
Formular la estrategia de comunicación a utilizar para
implementación del modelo de GHBC en su empresa
3.
Implementación del
modelo de GHBC
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
Fase
Fase IV.
IV.
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase V.
V.
Diseño
Diseño
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Evaluación
Evaluación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Proceso
Proceso
Competencias
Competencias
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
formal Información
Información
expectativas
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Proceso

instrumentos
necesidades de
Concertación
PIM
Competencias Perfiles Consolidación - Instrumentos de Elaboración
Específicas Cargos PMCD evaluación Manual

Perfil De Competencias
Sector Privado
Competencias
Competencias Específicas
De Rol
Competencias
Organizacionales
Competencias
Comportamentales
Comunes
Competencias
Competencias
Comportamentales
Funcionales
Por Nivel Jerárquico
Sector Público
Competencias Comportamentales Comunes
a todos los Servidores Públicos
Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005
Nombre Definición
Orientación a Realizar las funciones y cumplir los compromisos

Resultados organizacionales con eficacia y calidad.
Dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las

Orientación al
necesidades e intereses de los usuarios internos y externos,
Usuario y al
de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas
Ciudadano
a la entidad.
Hace uso responsable y claro de los recursos públicos,
eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su
Transparencia
utilización y garantizar el acceso a la información
gubernamental.
Compromiso
Alinear el propio comportamiento a las necesidades,
con la
prioridades y metas organizacionales.
organización
Competencias Comportamentales
por Nivel Jerárquico
Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 De Julio De 2005
Nivel
NivelDirectivo
Directivo
Nivel
NivelAsesor
Asesor
Nivel
NivelProfesional
Profesional
con
conpersonal
personalaacargo
cargo- -sin
sinpersonal
personalaacargo
cargo
Nivel
NivelTécnico
Técnico
Nivel
NivelAsistencial
Asistencial
Liderazgo, Planeación,
Nivel Toma de Decisiones,
Directivo
Nivel Directivo
Dirección y Desarrollo de Personal,
Conocimiento del Entorno.
Nivel
Experticia Asesor
NivelProfesional,
Asesor
Conocimiento del Entorno,
Construcción de relaciones, iniciativa.
Aprendizaje Continuo,
Nivel Experticia Profesional,
Profesional
Nivel Profesional
Trabajo en Equipo y Colaboración, Creatividad e Innovación
(Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de Decisiones)
Experticia Técnica,
Nivel
Nivel Técnico
Técnico
Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovación.
Manejo de la Información,
Nivel Adaptación al Cambio,
Asistencial
Nivel Asistencial
Disciplina, Relaciones Interpersonales, Colaboración.
Competencias Comportamentales
LÍDERES
LÍDERESYY
EQUIPO
EQUIPODIRECTIVO
DIRECTIVO CL
ES AV
R E
CTO S
FA
VISIÓN
VISIÓN
CULTURAYY
CULTURA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
VALORES
VALORES
MISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
OBJETIVOS VALORES
VALORES
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
PROCESOS
PERSONAS
PERSONAS HUMANOS
HUMANOS
Gratton, Lynda ÉXITO
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
- Método Cualitativo -
Análisis del
direccionamiento
estratégico
Competencias Comportamentales - Método Cuantitativo
Matriz de Vester
Criterios de Evaluación Puntaje
FCE - Competencias
1 2 3 4 Total
Criterios de Evaluación: Calificación - Puntuación:

1. ……… 0. No incide 2. Incidencia media
2. ……… 1. Incidencia baja 3. Incidencia alta
Ejemplo Competencias Organizacionales
Comunicación: Gestión del Cliente:
Escuchar efectivamente. Identifica las necesidades
del cliente.
Preguntar efectivamente. Agrega valor a las solución
Hablar y escribir efectivamente. de necesidades del cliente.
Fideliza al cliente.
Trabajo en Equipo:
Orientacion al Logro:
Participar efectivamente.
Identifica metas.
Facilitar las decisiones del equipo. Trabaja con factores de
Conservar relaciones. eficacia.
interpersonales armónicas Muestra interés en obtener
resultados.
Manejar sentimientos.
Alcanza lo que se propone.
Ejemplo Competencias de Rol (Gerencial)
COMUNICACIÓN LIDERAZGO
GERENCIAL - Influir y motivar a otros
- Comunicación escrita - Delegar y empoderar a otros
- Tomar decisiones
- Presentación en público
- Liderar y desarrollar
- Relaciones públicas equipos
GERENCIAMIENTO
GERENCIAMIENTO
DE PERSONAL
ESTRATÉGICO
- Gerenciar el
- Relaciones efectivas con los clientes
desempeño.
- Pensamiento estratégico
- Acompañar al
- Negociación
personal (Tutoría)
- Entendimiento del negocio
- Desarrollar personas
PLANEACIÓN
MANEJO DEL Y CONTROL
CAMBIO - Manejar costos y
- Liderar el cambio presupuestos.
- Administrar del cambio - Manejar proyectos.
- Manejar riesgos.
Ejemplos
Identificación Competencias
Comportamentales
Taller en Clase
Identificación de competencias comportamentales:
1. Identificar las competencias organizacionales.
2. Definir roles organizacionales: uno horizontal y uno vertical.
3. Identificar competencias comportamentales de rol: una para

cada rol.
Identificación
Identificaci ón de Competencias T Técnicas
écnicas
Análisis
- An álisis Funcional -
Contribución
Contribución
F.1.1.1
F.1.1.1
Individual
Individual
F.1.1.
F.1.1.
Contribución
Contribución
F.1.1..2
F.1.1..2
Individual
Individual
Contribución
Contribución
F.1.
F.1. Individual
Individual
F.1.2.1
F.1.2.1 Contribución
Contribución
F.1.2.
F.1.2. F.1.2.2.1
Individual
Individual
F.1.2.2.1
Contribución
Contribución
Propósito
Propósito F.1.2.2.
F.1.2.2. F.1.2.2.2
Individual
F.1.2.2.2
Individual
Clave
Clave Contribución
Contribución
Contribución
Contribución F.1.2.2.3
Individual
Individual
F.1.2.2.3
F.2.1.1
Individual
Individual
F.2.1.1
Contribución
Contribución
F.2.1.
F.2.1. Contribución
Individual
Individual
F.2.2.1.1
F.2.1.2
Individual
F.2.1.2
Individual Contribución
Contribución
Individual
F.2.2.1.2
Individual
F.2.2.1.2
F.2.
F.2.
Contribución
Contribución
F.2.2.1.
F.2.2.1. F.2.2.1.3
F.2.2.1.3
Individual
Individual
F.2.2.
F.2.2. Contribución
Contribución
Contribución
Individual
Individual
F.2.2.1.4
F.2.2.2
F.2.2.2
Individual
Individual
Identificación
Identificaci ón de Competencias TTécnicas
écnicas
- Despliegue de ObjetivosSubproceso
-
Subproceso
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso Competencias
Gerencial
Gerencial Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso Individual
Subproceso Individual
Proceso
Proceso Función == PP
Función
Individual
Individual
Proceso
Proceso Función == H
Función H
Subproceso
Individual
Proceso
Proceso
Clave Proceso
Proceso Función == VV
Función
Clave Subproceso
Individual
Propósito
Propósito DeValor
De Valor Función == AA
Función
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Individual
Proceso
Proceso Función == PP
Subproceso Función
Individual
Proceso
Proceso Proceso
Proceso Función == H
Función H
Clave
Clave Subproceso
Individual
Proceso
Proceso
Soporte
Soporte Individual
Función == VV
Función
Individual
Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Función == AA
Función
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Identificación
Identificaci ón de Competencias TTécnicas
écnicas
- Despliegue de ObjetivosSubproceso
-
Subproceso
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Gerencial
Subproceso
C
Proceso
Proceso
Clave
o
Clave Subproceso
Subproceso
m
p
Subproceso
Subproceso e
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
t
Propósito
Propósito e
DeValor
De Valor
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso
n
Clave
Clave Subproceso
Subproceso c
Subproceso
Subproceso
i
Proceso
Proceso a
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
s
Soporte
Soporte
Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Subproceso
Subproceso Competencias
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Gerencial
Subproceso
Proceso
Proceso Área de
de
Área
Clave
Clave Subproceso Conocimiento
Conocimiento
Subproceso
Área de
Área de
Conocimiento
Conocimiento
Área de
Área de
Subproceso
Subproceso Conocimiento
Conocimiento
Proceso
Proceso
Clave Área de
Área de
Clave Subproceso
Conocimiento
Propósito
Propósito DeValor
De Valor
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Área de
Área de
Clave
Clave Subproceso
Conocimiento
Área de
Área de
Subproceso
Conocimiento
Proceso
Proceso Área de
de
Área
Clave
Clave Subproceso
Conocimiento
Área de
Área de
Soporte
Soporte Conocimiento
Conocimiento
Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Ejemplos
Identificación de
Competencias Técnicas
Taller en Clase
Identificación de competencias Técnicas:
Identificar competencias técnicas, mediante método de

despliegue de objetivos:
1. Propósito clave de la organización.
2. Funciones de los tres macroprocesos.
3. Funciones de los procesos clave de un solo macroproceso.
4. Funciones de los subprocesos de un solo proceso clave.
5. Funciones individuales de los subprocesos necesarios
según el cargo.
NOTA: incluir una Competencia de Rol técnica
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
formal Información
Información
expectativas
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Proceso

instrumentos
necesidades de
Concertación
PIM

Componentes de la Competencia
-Operacionalización de las Competencias-
Nombre o denominación
Definición -Enunciado-
Diccionario
Descripción de
Criterios de desempeño Competencias
-Comportamientos-
Descriptores de
Conocimientos y habilidades
Competencias
Campo de aplicación
Evidencias requeridas

.
noviembre de 2009 -86-
Descripción de Competencias
NORMA
NORMADEDE Código:
Código:
COMPETENCIA
COMPETENCIALABORAL
LABORAL Versión
Versión Fecha
Fecha
NORMA
NORMADE
DECOMPETENCIA
COMPETENCIALABORAL:
LABORAL:
ELEMENTO
ELEMENTODE
DECOMPETENCIA:
COMPETENCIA:
CRITERIOS
CRITERIOSDE DEDESEMPEÑO
DESEMPEÑO RANGOSDE
RANGOS DEAPLICACIÓN
APLICACIÓN
Resultados
Resultadosquequela
lapersona
personadebe
debe Situacionesyycontexto
Situaciones contextovariables
variables en
en
lograr
lograrpara
parademostrar
demostrar loscuales
los cualesse
sealcanza
alcanzaelemento
elemento
desempeño
desempeñocompetente.
competente. Competencia.
Competencia.
CONOCIMIENTOYYCOMPRENSIÓN
CONOCIMIENTO COMPRENSIÓN EVIDENCIAS
EVIDENCIASREQUERIDAS
REQUERIDAS
Principiosindispensables
Principios indispensablesee Aspectos
Aspectosyymétodos
métodos evaluación
evaluación
informaciónrelevante
información relevanteque
quese
se para
paradecidir
decidirsisiuna
unapersona
personaes
es
aplicanen
aplican eneleldesempeño
desempeñolaboral
laboral competente
competenteen endesempeño
desempeño
competente.
competente. especificado
especificadoen enelemento.
elemento.
TITULO DE LA N.C. 240201007
Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente.
CODIGO ELEMENTO 01
Elaborar Instrumentos De Evaluación Necesarios Para La Recolección Y Registro De Evidencias.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A, Las técnicas de evaluación son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logro
B, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseñados en coherencia con las técnicas seleccionadas y los
requerimientos de la competencia
C, Los factores de evaluación, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluación y las evidencias
de aprendizaje ó indicadores de logro
D, Los instrumentos son ajustados o adaptados según resultados de la validación
E, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales.
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES

01, Evaluación: Marco conceptual y normativo, Concepto, características, métodos, modelos, tipos, técnicas y su relación con la
formación y certificación (todos)
02, Medición, Calificación, Evaluación: relaciones, clasificación, implicaciones, características. (todos)
03, Medición y evaluación cualitativa y cuantitativa (todos)
04, Técnicas e Instrumentos para la evaluación de competencias: concepto, características, tipos, aplicación, procesamiento,
interpretación e importancia (a, b, c)
05, Relación entre métodos, técnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d).
06, Validación de instrumentos de evaluación procedimientos, implicaciones e importancia. (d).
07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluación (E)
RANGOS DE APLICACIÓN
EVIDENCIAS: Producto, desempeño y conocimiento.
TECNICAS DE EVALUACION: Simulación de situaciones, Observación, Valoración del producto, Formulación preguntas.
INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas teóricas y prácticas, Guía entrevistas
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEÑO: No Tiene-No Lo Considera Equipo Técnico
CONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos).
PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador
(a, b, c, d). 2. Resultado de la observación del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente
evaluador en relación con el criterio (d).
Código:
Código:_____Versión:
_____Versión:___
___
EMPRESA
EMPRESA DICCIONARIO
DICCIONARIODE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Fecha: _________________
Fecha: _________________
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
COMPORTAMIENTOS
COMPORTAMIENTOS- -CONDUCTAS
CONDUCTASOBSERVABLES
OBSERVABLES(ASOCIADAS)
(ASOCIADAS)
Enunciados
Enunciadosaapartir
partirde
delos
loscuales
cualesse
secomprueba
compruebaque queuna
unapersona
personaposee
poseeyyutiliza
utiliza
lalacompetencia
competenciaeneneleldesempeño
desempeño(equivale
(equivaleaalos
loscriterios
criteriosde
dedesempeño).
desempeño).
(Decreto
(Decreto2539/2005)
2539/2005)
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS Código:
_____Versión:___
___
EMPRESA
EMPRESA COMPORTAMENTALES
COMPORTAMENTALESCOMUNES
COMUNES Fecha: _________________
Fecha: _________________
ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓNAARESULTADOS:
RESULTADOS:Realizar
Realizarlas
lasfunciones
funcionesyycumplir
cumplirlos
loscompromisos
compromisos
organizacionales
organizacionalescon
coneficacia
eficaciayycalidad.
calidad.
COMPORTAMIENTOS
(ASOCIADAS)
• •Cumple
Cumple concon oportunidad
oportunidad en en función
función de
de estándares,
estándares, objetivos
objetivos yy metas
metas establecidas
establecidas por
por lala
entidad,
entidad,las
lasfunciones
funcionesquequeleleson
sonasignadas.
asignadas.
• •Asume
Asumelalaresponsabilidad
responsabilidadpor porsussusresultados.
resultados.
• •Compromete
Comprometerecursos
recursosyytiempos
tiemposparaparamejorar
mejorarlalaproductividad
productividadtomando
tomandolas
lasmedidas
medidasnecesarias
necesarias
para minimizar los riesgos.
para minimizar los riesgos.
• •Realiza
Realizatodas
todaslas lasacciones
accionesnecesarias
necesariasparaparaalcanzar
alcanzarlos
losobjetivos
objetivospropuestos
propuestosenfrentando
enfrentandoloslos
obstáculos
obstáculosquequese sepresentan.
presentan.
(Según
(SegúnDecreto
Decreto2539/2005)
2539/2005)
COMPETENCIAS
_____Versión:___
___
EMPRESA
EMPRESA COMPORTAMENTALES
COMPORTAMENTALESCOMUNES
COMUNES Fecha:
Fecha:_________________
_________________
ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓN AL AL USUARIO
USUARIO YY AL AL CIUDADANO:
CIUDADANO: dirigir
dirigir las
las decisiones
decisiones yy acciones
acciones aa lala
satisfacción
satisfacciónde
delas
lasnecesidades
necesidadeseeintereses
interesesde
delos
losusuarios
usuariosinternos
internosyyexternos,
externos,de
deconformidad
conformidad
con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.
con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.
COMPORTAMIENTOS
(ASOCIADAS)
• •Atiende
Atiendeyyvalora
valoralas
lasnecesidades
necesidadesyypeticiones
peticionesde delos
losusuarios
usuariosyydedelos
losciudadanos
ciudadanosenengeneral.
general.
• •Considera
Consideralaslasnecesidades
necesidadesde delos
losusuarios
usuariosalaldiseñar
diseñarproyectos
proyectosooservicios.
servicios.
• •Da
Darespuesta
respuestaoportuna
oportunaaalas
lasnecesidades
necesidadesde delos
losusuarios
usuariosde deconformidad
conformidadconconelelservicio
servicioque
que
ofrece la entidad.
ofrece la entidad.
• •Establece
Establecediferentes
diferentescanales
canalesde decomunicación
comunicacióncon conelelusuario
usuariopara
paraconocer
conocersus
susnecesidades
necesidadesyy
propuestas
propuestasyyresponde
respondeaalas
lasmismas.
mismas.
• •Reconoce
Reconocelalainterdependencia
interdependenciaentreentresu
sutrabajo
trabajoyyelelde
deotros.
otros.
(Según
(SegúnDecreto
Decreto2539/2005)
2539/2005)
_____Versión:___
EMPRESA COMPETENCIASCOMPORTAMENTALES
COMPORTAMENTALESPOR
POR ___
EMPRESA NIVEL
NIVELJERÁRQUICO Fecha:
JERÁRQUICO Fecha:_________________
_________________
DIRECCIÓN
DIRECCIÓNYYDESARROLLO
DESARROLLODE DEPERSONAL:
PERSONAL:favorecer
favorecereleldesarrollo
desarrolloyyaprendizaje
aprendizajede desus
sus
colaboradores,
colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de lala
articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de
organización
organizaciónpara
paraoptimizar
optimizarlalacalidad
calidadde
delas
lascontribuciones
contribucionesdedelos
losequipos
equiposdedetrabajo
trabajoyydedelas
las
personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
COMPORTAMIENTOS
(ASOCIADAS)
• •Identifica
Identificanecesidades
necesidadesde deformación
formaciónyycapacitación
capacitaciónyypropone
proponeacciones
accionesparaparasatisfacerlas.
satisfacerlas.
• •Permite
Permiteniveles
nivelesdedeautonomía
autonomíacon conelelfin
finde
deestimular
estimulareleldesarrollo
desarrollointegral
integraldel
delempleado.
empleado.
• •Delega
Delegade demanera
maneraefectiva
efectivasabiendo
sabiendocuando
cuandointervenir
interveniryycuando
cuandono nohacerlo.
hacerlo.
• •Hace
Haceuso usodedelas
lashabilidades
habilidadesyyrecursos
recursosde desu
sugrupo
grupode detrabajo
trabajopara
paraalcanzar
alcanzarlas lasmetas
metasyylos los
estándares de productividad.
estándares de productividad.
• •Establece
Estableceespacios
espaciosregulares
regularesde deretroalimentación
retroalimentaciónyyreconocimiento
reconocimientodel deldesempeño
desempeñoyysabe sabe
manejar hábilmente el bajo desempeño.
manejar hábilmente el bajo desempeño.
• •Tiene
Tieneen encuenta
cuentalaslasopiniones
opinionesde desus
suscolaboradores.
colaboradores.
• •Mantiene
Mantienecon consus
suscolaboradores
colaboradoresrelaciones
relacionesde derespeto.
respeto. (Según
(SegúnDecreto
Decreto2539/2005)
2539/2005)
Código:
_____Versión:___
___
EMPRESA
EMPRESA DICCIONARIO
DICCIONARIODE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Fecha:
Fecha:_________________
_________________
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOSYY
CRITERIOSDE
CRITERIOS DEDESEMPEÑO
DESEMPEÑO HABILIDADES
HABILIDADES
Resultadosque
Resultados quelalapersona
persona Principios
Principiosindispensables
indispensablesee
debelograr
debe lograrpara
parademostrar
demostrar información
informaciónrelevante
relevanteque
quese
se
desempeñocompetente.
desempeño competente. aplican
aplicanen
eneleldesempeño
desempeñolaboral
laboral
competente.
competente.
Fecha ________ Versión _____
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Página ____ de ____
Aprendizaje colectivo – Interés tecnológico

Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el interés y posibilidades institucionales
compartiéndolo con otros miembros del equipo.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
a. Asume el aprendizaje en equipo con 1. Hábitos de estudio. ( c )

compromiso de acuerdo con los proyectos y
necesidades institucionales. 2. Conducción de reuniones eficaces.
(a,b,d,e)
b. Practica el diálogo generando integración y
complementación de saberes. 3. Capacidad de análisis. (a,b,c,d,e)
c. Se motiva e interesa por los desarrollos 4. Autodominio. (a,b,d,e)

tecnológicos por el beneficio institucional.
5. Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)
d. Comparte el aprendizaje en beneficio del
equipo. 6. Uso de tecnologías de información y
comunicación para el aprendizaje. (a,c)
e. Analiza los aportes individuales en forma
responsable con los miembros del equipo 7. Motivación hacia el aprendizaje (a,c,d)
mejorando el aprendizaje.
Fecha ________ Versión ____
COMPETENCIA DE ROL Página _____ de ____
Administración de recursos y personal

Optimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos.
a) Empodera a los colaboradores de acuerdo con sus 1. Motivación de colaboradores (a,b,c, d )

capacidades y requerimientos institucionales
2. Políticas, objetivos y direccionamiento
b) Delega las responsabilidades a colaboradores de manera estratégico del sector, de la institución y de
concreta y según capacidades de cada uno. los procesos a cargo. (a,b,c,d )
c) Prevee el plan de desarrollo de los colaboradores de 3. Competencias de sus colaboradores

acuerdo con las necesidades institucionales. (a,b,c,d )
d) Promueve el trabajo en equipo continuamente. 4. Funcionalidades de la infraestructura a

cargo (e,f,g )
e) Utiliza los recursos con austeridad y sin menoscabo de los
objetivos institucionales. 5. Especificaciones y requerimientos de los
procesos a cargo (e,f,g )
f) Utiliza la infraestructura disponible para su desempeño
aprovechando todo su potencial. 6. Criterios de eficiencia, eficacia, rentabilidad
y productividad (a,b,c,d,e,f,g)
g) Dimensiona los requerimientos de recursos y personal de
acuerdo con las necesidades del trabajo a realizar.
Análisis y solución de problemas

Resolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigación y la prestación de
servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos.
a. Detecta las contingencias en el desarrollo del 1. Observación perspicaz (a,b,c,d,e,f )
trabajo oportunamente.
2. Objetividad (a,b,c,d,e,f )
b. Caracteriza las situaciones anómalas
objetivamente. 3. Procesos y procedimientos a cargo
(a,b,c,d,e,f )
c. Establece las causas y consecuencias
potenciales de las situaciones contingentes de 4. Negociación (d,e,f )
manera precisa.
5. Recursividad (a,b,c,d,e,f )
d. Identifica las alternativas de solución con criterio
técnico. 6. Lógica (a,b,c,d,e,f )
e. Selecciona la mejor alternativa acorde con las 7. Técnicas para análisis y solución de
necesidades y recursos. problemas (a,b,c,d,e,f )
f. Ejecuta las acciones oportuna y eficazmente. 8. Toma de decisiones (e,f )
9. Proactividad (a,b,c,d,e,f )
COMPETENCIA ESPECÍFICA Página _____ de ____
Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas
y la normatividad vigente
a. Diseña programas de seguridad y salud 1. Legislación colombiana aplicable a la
ocupacional cumpliendo con la normativa seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d,
vigente y las políticas organizacionales. e, f, g)
b. Establece programas de seguridad y salud 2. Interpretación y aplicación de la OHSAS

ocupacional que satisfacen las necesidades 18001 versión 2000 y demás normas en
organizacionales. seguridad y salud ocupacional. (a, b, c, d,
e, f, g)
c. Supervisa las reuniones del Copaso de
acuerdo con las normas legales al respecto. 3. Incidentes y accidentes laborales y su
frecuencia de ocurrencia en la
d. Planea y tramita las mejoras en seguridad de organización (a, b, c, d, e, f, g).
acuerdo a la urgencia de su solución y
presupuestos existentes. 4. Políticas organizacionales de seguridad y
salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)
e. Divulga las acciones de mejora y los
programas aprobados de acuerdo a los 5. Estructura y procesos organizacionales (a,
procedimientos establecidos y la b, c, d, e, f, g).
normatividad.
Código:
_____Versión:___
___
EMPRESA
EMPRESA DICCIONARIO
DICCIONARIODE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Fecha:
Fecha:_________________
_________________
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
COMPORTAMIENTOS
COMPORTAMIENTOS- -
NIVEL
NIVEL CONDUCTAS
OBSERVABLES
Gradode
Grado de DEFINICIÓN
DEFINICIÓN Enunciados
Enunciadosaapartir
partirde
delos
loscuales
cualessese
desarrollo
desarrollo Enunciadopor
Enunciado pornivel
nivelde
de comprueba
compruebaque queuna
unapersona
personaposee
posee
delala
de desarrollo.
desarrollo. yyutiliza
utilizalalacompetencia
competenciaen enelel
compe-
compe-
tencia desempeño
desempeño(equivale
(equivaleaalos
loscriterios
criterios
tencia de
dedesempeño).
desempeño).
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Página _____ de ____
Comunicación: Interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera asertiva y beneficiosa
para la consecución de los objetivos y los proyectos organizacionales.
COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES

NIVEL DEFINICIÓN
1. Presenta ideas y propuestas ante grandes públicos con claridad y dominio del lenguaje
Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir hasta lograr adhesión a los propósitos organizacionales
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las
diferentes ideas, cuestionándolas y valorándolas 2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensión y uso para
A
asertivamente, facilitando la interacción necesaria propósitos organizacionales
para la consecución de los objetivos o proyectos
organizacionales. 3. Es elocuente en la comunicación oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las
situaciones y público objetivo
1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios

Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las 2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones
B
ideas, logrando interacción con diferentes grupos
de interés. 3. Logra aceptación de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los
requerimientos organizacionales
1. Entabla comunicación con diferentes tipos de interlocutores con facilidad

Capacidad para establecer y mantener interacción
2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicación con otras personas, de
C con los diferentes interlocutores necesarios para
manera satisfactoria para los intereses de la organización
el logro de los objetivos de desempeño.
3. Utiliza el lenguaje técnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos
1. Utiliza medios de comunicación acordes con interlocutores e ideas a comunicar

Capacidad para expresar ideas de manera
asertiva haciendo uso de mecanismos de 2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro
D
comunicación acordes con el mensaje a
comunicar y el público objetivo. 3. Escucha con atención las ideas de otros asegurándose de comprenderlas antes de
responder a ellas
1. Demuestra dificultad para entablar comunicación con interlocutores con los cuales deba
relacionarse en el desarrollo de su trabajo
COMPETENCIA NO DESARROLLADA 2. Utiliza medios de comunicación inadecuados para la presentación de sus ideas
3. No presta atención para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando

Alvaro Herrera Murgueitio Gerencia del Talento
poco interés en susHumano
ideas noviembre de 2009 -99-
Credibilidad técnica: Proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organización, aplicando fundamentos conceptuales, metodológicos y
experticia, para el manejo de productos y servicios según requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno, alcanzando un alto
reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad.
NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES
Generar propuestas basadas en la experticia, el 1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organización
dominio conceptual y metodológico en el manejo
2. Define acciones para atender requerimientos de clientes
de productos y servicios acordes a las
A
necesidades del cliente y a las condiciones del 3. Formula propuestas y planes de acción que aseguren el logro de los objetivos
entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y organizacionales
confianza por parte de la comunidad
1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades

Orientar a otros en la ejecución de las tareas y el organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos
cumplimiento de responsabilidades propias de su
B campo de desempeño, a partir de la solvencia, 2. Orienta a otros en la solución de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos
dominio y experticia técnica demostrados, en las
diversas situaciones que se requiera enfrentar. 3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relación con
las acciones necesarias para el cumplimientos de propósitos organizacionales
Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio 1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su
demostrados, las tareas y actividades necesarias ámbito de responsabilidad
para el logro de los objetivos de su desempeño,
C 2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo
participando y contribuyendo, además en grupos
cumpliéndolas a cabalidad
de trabajo para alcanzar propósitos de área y/o
proceso. 3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos
Cumplir los propósitos del cargo en forma 1. Identifica situaciones que requieren atención y que se encuentran dentro de su ámbito de
satisfactoria, demostrando conocimiento técnico desempeño y responsabilidad
para ejecutar la rutina propia del trabajo y para
D 2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere
resolver situaciones que no comprometan
intervención de instancias superiores
gravemente los intereses de la organización y/o la
estabilidad de los procesos a cargo. 3. Ejecuta los requerimientos de su desempeño de manera satisfactoria
1. Demuestra dificultad en la identificación de situaciones que deban ser atendidas
personalmente en el ámbito de su desempeño
2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atención, o
COMPETENCIA NO DESARROLLADA
no lo hace oportunamente
3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeño y trata de justificarse

Alvaro Herrera Murgueitio Gerencia
en ellodel Talento Humano noviembre de 2009 -100-
COMPETENCIA ESPECÍFICA Página _____ de ____
B.2.1 Formular el currículo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofía institucional.
NIVEL DEFINICIÓN CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofía institucional
EXPERTO Define la metodología de diseño curricular a seguir en la institución con base en la normatividad y la filosofía institucional.
A
Orienta equipos del diseño curricular brindado soporte metodológico y pedagógico
Formula objetivos del diseño curricular basado en los lineamientos y la metodología establecidos.
AVANZADO Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados.
B
Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currículo.
Despliega los objetivos del currículo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofía
institucional.
INTERMEDIO
C Identifica contenidos específicos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida
Define estrategias didácticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la población objetivo
Propone objetivos, contenidos y estrategias didácticas según los lineamientos curriculares establecidos.
INICIAL
D Identifica competencias de posible inclusión en el proceso formativo según lineamientos curriculares y la filosofía
institucional.
Elabora documentos de diseño curricular con base en la estructura y lineamientos definidos.
No participa de manera activa en actividades de diseño curricular convocadas institucionalmente
COMPETENCIA
Propone objetivos, contenidos o estrategias didácticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos.
NO
DESARROLLADA
Elabora documentos de diseño curricular insatisfactorios en relación con los lineamientos definidos.
Niveles -Grados- de Competencias
Ejemplos
Diccionarios de Competencias
Taller en Clase
Elaboración diccionario de competencias:
Construir el diccionario de competencias:
Nota: incluir todas las competencias del cargo escogido.
MATRIZ DE COMPETENCIAS
CARGO
NUM G E SP TC JO JE AR PR CT DSC OM SCC SPU
COMPETENCIA
D.1.1.1.Elaborar la matriz de riesgo con
1 base en la información y características X X
del puesto.
D.1.1.2.Formular el Análisis del Riesgo y
recomendaciones para la prestación del
2
servicio de acuerdo con las X X X X X
necesidades del cliente.
D.1.2. Identificar la disponibilidad de
personal y material de intendencia de
3
acuerdo con los requerimientos X X X
especificos del servicio.
D.1.3. Establecer las condiciones
4 operativas del servicio con base en X X X
procedimientos establecidos.
D.2.1. Asignar el personal competente
5 de acuerdo con las condiciones X X X
pactadas.
D.2.2. Dotar el puesto del material de
6 intendencia requerido, de acuerdo con X X X X X
las especificaciones del servicio.
D.2.3. Instruir al personal de acuerdo
7
con los requerimientos del servicio.
X X X X X X
D.3.1.1. Controlar el ingreso y salida de
8 las instalaciones de personas y X
elementos aplicando las consignas.
D.3.1.2. Prevenir la ocurrencia de actos
que atenten en contra de la seguridad
9 de las instalaciones y personas dadas a X X X X
proteger aplicando los manuales de
funciones y las consignas.
D.3.1.3. Guiar caninos de acuerdo con
10 los requerimientos y programación del
servicio.
Matriz de Competencias
CARGOS
COMPETENCIAS Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo
…
1 2 3 4 5 6 7 n
Competencia 1 A B A B C
Competencia 2 B B A A A
Competencia 3 A C A B A
Competencia 4 B C C A
Competencia 5 B B A
Competencia 6 A
Competencia 7 A
Competencia 8 D A C
… C
Competencia n A
Matriz de Competencias
CARGOS
COMPETENCIAS Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo
…
1 2 3 4 5 6 7 n
Competencia 1 1 2 1 2 3 2 4
Competencia 4 2 3 3 1 3 3
Competencia 5 2 2 1 1 2
Competencia 6 1 5
Competencia 7 1 4
Competencia 8 4 1 3 3
… 3 4
Competencia n 1
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS
I. IDENTIFICACIÓN:
NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA:
1/1
DIVISIÓN DEPARTAMENTO SECCION
JEFE INMEDIATO:
NATURALEZA DEL CARGO:
II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS
III. REQUISITOS:
EDUCACIÓN:
FORMACIÓN:
EXPERIENCIA:
OTROS:
IV. PLAN CARRERA:

MOVILIDAD DESCRIPCIÓN
A Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador a este

S cargo?
C
E
N A que puesto puede ser ascendido un trabajador a partir de
S este cargo?
O
S
Instrumento
Perfil de Cargo
por Competencias
Ejemplos
Perfil de Cargo
por Competencias
Taller en Clase
Elaboración perfil de cargo:
Construir el perfil de cargo por competencias (cargo escogido).
Incluir al menos los apartes contenidos en los instrumentos de

perfil de cargo entregados.
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
formal Información
Información
expectativas
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Proceso

instrumentos
necesidades de
Concertación
PIM

Brecha de Competencia
Es la diferencia que se encuentra entre la competencia requerida,
establecida en el perfil del cargo y la competencia exhibida por el
trabajador en un momento dado, y evidenciada mediante la evaluación.
Brechas de Competencia
Autodiagnóstico
Instrumento
Autodiagnóstico de
Competencias
Plan Individual De Mejoramiento
- PIM -
Definición de actividades a ejecutar para el
Es mejoramiento de competencias del
colaborador.
Satisfacer las necesidades de educación,

Propósito formación, capacitación y entrenamiento.
Instrumento
Plan Individual de
Mejoramiento
Consolidación
PMCD
FECHA VIGENCIA
PLAN DE MEJORAMIENTO CONSOLIDADO Mayo/08
Pág. No. 1 de 11
PLAN POR AREAS: PLAN ANUAL DE ENTRENAMIENTO (Corporativo) _____
PROYECTOS ESPECIALES:
Nombre del Evento Contenido del Entidad/ LUGAR FECHA HORARIO DURACIO RECURSOS/
No. Evento del N COSTOS
Consec Entrenamiento Instructor
utivo
Del
Evento
1. Técnicas Manejo de las variables del proceso de Interna Empresa Junio/08 Diurno 16 horas Proyector
estadísticas secado, pesaje, cosido y empaque acetatos,
documentos
2. Capacitación Conceptos generales sobre los Interna Empresa Julio/08 Diurno 8 horas Operación del
procedimiento de procesos de secado, pesaje, empaque proceso
empaque y cosido de los sacos de azúcar.
3. Buenas Practicas Practicas higiénicas, presentación Interna Empresa Agosto/08 Diurno 16 horas Proyector
de Manufactura personal, manipulación de alimentos, acetatos
equipos y utensilios de trabajo
4. Seguridad Uso de elementos de protección Externa Empresa Septiembre/ Diurno 8 horas Televisor y
industrial y salud personal, prevención de accidentes. (ARP 08 VHS
ocupacional Alfa)
ELABORO: (Cargo) APROBO Cargo) OBSERVACIONES:
Líder Equipo Fabrica Líder Equipo Gerencia
(Nombre): (Nombre):
(Firma): (Firma): ANEXOS: Listados de Participantes (Número consecutivo del

Evento – Participantes(s) – Cargo (s)
Fecha: Mayo/008 Fecha: Mayo/08
FO-104-002
Taller en Clase
Elaboración PIM:
Realizar y documentar prueba piloto de concertación del PIM (un

PIM por cada integrante del grupo) y la consolidación del PMCD:
1. Cada integrante del grupo es un ocupante del cargo.

2. Realizar simulación de autodiagnóstico (cada ocupante).
3. Realizar simulación de entrevistas de concertación del PIM.
4. Elaborar los PIM para todos los ocupantes del cargo.
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
formal Información
Información
expectativas
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Proceso

instrumentos
necesidades de
Concertación
PIM

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
TIPOS DE EVIDENCIAS
DE
COMPORTAMIENTOS
DE
CONOCIMIENTOS
DE DESEMPEÑO
DE PRODUCTO
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
VERIFICACIÓN DE
CONOCIMIENTOS
VALORACIÓN DE
EVALUACIÓN DE
COMPORTAMIENTOS (360º)
PRODUCTO
EN
IÓN TR
A C EV
UL IS
M TA
SI
ASSESSMENT CENTER
OBSERVACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Técnicas e Instrumentos de Evaluación
Competencias
Técnica Instrumento(s) Compor-
Técnica
tamental
Valoración de
X
producto
Lista de chequeo
Observación del
X X
desempeño
Evaluación de Cuestionario
X
conocimientos (Oral - escrita)
Verificación de
Comportamientos - Cuestionario X X
Multifuente/360º
EVALUACIÓN 360 O
Superiores
Evaluado 360°
Proveedores Clientes
Colegas
Colaboradores
Métodos de Evaluación:
Elección Forzosa
¿Cumple
Criterios de Desempeño / Comportamientos ?
Si No
¿Cumple?
Criterios de Desempeño / Comportamientos Parcial-
Si No
mente
Escalas Graficas
CARECE
TOTALMETE…………………………………………………………………………………………EXCEPCIONAL.
INICIATIVA
NECESITA
CALIDAD DEL MEJORAR………………………………………………………………….…………………………ALTA CALIDAD.
TRABAJO
TOTALMENTE
INTERES POR EL DESINTERESADO……….…………………………......................................................................INTERÈS
TOTAL
CARGO
CONOCIMIENTO DEFICIENTE ……………………………………….. EXCELENTE
DEL CARGO
Escalas de Medición del Comportamiento
6 5 4 3 2 1
ALTO PROMEDIO BAJO
Indicadores (cuantitativos) de la percepción que se

tiene sobre el comportamiento-desempeño de la
persona, en situaciones relacionadas con su trabajo
Métodos De Evaluación:
Escalas de Medición del Comportamiento
Se evalúa la conducta mediante indicadores observables

durante el desempeño del trabajo utilizado los criterios:
5. CASI SIEMPRE SIEMPRE 5. SIEMPRE

4 CON FRECUENCIA FRECUENTE 4 BASTANTE FRECUENTE
3 A VECES 3 POCO FRECUENTE
POCO
2. RARA VEZ 2. RARA VEZ
1. CASI NUNCA NUNCA 1. NUNCA
Ejemplos
Instrumentos de Evaluación
-no diligenciados-
Ejemplos
Instrumentos de Evaluación
-diligenciados-
Taller en Clase
Diseño proceso de evaluación:
Construir el (los) instrumento(s) para evaluación de desempeño a

ocupantes del cargo :
1. Definir la técnica de evaluación a utilizar: para el cargo o para

cada competencia.
2. Elaborar el (los) instrumento(s) según lo definido.
COMUNICACIÓN
Generación
Generación de
de Información
Información amplia
formal Información
Información
expectativas
dosificada del
del modelo
modelo continua
continua
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase IV.
IV. Fase
Fase V.
V.
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Competencias
Proceso

instrumentos
necesidades de
Concertación
PIM

Documentación del Proceso
2.
Definición
de procedimientos
1.
Identificación
de actividades
3.
Construcción de
estándares
Ejemplos
• Manual de Competencias
• Estándares
4.
Mantenimiento del
modelo de GHBC
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
Fase
Fase IV.
IV.
Fase
Fase I.I. Fase
Fase II.
II. Fase
Fase III.
III. Fase
Fase V.
V.
Diseño
Diseño
Identificación
Perfiles de
de Formulación
Documentación
Evaluación
Evaluación
Competencias
Competencias cargos
cargos PIM
PIM Proceso
Proceso
Competencias
Competencias
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias
Cubrir vacantes (interna o
externamente) con base en el perfil
de competencias establecido para el
desempeño de los cargos.
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias
Selección de Personal
Selección
Tradicional Por Competencias
Títulos - certificados. Capacidades.
Rasgos. Comportamientos -
desempeños.
Técnicas e Técnicas e instrumentos

instrumentos acordes con cada
estandarizados. selección a realizar.
PROCESO DE INCORPORACIÓN
RECLUTAMIENTO
PERFILES DE
CARGOS
PERSONAL
SELECCIÓN IDÓNEO
“COMPETENTE”
VINCULADO
POSTULANTES
VINCULACIÓN
REQUISICIÓN
R
E CONSULTA BANCO DE POSTULANTES
C
¿Hay SI
L postulantes?
U NO
CONVOCATORIA (interna - externa - mixta)
T
A RECEPCIÓN POSTULACIONES
M VERIFICACIÓN REQUISITOS
I
“VERIFICACIÓN COMPETENCIAS”
E
Análisis
N Mercado laboral NO ¿Hay
postulantes?
T Estrategias de reclutamiento
Umbra de competencias SI
O LISTADO POSTULANTES
RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO
Gerencia
7 programado por procesos internacionales
general
Gerencia de Ascensos o promociones

6 primera línea
• Ascensos
5 Gerencia media • “Robo” a otras empresas
• www.elempleo.com
4 Especialistas en mercadeo, en • Recomendaciones de
sistemas y redes, y asistentes personal vinculado
de contabilidad
• ascensos
• www.elempleo.com
3 auxiliares contables y técnicos
• Prensa local
• Herramienta de
reclutamiento interno
2 Vendedores de tiendas propias
Tercerización
(outsourcing)
1
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc
SELECCIÓN
COMPETENCIA
COMPETENCIAREQUERIDA*
REQUERIDA* VS COMPETENCIAEXHIBIDA
COMPETENCIA EXHIBIDA
Establecida en la descripción o Identificada mediante técnicas

perfil de competencias del e instrumentos para
cargo evaluación de competencias
DECISIÓN - VINCULACIÓN
* Umbral de competencia
UMBRAL DE COMPETENCIAS
Nivel mínimo de competencia a partir del cual se

acepta la vinculación de una persona a la
organización, sobre la base de que desarrollará
internamente y mediante la concertación y
ejecución del plan individual de mejoramiento (PIM),
las actividades necesarias para cerrar la brecha de
competencias identificada.
SELECCIÓN ESTRATÉGICA
Gerencia Entrevistas y pruebas

7 especiales
general
Pruebas médicas y pruebas de
Gerencia de competencias gerenciales.
6 primera línea
•Entrevistas personalizadas y abiertas
con cuatro personas
5 Gerencia media •Prueba de inglés
•Competencias conductuales
4 Especialistas en mercadeo, en
sistemas y redes, y asistentes Entrevistas personalizadas y
de contabilidad abiertas con tres personas
Entrevistas personalizadas y
3 auxiliares contables y técnicos
abiertas con tres personas
•Revisión de candidatos
2 Vendedores de tiendas propias
•“clínica de ventas”
(assessment center)
1
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc Revisión de candidatos
Selección por Competencias
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
VERIFICACIÓN DE
CONOCIMIENTOS
VALORACIÓN DE
EVALUACIÓN DE
COMPORTAMIENTOS
PRODUCTO
EN
IÓN TR
A C EV
UL IS
M TA
SI
ASSESSMENT CENTER
OBSERVACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Simulación
Juego de roles
Estudio de casos
In basket
Ejercicio en grupo • Lista de chequeo
Competencias técnicas
Proyectos con base
• Informe
en el trabajo Competencias
comportamentales
Presentaciones • Guía de observación
Encontrar hechos
Ejercicio prácticos
Ejercicios de escucha
Ejemplos
Simulaciones
JUEGO DE ROLES
(Agente de Call center)
El evaluado asumirá el papel de

Agente, deberá responder a la
demanda de su interlocutor quien
solicita una cita médica, se
observará el manejo de la misma y
los indicadores de competencia
descritos en el perfil de cargo (no
juzgar conocimiento sólo el manejo
de la situación).
DISPONIBILIDAD DE CITAS MÉDICAS (para el evaluado)
Lunes: 8:00 am – 10:00 am

Miércoles: 2:00 pm y 10:00 am
Viernes: 8:00 am – 10:00 am
PAPEL DE USUARIO:
• Buenas tardes necesito una cita médica en el norte para el lunes a

las 5:00 PM.
• No hay??!!!! ...entonces una cita a las 7:00 de la mañana.
• Cómo así y entonces para cuando será que me pueden dar la cita?
• Y yo trabajo, entonces ahora que hago? Qué tiempo tienen para las
personas que trabajamos?
• Desde hace dos meses estoy tratando de pedir una cita, esto está
peor que el seguro social. Lo peor fue haberme cambiado a esta
EPS.
• Cómo usted no me pudo atender, voy a poner una tutela, deme su
nombre y cédula por favor...!!!
REGISTRO DE OBSERVACIONES
ESTUDIO DE CASO
(Administrador de club)
SITUACIÓN LABORAL OBJETO DE ANÁLISIS
El supervisor Pedro realizo un plan de acción buscando la corrección de fallas presentadas por el funcionario Pablo, debido a esto va a realizar un seguimiento a
las correcciones que deberá utilizar Pablo en cuanto a protocolos, mala actitud , tiempos del proceso esto lo hará escuchando y observando su proceso.
El funcionario Pablo es el encargado de servicio al cliente de la Empresa Marmolandia S.A , él empieza a atender a las 8Am y esta muy bien presentado, le
espera una fila de usuarios para atender.
La usuaria Vilma es la primera de la fila, llega afanada y es atendida a los 8:05 AM debido a que Pablo se esta tomando un tinto, posteriormente empieza la
atención así: Buenos días, mi nombre es Pablo Mármol en que le puedo ayudar, Vilma le comenta su caso (el cual es relacionado con una solicitud de prestamo)
mientras Pablo permite que el usuario se exprese, pero la respuesta de Pablo es la siguiente “ Doña Vilma, usted se refiere al préstamo de dinero, eso no lo
podemos hacer, si quiere yo le pregunto al Supervisor, permítame un segundo y de pronto le ayudo”.
PREGUNTAS:
1. El supervisor monitorea las actividades correctivas? Justifique brevemente.

2. El supervisor confronta los resultados con las politicas de servicio? Justifique brevemente.
3. El supervisor realiza periodicamente monitoreos según el cronograma establecido ?
4. El supervisor monitorea eficasmente las actividades correctivas ? Justifique brevemente.
CONCEPTO: CUMPLE ________ AÚN NO CUMPLE ________
COMPETENCIA FALTANTE: ______________________________________________________
PRESENTACIONES
(Administrador Club)
COMO LOGRAR 6 GRANDES RETOS

Explique a su auditorio cómo lograría cada uno de los siguientes
retos para el Club que usted administra. Sea concreto y preciso,
cuenta con sólo 10 minutos para su exposición:
• Adecuada administración del personal a cargo del club
• El mantenimiento impecable de las instalaciones.
• La calidad de la atención en restaurante, hotel y el éxito de los
eventos realizados
• Lograr aumentar cada día el número de visitantes y satisfacción
de los mismos.
• Racionalización de gastos.
• Lograr posicionamiento e incremento nuevos afiliados.
REGISTRO DE OBSERVACIONES
ASPECTOS A OBSERVAR CUMPLE NO NECESITA

CUMPLE MEJORA
Pertinencia de las propuestas X
Impacto y estrategia de las X
acciones
Orienta las propuestas hacia el X
alcance de resultados
Evidencia creatividad en sus X
propuestas
Taller en Clase
Simulación
¿Qué simulaciones utilizaría para evaluar las competencias

del cargo escogido (caso organizacional), en un proceso de
selección?
Selección por
competencias
Entrevista por
competencias
LA ENTREVISTA
Comunicación entre dos o más personas
orientada hacia un objetivo específico.
Es dirigida por uno de

los participantes, cuyo
interés está en
obtener información
de la otra parte.
Entrevista por Competencias
Competencias que Evalúa

Instrumentos de
Tipo de Entrevista
Evaluación
Técnicas Comportamentales
Entrevista de
Descripción de • Guía de entrevista XX XX
Conductas - BDI
• Informe
Entrevista • Lista de chequeo XX X

Situacional - SI
Conducción de la Entrevista
SITUACIÓN TAREA
ACCIÓN RESULTADO
STAR
STAR
Aspectos explorados:
• SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?¿Con

quién?
• TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?
• ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron los

otros?
• RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores

vio?¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?
S SITUACIÓN
Situación vivida o supuesta: real
(BDI) o hipotética (SI).
OPERACIÓN
O Que acciones identificó.

Específicamente que hizo.
Pasos que siguió.
LOGRO
L Resultados o cambios de las acciones.- Si

fueron eficaces verificando la existencia de
resultados positivos o negativos.
Uso de la herramienta SOL:
• Identificar una Situación especifica o que

involucra al candidato.
• Investigar que hizo el candidato (Tarea),

como Actuó en dicha situación o tarea.
• Averiguar por el Resultado obtenido con las

acciones tomadas.
STAR - SOL:
Entrevistador: pregunta
Candidato Entrevistador debe:
Cuando:
proporciona:
STAR - SOL Se expresa de forma que impide Hacer seguimiento:
parcial conocer detalles precisos completar STAR – SOL
Hacer seguimiento:
STAR – SOL Habla de situaciones hipotéticas
obtener STAR - SOL
falsa o casos que nunca ocurrieron
verdadera
STAR - SOL Responde de manera adecuada Continuar:

completa cada una de las preguntas nueva STAR - SOL
Ejemplos
Preguntas entrevista
por competencias
Trabajo en equipo: alcanzar metas por medio del trabajo colaborativo
que conduzca al logro de los propósitos organizacionales
Comportamientos/
Preguntas Sugeridas
Criterios de Desempeño
Trabaja por los objetivos de equipo ¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al trabajar
en equipo? Descríbalo por favor
Se compromete y cumple Descríbame una situación en la cual haya tenido

oportunamente con sus dificultades para realizar un trabajo en equipo. ¿Qué
responsabilidades acciones llevo a cabo ante la misma?
Pide ayuda y opiniones al resto de Cuénteme una situación en la cual usted haya tenido
equipo que escoger entre sus objetivos personales y los del
equipo. ¿Qué sucedió?
Participa con ideas y aportes en el ¿En alguna ocasión se le ha pedido que realice un
trabajo de su equipo trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo
solo? ¿Por qué?
Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado

Transmite actitud positiva al equipo mucho de trabajar en equipo
Ejemplos
Guía de entrevista
por competencias
Taller en Clase
Entrevista por competencias
Elaborar guía de entrevista para evaluar las competencias del

cargo escogido (caso organizacional), en un proceso de
selección.
Assessment Center Method
-ACM-
-ACM-
“Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular

total o parcialmente una situación en la que los sujetos
tienen que poner de manifiesto las competencias que
exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una
actividad laboral concreta” ( Le Boterf, 1991)
-ACM-
Candidatos
Observadores Moderador
Fases del Assessment Center
1. Preparación
2. Desarrollo
3. Cierre
Preparación del Assessment Center
1) Definición de moderador y selección de observadores
2) Entrenamiento de observadores
3) Revisión del perfil
4) Estructuración de ejercicios de acuerdo con el perfil
5) Diseño de instrumentos de observación
6) Validación de ejercicios e instrumentos de observación
Desarrollo del Assessment Center
1) Recepción de participantes (contextualización)
2) Ejecución de los ejercicios
3) Observación (evaluación)
Cierre del Assessment Center
1) Discusión de las evaluaciones
2) Identificación de candidatos “competentes”
Diseño de Actividades de ACM
Definir situaciones o escenarios imaginarios,

pero que tengan bastante similitud con la
realidad del cargo, poniendo a los candidatos en
“en el desempeño del cargo” al cual aspira.
Diseño de Actividades de ACM
• Prescribir la actividad:
• Definir el escenario.
• Definir la intervención del o de los candidatos.
• Suministrar instrucciones precisas de lo que se
requiere que el(los) candidato(s) haga(n).
• Se requiere mucha claridad sobre el propósito del

ejercicio, y, por tanto, del papel que debe cumplir el
participante.
Actividades de ACM
Existen pruebas estandarizadas, validadas para evaluar

un conjunto de competencias, pero: ¿son las
competencias que necesito evaluar? ¿la descripción de
estas competencias corresponde con la nuestra?
Las pruebas mas efectivas son aquellas creadas,

diseñadas y validadas de acuerdo con las competencias
establecidas en la organización.
VENTAJAS
• Alta validez, requiere implicación y participación activa por
parte del evaluado
• Aportan información realista
• Se evalúan varias competencias al mismo tiempo
• Aplicación individual y/o grupal
• Utilización para varios fines (Evaluación y formación)
DESVENTAJAS
• Elaboración compleja
• Altos costos (diseño y aplicación)
• Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)
• Equipamiento costoso
• Actualización continua de los materiales reales de los puestos

de trabajo
Análisis de Resultados
Evaluadores Evaluador Evaluador Evaluador Evaluador Resultado
Competencias 1 2 3 4 total
Competencia 1
Competencia 2
Competencia n
Resultados totales
Informe Gráfico
10,0
9,0 Competencias Vs
8,0
Candidatos
7,0
6,0
5,0 Candidato
No 1
4,0 Candidato
3,0 No 2
Candidato
2,0
No 3
1,0 Candidato
0,0 No 4
Comunicación
Negociación
Pensamiento
Organización
Flexibilidad
Recursividad
y Creatividad
Actitud de
Servicio y
Analítico y
C o mp et encias
Ejemplos
ACM
Película
El Método (Grönholm)
Taller en Clase
Assessment center method
Estructurar el assessment center (simulaciones y entrevista),

para evaluar las competencias del cargo escogido (caso
organizacional), en un proceso de selección.
Retroalimentar/
Evaluar
concertar
GESTIÓN
DEL
DESEMPEÑO
Desarrollar
La gestión del desempeño es un instrumento clave para articular el

desarrollo de capacidades organizacionales con el proyecto
estratégico
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
ali -
n
etro ció
R nta
e
m
utiliza desarrolla genera
Tres Momentos del
Desarrollo de Personas
DESARROLLO DE PERSONAL
PUESTO DE MOVILIDAD MOVILIDAD

TRABAJO HORIZONTAL VERTICAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.
1.Definición
Definicióndedenecesidades
necesidades
de
delalaorganización
organización
4. 2.2.Diseño
Diseñoyy
4.Evaluación
Evaluación
de planificación
planificaciónde
deresultados
resultados SEGUIMIENTO de
de lalaformación
delalaformación
formación formación
3.
3.Proveer
Proveerlalaformación
formación
1. DETECCIÓN DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
Referente
Recolección Estandarizado Desempeño
de Evidencias Juicio de Laboral
Competencia
Proceso de Evaluación por Competencias
ES:
ES:
Secuencia
Secuenciade decargos
cargos PRESUPONE:
PRESUPONE :
ocupados
ocupados poruna
por una Desarrollo
Desarrollo
persona
personaaalololargo
largode
de profesionalgradual
profesional gradualyy
su
suvida
vidalaboral
laboral cargoscada
cargos cadavez
vezmmás
ás
elevadosyycomplejos
elevados complejos
ES :
ES:
Proceso
Procesoformalizado
formalizado
yysecuencial
secuencialseg ún
según
DESARROLLO potencialidades
potencialidadesyy
expectativas
expectativas
DE CARRERA
INTEGRA:
INTEGRA:
EVALUACIÓNDE
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO PLANEACIÓN BENEFICIOS
BENEFICIOS
DESEMPEÑO
DE RRHH LABORALES
LABORALES
PLAN DE CARRERA
Intereses y Expectativas Necesidades de Relevo
Evaluación de Reconocimiento
desempeño
Assessment Center Evaluación de

Competencias
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
2. Plan Individual De Mejoramiento -
PIM -
Definición de actividades a ejecutar para el
Es mejoramiento de competencias del
colaborador.
Satisfacer las necesidades de educación,

Propósito formación, capacitación y entrenamiento.
Entrevista de Retroalimentación
1. Preparación
1. Preparaciónla
laentrevista:
entrevista:
Revisar
Revisarlas
lasevaluaciones:
evaluaciones:hacer
hacerclaridad
claridadde
deaspectos
aspectosen
enque
que
sehace
se hacenecesario
necesariomejorar
mejorar
Identificar
Identificar posibilidades
posibilidades de
de mejoramiento:
mejoramiento: con
con base
base en
en elel
conocimientoque
conocimiento quesesetiene
tienedel
delcolaborador
colaborador
Preparar
Preparar elel material:
material: tener
tener disponibles
disponibles elel instrumento
instrumento “PIM”
“PIM”
y,y,en
enloloposible,
posible,los
losinstrumentos
instrumentosde deevaluación
evaluaciónaplicados
aplicados
Generar
Generar un un ambiente
ambiente apropiado:
apropiado: realizar
realizar lala entrevista
entrevista en
en un
un
lugar que
lugar que permita
permita buena
buena comunicación
comunicación yy tranquilidad
tranquilidad -no
-no
interrupciones-
interrupciones-
Entrevista de Retroalimentación
2. Desarrollo
2. Desarrollode
dela
laentrevista:
entrevista:
Introducción: saludo,
Introducción: saludo, propósitos
propósitos de
de lala reunión
reunión yy de
de lala
organización
organización
Resaltarlos
Resaltar losaspectos
aspectospositivos:
positivos:permitir
permitirque
queelelcolaborador
colaborador
percibapositivamente
perciba positivamenteelelproceso
proceso
Indicar los
Indicar los aspectos
aspectos en
en que
que se
se debe
debe mejorar:
mejorar: procurando
procurando
moderarlalasubjetividad)
moderar subjetividad)
Plantear posibilidades
Plantear posibilidades de
de desarrollo:
desarrollo: según
según características
características
yyposibilidades
posibilidadesdeldelcolaborador
colaboradoryyde delalaorganización
organización
Llegaraaacuerdos:
Llegar acuerdos:plasmarlos
plasmarlosen
enelelinstrumento
instrumento“PIM”
“PIM”
3. Desarrollo de Competencias
Reindu-
cción Inducción
Talleres
Acompa-
Proyectos ñamiento
Rotación
Cargos Aprendi-
zaje
Outdoor Coaching
Training
Conferen-
cias Demostra
Cursos -ciones
Simula-
ciones
Autoforma Semina-
-ción rios
Formación
Proveer conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios

para el desarrollo de las competencias
Método
Tradicional
Formación
Autoformación en el
Trabajo
TRABAJO INDIVIDUAL
ENSEÑANZA INDIRECTA
Seminario Taller
ENSEÑANZA DIRECTA
Simposio Diálogo Demostra Investiga-

ción
Por descubrimiento
Discusión -ción
Expositiva
Clase Dinámica
Magistral
MÉTODO Grupos
Panel
TRADICIONAL PBL
(ABP)
Mesa Estudio
Foro Philips 6.6
Redonda Casos
Tareas
Laboratorio
Dirigidas
TRABAJO GRUPAL
FORMACIÓN
FORMACIÓN
EN EL
EN EL
TRABAJO
TRABAJO
Ejemplos
Guías para Autodesarrollo
de competencias
Taller en Clase
Desarrollo de competencias
Elaborar guía para autodesarrollo, de una competencia
4. Evaluación de la Formación
Reacción (Satisfacción)
Aprendizaje
Donald Kirkpatrick, 1959
Aplicación
Impacto
ROI (Jack Philips, 1980)
EVALUACIÓN DE REACCI
EVALUACIÓN ÓN
REACCIÓN
Logística
Docente
Contenido
Desarrollo
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Memoria
Comprensión
Aplicación
Análisis
Síntesis
Taxonomía de Bloom
(Benjamín Bloom, 1956)
Evaluación
EVALUACIÓN DE APLICACI
EVALUACIÓN ÓN
APLICACIÓN
EVALUACIÓN DE IMPACTO
EVALUACIÓN
APORTE DE GH A
LA ESTRATEGIA
Diseñar y desarrollar la Definir situación actual a mejorar o problema

intervención de GH existente referidos al objetivo estratégico o al
proceso
Establecer causas de los

Determinar el costo del problemas
problema (aislar los efectos de GH)
Determinar meta del indicador Construir indicadores que

muestran los problemas
Determinar valor actual del

indicador
EVALUACIÓN ROI
EVALUACIÓN
RELACIÓN BENEFICIO / COSTO
Beneficios del programa

Costos del programa
Costo del programa (25 participantes): $800.000.oo

Beneficios por el programa: $2.400.000.oo
$2.400.000.oo
$800.000.oo
RBC: 3.0
EVALUACIÓN ROI
EVALUACIÓN
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Beneficios netos del programa
Costos del programa
Costo del programa (25 participantes):

$800.000.oo
Beneficios por el programa: $2.400.000.oo
$2.400.000.oo - $800.000.oo X 100

$800.000.oo
ROI: 200%
Establecer un sistema de compensación que
contribuya de manera significativa a la satisfacción
y retención del personal idóneo, en un marco de
racionalidad acorde con las condiciones
organizacionales y el cumplimiento de la legislación
laboral vigente.
Selección
Selección de
de Gestión
Gestión del
del Remuneración
Remuneración
Personal
Personal por
por Desempeño
Desempeño por
por Basada
Basada en
en
Competencias
Competencias
Componentes de La Compensación
Lo que recibe el Fijada en la

Compensación Remuneración contratación
empleado en el
Neta bolsillo Fija y/o por la ley
Que se le hacen Sujeta a

al empleado para Remuneración determinado
Retenciones
SS y otros Variable evento o
desempeño
Que efectúa el
Remuneración
Aportes empleador para Asignables
SS y otros Flexible
por nivel
AlvaroHerrera
Alvaro HerreraMurgueitio
Murgueitio Gerencia del Talento Humano noviembre de 2009 -214-
Compensación fija
Mercado
Análisis y Evaluación del Puesto
Remuneración según: Marco normativo (leyes, convenios)
Lo que puede pagar la compañía
Depreciación continua de la remuneración fija
Aumentos (selectivos ó generales)

Ascensos
Movilidad de la remuneración fija
Disminución
Compensación Variable
Atada a un evento (desempeño de competencias, logro de

objetivos).
Varía según resultado del desempeño.
Puede ser individual, grupal, por área o según resultado global.
AlvaroHerrera
Compensación Flexible
• Fondos Voluntarios de Pensiones • Fondos de Crédito
• Póliza para cobertura de brecha pensional • Renting Vehículo
• Leasing Automóvil
AHORRO • Leasing Computador
INVERSION
PROGRAMADO
• Plan Capacitación
• Acciones
MENU
SALARIO
• Plan Médico SEGURIDAD EMOCIONAL
• Vacaciones Extralegales
• Seguro de Vida y AP
• Chequeo Médico
• Seguro Educativo
CONSUMO • Gimnasio
• Seguro de Automóviles
• Flex Time
• Seguro Exequial
• Oficina Virtual
• Seguros del Hogar
• Medios de Movilización • Mensajería,
• Planeación del retiro
• Primas Extralegales • Conductor
Fuente: HUMAN CAPITAL • Membresías a Club • Asesoría Financiera y Fiscal
CONSULTING 2007
Componentes del Pago por Competencias
120%
Competencias
Competencia individuales Demostradas o desarrolladas
individual Valor demostradas
que fija el 100%
mercado Competencias Se paga por habilidades adicionales que
individuales una persona aporta al puesto; idiomas,
aportadas creatividad etc.
80%
FIJO Remuneracion
base
AlvaroHerrera
Componentes del Pago por Competencias
Desempeño en equipo y en la organización
Desempeño
Presupuesto Bonos
50% Desempeño en equipo

20% Equipo
Variable (a (productividad y calidad)
riesgo) 50% Competencias individuales
20% Individuo
(autonomia, trabajo en equipo etc.)
FIJO 80% Remuneracion

base
AlvaroHerrera
UNA
REFLEXIÓN
FINAL
¿Cómo se transforma el Stephen R

. Covey
direccionamiento estratégico
de la organización en
acciones y resultados ?
¡ ¡¡GRACIAS
GRACIAS ! !
por su atención y confianza

atención

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Gerencia del Talento Humano

Empresa donde labora

Misión dentro de la organización

Expectativas del módulo

La Dirección y Desarrollo del Sociedad del

¿Cómo se transforma el Stephen R

¿Qué hacemos para alinear los

Efectividad Crecimiento de los

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca

Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos

Capital Humano + Capital de Información + Capital Organizacional

Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractas

Capacidad demostrada en acciones contextualizadas

COMPETENCIA: Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto

Capacidad cuando conjuga: •Abstracción

Saber lingüístico natural Saber implícito

Adquirido, no necesariamente, en proceso

Llevado a la acción - oportunidad y contexto adecuados - permite

“...conocimiento implícito en la práctica”

“...aplicación creativa del conocimiento”

“...usar en la práctica lo que uno sabe”

María Cristina Torrado

Spencer y Spencer, 1984

“Características de un individuo que guardan una

“Habilidad demostrada para aplicar

Norma ISO 9000:2000

“Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,

Guidance on the terminology used

“Capacidad demostrada por una persona para

Adaptada: A. Herrera, 2001

CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION COMPETENCIAS

Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS

Construir dos enunciados de competencias comportamentales:

Construir dos enunciados de competencias técnicas:

Numeral 6.2 Norma ISO 9001:2008.

Numeral 4.4.2 Norma ISO 14001:2004.

Numeral 4.4.2 Norma OHSAS 18001:2000.

Numeral 6.5.4 Norma ISO 26000:2009.

SGC: Norma ISO 9001:2008

SGA: Norma ISO 14001:2004

SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

SGRSE: Norma ISO 26000:2009

Mejoramiento continuo del SGC

NORMA ISO 10015:2003

Mejora de la calidad a través de la formación

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE

a) Determinar la competencia necesaria para el personal

b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar

c) asegurarse que se han alcanzado las competencias

d) asegurarse de que su personal es consciente de la

e) mantener registros apropiados de la educación, formación,

Asegurarse que dispone de competencia necesaria.

NORMA ISO 9004:2000

6.2.2.2 Toma de conciencia y formación

4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA

“La organización debe asegurarse de que cualquier persona

4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN

6.5 PRÁCTICAS LABORALES

RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para

6.5 PRÁCTICAS LABORALES

Una organización debe reconocer las habilidades y el