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PROJETOS DE INVESTIMENTO

ufcd 0606 – Projetos de investimento

Índice

Introdução ........................................................................................................... 3
Âmbito do manual........................................................................................................................... 3

Objetivos .......................................................................................................................................... 3

Conteúdos programáticos .............................................................................................................. 3

Carga horária ................................................................................................................................... 4

1.Formulação e identificação das necessidades do projeto de investimento ......... Error!


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1.1.Formulação do projeto ............................................................................................................ 5

1.2.Tomada de decisão .................................................................................................................. 8

1.3.Chefe de projeto....................................................................................................................... 9

1.4.Equipa de execução ............................................................................................................... 12

2.Planificação do projeto de investimento.................. Error! Bookmark not defined.


2.1.Planificação de tarefas .......................................................................................................... 17

2.2.Encadeamento de tarefas ..................................................................................................... 20

2.3.Estimativa de tempo .............................................................................................................. 24

2.4.Planificação de recursos ........................................................................................................ 25

2.5.Orçamentação e custos ......................................................................................................... 27

2.6.Técnicas de planificação ....................................................................................................... 28

3.Execução do projeto de investimento ..................... Error! Bookmark not defined.


3.1.Metodologias ........................................................................................................................... 31

3.2.Modelos relacionais ................................................................................................................ 39

4.Controlo de execução ........................................... Error! Bookmark not defined.


4.1.Acompanhamento ..................................................................... Error! Bookmark not defined.

4.2.Auditoria ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.


ufcd 0606 – Projetos de investimento

4.3.Documentação ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

5.Avaliação e seleção hierárquica de projetos ............ Error! Bookmark not defined.


5.1.Análise custo – benefício.......................................................... Error! Bookmark not defined.

5.2.Avaliação económica dos projetos na ótica social................ Error! Bookmark not defined.

5.3.Análise de risco.......................................................................... Error! Bookmark not defined.

Bibliografia ............................................................. Error! Bookmark not defined.


Sites consultados .................................................... Error! Bookmark not defined.
Termos e condições de utilização.............................. Error! Bookmark not defined.
ufcd 0606 – Projetos de investimento

Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de


curta duração nº 0606 – Projetos de investimento, de acordo com o Catálogo
Nacional de Qualificações.

Objetivos

 Reconhecer, organizar e planificar um projeto de investimento.


 Acompanhar e controlar a execução de um projeto de investimento.
 Proceder à hierarquização dos projetos em função de prioridades e custos

Conteúdos programáticos

 Formulação e identificação das necessidades do projeto de investimento


o Formulação do projeto
o Tomada de decisão
o Chefe de projeto
o Equipa de execução
 Planificação do projeto de investimento
o Planificação de tarefas
o Encadeamento de tarefas
o Estimativa de tempo
o Planificação de recursos
o Orçamentação e custos
ufcd 0606 – Projetos de investimento

o Técnicas de planificação
 Execução do projeto de investimento
o Metodologias
o Modelos relacionais
 Controlo de execução
o Acompanhamento
o Auditoria
o Documentação
 Avaliação e seleção hierárquica de projetos
o Análise custo - benefício
o Avaliação económica dos projetos na ótica social
o Análise de risco

Carga horária

 25 horas
ufcd 0606 – Projetos de investimento

1.1.Formulação do projeto

Podemos definir projeto de investimento como uma ideia ou uma proposta para afetar
recursos escassos a uma aplicação, de entre um conjunto de aplicações alternativas.

O projeto de investimento visa a obtenção de um rendimento (durante um determinado


período de tempo) que remunere de forma adequada, a aplicação e que proporcione uma
mudança para uma situação qualitativa e quantitativamente superior.

Um projeto materializa-se num documento de trabalho, que inclui as componentes de um


projeto de investigação, a sua calendarização, os seus recursos e o respetivo orçamento,
sem carácter de compromisso inalterável.

Tratando-se apenas de um plano, o projeto de investimento está sujeito a uma avaliação


que decide a sua implementação ou rejeição. Desta forma, a avaliação do projeto tem
como função analisar se o benefício é superior ao custo de investimento.

Se tal se verificar, a empresa arrisca e investe. Isto porque, como o benefício acontecerá
num período posterior ao investimento, considera-se um valor esperado, que incorpora um
determinado nível de risco.

A fase de identificação do projeto é uma fase conceptual e de preparação. No início,


desenvolvem-se investigações e estudos ainda sem qualquer sentimento de compromisso.
Identificam-se necessidades presentes e futuras da região, dos setores de atividade pouco
desenvolvidos e que possam vir a ser prioritários no futuro.

Note-se a importância de não olhar apenas para o mercado nacional, mas também para o
contexto internacional, uma vez que a evolução do mercado nacional depende da sua
integração no mercado mundial.
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Antes da elaboração do projeto de investimento em si impõe-se proceder a todo um


trabalho de análise de conjuntura, visando a formalização de ideias concretas acerca de
quais são os projetos prioritários ao desenvolvimento do país ou região em que se
enquadra o projeto.

Para tal é necessário conhecer a política global de desenvolvimento central e regional do


país, fazer um diagnóstico da evolução recente por sectores de atividade e conhecer quais
as necessidades a satisfazer.

Com base nestes factos será, então, possível formalizar as ideias e desenvolver as ações,
neste caso o(s) projeto(s), que permitirão satisfazer o objetivo de desenvolvimento acima
referido.

Uma vez identificada a área de atividade mais vantajosa e o tipo de negócio específico em
que se pretende investir, avança-se com a preparação do respetivo projeto.

Esta fase diz respeito aos estudos a levar a cabo para que os projetos a realizar satisfaçam
os requisitos necessários, permitindo que os mesmos sejam analisados e se torne rentável
a sua realização.

Os requisitos são de três ordens:


 Técnicos
 Económicos
 Financeiros

Estes estudos incidem, normalmente sobre:


 Os aspetos comerciais,
 Os aspetos técnicos,
 Os aspetos económicos,
 Os aspetos financeiros,
 Os aspetos jurídicos,
 Os aspetos políticos,
 O enquadramento institucional.
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É com base na análise dos resultados destes estudos que se constroem as diferentes
variantes possíveis de um projeto de investimento, assim como o registo previsional das
receitas e despesas de cada uma delas.

Efetua-se uma seleção preliminar - estudos de pré viabilidade - para sistematizar a


informação, fornecendo uma primeira análise da validade do projeto como investimento
aconselhável, entre as outras alternativas existentes.

Estão em causa estudos de mercado para justificar os rendimentos, e correspondentes


benefícios esperados, com a implementação do projeto.

Os estudos técnicos relacionados com as infraestruturas e equipamentos, a utilizar no


processo produtivo, são pertinentes para justificar os gastos. São realizados outros
estudos, nomeadamente, sobre hipóteses de localização, jurídicos, fiscais, administrativos e
financeiros que levam à construção de variantes para o projeto.

Com isto pretende-se, por um lado, aprofundar detalhadamente as operações a realizar, e,


por outro lado, e tendo em linha de conta o período de tempo decorrido entre a primeira e
a quarta etapa, atualizar os preços dos bens utilizados na eventualidade do referido período
ter sido bastante longo e tal se justifique.

Neste ponto serão então desencadeadas as ações necessárias para pôr em funcionamento
o projeto.
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1.2.Tomada de decisão

Esta fase é a da tomada de decisão, isto é, o momento de optar por aceitar ou rejeitar o
projeto de acordo com o nível de satisfação das perspetivas da entidade promotora
alcançado.

A decisão de investir ou não investir e/ou de conceder ou não apoios governamentais é


tomada em função dos resultados a que se chega na fase de avaliação.

Numa primeira fase, uma empresa decide se investe ou não, tendo em conta o resultado
da avaliação de projetos na perspetiva financeira. Neste contexto, o núcleo financeiro tem
como função identificar as fontes de financiamento mais adequadas, tanto ao projeto como
à capacidade e estrutura da empresa a estes investimentos.

A empresa não pode desprezar as suas preocupações relativas ao alcance dos níveis
adequados de produtividade, competitividade e rendibilidade que, mais cedo ou mais tarde,
acabarão por agitar a concorrência nacional e internacional.

Desta forma, todos os projetos de investimento devem contribuir para que as empresas
alcancem o princípio económico e da racionalidade empresarial e ao mesmo tempo,
proporcionem efeitos positivos à economia nacional.

Neste contexto, os projetos de média e grande dimensão devem ser alvo de uma avaliação
económica e social que incide sobre os múltiplos efeitos diretos e indiretos que um projeto
pode exercer nos diversos domínios da economia e da sociedade, e também com a
utilização alternativa dos recursos escassos utilizados no investimento.

Na eventualidade de o projeto ser rejeitado, o mesmo poderá ser reconsiderado,


promovendo-se novos estudos para a sua concretização. Se for aceite passa-se à fase
seguinte, a de execução.
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1.3.Chefe de projeto

A gestão de projetos estende-se a todas as tarefas inerentes ao planeamento, organização,


coordenação e controlo da sua execução.

Este conjunto de atividades exige uma equipa e um responsável (diretor do projeto)


dotados de uma versatilidade capaz de dominar tecnicamente os problemas mais
importantes das áreas relevantes para o projeto.

O diretor do projeto deve ser capaz de realizar uma boa negociação, pois a abordagem
inicial de determinados aspetos pode influenciar o êxito futuro do projeto.

O desenvolvimento das competências dos gestores de projetos nas organizações é um fator


importante para melhorar a performance da gestão de projetos e consequentemente a
performance das organizações.

Estas competências podem ser divididas em três dimensões: conhecimentos, desempenho


e características pessoais e são demonstradas de diferentes formas:
a) Os conhecimentos do gestor de projetos podem ser demonstrados pela
realização de uma avaliação credenciada;
b) A competência de desempenho de um gestor de projetos pode ser demonstrada
através da avaliação das ações relacionadas com os projetos e os resultados dos
mesmos;
c) As características pessoais de um gestor de projetos podem ser demonstradas
com uma avaliação do comportamento deste.

Especificação de competências:

Competências técnicas
1. Planeia a gestão do projeto com base nos requisitos do projeto e decide que
métodos e ferramentas utilizar
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2. Define os objetivos finais


3. Deteta problemas, identifica a sua causa e aplica métodos de resolução
4. Identifica os recursos necessários e associa-os às atividades
5. Estima custos no início do projeto e controla o plano de custos durante o projeto

Competências comportamentais
1. É um líder que delega tarefas, dá o exemplo, assume responsabilidade total e
assegura o cumprimento dos objetivos
2. Sabe como e quando envolver os outros, estimula o empenho da equipa e gere
ativamente os níveis de motivação
3. É aberto: com capacidade de fazer com que os outros sintam que se podem
exprimir livremente
4. Foca-se nos principais objetivos, procura melhorias, e tem atenção aos detalhes
sem perder a visão de conjunto
5. É transparente, íntegro e mediador. Com respeito pelo individuo e pelas suas
funções
6. Trata com discrição as questões confidenciais
7. Tem conduta moralmente aceitável, é consciente e respeitoso, e não abusa do
seu poder

Competências contextuais
1. Alinha os programas com os objetivos estratégicos da organização

É importante que a formação e o desenvolvimento dos gestores de projetos não se foquem


apenas nas competências técnicas, visto que são as comportamentais as de maior
importância para o sucesso da generalidade dos projetos.

Deste modo, nas organizações com um vasto portefólio de projetos transversal aos
diversos sectores de atividade, é importante que quem aloca os gestores de projetos aos
diferentes tipos de projetos esteja ciente da importância das competências de GP que os
diferentes tipos de projetos exigem dos respetivos gestores.
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O sucesso do projeto depende em larga medida do gestor do projeto. Com base em


estudos realizados, identificam-se dez critérios de sucesso dos projetos, para identificar
alguma correlação entre o sucesso dos projetos e as competências de liderança dos
gestores de projetos:
a) Satisfação do consumidor final em relação ao produto ou serviço;
b) Satisfação dos fornecedores;
c) Satisfação da equipa do projeto;
d) Satisfação dos restantes stakeholders;
e) Cumprir performance (qualidade, custo e tempo);
f) Cumprir requisitos do cliente;
g) Cumprir a proposta do projeto;
h) Satisfação do cliente com os resultados do projeto;
i) Novos negócios com o cliente;
j) Cumprir com os fatores de sucesso do próprio gestor de projetos.
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1.4.Equipa de execução

O gestor de projeto é responsável por acompanhar a sua equipa ao longo de todas as fases
do ciclo de vida do projeto, fornecendo feedback sobre o desempenho da equipa como um
todo e de cada elemento em particular, identificando e resolvendo problemas, e
coordenando as alterações necessárias para melhorar o desempenho do projeto.

Gerir a equipa de projeto consiste em observar e controlar o comportamento da equipa,


administrando eventuais conflitos, resolvendo problemas e coordenando as necessidades
que decorrem das mudanças ou alterações que vão sendo introduzidas no projeto.

As entradas para este processo são na totalidade, resultantes dos restantes processos
relacionados com a gestão dos recursos humanos do projeto.

Dentre essas entradas uma muito importante é o Registo de Questões ou Problemas.


Durante a execução do projeto a equipa é sujeita a muito stress, sendo natural o
aparecimento de múltiplos problemas, que têm de ser atempadamente identificados,
controlados e resolvidos.

A ferramenta para registar, monitorar e controlar, a resolução dos problemas e das


questões que vão surgindo, é o registo de problemas.

O recurso a uma ferramenta de registo de problemas ajuda a equipa do projeto a


monitorar as questões e os problemas, desde o momento em que são identificados até ao
seu encerramento.

A resolução de problemas e outras questões permite ultrapassar obstáculos que, de outra


forma, poderiam bloquear o desempenho da equipa impedindo-a de alcançar os seus
objetivos.
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Esses obstáculos podem incluir fatores tão diversos como diferenças de opinião, situações a
serem investigadas, questões emergentes para as quais não temos uma solução pronta, ou
responsabilidades não planeadas ou imprevistas, que precisam ser atribuídas a alguém da
equipa do projeto.

O registo de problemas serve igualmente para, no final do projeto, avaliarmos os


problemas que aconteceram e a forma como foram resolvidos, permitindo retirar lições
aprendidas sobre a forma como o projeto foi executado.

No que respeita às ferramentas e técnicas usadas no âmbito do processo de gestão da


equipa de projeto, as mais importantes são:

1.Observação e conversação
Esta pode parecer uma ferramenta óbvia de gestão da equipa de projeto. No entanto,
talvez por tão óbvia, é muitas vezes esquecida, ou usada de forma inadequada.

Saber usar de forma eficaz e eficiente este tipo de ferramentas tem como pressuposto que
se compreenda que as equipas de projeto são constituídas por pessoas com personalidade,
mentalidade e formas de pensar distintas, e que dai decorrem necessidades diferentes de
acompanhamento as quais se traduzem em distintos tipos de conversa e observação.

Muito rapidamente, enquanto determinados elementos da equipa gostam que o gestor de


projeto os acompanhe de forma muito presente, conversando com eles e ajudando-os no
dia-a-dia das suas funções, outros podem sentir-se incomodados com esse “excesso” de
acompanhamento, achando que ele reflete falta de confiança nas suas capacidades.

De uma forma muito genérica, nos projetos existem dois tipos de pessoas: Os especialistas
no assunto, a quem devemos consultar quando se pretende tomar uma decisão, e os
especialistas no trabalho, que deverão ser consultados quando pretendemos perceber
como as coisas estão a ser executadas.

Os especialistas no trabalho são os próprios membros da equipa do projeto, uma vez que
são eles que estão a executar o trabalho.
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É por isso importante que o gestor de projeto mantenha uma observação atenta sobre a
forma como o trabalho da equipa está a decorrer e que, para além das reuniões formais de
acompanhamento do projeto, vá conversando com os diversos elementos da equipa de
uma forma mais informal, pois essas conversas informais permitem ao gestor de projeto
obter uma imagem mais honesta e, sobretudo, mais rápida, sobre o que realmente está a
acontecer.

Essas conversas informais são também importantes porque permitem ao gestor de projeto
recolher informação, e discutir opções sobre a forma como melhorar os processos de
execução do projeto, com quem tem experiência prática da sua realização.

Assim a observação e as conversas informais são fundamentais para que o gestor de


projeto mantenha uma perceção correta em relação à evolução das atividades do projeto e
ao clima de trabalho no interior da equipa de projeto.

2) As avaliações de desempenho do projeto.


São utilizadas, tanto para o reconhecimento e atribuição de recompensas, como para a
realização de críticas construtivas. Criticar o que está mal, e apontar necessidades de
melhoria, é uma das principais responsabilidades do gestor de projeto durante a fase de
execução do projeto.

Para ser construtiva a crítica deve ser concreta, basear-se em critérios específicos, sugerir
formas de melhorar, e ser transmitida de maneira a que a pessoa visada entenda que o
que se pretende é contribuir para ultrapassar o problema, e não criar um problema
adicional.

O exercício da critica construtiva deve basear-se na discussão franca e aberta e, tanto


quem critica como quem é criticado, devem perceber que a razão não está só de um lado,
que a visão que cada uma das partes tem da questão em discussão pode ser diversa, que
as opiniões, mesmo quando baseadas em factos, têm sempre uma componente de
subjetividade e que, por isso, não podem ser encaradas por nenhuma das partes como
verdades universais.
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O objetivo da crítica construtiva é determinar alterações de comportamento que sejam


reconhecidas como válidas, e aceites por ambas as partes, de forma a obter compromissos.

A necessidade de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da


duração do projeto, da complexidade do projeto, da política da organização, dos requisitos
do contrato de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação regular.

Os membros da equipa do projeto recebem feedback das pessoas que supervisionam seu
trabalho no projeto. Informação de desempenho também pode ser obtida de outras
pessoas que interagem com os membros da equipa do projeto, utilizando processos de
avaliação conhecidos como “avaliação de 360 graus”.

O termo “360 graus” significa que a informação sobre o desempenho de cada pessoa
avaliada, é fornecida por várias fontes distintas. Superiores hierárquicos, os seus pares e os
seus subordinados, todos são chamados a pronunciar-se sobre o desempenho dessa
pessoa.

A realização de avaliações de desempenho durante o decorrer do projeto, é também o


momento ideal para dar feedback positivo sobre o trabalho realizado pela equipa.

As avaliações são igualmente momentos em que se descobrem questões desconhecidas ou


não resolvidas, se desenvolvem planos individuais de formação e se estabelecem objetivos
parcelares específicos.
A avaliação de desempenho pode ter como consequência a reclassificação das funções e
responsabilidades do projeto.

3) Gestão de conflitos e Aptidões interpessoais.


Um dos benefícios da gestão de projeto está no aumento da produtividade da equipa. O
projeto é o palco ideal para o aparecimento de conflitos os quais decorrem da existência de
recursos escassos, necessidade de estabelecer prioridades e diferentes estilos individuais
de trabalho.
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O estabelecimento de regras básicas e normas de grupo a que a equipa deve obedecer, e


práticas sólidas de gestão de projeto, como sejam o planeamento da comunicação e a
definição precisa de funções, reduzem a quantidade de conflitos.

Quando geridas de forma adequada, as diferenças de opinião são saudáveis, e podem levar
a um aumento da criatividade e a uma melhoria do processo de tomada de decisão.

Quando as diferenças se tornam um fator negativo, num primeiro momento elas devem ser
resolvidas internamente, e de forma colaborativa, pelos próprios elementos da equipa. Se o
conflito se alastrar, ou não poder ser resolvido entre os intervenientes, o gestor de projeto
deve ajudar e facilitar uma resolução satisfatória.

A participação do gestor do projeto na resolução de conflitos deve começar por ser


baseada na mediação, podendo evoluir para formas mais assertivas se a mediação se
revelar ineficaz podendo, no extremo, exigir mudanças nos elementos da equipa ou nas
circunstancias do projeto.
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2.1.Planificação de tarefas

Todo o projeto tem de ser visto como um conjunto de passos/etapas. A hierarquia de


planeamento é exatamente isto.

O planeamento hierárquico pode ser um dos mais importantes mecanismos para reduzir a
pesquisa.

Deve-se sempre fazer uma abordagem “Top-Down”, isto é do sentido do mais abstrato
parta o mais específico. Para isto deve-se então em primeiro lugar pensar no plano a um
nível mais abstrato e só depois preencher os detalhes.

A criação de hierarquias das atividades pressupõe também a existência de um planeamento


do tempo, isto envolve:
 Definição de atividades
 Estabelecimento da sequência das atividades
 Estimação da duração das atividades
 Estabelecimento da calendarização do projeto
 Controlo da calendarização do projeto

Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo. Existem muitos estilos, mas


todos os fluxogramas de processo mostram atividades, pontos de decisão e a ordem do
processamento.

A elaboração de fluxogramas ajuda a analisar como os problemas ocorrem. Os fluxogramas


mostram como os diversos elementos de um sistema se inter-relacionam.

Com base em fluxogramas, é possível ao organizador do evento planear, mais


conscientemente, cada etapa de preparação, a partir de procedimentos visualizados por
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meio de símbolos, diagramas de blocos e fluxogramas, tornando mais fácil controlar e


decidir sobre ações, empreendimentos e tarefas necessárias.

Símbolos de diagramas de blocos e fluxogramas

Processamento
Um grupo de instruções que executam uma função de processamento de programa.

Entrada/ saída
Qualquer função de um dispositivo de entrada/ saída (fornecimento de informações para
processamento).

Decisão
Símbolo utilizado para indicar a possibilidade de desvios para diversos outros pontos do
programa, de acordo com situações variáveis.

Processamento pré-definido
Um grupo de operações não incluídas no diagrama de blocos, tarefas específicas.

Terminal
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Ponto de início, término ou interrupção de um programa.

Conexão
Uma entrada ou uma saída de/ ou para uma outra parte do diagrama de blocos.

Documento
Documentos e relatórios de todas as variedades.
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2.2.Encadeamento de tarefas

Estruturas básicas

Sequência

• Cada passo é completado antes que o próximo comece


• Não há possibilidade de alterar a ordem

. Seleção

. • Neste caso, o fluxo de processamento segue por 1


das 2 vias, dependendo do valor lógico (verdadeiro
. ou falso)
• Uma estrutura de seleção é também designada por
estrutura de decisão.

Repetição

• Há a necessidade de tomar uma decisão com base no valor


lógico duma expressão.
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• No entanto, a mesma ação será executada repetidamente enquanto o resultado da


expressão lógica se mantiver verdadeiro ou falso conforme a questão
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Exemplo: Representação esquemática das principais etapas do planeamento de


eventos


AVALIAÇÃO DA IDEA
DO EVENTO


AVALIAÇÃO DA 2º
REALIZAÇÃO DO PLANEAMENTO DO
EVENTO - PÓS- EVENTO
EVENTO

7º 3º
EXECUÇÃO DAS ORGANIZAÇÃO DO
ACTIVIDADES – O PLANEAMENTO
EVENTO PRÉ-EVENTO



RE-PLANEAMENTO
CONTROLO DAS
DAS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
PRÉ-EVENTO


AVALIAÇÃO DAS
ACTIVIDADES
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Início

Receber pedido
de evento

Consultar
Existe espaço Reservar espaço
disponibilidade
disponível? SIM físico solicitado
do espaço

Entrar em Marcar reunião


contacto com o para
solicitante para NÃO planeamento
resposta do evento
SIM

Levantar
Verificar
necessidades
possibilidade de É possível?
para realização
nova data ou
do evento
local

Preencher
Responder
formulário de
oficialmente a
dados do
impossibilidade NÃO evento
de realização

Preencher
formulário de
proposta NÃO
financeira

Enviar proposta Proposta


para aprovação aprovada?

SIM
Enviar contato
para assinatura

Receber
contrato
assinado

FIM
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2.3.Estimativa de tempo

Desenvolver o cronograma do projeto consiste no processo de análise das sequências de


atividades, as suas durações, os recursos necessários e as restrições do cronograma com o
objetivo de criar um calendário realista para as atividades do projeto e que possa ser usado
como a linha base de calendário.

Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de início e de fim para cada
uma das atividades do projeto. Se essas datas não forem realistas é improvável que o
projeto cumpra o calendário e termine na data planeada.

À semelhança, e em conjunto, com o processo de determinação da duração das atividades,


o desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo interativo e de elaboração
progressiva, e que vai sendo melhorado à medida que é incorporado conhecimento
adicional.

O processo de revisão do cronograma do projeto deve acompanhar toda a fase de


execução do projeto pois só assim é possível ter, ao longo de todo o projeto, um
cronograma realista.

Assim o objetivo final é o de obter um calendário:


 Que retrate a realidade do projeto;
 Baseado em estimativas realistas e confiáveis;
 Que entre em consideração com os recursos que estão disponíveis para a execução
das diversas atividades.

Para o desenvolvimento do cronograma do projeto recorre-se a informação constante no


documento de âmbito / escopo do projeto, a informação de contexto em relação à empresa
na qual o projeto se realiza, e á informação que é disponibilizada por vários outros
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processos que, a montante, integram a área de conhecimento Gestão do Tempo do


Projeto.

2.4.Planificação de recursos

Para além do planeamento das atividades visto atrás, é também de vital importância
planear a afetação do recursos.

Os recursos traduzem-se em meios humanos, equipamentos e materiais necessários para o


desenvolvimento de um projeto. Na maioria das situações reais, os recursos impõem
restrições à forma como cada projeto deve ser conduzido.

Recursos acumuláveis
 Materiais
 Energia
 Permitem a constituição de stocks que alimentam as necessidades do projeto ao
longo do seu desenvolvimento.

Recursos não acumuláveis


 Meios humanos
 Equipamentos

A sua não utilização durante algum tempo implica uma perda irrecuperável a que está
associado um custo.

Planeamento de Recursos não acumuláveis

Regularização
Quando o custo de um recurso depende apenas da duração do projeto e do seu pico de
utilização (por exemplo, equipamento deslocado para um estaleiro), o problema pode ser
enunciado da seguinte forma:
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Dado um prazo (pelo CPM por exemplo), minimizar o pico de utilização do recurso.

Nivelamento
Se a disponibilidade do recurso ao longo do tempo for limitada, considera-se em geral que
o problema pode ser enunciado da seguinte forma:

Dado um nível de recurso, minimizar o prazo de execução do projeto.

A partir deste planeamento de atividades e da lista de recursos a alocar é possível


estruturar todo o projeto, perceber a relação e dependência entre as diferentes tarefas,
identificar o caminho crítico, planear a alocação dos recursos, conhecer a taxa de execução
a cada momento e perceber os desvios, de tempo e de custo.
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2.5.Orçamentação e custos

Quando passamos para a execução orçamental estamos a trabalhar com registos cuja
variabilidade é muito reduzida, o que nos obriga a ter muitas certezas face ao ativo inicial
(financeiro, humano, técnico, etc.), bem como relativamente ao volume das despesas e das
receitas que estamos a aferir para o desenvolvimento e a execução do projeto de evento.

Nesse contexto, devemos contemplar duas formas de planeamento orçamental – o


planeamento estrutural e o planeamento conjuntural.

No planeamento estrutural a equipa de trabalho deverá elaborar uma grelha de


planeamento com indicadores orçamentais a médio prazo, com o objetivo de avaliar e fixar
custos através de um processo negocial que permita aquisições e a contratualização a
menor custo, definir investimentos e aplicações e criar condições de ampliar a rentabilidade
das receitas e fundos existentes.

A vantagem de produzir uma estratégia de planeamento estrutural é poder desenhar uma


matriz orçamental mais segura e sem estar tão sujeito às variações da economia.

Para além do planeamento estrutural deverá existir um modelo de planeamento orçamental


mais conjuntural, resumindo-se na prática à existência de um fundo de maneio, que
permita à equipa de trabalho fazer face a despesas de menor monta.

O planeamento orçamental de conjuntura adequa-se a situações de curto prazo, com baixa


capacidade negocial e com uma clara variabilidade de preços.
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2.6.Técnicas de planificação

Gestão da integração do Projeto


Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para
assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

Ele consiste em:


 Elaboração do plano do projeto – integração e coordenação de todos os planos do
projeto, de forma a gerar um documento consistente e coerente.
 Execução do plano do projeto – execução do plano do projeto através da execução
das atividades nele incluídas.
 Controlo integrado de alterações – coordenação das alterações ao longo do projeto.

Gestão do âmbito do Projeto


Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para
assegurar que o projeto incluía todas as atividades necessárias, e apenas as atividades
necessárias, para que seja finalizado com sucesso.

Consiste em:
 Iniciação – autorização do projeto ou fase
 Planeamento do âmbito – elaboração de uma declaração do âmbito por escrito que
sirva de base para decisões futuras do projeto.
 Definição do âmbito – subdivisão dos resultados principais que se espera alcançar
com o projeto em compromissos menores e mais facilmente geríveis.
 Verificação do âmbito – formalização da aceitação do âmbito do projeto.
 Controlo de alterações do âmbito – controlo das alterações feitas no âmbito do
projeto.

Gestão da qualidade do projeto


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Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para


assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.
Consiste em:
 Planeamento da qualidade – identificação dos padrões da qualidade relevantes para
o projeto e determinação de como atingir esses padrões.
 Garantia da qualidade – avaliação regular do desempenho geral do projeto para
gerar confiança no sucesso do projeto em alcançar os padrões relevantes da
qualidade.
 Controlo da qualidade – monitorização dos resultados específicos do projeto, afim
de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes da
qualidade, e identificação de maneiras para se eliminar as causas de um
desempenho insatisfatório.

Gestão dos recursos humanos do projeto


Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para que se
empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

Consiste em:
 Planeamento organizacional – identificação, documentação e atribuição de funções,
responsabilidades e relações de distribuição de informação do projeto.
 Formação da equipa – conseguir que os recursos humanos necessários sejam
designados e estejam a trabalhar no projeto.
 Desenvolvimento da equipa – desenvolvimento das competências individuais e da
equipa para melhorar o desempenho do projeto.

Gestão das comunicações do projeto


Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para
assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e
oportuna das informações do projeto.

Consiste em:
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 Planeamento das comunicações – identificação das informações e comunicações


requeridas pelos interessados; quem requer a informação, quando será necessária e
como será fornecida.
 Distribuição das informações – fazer com que as informações necessárias estejam
disponíveis para os interessados no projeto no momento oportuno.
 Relatório de desempenho – coleta e divulgação de informações sobre o
desempenho. Isto inclui: o relatório de acompanhamento do projeto, a medição do
progresso e previsões.
 Encerramento administrativo – geração, coleta e divulgação de informações para
que se formalize a conclusão da fase ou do projeto.
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3.1.Metodologias

De entre os vários modelos existentes, de salientar o Gráfico Gantt (por ter sido um dos
primeiros) e o Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados).

Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt, também conhecido como método de ensaios e erros, é um cronograma,
isto é, um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas são colocados os eventos
planificados e nas colunas os períodos de tempo considerados como padrão.

Pretende atingir fundamentalmente três finalidades:


 Definir antecipadamente as fases de trabalho, de modo a evitarem-se operações
repetidas;
 Acompanhar o plano, isto é, permitir ao planificador inspecionar o modo pelo qual
as etapas do plano estão a ser executadas;
 Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, a existência de uma sucessão ótima de
etapas, o que elimina à partida as etapas desnecessárias para a sua execução.

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se proceda à


estimativa do tempo necessário para a sua realização.

Para elaboração do gráfico de Gantt é preciso:


o Fazer uma listagem prévia das tarefas que devem ser realizadas.
o Construir o gráfico:
 Na coluna do lado esquerdo é representado o roteiro operacional, ou seja, as
indicações das etapas pela ordem que devem ser realizadas;
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 Na primeira linha do quadro está representado não só o tempo necessário à


realização de todas as operações, mas ainda o tempo necessário à realização de
cada etapa.

Exemplo:

Gráfico de Gantt

Tempo (dias)
Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Planeamento
Pesquisa de recursos
Fabricação
1
2
3
Montagem Parcial
A
B
Montagem Final
Inspeção

A sua elaboração permite-nos ter uma visão clara, não só das tarefas a desenvolver e da
sua ordenação, mas ainda do tempo previsto como necessário para as executar.

O gráfico de Gantt permite-nos ainda, durante a fase de execução, efetuar a comparação


entre o previsto e o realizado, pois dá-nos a conhecer as etapas que estão atrasadas em
relação ao programado e as que estão adiantadas em relação ao previsto.

No entanto este modelo apresenta, fundamentalmente as seguintes desvantagens:


 Não dá a conhecer se se está ou não a efetuar uma distribuição ótima de
recursos;
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 Não permite associar as previsões de custos nem às várias fases do


planeamento nem ao processo total.

Modelo de PERT
Para se ultrapassarem as deficiências apresentadas pelo gráfico de Gantt, surgiram vários
modelos, que tem por base a existência de um caminho crítico, diferenciando-se entre si
apenas no trabalho preparatório para o desenvolvimento do modelo. De entre esses
modelos, o modelo de PERT, é o mais utilizado.

O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a sua utilização:


 Repartição do projeto, a ser elaborado em tarefas independentes com anotação de
todas as etapas, operações e elementos necessários à evolução do processo;
 Determinação de uma ordem sequencial para as etapas, baseadas em razões de
ordem tecnológica ou administrativa;
 Estimativa do tempo necessário à realização de cada operação.

Só após a obtenção destas informações é possível construir a rede PERT, ou seja, a


construção de um gráfico que represente cada uma das tarefas do projeto e as relações
que entre elas se estabelecem, quer a montante quer a jusante.

Para compreendermos melhor, apoiamo-nos num pequeno exercício económico.

Exercício:
Suponhamos que a empresa Alfa desejava elaborar um orçamento de vendas para o
próximo exercício económico.
A primeira tarefa que teria que desenvolver consistiria na estimativa do volume de vendas
a efetuar no próximo exercício económico (A). Faria de seguida, a previsão do valor das
vendas (B) e, em simultâneo, o cálculo da produção para o próximo período (C).
A tarefa seguinte consistiria na estimativa do custo da produção (D). Por fim, caberia ao
planificador a elaboração do documento orçamental de acordo com os dados obtidos (E) e
em que se faria a previsão dos tempos necessários ao desenvolvimento do processo.
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O trabalho realizado pode-se resumir da seguinte forma:


Tarefas Tempo de Antecessor
Execução Imediato
A – Previsão de Vendas 14 dias -
B – Valor das Vendas 3 dias A
C – Cálculo da Produção 7 dias A
D – Custo da Produção 4 dias C
E – Elaboração do Orçamento 10 dias B,D

Representação do projeto num modelo de rede de PERT:

4 E 5

1 2 B 10 d
A 3d
14 d
C D 4d
7d 3

Nota explicativa:
 As setas representam as atividades a serem executadas.
 O fim de uma atividade está representado por um circulo e recebe o nome de
evento.
 Observam-se arranjos diferentes de atividades e eventos. Umas vezes, uma
atividade não pode ser iniciada, sem que a anterior termine; outras vezes, diversas
setas partem do mesmo evento, porque as atividades decorrentes podem efetuar-se
em simultâneo.

Estamos agora em condições de analisar o modelo e determinar:


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 O caminho crítico, ou seja, o tempo mínimo necessário para a execução do


projeto. Assim o caminho crítico é obtido quando se percorre o percurso mais longo
através da rede.
 O comprimento do caminho crítico, que é dado pela soma dos tempos
individuais que vão ligando os círculos ao longo do caminho crítico.
 Tarefas críticas, são as tarefas que se encontram ao longo do caminho crítico.
 Tarefas não críticas, são aquelas que embora fazendo parte do projeto, não se
encontram no caminho crítico.

Análise do nosso exemplo:


O caminho crítico é de 35 dias e está representado a Azul (atividades A,C,D,E), da seguinte
figura:

4 5
E
1 2 B 10 d
A 3d
14 d
C D 4d
3
7d

A tarefa não critica neste modelo é a atividade B e relativamente a ela podemos dizer que
temos uma variação de 8 dias sem comprometer a realização do projeto.

EVM
O Earned Value Management (EVM) é uma técnica aplicada na área de Gestão de
Projeto para medir de modo objetivo o progresso de um projeto.

O EVM combina medidas e indicadores de custo, tempo e âmbito num único sistema
integrado que, no fim do dia, permite responder à questão: “O que foi produzido em
função do valor gasto?”.
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O modo mais simples de perceber o EVM é relacioná-lo com o progresso físico do projeto.
Cada atividade de um projeto corresponde a trabalho que tem de ser efetuado para
produzir determinado resultado (âmbito), com um determinado custo (budget) e em
determinado espaço de tempo (cronograma).

Como o nome indica, o Earned Value é algo que é ganho através de trabalho efetuado à
medida que as várias atividades de um projeto são efetuadas.

EVM define três indicadores base:


 Actual Cost (AC) = Custo efetivo verificado para o progresso realizado. Representa
o custo registado à data.
 Planned Value (PV) = Valor planeado até à data atual no projeto. Representa o
valor do trabalho que deveria ter sido efetivamente realizado segundo o plano inicial
do projeto.
 Earned Value (EV) = Valor do trabalho reconhecido como efetivamente realizado.

O EVM compara o valor do trabalho efetivamente realizado (EV) com o valor do trabalho
que deveria ter sido efetuado (PV) e com o valor realmente gasto (AC).
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Por “trabalho efetivamente realizado” entende-se o trabalho reconhecido pela entidade


responsável pela aceitação dos vários deliverables de projeto.

Por exemplo, para uma atividade com uma duração planeada de 40 horas, um valor de 20
horas de trabalho pode representar 50% de trabalho “efetivamente realizado”, como pode
representar 0% (neste caso todo o custo realizado não contribuiu para efetuar trabalho
válido) ou 100% (neste caso o trabalho foi todo efetuado em metade do esforço planeado).

Dois dos principais indicadores de performance utilizados no EVM são:

CPI (Cost performance Index) = EV / AC


O CPI indica a performance na execução de custos do projeto. Este indicador representa o
valor do trabalho efetivamente realizado (EV) em relação ao valor gasto (AC). O CPI indica-
nos intuitivamente qual o valor do trabalho efetivamente realizado por cada Euro gasto.
Corresponde à performance a equipa de projeto.

SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV


O SPI indica a performance em relação ao tempo de realização das várias atividades do
projeto. Este indicador representa o valor do trabalho efetivamente realizado (EV) em
relação ao trabalho que deveria ter sido realizado (PV).

É importante perceber as várias combinações possíveis para estes dois indicadores e o seu
significado.

Durante toda a atividade de monitorização e controlo do projeto estes indicadores devem


ser analisados, com especial atenção para as atividades over budget (CPI < 1) e behind
schedule (SPI < 1).

A situação ideal é aquela em que o projeto encontra-se under budget (CPI > 1) e ahead of
schedule (SPI > 1).

As restantes situações devem no entanto ser analisadas, apesar de poderem corresponder


a situações normais:
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 O projeto pode estar a gastar mais do que o planeado (over budget), mas pode
também estar a ser efetuado mais trabalho que o planeado (ahead of schedule).
 O projeto pode estar atrasado (behind schedule), mas também a gastar menos que
o planeado (under budget).

O CPI e SPI são indicadores de performance que apenas nos indicam o estado atual do
projeto.

O EVM vai contudo ainda mais longe com a definição de um conjunto de indicadores de
forecast que estimam o custo e a duração total do projeto com base na performance
registada até à data.

O EVM tem como filosofia base que a performance atual de um projeto é o resultado de
um elevado número de fatores intrínsecos à organização, tais como a constituição da
equipa, know-how, complexidade do projeto, familiaridade com a tecnologia utilizada,
fatores ambientais, etc., e que, com elevado grau de certeza, esses fatores continuarão no
futuro a influenciar as restantes atividades do projeto.

Assim é fácil compreender que a


grande maioria dos indicadores de
forecast são calculados com base
no CPI e no SPI.
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3.2.Modelos relacionais

O modelo de dados relacional é uma ferramenta de modelação importante porque os seus


conceitos básicos são simples e gerais e porque o seu desenho não depende de nenhum
tipo de programa informático.

O objeto fundamental do modelo relacional, como o seu próprio nome indica, é a relação.
O modelo relacional apresenta os dados como um conjunto de relações e tem um sólido
fundamento teórico, com base na Teoria Matemática dos Conjuntos e na Álgebra
Relacional.

Uma relação pode ser visualizada como uma tabela. De toda a forma, deve-se ter sempre o
cuidado de tomar em consideração que a tabela é, nem mais nem menos, o modelo físico
dum conceito matemático: a relação. A tabela é uma forma familiar de representação de
informação.

O modelo de dados relacional tem ainda as seguintes vantagens:


• É independente das linguagens de programação;
• É independente dos sistemas de gestão de bases de dados;
• E é independente dos sistemas operativos
.
O modelo relacional baseia-se em três conceitos básicos: domínio, relação e atributo.

O domínio é um conjunto de valores que possuem determinadas propriedades em comum;


ao conjunto de todos os valores possíveis para um determinado atributo dá-se o nome de
domínio. O domínio engloba dados atómicos ou simples, porque não podem sofrer mais
nenhuma decomposição.

Uma relação representa um conjunto de objetos dum tipo particular. Os objetos que
pertencem à relação são, no essencial, os elementos que obedecem às propriedades da
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relação. Assim, a relação é um conjunto com propriedades próprias, em que os seus


elementos se designam por tuplas ou linhas.

A relação pode-se definir da seguinte forma:

Dados os conjuntos C1, C2, ..., Cn, R é uma relação sobre esses n conjuntos se for um
conjunto de n-tuplas, em que o seu primeiro elemento provém de C1, o segundo elemento
de C2 e assim sucessivamente.

Isto é: R é um subconjunto do produto cartesiano C1 X C2 X ...X Cn.

Uma relação define-se sobre um certo número de domínios e engloba duas componentes:
o cabeçalho e o corpo.
 O cabeçalho é um conjunto de atributos em que cada atributo corresponde a um
domínio.
 O corpo corresponde a um conjunto de tuplas (mais precisamente ‘n-tuplas’ em que
n é o número total de atributos). Cada tupla é um conjunto de valores: um por cada
atributo constante do cabeçalho.

Uma relação engloba elementos (atributos) provenientes de um ou mais conjuntos. Os


conjuntos numa relação funcionam como domínios, fornecem o intervalo de valores que
cada um dos seus atributos pode assumir. Retomando a analogia entre relação e tabela, os
termos atributo e coluna são vulgarmente aceites como sinónimos.

Cada linha da tabela, representa uma proposição sobre determinada entidade. Enquanto
que as linhas representam os valores atuais dos atributos, os domínios simbolizam todos os
valores possíveis. As linhas variam com as circunstâncias enquanto que os domínios e os
atributos são constantes.

Uma relação representa-se formalmente através do seu esquema:

O esquema da relação R, que se escreve R(A1, A2, …,An), é um conjunto de atributos R


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= {A1, A2, …,An}, em que cada atributo Ai tem o nome do papel desempenhado por um
domínio D no esquema R; D denomina-se domínio de Ai e tem a notação dom(Ai).

O esquema duma relação serve para descrever a relação em que R é o nome da relação e
A1, A2, …,An são os nomes dos atributos.

Uma relação pode conter qualquer número de linhas e de atributos. Se a relação tiver um
único atributo ela diz-se ‘unária’; se tiver dois então é ‘binária’, e assim sucessivamente. O
número de atributos designa-se por grau da relação. O total de linhas é a sua
Cardinalidade.

Uma relação caracteriza-se por:


• Ter um nome único dentro do mesmo diagrama de modelo de dados relacional;
• Ter de zero a n linhas, cuja ordenação é indiferente dado que não são
identificadas pela sua posição. Uma relação sem nenhuma linha diz-se vazia.
• Ser composta por um ou mais atributos, onde a ordem não é importante, pois
identificam-se pelo nome e não pela sua posição;
• Cada um dos atributos contém valores retirados dum domínio particular, o que
quer dizer que num mesmo atributo os dados são obrigatoriamente todos do
mesmo tipo;
• Numa mesma relação não podem existir dois atributos com o mesmo nome;
• Cada relação tem que ter uma chave primária. Uma chave primária é um atributo,
ou combinação de atributos, cujos valores proporcionam uma identificação unívoca
das tuplas duma relação, ou seja, um certo valor para a chave só pode aparecer
uma única vez em cada relação. Significa ainda que as tuplas duma relação são
todas diferentes entre si, i.e., não são permitidas linhas duplicadas. Considerando a
relação representada na Figura 2-2 não faz qualquer sentido que seja permitida a
duplicação de uma linha dessa relação, pois os dados perderiam a sua coerência;
• A intersecção de uma coluna com uma linha corresponde a um dado ou valor. Não
é permitida a existência de grupos de atributos repetidos;
• Os dados, ou valores, são sempre de tipo atómico.
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Uma tabela que cumpra estes requisitos pode-se considerar equivalente a uma relação.
Estas tabelas, de tipo especial, poderão receber a designação de R-tabelas. Uma base de
dados relacional é composta por um conjunto de tabelas deste tipo muito particular.