Tesis Rico Pollo Unsa PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTACION Y SUSTENTACIÓN DE INFORME MEMORIA DE

EXPERIENCIA PROFESIONAL Y RENDIMIENTO DE UNA PRUEBA DE
CONOCIMIENTO – MODALIDAD - SUFICIENCIA PROFESIONAL
Presentada por el Bachiller:

MARIA MIRIAN HUARACALLO CHURA
Para optar por el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERÚ
2016
1
PRESENTACIÓN
Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor Director de la

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Señores integrantes del Jurado.
Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las disposiciones del

Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha, presento la Memoria Descriptiva de
Experiencia Profesional, obtenida como fruto de mi trabajo en la Empresa: RICO POLLO
S.A.C.
Al Jurado Dictaminador correspondiente, esperando se me permita obtener el título

Profesional de Ingeniería Industrial.
Arequipa, 22 de junio del 2016
Bach.: MARIA MIRIAN HUARACALLO CHURA
2
INDICE
I. CURRÍCULUM VITAE 10
1.1. Datos Personales 10
1.2. Estudios 10
1.3. Experiencia Laboral 14
II. MEMORIA DESCRIPTIVA. 18
2.1. Introducción 18
2.2. Descripción De La Empresa 19
2.2.1. Razón Social 19
2.2.2. Localización 19
2.2.3. Breve Reseña Histórica 19
2.2.4. Organización De La Empresa 20
1) Misión 20
2) Visión 20
3) Valores organizacionales 21
4) Estructura Organizacional 22
5) Manual De Funciones 24
2.2.5. Diagnóstico Estratégico 28
2.2.6. Líneas de Producción 31
1) Reproducción 31
2) Incubación 33
3) Pollo de engorde 35
2.2.7. Potencial humano 37
2.3. Relación de trabajos 39
2.4. Desarrollo del trabajo principal 40
2.4.1. Introducción 40
2.4.2. Objetivos 42
1) Objetivo General 42
2) Objetivos Específicos 42
2.4.3. Marco teórico 43
2.4.4. Procedimientos 53
1) Situación Actual 53
2) Programación de actividades 67
3) Situación propuesta 68
A. Identificacion de problemas 68
B. Analisis de la causa raiz 70
C. Planificación estratégica 76
C.1. Establecimiento de la misión 76
C.2. Visión 77
C.3. Evaluacion externa 78
C.4. Matriz de evaluación de factores externos 106
C.5. Evaluación interna 110
C.6. Matriz de evaluación de factores internos 115
C.7. Matriz interna externa 120
C.8. Matriz FODA 121
3
D. Establecimiento de objetivos a largo plazo 123
E. Balance Scorecard 123
E.1. Tablero de comando integral 124
E.2. Mapa estratégico organizacional 125
E.3. Matriz de planificación estratégica 128
E.4. Diseño del sistema de control de gestión 132
E.5. Responsabilidad de indicadores por área 174
E.6. Iniciativas estratégicas 176
E.7. Manual de procedimientos 176
E.8. Programa anual de capacitaciones 181
E.9. Monitoreo y control del sistema de control de gestión 183
F. Evaluación de iniciativas 184
2.5. Conclusiones 186
2.6. Recomendaciones 187
BIBLIOGRAFIA 189
ANEXOS 192
ESQUEMA DE PRINCIPALES PUNTOS DE CONTROL Y VIGILANCIA
PARA LA PREVENCIÓN DE LA INTRODUCCIÓN DE LA INFECCIÓN POR
ANEXO 1: 192
SALMONELA EN EXPLOTACIONES DE PRODUCCIÓN DE CARNE DE
POLLO
ANEXO 2: DETERMINACION DE PERDIDAS ECONOMICAS 195
DIAGRAMA DE PARETO PARA LA EVALUACION DE LA ESTRUCTURA
197
ANEXO 3: DE COSTOS
EVALUACION ECONOMICA DE LA PERDIDA ORIGINADA POR MAL
199
ANEXO 4: PEDIDO DE ALIMENTO
ANEXO 5: PLANTEAMIENTOS DE ESCENARIOS PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS 201
ANEXO 6: DETERMINACION DE COSTOS DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS 202
ANEXO 7: FORMATO HOJA DE ENCUESTA 205
ANEXO 8: INDICE DE PRODUCTIVIDAD 206
ANEXO 9: FORMATO DE PEDIDO DE ALIMENTO 207
ANEXO 10: COSTO DEL PROYECTO 208
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Potencial humano en Granjas de Reproductoras 37

Tabla 2: Potencial humano en Granjas de Pollo Engorde 37
Tabla 3: Potencial humano en Planta de Incubación 38
Tabla 4: Potencial humano en Oficinas administrativas 38
Tabla 5: Potencial humano Área Producción Avícola 38
Tabla 6: Total de aves por campaña 41
Tabla 7: Programación de actividades 68
Tabla 8: Impacto económico de los problemas evaluados 70
Tabla 9: Indicadores de producción agropecuaria 80
Tabla 10: Precio de pollo vivo al productor (S/.) 84
Tabla 11: Tasas arancelarias 89
Tabla 12: Países de América con mayor población 90
Tabla 13: Superficie total y agropecuaria por departamentos 91
Tabla 14: Principales empresas avícolas 101
Tabla 15: Resumen de factores externos 103
Tabla 16: Jerarquización de oportunidades 106
Tabla 17: Nivel de relevancia de oportunidades 107
Tabla 18: Jerarquización de Amenazas 108
Tabla 19: Nivel de relevancia de las amenazas 109
Tabla 20: Matriz EFE 110
Tabla 21: Resumen de factores internos 116
Tabla 22: Jerarquización de Fortalezas 117
Tabla 23: Nivel de relevancia de fortaleza 117
Tabla 24: Jerarquización de Debilidades 118
Tabla 25: Nivel de relevancia de debilidades 118
Tabla 26: Matriz EFI 119
Tabla 27: Matriz FODA 122
Tabla 28: Matriz de Planificación Estratégica - Objetivo 1 128
Tabla 29: Matriz de Planificación Estratégica - Objetivo 2 129
Tabla 30: Matriz Resumen de Planificación Estratégica 131
Tabla 31: Control organizacional 173
Tabla 32: Mapeo de procesos 178
Tabla 33: Procedimientos enfocados a la producción 180
Tabla 34: Plan anual de capacitaciones 182
Tabla 35: Costo del diseño y difusión del manual de procedimientos 184
Tabla 36: Costo del diseño e implementación del programa de capacitaciones 185
Tabla 37: ROI por iniciativa 185
Tabla 38: B/C por iniciativa 186
5
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1: Organigrama De La Empresa 23
Diagrama 2: Línea de producción avícola 31
Diagrama 3: Proceso Productivo de aves reproductoras 32
Diagrama 4: Proceso Productivo de Incubación 34
Diagrama 5: Proceso Productivo en Granjas de Pollo Engorde 36
Diagrama 6: Diagrama de causa y efecto 72
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Perspectivas del BSC 51

Figura 2: Elementos relacionados con el BSC 52
Figura 3: Encortinado de un galpón de aves 55
Figura 4: Criadora infrarroja 57
Figura 5: Distribución de criadoras en un galpón 57
Figura 6: Comportamiento de las aves respecto a las temperaturas de las criadoras 58
Figura 7: Comedero Mini Tolva 59
Figura 8: Silo de alimento 60
Figura 9: Manejo de comedero automático 60
Figura 10: Bebedero bb 61
Figura 11: Altura del Bebedero campana 61
Figura 12: Altura del Bebedero Niple 62
Figura 13: Mala regulación de altura de Bebedero Niple 63
Figura 14: Nebulizador 63
Figura 15: Termómetro máximo mínimo 64
Figura 16: Monitor Log Tag 65
Figura 17: Balanza Gramera 65
Figura 18: Balanza Salter 66
Figura 19: Motobomba 66
Figura 20: Termonebulizadora Falcón 67
Figura 21: Maíz 86
Figura 21: Ficha N°1 – Indicador costo por kilo 133
Figura 22: Grafica de control – Indicador costo por kilo 134
Figura 23: Ficha N°1 – % Satisfacción del cliente 135
Figura 24: Grafica de control – % Satisfacción del cliente 136
Figura 25: Ficha N°1 – Indicador Peso Promedio 137
Figura 26: Grafica de control – Indicador Peso Promedio 138
Figura 27: Ficha N°1 – % Cumplimiento de bioseguridad 139
Figura 28: Grafica de control – – % Cumplimiento de bioseguridad 140
Figura 29: Ficha N°1 – Conversión alimenticia 141
Figura 30: Grafica de control – Indicador Conversión alimenticia 142
Figura 31: Ficha N°1 – Indicador Índice de Productividad 143
7
Figura 32: Grafica de control – Indicador Índice de Productividad 144
Figura 33: Ficha N°1 – Indicador % Mortalidad 145
Figura 34: Grafica de control – % Mortalidad 146
Figura 35: Ficha N°1 – Indicador # faltas 147
Figura 36: Grafica de control – Indicador # faltas 148
Figura 37: Ficha N°1 – Indicador % Renuncias 149
Figura 38: Grafica de control – Indicador % Renuncias 150
Figura 39: Ficha N°1 – Indicador % Motivación 151
Figura 40: Grafica de control – Indicador % Motivación 152
Figura 41: Ficha N°1 – Indicador % Capacitación aprobada 153
Figura 42: Grafica de control – Indicador % Capacitación aprobada 154
Figura 43: Ficha N°1 – Indicador ROI 155
Figura 44: Grafica de control – Indicador ROI 156
Figura 45: Ficha N°1 – Indicador % No conformidad por defectos originados en granja y saca 157
Figura 46: Grafica de control – Indicador % No conformidad por defectos originados en granja y 158
saca
Figura 47: Ficha N°1 – Indicador % Funcionamiento de equipos 159
Figura 48: Grafica de control – Indicador % Funcionamiento de equipos 160
Figura 49: Ficha N°1 – Indicador % Consumo de alimento 161
Figura 50: Grafica de control – Indicador % Consumo de alimento 162
Figura 51: Ficha N°1 – Indicador % Eficiencia programa sanitario 163
Figura 52: Grafica de control – Indicador % Eficiencia programa sanitario 164
Figura 53: Ficha N°1 – Indicador Residuo de gas 165
Figura 54: Grafica de control – Indicador Residuo de gas 166
Figura 55: Ficha N°1 – Indicador consumo de agua vs. alimento 167
Figura 56: Grafica de control – Indicador consumo de agua vs. alimento 168
Figura 57: Ficha N°1 – Indicador % Asistentes a capacitaciones 169
Figura 58: Grafica de control – Indicador % Asistentes a capacitaciones 170
Figura 59: Ficha N°1 – Indicador % Capacitaciones 171
Figura 60: Grafica de control – Indicador % Capacitaciones 172
8
ÍNDICE DE GRAFICOS
Grafico 1: Pareto – Perdidas económicas 71

Grafico 2: Aumento de produccion porcentual agropecuaria 79
Grafico 3: Variación acumulada de la Producción del Sector Agropecuario: 2007-2015 80
Grafico 4: Índice mensual de la Producción del Sector Agropecuario: 2007-2015 81
Grafico 5: Indicadores de inflación 85
Grafico 6: Producción nacional de carne de pollos (ton) 87

Grafico 7: Crecimiento anual de la población 92
Grafico 8: Participación de mercado de pollos 101
Grafico 9: Matriz Interna y Externa 120
Gráfico 10: Tablero de Comando Integral 124

Gráfico 11: Mapa estratégico – Objetivo 1 125
Gráfico 12: Mapa estratégico – Objetivo 2 126
Gráfico 13: Mapa estratégico resumen 127
9
I. CURRÍCULUM VITAE
1.1. Datos Personales
 Nombres : María Mirian

1.2. E
 Apellidos : Huaracallo Chura
studios
 Estado civil : Soltero
 Edad : 27
P
 Nacionalidad : Peruano
rimarios
 Fecha de nacimiento : 12 de Diciembre de 1988
 Lugar de nacimiento : Arequipa
 N° D.N.I. : 45460902
 N° libreta militar : 00045460902
 Dirección : Avenida Mariscal Nieto 305 Hunter
 Celular : 994985285
 Correo electrónico : mirian_abmeeg@hotmail.com
 Institución : Nuestra Señora de Lourdes

 Duración : 6 años
 Lugar : Arequipa
Secundarios
 Institución : Nuestra Señora de Lourdes
 Duración : 5 años
Superiores : Ingeniero Industrial

 Universidad : Universidad Nacional De San Agustín
 Facultad : Ingeniería de Producción y Servicios – EPII
 Periodo : Del año 2007 al 2012
Curso De Capacitación
 Curso : Diplomado En Manejo De Materiales
10
Peligrosos Y Seguridad Industrial-Minera
 Institución : Universidad Nacional de San Agustín
 Duración : 280 horas
 Fecha : 17 de julio al 27 de noviembre del 2010.
 Curso : Gestión En Logística y Almacenes con

Aplicaciones en Hoja de Calculo
 Institución : Instituto de Informática – INFOUNSA
 Fecha : 13 de setiembre al 08 de diciembre del 2012
 Curso : Microsoft Excel Básico

 Fecha : Del 04 al 28 de Junio del 2012
 Curso : Microsoft Excel Intermedio

 Fecha : Del 03 al 28 de Setiembre del 2012
 Curso : Microsoft Excel Avanzado

 Fecha : Del 19 de Noviembre al 14 de Diciembre del
2012
11
 Curso : Visual Basic Básico
 Fecha : Del 03 al 28 de Septiembre del 2012
 Curso : Visual Basic Avanzado

 Fecha : Del 19 de Noviembre al 14 de Diciembre
del 2012
 Curso : Excel Aplicado a Ingenierías

 Fecha : Del 28 de Junio al 19 de Julio del 2015
 Curso : Excel Empresarial

 Fecha : Del 28 de Junio al 05 de Julio del 2015
Congresos
 Evento : XX Congreso Nacional De Estudiantes De

Ingeniería Industrial
12
 Institución : Universidad Alas Peruanas
 Duración : 5 días
 Fecha : Del 2 al 6 de agosto del 2010.
 Lugar :Arequipa
 Evento : II Congreso Peruano De Investigación De

Operaciones y de Sistemas
 Institución : Universidad Nacional de San Agustín
 Fecha : Del 4 al 6 de Noviembre del 2010.
 Lugar :Arequipa
 Evento : XXII Congreso Nacional De Estudiantes

De Ingeniería Industrial
 Institución : Universidad de Piura
 Duración : 5 días
 Fecha : Del 31 al 4 de Agosto del 2012.
 Lugar : Piura
Idiomas : Ingles
 Institución : ASDI
 Nivel : Intermedio 1.3. E
 Duración : Del 06 Enero al 28 de Agosto del 2014 xperienci
 Lugar : Arequipa a
Laboral
Entidad : Rico Pollo S.A.C.

Área : Producción avícola
Cargo : Asistente de Producción
Duración : 22 de Agosto del 2013 hasta el 31 de Enero del 2014
Funciones :
13
 Asistir al supervisor de granja en tareas administrativas y
productivas.
 Supervisar el manejo de ambiente para garantizar el
crecimiento óptimo del ave.
 Evaluar los requerimientos de granjas, para solicitar su
compra.
 Evaluar las necesidades de mejora en infraestructura,
sistema de potabilización de agua, etc. para solicitar su
aprobación y llevarla a cabo.
 Mantener actualizados indicadores de granja.
 Recopilar y actualizar la información del sistema
empresarial.
 Determinar la calidad de pollito bb, evaluando la
uniformidad y control de peso de primer día y la
mortalidad del quinto día.
 Realizar, junto al supervisor de granja el informe de
HTS.
 Enviar muestras de laboratorio según el programa de la
campaña.
 Informar a la gerencia, sobre las principales actividades,
y ocurrencias de semana.
 Emitir el informe semanal de granjas a la jefatura y
gerencia.
 Supervisar la planilla de semana, y demás formatos para
el control del personal.
 Emitir el programa de gas y alimento de la semana.
 Supervisar el programa de limpieza y desinfección de
granja.
 Cumplir y hacer cumplir las normas de bioseguridad.
 Otras funciones que le asigne el supervisor, que sean
compatibles con su puesto.
14
Área : Producción avícola
Cargo : Asistente de Gerencia de Producción Avícola
Duración : 02 de Febrero del 2014 hasta el 14 abril del 2015
Funciones :
 Prestar apoyo en las decisiones funcionales de la
gerencia de producción avícola, administrando la
documentación correspondiente.
 Otorgar apoyo logístico y de coordinación a la gerencia,
en las mejores condiciones de oportunidad y eficiencia.
 Elaborar procedimientos y difundirlos en granjas, con el
objetivo de lograr la estandarización de los trabajos.
 Facilitar los recursos que sean necesarios para el
cumplimiento de los procedimientos de trabajo y
supervisarlos.
 Cumplir y hacer cumplir los procedimientos.
 Evaluar las necesidades de insumos y demás artículos de
alta rotación en los centros de costo bajo responsabilidad
de su gerencia, para la elaboración del pedido semanal,
gestionar su compra y hacerle el seguimiento respectivo.
 Asistir a la gerencia de producción avícola, jefes,
supervisores y asistentes, coordinando con las áreas de
soporte y asesoría para la solución de problemas.
 Emitir el programa de envíos de muestra semanales, a
nivel de todas las áreas bajo responsabilidad de su
gerencia y hacerle seguimiento.
 Elaborar el informe semanal de granjas de pollo de
engorde.
 Coordinar con proveedores internos y externos las
necesidades de la gerencia de producción avícola.
 Elaborar, actualizar y presentar a la gerencia, los
indicadores del área, dentro de los plazos establecidos.
 Organizar capacitaciones, eventos y demás.
 Coordinar, recepcionar, tramitar y archivar, el envío de
15
la información solicitada.
 Supervisar la actualización de los sistemas de
información.
 Mantener actualizados los reportes del área.
 Gestionar el pago de asesores y proveedores que brindan
servicio a las áreas de reproductoras, incubación y pollo
de engorde.
 Elaborar los informes de gastos por viaje de la gerencia y
sus jefaturas.
 Otras tareas encargadas por el Gerente de Producción
Avícola.

Área : Logística
Cargo : Analista de Compras
Duración : Desde el 15 de Abril del 2015 a la fecha.
Funciones :
 Realizar la compra de las necesidades de todas las áreas
de la empresa.
 Verificar la elaboración correcta de cada requerimiento.
 Evaluar los ítems de cada requerimiento, verificando que
se tengan los datos que sean necesarios para la compra
correcta.
 Evaluar proveedores según el tipo de producto y solicitar
cotizaciones.
 Evaluar precio, tiempo de entrega y forma de pago para
la decisión de compra.
 Verificar que el producto comprado sea ingresado a
almacén.
 Tramitar pagos adelantados y al contado.
 Establecer indicadores de compras.
 Establecer procedimientos para mejorar el servicio de
compras nacionales.
16
 Elaborar rutas de seguimiento de pedidos.
 Capacitar al personal nuevo, en el procedimiento general
de compras.
 Mantener informado a los proveedores de los pagos por
compra.
 Ejecutar el mejor procedimiento de corrección de
documentos, en caso se presenten cambios y
devoluciones.
 Manejo de caja chica para compras menores.
 Rendir diariamente al área de finanzas las compras
realizadas.
 Coordinar con proveedores todo lo que respecta a la
compra de los productos y servicios.
 Tramitar el contrato de prestación de servicios, según lo
requiera el área de contabilidad.
II. MEMORIA DESCRIPTIVA.
2.1. Introducción
La presente memoria descriptiva está realizada en base a la experiencia profesional en

el área de producción avícola que desarrolle en la empresa RICO POLLO S.A.C., cuya
actividad principal es la producción y venta de pollo de engorde.
17
La empresa mide sus resultados y desempeño, a través de los indicadores económicos
y su estructura de costos. El único indicador productivo que se considera importante,
es el de la mortalidad al final de la campaña, restándoles importancia a todos aquellos
indicadores productivos que dan lugar a este.
La industria avícola, tiene periodos productivos largos, y es importante mantener

monitoreada cada hora de vida de las aves, ya que los errores en la crianza originan
irreparables pérdidas en el desarrollo del potencial genético de estas, originando como
consecuencia la disminución en los indicadores de rentabilidad de la empresa.
El área de producción avícola, es responsable de los indicadores productivos de toda la

línea, las cuales son: reproductoras, incubación y pollo de engorde. El reto del área es
muy grande, ya que estos indicadores productivos dependen en gran medida de
factores incontrolables, como lo son: el clima, la temperatura, la humedad, la
velocidad del aire, el ingreso de bacterias y virus a la granja que pueden ser
transmitidas por plagas de insectos y otros, el control sanitario que obedece a los
factores climáticos, entre otros. Por ello se hace necesario el monitoreo y control de
aquellos indicadores que si pueden ser controlados. Para lograr esto se realiza un
sistema de control de gestión, definiendo objetivos a largo plazo y planificando las
estrategias para la consecución de los indicadores, que permitan evaluar al detalle el
desarrollo de las actividades avícolas y sus efectos.
Es indispensable, la formación de una cultura de bioseguridad en todas las áreas de la
empresa, por lo que se debe crear un indicador que vincula el impacto del
cumplimiento de esta normativa con los resultados financieros de la empresa.
El BSC permitió plantear estrategias y transformarlos en objetivos que pueden ser

medibles, y controlables por medio de indicadores de gestión a fin de alcanzar la meta
deseada.
2.2. Descripción De La Empresa
2.2.1. Razón Social

 RUC:
18
 Razón Social: 20121685435
 Nombre Comercial: RICO POLLO S.A.C.
 Tipo Empresa: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
 Inicio de Actividades: 01/01/1993
 Actividad Comercial: CRIA DE OTROS ANIMALES
2.2.2. Localización
 Dirección Legal: Calle K. Sor Mate Nro. 125 Int. 204 (204-
205)
 Distrito: Miraflores
 Departamento: Lima
 Teléfonos: 605300
 Página Web: www.ricopollo.com.pe
 Dirección Adicional Vía de Evitamiento 123 – Cerro Colorado
 Provincia Arequipa
 Departamento Arequipa
2.2.3. Breve Reseña Histórica
RICO POLLO, la empresa fundada por el Ing. Enrique Zapata Martineau hace ya 47
años, es el fruto de su esfuerzo, perseverancia, lucha contra la adversidad, la
competencia desleal, y los problemas que se le presentaron a lo largo del camino. El
Ing. Enrique inicia sus actividades en la avicultura con la crianza de pollo en Tacna
en la década de los años 50, trasladándose posteriormente a la ciudad de Arequipa
donde funda RICO POLLO, a mediados de los años sesenta y funda la primera y
única empresa avícola en todo el sur del país. La empresa se inicia con una sola
granja de engorde y venta de pollos vivos en el valle de Tingo.
En el año 1968 el gobierno restringe el consumo de carne, esta acción incentivo el

despegue de la industria agrícola, ante esto Rico Pollo integra la comercialización al
público abriendo su primera tienda. En 1971, con el ánimo de crecimiento se instala
la primera planta de incubación Mollendo, en 1980 se incrementa la primera planta de
19
alimento balanceado para aves en la Joya. El año 1995 la empresa diversifica
iniciando la crianza y producción de cerdos, instalando una granja de reproducción y
engorde, además de una planta de beneficio. Se inicia la producción de embutidos de
carne porcina.
En 1999 la planta se traslada a la Vía de Evitamiento debido al crecimiento de los

últimos años, incrementando también su flota de transporte.
La primera máquina automática trozadora de pollos del Perú es adquirida en el año

2000. Para el año 2009, con una inversión de más de un millón de dólares construyen
la planta de beneficio de cerdos más moderna del país.
En el 2011, Enrique Zapata se asocia con el Ing. José Leyton y forman Westphalia
alimentos, creando la marca Casa Europa para producir embutidos premium e
ingresar a competir en Lima.
Actualmente se cuenta con la planta de beneficio de mayor capacidad instalada en el
país, con un sistema rendering para mejorar los estándares ambientales.
2.2.4. Organización De La Empresa
1) Misión
Nutrir el bienestar de los hogares a través de productos excepcionales,
procesos de excelencia amigables con el medio ambiente, y marcas que creen
un vínculo cercano, sincero y duradero con nuestros clientes.
2) Visión
Ser las marcas preferidas de alimentos por los hogares peruanos.
3) Valores organizacionales
Con los clientes:

Son la razón de nuestra empresa y nos debemos a ellos, para lo cual
establecemos sólidas alianzas comerciales duraderas y rentables. Ofrecemos
20
productos y servicios valorados por los consumidores, diversificando,
innovando y agregando valor.
Con los trabajadores:

Los trabajadores de RICO POLLO son el activo más preciado que tiene la
organización pues el éxito depende de sus habilidades y talentos individuales y
colectivos, así como de la cooperación entre ellos. Reconocemos el esfuerzo y
desarrollo personal y profesional de los trabajadores, por lo que en función de
estos buscamos mejorar las condiciones de trabajo sin distinción de rango,
para que puedan mejorar su calidad de vida.
Con los proveedores de productos y servicios:

Buscamos establecer relaciones comerciales estables con nuestros proveedores
de bienes y servicios, asegurando en todo momento la calidad y entrega
oportuna del producto solicitado.
Con la comunidad:
Apoyamos en la mejora de las condiciones de vida en nuestro entorno y
buscamos ser reconocidos como una empresa socialmente responsable.
PROMESA AL CLIENTE
El mejor servicio
- Saludarte y tratarte con mucho respeto y amabilidad
- Escuchar atentamente tus necesidades y ofrecerte soluciones.
- Ser honesto y transparentes contigo en todo momento.
Los mejores productos

- Garantizarte productos naturales, frescos y nutritivos de la más alta calidad.
- Ofrecerte productos cárnicos 100% peruanos producidos en nuestras granjas
y plantas.
El mejor precio
21
- Ser justos y accesibles con todos nuestros precios.
Mejorar constantemente
- Usar tus opiniones, comentarios, y sugerencias para mejorar nuestros
productos y servicio.
4) Estructura Organizacional
El grafico N° 1 muestra la estructura organización de la empresa.
22
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
VICEPRESIDENCIA DE
OPERACCIONES
GERENCIA
PRODUCCION AVICOLA
ASISTENTE GERENCIA
PRODUCCION
JEFATURA JEFATURA DE PLANTA JEFATURA GRANJAS DE

REPROCUTORAS DE INCUBACION ENGORDE
SUPERVISOR DE ANALISTA DE CALIDAD SUPERVISOR

SUPERVISOR DE
LEVANTE PRODUCCION
CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ DIURNO/ TECNICO DE ASISTENTE DE

NOCTURNO MANTENIMIENTO PRODUCCION
CAPATAZ
Diagrama 1: Organigrama De La Empresa
Fuente: Elaboración Propia
23
5) Manual De Funciones
En las descripciones del cargo se dan los siguientes puntos en los

puestos mencionados:
 Cargo: El nombre del puesto
 Objetivo: Misión del puesto de trabajo
 Funciones de eficacia: Las funciones primordiales y
0generales que encierra las funciones específicas.
 Funciones operativas: Las funciones más detalladas y
específicas.
Se procede a detallar las funciones de los principales puestos del área

de producción avícola, que es la base del presente estudio.
GERENTE DE PRODUCCION AVÍCOLA
Objetivo: Planificar, coordinar y programar, la producción del área,

desde reproducción, incubación y crianza de pollo de engorde.
Función de eficacia:
 Responsable del cumplimiento de metas y objetivos

establecidos en el área a su cargo.
 Garantizar el menor costo de producción.
 Responsable de la formulación, ejecución, control y evaluación
del plan estratégico, plan de crecimiento, plan operativo y
presupuesto del área, con indicadores de gestión verificables,
informando mensual, trimestral y anualmente, sobre metas y
resultados alcanzados.
 Responsable de establecer y evaluar indicadores de producción
para las áreas: reproductoras, incubación y engorde.
Funciones operativas:
 Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades

del área a su cargo.
 Mantener a su equipo de trabajo actualizado y capacitado.
24
 Tener un back up informativo de la información del área.
 Supervisar la ejecución de los manejos acordados en el área.
 Supervisar de manera permanente al personal bajo su cargo.
 Elaborar y ejecutar el plan de visitas técnicas con asesores
externos.
 Mantener contacto con entidades gubernamentales necesaria
para el desarrollo de sus actividades.
 Elaborar y emitir informes que sean solicitados por otras áreas
funcionales de la empresa.
 Revisar las necesidades correspondientes al presupuesto de
egresos del mes.
 Mantener organizado, clasificado y actualizado, el archivo
documentario e informático, que respalda las actividades
realizadas.
 Registrar y mantener actualizado el inventario detallado de las
unidades a su cargo.
 Estudiar, proponer y tramitar la aprobación de las políticas,
directivas, reglamentos, métodos y procedimientos que
contribuyan en la mejora de su gestión.
 Asistir a las reuniones que el directorio convoque.
JEFE DE REPRODUCTORAS
Objetivo: Planificar y coordinar los procesos inherentes al levante y

producción de reproductoras.
Funciones de eficacia:
 Responsable del cumplimiento de las metas y objetivos del

área.
 Evaluar los parámetros productivos para detectar y corregir
distorsiones, así como para desarrollas estrategias para
mejorarlos.
 Planificar junto a los supervisores todos los programas
inherentes al proceso.
25
 Asegurar la eficiencia en el uso de los recursos.
 Analizar la información recogida de campo para asegurar y

mejorar los parámetros productivos.
 Planificar los procesos de recepción, limpieza, traslados, etc.
para asegurar una adecuada oportunidad y calidad del
mencionado proceso.
 Desarrollar estrategias para una adecuada estandarización de
los procesos.
 Capacitar y/u organizar la capacitación de todo el personal a su
cargo.
 Dirigir reuniones periódicas con los supervisores para el
análisis de la información.
JEFE DE PLANTA DE INCUBACION
Objetivo: Responsable de la gestión de producción y sanidad de la

planta de incubación, para lo cual deberá planificar, organizar y
controlar al personal asignado, los recursos, materiales y de
información, a la par de hacer cumplir las normas de seguridad,
bioseguridad y el reglamento interno de la empresa, con el fin de
obtener mejoras constantes en los parámetro productivos.
 Responsable de las funciones de la jefatura a su cargo y del

cumplimiento de metas y objetivos establecidos.
 Garantizar la calidad y microbiológica del pollito bb evaluando
los siguientes indicadores: porcentaje de nacimiento,
mortalidad embrionaria, incubabilidad, pasgar, cervantes.
 Desarrollar, controlar, ejecutar y evaluar el plan estratégico de
la jefatura de planta de incubación informando semanalmente
con indicadores de gestión verificables objetivamente.
26
 Establecer y evaluar los indicadores y parámetros productivos
de planta de incubación.
 Organizar, dirigir y controlar los procesos de producción de
pollo bb en condiciones de cantidad, calidad y continuidad a fin
de satisfacer las necesidades del cliente interno (granjas de
engorde).
 Planificar, analizar y evaluar los parámetros productivos.

 Control, evaluación y monitoreo sanitario.
 Desarrollo, evaluación y supervisión de programas de limpieza
y desinfección, programas de bioseguridad, procesos de
vacunación y sexado del pollito bb, procedimientos de
embandejado, carga y descarga del HI.
 Elaboración de manuales de procedimientos.
 Desarrollo, revisión y evaluación de formatos de registro de
procedimientos.
 Planificar programas de capacitación al personal.
 Supervisión y evaluación de programas de mantenimiento.
JEFE DE GRANJAS DE ENGORDE
Objetivo: Planificar, programar y controlar la producción en el área de

pollo de engorde.
 Responsable de la jefatura a su cargo y del cumplimiento de

metas y objetivos establecidos.
 Garantizar el menor costo de producción en el área de pollo de
engorde.
 Establecer y evaluar los indicadores de producción de pollo
engorde.
27
 Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de
pollo engorde.
 Disponer de la actualización y capacitación del personal de
pollo engorde.
 Revisar la ejecución de los manejos acordados en pollo de
engorde.
 Supervisar de forma permanente al personal bajo su cargo,
garantizando el cumplimiento de objetivos.
 Organizar, clasificar y actualizar el archivo documentario e
informático que respalda las actividades realizadas, cuidando
de su integridad y seguridad.
 Registrar y mantener actualizado el inventario detallado de los
equipos, herramientas, bienes y suministros a cargo de las
unidades de producción engorde.
 Mantener actualizado los procedimientos del área de pollo
engorde.
 Asistir a las reuniones de comité de producción.
2.2.5. Diagnóstico Estratégico
Análisis de la situación interna – externa
Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
A continuación se enuncian algunos puntos que serán analizados

posteriormente, en el desarrollo del presente trabajo.
28
a. Evaluación De Factores Externos
i. Oportunidades
 Disponibilidad de terrenos alejados de la población para aumentar sus

granjas.
 Pollo es la segunda carne más consumida por la población.
 Existencia de softwares integrados, en costos e indicadores avícolas.
 Sistemas automáticos que permiten mejorar las condiciones de
crianza del ave.
 Disminución de consumo de productos sustitutos como la carne de
cerdo debido a la mal llamada “gripe porcina”.
 Tendencia creciente en el consumo de pollos a la brasa (3.5 a 4
millones de unidades mensuales).
 Incrementar exportaciones en el mediano plazo a EE.UU., Japón y
Europa aprovechando los TLC que se vienen negociando con esos
países.
ii. Amenazas
 Entrada en vigencia del TLC con EE.UU permitiría ingreso al
mercado local de trozos de pollo a bajos precios.
 Incremento del precio internacional del maíz.
 Dificultades para acceder al mercado del exterior (restricciones
sanitarias).
 Ingreso de plagas como la gripe aviar.
 Mayor disponibilidad de productos sustitutos como el pescado a
precios competitivos.
 Falta de monitoreo sanitario exhaustivo por parte del organismo
fiscalizador SENASA.
 Vectores propagan virus entre granjas.
29
b. Evaluación De Factores Internos
i. Fortalezas
 La experiencia adquirida a lo largo de 47 años, permite obtener un
producto de calidad.
 Constancia en la producción del pollo, permite incrementar la
fidelidad de los clientes.
 Empresa posicionada entre las mejores de sur del país.
 Poder adquisitivo de la empresa.
 Elaboración del alimento del ave, lo cual proporciona disminución de
costos.
 Crianza de la línea avícola, desde la reproductora hasta el pollo de
engorde.
 La empresa posee 36 granjas, lo cual ayuda en la desinfección y el
estado de reposo de los galpones entre campañas de crianza.
ii. Debilidades
 Porcentaje de mortalidad y pollos de selección.
 Tareas que no agregan valor y retrasan el proceso administrativo.
 Ausencia de una base de datos dinámica, de beneficiado y
producción.
 No existe un stock detallado de los productos que se tienen
almacenados en granja.
 No se cuenta con cultura de bioseguridad en todas las áreas de la
empresa.
 No se tiene un plan de capacitaciones.
 Manejo básico de indicadores, lo cual no ayuda a tomar decisiones
rápidas.
30
2.2.6. Líneas de Producción
INGRESO DE POLLO GRANJA DE PLANTA DE

BB REPRODUCTOR REPRODUCTORES BENEFICIO
HUEVOS FERTILES
PLANTA DE
GRANJA DE POLLO
INCUBACION DE
POLLO DE ENGORDE
POLLO BB
BB POLLO PROCESADO,
CONGELADO, FRESCO,
ENTERO, TROZADO, ETC.
PLANTA DE
ALIMENTO
BALANCEADO
COMERCIALIZACION
INGRESO DE POLLITA GRANJA DE

BB PONEDORA PONEDORAS
Diagrama 2: Línea de producción avícola

La línea de producción de las aves inicia con los abuelos que son los que aportan
la genética, a través de huevos fértiles, los cuales se incuban y dan como
resultado los reproductores bb.
Los reproductores son adquiridos por la empresa y es aquí donde inicia el

proceso productivo, el cual se puede clasificar dentro de tres categorías:
reproducción, incubación, y engorde; cada una de estas presenta características
propias las cuales se describen a continuación:
1) Reproducción
La etapa de reproducción inicia con la recepción del pollo reproductor bb, el que
atraviesa por 2 etapas, las cuales están diferenciadas por la madurez sexual, así
tenemos:
 Levante: Son las primeras 20 semanas de vida del ave, en las que aún no
alcanza madurez sexual y las aves son criadas en galpones diferenciados por
sexo.
31
 Producción: De las 20 semanas de vida del ave, en adelante, cuando esta
alcanzo su madurez sexual, entonces son trasladadas a galpones en los cuales
serán criadas y unidas con machos, para iniciar la producción de huevos.
Con la finalidad que el ave no pique los huevos, ni los pueda arañar, es que
es sometida al despique, donde se proceden a cortar picos y uñas del ave.
A las 60 semanas de vida, el ave es beneficiada y enviada a la venta.
INICIO
RECEPCIÓN DE POLLO BB En galpones

REPRODUCTOR diferenciados por sexo
Suministrar agua,
CRIANZA DE AVES
alimento y vacunas
NO
¿El ave alcanzo su Cumplidas las 20

madurez sexual? semanas
SI
TRASLADO DE AVES A GALPONES Juntar machos con

DE REPRODUCCION hembras
POSTURA DE HUEVO FERTIL
RECOJO Y ALMACENADO DE
HUEVO
NO
ENVIO DE HUEVO FERTIL A

INCUBACION
¿El ave tiene 60

semanasl?
SI
SACRIFICIO
FIN
Diagrama 3: Proceso Productivo de aves reproductoras

32
2) Incubación
El proceso de incubación inicia con la recepción de huevo fértil que proviene de

la granja reproductora, en donde previamente se realiza una selección para
determinar los huevos aptos para incubación y descarte de huevos defectuosos,
aquellos que están picados, con tamaño y forma inadecuados.
Los huevos que fueron seleccionados como aptos pasan a la zona de incubación,
y son introducidos en máquinas especiales diseñadas para proporcionarles las
condiciones ambientales (temperatura, humedad, volteo, etc.) necesarias para
facilitar su desarrollo embrionario.
Los huevos, por un periodo de 18.7 días, son trasladados a las maquinas
nacedoras, en las que el embrión culmina su desarrollo y al cabo de 2.3 días se
produce el nacimiento.
Nacido el pollito, se procede con la clasificación por sexo, lote y destino final.
Finalmente, el pollito es vacunado según un programa sanitario previamente de

establecido, y es distribuido en las siguientes horas.
33
INICIO
RECEPCIÓN DE HUEVO
ALMACENADO Máximo 7 días

T° 18°C
EMBANDEJADO Y TRASLADO
A INCUBADORAS
INCUBACION Control de T° y humedad

Promedio 18.7 días
TRANFERENCIA A
NACEDORAS
NACIMIENTO 2 a 3 dias
SELECCION De aves según lote
Separar hembras de
SEXADO machos
VACUNACIÓN Según el programa

sanitario
DESPACHO Hacia granjas de

engorde
FIN
Diagrama 4: Proceso Productivo de Incubación

34
3) Pollo de engorde
Los pollitos bb seleccionados por sexo y lote, son enviados a su destino final,
las granjas de pollo de engorde.
En las granjas de pollo de engorde el objetivo principal es darle todas las
condiciones necesarias para el desarrollo óptimo del ave.
Al día de nacido los pollitos son recepcionados en galpones especialmente

preparados, con alimento, agua, y calefacción, los cuales gradualmente serán
modificados según los requerimientos de la línea genética del ave.
A la semana de vida del ave, según el programa sanitario, las aves son
vacunadas en el agua, esto con la finalidad de evitar cualquier complicación
sanitaria en edad avanzada del ave.
Todos los esfuerzos se centran en lograr lo siguiente:
 Menor índice de mortalidad: Menor cantidad de aves muertas al final de

la campaña.
 Mayor porcentaje de conversión: Es decir, un mayor porcentaje de
transformación del alimento en carne.
Al cabo de 45 días promedio, el ave debe alcanzar el peso suficiente para su

venta, iniciando su despacho para proceder con el beneficio.
35
INICIO
LIMPIEZA Y DESINFECCION DE
GRANJA
RECEPCION DE POLLO BB
Primer día
DETERMINACION DE CALIDAD
Prueba de uniformidad de peso
DE POLLO BB
Evaluación de buche
Suministrar agua, alimento y

1 CRIANZA DEL AVE
calefacción
NO NO ¿El ave alcanzo el NO

¿El ave tiene; semana de
¿El ave tiene 5 días? máximo potencial 1
vida?
genético?
SI SI SI
VENTA INTERNA DE POLLO DE

EVALUAR MORTALIDAD SI PESAR
ENGORDE
1 1 FIN
Diagrama 5: Proceso Productivo en Granjas de Pollo Engorde

36
2.2.7. Potencial humano
El área de producción avícola cuenta actualmente con:
 Granjas Reproductoras:
Nueva
DESCRIPCION DE CARGO Ensenada Santa Marta Santa Maria San Pablo Santa Rosa TOTAL
Ensenada
Galponero 3 13 12 10 0 20 58
T Saleras 2 12 13 4 0 0 31
Guardián 1 3 3 1 0 5 13
abla Volante 1 4 4 2 0 0 11
Vacunadores 0 0 0 0 0 20 20
1: Chofer 0 1 1 0 0 2 4
Capataz 0 1 1 0 2 5 9
Poten Mantenimiento 0 0 0 0 0 10 10
Bioseguridad 1 1 1 0 0 1 4
cial Aguatero 0 0 0 0 0 0 1
Bioseguridad nocturno 1 1 1 1 0 0 4
huma DescansoMedico 2 6 6 0 2 0 16
Mecanico 0 0 0 0 1 0 1
no en Electricista 0 0 0 0 1 0 1
Supervisor Levante 1 1
Gran Supervisor Produccion 1 1
Jefe de Reproductoras 1 1
jas de TOTAL 14 42 43 19 6 63 187
Repr
oductoras
 G
DESCRIPCION DE CARGO San Agustin La Joya Santa Rita San Jose Mollendo Tacna TOTAL
Supervisor r 2 1 2 2 1 1 9
Asistente de granja 2 1 1 1 1 1 7
Capataz a 8 4 10 7 5 4 38
Capataz volante 8 4 2 7 5 4 30
Galponero 80 41 74 69 40 30 334
n
Guardianes 36 17 32 20 15 12 132
Capataz de guardianía 2 2 3 2 1 1 11
j 2 4 4 2 2 1 15
Portero
Aguatero 6 1 3 4 1 1 16
Volante
a 8 4 8 7 5 4 36
Auxiliar de mantenimiento 3 1 3 2 1 1 11
Chofer
s 2 1 3 2 1 1 10
Levantadoras 31 0 0 0 0 0 31
Vacunadoras 0 14 0 0 0 0 14
Balancero 0 0 1 0 1 0 2
Motoristas
d 0 0 8 0 0 0 8
Jefe de Pollo de engorde 1 1
e
TOTAL 191 95 154 125 79 61 705
Pollo Engorde:
37
DESCRIPCION DE CARGO TOTAL
Capataz diurno 1
Caparaz nocturno 1
Tecnico de mantenimiento 1
Auxiliar de embandejado 12
Auxiliar de nacedoras 4
Tabla 2: Almacenero 2 Potencial humano en
Servicios generales 2
Granjas de Pollo Embandejador 8 Engorde
Auxiliar de vacunacion 5 Fuente:
Operarios de mantenimiento 2
Auxiliar de incubadoras 2 Elaboración Propia
Lavanderia 2
Llimpieza 2
Embriodiagnosis 6
Sexasores 8
Analista de calidad 1
Jefe de Planta 1
TOTAL 60
 Planta de Incubación:
Tabla 3: Potencial humano en Planta de Incubación

 Oficinas administrativas:
38
DESCRIPCION DE CARGO TOTAL
Gerente de Produccion Avicola 1
Asistente de gerencia 1
TOTAL 2
Tabla 4: Potencial humano en Oficinas administrativas

 Total de personal: Área Producción Avícola
Tabla 5: Potencial humano Área Producción Avícola

2.3. Relación de trabajos
Durante mi experiencia profesional en la empresa, he realizado varios trabajos,

los cuales mencionare a continuación:
 Propuesta y ejecución de mejora en el sistema de potabilización de

agua en Granjas de engorde La Cano.
 Propuesta y ejecución de reducción de costos para composteo de
guano: Instalación de salidas de agua dentro de los galpones.
 Elaboración y difusión de manual de funciones en granja avícola La
Cano.
 Propuesta y ejecución de la construcción de una caseta de control
para la poza de
TOTAL DE PERSONAL TOTAL
Granjas Reproductoras 187 abastecimiento en
Granjas de Pollo Engorde 705 granjas de engorde La
Planta de Incubacion 60
Administracion 2 Cano.
TOTAL 954
 Propuesta y ejecución de la mejora en los servicios higiénicos en
granjas de engorde La Cano.
39
 Diseño y ejecución de un sistema para el cálculo de medicamentos.
 Diseño de un sistema de cálculo de requerimiento final de artículos
utilizados para la limpieza y desinfección de granjas.
 Diseño y actualización del sistema de monitoreo de parámetros
zootécnicos.
 Control estadístico de indicadores productivos avícolas.
 Elaboración del manual de procedimientos productivos y de
bioseguridad.
 Unificación del sistema información para la reducción del tiempo
de actualización de datos que permita el monitoreo y la toma de
decisiones del área.
 Capacitación en el uso del sistema de Logística de la empresa para
eliminar los errores en la carga de datos.
 Determinación de la carga laboral en el departamento de compras
nacionales.
 Diseño de consolidado de requerimientos para disminuir el tiempo
de la política de aprobaciones.
 Identificación de errores en la elaboración de requerimientos y
capacitación a las principales áreas.
 Propuesta de establecimiento de un sistema de control de gestión en
el área de producción avícola.
2.4. Desarrollo del trabajo principal
“Establecimiento de un sistema de control de gestión como instrumento de

dirección gerencial en el área de producción avícola de la empresa Rico
Pollo S.A.C.”
2.4.1. Introducción
En la actualidad, las organizaciones encaminan sus recursos, actividades y

acciones en pro de lograr el futuro deseado, es así que tenemos 2 tipos de
empresa, las que se organizan mediante la planeación de estrategias para lograr
40
objetivos a largo plazo a través de la consecución de objetivos anuales, y otras
que se dedican a sobrevivir a los problemas que se presentan en el ambiente.
Sin lugar a duda, las empresas líderes en el mercado, son aquellas que
planearon la estrategia, y que se encuentran controlando la gestión para que los
recursos se utilicen eficaz y eficientemente en las actividades necesarias para
lograr sus objetivos.
La empresa debe planear la estrategia y alinearse hacia el cumplimiento de la

misión, y el logro de la visión. Para ello es necesario un sistema integral de
medición, que posea indicadores de gestión para la evaluación de desempeño
de las acciones planteadas.
La empresa objeto de estudio, tiene como actividad comercial principal, la

crianza, y distribución de pollo de engorde. La línea productiva inicia con la
crianza de aves reproductoras, la incubación de sus huevos y la crianza del
pollo de engorde.
Para la crianza de 8,500,000 aves promedio, esta empresa posee actualmente 6

granjas en distintas zonas cuya distribución es la siguiente:
GRANJA CANTIDAD
DE AVES
SAN JOSE 1,700,000
SAN AGUSTIN 2,500,000
LA JOYA 1,100,000
SANTA RITA 2,000,000
MOLLENDO 1,000,000
TACNA 200,000
TOTAL 8,500,000
Tabla 6: Total de aves por campaña

Fuente: Elaboración propia
41
La producción de aves, se da por campañas, haciendo un total de 4 a 5
campañas al año.
Existen problemas de rentabilidad debido a los siguientes factores: incremento

en el porcentaje de mortalidad, es decir la cantidad de aves que llegan muertas
al final de la campaña, esto debido a que no existe un programa de
bioseguridad, con procedimientos documentados de las actividades que se
deben realizar en granjas, y documentos que permitan la estandarización;
ausencia de un sistema de costos que satisfaga las necesidades acordes a la
naturaleza del negocio, para conocer con exactitud los costos de producción y
rentabilidad de granjas; falta de cultura de bioseguridad. Por tal motivo se hace
necesaria la implementación de un sistema de control de gestión para medir el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y tomar decisiones en el momento
oportuno.
Para la implementación de este sistema, primero se revisara el marco teórico en

el cual se basa el diseño de un modelo de gestión de desempeño, luego se
procederá con el diagnóstico de la situación actual para identificar las falencias
y cualidades de la granja avícola. Posteriormente, se elaborara un mapa
estratégico organizacional, para identificar los macro objetivos y objetivos
estratégicos específicos, con sus respectivas rutas de causa – efecto.
Con toda la información disponible se realizara la planificación estratégica e

implementación de tableros de control e indicadores para el logro de los
objetivos.
Finalmente es necesario el diseño de un proceso para el monitoreo: control de
indicadores y un programa de auditorías, para verificar la confiabilidad de la
información, y en base a los resultados obtenidos se listaran conclusiones y
recomendaciones.
Con la realización de este proyecto se lograra: estandarizar actividades,

eliminando aquellas que no agreguen valor; evaluar la campaña en base a
42
indicadores de producción y costos, para identificar y corregir las falencias de
la campaña.
Además, se debe implantar en todos los niveles de la empresa la bioseguridad,

con conocimiento de su impacto en la rentabilidad de las granjas.
2.4.2. Objetivos
1) Objetivo General
Formular, diseñar e implementar un sistema de control de gestión para la

empresa Rico Pollo S.A.C., con el fin de garantizar la efectividad en la
ejecución de los diferentes procesos claves en el área de producción avícola,
que se traduzcan en mejores resultados económicos.
2) Objetivos Específicos
a) Elaborar un diagnóstico de la situación actual del área de producción

avícola, haciendo el análisis de su entorno para detectar debilidades y
áreas de oportunidad.
b) Establecer objetivos a largo plazo y monitorear su gestión, para
corregir aquellos que puedan afectar su realización.
c) Establecer una base de datos significativa para la toma de decisiones
en base a indicadores.
d) Mantener un sistema integrado de control para la gestión.
e) Estandarizar procedimientos.
f) Reducir el % de mortalidad a través de la implementación de
procedimientos orientados a la bioseguridad.
g) Conseguir eficacia y eficiencia de los procesos internos.
h) Combatir a la competencia incrementando la calidad de nuestros
productos.
2.4.3. Marco teórico
43
La empresa de hoy desarrolla sus actividades en un mundo cada vez más
competitivo y globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad y aun
cuando la tendencia es a estructuras organizacionales menos jerárquicas, la
complejidad a la que hemos hecho referencia exige un alto nivel de delegación
de funciones. Esta necesaria delegación supone que el poder de decisión se aleja
cada vez más de los accionistas, que no tienen más remedio que confiar la
gestión de sus fondos en directivos que deben tomar decisiones encaminadas a
la obtención de los objetivos establecidos.
Surge entonces la necesidad de control para asegurarnos de que las decisiones

tomadas por los responsables se asemejan a las instrucciones dadas por los
accionistas y nos lleven a los objetivos planteados.
Refuerza la idea de control, el hecho de que los recursos son escasos y costosos,
las diferencias en los objetivos de las empresas, la discrecionalidad de las
decisiones, así como diferentes motivaciones en las personas. En definitiva
estos mecanismos de control deben asegurar que las actividades internas de la
empresa son coherentes con el entorno y con los objetivos de la empresa.
 Sistema de control de gestión
Se entiende por sistema de control de gestión al conjunto de procesos que la

empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en ella se realizan están
encaminadas a la consecución de los objetivos previamente establecidos en el
proceso de planeamiento estratégico.
Este sistema no se limita a comprobar que las tareas realizadas o las decisiones
tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y orientar
el comportamiento de la organización para que se alcancen los objetivos
propuestos.
El sistema de control de gestión desde un punto de vista funcional nos va a
permitir lo siguiente:
Conseguir el cumplimiento de objetivos.
44
1. Ayudar a la toma de decisiones.
2. Anticipar problemas futuros.
3. Controlar la evolución del negocio.
4. Implantar un sistema de retribución variable.
5. Dar soporte al cuadro de mando y los indicadores clave.
6. Controlar mejor los recursos consumidos.
7. Asignar responsabilidades y evaluar su cumplimiento.
8. Comprobar la efectividad de su planificación estratégica.
Desde un punto de vista práctico, el sistema de control de gestión nos va a

permitir lo siguiente:
1. Evaluar la eficacia de la función de control de gestión.

2. Comprobar que el presupuesto contiene toda la información necesaria y
sin errores.
3. Revisar que realmente es eficaz y útil el proceso de cierre mensual.
4. Facilitar el sistema de reporting de gestión, toda la información clave
para una adecuada actuación de los diferentes responsables y la toma de
decisiones.
5. Conseguir tener los informes más adecuados para los diferentes
responsables.
6. Revisar que el sistema de costos proporcione toda la información
adecuada.
 Planeamiento estratégico
El concepto de planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de

cualquier organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que
deparan el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por
otra parte, reconocer hacia donde se dirige la acción permite encaminar y
aprovechar mejor los esfuerzos.
45
La estrategia define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos,
con el fin de obtener una ventaja competitiva y logar un objetivo con un nivel
de riesgo aceptable.
 Metodologías para la Planificación Estratégica
Análisis FODA
Es la evaluación interna y externa que ayuda a determinar los factores que

pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
Evaluación externa: El propósito es identificar las variables claves que
prometen propuestas procesables en el ambiente externo. “Las empresas deben
tener la capacidad para responder en forma ofensiva y/o defensiva a los
factores”.
Fuerzas externas claves: Fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales y legales,
fuerzas tecnológicas, fuerzas de la competencia.
Evaluación interna: Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen
fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas y debilidades
en todas sus áreas.
Cultura corporativa
La cultura corporativa es la proyección que una organización hace de su

identidad, sus valores y su estrategia, facilitando la cohesión interna de sus
miembros y su adaptación externa.
Elementos de la cultura corporativa
Misión: Es una definición duradera del objeto de la empresa que la distingue de

otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones
de una empresa en términos de productos y mercados.
46
Describe los valores y prioridades de la organización.
Fija en términos generales el rumbo de la organización.
Visión: Descripción breve de lo que quiere ser la empresa en base a los fines
que se pretende alcanzara. Menciona los principales puntos, ventajas, fortalezas,
que deseamos consolidar en el futuro.
Valores: Son principios considerados validos dentro de una organización y son

asumidos y desarrollados por todos sus integrantes. Son los puntuales que
brindan a las organizaciones su fortaleza y su poder; además, fortalecen la
visión.
 Balanced Scorecard
Definición y conceptos básicos

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por
lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas
más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna,1999).
La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva

proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles
creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La
aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así
como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a
la estrategia Kaplan y Norton (2001).
47
Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento
para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de
la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.
Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con

la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A
continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que
optan por su implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el
convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en
las organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita
adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica
causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. Altair (2005)
establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el
BSC son las siguientes:
Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al

establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento
48
clave es el establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro
perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar

los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en
recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se
requiere que con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes
satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por
ende contribuya al crecimiento.
Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,

financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la
organización a los diferentes niveles organizacionales.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en
elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de
mando para cada departamento, equipos e incluso personas.
Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva
estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del
proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma
que los cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y no por
imposición.
 Mapa Estratégico
Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la

descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de
establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición
de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla
49
la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa
estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través
de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
Como se mencionó en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC

presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila
(1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de
negocio y estructurar los indicadores y la información.
La perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad
de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos,
costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la
organización.
La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de
valor para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que
generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos
clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la
organización participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la
entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de los
productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las
habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de
productos y servicios adquieren mayor valor para la organización (Altair,
2005).
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes
(2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son:
productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Dávila
(1999) señala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del
cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del
50
cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores
ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y
social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de
una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las
personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia.
Dávila (1999).
De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta

perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional
requerido para apoyar los procesos de creación de valor.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas,

sin embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias
particulares de cada organización. Santos C y Fidalgo C (2004).
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros así como el

incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un recurso que
le permitirá alcanzar su misión. Dávila (1999).
51
Figura 1: Perspectivas del BSC
Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)
La figura 1, muestra la relación existente entre la visión y misión como

centro de la estrategia y las cuatro perspectivas del BSC.
Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados

entre sí por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el
procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el siguiente:
1. Definir la visión y misión colegiadamente.

2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva
financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente. (perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
52
organizacional, contribuye a los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento)
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la

misión, es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia
centrada e internamente consistente (figura 2). Esta relación de causa y efecto
de las cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratégico. Establecer
los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta
de gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de
objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto
permitirán explicar la secuencia de la estrategia y él como la organización
va a lograr los objetivos.
Figura 2: Elementos relacionados con el BSC

Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)
Estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del buen

desempeño de los procesos internos y de la habilitación del capital
humano, organizacional y tecnológico Santos y Fidalgo (2004).
53
La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará
valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos en cada una
de las perspectivas, elementos clave para la organización y para la obtención
de las metas a largo plazo de la empresa (visión).
 Manual de Procedimientos
El manual de procedimientos es una herramienta que permite analizar cada

uno de los procesos y realizar mejoras.
El análisis del procedimiento de cada actividad se realiza con el levantamiento
de los procesos mediante varias observaciones, entrevistas, con el objetivo de
recolectar la información necesaria, de acuerdo a los datos obtenidos, se
realiza una evaluación de posibles cambios y mejoras a implementar. La
nueva propuesta de trabajo documentada, debe ser aprobada y difundida.
2.4.4. Procedimientos
1) Situación Actual
La empresa actualmente tiene capacidad para albergar a 8,500,00 aves, en 39

granjas ubicadas en 6 zonas distintas.
Su principal actividad económica es la venta de pollo de engorde, ya que

además tiene otras actividades como la crianza de cerdos, procesado de
embutidos, venta de pollo vivo, venta de huevos y otros.
La producción inicia con la crianza de la reproductora bb, los huevos que

produce esta durante aproximadamente 40 semanas de vida, son llevados a
planta de incubación y en su nacimiento son vacunados y llevados a las granjas
de pollo de engorde.
El pollo de engorde tiene un periodo de vida promedio de 45 días, durante los

cuales necesita una serie de requerimientos, que son: alimento, agua,
condiciones ambientales y programa sanitario.
54
Los galpones de aves, tienen equipos de comedero automático, siendo
necesaria la colocación de tolvas de alimento únicamente la primera semana de
vida. Se viene implementando el sistema de bebedero niple en las granjas
nuevas, lo que beneficia el crecimiento del ave, ya que esto son equipos
automáticos que permiten disponibilidad de agua según el consumo,
conservando el nivel de calidad del agua. En su mayoría las granjas
actualmente poseen un sistema de bebederos, conectados directamente con la
red de agua potable.
Los equipos automáticos facilitan las labores del galponero, ya que disminuyen
el esfuerzo físico que provoca la carga de alimento y de los bebederos.
Los galpones tienen medidas estándar, las cuales según la densidad de aves al
final de la campaña, permiten albergar a 14500 machos o 16500 hembras en
promedio.
Actualmente se designa campaña, a la cantidad de veces que una granja alberga

el ave, las cuales son aproximadamente 4 al año.
La cantidad de granjas permite un periodo de limpieza y desinfección posterior

a la venta de por lo menos 21 días, lo que permite mejores resultados, evitando
el contagio de enfermedades entre campañas y demás problemas causados por
la sobreexplotación de galpones. Es así que en las granjas se tienen aves de
diferentes edades para mantener constante el volumen de producción.
La empresa, cuenta con su propia planta de alimento balanceado, importando

materia prima para la producción de las distintas fórmulas que necesita el ave
para cada periodo de su desarrollo. Esta planta está ubicada estratégicamente
en una zona céntrica que permite reducir costos de distribución.
En los últimos años, se vienen realizando mejoras a nivel de todas las granjas,
en lo que se refiere a infraestructura y acondicionamiento de galpones, como
instalación de nebulizadores, y calidad del agua, y el programa sanitario tiene
resultados óptimos, con títulos serológicos altos y bajos coeficientes de
55
variación lo que manifiesta que las aves presentan elevados anticuerpos para no
contraer ciertas enfermedades, pero aun así se sigue teniendo el problema de
elevada mortalidad, por enfermedades virales contraídas por las aves, esto
debido a que la empresa no invierte en BIOSEGURIDAD, considerando a
todos los niveles que este punto tiene poca importancia en los resultados
obtenidos.
a) Gestión técnica de la empresa:
Para la crianza de las aves, la empresa tiene galpones, los cuales son
instalaciones con piso de cemento y laderas, con techo de arpillera y los
alrededores cubiertos por malla gallinera, para evitar el ingreso de vectores de
contaminación, por dentro se cuenta con 2 cortinas laterales denominadas
deflectores, los cuales permiten un mejor manejo de la ventilación, luego se
tienen las cortinas plastificadas de malacate, los cuales ayudara tanto en el
manejo de la temperatura y la ventilación, finalmente en ambos extremos
tenemos las tapas, las cuales también ayudaran a controlar el medio ambiente
del ave.
Figura 3: Encortinado de un galpón de aves

56
Tener a las aves confinadas dentro del galpón, ayuda a manejar el estado
sanitario, la alimentación y el manejo, controlando estos factores es que se
lograra desarrollar a plenitud toda la capacidad genética, para una producción
eficiente. Las ventajas principales que ofrece la crianza en galpones son:
1. Maximizar el volumen de producción por metro cuadrado.

2. Controlar la cantidad de agua y alimento, ya que se cuenta con tanque de
agua y silo, además de existir una red de agua potable.
3. Mantener el estado sanitario de las aves, ya que se puede limpiar y
desinfectar este espacio.
El 90% de las granjas poseen galpones simples, los cuales tienen un área de
1440 m2 el restante tiene galpones dobles de 2880 m 2.
Los galpones simples albergan aves de un solo sexo, que serían 16500 pollos
hembra o 14500 machos, los cuales permanecen en granja durante 45 días y son
derivados a su beneficio, procesado y venta. Con el galpón sin aves se viene el
tiempo de reposo de 3 semanas, en el que se realiza la limpieza y desinfección
de todo el galpón.
Cada ingreso de madre reproductora, es considerado un lote de producción. La

progenie de las reproductoras es enviada a granja según su nacimiento, es por
esto que dentro de los galpones de granjas de engorde existen lotes de diferentes
edades, hasta terminar de cargar toda la capacidad de la granja.
Para la crianza adecuada del ave, se tienen en granjas los siguientes equipos:
 Criadoras infrarrojas
Para mantener la temperatura necesaria por el ave, para su óptimo desarrollo,

según los requerimientos de su edad, en granjas se cuentan con criadoras
infrarrojas inoxidables automáticas, las cuales contienen un sensor de
temperatura que se encienden al percibir baja de temperatura.
57
Las criadoras son estructuras en forma de campana, las cuales son colocadas a
una altura de 1.5 mt. desde el piso. El combustible que utilizan para su
funcionamiento es el gas licuado de petróleo. Se utilizan desde un día antes de la
recepción de pollo bb hasta el final de la campaña, para regular las bajas de
temperatura.
Figura 4: Criadora infrarroja

58
Figu
ra 5:
Distr
ibuci
ón
de
criad
oras
en
un
galp
ón
Fuen
te:
Elab
oración propia
Figura 6: Comportamiento de las aves respecto a las temperaturas

de las criadoras
59
Fuente: El sitio avícola
 Comederos
Para una adecuada alimentación, se cuenta con una red de comederos

automáticos dentro del galpón y comederos mini tolva. Estos tienen que ser
correctamente colocados a una altura prudencial para permitir que el ave pueda
introducir el pico dentro de ellos y suficientemente lejos del suelo para evitar
que las aves ensucien el alimento.
Comederos mini tolva: Son comederos de plástico, que se colocan durante las
primeras semanas de vida del ave, hasta los 10 días de edad. Estos son
herramientas auxiliares, para garantizar el consumo adecuado de alimento en
esta etapa de crianza del ave.
Figura 7: Comedero Mini Tolva

Fuente: Rico Pollo S.A.C.
Comederos automáticos: El sistema de comederos automáticos del galpón es

utilizado en toda la etapa de crianza del ave, estos equipos están instalados en
toda la extensión del galpón, son automáticos, es decir, el equipo tiene un sensor
de peso que se activa cuando la cantidad de alimento es menor a la que debería
tener, por lo que automáticamente se llena de alimento de nuevo. Poseen un
60
tanque de almacenamiento, llamado silo, el que va siendo llenado según el
requerimiento de cantidad de alimento semanal.
Figura 8: Silo de alimento

Para evitar el desperdicio de alimento, estos comederos pueden ser regulados y

no permiten la salida del alimento como se detalla en la siguiente imagen.
Figura 9: Manejo de comedero automático
61
 Bebederos
Bebedero bb: Bebederos auxiliares de plástico que son usados en las primeras
semanas de vida del ave, para asegurar el consumo de agua.
Figura 10: Bebedero bb

Bebedero campana: Los bebederos en su mayoría, son campana, los cuales

tienen un sistema mecánico de contrapeso para regular la cantidad de agua y
evitar que la cama se moje por desperdicios. La altura es regulable, de manera
tal que el encargado de la crianza pueda modificarla según sea el crecimiento del
ave, esta debe estar ubicada de la siguiente manera:
62
Figura 11: Altura del Bebedero campana
Fuente: Manejo del agua - Aviagen
Bebedero niple: Es un sistema automático de bebedero que tiene boquillas que
expulsan agua al contacto con el pico del ave, este es considerado el mejor
sistema de bebederos ya que permite la conservación de los estándares de
calidad del agua, esto porque los principales componentes bactericidas se
evaporan en su exposición con el ambiente, en cambio mientras más tiempo
permanecen dentro de un deposito, este conservara mejores indicadores de
calidad.
Figura 12: Altura del Bebedero Niple

63
Figura 13: Mala regulación de altura de Bebedero Niple
 Sistema de nebulizadores
El sistema de nebulizadores se viene instalando en las granjas, este sistema

permite disminuir el estrés por calor de las aves, en temperaturas incontrolables
con cortinas deflectoras, malacates laterales, etc. El sistema es en base a tuberías
de agua que en cuanto son encendidas expulsan agua a través de válvulas que
trasformarán cada gota de agua en miles de pequeñas partículas, dando la
sensación de neblina dentro del galpón, lo que permite al ave refrescarse.
Figura 14: Nebulizador

Fuente: Rico Pollo
64
 Termómetro avícola
Todos los galpones deben tener por lo menos un termómetro avícola, capaz de
determinar la temperatura mínima y máxima en un rango de tiempo. Este
instrumento ayudara en el control de temperatura interna del galpón.
Figura 15: Termómetro máximo mínimo

Fuente: Brochure Pirex
 Monitor de temperatura
Todas las granjas cuentan con por lo menos 2 monitores de temperatura LOG
TAG, el cual es un instrumento de medición de temperatura y humedad capaz de
almacenar datos de toda la campaña, registrando las temperaturas cada cierto
periodo de tiempo.
65
Figura 16: Monitor Log Tag
Fuente: Brochure Lazos de Control
 Balanza gramera digital
Para controlar el peso corporal del ave hasta la semana de edad, se utiliza una
balanza gramera digital, con capacidad de 5 kg. máximo y precisión de 1 gramo.
Figura 17: Balanza Gramera

 Balanza mecánica salter
Esta balanza mecánica tiene capacidad de peso de hasta 20 kg. esta es usada para
determinar el peso del ave en cada semana de edad.
66
Figura 18: Balanza Salter
Fuente: Brochure Guilllermo Li
 Bomba de fumigación
Estas son bombas de agua que utilizan como combustible la gasolina, expulsan
agua con desinfectante a través de una manguera con bastante presión, es usada
para desinfectar galpones, vehículos antes de ingresar a granjas, y así evitar
cualquier fuente de transmisión de enfermedades.
Figura 19: Motobomba

 Termonebulizadores
Los termonebulizadores son equipos que sirven para quemar todas las plumas
que quedaron luego de concluir la estancia de las aves dentro de un galpón, es
usado en el periodo de limpieza y desinfección de la granja.
67
Figura 20: Termonebulizadora Falcón
Fuente: Brochure Pisapig
b) Gestión administrativa de la empresa:
Cada granja se encuentra a cargo del supervisor y el asistente de producción,

quienes se emiten toda la información a la jefatura y gerencia de producción.
Los procesos críticos del área no se encuentran documentados.
El supervisor a diario establece las correcciones que deben hacerse para el
óptimo cuidado del ave.
Los acuerdos y recomendaciones de la gerencia se general de forma verbal, o
por correo.
c) Gestión del talento humano:
No existe un proceso de selección para la contratación de personal operativo de

granja, y aun no se tienen claros las responsabilidades de caja puesto de trabajo.
2) Programación de actividades
Para elaborar el sistema de control de gestión, las actividades que se

programaron para su ejecución se detallan a continuación.
68
Tabla 7: Programación de actividades
Elaboración: Fuente Propia
3) Situación propuesta
A. Identificación de problemas
A.1. Porcentaje elevado de mortalidad y aves de descarte

Se ha determinado que el porcentaje de mortalidad para granjas avícolas que
se encuentran situadas en clima seco y con escaso nivel de oxígeno, como
nuestra ciudad, será de 8%, indicador que refleja la crianza y manejo
sanitario de las aves.
Pero la mortalidad y cantidad de aves de descarte, obedece a distintos
factores, dentro los cuales consideramos de mayor incidencia en los
resultados los siguientes:
Manejo de ambiente: Se refiere a las condiciones mínimas requeridas para

que el ave desarrolle todo su potencial genético.
Es importante controlar la temperatura, ventilación, equipos bebederos,
comederos, calidad del agua, densidad, etc.
Bioseguridad: Son todas las medidas que será necesario adoptar para evitar
el ingreso de enfermedades a un galpón de aves.
Se necesita concientizar a todo el personal de la importancia de este tema, y
establecer un indicador que permita visualizar el impacto que tiene este
punto en todo el desarrollo del negocio.
69
Enfermedades: El ingreso de enfermedades, aumenta considerablemente la
mortalidad, esto debido a que el contagio dentro del galpón y entre galpones
se hace inminente.
Programa sanitario: El ave tiene su organismo de tal manera que la

afección de un órgano se generaliza, por lo que es necesario que ante el
ingreso de cualquier enfermedad, esta se encuentre protegida y haya
desarrollado una cantidad de anticuerpos que garantice su protección.
A.2. Desconocimiento de costos productivos a nivel de granjas

Los encargados de las granjas avícolas, al final de la campaña, reciben
únicamente el informe de indicadores técnicos, desconociendo por completo
los costos de la campaña. Esto provoca que se establezca otro orden de
prioridades.
Actualmente, se deja de lado el control de la cantidad de alimento solicitado,
siendo que este representa el 61% del costo de producción, dando lugar a
desperdicios que generan grandes pérdidas económicas.
A.3. Incremento en costos por mal manejo de inventario

El manejo de inventarios de granjas está a cargo de una sola persona, quien
maneja su información sin registros verificables de todo el material que se
disponga en almacén general.
Los responsables de granjas desconocen los materiales que se compraron
para stock, originando perdida por material que se destruye o daña por su
almacenamiento prolongado, y compras innecesarias.
A.4. Eficiencia baja del lote

Los lotes de aves de engorde que son criados en una campaña, tienen
estándares definidos de productividad.
Actualmente, este indicador, promedia el 77%, lo que origina grandes
pérdidas económicas.
Pero con una adecuada crianza del ave, y respetando la fórmula de alimento
que necesita cada lote, es posible llegar a obtener todo potencial genético.
70
Se procede con la determinación del impacto económico que producen los
problemas anteriormente detallados, cuyos resultados se detallan en el
siguiente cuadro:
PERDIDA
% % PERDIDA
PROBLEMA ANUAL ZONA
PERDIDA ACUMULADO
$
Porcentaje elevado de
A.1. mortalidad y aves de 1,074,937 47% 47% A
descarte
A.4. Eficiencia baja del lote 738,413 32% 79% B
Desconocimiento de
A.3. 329,796 14% 93%
costos productivos
C
Incremento en costos por
A.2. 164,690 7% 100%
mal manejo de inventario
TOTAL 2,322,881 100% - -
Tabla 8: Impacto económico de los problemas evaluados

B. Análisis de la causa raíz
B.1. Análisis de Pareto

Debido a que no podemos resolver todos los problemas, se procede a
priorizar el principal problema, para lo que se utiliza el diagrama de Pareto.
71
Grafico de Pareto
120% 100%
93%
100%
79%
80%
60% 47%
% PERDIDA ACUMULADO
40%
% PERDIDA
20%
0%
A.1. A.4. A.3. A.2.
Problema
Grafico 1: Pareto – Perdidas económicas

De acuerdo a este cálculo, se puede concluir que el problema que más afecta
monetariamente a la empresa es el elevado porcentaje de mortalidad y aves
de descarte, por lo que se procede a evaluar este problema.
B.2. Análisis de causa-efecto
El Diagrama de Causa y Efecto es una técnica de análisis en la resolución de

problemas, desarrollada formalmente por el profesor Kaoru Ishikawa, de la
Universidad de Tokio, en 1943, quien la utilizó con un grupo de ingenieros
en una planta de la Kawasaki Steel Works, para explicar cómo diversos
factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y relacionados de
cierta manera.
“El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico que muestra la relación
sistemática entre un resultado fijo y sus causas”.
72
MEDIO AMBIENTE MÉTODOS
 Mal manejo del ambiente dentro

del galpón
 Cambio constante en
las condiciones  Falta de bioseguridad activa
climáticas
 Falta de indicadores de eficiencia
del programa sanitario
PORCENTAJE
ELEVADO DE
MORTALIDAD Y AVES
DE DESCARTE
 Criadoras mal ubicadas  Llegada tardía de

 Antigüedad de equipos medicamentos y artículos
 Falta de equipos solicitados
calibrados  Mala calidad de alimento
 Agua no cumple con los
indicadores de calidad
MAQUINARIA MATERIA PRIMA
Diagrama 6: Diagrama de causa y efecto

B.3. Análisis de los 5 ¿Por qué?
Se aplica este método para determinar la causa raíz del problema principal
de la empresa.
Análisis de la causa 1: CLIMA ESTACION

 ¿Por qué afecta el cambio constante en las condiciones climáticas?
 Porque dificulta el manejo de ambiente.
 ¿Por qué dificulta el manejo de ambiente?
 El galponero no sabe cómo proceder para el manejo de la temperatura.
 ¿Por qué el galponero no sabe cómo proceder para el manejo de la
temperatura?
 Porque no está capacitado.
 ¿Por qué no está capacitado?
 Porque no hay un programa de capacitación a nivel de galponeros.
 ¿Por qué no hay un programa de capacitación a nivel de
galponeros?
73
 Porque no hay un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 2: Mal manejo del ambiente dentro del galpón
¿Por qué hay mal manejo del ambiente dentro del galpón?
Porque la temperatura y la humedad no son las que el ave requiere.
¿Por qué la temperatura y la humedad no son las requeridas?
Porque no cumplen con los parámetros ambientales de la línea genética.
¿Por qué no cumplen con los parámetros ambientales de la línea
genética?
Porque el galponero desconoce las necesidades del ave.
¿Por qué el galponero desconoce las necesidades del ave?
Porque no está capacitado en el manejo de ambiente.
¿Por qué no está capacitado en manejo de ambiente?
Porque no hay sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 3: Falta de bioseguridad
¿Por qué hay falta de bioseguridad?

Porque se olvida o desconoce las normas de bioseguridad.
¿Por qué se olvida o desconoce las normas de bioseguridad?
Porque no hay un documento que detalle cuales son las normas de
bioseguridad.
¿Por qué no hay un documento que detalle las normas de
bioseguridad?
Porque no hay un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 4: Falta de indicadores de eficiencia del programa

sanitario
¿Por qué hay falta de indicadores de eficiencia del programa

sanitario?
Porque no hay información que relacione su efecto en los resultados
finales.
74
¿Por qué no hay información que relacione su efecto en los
resultados finales?
Porque no se ha establecido un indicador.
¿Por qué no ha establecido un indicador?
Análisis de la causa 5: Criadoras mal ubicadas
¿Por qué hay criadoras mal ubicadas?

Porque no se programó previamente su distribución.
¿Por qué no se programó previamente su distribución?
Porque se esperó que sean distribuidas como en las anteriores campañas.
¿Por qué se esperó que sean distribuidas como en las anteriores
campañas?
Porque no hay procedimientos que indiquen la forma correcta de
distribuirlas.
¿Por qué no hay procedimientos que indiquen la forma correcta de
distribuirlas?
Análisis de la causa 6: Antigüedad de equipos
¿Por qué afecta la antigüedad de los equipos?

Porque no cumplen su función.
¿Por qué los equipos no cumplen su función?
Porque están malogrados o fallando.
¿Por qué los equipos están malogrados o fallando?
Porque no se les hizo mantenimiento preventivo.
¿Por qué no se les hizo mantenimiento preventivo?
Análisis de la causa 7: Falta de equipos calibrados
¿Por qué faltan equipos calibrados?
75
Porque no se solicitó previamente su calibración.
¿Por qué no se solicitó previamente su calibración?
Porque no hay mantenimiento preventivo.
¿Por qué no hay mantenimiento preventivo?
Análisis de la causa 8: Llegada tardía de medicamentos y artículos
¿Por qué llegan a destiempo los medicamentos y artículos?

Porque no se tienen proveedores cumplidos.
¿Por qué no se tienen proveedores cumplidos?
Porque no se han evaluado los proveedores.
¿Por qué no se han evaluado proveedores?
Porque no hay indicadores en la selección de proveedores.
¿Por qué no hay indicadores de selección de proveedores?
Porque no se tiene un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 9: Mala calidad de alimento
¿Por qué el alimento es de mala calidad?

Porque tiene toxinas.
¿Por qué tiene toxinas?
Porque no es fácil encontrar proveedores de calidad.
¿Por qué no es fácil encontrar proveedores de calidad?
Porque no se definió una técnica de selección de proveedores.
¿Por qué no se definió una técnica de selección de proveedores?
Porque no hay indicadores de desempeño en el análisis de proveedores.
¿Por qué no hay indicadores de desempeño en el análisis de
proveedores?
Porque hace falta un sistema de control de gestión.
Análisis de la causa 10: Agua no cumple con los indicadores de calidad
¿Por qué el agua no cumple con los indicadores de calidad?
76
Porque no se potabilizo correctamente el agua.
¿Por qué no se potabilizo correctamente el agua?
Porque no hay un formato que indique la cantidad de desinfectante que
se necesita.
¿Por qué no hay un formato de cantidad de desinfectante?
Porque no hay procedimiento documentado.
¿Por qué no hay procedimiento documentado?
Se concluye que la causa raíz es: No se cuenta con un sistema de control

de gestión.
C. Planificación Estratégica
Se presenta el análisis FODA de la empresa, y se procede con la

formulación de la misión y visión de esta empresa.
C.1. Establecimiento de la misión
Desarrollo de los elementos de la misión:
 Clientes:
Son todas las personas jurídicas o naturales que buscan satisfacer la
necesidad primaria de alimentación.
 Productos:
Pollo de engorde, huevos y derivados.
 Mercados:
El mercado es todo el sur del país: Arequipa, Juliaca, Cuzco, Tacna.
 Tecnología:
Se cuenta con la más alta tecnología tanto para beneficiado de pollo como
para procesados de embutidos y demás.
 Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
Como toda empresa busca permanecer en el mercado, obteniendo altas
utilidades y rentabilidad.
77
 Filosofía:
Obrar con respeto, amabilidad y responsabilidad con la comunidad y el
medio ambiente.
 Interés por los trabajadores:
Busca el confort del trabajador en su ambiente de trabajo, tanto
administrativo como operario, y un ambiente laboral agradable.
Declaración de la misión final:

Se define con claridad la finalidad de la organización, teniendo en cuenta las
siguientes preguntas que facilitara la determinación de la misma:
 ¿Qué hacemos? Contribuimos al bienestar de nuestros clientes.

 ¿Quiénes son nuestros clientes? El sur del país.
 ¿Cuál es nuestro producto? Producimos alimentos de consumo masivo,
nutritivos y saludables.
 ¿Cuál es nuestra filosofía básica? Mantener una cultura de
responsabilidad social y ambiental.
 ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Capacidad de albergar a gran
cantidad de aves y tecnología de punta para procesos de beneficiado y
procesado.
Respondiendo las preguntas formuladas, se desarrolla la siguiente misión:
“Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes,

en todo el sur del país, con alimentos saludables, elaborados con
procesos de excelencia a través del uso de tecnología de punta,
garantizando nuestro compromiso de mantener una responsabilidad
ambiental y social”.
C.2. Visión
Conjunto De ideas generales que proveen al marco de referencia de lo que la

empresa es y requiere ser en el futuro.
78
Para la definición de la visión requerimos que la situación actual nos permita
proyectar la situación futura o deseada.
Teniendo en cuenta toda la información proporcionada es que desarrollamos
la siguiente visión:
“Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor

alternativa nutricional que garantice la inocuidad y calidad de nuestros
productos, generando fidelización de nuestros consumidores”
C.3. Evaluación externa
Se realiza un análisis del ambiente externo, en el cual la empresa tiene que

desenvolverse, para poder aprovechar todos aquellos factores que
signifiquen una oportunidad o hacerle frente a los que representen una
amenaza.
C.3.1. Fuerzas externas claves:

Para poder determinar las fuerzas externas clave que influyen en la
empresa, se tomó como base las cinco categorías de fuerzas externas, las
cuales son:
a. Factores económicos:
Incremento productivo
En diciembre de 2015, el sector agropecuario se incrementó en 1,67%,
debido al comportamiento positivo del subsector pecuario en 4,21%,
atenuado por la ligera disminución en la producción agrícola en 0,34%.
El avance del subsector pecuario se sustentó en la mayor producción de
ave (5,96%), huevos (4,82%), leche fresca (3,54%) y porcino (3,80%).
La contracción del subsector agrícola, se vio influenciado por los

menores niveles en la producción de papa, espárrago, tomate, quinua,
caña de azúcar, cebolla, entre los principales, por las alteraciones
climáticas y la menor superficie cosechada; no obstante, se incrementó la
79
producción de mango, uva, maíz amarillo duro, trigo, limón y maíz
choclo.
Al cierre del año 2015 el sector agropecuario alcanzó un crecimiento de
2,84%, impulsado por la mayor producción pecuaria en 5,31% (ave,
huevo, leche fresca, porcino y ovino) aunada al incremento del subsector
agrícola en 1,28% (maíz amarillo duro, arroz cáscara, uva, café, maca,
palta, palma aceitera, cacao y maíz amiláceo. Cabe mencionar, que en el
año 2015 alcanzó niveles récord la producción de arroz cáscara, maíz
amarillo duro, uva, maca, cacao, maíz amiláceo y plátano.
Grafico 2: Aumento de producción porcentual agropecuaria

Fuente: INEI
La producción de ave mantuvo una evolución creciente, alcanzando un

nuevo nivel récord de 1 millón 733 mil toneladas en el año 2015 con una
tasa de 7,87%, como resultado de la mayor carga de huevos fértiles de
80
pollos de engorde; con mayor volumen producido principalmente en
Lima (12,10%), seguido por La Libertad (3,84%) y Arequipa (2,68%).
Tabla 9: Indicadores de producción agropecuaria

Fuente: INEI
El incremento en la producción de huevo (7,70%), se debió a la mayor

población de gallinas ponedoras en las principales granjas avícolas como
de Ica (10,16%) y La Libertad (18,93%), contrarrestado por la menor
producción en Lima (-0,57%).
Grafico 3: Variación acumulada de la Producción del Sector Agropecuario:

2007-2015
Fuente: INEI
81
Grafico 4: Índice mensual de la Producción del Sector Agropecuario: 2007-
2015
Fuente: INEI
La producción agropecuaria crecerá 3,4% este año en comparación

al resultado del 2015, sustentada en el avance de los subsectores
pecuario y avícola (5,7%), además del desempeño agrícola (1,8%),
proyectó el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri).
El director general de la dirección general de seguimiento y evaluación

de políticas del Minagri, Christian Garay, detalló que la producción
pecuaria y avícola presentará un mejor desempeño este año, luego que en
el 2015 avanzó 5.3% cuando la producción de pollo logró un crecimiento
de ocho por ciento debido a una mayor saca (parte del lote destinado a la
venta) en Lima y por una mayor colocación de pollos “BB”, según
informó Andina.
De igual modo, comentó que el ejercicio pasado, la producción de huevo

de gallina aumentó ocho por ciento, mientras que la obtención de leche
cruda de vaca creció tres por ciento.
En el caso del subsector agrícola, dijo que también habrá mejores

resultados. Efectivamente, refirió que este año se reportará un
crecimiento relativamente mayor al registrado en el 2015 (1,3%).
82
Precio
En enero se ha registrado una reducción de alrededor de 18% en el precio

del kilo de pollo en los centros de acopio y que ha empezado a reflejarse
en los mercado minoristas.
Así lo anunció recientemente el director general de la Dirección General

de Seguimiento y Evaluación de Políticas del Minagri, Christian Garay.
"El kilo del pollo en pie en enero ha registrado una reducción en su

precio. Hay que recordar que siempre en fiestas navideñas se registra un
alza y ahora los precios ya están volviendo a los niveles previos a las
celebraciones", explicó a la Agencia Andina.
"Ahora se está observando una reversión en el precio del pollo en los

centros de acopio y ha bajado alrededor de 18%. El costo por kilo se
encuentra alrededor de 4.95 soles, lo cual es una buena noticia para el
ama de casa," expresó el funcionario del Ministerio de Agricultura y
Riego (Minagri).
Abastecimiento garantizado
El funcionario manifestó que para el presente trimestre la producción de
pollo destinada a Lima crecerá alrededor de seis por ciento (210,000
toneladas), según indica la Agencia.
"En el primer trimestre del año la producción crecerá seis por ciento, es
decir alrededor de 210,000 toneladas. En términos mensuales significa
70,000 toneladas que se producen para Lima, la cual se abastece con
60,000 toneladas al mes. El abastecimiento está asegurado por la
producción", precisó.
Sostuvo que si los precios del pollo no responden a factores de oferta,

simplemente responde a factores especulativos. "La especulación es el
83
único factor que explicaría por qué los precios del ave podrían volver a
subir", consideró.
Mercados minoristas
Garay anotó que la principal referencia del precio del pollo que se
visualiza en los mercados minoristas, son los que se presentan en los
mercados mayoristas, llamados centros de acopio.
"Nosotros hacemos el seguimiento de los precios minoristas en los

principales mercados de cinco distritos: Magdalena, Pueblo Libre, Jesús
María, Breña y Cercado de Lima, en los cuales se ha presentado una
tendencia descendiente del precio de dicha ave, pues cayó alrededor de
8.5% en enero", señaló.
En ese sentido, comentó que el precio del pollo en algunos mercados,

como por ejemplo en Chorillos, se sitúa alrededor de 7.50 soles y en San
Juan de Lurigancho en siete soles.
"Se está trasladando la reducción del precio en los centros de acopio a los
precios minoristas. Y esperamos que continué para que se vaya
normalizando el mercado, porque el abastecimiento está asegurado",
aseveró.
La Asociación Peruana de Avicultura (APA) prevé que el precio del
pollo se mantendrá estable a lo largo de este año. La baja en la cotización
internacional del maíz no se trasladaría al precio final de este producto.
ene-
Región ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
dic
Nacional 4.78 4.69 4.71 4.69 4.68 4.80 4.74 4.78 4.77 4.98 4.80 4.80 4.87
Amazonas 4.85 4.60 4.70 4.70 4.75 4.70 4.80 4.96 5.00 5.05 5.10 5.00 5.05
Ancash 4.99 4.84 4.90 4.92 4.90 4.92 4.98 5.00 5.06 5.10 5.12 5.10 5.12
Apurímac 5.06 4.87 4.92 4.93 4.98 4.95 5.05 5.05 5.12 5.15 5.17 5.17 5.20
Arequipa 4.74 4.65 4.70 4.75 4.90 4.93 4.95 4.90 4.89 4.90 4.25 4.50 4.56
Ayacucho 5.11 4.92 4.95 4.96 5.00 5.02 5.05 5.10 5.20 5.25 5.30 5.28 5.30
84
Cajamarca 4.79 4.60 4.68 4.70 4.78 4.79 4.65 4.65 4.68 4.72 4.61 4.68 5.84
Cusco 5.07 4.60 4.90 4.90 5.00 5.10 5.25 5.30 5.50 5.60 5.65 5.67 5.69
Huancavelica 4.91 4.70 4.75 4.80 4.85 4.86 4.88 4.91 4.95 5.00 5.05 5.10 5.12
Huánuco 4.99 4.70 4.80 4.82 4.85 4.90 5.00 5.05 5.10 5.12 5.10 5.12 5.15
Ica 4.79 4.72 4.88 4.85 4.90 4.91 4.50 4.60 4.75 4.80 4.83 4.85 4.83
Junín 5.10 4.85 4.90 4.92 4.95 4.90 5.00 5.10 5.20 5.30 5.32 5.30 5.32
La Libertad 4.74 4.59 4.46 4.51 4.37 4.93 4.77 4.77 4.84 5.44 4.69 4.71 4.78
Lambayeque 4.71 4.50 4.60 4.50 4.60 4.65 4.68 4.70 4.80 4.90 4.90 4.91 4.93
Lima 4.70 4.65 4.69 4.65 4.63 4.64 4.60 4.65 4.64 4.80 4.84 4.79 4.84
Lima
4.77 4.72 4.71 4.73 4.70 4.76 4.73 4.76 4.73 4.82 4.86 4.82 4.88
Metropolitana
Callao 4.74 4.70 4.71 4.72 4.69 4.74 4.72 4.74 4.70 4.80 4.76 4.79 4.85
Loreto 5.55 6.00 6.00 5.90 6.00 6.00 6.10 6.30 4.50 4.66 4.70 4.73 5.76
Madre de Dios 5.64 5.35 5.40 5.50 5.60 5.65 5.70 5.72 5.73 5.75 5.77 5.70 5.75
Moquegua 4.57 4.70 4.74 4.72 4.75 4.70 4.80 4.85 4.80 4.83 4.06 4.10 4.15
Pasco 4.90 4.62 4.70 4.73 4.80 4.82 4.90 4.93 5.00 5.06 5.07 5.08 5.10
Piura 4.59 4.38 4.50 4.45 4.50 4.52 4.55 4.60 4.65 4.70 4.72 4.70 4.75
Puno 5.19 4.95 4.98 4.95 4.98 5.00 5.15 5.20 5.30 5.32 5.40 5.50 5.60
San Martín 5.30 5.01 5.10 5.00 5.05 5.10 5.20 5.30 5.45 5.50 5.58 5.62 5.63
Tacna 5.03 4.75 4.90 4.86 4.90 4.91 5.00 5.10 5.12 5.10 5.15 5.18 5.20
Tumbes 4.51 4.30 4.40 4.35 4.40 4.42 4.45 4.50 4.52 4.60 4.63 4.60 4.70
Ucayali 5.67 5.40 5.50 5.45 5.50 5.60 5.65 5.70 5.80 5.82 5.81 5.80 5.90
Tabla 10: Precio de pollo vivo al productor (S/.)

Fuente: INEI
Inflación
Según Francisco Grippa, economista principal del BBVA Research, en la

actualidad la tasa de inflación se ha incrementado debido al alza de los
precios, y pronto va a empezar a ceder. “Si el impulso fue por alimentos
y estuvo vinculado con el fenómeno de El Niño y el tipo de cambio, esto
debería cambiar en los próximos meses para luego disiparse y corregir a
la baja”, dijo a El Comercio.
El especialista añadió que el tipo de cambio, que el año pasado subió
14%, tendría un alza más contenida de 7%, lo que impactaría en la
85
reducción de la tasa de inflación. “La inflación comenzará a ceder.
Hicimos un cálculo que mostró que la inflación en febrero sería más baja
que en el mismo periodo del 2015. El mensaje es que estamos llegando al
pico de la inflación”, afirmó.
Grafico 5: Indicadores de inflación

Fuente: INEI
La expectativa de inflación para este año, según el BBVA, sería de 3,2%,

una cifra más cercana al rango meta del Banco Central de Reserva
(BCR), entre el 1% y 3%. “No entra [al rango] meta porque las
expectativas siguen altas (3,5%). Cuando el empresario ve que ha venido
alta por mucho tiempo, toma en cuenta esa expectativa para fijar precios.
Lo que el BCR tiene que hacer es romper esa barrera del 3,5%”, anotó.
Por ello, el ejecutivo explicó que el BCR se ha mostrado más enérgico en
su último comunicado, tras elevar las tasas de interés de referencia,
política que continuaría de no ceder las expectativas de inflación.
86
Menor costo de los insumos para la elaboración del alimento
El índice de precios de los alimentos de la FAO bajó en enero, perdiendo

un 1,9% a su nivel de diciembre de 2015, con descensos de todos los
productos básicos de los que hace seguimiento. Por otro lado, las
perspectivas iniciales para las cosechas del 2016 se presentan mixtas.
Según informó la FAO, el índice se situó en enero en 150,4 puntos, un 16

por ciento respecto al mismo mes del año anterior y registrando su nivel
más bajo desde abril de 2009.
Los principales factores que subyacen en la persistente disminución de

los precios de los productos alimenticios básicos son los suministros
agrícolas en general abundantes, una desaceleración económica mundial,
y el fortalecimiento del dólar estadounidense.
El índice de precios de los cereales se redujo un 1,7% (a 149,1 puntos) en

un contexto de amplios suministros mundiales y el aumento de la
competencia por los mercados de exportación, especialmente de trigo y
maíz, así como la fortaleza del dólar estadounidense.
El índice de precios de los aceites vegetales cayó un 1,7 por ciento,

debido principalmente al descenso de los precios de aceite de soja, reflejo
de las expectativas de abundantes suministros mundiales de soja.
Figura 21: Maíz

Fuente: Propia
87
Demanda
Según los datos del año 2013 el consumo de carne de pollo en el Perú es
de 37 kg. por habitante, lo cual ubica al país entre los principales países
consumidores de carne de pollo de América Latina, ranking que está
liderado por Brasil con un consumo de 42 kilos/habitante.
El consumo de pollo por habitante el año 200 en el país era de 18.66
kg/habitante, el crecimiento del consumo desde esa fecha al 2013 ha sido
del 98.15%,, registrando un crecimiento promedio del consumo en ese
periodo del 5.49%.
La importancia del consumo de carne de pollo en el Perú se puede ver
tomando en cuenta que el año 2013 el consumo promedio nacional por
habitante de productos pecuarios incluyendo pescado y huevos, fue de
70.41 kilos, de los cuales el consumo de carne de pollo es del 52.50%.
En Lima Metropolitana el consumo promedio por habitante de carne de
pollo es aún mayor, los datos del año 2013 indican que el consumo por
habitante fue de los 68 kilogramos.
Tal como se puede ver en el gráfico, el crecimiento de la producción de
carne de pollo en el país ha sido casi ininterrumpidamente, solo tuvo una
pequeña caída del 0.28% el año 2004.
Grafico 6: Producción nacional de carne de pollos (ton)

Fuente: Minag Anuario de Producción pecuaria 2013
88
El año 2013 la producción de carne de pollo fue de 1.126.490 toneladas,
3.06% más que lo producido el año 2012. El crecimiento promedio de la
producción desde el año 2001 al 2013 fue del 7.08%.
Debido a la falta de instalaciones para el beneficio de los pollos, el 80%

de ellos se venden vivos. Según fuentes de la Asociación Peruana de
Avicultura (APA), ni las empresas más grandes, que cuentan con sus
propias plantas de beneficio, pueden beneficiar toda su producción. APA
agrupa a 50 avícolas.
TLC
El tratado de libre comercio, en el capítulo de agricultura incluye
disciplinas, sobre trato nacional y acceso de mercancías a nuestro
mercado, administración e implantación de cuotas de niveles de arancel,
subsidios a la exportación agrícola, empresas estatales exportadoras y
medidas de salvaguardia agrícola.
Asimismo, dispone consultas sobre comercio de aves como el pollo, y

establece una lista de eliminación arancelaria a los productos agrícolas.
El Perú otorgo un acceso libre de aranceles para 451 partidas arancelarias,

las cuales representan el 56% del total de partidas arancelarias agrícolas e
involucra el 87% del monto total importado desde los Estados Unidos. El
Perú otorgó también plazos de desgravación iguales o mayores a 10 años,
como los casos de cuartos traseros de pollo, maíz, entre otro y aplicara
salvaguardia especial agropecuaria (SEA).
El Perú se comprometió a extender a los Estados Unidos las condiciones

de acceso más favorables que se otorguen en futuros acuerdos. Los
productos sujetos a este compromiso están agrupados alrededor de la
leche, el maíz, carnes (bovino, aves, y cerdos) y algunos derivados de los
mismos.
A continuación se resume la oferta peruana para la carne de aves:
89
Tabla 11: Tasas arancelarias
Fuente: El sitio avícola
a) Factores sociales, ambientales y demográficos
Crecimiento poblacional:
Al 30 de junio del presente año 2015, en el Perú somos 31 millones 151
mil 643 personas. Hacia el 2021, año del bicentenario de nuestra
independencia nacional superaremos los 33 millones y para el año 2050
se estima que llegará a 40 millones de habitantes. Aunque el ritmo de
crecimiento se ha desacelerado, la población ha seguido en aumento y
seguirá creciendo por muchos años más. Entre el 2015 y 2021, cada año
se sumarán 333 mil nuevas personas.
90
Tabla 12: Países de América con mayor población
Fuente: INEI
91
Tabla 13: Superficie total y agropecuaria por departamentos
Fuente: INEI
Se estima que durante el presente año nacerán 578 mil 130 personas y
fallecerán 175 mil 589, lo cual equivale a una tasa de crecimiento natural
o vegetativo de 13 personas por mil habitantes. El saldo neto migratorio
internacional (inmigrantes menos emigrantes) arroja una pérdida de 64
mil 546 personas, por lo que el crecimiento total en el año 2015 asciende
a 337 mil 995 personas, correspondiendo a una tasa de crecimiento total
de 11 personas por cada mil habitantes.
92
Grafico 7: Crecimiento anual de la población
Fuente: INEI
Inestabilidad social
Las revueltas sociales causan los siguientes efectos:
Abstención de actividades: La declaración de huelga determina la
abstención total de las actividades de los trabajadores en ella
comprendidos. Sin embargo están exceptuados de la abstención de
laborar el personal de dirección de confianza y el personal que trabaja en
aquellas actividades indispensables para la empresa cuya paralización
ponga en peligro a las personas, la seguridad, la conservación de los
bienes o impida la reanudación inmediata de la actividad ordinaria de la
empresa, una vez concluida la huelga.
Suspensión del contrato de trabajo: La declaración de la huelga
suspende todos los efectos de los contratos individuales de trabajo
(suspensión perfecta), inclusive la obligación de abonar la remuneración.
Obviamente, como toda suspensión, no afecta la subsistencia del vínculo
laboral.
Impide el retiro de bienes de la empresa: La huelga impide retirar del
centro de trabajo las maquinarias, materias primas u otros bienes, salvo
circunstancias excepcionales con conocimiento previo de la Autoridad de
Trabajo.
No afecta la antigüedad del trabajador: La declaración de huelga no
afecta la acumulación de antigüedad para efectos de la compensación por
93
tiempo de servicios. Pero esto es sumamente restrictivo, pues no
considera los días de huelga como días efectivos de labor para otros
beneficios, tales como:
Vacaciones: De acuerdo con el inc. i) del art. 12° del D. Leg. N° 713,
para efectos del récord vacacional se consideran como días efectivos de
labor los días de huelga, salvo cuando ha sido declarada improcedente o
ilegal.
Bonificación por tiempo de servicios: El inc. b) del art. 20°, del D. Leg.
N° 688, señala que para efectos del cómputo de los 30 años de servicios
para adquirir el derecho a la bonificación de 30%, son de aplicación las
normas contenidas en los artículos 7° y 8° del D. Leg. N° 650. Este
dispositivo que regula la compensación por tiempo de servicios, señala
en su artículo 8° los días que son computables para el pago de la CTS.,
considerando como tales, en su inciso d), a los días de huelga, siempre
que no haya sido declarada improcedente o ilegal. Debemos entender que
para estos derechos se considerarán como días efectivos de labor los días
de inasistencia por el ejercicio del derecho de huelga.
Fenómeno climatológicos
Cambios climáticos que afectaran la crianza y manejo del pollo de

engorde, sequias, aumento de temperatura por encima del promedio.
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) intensificó la

vigilancia, vacunación y capacitación de productores para evitar,
detectar, controlar y contener posible brotes de plagas o enfermedades
por el Fenómeno El Niño, lo que supondrá una inversión de más de 28
millones de soles. Se pone especial atención a las aves migratorias que
puedan traer la influenza aviar desde América del Norte.
El jefe de la institución, Jorge Barrenechea Cabrera explicó al diario El

Peruano que la tarea de prevención se mantendrá hasta que pase el
evento climático, pues entonces se pueden presentar los males. “Antes de
94
ese momento es imposible saberlo, aunque pueden aparecer en cualquier
instante”.
“La vigilancia adecuada nos permitirá identificar de manera oportuna los

posibles problemas fitosanitario, zoosanitarios o de inocuidad que
pueden presentarse durante el Fenómeno El Niño”.
Según señala el diario El Peruano, el funcionario reveló que personal del

SENASA incrementará las visitas a campos de cultivo y granjas de
crianzas de diversas especies de animales, así como impulsará el
seguimiento de certificaciones, inspecciones y otros trabajos técnicos en
apoyo, principalmente, a “los pequeños agricultores y ganaderos, que son
los más vulnerables”.
En ese contexto, Barrenechea precisó que como parte de la estrategia en

la sanidad animal, en el frente interno se vacuna contra el ántrax, la peste
porcina clásica y Newcastle, enfermedad que ataca a las aves; aunque
están controladas en el Perú, estas pueden resurgir debido a las
condiciones climáticas.
“Si no actuamos con prontitud, junto con los productores, estas

enfermedades pueden dispersarse rápidamente”.
En el frente externo “estamos alertas ante la influenza aviar porque las

aves migratorias que vuelan desde el norte de América pueden llegar con
esta enfermedad”, advirtió.
Sobre la sanidad vegetal, refirió, en el país se vigilan todos los cultivos.

“En el norte sufrirán altas temperaturas y humedad, mientras que en el
centro-sur del país se pueden presentar sequías prolongadas, lo que
generaría la posible aparición de langostas y roedores”.
“En el frente externo trabajamos para minimizar el posible ingreso de

plagas no presentes en el territorio nacional. Existen países al norte del
95
Perú que tienen problemas sanitarios, como una polilla en la papa y un
vector [insecto] que transmite una enfermedad muy peligrosa para los
cítricos llamada Huanglongbing o HLB”.
El trabajo en el territorio patrio estará centrado en las regiones

susceptibles a lluvias e inundaciones, como Amazonas, Áncash,
Cajamarca, Ica, La Libertad, Lambayeque, Lima, Piura, San Martín y
Tumbes.
En el otro frente, las jurisdicciones susceptibles a sequías son Arequipa,

Apurímac, Ayacucho, Cusco, Huancavelica, Junín, Lima, Moquegua,
Pasco, Puno y Tacna, enumeró el jefe del Senasa.
Respecto a si se tiene algún cuidado especial con determinados animales

para prepararlos ante las eventuales sequías del sur e inundaciones en el
norte, el funcionario explicó que la prevención de desastres es una
responsabilidad de todos, pero la del manejo climático de los cultivos y
crianzas es principalmente de los productores agrarios.
“Habrá trastornos dañinos y benéficos para diversos cultivos. Algunos ni

siquiera florecerán, en tanto que otros acortarán su ciclo biológico. Hay
experiencia de los desastres anteriores y debemos tomar las medidas
oportunas”.
En cuanto a los animales de crianza, “estamos en prevención total ante

cualquier enfermedad. Vamos a continuar con las capacitaciones,
enfocadas principalmente en el tema de la inocuidad agroalimentaria
para orientar sobre los peligros, por ejemplo, de usar agua contaminada,
ya sea en la alimentación de los animales como en el cuidado para evitar
que se contamine con residuos tóxicos, plaguicidas no autorizados y por
no usar envases de plaguicidas”.
A la par, aseveró, se continuará fomentando que los criadores cumplan

con el calendario de vacunación para reducir el riesgo de enfermedades
96
de animales de crianza. “Además, los vacunaremos, desparasitaremos y
fortaleceremos con vitaminas para que puedan superar los problemas de
salud que acarrean los fuertes cambios climáticos”.
Pero los productores deben también cumplir con la limpieza, control,

salud y alimentación de sus animales, enfatizó. “Ellos deben cuidar que
sus animales no beban agua sucia o estancada y evitar el hacinamiento de
aves, así como ventilar el sitio donde son criadas”.
Barrenechea formuló un llamado a los agricultores y criadores para que

ante cualquier problema sanitario, sea nuevo o que les parezca diferente,
raro, no conocido, informen de inmediato al SENASA.
Senasa realizó más de 1.166.000 vacunaciones, además de desparasitar y

vitaminizar a animales de crianza con la finalidad de prevenir
enfermedades como carbunco sintomático, ántrax, rabia silvestre,
Newcastle y otras.
Desde setiembre, 300 profesionales y técnicos en 136 provincias

realizaron capacitaciones de prevención ante los escenarios climáticos
que puedan amenazar la actividad ganadera y los cultivos.
Se beneficiaron 9.325 productores agropecuarios y otras 46.000 personas

vinculadas con el agro.
Campañas de vacunación
El Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI), a través del Servicio

Nacional de Sanidad Agraria (SENASA Arequipa), inició el mes pasado
la campaña de vacunación para aves de casa, de granja y de pelea para
prevenir la enfermedad de Newcastle, que afecta a este tipo de animales.
El objetivo de estas labores es prevenir la aparición de esta enfermedad

altamente mortal, para lo cual se tiene previsto vacunar a una población
97
de 168.000 de aves en zonas de mediano y alto riesgo. Los especialistas
señalaron que, vacunando 21.000 de estos animales al mes, ayudarán a
prevenir más la enfermedad.
El jefe de área de Sanidad Animal del SENASA Arequipa, Orlando

Curie, explicó que este mal es de fácil contagio entre las aves, por lo que
para evitar que mueran, es necesario que los propietarios brinden todas
las facilidades al personal que visitará los domicilios para aplicar las
vacunas.
A la fecha, la brigada de vacunación ha trabajado en las zonas de San

Juan de Siguas, Yuramayo, La Joya y San Camilo, vacunando un total de
20.384 aves de traspatio y beneficiando a 833 criadores.
Esta acción se une a la realizada en la ciudad de Moquegua, también por

el SENASA.
b) Factores políticos, legales y otros requisitos
SENASA: Organismo Fiscalizador
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria – SENASA, es un Organismo

Público Técnico Especializado adscrito al Ministerio de Agricultura con
Autoridad Oficial en materia de Sanidad Agraria, Calidad de Insumos,
Producción Orgánica e Inocuidad agroalimentaria.
El SENASA, mantiene un sistema de Vigilancia Fitosanitaria y

Zoosanitaria, que protegen al país del ingreso de plagas y enfermedades
que no se encuentran en el Perú. Además de un sistema de cuarentena de
plagas de vegetales y animales, en lugares donde existe operaciones de
importación.
El SENASA, brinda los servicios de inspección, verificación y

certificación fitosanitaria y zoosanitaria, diagnostica, identifica y provee
98
controladores biológicos. Además registra y fiscaliza los plaguicidas,
semillas y viveros; de igual manera, los medicamentos veterinarios,
alimentos para animales, a los importadores, fabricantes, puntos de venta
y profesionales encargados y emite licencias de internamiento de
productos agropecuarios.
El SENASA, capacita a profesionales y técnicos elevando su nivel para

ofrecer un mejor servicio. También capacita a productores, autoridades y
población rural y urbana; logrando cambios de actitud y mayor
conciencia de la sanidad agraria del país.
Asimismo, implementa normas y recomendaciones de organismos

internacionales suscribe protocolos y convenios con organismos de
sanidad agraria de otros países, conquistando mercados para la
exportación de productos agropecuarios.
El SENASA, que interactúa con organismos públicos y privados,

nacionales y extranjeros, firma alianzas estratégicas con Universidades,
Gobiernos Locales y organizaciones de productores, vinculándolos en los
procesos de protección y mejora de la sanidad agropecuaria del país.
c) Factores tecnológicos
Sustitución del maíz
Algas podrían reducir dependencia del maíz en industria avícola

El cultivo de algas en los grandes desiertos que posee el país puede ser
una gran opción para que la industria avícola nacional reduzca sus costos,
ya que dejaría de importar grandes volúmenes de maíz.
Así lo señala Gunter Pauli, creador de la Economía Azul (economía

sostenible), que explicó que el cultivo de algas no es muy costoso en el
Perú, porque se pueden aprovechar al máximo las variedades existentes
en la costa.
99
Según Diario Correo, comentó que se podría inundar los grandes
desiertos con algas, que luego pueden destinarse a hacer alimento para
los pollos y que son más nutritivas que el maíz.
Cabe señalar que el maíz es el principal insumo de alimentación de las

aves. La producción nacional de este grano es insuficiente para atender la
demanda de la industria avícola, que está obligada a importarlo de
Argentina y Estados Unidos, principalmente.
Gunter Pauli explicó que la Economía Azul basa su método en el modelo

de negocio y no en la tecnología. “Se necesita ser competitivo, generar
empleo, y evitar un enfoque de economía de escala y de producción más
barata; que los recursos estén localmente disponibles y que se genere
valor”, precisó.
La importación de maíz supera el millón de toneladas al año, y con el

alza del dólar se encarece e impacta en la ganancia de la industria
avícola.
Comercialización de abono
Para muchos el excremento de pollos, gallinas o de pavos son sólo

desechos. Sin embargo, para la mayor productora y comercializadora de
carne de aves del país, Avícola San Fernando, es la oportunidad de
ingresar al mercado de abonos mejorados y fertilizantes orgánicos cuya
demanda es de 8.6 millones de toneladas al año.
Juan Pablo Klingenberger, gerente corporativo de Marketing de San

Fernando, señalaba que "el negocio del guano lo veíamos como uno
residual, hasta que descubrimos que era un negocio de US$200 millones
y entendimos que podíamos ser un jugador importante allí".
100
Según indica RPP Noticias, el ejecutivo agregó que tras estudiar el
mercado agroexportador desde abril del 2009, la empresa se dio cuenta
que tales empresarios necesitaban un producto de mejor calidad que el
guano, "las quejas vienen porque no les llega las cantidades que
necesitan, les llega a destiempo o a veces un producto inadecuado".
Mallki es una la línea de abonos y fertilizantes 100% naturales, creados a

partir de la degradación controlada del material orgánico de las aves.
"Nuestro producto es un abono orgánico, contiene microorganismos

beneficiosos para la fertilidad del suelo. Es una esponja de mayor
capacidad a comparación al guano, además disminuye los riesgos de
contaminación con plagas de moscas, pulgas y los malos olores", dijo
Christian Villavicencio, gerente de Investigación y Desarrollo de Nuevos
Mercados de San Fernando.
La inversión en este nuevo proyecto ascendió a US$1.5 millones en la

construcción de una planta ubicada a 132 kilómetros al norte de Lima,
con una producción estimada de 100 mil toneladas de abonos y
fertilizantes anuales. Además se prevé ventas superiores a los US$3
millones durante el primer año.
La empresa nacional centrará sus ventas a nivel nacional y a partir del

tercer año prevén exportar a Ecuador y Colombia, países que importan
abonos orgánicos.
Avance tecnológico
En la actualidad, por los requerimientos variados del ave para su crianza,

los proveedores han puesto a disposición de la industria avícola, un sinfín
de sistemas, buscando el confort del ave.
Así tenemos: Sistemas de nebulización, sistema de comederos, bebederos
automáticos, criadoras, nidos de reproductoras, nidos de ponedoras, etc.
101
d) Factores competitivos
Principales competidores.
Las principales empresas que se dedican a comercializar el pollo a nivel
nacional y ahora a exportar a los Estados Unidos gracias a la excesiva
demanda de pollo a la brasa en este país son:
COMPETIDOR RUBRO
1. Avícola San Fernando PRODUCTOS CARNICOS
2. Avícola Chimú Agropecuaria CRIA DE ANIMALES DOMEST
3. Avícola Redondos CRIA DE ANIMALES DOMEST
4. Avícola El Rocío S.A CRIA DE ANIMALES DOMEST.
5. Rico pollo CRIA DE ANIMALES DOMEST.
6. G & o Tecnología Industrial VENTA AL POR MAYOR
7. Avícola Avinka CRIA DE ANIMALES DOMEST.
8. Grupo Selva S.A.C. VENTA MAYORISTA
9. Avícola la Joya S.C.R.L CRIA DE ANIMALES DOMEST.
Tabla 14: Principales empresas avícolas
Fuente: Técnica Avícola S.A
102
Grafico 8: Participación de mercado de pollos
Fuente: Ministerio de Agricultura
103
Interacción de factores externos
Factores Externos Factores Críticos para el éxito

Económicos Incremento productivo  La producción avícola se encuentra en incremento por la alta demanda en nuestro
Precio país.
Inflación  Los precios han disminuido, luego de culminar la campaña navideña, aunque la
Disminución de costo de insumos tendencia es a la suba sigue siendo la mejor alternativa económica para el cliente.
Demanda  La inflación de precios fue netamente especulativa y mínima.
TLC  Los precios de los principales insumos en la elaboración del alimento tienen
tendencia a disminuir, lo que significa un gran ahorro en la producción, ya que
estos representan en 80% del costo total.
 La demanda solo presenta aumento.
 Entrada en vigencia del TLC con EE.UU permitiría el ingreso al mercado local
de trozos de pollo a bajos precios, excepto la pechuga.
Sociales Crecimiento Poblacional  El crecimiento poblacional, trae consigo el incremento en la demanda.
Ambientales Inestabilidad Social  La inestabilidad social genera pérdidas económicas a nivel de trabajadores y
Demográficos Fenómeno del niño empresa.
Campañas de vacunación  El fenómeno del niño es una fuerte amenaza en el cambio climático, el ingreso de
enfermedades y la aparición de plagas.
104
Políticos SENASA  Representa el organismo fiscalizador del país, teniendo la potestad de imponer
Legales multas ante el incumplimiento de cualquier disposición, según decreto supremo
N°020-209-AG.
Tecnología Sustitución del maíz  Se planteó la sustitución del maíz por algas para la elaboración del alimento.
Comercialización de abono  Existe la alternativa de procesar el guano del ave, y comercializarlo como abono.
Avance tecnológico  Los avances tecnológicos, ponen a disposición del sector, una serie de
herramientas de ayuda para mejorar los procesos.
Competencia Principales competidores  Existen cantidad de proveedores y como empresa estamos posicionados en el
quinto lugar, esto debido a los fuertes niveles de producción del resto de
empresas del rubro.
Tabla 15: Resumen de factores externos

105
C.3.2. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
Rivalidad entre empresas que compiten:
 El sector avícola es un oligopolio compuesto por empresas que están

consideradas entre las más importantes del Perú. Tanto San Fernando,
Redondos y Avinka representan casi el 70% del mercado avícola.
 Las compañías de la competencia disponen de una elevada capacidad
financiera, y cuentan con cuadros gerenciales y personal profesional
y se mantienen en la búsqueda constante de mejorar la productividad
de su gestión.
 Las empresas de la competencia, vienen realizando importantes
esfuerzos comerciales por dar mayor estabilidad a la línea de pollo
mediante la generación de valor agregado.
Entrada potencial de nuevos competidores:
 San Fernando inicia labores de instalación de planta de alimentos

en Arequipa.
La empresa líder en el sector avícola de nuestro país, San Fernando
inicio la construcción de lo que sería su nueva planta de alimentos.
El proyecto en mención es de una nueva planta de alimentos, la cual
tendrá una capacidad de 50 tn/hora.
Esto significaría la apertura de nuevas granjas, y el inicio de la
comercialización en el sur del país, ya que como es conocido su
principal mercado es para el norte y centro del país.
Desarrollo potencial de productos sustitutos:
 Existe mucha diversidad de pescados que pueden sustituir a la carne

de pollo e impulsar que el precio del ave siga bajando.
 Especialistas recomiendan que se debería ver como una alternativa de
consumo cotidiano a los productos sustitutos, como el pescado.
106
Ahora, en el terminal pesquero se puede encontrar pescados como la
caballa a 4.50 soles el kilo, mientras el precio del bonito tiene una
tendencia bastante atractiva en sus precios y puede ser una alternativa
al ave de granja.
 La producción de cerdos, también viene presentando mayor demanda,
a la fecha se tiene un aumento del 3.8%.
Poder de negociación de los proveedores:
 Se tienen variedad de proveedores, ya que existen variedad de

insumos para la producción, si mencionamos a los principales, estos
tienen un alto poder de negociación ya que tienen la representación
de las principales empresas de nivel internacional, y son los únicos
que pueden distribuirlos, pero la gestión de la empresa pacta acuerdos
económicos previos.
 Hay reducido número de materias primas sustitutas, solo por hablar
de algunas, la soya y el maíz, son los productos principales en la
elaboración del alimento del ave, y no pueden ser fácilmente
sustituidos.
El poder de negociación con los consumidores:
 Interés por ahorrar.

 Por la cantidad de productores avícolas, los que cuentan con la
tecnología necesaria para el beneficio y procesados de productos
alternativos, se vende productos a un precio competitivo en el
mercado.
107
C.4. Matriz de evaluación de factores externos
Factores críticos o determinantes para el éxito
i. Oportunidades
Se determinó las siguientes oportunidades que van de acuerdo con
los lineamientos de la empresa:
O1. Incremento productivo

O2. Disminución de costo de insumos del alimento
03. Incremento de la demanda
O4. Crecimiento Poblacional
O5. Campañas de vacunación
O6. Control nacional de sanidad avícola a cargo del SENASA
O7. Sustitución del maíz por algas
O8. Comercialización de abono
O9. Existencia de equipos para el manejo del ave
Utilizamos el siguiente algoritmo para determinar la importancia

de cada oportunidad
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 TOTAL
O1 - 1 0 0 0 0 1 1 1 4
O2 0 - 0 0 1 1 1 1 1 5
O3 1 1 - 0 1 1 1 1 1 7
O4 1 1 1 - 1 1 1 1 1 8
O5 1 0 0 0 - 0 1 1 1 4
O6 1 0 0 0 1 - 1 1 0 4
O7 0 0 0 0 0 0 - 0 0 0
O8 0 0 0 1 0 0 1 - 0 2
O9 0 0 0 0 0 1 1 1 - 3
Tabla 16: Jerarquización de oportunidades

108
Una vez desarrollado el algoritmo se tiene la siguiente tabla la cual
nos da el nivel de relevancia de cada factor obteniendo el orden de
importancia.
N° OPORTUNIDAD RESULTADO RELEVANCIA

O4 Crecimiento Poblacional 8 1
O3 Incremento de la demanda 7 2
O2 Disminución del costo de insumos 5 3
del alimento
O1 Control nacional de sanidad 4 4
avícola a cargo del SENASA
O5 Campañas de vacunación 4 5
O6 Incremento productivo 4 6
O9 Existencia de nuevos equipos para 3 7
el manejo del ave
O8 Comercialización de abono 2 8
O7 Sustitución del maíz por algas 0 9
Tabla 17: Nivel de relevancia de oportunidades

Para la matriz final se procede a trabajar con las 5 más relevantes.
ii. Amenazas
Se consideró por conveniente tomar en cuenta las siguientes
amenazas:
A1. Incremento del precio

A2. Incremento de la inflación
A3. Incremento de la competencia por el TLC
A4. Inestabilidad Social genera pérdidas económicas
A5. Cambio climático e ingreso de enfermedades por el fenómeno
del niño
109
A6. Principales competidores con mercado fidelizado
A7. Ingreso al mercado de nuevos competidores
A8. Variedad de productos sustitutos
A9. Oligopolio avícola por San Fernando y Avinka
Se utiliza el mismo algoritmo anterior para determinar niveles de
relevancia de las amenazas:
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 TOTAL
A1 1 0 0 0 1 1 1 1 5
A2 0 0 1 0 1 0 0 1 3
A3 1 1 1 0 1 1 0 1 6
A4 1 0 0 0 0 0 0 1 2
A5 1 1 1 1 1 1 1 1 8
A6 0 0 0 1 0 1 0 1 3
A7 0 1 0 1 0 0 1 1 4
A8 0 1 1 1 0 1 1 1 6
A9 0 0 0 0 0 0 0 0 c
Tabla 18: Jerarquización de Amenazas

N° AMENAZA RESULTADO RELEVANCIA

Cambio climático e ingreso de
A5 enfermedades por el fenómenos 8 1
climatológicos
Incremento de la competencia por el
A3 6 2
tratados internacionales
A8 Variedad de productos sustitutos 6 3
A1 Incremento del precio 5 4
Ingreso al mercado de nuevos
A7 4 5
competidores
A2 Incremento de la inflación 3 6
110
Principales competidores con
A6 3 7
mercado fidelizado
Inestabilidad Social genera pérdidas
A4 2 8
económicas
Oligopolio avícola por San Fernando
A9 0 9
y Avinka
Tabla 19: Nivel de relevancia de las amenazas

C.4.1. MATRIZ EFE

Trabajando con las 5 oportunidades y amenazas más relevantes, se procede
con la elaboración de la matriz EFE.
FACTORES
N° DETERMINANTES DE PESO CALIFICACION PONDERADO
ÉXITO
OPORTUNIDAD
O1 Crecimiento Poblacional 0.14 4 0.56
O2 Incremento de la demanda 0.12 3 0.37
Disminución del costo de
O3 0.09 3 0.26
insumos del alimento
Control nacional de sanidad
O4 0.07 3 0.21
avícola a cargo del SENASA
O5 Campañas de vacunación 0.07 4 0.28
AMENAZAS
Cambio climático e ingreso de
A1 enfermedades por el fenómeno 0.14 3 0.42
del niño
Incremento de la competencia
A2 0.11 2 0.21
por el TLC
A3 Variedad de productos sustitutos 0.11 3 0.32
A4 Incremento del precio 0.09 2 0.18
111
Ingreso al mercado de nuevos
A5 0.07 2 0.14
competidores
TOTAL 1.00 2.95
Tabla 20: Matriz EFE

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias
de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3
= la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 =
la respuesta es mala.
El total ponderado de 2.95 que se tiene como resultado, muestra que la

posición estratégica externa de la empresa está por encima de la media con
lo que se podría determinar que la empresa está aprovechando sus
oportunidades y que el entorno es muy favorable.
C.5. Evaluación interna
Se realiza un análisis interno de la empresa, para identificar todas las

fortalezas y debilidades a nivel de todas las áreas funcionales.
Son 5 grandes áreas, las cuales se analizan a continuación:
1. Área de administración:
La empresa es familiar, lo que dificulta la toma de decisiones, ya que las
gerencias deben primero tener la aprobación de directorio, esto retrasa las
acciones y genera pérdidas de tiempo.
En el área administrativa, se encuentran todas las unidades, encargadas de la

gestión documentaria de la empresa, y los encargados de personal y
recursos.
112
La gerencia administrativa, no tiene un plan estratégico, para poder
encaminar las acciones hacia un objetivo, se viene trabajando como el tipo
de empresa que solo afronta los problemas que se le presenten en el camino,
lo que hasta ahora se viene trabajando muy bien, pero no permite un mayor
desarrollo.
Se cuenta con más de 2000 trabajadores a nivel del sur del país, que hace un
tanto complicado poder satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores y
resulta en la falta de compromiso.
El crecimiento de la empresa se ha conseguido con el esfuerzo de

trabajadores, que a la fecha siguen laborando, pero que no cuenta con la
capacitación necesaria y que se reúsa a cambiar el trabajo cómodo y
arriesgar por los nuevos métodos.
La empresa cuenta con alta capacidad adquisitiva, de hecho viene realizando

nuevos proyectos de expansión.
2. Área de comercialización:
La comercialización se da a través de tiendas, y se tiene personal de ventas,
preventistas, que realizan ventas en campo, principalmente a nivel de
bodegas y vendedoras de supermercados.
Además se tiene una red de tiendas en todo el sur del país, principalmente en
la ciudad de Arequipa las cuales son:
o TIENDA CAYMA
Dirección: CC. Cayma Tienda 2-3 Cayma
o TIENDA MERCADERES
Dirección: Calle mercaderes 100 Cercado
o TIENDA UMACOLLO
Dirección: Víctor Andrés Belaúnde N° 301 Umacollo
o TIENDA EE.UU.
Dirección: Av. EE.UU. 305 José Luis Bustamante y Rivero
113
o TIENDA EVITAMIENTO
Dirección: Av. Vía Evitamiento 123
o TIENDA AVELINO
Dirección: Av. Avelino Cáceres E-4 J.L.B y R. Asociación Vista
Hermosa
o TIENDA AVELINO 2
Dirección: Av. Avelino Cáceres Mza F int 7 lote 5 Asociación Vista
Hermosa Tda
o TIENDA AVELINO 3
Dirección: Los Balcones Mz B Lote 1 JLBR
o TIENDA AVELINO 4
Dirección: Av. Andrés Avelino Cáceres F3 -Urbanización Villa
Hermosa Tda 2
o TIENDA FERIA DEL ALTIPLANO
Dirección: Calle Elías Aguirre 301-C Miraflores
o TIENDA PALOMAR
Dirección: Calle Palomar n° s/n int 2 (Mercado el Palomar Terminal
Pesquero Tda. 2)
o TIENDA SAN ANTONIO
Dirección: San Antonio 321 Miraflores
o TIENDA SAN CAMILO
Dirección: San Camilo 100-A
o TIENDAS ELÍAS AGUIRRE
Dirección: Calle Elías Aguirre 305 Miraflores
o TIENDA METROPOLITANA
Dirección: Coop. Víctor Andrés Belaunde C - 7 Umacollo Distrito
de Yanahuara
o TIENDA NEGRITA
Dirección: Comercial La Negrita Tda 27.
o TIENDA LA CATÓLICA
Dirección: Calle Morales de Rivera 200 con Ricardo Palma
Umacollo Distrito del Cercado
114
El mercado del sur del país se encuentra ya cautivo, por los años que viene
proveyendo de estos productos de primera necesidad y por la cantidad de
producción que cubre el 70% de la demanda.
El marketing de la empresa, no está innovando en campañas de promoción y

publicidad, de hecho el trabajo de años en este mercado, es el que ha
originado el conocimiento del cliente, y esto puede darse por la falta de
inversión al no considerarse de importancia.
3. Área de logística:
Rico Pollo, maneja su propia cadena de suministros, cuenta con más de 150
unidades entre las cuales tenemos; reparto, distribución, alimenteros, carga,
cisternas, camionetas, entre otros.
También cuenta con su propio taller, que está a disposición de las unidades,
y su propio almacén de llantas.
El trámite de abastecimiento, es engorroso por la política de aprobaciones,

lo que produce demoras en el abastecimiento.
La mayoría de los productos son adquiridos en el mercado local,

produciendo las compras hechas en la ciudad de Lima, mayor demora en los
tiempos de entrega.
4. Área de producción:
El área de producción es el corazón de la empresa, la que se encarga de la

crianza de toda la línea de aves que son el producto principal de venta.
Las granjas de pollo de engorde y reproductoras, cuentan con equipos

automáticos, se vienen instalando bebederos niples, se han implementado
sistema de nebulizadores, para controlar la temperatura de las aves, es decir
115
se hace uso de la tecnología que garantiza la obtención de mejores
resultados en la crianza de las aves.
Cada zona de granjas por la ubicación en la que se encuentra, alejada de la

población, tiene su propia planta de potabilización de agua, con una persona
encargada de dosificar desinfectantes y verificar que esta cumpla con los
estándares de calidad necesarios para el desarrollo de todo el potencial
genético del ave.
Cuenta con una planta de incubación, ubicada en Mollendo, con nacedoras y

vacunadoras propias, el personal técnico capacitado permanece en esta para
la atención a cualquier eventualidad.
La planta de producción de alimento también es propia, y los insumos

principales son importados por la empresa. Esta planta está ubicada en la
zona de San José, de manera estratégica, para la distribución del alimento a
las granjas de engorde.
Los últimos 2 años, se han implementado programas sanitarios exitosos, que

arrojan buenos indicadores, pero que aún con los buenos resultados, presenta
temporadas de alta mortalidad y cantidad de aves de rechazo.
La bioseguridad es un aspecto clave, para la obtención de buenos resultados,

pero no se cuenta con normativa que controle los procedimientos de manera
correcta. La empresa en general, no tiene cultura de bioseguridad,
menospreciando la verdadera importancia de esta, que garantizaría la
obtención de mejores indicadores en general, ya que el 80% de los ingresos
de la empresa se deben a la producción final de pollo de engorde. Es
necesario un indicador que relacione el impacto de un aspecto subjetivo
como lo es la bioseguridad con la obtención de utilidades de la empresa.
No hay retroalimentación con respecto a los costos en los que se incurre en

una campaña, originando perdidas, las cuales se podrían evitar si se planifica
116
debidamente y se informa en donde es que se originan los proyectos que no
generan valor.
El manejo de inventarios dentro de las granjas, también origina pérdidas

económicas, ya que no se cuenta con información real de los productos que
se utilizan, ni de qué cantidades se disponen en granjas.
Perdidas económicas originadas por la baja eficiencia del lote que genera
grandes pérdidas económicas.
Existen proyectos de construcción de nuevas granjas, lo que va a generar el

crecimiento productivo a todos los niveles, y para ello se requiere de la
construcción de una nueva planta de alimentos (100 tn/hora), y procesados.
La información de granjas presenta duplicidad, debido a que el sistema

utilizado en la empresa, está orientado al área de costos, y no a la obtención
de indicadores productivos.
5. Área de procesados:
La planta de procesados, cuenta con tecnología de punta, y con personal

técnico, capaz de solucionar los problemas del día a día.
El mantenimiento es correctivo, lo que origina perdidas productivas, ya que

se pueden presentar problemas diversos, como la compra urgente de algún
producto del que no se tiene en stock, etc.
C.6. Matriz de evaluación de factores internos
1. Identificación de factores críticos
Área Fortalezas Código Debilidades Código

Administración Crecimiento F1 Empresa familiar D1
empresarial
117
Alta Capacidad F2 No hay plan D2
adquisitiva estratégico
Atención lenta al D3
trabajador
Falta personal D4
capacitado
Comercialización Cantidad de F3 Poca inversión en D5
vendedores y tiendas marketing
Mercado fidelizado F4 Falta un plan D6
estratégico de
marketing
Logística Cuenta con su propia F5 Tramite de D7
cadena de abastecimiento
suministros engorroso
Tiene a su F6 Tiempos de entrega de D8
disposición de un los productos
taller de reparación solicitados para
compra
Producción Equipos automáticos F7 Alta mortalidad y aves D9
para crianza de aves de rechazo
Planta de incubación F8 Bioseguridad D10
propio deficiente
Planta de alimento F9 Desconocimiento de D11
propio costos productivos
Planta de F10 Incremento en costos D12
potabilización por por mal manejo de
zona geográfica de inventario
granjas
Nacedoras y F11 Eficiencia Baja del D13
vacunadoras propias lote
Buen programa F12 Duplicidad de D14
sanitario información
Construcción de F13
118
nuevas granjas,
planta de alimentos
Procesados Tecnología de punta F14 Mantenimiento D15
correctivo
Tabla 21: Resumen de factores internos
2. Principales factores internos
Se procede con la clasificación de los principales factores, los cuales son:
a. Fortalezas
F1. Mercado fidelizado
F2. Cuenta con su propia cadena de suministros
F3. Equipos automáticos para crianza de aves
F4. Planta de incubación propio
F5. Planta de alimento propio
F6. Buen programa sanitario
F7. Construcción de nuevas granjas, planta de alimentos
Utilizamos el siguiente algoritmo para determinar la importancia de cada

oportunidad
N° FORTALEZA RESULTADO RELEVANCIA

F1. Buen programa sanitario 6 6
F2. Mercado fidelizado 4 1
F3. Planta de alimento propio 4 5
F4. Planta de incubación propio 3 4
F5. Equipos automáticos para crianza de aves 2 3
Tabla 22: Jerarquización de Fortalezas
F1. F2. F3. F4. F5. F6. F7. TOTAL

F1. 1 1 1 1 0 0 4
F2. 0 0 0 0 0 1 1
F3. 0 1 0 0 0 1 2
119
F4. 0 1 1 0 0 1 3
Fue F5. 0 1 1 1 0 1 4
nte: F6. 1 1 1 1 1 1 6
Ela F7. 1 0 0 0 0 0 1
bor
ación Propia
Tabla 23: Nivel de relevancia de fortaleza

b. Debilidades
D1. No hay plan estratégico

D2. Falta un plan estratégico de marketing
D3. Alta mortalidad y aves de rechazo
D4. Bioseguridad deficiente
D5. Desconocimiento de costos productivos
D6. Incremento en costos por mal manejo de inventario
D7. Eficiencia Baja del lote
D8. Duplicidad de información
Se desarrolla el algoritmo para la jerarquización de factores:
D1. D2. D3. D4. D5. D6. D7. D8. TOTAL

T
D1. 1 1 0 1 1 1 1 6
a
D2. 0 0 0 0 0 0 1 1
b
D3. 0 1 0 1 1 1 1 5
l
D4. 1 1 1 1 1 1 1 7
a
D5. 0 1 0 0 1 1 1 4
D6. 0 1 0 0 0 1 1 3
2
D7. 0 1 0 0 0 0 1 2
4
D8. 0 0 0 0 0 0 0 0
120
: Jerarquización de Debilidades
N° DEBILIDAD RESULTADO RELEVANCIA

D1. Bioseguridad deficiente 7 4
D2. No hay plan estratégico 6 1
D3. Alta mortalidad y aves de rechazo 5 3
D4. Desconocimiento de costos productivos 4 5
Incremento en costos por mal manejo de
D5. 3 6
inventario
Tabla 25: Nivel de relevancia de debilidades
C.6.1. MATRIZ EFI
Trabajando con las 5 fortalezas y debilidades más relevantes, se procede con

la elaboración de la matriz EFI.
FACTORES DETERMINANTES
N° PESO CALIFICACION PONDERADO
DE ÉXITO
FORTALEZA
F1. Buen programa sanitario 0.14 4 0.56
F2. Mercado fidelizado 0.09 4 0.36
F3. Planta de alimento propio 0.09 3 0.27
F4. Planta de incubación propio 0.07 4 0.28
Equipos automáticos para crianza de
F5. 0.05 3 0.15
aves
DEBILIDAD
D1. Bioseguridad deficiente 0.16 1 0.16
D2. No hay plan estratégico 0.14 1 0.14
D3. Alta mortalidad y aves de rechazo 0.11 2 0.22
D4. Desconocimiento de costos productivos 0.09 2 0.18
D5. Incremento en costos por mal manejo 0.07 2 0.14
121
de inventario
TOTAL 1 2.46
Tabla 26: Matriz EFI
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias
de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3
= la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 =
la respuesta es mala.
El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo

la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerte.
Como se puede observar el promedio ponderado total nos arroja un valor de
2.46 por debajo del promedio ponderado, es decir que la empresa está
desaprovechando sus fortalezas y no está neutralizando sus debilidades.
C.7. Matriz interna externa
Para la elaboración de la matriz de los factores internos y externos IE,

tomamos en cuenta la matriz EFE y EFI. Es necesario especificar lo
siguiente:
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

 Eje X: Totales ponderados EFI
 Eje Y: Totales ponderados EFE
Luego de obtener los puntajes tenemos cuatro cuadrantes, siendo:
122
Grafico 9: Matriz Interna y Externa
Después de haber realizado la matriz interna - externa, se puede observar

que la empresa se encuentra ubicada en el quinto cuadrante: Retener y
mantener, es decir se debe tratar de consolidar lo que tenemos, nuestras
fortalezas como empresa y conseguir avanzar en el mercado actual.
Las estrategias recomendadas para este cuadrante son:
 Penetración en el mercado: Buscar aumentar la participación en el

mercado sobre los productos existentes.
*Se iniciara la construcción de una nueva planta de alimentos, cuya

producción será de 100 tn/hora, para el abastecimiento de nuevas granjas
que
ya
estarían culminando su construcción y otras cuya construcción iniciaría a

la par.
Para ello se necesita que el área de comercialización trabaje de la mano
con producción, para poder proyectar la cantidad de aves al final de la
campaña.
123
 Desarrollo del producto: Se pretende incrementar las ventas mediante
una modificación o mejoría de los productos.
*Se está iniciando la producción de productos nuevos, como embutidos, por

los que se vienen realizando encuestas para tener un indicador de la
aceptación de los mismos.
C.8. Matriz FODA
Esta herramienta permite desarrollar cuatro tipos de estrategias de fortalezas

y oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades; estrategias de
fortalezas y amenazas y por ultimo estrategias de debilidades y amenazas.
En la tabla N°3 muestra los factores internos, externos y las estrategias a

utilizar para cada factor.
124
FORTALEZA - F DEBILIDAD - D
F1. Buen programa sanitario D1. Bioseguridad deficiente
F2. Mercado fidelizado D2. No hay plan estratégico
F3. Planta de alimento propio D3. Alta mortalidad y aves de rechazo
F4. Planta de incubación propio D4. Desconocimiento de costos productivos
F5. Equipos automáticos para crianza de aves D5. Incremento en costos por mal manejo de inventario
OPORTUNIDAD - O Estrategias FO Estrategias DO
1. Concientizar al personal sobre la importancia de la bioseguridad, a
O1 Crecimiento Poblacional 1. Establecer indicadores de la eficiencia del programa sanitario, que
traves de un programa de capacitaciones a todos los niveles, para
reflejen permita evaluar la necesidad de aprovechar las campañas de
obtener mejor eficiencia del lote e incrementar la produccion para
O2 Incremento de la demanda vacunacion en caso se necesite. (F1,O5)
parovechar la demanda (D1, O2, O4)
2. La planta de alimento debe presentar reduccion de costos y hacer 2. Elaborar, documentar, difundir, evaluar y controlar procedimientos
Disminución del costo de insumos del
O3 tratos con el proveedor para pactar precios anuales o evaluar nuevos de estandarizacion orientados a la bioseguridad, en busca de mayor
alimento
proveedores, con productos de mejor calidad (F3, O3, O1, 02,04, F1) produccion para cubrir la demanda creciente (D1, D3, O2)
3. Retroalimentar sobre costos productivos y de manejo de inventarios
O4 Incremento productivo 3. El incremento productivo, se debe al aumento de la demanda, y se a granjas de pollo engorde y reproductoras para incrementar
cuenta con tecnologia de punta y locaciones propias, lo que deberia productividad, con la reduccion de costos (D4,O4, D5)
reflejar mejores costos de produccion, mayor utilidad por kilo de 4.Establecer un plan estrategico, que busque el aumento de la
carne producido y por ende mayor retorno sobre la inversion (O2, produccion para cubrir la demanda insatisfecha resultado del
O5 Campañas de vacunación
O4, F1, F4, F5) crecimiento poblacional y aumento de la demanada (D2, D3, D4, D5,
D1, O1, O2)
AMENAZAS - A Estrategias FA Estrategias DA
Cambio climático e ingreso de enfermedades 1. Intensificar el manejo sanitario, para combatir el fenomeno del 1.Implementar un plan de contingencia, para enfrentar el fenomeno
A1
por el fenómeno del niño niño, que traeria nuevas enfermedades a la granja.(A1,F1) del niño, incrementando la bioseguridad de granja (D1, A1)
2. Incrementar la produccion, a traves del uso de toda la capacidad de
Incremento de la competencia por el 2. Crear lineamientos que regulen los costos de granjas, para obtener
A2 nuestras plantas, para combatir precios bajos, y el cambio por
TLC mejores precios (D2, A4)
productos sustitutos. (F1, F3, F4, F5, A2, A4, A3, A5)
3.Incrementar el mercado y los productos para combatir a los nuevos 3. Crear indicadores de costos y de bioseguridad, para conocer su
A3 Variedad de productos sustitutos
competidores. (F2, A5,A3). impacto en la reduccion de costos de nuestros productos (D1, D3, D4,
A4 Incremento del precio D5,A2, A4, A5)
4. El programa sanitario debe lograr mejores resultados que los de la
Ingreso al mercado de nuevos competencia por la experiencia de trabajar en nuestro clima, mientras 4. Reducir la cantidad de aves muertas y de rechazo, previniendo el
A5 los nuevos competidores se van adaptando (F1, A5)
competidores impacto de las condiciones ambientales (D3, A1)
Tabla 27: Matriz FODA

125
D. Establecimiento de objetivos a largo plazo
Primeramente se debe tener en cuenta que los objetivos deben obedecer a la

misión de la empresa.
Teniendo en cuenta la visión de la empresa es que se tienen que expandir su
mercado, por lo que se hace necesidad tener un crecimiento sostenido,
pudiéndose lograr si se aprovechan todas las oportunidades listadas en la
evaluación de factores externos y se utilizan todas las fortalezas listadas en la
evaluación de factores internos, a pesar de que algunas no ayudan directamente
al crecimiento si ayudan a tener una base para que este se vuelva una realidad;
de este planteamiento es que se deduce el primer objetivo a largo plazo: Para el
año 2021, obtener una utilidad bruta de $0.25 por kilo de carne.
Para lograr este objetivo y también teniendo en cuenta las oportunidades y

fortalezas, es que se hace necesario que se incremente la rentabilidad,
deduciéndose así el segundo objetivo a largo plazo: Para el año 2021, alcanzar
un 40% de retorno sobre inversión.
 Objetivos a largo plazo:

1. Para el año 2021, disminuir el costo de producción a $0.82 por
kilo de carne.
2. Para el año 2021, alcanzar un 38% de retorno sobre inversión.
E. Balance Scorecard
El Balance Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
126
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
E.1. Tablero de comando integral
Gráfico 10: Tablero de Comando Integral

Elaboración: Propia
Del tablero de comando integral se define que se debe tomar acciones a reducir
los costos operativos mensuales, esto debido a que el porcentaje de mortalidad se
incrementa, lo que afecta el retorno sobre el capital empleado, reduciendo el
porcentaje de beneficio.
127
E.2. Mapa estratégico organizacional
a) Objetivo 1
MAPA ESTRATEGICO ORGANIZACION

Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor alternativa nutricional que garantice la
VISION
inocuidad y calidad de nuestros productos, generando fidelización de nuestros consumidores
Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes, en todo el sur del país, con alimentos
MISION
saludables elaborados con procesos de excelencia a través del uso de tecnología de punta, garantizando nuestro
compromiso de mantener una responsabilidad ambiental y social .
OBJETIVOS
MACRO
OBJETIVO 1: Para el año 2021, Reducir el costo de producción $0.82 por kilo de carne.
FINANCIERO
Reducir a $0.82 el
costo por kilo de
carne
CLIENTE
90% Satisfaccion
del cliente
90% cumplimiento Reducir la

Aves con 2.5 de
de normas de conversion
PROCESOS INTERNOS
peso promedio
bioseguridad alimenticia en 6%
Indice de Reducir la
productividad >80 mortalidad a 8%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
90% Personal
0 faltas Disminuir el 50% 100% Personal
aprobado en las
injustificadas de renuncias motivado
capacitaciones
Gráfico 11: Mapa estratégico – Objetivo 1

128
b) Objetivo 2
MAPA ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL

Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor alternativa nutricional que garantice la
VISION
inocuidad y calidad de nuestros productos, generando fidelización de nuestros consumidores
Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes, en todo el sur del país, con alimentos saludables
MISION
elaborados con procesos de excelencia a través del uso de tecnología de punta, garantizando nuestro compromiso de
mantener una responsabilidad ambiental y social .
OBJETIVOS
MACRO
OBJETIVO 2: Para el año 2021, alcanzar un 38% de retorno sobre inversión.

FINANCIERO
38% ROI
CLIENTE
Reducir a 5% de
pollo de segunda
90% equipos en Reduccion de Eficiencia del

PROCESOS INTERNOS
buen consumo de programa sanitario

funcionamiento alimento en 6% al 90%
Reducir a 5% los Doble de consumo

desperdicios de de agua que de
gas alimento
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
100% Participacion
Cumplir al 100% el
del personal de
cronograma de
granjas en
capacitaciones
capacitaciones
Gráfico 12: Mapa estratégico – Objetivo 2

129
c) MAPA RESUMEN
VISION MAPA ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL
VISION
Ser la empresa avícola, líder en el mercado nacional, siendo la mejor alternativa nutricional que garantice la inocuidad y calidad de nuestros productos, generando fidelización de nuestros consumidores
MISION
MISION
Somos una empresa dedicada a nutrir el bienestar de nuestros clientes, en todo el sur del país, con alimentos saludables elaborados con procesos de excelencia a través del uso de tecnología de punta, garantizando nuestro
compromiso de mantener una responsabilidad ambiental y social .
OBJETIVOS
OBJETIVOS
MACRO
MACRO
OBJETIVO 1: Para el año 2021, reducir el costo de producción a $0.82 por kilo de carne. OBJETIVO 2: Para el año 2021, alcanzar un 38% de retorno sobre inversión.
FINANCIERO
Reducir a $0.82 el
costo por kilo de 38% ROI
carne
CLIENTE
CLIENTE
90% Satisfaccion Reducir a 10% de
del cliente pollo de segunda
90% cumplimiento Reducir la 90% equipos en Reduccion de Eficiencia del

Aves con 2.5 de
de normas de conversion
PROCESOS INTERNOS
buen consumo de programa sanitario
PROCESOS INTERNOS
peso promedio
bioseguridad alimenticia en 6% funcionamiento alimento en 6% al 90%
Reducir a 5% los Doble de consumo

Indice de Reducir la
desperdicios de de agua que de
productividad >80 mortalidad a 8%
gas alimento
APRENDIZAJE Y
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
100% Participacion
90% Personal Cumplir al 100% el
Disminuir un 50% 100% Personal del personal de
0 de faltas aprobado en las cronograma de
de renuncias motivado granjas en
capacitaciones capacitaciones
capacitaciones
Gráfico 13: Mapa estratégico resumen

130
E.3. Matriz de planificación estratégica
Programacion Anual Control
Indicador Meta
Perspectiva Objetivo Tipo Indicador Frecuencia Inductores Iniciativa
Fecha inicio Fecha final Forma Frecuencia
Nombre Fórmula 2017 2018 2019 2020 2021
Gerencia Planificar los costos de produccion, y disenar estrategias para la reduccion de costos. 01/01/2017 31/03/2017 Oral/Escrita Semanal
Reducir a $0.82 el
Financiera Costo por kilo Simple $ 0.96 $ 0.95 $ 0.89 $ 0.83 $ 0.82 Trimestral
costo por kilo de carne Controlar el gasto, conociendo el requerimiento unitario de materias primas, mano de
Jefatura de granjas obra, entre otros que afectan directamente el costo de produccion. 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
Elaborar una encuesta orientada a los resultados productivos y medir la saatisfaccion
del cliente. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Marketing
Informar de los resultados a la Gerencia de Produccion y su asistente. 01/01/2018 02/01/2018 Escrita Anual
90% satisfaccion del %Satisfaccion del Emitir informe de no conformidades, y priorizar causas para corregirlas. 02/01/2018 02/01/2019 Escrita Anual
Clientes Simple 70% 75% 80% 85% 90% Anual
cliente cliente Asistente
Informar a su gerencia y jefatura de granjas de los resultados. 02/01/2018 02/01/2019 Escrita Anual
Comunicar a granjas e informar las medidas correctivas. 02/01/2018 02/01/2019 Escrita Anual
Jefatura de granjas
Controlar la ejecucion de las medidas correctivas, mejora continua. 02/04/2018 02/04/2019 Escrita Trimestral
Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos que influyen en la obtencion

Jefatura de granjas del peso; Manejo sanitario del agua, alimento, manejo del ambiente, ampliaciones, 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
muestreo de pesos, selección de pollo, eequipos, uso de ventiladores y nebulizadores
Aves con 2.5 de peso Estandarizar los trabajos a traves de procedimientos documentados y actualizacion
Peso promedio Simple 2.40 2.42 2.44 2.46 2.50 Mensual Gerencia 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
promedio de registros.
Jefatura de granjas Auditar y controlar el cumplimiento del manual. 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
Someter a discusion y evaluacion los prodecimientos para implementar posibles
Gerencia medidas de correccion. 01/02/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Mensual
Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos orientados a la
biosegruidad: Bioseguridad de instalaciones, personal, toma y remision de muestras,
Jefatura de granjas Limpieza y desinfeccion de granjas, de silos, de vehiculos, control de plagas, 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
cuarentena, desinfeccion de materiales que ingresan a granjas y uso y
90% cumplimiento de almacenamiento de material de cama.
% cumplimiento de
normas de Simple 60% 70% 80% 90% 90% Bimestral
bioseguridad Jefatura de granjas Auditar y controlar el cumplimiento del manual. 01/03/2017 01/05/2017 Oral/Escrita Bimestral
bioseguridad
Gerencia Realizar auditorias sorpresa de bioseguridad. 01/03/2017 01/05/2017 Oral/Escrita Bimestral
Gerencia Realizar auditorias de correcion de observaciones. 01/04/2017 01/05/2017 Oral/Escrita Mensual
Procesos Jefatura de granjas Entrenar al personal de los procedimientos establecidos. 01/04/2017 01/04/2018 Oral/Escrita Anual
Internos Controlar la calidad del pollo bb 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Reducir la conversion Conversion Controlar el consumo de alimento. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Simple 1.77 1.76 1.80 1.70 1.66 Bimestral Jefatura de granjas
alimenticia en 6% alimenticia Promediar el peso por granjas. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Mantener el indicador actualizado cada semana. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Supervisor Actualizar el indice de productividad semanalmente. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Indice de
IP Compuesta 77 78 79 80 81 Bimestral Jefatura de granjas Verificar el indicador al final de la campaña. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
productividad >80
Gerencia Medidas correctivas, para la mejora continua 01/03/2017 01/04/2017 Escrita Bimestral
Revisar el proceso de medicion de indicadores de calidad del agua, manejo sanitario
Gerencia del agua del ambiente, evaluacion pigmentante. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Supervisor Solicitar asistencia tecnica ante la presencia de enfermedades 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Gerencia Estar a la vanguardia en procedimientos de prevencion de enfermedades. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Reducir la mortalidad Gerencia Procedimiento de medicaciones, y vacunaciones. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
% Mortalidad 100 - Simple 13% 12% 10% 9% 8% Bimestral
a 8%
Gerencia Identificar el lote, galpon y granja mas afectado y proceder con la cuarentena. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Gerencia Establecer la efectividad de la medicacion y/o vacunacion. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Jefatura de granjas Toma y remision de muestras. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Gerencia Monitoreo permanente. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Elaborar un ranking de ausencias no justificadas. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Charlar con el trabajador sobre el motivo de sus faltas. 01/01/2017 01/01/2018 Oral Anual
0 faltas injustificadas # faltas # faltas Simple 50 40 25 10 0 Anual Personal
Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo. 01/01/2017 01/01/2018 Oral Anual
Establecer sanciones por sus faltas injustificadas y cumplirlas. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Disminuir el 50% de Charlar con el trabajador sobre el motivo de su renuncia. 01/01/2017 01/01/2018 Oral Anual
% Renuncias Simple 100% 90% 80% 65% 50% Anual Personal
las renuncias Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Aprendizaje
Planificar y realizar actividades de integracion. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
100% personal Personal Capacitacion permanente sobre los derechos del trabajador, seguridad y demas que
% Motivacion Simple 50% 60% 70% 85% 100% Bimestral afecten su trabajo. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
motivado
Gerencia Sistema de premios según resultados obtenidos en su galpon. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
90% personal 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
% Capacitacion Promover la participacion activa del trabajador en las capacitaciones.
aprobado en las Simple 50% 60% 70% 85% 100% Mensual Gerencia
aprobada 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
capacitaciones Evaluar la jornada de capacitacion y obtener un ranking de resultados.
Tabla 28: Matriz de Planificación Estratégica - Objetivo 1

131
Indicador Meta
Nombre Fórmula 2017 2018 2019 2020 2021
Costos Determinar el indicador e informar a la gerencia la estructura de costos al detalle. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Procurar que los escenarios necesarios para logar este incremento (aumento de
Financiera ROI 38% ROI Simple 13% 18% 27% 35% 38% Bimestral
Gerencia peso, reduccion del consumo total de alimento, disminucion de costo de produccion y 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
reduccion de mortalidad), se vayan cumpliendo.
Como cliente interno, debe emitir un informe con el % total de aves no conformes,
según defectos originados en granja y saca. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Calidad
% No conformidad Comparar con los resultados de la semana anterior. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Reducir a 5% de pollo por defectos Procedimiento de saca en granjas de pollo de engorde. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Clientes Simple 11.8% 10.0% 9.0% 7.0% 5.0% Mensual
de segunda originados en granja Gerencia
Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
y saca
Verificar cumplimiento del procedimiento. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Encargado de saca
Corregir las falencias 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Semanal
Nombrar a los encargados del mantenimiento para uno de los equipos que existen en
Jefe de granjas las diversas areas de produccion avicola. Cada encargado debe conocer el proceso 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
industrial y las tecnicas para la prevencion y solucion ante cualquier despecfecto.
Inventariar los repuestos, piezas y accesorios de cada equipo, para gestionar la
08/01/2017 08/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
compra en el tiempo oportuno.
Contar con el manual original de uso y mantenimiento de cada equipos,
01/01/2017 08/01/2017 Escrita Semanal
manteniendolo en un lugar accesible para el encargado.
90% equipos en buen % funcionamiento de Elaborar un manual de buen uso de los equipos de granja, y planta. El manual debe
Simple 70% 75% 80% 85% 90% Bimestral incluir la limpieza del equipo y espacio cercano, y debe permanecer tambien en un 08/01/2017 08/02/2017 Escrita Mensual
funcionamiento equipos
Encargado de mtto. lugar accesible.
Elaborar y mantener actualizados los registros de revision y mantenimiento, para la
08/02/2017 08/04/2017 Escrita Bimestral
recoleccion y compilacion de la informacion en caso se necesite.
Elaborar y mantener actualizado un registro de averias e incidentes para cada equipo. 08/02/2017 08/04/2017 Escrita Bimestral
Planificar revision periodica de todos los equipos y prevenir cualquier averia. 08/02/2017 08/04/2017 Escrita Bimestral
Establecer controles de uso y sustitucion oportuna de los elementos de desgaste,
según recomendación del fabricante y/o frecuencia de cambio.
Elaborar un formato de pedido de alimento, que cumpla con el consumo STD para la
Gerencia linea en las diferentes etapas de su desarrollo. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Reduccion de Actualizar la mortalidad en el formato, para ir actualizando la cantidad a utilizar 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Semanal
% Consumo de - 100 Supervisor Cuadrar el tipo de alimento, según los requerimientos del ave, y redondear al alimento
consumo de alimento Simple -1% -2% -3% -4% -6% Bimestral
alimento del costo menor. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Semanal
Procesos en 6%
Internos Procedimiento de manejo de alimento. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
Jefe de granjas
Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
Procedimiento de medicaciones, toma y remision de muestras. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Eficiencia del
% Eficiencia Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
programa sanitario al Simple 50% 60% 70% 80% 90% Bimestral Gerencia
programa sanitario Informes serologicos actualizados para la toma de desiciones para el programa de la
90% 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
proxima campaña.
Evaluar la red de gas antes de la recepcion de pollito bb. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
% gas en el tanque al final de
Reducir a 5% los Realizar las medidas correctivas e informar en caso de presentarse alguna fuga. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
Residuo de gas la campaña Simple 20% 18% 15% 10% 5% Mensual Gerencia
desperdicios de gas Proyectar el consumo de gas según el consumo estandar para evitar costos de
transporte por pedidos mayores o menores a la capacidad del tanque. 01/01/2017 08/01/2017 Escrita Mensual
Procedimientos manejo de agua, medicion de indicadores de agua, potabilizacion de
agua. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Gerencia
Comparacion de consumo de alimento vs. Consumo de agua. 01/01/2017 01/07/2017 Escrita Semestral
Evaluar el sistema de bebederos. 01/01/2017 01/07/2017 Escrita Semestral
Doble consumo de Consumo de agua Limpieza y desinfeccion de redes de agua, en etapa de limpieza y por lo menos una
Simple 1.5 1.8 2 2 2 Semanal
agua que de alimento vs. Alimento vez por semana en etapa de crianza. 01/01/2017 08/01/2017 Escrita Semanal
Supervisor
Toma y remision de muestras a laboratorio. 01/01/2017 08/01/2017 Oral/Escrita Semanal
Identificar derrames y fugas, que puedan incrementar el costo. 01/01/2017 08/01/2017 Oral/Escrita Semanal
Jefe de granjas Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
100% participacion del Gerencia Hacer extensiva la invitacion a todo el personal involucrado. 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
personal de granjas en % Asistentes Simple 90% 92% 95% 98% 100% Mensual Supervisor Verificar la asistencia de todo el personal y registrarlo. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
capacitaciones Personal capacitacion Todos los asistentes deben firmar en el lugar correspondiente a su nombre. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
Aprendizaje y
crecimiento Planificar las capacitaciones anuales, para las diferentes zonas, en la ultima semana
Cumplir al 100% el de crianza y las semanas de limpieza y desinfeccion de granjas. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
cronograma de % Capacitaciones Simple 95% 95% 100% 100% 100% Mensual Gerencia
Priorizar las capacitaciones, buscar ponentes que puedan reemplazar para evitar la
capacitaciones 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
suspensión de la capacitacion.
Tabla 29: Matriz de Planificación Estratégica - Objetivo 2

132
Indicador Meta
Nombre Fórmula 2017 2018 2019 2020 2021
Gerencia Planificar los costos de produccion, y disenar estrategias para la reduccion de costos. 01/01/2017 31/03/2017 Oral/Escrita Semanal
Reducir a $0.82 el
Costo por kilo Simple $ 0.96 $ 0.95 $ 0.89 $ 0.83 $ 0.82 Trimestral
costo por kilo de carne Controlar el gasto, conociendo el requerimiento unitario de materias primas, mano de
Jefatura de granjas obra, entre otros que afectan directamente el costo de produccion. 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
Financiera
Costos Determinar el indicador e informar a la gerencia la estructura de costos al detalle. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Procurar que los escenarios necesarios para logar este incremento (aumento de
ROI 38% ROI Simple 13% 18% 27% 35% 38% Bimestral
Gerencia peso, reduccion del consumo total de alimento, disminucion de costo de produccion y 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
reduccion de mortalidad), se vayan cumpliendo.
Elaborar una encuesta orientada a los resultados productivos y medir la saatisfaccion
del cliente. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Marketing
Informar de los resultados a la Gerencia de Produccion y su asistente. 01/01/2018 02/01/2018 Escrita Anual
90% satisfaccion del %Satisfaccion del Emitir informe de no conformidades, y priorizar causas para corregirlas. 02/01/2018 02/01/2019 Escrita Anual
Simple 70% 75% 80% 85% 90% Anual
cliente cliente Asistente
Informar a su gerencia y jefatura de granjas de los resultados. 02/01/2018 02/01/2019 Escrita Anual
Comunicar a granjas e informar las medidas correctivas. 02/01/2018 02/01/2019 Escrita Anual
Jefatura de granjas
Controlar la ejecucion de las medidas correctivas, mejora continua. 02/04/2018 02/04/2019 Escrita Trimestral
Clientes
Como cliente interno, debe emitir un informe con el % total de aves no conformes,
según defectos originados en granja y saca. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Calidad
% No conformidad Comparar con los resultados de la semana anterior. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Reducir a 5% de pollo por defectos Procedimiento de saca en granjas de pollo de engorde. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Simple 11.8% 10.0% 9.0% 7.0% 5.0% Mensual
de segunda originados en granja Gerencia
Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
y saca
Verificar cumplimiento del procedimiento. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Semanal
Encargado de saca
Corregir las falencias 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Semanal
Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos que influyen en la obtencion

Jefatura de granjas del peso; Manejo sanitario del agua, alimento, manejo del ambiente, ampliaciones, 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
muestreo de pesos, selección de pollo, eequipos, uso de ventiladores y nebulizadores
Aves con 2.5 de peso Estandarizar los trabajos a traves de procedimientos documentados y actualizacion
Peso promedio Simple 2.40 2.42 2.44 2.46 2.50 Mensual Gerencia 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
promedio de registros.
Jefatura de granjas Auditar y controlar el cumplimiento del manual. 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
Someter a discusion y evaluacion los prodecimientos para implementar posibles
Gerencia medidas de correccion. 01/02/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Mensual
Elaborar, aprobar y difundir manuales de procedimientos orientados a la biosegruidad:
Bioseguridad de instalaciones, personal, toma y remision de muestras, Limpieza y
Jefatura de granjas desinfeccion de granjas, de silos, de vehiculos, control de plagas, cuarentena, 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
desinfeccion de materiales que ingresan a granjas y uso y almacenamiento de
90% cumplimiento de material de cama.
% cumplimiento de
normas de Simple 60% 70% 80% 90% 90% Bimestral
bioseguridad Jefatura de granjas Auditar y controlar el cumplimiento del manual. 01/03/2017 01/05/2017 Oral/Escrita Bimestral
bioseguridad
Gerencia Realizar auditorias sorpresa de bioseguridad. 01/03/2017 01/05/2017 Oral/Escrita Bimestral
Gerencia Realizar auditorias de correcion de observaciones. 01/04/2017 01/05/2017 Oral/Escrita Mensual
Jefatura de granjas Entrenar al personal de los procedimientos establecidos. 01/04/2017 01/04/2018 Oral/Escrita Anual
Controlar la calidad del pollo bb 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Reducir la conversion Conversion Controlar el consumo de alimento. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Simple 1.77 1.76 1.80 1.70 1.66 Bimestral Jefatura de granjas
alimenticia en 6% alimenticia Promediar el peso por granjas. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Mantener el indicador actualizado cada semana. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Supervisor Actualizar el indice de productividad semanalmente. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Indice de productividad
IP Compuesta 77 78 79 80 81 Bimestral Jefatura de granjas Verificar el indicador al final de la campaña. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
>80
Procesos Gerencia 01/03/2017 01/04/2017 Escrita Bimestral
Medidas correctivas, para la mejora continua
Internos Revisar el proceso de medicion de indicadores de calidad del agua, manejo sanitario
Gerencia del agua del ambiente, evaluacion pigmentante. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Supervisor Solicitar asistencia tecnica ante la presencia de enfermedades 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Gerencia Estar a la vanguardia en procedimientos de prevencion de enfermedades. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Reducir la mortalidad a Gerencia Procedimiento de medicaciones, y vacunaciones. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
% Mortalidad 100 - Simple 13% 12% 10% 9% 8% Bimestral
8%
Gerencia Identificar el lote, galpon y granja mas afectado y proceder con la cuarentena. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Gerencia Establecer la efectividad de la medicacion y/o vacunacion. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Jefatura de granjas Toma y remision de muestras. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Gerencia Monitoreo permanente. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Nombrar a los encargados del mantenimiento para uno de los equipos que existen en
Jefe de granjas las diversas areas de produccion avicola. Cada encargado debe conocer el proceso 01/01/2017 01/01/2018 Oral/Escrita Anual
industrial y las tecnicas para la prevencion y solucion ante cualquier despecfecto.
Inventariar los repuestos, piezas y accesorios de cada equipo, para gestionar la
08/01/2017 08/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
compra en el tiempo oportuno.
Contar con el manual original de uso y mantenimiento de cada equipos,
01/01/2017 08/01/2017 Escrita Semanal
manteniendolo en un lugar accesible para el encargado.
90% equipos en buen % funcionamiento de Elaborar un manual de buen uso de los equipos de granja, y planta. El manual debe
Simple 70% 75% 80% 85% 90% Bimestral incluir la limpieza del equipo y espacio cercano, y debe permanecer tambien en un 08/01/2017 08/02/2017 Escrita Mensual
funcionamiento equipos
Encargado de mtto. lugar accesible.
Elaborar y mantener actualizados los registros de revision y mantenimiento, para la
recoleccion y compilacion de la informacion en caso se necesite.
Elaborar y mantener actualizado un registro de averias e incidentes para cada equipo. 08/02/2017 08/04/2017 Escrita Bimestral
Planificar revision periodica de todos los equipos y prevenir cualquier averia. 08/02/2017 08/04/2017 Escrita Bimestral
Establecer controles de uso y sustitucion oportuna de los elementos de desgaste,
según recomendación del fabricante y/o frecuencia de cambio.
133
Elaborar un formato de pedido de alimento, que cumpla con el consumo STD para la
Gerencia linea en las diferentes etapas de su desarrollo. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Reduccion de Actualizar la mortalidad en el formato, para ir actualizando la cantidad a utilizar 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Semanal
% Consumo de - 100 Supervisor Cuadrar el tipo de alimento, según los requerimientos del ave, y redondear al alimento
consumo de alimento Simple -1% -2% -3% -4% -6% Bimestral
alimento del costo menor. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Semanal
en 6%
Procedimiento de manejo de alimento. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
Jefe de granjas
Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
Procedimiento de medicaciones, toma y remision de muestras. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
Eficiencia del
% Eficiencia Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
programa sanitario al Simple 50% 60% 70% 80% 90% Bimestral Gerencia
programa sanitario Informes serologicos actualizados para la toma de desiciones para el programa de la
90% 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
proxima campaña.
Procesos Evaluar la red de gas antes de la recepcion de pollito bb. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
% gas en el tanque al final de
Internos Reducir a 5% los Realizar las medidas correctivas e informar en caso de presentarse alguna fuga. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
Residuo de gas la campaña Simple 20% 18% 15% 10% 5% Mensual Gerencia
desperdicios de gas Proyectar el consumo de gas según el consumo estandar para evitar costos de
transporte por pedidos mayores o menores a la capacidad del tanque. 01/01/2017 08/01/2017 Escrita Mensual
Procedimientos manejo de agua, medicion de indicadores de agua, potabilizacion de
agua. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Gerencia
Comparacion de consumo de alimento vs. Consumo de agua. 01/01/2017 01/07/2017 Escrita Semestral
Evaluar el sistema de bebederos. 01/01/2017 01/07/2017 Escrita Semestral
Doble consumo de Consumo de agua Limpieza y desinfeccion de redes de agua, en etapa de limpieza y por lo menos una
Simple 1.5 1.8 2 2 2 Semanal
agua que de alimento vs. Alimento vez por semana en etapa de crianza. 01/01/2017 08/01/2017 Escrita Semanal
Supervisor
Toma y remision de muestras a laboratorio. 01/01/2017 08/01/2017 Oral/Escrita Semanal
Identificar derrames y fugas, que puedan incrementar el costo. 01/01/2017 08/01/2017 Oral/Escrita Semanal
Jefe de granjas Auditar procedimiento. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
Elaborar un ranking de ausencias no justificadas. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Charlar con el trabajador sobre el motivo de sus faltas. 01/01/2017 01/01/2018 Oral Anual
0 faltas injustificadas # faltas # faltas Simple 50 40 25 10 0 Anual Personal
Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo. 01/01/2017 01/01/2018 Oral Anual
Establecer sanciones por sus faltas injustificadas y cumplirlas. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Disminuir el 50% de Charlar con el trabajador sobre el motivo de su renuncia. 01/01/2017 01/01/2018 Oral Anual
% Renuncias Simple 100% 90% 80% 65% 50% Anual Personal
las renuncias Retroalimentar y mejorar las condiciones de trabajo. 01/01/2017 01/01/2018 Escrita Anual
Planificar y realizar actividades de integracion. 01/01/2017 01/03/2017 Escrita Bimestral
100% personal Personal Capacitacion permanente sobre los derechos del trabajador, seguridad y demas que
% Motivacion Simple 50% 60% 70% 85% 100% Bimestral afecten su trabajo. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
motivado
Aprendizaje y
Gerencia Sistema de premios según resultados obtenidos en su galpon. 01/01/2017 01/03/2017 Oral/Escrita Bimestral
crecimiento
90% personal 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
% Capacitacion Promover la participacion activa del trabajador en las capacitaciones.
aprobado en las Simple 50% 60% 70% 85% 100% Mensual Gerencia
aprobada 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
capacitaciones Evaluar la jornada de capacitacion y obtener un ranking de resultados.
100% participacion del Gerencia Hacer extensiva la invitacion a todo el personal involucrado. 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
personal de granjas en % Asistentes Simple 90% 92% 95% 98% 100% Mensual Supervisor Verificar la asistencia de todo el personal y registrarlo. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
capacitaciones Personal capacitacion Todos los asistentes deben firmar en el lugar correspondiente a su nombre. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
Planificar las capacitaciones anuales, para las diferentes zonas, en la ultima semana
Cumplir al 100% el de crianza y las semanas de limpieza y desinfeccion de granjas. 01/01/2017 01/02/2017 Escrita Mensual
cronograma de % Capacitaciones Simple 95% 95% 100% 100% 100% Mensual Gerencia
Priorizar las capacitaciones, buscar ponentes que puedan reemplazar para evitar la
capacitaciones 01/01/2017 01/02/2017 Oral/Escrita Mensual
suspensión de la capacitacion.
Tabla 30: Matriz Resumen de Planificación Estratégica

134
E.4. Diseño del sistema de control de gestión
Se procede con la elaboración de las fichas de los indicadores y sus graficas

de tendencia organizacional.
Las Fichas de los indicadores, muestran la información general de cada

indicador estableciendo los resultados aceptables, inaceptables y excelentes,
utilizando los colores del semáforo como ayuda visual, y la descripción de la
importancia de cada indicador.
Inmediatamente después de la ficha tenemos para cada indicador las gráficas

de tendencia organizacional, las cuales contienen la información general de
cada indicador. En esta se recolectan los datos necesarios para desarrollar la
fórmula del indicador, la cual debe ser coloreada según donde se ubica el
resultado y en la parte inferior, como ayuda visual, se elabora un gráfico que
contiene los limites mínimo o máximo según sea el caso, como parámetros
dentro de los cuales se ubicara el resultado obtenido, en este caso, se trabaja
llenando los datos que se tienen actualmente.
135
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: Costo por kilo
Objetivo: Reducir a $0.82 el costo por kilo de carne
Formula:
Responsable: Gerente de Producción
Fuente de captura: Indicadores tecnicos de fin de campaña
Frecuencia de medición: Trimestral Unidad: $
Meta: $ 0.82 Min: $ 0.82 Max: $ 0.96 Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable > $0.96
Aceptable $0.82 - $0.96
Excelente <=$0.82
DESCRIPCIÓN
Este indicador nos informa cuanto es el costo de produccion de cada kilo de carne, obtenida al final de la
campaña.
El costo por kilo determinará el nivel de utilidad bruta, para lograr alcanzar el primer objetivo, de obtener una
utilidad bruta de $0.25 por kilogramo vendido, se determinó que el costo por kilo debe reducir a $0.82, ya
que a la fecha es costo es de $0.96 por kilo.
La frecuencia es trimestral, para evaluar los resultados finales de una campaña por zona.
La persona a cargo de controlar este indicador sera el Gerente de Produccion.
FIGURA 21: Ficha N°1 – Indicador costo por kilo

136
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Nombre del indicador: Costo por kilo
Formula:
Unidad: $ Tendencia:
Codigo: U1 Frecuencia de medición: Trimestral
Campaña Campaña Campaña Campaña Campaña Promedio
Frecuencia de medición
1 2 3 4 5 anual
SEMÁFORO
Inversion total 3226820 Inaceptable > $0.96
Kilos vendidos 3344218 Aceptable $0.82 - $0.96
Costo por Kilo 0.96 Excelente <=$0.82
Minimo 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82
Maximo 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96
GRÁFICA DE TENDENCIA
COSTO POR KILO PRODUCIDO

Indicadores por campaña
1.00
0.96
0.96
0.95
0.90
Costo por Kilo

0.85
Minimo
0.82
Maximo
0.80
0.75
0.70
Campaña 1 Campaña 2 Campaña 3 Campaña 4 Campaña 5 Promedio anual
FIGURA 22: Grafica de control – Indicador costo por kilo

137
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Satisfaccion del cliente
Objetivo: 90%
Formula:
Responsable: Marketing, Produccion avicola
Fuente de captura: Encuestas de satisfaccion al cliente
Frecuencia de medición: Anual Unidad: %
Meta: 90% Min: 70% Max: 90% Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable <70%
Aceptable 70%-90%
Excelente >90%
DESCRIPCIÓN
El area de marketing de la empresa, diseña anualmente un modelo de encuesta para medir la satisfaccion del
cliente, es por ello que la gerencia participara en la elaboracion de las preguntas de la encuesta para poder
evaluar el grado de satisfaccion en lo que respecta al area de produccion avicola, para plantear alternativas
de solucion a todos aquellos aspectos que causan insatisfaccion en el cliente final.
Se necesita elevar el % actual de satisfaccion, que a la fecha es del 78%, pero que ha presentado niveles de
hasta 70%, por lo que se plantea que este sea el minimo aceptable, y se establece como meta llegar al 90%,
ya que para lograr la utilidad bruta es necesario fomentar el consumo ofreciendo un producto de calidad.
FIGURA 23: Ficha N°1 – % Satisfacción del cliente

138
Nombre del indicador: % Satisfaccion del cliente
Formula:
Unidad: % Tendencia:
Codigo: U2 Frecuencia de medición: Anual
Frecuencia de medición 2016 2017 2018 2019 2020 2021 SEMÁFORO
Total de encuestados 93 Inaceptable <70%
Respuestas positivas 73 Aceptable 70%-90%
% Satisfaccion 78 Excelente >90%
Minimo 70 70 70 70 70 70
Maximo 90 90 90 90 90 90
% SATISFACCION DEL CLIENTE

Indicadores anuales
95
90 90
85
80 Minimo
78.49
Maximo
75
% Satisfaccion
70 70
65
60
2016 2017 2018 2019 2020 2021
FIGURA 24: Grafica de control – % Satisfacción del cliente

139
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: Peso promedio
Objetivo: Aves con 2.5 de peso promedio
Formula:
Responsable: Gerencia de Producción
Frecuencia de medición: Mensual Unidad: Kg.
Meta: 2.5 Min: 2.4 Max: 2.9 Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable <2.4
Aceptable 2.4-2.5
Excelente 2.5-2.9
DESCRIPCIÓN
El peso final de campaña tiene influencia directa en la utilidad que se plantea alcanzar.
Según la linea genetica de las aves, a la edad de 45 dias promedio, edad en la que el ave es enviada a su
beneficio, esta puede alcanzar hasta los 2.9 kg. de peso, esto se lograria de cumplir al detalle todos y cada
uno de los parametros requeridos, el cual no es posible alcanzar, debido a que dentro de los parametros
tenemos requerimientos de temperatura externa y humedad del ambiente, que son factores climaticos que
no dependen de nuestro manejo.
Se plantea 2.5 como peso ideal, debido a que este fue el promedio alcanzado en las mejores campañas.
El minimo planteado es de 2.4kg. que es nuestro actual peso promedio.
Se monitoreara este resultado mensualmente, para tomar acciones correctivas rapidas para las siguientes
granjas en saca.
FIGURA 25: Ficha N°1 – Indicador Peso Promedio

140
Nombre del indicador: Peso promedio
Formula:
Unidad: Kg. Tendencia:
Codigo: U3 Frecuencia de medición: Mensual
Frecuencia de medición ENE FEB MAR ABR MAY JUN SEMÁFORO
Peso total 1337687 Inaceptable <2.4
Total de aves 556740 Aceptable 2.4-2.5
Peso promedio 2.403 Excelente 2.5-2.9
Minimo 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
Maximo 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9
PESO PROMEDIO
Mensual
3.5
3
2.9
2.5 2.40
2.4
2 Peso promedio
Minimo
1.5
Maximo
1
0.5
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
FIGURA 26: Grafica de control – Indicador Peso Promedio

141
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Cumplimiento de bioseguridad
Objetivo: 90% Cumplimiento de normas de bioseguridad
Formula:
Responsable: Gerencia de produccion avicola
Frecuencia de medición: Bimestral Unidad: %
SEMÁFORO
Inaceptable <60%
Aceptable 60%-90%
Excelente >90%
DESCRIPCIÓN
Se plantea el indicador de cumplimiento de normas y procedimientos de bioseguridad, para iniciar la
evaluacion del impacto que este tiene en todos los indicadores finales de granja.
La bioseguridad es el aspecto mas importante en cuanto al cuidado sanitario de una granja, debido a que su
objetivo es evitar el ingreso de enfermedades infecto-contagiosas.
Inicialmente se planteo que el principal problema de rentabilidad de una granja avicola es la mortalidad, la
bioseguridad es el principal medio de control para la mortalidad, pero al ser una normativa, y al no existir un
indicador del impacto economico que este tiene, no es considerada como importante por la direccion de la
empresa.
Es por ello que se plantea este indicador, el cual seria medido bimestralmente a traves de un check list. Las
observaciones que se hagan a la granja, deben ser corregidos y evaluados nuevamente hasta eliminar el error.
Los resultados seran evaluados y comparados con el resto de indicadores de la granja, y de acuerdo a ello se
planteara el grado de correlacion que existe entre esllos.
Se plantea tambien una jornada de capacitaciones por granja para la difusion de la normativa y los
procedimientos.
FIGURA 27: Ficha N°1 – % Cumplimiento de bioseguridad

142
Nombre del indicador: % Cumplimiento de bioseguridad
Formula:
Codigo: U4 Frecuencia de medición: Bimestral
San
Frecuencia de medición San José
Agustin
Santa Rita La Joya Mollendo T acna SEMÁFORO
Item evaluados 30 Inaceptable <60%
Item aprobados 21 Aceptable 60%-90%
% Cumplimiento 70 Excelente >90%
Minimo 60 60 60 60 60 60
Maximo 90 90 90 90 90 90
% CUMPLIMIENTO DE BIOSEGURIDAD
Bimestral x granja
100
90 90
80
70.00
70
60 60 % Cumplimiento
50
Minimo
40
Maximo
30
20
10
0
San José San Agustin Santa Rita La Joya Mollendo Tacna
FIGURA 28: Grafica de control – – % Cumplimiento de bioseguridad

143
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: Conversion alimenticia
Objetivo: Reducir la conversion alimenticia en 6%
Formula:
Frecuencia de medición: Bimestral Unidad: #
Meta: 1.66 Min: 1.66 Max: 1.77 Tendencia:

SEMÁFORO
Inaceptable >1.77
Aceptable 1.66-1.77
Excelente <1.66
DESCRIPCIÓN
La conversion alimenticia, es el indicador que muestra la cantidad de alimento que fue transformada en
carne.
Siendo el alimento el 60% del costo total o incluso mas, es necesario conseguir la disminucion de este
indicador, esto significaria que las condiciones ambientales, agua y demas, estan siendo mejor aprovechadas
para desarrollar el potencial genetico del ave.
Se plantea medirlo bimestralmente, para tener actualizados los datos de la campaña y poder retroalilmentar
a la siguiente granja en crianza.
La gerencia de produccion avicola, junto a la jefatura de granjas debera evaluar este indicador,d el resultado
final de cada granja.
FIGURA 29: Ficha N°1 – Conversión alimenticia

144
Nombre del indicador: Conversion alimenticia
Formula:
Unidad: # Tendencia:
San
Agustin
kg de alimento consumido
1181 Inaceptable >1.77
TN
Peso total 668844 Aceptable 1.66-1.77
Conversion alimenticia 1.766 Excelente <1.66
Minimo 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66
Maximo 1.77 1.77 1.77 1.77 1.77 1.77
CONVERSION ALIMENTICIA
Bimestral x granja
1.780 1.77
1.77
1.760
1.740
1.720
1.700 Conversion alimenticia
1.680 Minimo
1.660 1.66 Maximo
1.640
1.620
1.600
FIGURA 30: Grafica de control – Indicador Conversión alimenticia

145
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: Indice de Productividad IP
Objetivo: Indice de Productividad >80
Formula:
Frecuencia de medición: Bimestral Unidad: #
Meta: 81 Min: 77 Max: 100 Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable <77
Aceptable 77-81
Excelente 82-100
DESCRIPCIÓN
El indice productividad, mide el grado en el que el ave aprovecho el alimento para transformarlo en carne,
cuyo resultado maximo seria 100.
Este indicador debe ser evaluado tambien al final de la campaña de cada granja.
La gerencia de produccion avicola junto a su jefatura deben verificar el cumplimiento de este indicador para
determinar las medidas correctivas a aplicar para las proximas campañas.
FIGURA 31: Ficha N°1 – Indicador Índice de Productividad

146
Nombre del indicador: Indice de Productividad IP
Formula:
San
Agustin
Peso 2.403 Inaceptable <77
2
Conversion 3.118 Aceptable 77-81
IP 77.06 Excelente 82-100
Minimo 77 77 77 77 77 77
Maximo 100 100 100 100 100 100
INDICE DE PRODUCTIVIDAD
Bimestral x granja
120
100 100
77.06
80
77
IP
60
Minimo
Maximo
40
20
0
FIGURA 32: Grafica de control – Indicador Índice de Productividad

147
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Mortalidad
Objetivo: Reducir la mortalidad a 8%
Formula: 100 -
Responsable: Gerencia de Produccion avicola

SEMÁFORO
Inaceptable >10%
Aceptable 8%-10%
Excelente <8%
DESCRIPCIÓN
Uno de los principales problemas de la empresa, en la que se genera perdidas de utilidad, es el % de
mortalidad, es este indicador junto al de conversion alimenticia, los principales y los que generan mejores
resultados economicos.
Es por ello que todas las actividades, tanto productivas como sanitarias, estan orientadas a conseguir
mejoras en estos 2 indicadoresdd.
En los ultimos 2 años, se han venido presentando altos indices de mortalidad, esto a causa de la aparicion de
enfermedades que acaban con todos los esfuerzos realizados para mejores resultados.
Estas enfermedades han sido tratadas con programas sanitarios intensivos logrando regular las perdidas
originadas por esta.
Para este indicador traza como meta, el 8% de mortalidad al final de la campaña, el cual viene siendo
evaluado diariamente, para tomar acciones inmediatas en cuanto se tenga algun incremento.
FIGURA 33: Ficha N°1 – Indicador % Mortalidad

148
Nombre del indicador: % Mortalidad
Formula: 100 -
San
Agustin
Cantidad final aves 278370 Inaceptable >10%
Cantidad aves ingresadas 321310 Aceptable 8%-10%
% Mortalidad 13.36 Excelente <8%
Minimo 8 8 8 8 8 8
Maximo 10 10 10 10 10 10
% MORTALIDAD
Bimestral x granja
14
13.36
13
12
11
10 10 Minimo
9 Maximo
% Mortalidad
8 8
5
FIGURA 34: Grafica de control – % Mortalidad

149
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: # Faltas
Objetivo: 0 faltas injustificadas
Formula: # Faltas
Responsable: Personal
Frecuencia de medición: Anual Unidad: #
Meta: 0 Min: 0 Max: 50 Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable 25-50
Aceptable 0-25
Excelente 0
DESCRIPCIÓN
Este indicador, permite comparar la cantidad de ausencias sin motivo alguno, o sin el permiso respectivo, ya
que como resultado de esto, se repercute en grandes inconvenientes para la produccion, ya que no puede no
haber disponible personal, que pueda cumplir las labores de este, o desconosca sus labores para poder
tomara desiciones que afecten el desarrollo del pollo de engorde.
Lo que se pretende es reducir a 0 el numero de faltas injustificadas, para lo que el area de personal debe
tomar las medidas correctivas del caso, con programas de motivacion y sanciones.
FIGURA 35: Ficha N°1 – Indicador # faltas

150
Nombre del indicador: # Faltas
Formula: # Faltas
# Faltas 52 Inaceptable 25-50
Maximo 50 50 50 50 50 50 Aceptable 0-25
Excelente 0
# FALTAS
Anual
55 52
50 50
45
40
35
30 # Faltas
25 Maximo
20
15
10
5
2016 2017 2018 2019 2020 2021
FIGURA 36: Grafica de control – Indicador # faltas

151
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Renuncias
Objetivo: Disminuir el 50% de las renuncias
Formula:
Frecuencia de medición: Anual Unidad: %
SEMÁFORO
Inaceptable >50%
Aceptable 50%
Excelente <50%
DESCRIPCIÓN
Este indicador debe establece metas en relacion con el año anterior, es importante porque como se describio
en la ficha anterior, ya que la ausencia del personal origina problemas graves en el desarrollo del ave.
El personal de granjas es de quien dependen la mayoria de los resultados, ya que el es quien se encuentra
brindandole el ambiente necesario al ave, es quien verifica el alimento el agua y demas necesarios por el ave.
Se pretende reducir al 50% las renuncias de personal.
FIGURA 37: Ficha N°1 – Indicador % Renuncias

152
Nombre del indicador: % Renuncias
Formula:
Cantidad de renuncias Inaceptable >50%

50
del año Aceptable 50%
Cantidad de renuncias Excelente <50%

80
el año anterior
% Renuncias 62.5
Maximo 50 50 50 50 50 50
% RENUNCIAS
Anual
75
65 62.5
55
50
45 % Renuncias
Maximo
35
Lineal (Maximo)
25
15
5
2016 2017 2018 2019 2020 2021
FIGURA 38: Grafica de control – Indicador % Renuncias

153
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Motivacion
Objetivo: 100% personal motivado
Formula:
SEMÁFORO
Inaceptable <80%
Aceptable 80-100%
Excelente 100%
DESCRIPCIÓN
Se busca tener al personal encargado de la crianza del ave, motivado en su puesto de trabajo.
Es conocido que el personal lcapacitado y motivado tiene una gestion eficiente, lo que se refleja en el
ejercicio de sus funciones diarias.
Este indicador servira de apoyo fundamental al indicador de faltas y renuncias, disminuyendolo.
La frecuencia de medicion sera bimestral, al finalizar cada campaña.
FIGURA 39: Ficha N°1 – Indicador % Motivación

154
Nombre del indicador: % Motivacion
Formula:
San
Agustin
Respuestas positivas 11 Inaceptable <80%
Total de preguntas 20 Aceptable 80-100%
% Motivacion 55 Excelente 100%
Minimo 80 80 80 80 80 80
Maximo 100 100 100 100 100 100
% MOTIVACIÓN
Bimestral x granja
120
100 100
80 80
% Motivacion
60 55.00
Minimo
40 Maximo
20
0
FIGURA 40: Grafica de control – Indicador % Motivación

155
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Capacitacion aprobada
Objetivo: 90% personal aprobado en las capacitaciones
Formula:
Responsable: Gerencia de Produccion Avicola
Frecuencia de medición: Mensual Unidad: %
SEMÁFORO
Inaceptable <80%
Aceptable 85-90
Excelente 90-100
DESCRIPCIÓN
Se busca medir el grado de aprendizaje en cada una de las capacitaciones dictadas.

Este indicador sera requisito para aumentar la productividad de cada empleado.
Todo el personal que recibio la capacitacion sera llamado a participar en las capacitaciones y al finalizar la
jornada, rendirá una evaluacion, de acuerdo a este resultado, se vera la incidencia de los puntos que no
quedaron claros para reforzarlos.
Este indicador es medido mensualmente segun las capacitaciones que reciba la granja.
FIGURA 41: Ficha N°1 – Indicador % Capacitación aprobada

156
Nombre del indicador: % Capacitacion aprobada
Formula:
Codigo: U11 Frecuencia de medición: Mensual
San
Agustin
# Calificacion aprobada 20 Inaceptable <80%
# Personas evaluadas 30 Aceptable 85-90
% Capacitacion aprobada 66.67 Excelente 90-100
Minimo 80 80 80 80 80 80
Maximo 90 90 90 90 90 90
% CAPACITACIÓN APROBADA
Mensual x granja
100.00
90.00 90
80.00 80
70.00 66.67
60.00
% Capacitacion aprobada
50.00
Minimo
40.00
Maximo
30.00
20.00
10.00
0.00
FIGURA 42: Grafica de control – Indicador % Capacitación aprobada

A continuación se presentan las fichas de los indicadores para logar el segundo objetivo
a largo plazo:
 Lograr 40% del rendimiento sobre la inversión.
157
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: ROI
Objetivo: ROI 40%
Formula:
Responsable: Costos/ Gerencia de Produccion Avicola
SEMÁFORO
Inaceptable <13%
Aceptable 13%-40%
Excelente >40%
DESCRIPCIÓN
El indicador ROI, retorno sobre la inversión, mide la rentabilidad de la inversion producto del negocio.
Para el presente estudio se pretende obtener un ROI mayor igual al 40%.
Este porcentaje de utilidad se obtendra solo si de la mano con los anteriores indicadores logran el maximo
aceptable, por lo que se necesita evaluar todos los indicadores periodicamente.
Este indicador sera evaluado bimestralmente al finalizar la campaña en una granja.
FIGURA 43: Ficha N°1 – Indicador ROI

158
Nombre del indicador: ROI
Formula:
Codigo: R1 Frecuencia de medición: Bimestral
San
Agustin
Valor de venta 730438 Inaceptable <13%
Inversion 645364 Aceptable 13%-40%
ROI 13 Excelente >40%
Minimo 13 13 13 13 13 13
Maximo 40 40 40 40 40 40
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Bimestral x granja
45
40 40
35
30
25 ROI
20 Minimo
13.00 Maximo
15
13
10
0
FIGURA 44: Grafica de control – Indicador ROI

159
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % No conformidad por defectos originados en granja y saca
Objetivo: Reducir a 5% de pollo de segunda
Formula:
SEMÁFORO
Inaceptable >8%
Aceptable 5% - 8%
Excelente <5%
DESCRIPCIÓN
Consideramos para este indicador, a nuestro cliente interno, el cual es el area de procesados,
especificamente beneficio de aves, buscando reducir la cantidad de pollo de segunda y en el peor de los
casos de tercera.
Para este indicador, seran necesarios mejorar los procedimientos de saca, y manejo de aves dentro del
galpon.
El indicador sera evaluado mensualmente, buscando aumentar la cantidad de pollos para la venta y esto
repercuta el la obtencion de un mayor % de retorno de la inversion.
FIGURA 45: Ficha N°1 – Indicador % No conformidad por defectos originados en

granja y saca
160
Nombre del indicador: % No conformidad por defectos originados en granja y saca
Formula:
Codigo: R2 Frecuencia de medición: Mensual
Frecuencia de medición Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio SEMÁFORO
Cantidad de no conformes por
defectos g+s
22538 Inaceptable >8%
Cantidad de aves 191000 Aceptable 5% - 8%
% No conformidad por defectos
originados en granja y saca
11.8 Excelente <5%
Minimo 5 5 5 5 5 5
Maximo 8 8 8 8 8 8
% NO CONFORMIDAD
Defectos originados en granja y saca
14
11.80
12
10
8 8 originados en granja y saca
Minimo
6
5 Maximo
4
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
FIGURA 46: Grafica de control – Indicador % No conformidad por defectos

161
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % funcionamiento de equipos
Objetivo: 90% equipos en buen funcionamiento
Formula:
Responsable: Encargado de Mantenimiento
SEMÁFORO
Inaceptable <70%
Aceptable 70% - 90%
Excelente 90% - 100%
DESCRIPCIÓN
Las granjas avicolas poseen diferentes equipos que ayudan a conseguir el lmaximo confort termico, calidad
de aire, luminosidad, etc, para cubrir los requerimientos del ave en las diferentes etapas de su crecimiento y
produccion. El uso adecuado de los equipos permitira obtener mejores resultados economicos, y es
necesario que tengan un adecuado funcionamiento.
Este indicador permitira evaluar y prevenir las fallas, a traves de un programa de mantenimiento preventivo,
con un grupo de trabajo capacitado en caso presentarse cualquier falla, la elaboracion de formatos de
mantenimiento de equipos, registros, manuales de seguridad y funcionamiento, etc.
La frecuencia de medicion de este indicador sera bimestral para evaluar su impacto con los resultados de
granja y para que el mantenimiento incie en la etapa de limpieza y desinfeccion de granjas.
FIGURA 47: Ficha N°1 – Indicador % Funcionamiento de equipos

162
Nombre del indicador: % funcionamiento de equipos
Formula:
San
Agustin
# Paradas por falla de equipo 3 Inaceptable <70%
# Paradas de produccion 5 Aceptable 70% - 90%
% funcionamiento de equipos 60 Excelente 90% - 100%
Minimo 70 70 70 70 70 70
Maximo 90 90 90 90 90 90
% FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

Bimestral x granja
100
90 90
80
70 70
60.00
60
% funcionamiento de equipos
50
Minimo
40
Maximo
30
20
10
0
FIGURA 48: Grafica de control – Indicador % Funcionamiento de equipos

163
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Consumo de alimento
Objetivo: Reduccion de consumo de alimento en 6%
Formula: - 100
Responsable: Gerente de Produccion avicola
Meta: -6% Min: -3% Max: -6% Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable <-3%
Aceptable -3% a -6%
Excelente > -6%
DESCRIPCIÓN
Se busca reducir la cantidad total de alimento consumido en un 6%, tratando de cumplir con el STD de
consumo de alimento de la linea genetica del ave, para cada etapa de su crianza.
Se ha notado que existen diferencias en las toneladas de alimento consumido y el consumo STD, y se tiene un
oportunidad en la mejora del retorno sobre la inversion, si mejoramos costos de consumo de alimento.
Actualmente se esta pidiendo mayor cantidad del alimento mas costoso y menor cantidad del menos
costoso, la oportunidad de mejora de costos es del 6%, que es indicador que se quiere conseguir.
Se plantea que este indicador sea medido bimestralmente al finalizar una campaña.
Para mejorar este indicador se elaboró un formato de pedido de alimento, que establece el STD de consumo
y lo compara con el pedido que se pretende hacer.
Un correcto pedido de alimento, mejoraria incluso los indicadores productivos del ave, ya que se estaria
cumpliendo con su requerimiento nutricional.
FIGURA 49: Ficha N°1 – Indicador % Consumo de alimento

164
Nombre del indicador: % Consumo de alimento
Formula: - 100
San
Agustin
Alimento consumido Kg. 1181 Inaceptable <-3%
Consumo STD Kg. 1078 Aceptable -3% a -6%
% Consumo de alimento 9.555 Excelente > -6%
Minimo -3 -3 -3 -3 -3 -3
Maximo -6 -6 -6 -6 -6 -6
% CONSUMO DE ALIMENTO
Bimestral x granja
12
9.55
10
4 % Consumo de alimento
2 Minimo
0 Maximo
-2
-3
-4
-6 -6
-8
FIGURA 50: Grafica de control – Indicador % Consumo de alimento

165
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Eficiencia programa sanitario
Objetivo: Eficiencia del programa sanitario al 90%
Formula:
SEMÁFORO
Inaceptable 0
Aceptable 50% - 89%
Excelente 90% - 100%
DESCRIPCIÓN
El programa sanitario se refiere al cuidado del ave en relacion a enfermedades. Este programa parte desde la
madre reproductora que inicialmente sera quien transfiera anticuerpos a su progenie, incluye el programa de
vacunacion que se le hara al ave en planta de incubacion a su nacimiento, y el programa de medicacion en su
crianza en granjas de pollo de engorde.
Este es responsabilidad unica del gerente de produccion avicola, quien necesita monitorear resultados
bimestralmente al final de la campaña y determina su efectividad.
Se quiere lograr un 90% de efectividad en el programa sanitario, el cual sera evaluado a traves de serologias
de pollo de engorde al final de la campaña, y se determinara en base a la cantidad de anticuerpos para cada
enfermedad con el que el ave concluye la campaña, en relacion al estandar.
La evaluacion sera en base a las 4 enfermedades consideradas las mas nocivas: Gumboro, New castle,
Reovirus, Bronquitis infecciosa.
FIGURA 51: Ficha N°1 – Indicador % Eficiencia programa sanitario

166
Nombre del indicador: % Eficiencia programa sanitario
Formula:
Frecuencia de medición NC GUM BI REO SEMÁFORO
Promedios geometricos 1550 3670 2610 14580 Inaceptable 0
Promedio geometrico minimo
aceptables
5000 7000 4000 4000 Aceptable 50% - 89%
% Eficiencia programa
sanitario
31 52.43 65.25 364.5 Excelente 90% - 100%
Minimo 50 50 50 50
Maximo 90 90 90 90
% EFICIENCIA DEL PROGRAMA SANITARIO

Bimestral x granja
400
364.50
350
300
250
% Eficiencia programa sanitario
200
Minimo
150 Maximo
100
65.25 90
52.43
50 31.00 50
0
San José San Agustin Santa Rita La Joya
FIGURA 52: Grafica de control – Indicador % Eficiencia programa sanitario

167
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: Residuo de gas
Objetivo: Reducir a 5% los desperdicios de gas
Formula: % gas en el tanque al final de la campaña
SEMÁFORO
Inaceptable >20%
Aceptable 5% - 20%
Excelente 5%
DESCRIPCIÓN
En cuestion de costos administrativos, uno de los mayores costos es el gas que se utiliza en granjas para
regular la temperatura del galpon.
El ultimo año, se han reportado problemas de pedidos de gas mal elaborados, es necesario entender que los
tanques solo pueden tener el 80% de su capacidad, por lo que los pedidos hechos que no puedan almacenar
seran devueltos, y por otro lado, es muy dificil predecir la cantidad de gas que sera consumido en el galpon,
debido a que este sistema es automatico y cada vez que los sensores detecten bajas de temperatura, se
encenderan, obedeciendo esto a la temperatura externa del ambiente que influye en la temperatura interna
del galpon.
Por lo que se necesita reducir el % de gas contenido en los tanques al final de la campaña, se busca el %0, es
decir terminar la campaña con el tanque sin gas.
FIGURA 53: Ficha N°1 – Indicador Residuo de gas

168
Nombre del indicador: Residuo de gas
Formula: % gas en el tanque al final de la campaña
San
Agustin
Residuo de gas 40 Inaceptable >20%
Maximo 20 20 20 20 20 20 Aceptable 5% - 20%
Excelente 5%
% RESIDUO DE GAS
Mensual x granja
45
40
40
35
30
25
Residuo de gas
20 20
Maximo
15
10
5
0
FIGURA 54: Grafica de control – Indicador Residuo de gas

169
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: Consumo de agua vs. Alimento
Objetivo: Doble consumo de agua que de alimento
Formula:
Responsable: Jefatura de granjas
Frecuencia de medición: Semanal Unidad: #
Meta: 2 Min: 1.5 Max: 2 Tendencia:
SEMÁFORO
Inaceptable <1.5
Aceptable 1.5-2
Excelente 2
DESCRIPCIÓN
El consumo de agua es vital para el ave, influyendo directamente:
- Conversion del alimento en carne: El ave consume 2 veces lo consumido en alimento
- Creacion de anticuerpos para enfrentar enfermedades.
- Control de la flora intestinal del ave.
- Regulacion de la temperatura corporal.
Estos por mencionar algunos, por esto se elaboro el procedimiento de manejo sanitario del agua y de
medicion de indicadores de calidad, ya que esta debe cumplir con ciertos parametros para aprovechar su
potencial y no afectar a las aves.
Las granjas poseen sus propias plantas de potabilizacion, las cuales presentan cierto caudal. Es posible medir
el consumo de agua, con la cantidad de agua en los pozos de distribucion y compararlo con el consumo de
alimento. Este indicador debe ser medido semanalmente.
FIGURA 55: Ficha N°1 – Indicador consumo de agua vs. alimento

170
Nombre del indicador: Consumo de agua vs. Alimento
Formula:
Codigo: R7 Frecuencia de medición: Semanal
San
Agustin
3
m agua consumida 1500 Inaceptable <1.5
Kilos de alimento 1000 Aceptable 1.5-2
Consumo de agua vs. Alimento 1.5 Excelente 2
Minimo 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5
Maximo 2 2 2 2 2 2
CONSUMO DE AGUA VS. ALIMENTO

Semanal x granja
2.5
2 2
1.50
1.5 1.5 Consumo de agua vs. Alimento
Minimo
1
Maximo
0.5
0
FIGURA 56: Grafica de control – Indicador consumo de agua vs. alimento

171
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Asistentes a capacitaciones
Objetivo: 100% participacion del personal de granjas en capacitaciones
Formula:
SEMÁFORO
Inaceptable <95%
Aceptable 95% - 100%
Excelente 100%
DESCRIPCIÓN
Las jornadas de capacitacion planificadas debera contar con el 100% del personal de granja, inclusive no
aplique el tema a su puesto de trabajo, esto para que se tenga a todo el personal con el conocimiento que
requieren todas las tardes y en caso de ausensias o renuncias se pueda contar con personal de reemplazo.
Este indicador sera medido cada mes.
FIGURA 57: Ficha N°1 – Indicador % Asistentes a capacitaciones

172
Nombre del indicador: % Asistentes a capacitaciones
Formula:
#Asistentes 35 Inaceptable <95%
Total trabajadores 40 Aceptable 95% - 100%
% Asistentes a capacitaciones 87.5 Excelente 1
Minimo 95 95 95 95 95 95
Maximo 100 100 100 100 100 100
% ASISTENCIAS A CAPACITACIONES
Bimestral x granja
102
100 100
98
96
95
94
92 % Asistentes a capacitaciones
90 Minimo
87.50
88 Maximo
86
84
82
80
FIGURA 58: Grafica de control – Indicador % Asistentes a capacitaciones

173
FICHA DEL INDICADOR
Nombre del indicador: % Capacitaciones
Objetivo: Cumplir al 100% el cronograma de capacitaciones
Formula:
SEMÁFORO
Inaceptable <95%
Aceptable 95%-100%
Excelente 100%
DESCRIPCIÓN
Es importante planificar las capacitaciones anuales que seran dadas a todas las granjas.
Se debe coordinar previamente las instalaciones, el equipo, el ponente, para en caso no se cuente con la
presencia del gerente de produccion, pueda haber algun especialista en el tema.
Los temas de las capacitaciones seran de la siguiente manera: Bioseguridad, Procesos, Agua, Energia,
Materias primas e insumos, Residuos y subproductos, salud y seguridad industrial y legislacion y ambiente.
La frecuencia de las capacitaciones es cada 2 semanas, debido a la magnitud de las granjas es que este
programa debe cumplirse.
El 100% de las capacitaciones, lograra un trabajador capaz de tomar desiciones en los temas necesarios para
su trabajo en granja.
FIGURA 59: Ficha N°1 – Indicador % Capacitaciones

174
Nombre del indicador: % Capacitaciones
Formula:
Jornadas realizadas 3 Inaceptable <95%
Jornadas planificadas 3 Aceptable 95%-100%
% Capacitaciones 100 Excelente 100%
Minimo 95 95 95 95 95 95
Maximo 100 100 100 100 100 100
% CAPACITACIONES
Mensual x granja
101
100.00
100 100
99
98
97 % Capacitaciones
96 Minimo
Maximo
95 95
94
93
92
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
FIGURA 60: Grafica de control – Indicador % Capacitaciones

 TABLERO DE CONTROL
El tablero de control, se presenta como alternativa para resumir los resultados obtenidos,
de todos los indicadores, utilizando los colores del semáforo que ayudaran visualmente
para identificar aquellos indicadores que no cumplen el objetivo.
175
Mediciones
Perspectiva Indicador Fórmula Meta Minimo Maximo
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Costo por kilo $0.82 $0.82 $0.96 0.96

Financiera
ROI 40% 13% 40% 13%
%Satisfaccion del cliente 90% 70% 90% 0.78
Clientes
5% 5% 8% 11.8
Peso promedio 2.5 2.4 2.9 2.4
% cumplimiento de bioseguridad 90% 60% 90% 70%
Conversion alimenticia 1.66 1.66 1.77 1.76
IP 81 77 100 77
% Mortalidad 100 - 8% 8% 10% 13%

Procesos
Internos
% funcionamiento de equipos 90% 70% 90% 60%
% Consumo de alimento - 100 -6% -3% -6% 9.55%
% Eficiencia programa sanitario 90% 50% 90% 31 52.43 65.25 364.5
Residuo de gas % gas en el tanque al final de 5% 5% 20% 40%

la campaña
Consumo de agua vs. Alimento 2 1.5 2 1.5
# faltas # faltas 0 0 50 52
% Renuncias 50% 50% 50% 62.50%
% Motivacion 100% 80% 100% 55%

Aprendizaje y
crecimiento
% Capacitacion aprobada 90% 80% 90% 67%
% Asistentes 100% 95% 100% 87.5
% Capacitaciones 100% 95% 100% 100
TABLA 31: Control organizacional

176
E.5. Responsabilidad de indicadores por área
A continuación se detallan los indicadores por área o departamento.
DPTO. COSTOS:
El departamento de costos facilitara los siguientes indicadores, dentro de los

cuales se encuentran indicadores productivos, esto debido a que se introduce
en el sistema de la empresa, los datos de saldos de insumos y productos y
demás que alteren los resultados del costo productivo.
El sistema hace el cálculo de estos indicadores que son presentados al final

de cada campaña, los cuales son:
 Costo por kilo

 Retorno sobre la inversión
 Peso promedio
 Conversión alimenticia
 IP
 % Mortalidad
 % Consumo de alimento
DPTO. DE MARKETING:
Ejecutará la encuesta y presentara los resultados obtenidos sobre:
 % Satisfacción del cliente
DPTO. DE CALIDAD:
Es el encargado de realizar el muestreo final del ave en planta de beneficio,

y determina las causas del pollo de segunda y tercera calidad, este
departamento informara el indicador:
177
 %No conformidad por defectos originados en granja y saca
AREA DE PRODUCCION:
El área de producción a través del uso de formatos, y accesos simples en el

sistema de logística, facilita los datos del día a día de las granjas.
Los formatos nuevos para obtener información de aquellos indicadores que

no cuentan con información para su cálculo serán detallados en las jornadas
de capacitación.
El área de producción será encargada de facilitar los siguientes indicadores:
 % Cumplimiento de bioseguridad
 % Funcionamiento de los equipos
 % Eficiencia del programa sanitario
 Residuo de gas
 Consumo de agua vs. Alimento
 % Capacitación aprobada
 % Asistentes
 % Capacitaciones
DPTO. PERSONAL:
El departamento de personal, informara los resultados de los siguientes

indicadores:
 # Faltas
 % Renuncias
 % Motivación
178
E.6. Iniciativas estratégicas
Realizada la primera evaluación de los indicadores de la empresa, notamos

en el cuadro de control, que los indicadores que se refieren al aprendizaje y
conocimiento, están en rojo, seguido de los indicadores de procesos internos,
lo que nos lleva a concluir que tenemos un personal desmotivado, debido a
la falta de conocimiento, lo cual repercute en bajos indicadores productivo.
Por lo tanto se plantea lo siguiente:
 Estandarización de trabajos, la cual se lograra con la elaboración de

un MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
 Los procedimientos deben ser difundidos, a través de un
PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIONES.
E.7. Manual de procedimientos
Existe la necesidad de elaborar procedimientos documentados, debido a que

el personal en el área de producción avícola viene desarrollando sus
actividades diarias en base al conocimiento empírico y las costumbres o
experiencia de campo, en el mejor de los casos.
Todas las tareas deben estar orientadas a obtener mejores resultados, y esto
se lograra desarrollando de manera adecuada, cada tarea.
Se propone la elaboración de procedimientos con dos enfoques:
 BIOSEGURIDAD: Aquellas tareas que llevadas a cabo de manera

correcta, pueden evitar la introducción de enfermedades a granjas.
(Ver Anexo 1).
 PRODUCTIVO: Aquellas actividades del día a día que mejorarían

resultados de indicadores de procesos internos, realizados de manera
eficiente.
179
La elaboración del manual será de la siguiente manera:
I. Formación de un equipo de trabajo.

II. Elaboración de un listado de procedimientos a documentar.
III. Levantamiento de información sobre el desarrollo actual de cada
procedimiento.
IV. Evaluación del procedimiento actual, y propuesta de mejora.
V. Documentación del procedimiento mejorado.
VI. Revisión y aprobación del procedimiento.
VII. Difusión
Cada procedimiento tendrá la siguiente estructura:
I. Objetivo
II. Alcance
III. Responsabilidades
IV. Definiciones
V. Referencias
VI. Normas
VII. Materiales
VIII. Descripción
IX. Diagrama de flujo
X. Registros
XI. Anexos
A continuación se presentan tablas de procedimientos según su enfoque,

indicando el objetivo que tendría la elaboración de cada uno de ellos.
180
A continuación se presenta el cuadro de mapeo de procesos, para identificar todos los procedimientos del área de producción avícola.
MAPEO DE PROCESOS
BIOSEGURIDAD SANIDAD
Limpieza y
Bioseguridad de Manejo sanitario de
desinfeccion de Cuarentena Medicaciones
instalaciones agua
silos
PROCESOS Limpieza y Desinfeccion de
Bioseguridad del Toma y remision de Manejo sanitario del
ESTRATEGICOS desinfeccion de materiales que
personal muestras alimento
vehiculos ingresan a granja
Limpieza y Uso y
desinfeccion de Control de plagas almacenamiento de Vacunaciones Saca de aves
granjas material de cama
Programacion y
Recepcion de pollo
Manejo de ambiente Muestreo de pesos recepcion de
bb
MANEJO productos
PROCESOS
PRODUCTIVO Manejo de
CRITICOS Selección de pollo Saca de aves Uso de ventiladores
DEL GALPON ampliaciones
Manejo de Preparacion de la Uso de
Ingreso de pollo bb
mortalidad zona de recepcion nebulizadores
MANEJO DE
CONTROL MANTENIMIENTO EQUIPOS
RESIDUOS
Medicion de Control de
Limpieza de Verificacion de
indicadores de productos no
nebulizadores balanzas
calidad del agua conformes
PROCESOS DE
Verificacion del
SOPORTE cumplimiento de Evaluacion Verificacion de Compostaje
Equipos
normas y procesos pigmentante termometros
sanitarios
Programacion de
Calidad de pollito bb Gas
produccion
Tabla 32: Mapeo de procesos

181
El objetivo de la documentación de cada procedimiento se muestra en la siguiente tabla:
PROCEDIMIENTO OBJETIVO
Bioseguridad de instalaciones Implementar la infraestructura de la granja de tal manera que se cumplan con las normas de bioseguridad.
Disminuir el riesgo sanitario de transmisión de enfermedades infecto-contagiosas a través del personal y las visitas que ingresan a
Bioseguridad del personal
las granjas de pollos de engorde.
Manejo sanitario de agua Proveer agua de bebida para las aves, que cumpla con los estándares de calidad establecidos para el máximo desarrollo de estas.
Medicion de indicadores de calidad del Estandarizar los pasos a seguir para el correcto uso del kit DPD y medidor de bolsillo HI 98121, de medición de indicadores de la
agua calidad del agua de bebida de pollos en las granjas.
Conservar la calidad del alimento, disminuyendo y evitando su contaminación y alteración para lograr menor conversión
Manejo sanitario del alimento
alimenticia con su adecuado uso y control.
Medicaciones Conseguir el efecto terapéutico deseado a través del correcto suministro de medicamentos en las granjas.
Estandarizar el procedimiento de la forma adecuada de tomar y remitir muestras en granjas de pollos, para obtener resultados
Toma y remision de muestras
confiables.
Limpieza y desinfeccion de granjas Disminuir los agentes patógenos y la suciedad entre campañas, para obtener el mayor potencial de las aves.
Limpieza y desinfeccion de silos Disminuir el riesgo sanitario de transmisión de enfermedades infecto-contagiosas a través de la limpieza y desinfección de silos.
Disminuir el riesgo sanitario de transmisión de enfermedades infecto-contagiosas a través de los vehículos que ingresan a las
Limpieza y desinfeccion de vehiculos
granjas de pollos de engorde.
Minimizar el riesgo de contaminación de los planteles evitando el ingreso de unidades de transporte con moderado o alto
Saca de aves
potencial de trasmisión de enfermedades infectocontagiosas.
Generar inmunidad en pollos de engorde contra enfermedades, mediante el adecuado uso y administración de vacunas aviares,
Vacunaciones
mejorando su administración y eficiencia.
Control de plagas Prevenir y controlar la presencia de insectos y roedores en las instalaciones de las unidades de producción pecuaria.
Evitar el contagio de enfermedades entre granjas, y cuidar el estado sanitario de las granjas en cuarentena para evitar cualquier
Cuarentena
complicacion.
Desinfeccion de materiales que ingresan
Disminuir el ingreso de agentes patogenos a la granja.
a granja
Verificacion del cumplimiento de
Supervisar, evaluar y controlar el cumplimiento de las normas y procesos sanitarios para el rendimiento optimo de las aves.
normas y procesos sanitarios
182
PROCEDIMIENTO OBJETIVO
Conocer de manera anticipada posibles errores de la planta de incubación, permitiendo tomar decisiones estratégicas y la
Calidad de pollito bb
retroalimentación.
Establecer la secuencia de procesos para realizar una correcta limpieza de nebulizadores, garantizando el mantenimiento de este
Limpieza de nebulizadores
dispositivo.
Manejo de ambiente Lograr que los pollos de engorde sean criados en un ambiente de confort para que desarrollen su máximo potencial genético.
Manejo de ampliaciones Brindar a los pollos el espacio y confort requeridos de acuerdo a su edad.
Disminuir el riesgo sanitario de la mortalidad en granjas, evitando la transmisión dentro de la parvada de cualquier enfermedad de
Manejo de mortalidad
carácter infecto-contagiosa. Controlar diariamente la mortalidad de granjas.
Muestreo de pesos Obtener el peso promedio estimado de la población de aves en granja.
Selección de pollo Separar los pollos de engorde que no cumplen las características de un pollo de primera.
Asegurar que las condiciones, de la distribución de equipo, encortinado y el ambiente limpio y desinfectado para garantizar el
Preparacion de la zona de recepcion
confort del pollo bb.
Lograr y asegurar las condiciones óptimas de ambiente, espacio, agua y alimento, para la recepción, que garanticen el confort del
Recepcion de pollo bb
pollito bb.
Mantener la calidad del ave y disminuir la mortalidad (por reducción de hematomas, daño en patas y alas, estrés térmico o asfixia),
Saca de aves
en el proceso de saca para la venta.
Disminuir la contaminación ambiental, a través de la elaboración de composta con desechos avícolas, obteniendo abono de alta
Compostaje
calidad que podría ser destinado a la venta.
Control de productos no conformes Cumplir las actividades a realizar para el tratamiento y destino de los productos no conformes del proceso de producción pollos.
Definir el estándar de equipo avícola y las herramientas necesarias a utilizar en las granjas de pollos de engorde para lograr un
Equipos
proceso productivo eficiente.
Evaluacion pigmentante Evaluar el grado de pigmentación del tarso de los pollos y tomar las acciones oportunas para asegurar su calidad.
Gas Lograr el consumo óptimo del GLP mediante el uso adecuado y mantenimiento de la red de gas en los galpones.
Ingreso de pollo bb Normar las consideraciones necesarias para planificar y programar el ingreso del pollo BB a las granjas de pollos de engorde.
Programacion y recepcion de productos Estandarizar los procesos de programación y recepción de productos en granja.
Programacion de produccion Definir las actividades para el ingreso de pollos garantizando el cumplimiento del programa de producción
Uso de ventiladores Reducir el estrés térmico de los pollos de engorde, para mantener su productividad con el uso de ventiladores.
Reducir la temperatura efectiva y evitar el estrés térmico de los pollos de engorde, para mantener su productividad con el uso de
Uso de nebulizadores
nebulizadores.
Verificar que la lectura indicada en la balanza, se encuentre dentro del rango de tolerancia establecido con respecto a la pesa
Verificacion de balanzas
patrón y proporcione información confiable.
Verificar que la lectura indicada por los termómetros, se encuentren dentro del rango de tolerancia establecido con respecto al
Verificacion de termometros
termómetro patrón, y estén aptos para su uso.
Tabla 33: Procedimientos enfocados a la producción
183
184
E.8. Programa anual de capacitaciones
A continuación, se presenta el plan anual de capacitaciones clasificado

según áreas, los temas de cada una de ellas, el ponente y la semana en la que
sería dada, por zona de granjas.
Las zonas geográficas del cuadro en mención son las siguientes:
ZONA1 SAN JOSE

ZONA2 SAN AGUSTIN
ZONA3 SANTA RITA
ZONA4 LA JOYA
ZONA5 MOLLENDO
ZONA6 TACNA
URGENCIA FECHA RESERVADA PARA URGENCIAS
185
Elaborado por:
Asistente de Gerencia
PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIONES Aprobado por:
Gerente de Producción
Área de Semana
Temas Ponente
Capacitación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Normativa de bioseguridad en instalaciones. Gerente de

Bioseguridad Procedimientos orientados a la bioseguridad, llenado Producción
registros y documentos, auditorias, correccion y control Avicola
Tipos de equipo para el procesado Avicola, herramientas

utilizadas, detalle de las distintas operaciones del proceso
Procesos productivo, riesgos ambientales de cada una, mecanismos de Jefe de granjas
desarrollo limpio y prácticas de Producción Más Limpia,
toma de registros.
Prácticas operativas en el uso eficiente del agua,

Gerente de
mantenimiento preventivo para la eliminación de presencia
Agua Producción
de fugas en sistemas de distribución del agua y utilización de
Avicola
tecnologías eficientes.
Mantenimiento del equipo e instalaciones, fuentes básicas
Asistente de
Energía de energía que se usan, registros de consumo de energía y
produccion
como monitorear.
Capacitación básica en manejo de las sustancias utilizadas

como recursos e insumos, su uso eficiente, efectos sobre la
Materias primas e Asistente de
salud y consecuencias en caso de manejo inadecuado,
Insumos produccion
capacitación sobre manejo adecuado de las materias primas
e insumos en las operaciones de empaque y procesamiento.
Métodos de reducción, reutilización, recuperación y reciclaje

de residuos. Conceptos generales y manejo de las aguas
Residuos y
residuales (aguas mieles), residuos sólidos, así como su Jefe de granjas
subproductos
aprovechamiento para obtener subproductos del proceso
(abono orgánico, fuentes de energía alterna).
Equipo de protección personal, riesgos para empleados,

primeros auxilios, procedimientos de higiene y seguridad en
Salud ocupacional y Asistente de
la planta, entre otros. Especificar zonas potenciales de
Seguridad Industrial produccion
riesgos como el equipo utilizado para el proceso, capacitar
en la operación y el manejo de este equipo.
Legislación aplicable y temas relacionados a la protección

Legislación y
ambiental como ser: Ley General del Ambiente, Reglamento Jefe de granjas
Ambiente
de Residuos Sólidos y Aguas Residuales, etc.
Tabla 34: Plan anual de capacitaciones

186
E.9. Monitoreo y control del sistema de control de gestión
El sistema de control de gestión, debe mantenerse en constante evaluación,

para encontrar causa de problemas, errores en los procedimientos, evaluar
necesidades de cambios en infraestructura, necesidad de cambios en los
sistemas de control de ambiente, etc.
Para monitorear y controlar el sistema de gestión se debe realizar lo

siguiente:
1. Planear:
 Buscar el mejoramiento continuo.
 Desarrollar planes estratégicos.
 Planificar auditorias y planes de seguimiento.
 Delegar responsabilidades.
2. Hacer:
 Realizar auditorías sorpresa.
 Evaluar procedimientos y modificarlos si fuera necesario.
 Llevar a cabo cambios que fueron modificados en el
procedimiento.
 Determinar causas de problemas.
3. Verificar:
 Comprobar resultados y compararlos con el esperado.

 Identificar causas de problemas no resueltos.
4. Actuar:
 Comunicar mejoras obtenidas.
 Identificar nuevos problemas.
 Corregir nuevos problemas.
187
F. Evaluación de iniciativas
El objetivo de las iniciativas propuestas, es que se alcancen los resultados

esperados, los cuales están alineados con los objetivos estratégicos y sus
indicadores.
A continuación se procede a valorar cada iniciativa para evaluar el nivel de
costos que tendría la implementación de cada una de ellas.
F.1. Costo del diseño y difusión del manual de procedimientos

Se presenta la tabla del costo de aplicación de esta iniciativa:
Actividades Total horas Costo ($)
1 Elaboracion del mapa de procesos 5 $ 247.02
2 Levantamiento de los procesos 73 $ 150.60
Mejoramiento de procesos y
3 107.5 $ 222.32
documentacion de los procedimientos
Revision y aprobacion de los
4 61 $ 1,458.97
procedimientos
5 Difusion de los procedimientos 57 $ 697.07
Total 303.5 $ 2,775.98
Tabla 35: Costo del diseño y difusión del manual de procedimientos
F.2. Costo del diseño e implementación del programa anual de

capacitaciones
A continuación se presenta la tabla del costo de aplicación de esta iniciativa:
188
Concepto Costo ($)
Salario del personal directo a la gestion $ 2,272.62
Salario de personal indirecto $ 95.24
Salario de los participantes $ 16,408.04
Salario de ponentes $ 507.69
Transporte $ 136.40
Alimentacion $ 68.57
Alojamiento $ 171.43
Materiales para los participantes $ 390.00
Impresión y reproduccion $ 510.00
Gasto de equipos informaticos o mobiliario $ 50.00
Telefono $ 78.86
Incentivo asignado por capacitacion $ 142.86
Otros Gastos $ 58.59
TOTAL $ 20,890.29
Tabla 36: Costo del diseño e implementación del programa de

capacitaciones
F.3. Determinación del beneficio económico
Para determinar el beneficio económico que traerá consigo la aplicación de

estas iniciativas estratégicas, se utiliza la fórmula del ROI, basado en la
pérdida económica anual por mortalidad y aves de descarte, el cual es el
principal problema.
El siguiente cuadro, muestra el porcentaje de reducción de pérdida
económica que se espera sean mejoradas por estas iniciativas.
Perdida económica por mortalidad y descarte $ 1,089,982.49
% Reduccion de Perdida
Costo Estimado Beneficio
Iniciativas Estratégicas economica por ROI (%)
($) Estimado
mortalidad y descarte
Diseño e implementación del programa
$ 20,890.29 25% $ 272,495.62 12.04
anual de capacitaciones
Diseño y difusión del manual de
$ 2,775.98 15% $ 163,497.37 57.90
procedimientos
Tabla 37: ROI por iniciativa

189
Como se muestra en la tabla, la puesta en marcha de estas iniciativas,
presentan ROI positivo, y traería consigo la reducción de la pérdida
económica.
A continuación se presenta el cálculo del índice beneficio/costo para

determinar si las iniciativas estratégicas son económicamente rentables.
BENEFICIO - COSTO
Diseño e implementación Diseño y difusión del

Datos del programa anual de manual de
capacitaciones procedimientos
Ingreso total $ 20,810,284.80 $ 20,810,284.80
Costo Total $ 15,237,554.61 $ 15,219,440.30
B/C 1.366 1.367
Tabla 38: B/C por iniciativa
Como se observa las iniciativas son rentables ya que el valor de los ingresos
es mayor que el valor de los costos.
2.5. Conclusiones
 La implementación de un sistema de control de gestión beneficia a la empresa,

ya que permite identificar las falencias de manera cuantitativa, a través de los
indicadores de gestión, para su evaluación y mejora.
 El establecimiento de indicadores de gestión, sirven de guía para aumentar la
productividad y competitividad empresarial, lo que se verá reflejado en la
obtención de mejores resultados económicos.
 El uso de un sistema de control de gestión, permite a través del análisis FODA,
detectar el entorno favorable que la empresa debe aprovechar para su mejorar su
rendimiento e identificar todas aquellas amenazas a las que le tiene que hacer
frente de manera estratégica, para no verse perjudicado.
 El establecimiento de objetivos a largo plazo permite a la empresa tomar una
dirección, y encaminarse a la consecución de estos.
190
 El diagnóstico del área de producción avícola, refleja la necesidad de tomar
medidas correctivas, ya que se tienen fortalezas que no están siendo
debidamente aprovechadas.
 La puesta en marcha de las iniciativas propuestas, van a permitir mejor la
eficacia y eficiencia de sus procesos internos y ofrecer productos de calidad.
 Con la implementación de este sistema, será posible detectar todos aquellos
índices que no cumplen con el rendimiento esperado y que por lo tanto pueden
originar pérdidas financieras, alterando a su vez el desarrollo favorable del resto
de indicadores, lo que llevara a alejarnos de los objetivos a largo plazo.
 El cuadro de mando integral es una herramienta fundamental en el proceso de
planeación estratégica, estableciendo objetivos que serán medidos en base a
indicadores a diferentes niveles y áreas.
 La gerencia de producción avícola, monitoreando el resultado de los indicadores,
puede verificar el cumplimiento de los objetivos planteados junto a la directiva
de la empresa.
 Los indicadores permitirán establecer una base de datos objetiva, para la toma de
decisiones gerenciales.
 El manual de procedimientos mejorara las labores realizadas en granjas, y su
difusión permitirá la estandarización de procesos.
 El programa anual de capacitaciones incrementar el conocimiento del personal,
en distintos ámbitos de bioseguridad, productividad, ahorro de energía, etc.
permitiendo una labor eficiente traducida en mejoras de productivas y
económicas.
2.6. Recomendaciones
 La empresa debe monitorear los resultados de estos indicadores, para predecir

resultados desfavorables, estos indicadores pueden ser replanteados en la medida
que se ajusten a la realidad de la granja, obteniendo así mejores resultados.
 Los indicadores que obtengan resultados deficientes, deben ser analizados en el

momento oportuno para su posible mejora.
191
 El manual de procedimientos, debe ser difundido a todas y cada una de las
granjas de manera tal que se garantice la participación de todo el personal en
forma dinámica, antes de finalizar la capacitación y evaluarla, se debe realizar
preguntas para identificar temas que no hayan quedado claros y reforzarlos.
 El plan anual de capacitaciones es vital para lograr los objetivos planteados, por
lo que se recomienda que de ninguna manera sean postergadas, o en el peor de
los casos anulada.
 Culminadas las jornadas de capacitaciones, se debe encuestar al personal para la

elección del reforzamiento en un tema de su elección. Esto lo beneficiara en gran
medida, ya que con el reforzamiento seguramente habremos respondido su
dudas
 Se debe consolidar todos los resultados, para evaluar íntegramente el

comportamiento de cada granja, esto con el fin de evaluar algún patrón por zona
geográfica.
 Se recomiendan reuniones que involucren a todas las jefaturas para la evaluación

de resultados obtenidos en una primera evaluación.
 La retroalimentación y los resultados de los resultados estratégicos, deben ser

analizados mensualmente para determinar cuál es la evolución de la estrategia.
 Se recomienda a la empresa la creación del departamento de ingeniería

industrial, ya que se tiene todo el potencial necesario para aumentar nuestro
mercado, pero antes es necesario mejorar las falencias. Este departamento se
encargaría de identificar los problemas de cada área levantando datos, y
evaluándolos para corregirlos.
192
BIBLIOGRAFIA
ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “Cuadro de mando integral”,

Revista Economía No. 3, número 150, España.
ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “La elaboración del Plan

Estratégico”. España, Revista Economía No. 3, número 150, España.
BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual

contable y su reflejo en un cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Núm. 98 Enero
– Marzo, pp. 77-104.
DAVILA, A (1999): “El Cuadro de Mando Integral”. Revista Antiguos Alumnos

IESE (septiembre), pp. 34-42.
DESS, G y LUMPKIN (2003), Dirección estratégica, creando ventajas

competitivas. España. Editorial McGrawHill Interamericana.
ESCOBAR R. (1999), El papel del cuadro de mando en la gestión estratégica

de la empresa. Revista Española de Financiación y Contabilidad, Vol. XXVIII,
Núm. 102, Octubre - Diciembre, pp. 1075-1099.
FERNANDEZ, A. (2001) “El Balanced Scorecard ayudando a implantar la

estrategia”, Revista de Antiguos Alumnos IESE, (marzo), pp. 31-42.
KAPLAN y NORTON, (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that drive

performance”. Enero-Febrero, Harvard Business School Pres.
KAPLAN y NORTON, (2001). “Como utilizar el cuadro de mando integral”

(The strategy-focused organization). Harvard Business School Pres.
KAPLAN y NORTON, (2004). Mapas Estratégicos, España, Editorial Gestión
193
2000.
SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), “Un análisis de la flexibilidad del cuadro de
mando integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones”,
Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, Número 4, pp. 85-116.
OLIVER, G y REQUENA, A., (2004), “Modelos de aplicación de los mapas

estratégicos”, Revista Estrategia Financiera, editado por Horvat and Partners
(Noviembre), pp. 41-45.
RODILES A y FUENTES Z., (2004), documento encontrado en

http://www.fi-p.unam.mx/simposio_investigacion2dic04/el_cuadro_extenso.html.
Octubre 2009.
WELSCH, HILTON, GORDON y RIVERA. (2005), Presupuestos, planificación y

control de utilidades. México. Sexta Edición, Editorial Pearson.
Características de pollos de engorde cobb500 (en línea) http://cobb-

vantress.com/products/cobb500. Noviembre, 2012.
Disminución del precio del pollo (en línea)

http://www.elsitioavicola.com/poultrynews/31092/precio-del-pollo-disminuya-casi-20-
en-enero/
Centro nacional de producción más limpia de honduras (CNP+LH) Guía de producción

más limpia para la producción avícola.
Problemas sociales: Consecuencias de las huelgas (en línea):

http://www.monografias.com/trabajos65/huelga-economia-social/huelga-economia-
social2.shtml#ixzz42kyVddck
Programa de vacunación contra New Castle:

http://www.elsitioavicola.com/poultrynews/30981/intensifican-vigilancia-para-
deteccian-de-enfermedades-aviares-por-el-niao/
194
Servicio Nacional de sanidad Agraria (en línea) http://www.senasa.gob.pe/senasa/que-
es-senasa/
Oportunidad de negocio con excrementos de aves (en línea)

http://www.elsitioavicola.com/poultrynews/31105/avacola-san-fernando-encuentra-
negocio-en-los-excrementos-de-aves/
Manuel Ponce Polanco ¿Qué es un sistema de control de gestión?

http://www.partnerconsulting.com.pe/UserFiles/File/Articulos/Que%20es%20un%20sis
tema%20de%20gestion%20de%20control.pdf
José Paz Machuca, Separatas del curso Administración estratégica.
DEFINICION DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTION: Sistemas de control de

gestión – Serra, Vercher y Zamorano - Colección Management Deusto
https://books.google.es/books?id=rXAdmXTDOtkC&printsec=frontcover&hl=es#v=on
epage&q&f=false
Entrevista a RICO POLLO por la revista PODER

http://pt.slideshare.net/karlarodriguezvaldivia/entrevista-a-rico-pollo-por-la-revista-
poder
SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/
CONSUMO PER CAPITA DE POLLO

http://www.acomerpollo.com/avicultores.html
BIOSEGURIDAD AVICOLA
http://www.engormix.com/MA-avicultura/sanidad/articulos/bioseguridad-avicola-
revision-actualizacion-t7206/165-p0.htm
Estado de salud avícola en América Latina y desafíos para el futuro

http://www.elsitioavicola.com/articles/2888/estado-de-salud-avacola-en-amarica-latina-
y-desafaos-para-el-futuro/
195
ANEXOS
ANEXO 1:
ESQUEMA DE PRINCIPALES PUNTOS DE CONTROL Y VIGILANCIA
PARA LA PREVENCIÓN DE LA INTRODUCCIÓN DE LA INFECCIÓN POR
SALMONELA EN EXPLOTACIONES DE PRODUCCIÓN DE CARNE DE
POLLO
196
PUNTOS DE CONTROL PRECAUCIONES VIGILANCIA Y REGISTRO RECOMENDACIONES
Localización y Registro Emplazamiento adecuado. Registro General de explotaciones Mayor distanciamiento posible a núcleos
Distancias a otras explotaciones y fuentes de ganaderas. urbanos, otras granjas avícolas.
contaminación (mataderos, plantas Licencias y permisos Orientación en función de los vientos dominantes
tratamiento de subproductos,…). correspondientes. de la zona.
No explotar con otras especies animales
Instalaciones Vallado perimetral (granjas de nueva Planos de instalaciones con las Revisiones y mantenimiento en buen estado del
construcción) Perímetro de 2m. limpio respectivas medidas de vallado y alrededores de las galpones
alrededor de galpones. Bioseguridad indicadas Suelos de hormigón en soleras y
Protección de ventanas, entradas-salidas de muros de penetración en terreno
aire. Calidad de materiales, fácil limpieza y Registros de limpieza y Telas mosquiteras y/o pajareras
desinfección, vestuarios o zonas para cambio desinfección en buen estado de conservación
y mantenimiento de ropa, botas...
Accesos a la granja e Vados sanitarios, Arcos de desinfección o Libro de visitas Carteles indicadores sobre bioseguridad,
instalaciones sistema equivalente. Renovación y mantenimiento de prohibido acceso, vigilancia permanente para
Bandejas de desinfección para calzado en soluciones desinfectantes en avisar llegadas y control de visitas.
todas las entradas vados y pediluvios. Asfaltado u hormigonado de los
Caminos de accesos y comunicación dentro Documentos Control Periódico caminos de acceso.
de la explotación en buen estado. del funcionamiento de estos
sistemas (arco de desinfección o
sistema equivalente)
Camiones (pienso, aves, Bajos y ruedas de los vehículos lavados y Libro de registro de visitas Conductor no debe entrar en la explotación.
huevos para incubar, desinfectados por motobombas y/o arcos de Certificados de limpieza y Restringir acceso de vehículos.
cama, estiércol, desinfección. desinfección de vehículos Todo animal cargado en el camión no debe volver
servicios de Desinfección entrada y salida de vehículos. al galpón.
mantenimiento, …) Muelles de carga y descarga desde el
exterior.
Acceso personal ajeno a Restricción entradas, vestuarios, ropa y Libro de registro de visitas Carteles Cambio de ropa y ducha antes de la entrada y a la
la explotación calzado exclusivos de la explotación indicadores zonas de bioseguridad y salida. Prendas de protección de fácil lavado o de
Sistemas protección (gorros, calzas, guantes) limitaciones de entrada. un solo uso. Parking exterior para vehículos de
Pediluvios con desinfectante Desinfección visitas Intensificar precauciones con visitas de
de materiales y equipos utilizados alto riesgo.
Sistema de manejo Sistema“todo dentro-todo fuera”. Libro de registro de explotación Tiempo mínimo de vaciado sanitario aconsejado
Origen de los animales, organización y ganadera. 15días Lotes de animales homogéneos (misma
programación de una rutina de trabajo. Registros control protocolos de edad y estatus sanitario) y de un solo origen
limpieza y desinfección. preferible.
Programas sanitarios Aplicación correcta de los tratamientos. Registro de medicamentos. Cumplimiento de los programas.
Evitar transmisión de enfermedades. Registro de casos de enfermedad. Aislamiento o eliminación de animales enfermos
no recuperables
Animales Garantías sanitarias de granjas de Libro registro explotación. Estado sanitario animales.
multiplicación e incubadoras de origen. Documentación sanitaria de traslado Mantener un buen estado de limpieza de los
Programas de control de enfermedades. e identificación. animales.
Chequeos periódicos Certificados sanitarios exigidos a Homogeneidad en los lotes
proveedores.
Resultados de autocontroles.
Control de roedores Diseño y mantenimiento de instalaciones, Programas de desratización. No dejar restos de comida en galpones.
bioseguridad. Croquis explotación con los puntos Retirar cadáveres de roedores lo antes posible.
Mantener libre vegetación y residuos de colocación de cebos/trampas
alrededor de las galpones. para roedores.
Inspecciones y control de
evidencias de roedores.
Control de plagas Diseño y mantenimiento de instalaciones, Programas de desinsectaciones. Limpieza y mantenimiento en buen estado de
Insectos bioseguridad. instalaciones.
Aves silvestres Mantener libre de vegetación, charcos y Control y vigilancia de las poblaciones de
residuos alrededor de las galpones. insectos, tiras/paneles con pegamento para
Telas pajareras /rejillas en ventanas, sistemas evaluar plagas.
ventilación…
Piensos Control de proveedores: aplicación Guías de Buenas Prácticas. Impedir acceso de roedores y pájaros al pienso.
Materias primas, normativa de control de enfermedades. Certificación controles. Vigilar nivel de humedad y limpieza y
aditivos Control transporte y almacenamiento (silos, Documentación (facturas, desinfección de silos, comederos,…
sacos,…) etiquetado,....).
Registro medicamentos (piensos
medicamentosos).
Agua de bebida Control fuentes de suministro. Registros de controles Observación de signos de contaminación,
Potabilidad-control microbiológico. microbiólogicos. turbidez, alteración propiedades organolépticas.
Depósitos,conductos, bebederos. Controles de eficacia de cloración Limpieza y desinfección de bebederos,
(o Sistema equivalente de tuberías,…
higienización).
Material de camas Suministradores con garantías sanitarias. Certificados de control de no Rechazar en caso de signos de contaminación.
(descascarillado de Transporte y almacenamiento. contaminación por enfermedades (si Procedencia de explotaciones no ganaderas.
avena, cascarilla de Limpieza, no contaminación con heces, se han efectuado). Condiciones higiénicas durante almacenamiento
arroz, paja, serrín,....) tierra. (humedad,…)
Vehículo entrada de roedores (vigilar).
197
PUNTOS DE CONTROL PRECAUCIONES VIGILANCIA Y REGISTRO RECOMENDACIONES
Personal de la granja Formación e información adecuada. Protocolo escrito de normas Lavado minucioso de manos y uñas con agua
Aplicación de normas higiénicas higiénicas. caliente-jabón tras manipular animales enfermos,
y de bioseguridad. Cursos de formación específicos. protección de heridas.
Mantenimiento y limpieza, ropas Certificados médicos y controles No consumo de alimentos en el
de trabajo exclusiva explotación. analíticos anuales para detección interior de galpones, ....
Movimiento entre galpones portadores zoonosis.
(pediluvios, cambio de ropa,…) Normas de seguridad e higiene
en el trabajo.
Aditivos y tratamientos Productos autorizados. Registro tratamientos Almacenamiento en buenas condiciones en lugar
medicamentosos Prescripción veterinaria de medicamentos. medicamentosos. seguro y protegido.
Respeto tiempos de espera. Archivo recetas veterinarias. Evitar toda posibilidad de contaminación de
Eliminación adecuada residuos alimentos, agua,…
Productos biocidas Productos autorizados. Autorizaciones para manipulación Almacenamiento en buenas condiciones en lugar
(rodenticidas, Condiciones de uso. de determinados productos. seguro y protegido.
insecticidas,…) y Respeto de tiempos de espera, Registros de uso. Evitar toda posibilidad de contaminación cruzada.
fitosanitarios períodos de supresión si procede. Conservar Fichas técnicas e
(eliminación malas instrucciones de uso de los
hierbas) productos.
Deyecciones (camas, Localización, capacidad, aislamiento de los Certificados de limpieza y Tratamiento o valorización de la basura-gallinaza
estiércol, purines,…) depósitos. desinfección de vehículos. en caso de utilizar en tierras de cultivo, que estén
Limpieza-desinfección y mantenimiento Libro de Registro de visitas alejadas de explotaciones ganaderas.
higiénico de estercoleros. (servicios externos).
Vehículos de transporte de basura limpios y
desinfectados.
Otros residuos sólidos Contenedores estancos lo más alejados de Controles de retirada de residuos. No dejar envases, envoltorios vacíos en los
Cadáveres las galpones. Control recogida de animales galpones.
Movimiento y retirada según legislación muertos o contratos con empresas Retirada de cadáveres lo antes posible.
vigente. autorizadas. Extremar medidas de limpieza y desinfección.
Vehículos de transporte autorizados y Certificado limpieza y
estancos, evitar su entrada en la explotación. desinfección vehículos.
Libro registro de visitas.
198
ANEXO 2: DETERMINACION DE PERDIDAS ECONOMICAS
A.1. PERDIDA ECONOMICA POR MORTALIDAD Y DESCARTE
DATOS CAMPAÑA 1 ANUAL REAL ANUAL PY

cantidad ingreso 321,247 8,500,000 8,500,000
Mortalidad 13.34% 13.34% 8.00%
pollos vendidos 278,393 7,366,100 7,820,000
Peso promedio 2.400 2.400 2.400
Kilos 668,142 17,678,640 18,768,000
GAD 56.99 56.99 56.99
Peso estándar 91.89% 91.89% 91.89%
Precio 4.12 4.12 4.12
Total Venta 2,752,747 72,835,997 77,324,160
Total Real 2,339,835 61,910,597 65,725,536
Inversion 2,048,397 53,258,325 53,310,983
Utilidad 291,437 8,652,272 12,414,553
Utilidad % 12.46% 13.98% 18.97%
Perdida
economica por
Moneda
mortalidad y
descarte
Soles S/. 3,762,280.70
Dolares $ 1,074,937.34
A.2. DESCONOCIMIENTO DE COSTOS PRODUCTIVOS A NIVEL A NIVEL DE GRANJAS
DOLARES
COSTO TOTAL ANUAL PY $ 16,430,421.94
COSTO TOTAL ANUAL REAL $ 16,760,217.48
$ 329,795.54
A.3. INCREMENTO DE COSTOS POR MAL MANEJO DE INVENTARIO
Descripcion Costo
Articulos sanitarios $ 42,234.60
Utiles de escritorio $ 642.90
Ferreteria $ 49,460.79
Equipos de Proteccion Personal $ 13,590.00
Material para granjas $ 57,408.00
Otros $ 1,353.50
Total material sin movimiento $ 164,689.79
199
A.3. BAJA EFICIENCIA DEL LOTE
UTILIDAD (%) UTILIDAD ($)

EFICIENCIA ACTUAL 77 $ 2,472,077.76
EFICIENCIA PY 100 $ 3,210,490.60
DIFERENCIA 23 $ 738,412.84
200
ANEXO 3: DIAGRAMA DE PARETO PARA LA EVALUACION DE LA
ESTRUCTURA DE COSTOS
%
COSTOS DE PRODUCCION % ZONA
Acum.
ALIMENT O 61.2 61
A
POLLO BB 14.8 76
MOD 5.4 81
B
REPOSICION 4.3 86
ADMINIST RAT IVOS 3.6 89
GAS 2.5 92
MAT ERIAL DE CAMA 1.7 93
VACUNAS PI 1.4 95
MEDICINAS Y ANT IB 1.4 96
VARIOS(AGUA,ET C) 0.7 97
DESINFECT ANT ES 0.6 98
OT ROS INSUMOS 0.5 98
COMEDOR 0.4 98 C
OT ROS GAST OS 0.4 99
MOI 0.3 99
FLET E ALIMENT O 0.2 99
ENERGIA 0.2 100
FLET E BB 0.2 100
VACUNAS 0.2 100
MT O DE GRANJA 0.1 100
VIT AMINAS 0.0 100
TOTAL DO L ARE S X KG 100
Tabla de valoración porcentual de costos de producción.
201
Gráfico de determinación de los principales costos de la empresa
202
ANEXO 4: EVALUACION ECONOMICA DE LA PERDIDA ORIGINADA POR
MAL PEDIDO DE ALIMENTO
Grafico consumo T vs STD
Grafico consumo T vs Precio
203
PRECIO X
CONSUMO STD CONSUMO PRECIO TOTAL TOTAL STD
TIPO TONELADA DIFERENCIA DIFERENCIA
(TN) (TN) ($) ($)
($)
PRE INICIO 364 54 81 27 $ 29,484 $ 19,656 $ 9,828
INICIO 2 344 185 270 85 $ 92,880 $ 63,640 $ 29,240
ACABADO 1 325 271 306 35 $ 99,450 $ 88,075 $ 11,375
ACABADO 2 327 325 281 -44 $ 91,887 $ 106,275 -$ 14,388
TERMINADOR 335 243 243 0 $ 81,405 $ 81,405 $0
TOTAL 1078 1181 103 $ 395,106 $ 359,051 $ 36,055
Gráfico de consumo de alimento.
% COSTO %
% COSTO STD
TOTAL DIFIERENCIA
61 55 6
Gráfico de % consumo de alimento vs, el estándar.
204
ANEXO 5: PLANTEAMIENTOS DE ESCENARIOS PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS
UNIDADE S KIL O S PESO P RE CI O V . V E NT A $ INV E RS IO N $ UT IL IDAD $ % UT . RO I Costo d e Utilid ad b ru ta

P RO M . $ $ p rod u ccion
INDICADO RE S G RANJA 278,370 668,844 2.4 1.29 730,438 645,364 85073.82 11.6 0.965 0.127
13%
INDICADO R ANUAL 39,946,095 95,979,044 2.4 1.29 104,817,813 92,609,720 12208093.17 11.6 0.965 0.127
13%
S UP UE S T O P E S O 2.5 39,946,095 96,669,550 1.29 109,739,273 92,609,720 17129553.4 0.958 0.177
2.42 16% 18%
AL IM E NT O RE DUCE 6% 39,946,095 97,468,472 1.29 110,646,209 23210381.62 0.897 0.238
2.44 87,435,828 21% 27%
DIS M INUIR L A 102,083,079 1.29 115,884,711 30349521.87 0.838 0.297
M O RT AL IDAD 41,497,187 2.46 85,535,189 26% 35%
costo p rod u c 0.82 106,048,366 1.29 120,386,105 33426444.81 0.315
42,419,346 2.5 86,959,660 28% 38% 0.820
Tabla de escenarios con indicadores de gestión
205
ANEXO 6: DETERMINACION DE COSTOS DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS
1. Costo del diseño y difusión del manual de procedimientos

Levantamiento de procesos Mejoramiento y documentacion Revision y aprobacion de procedimiento Difusion de procedimientos
Tiempo a Tiempo a Tiempo a Tiempo a COSTO
PROCEDIMIENTO
utilizar Encargado Costo utilizar Encargado Costo utilizar Encargado Costo utilizar Encargado Costo TOTAL
(horas) (horas) (horas) (horas)
1 Bioseguridad de instalaciones 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Asesor $ 21.15 1 Asesor $ 21.15 $ 47.66
2 Bioseguridad del personal 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Asesor $ 21.15 1 Asesor $ 21.15 $ 47.66
3 Manejo sanitario de agua 3 Asistente $ 5.36 3.5 Asistente $ 6.25 2 Gerencia $ 71.43 2 Jefatura $ 23.81 $ 106.85
Medicion de indicadores de calidad del
4
agua 1 Asistente $ 1.79 1 Asistente $ 1.79 1 Gerencia $ 35.71 1 Jefatura $ 11.90 $ 51.19
5 Manejo sanitario del alimento 3 Asistente $ 5.36 3.5 Asistente $ 6.25 2 Gerencia $ 71.43 2 Jefatura $ 23.81 $ 106.85
6 Medicaciones 3 Asistente $ 5.36 4 Asistente $ 7.14 3 Gerencia $ 107.14 2 Jefatura $ 23.81 $ 143.45
7 Toma y remision de muestras 3 Asistente $ 5.36 4 Asistente $ 7.14 2 Gerencia $ 71.43 2 Jefatura $ 23.81 $ 107.74
8 Limpieza y desinfeccion de granjas 6 Asistente $ 10.71 8 Asistente $ 14.29 5 Gerencia $ 178.57 4 Jefatura $ 47.62 $ 251.19
9 Limpieza y desinfeccion de silos 2 Asistente $ 3.57 2 Asistente $ 3.57 1 Gerencia $ 35.71 2 Jefatura $ 23.81 $ 66.67
10 Limpieza y desinfeccion de vehiculos 1 Asistente $ 1.79 1.5 Asistente $ 2.68 1 Gerencia $ 35.71 1 Jefatura $ 11.90 $ 52.08
11 Saca de aves 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 1 Gerencia $ 35.71 2 Jefatura $ 23.81 $ 68.45
12 Vacunaciones 3 Asistente $ 5.36 4 Asistente $ 7.14 2 Gerencia $ 71.43 2 Jefatura $ 23.81 $ 107.74
13 Control de plagas 4 Asistente $ 7.14 5 Asistente $ 8.93 3 Gerencia $ 107.14 3 Jefatura $ 35.71 $ 158.93
14 Cuarentena 2 Asistente $ 3.57 2 Asistente $ 3.57 2 Gerencia $ 71.43 2 Jefatura $ 23.81 $ 102.38
Desinfeccion de materiales que ingresan a
15
granja 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Gerencia $ 35.71 1 Jefatura $ 11.90 $ 52.98
Uso y almacenamiento de material de
16
cama 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Gerencia $ 71.43 1 Jefatura $ 11.90 $ 92.26
Verificacion del cumplimiento de normas y
17
procesos sanitarios 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 1 Gerencia $ 35.71 1 Jefatura $ 11.90 $ 56.55
18 Calidad de pollito bb 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
19 Limpieza de nebulizadores 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
20 Manejo de ambiente 4 Asistente $ 7.14 5 Asistente $ 8.93 3 Jefatura $ 35.71 3 Jefatura $ 35.71 $ 87.50
21 Manejo de ampliaciones 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
22 Manejo de mortalidad 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
23 Muestreo de pesos 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
24 Selección de pollo 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
25 Preparacion de la zona de recepcion 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Jefatura $ 23.81 1 Jefatura $ 11.90 $ 44.64
26 Recepcion de pollo bb 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Jefatura $ 23.81 1 Jefatura $ 11.90 $ 44.64
27 Saca de aves 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Jefatura $ 23.81 2 Jefatura $ 23.81 $ 56.55
28 Compostaje 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
29 Control de productos no conformes 2 Asistente $ 3.57 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 30.95
30 Equipos 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Jefatura $ 23.81 2 Jefatura $ 23.81 $ 56.55
31 Evaluacion pigmentante 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
32 Gas 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Jefatura $ 23.81 2 Jefatura $ 23.81 $ 56.55
33 Ingreso de pollo bb 2 Asistente $ 3.57 3 Asistente $ 5.36 2 Jefatura $ 23.81 1 Jefatura $ 11.90 $ 44.64
34 Programacion y recepcion de productos 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
35 Programacion de produccion 2 Jefatura $ 23.81 3 Jefatura $ 35.71 1 Gerencia $ 35.71 1 Jefatura $ 11.90 $ 107.14
36 Uso de ventiladores 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
37 Uso de nebulizadores 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
38 Verificacion de balanzas 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
39 Verificacion de termometros 1 Asistente $ 1.79 2 Asistente $ 3.57 1 Jefatura $ 11.90 1 Jefatura $ 11.90 $ 29.17
TOTAL $ 2,528.96
206
RESUMEN DE COSTOS
Actividades Total horas Costo ($)

1 Elaboracion del mapa de procesos 5 $ 247.02
2 Levantamiento de los procesos 73 $ 150.60
Mejoramiento de procesos y
3 107.5 $ 222.32
documentacion de los procedimientos
Revision y aprobacion de los
4 61 $ 1,458.97
procedimientos
5 Difusion de los procedimientos 57 $ 697.07
Total 303.5 $ 2,775.98
2. Costo del diseño e implementación del programa anual de capacitaciones
SALARIOS
Cantidad de Tiempo por

Total horas Costo ($)
personas capacitación
Área de Capacitación
Bioseguridad 705 4 24 $ 2,853.57
Procesos 705 4 24 $ 2,853.57
Agua 705 3 18 $ 2,140.18
Energía 705 3 18 $ 2,140.18
Materias primas e Insumos 705 2.5 15 $ 1,783.48
Residuos y subproductos 705 2.5 15 $ 1,783.48
Salud ocupacional y Seguridad
705 2 12 $ 1,426.79
Industrial
Legislación y Ambiente 705 2 12 $ 1,426.79
TOTALES 705 23 138 $ 16,408.04
costo por hora trabajador S/. 3.54
CARGO Salario por hora Salario total por capacitaciones

Jefe de Granjas $ 11.90 $ 547.62
Asistente de Gerencia $ 1.79 $ 82.14
Gerente de Produccion $ 35.71 $ 1,642.86
TOTAL $ 2,272.62
PONENTE CONTRATADO Salario por hora Salario total por capacitaciones

Asesor nacional $ 21.15 $ 507.69
TOTAL $ 507.69
PERSONAL INDIRECTO Salario por hora Salario total por capacitaciones de granjas
Diseñadora Grafica $ 5.95 $ 95.24
TOTAL $ 95.24
207
MATERIALES
Materiales para los participantes Total Material Costo total ($)

Papelotes 750 $ 107.14
Plumones 8 $ 45.71
Solaperos 750 $ 214.29
Cinta 6 $ 4.29
Otros - $ 18.57
TOTAL $ 390.00
Impresión y reproducción Costo total ($)

Afiche por área de capacitación $ 445.71
Trifoliados $ 64.29
TOTAL $ 510.00
RESUMEN DE COSTOS
Concepto Costo ($)

Salario del personal directo a la gestion
$ 2,272.62
Salario de personal indirecto $ 95.24
Salario de los participantes $ 16,408.04
Salario de ponentes $ 507.69
Transporte $ 136.40
Alimentacion $ 68.57
Alojamiento $ 171.43
Materiales para los participantes $ 390.00
Impresión y reproduccion $ 510.00
Gasto de equipos informaticos o mobiliario
$ 50.00
Telefono $ 78.86
Incentivo asignado por capacitacion $ 142.86
Otros Gastos $ 58.59
TOTAL $ 20,890.29
208
ANEXO 7: FORMATO HOJA DE ENCUESTA
ENCUESTA RICO POLLO
Nos alegramos de su visita a nuestra tienda y queremos estar seguros de que volvera. De manera
que si tiene unos minustos le agradeceríamos mucho que nos llenara esta tarjeta. Sus comentarios
y sugerencias son extremadamente importantes para nosostros. Gracias.
COD TDA :_____________________________________________________________________

Nombre :_____________________________________________________________________
Ocupacion :_____________________________________________________________________
Edad :____________________________Sexo : Femenino Masculino
DNI :_____________________________________________________________________
DIST. RESD. :_____________________________________________________________________
1. Frecuencia de compra
1 vez por sem
Varias veces por semana
Cada dos semanas
Rara vez
2. Preferencia de compra Rico Pollo

Precios
Garantia de producto
Servicio
Variedad
Conveniencia
Otro
3. Donde compraría si no hubiera Rico Pollo

Emporio
Puesto de mercado
Tienda de barrio
Supermercado
Otro
4. Que es lo que MAS le gusta de la tienda Rico Pollo
5. Que es lo que MENOS le gusta de la tienda Rico Pollo
Favor de entregarlo a la vendedora.
209
10
15
20
30
25
0
5
Cayma
Hunter
Sachaca
Cercado
Chihuata
F
Provincia
Socabaya
M
Negociante
Characato
Miraflores
Yanahuara
Uchumayo
Sexo
Paucarpata
Pachacutec
TOTAL
TOTAL
Mno. Melgar
Estudiante
J.L.B. y Rivero
DIST. RESD.
Cerro Colorado
Ama de casa
Alto Selva Alegre

Trabajador
F
F
1
1
1
1
2
2
4
5
6
7
9
9
11
12
17
21
30
84
57
139
141
Conductor
Ingeniero %
%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
3%
4%
4%
5%
6%
6%
8%
9%
12%
15%
22%
60%
40%
Secretaria
100%
100%
Soldador
Administradora
Consejo
Análisis demográfico de encuestas
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Chef
Docente Cercado
Abogado Paucarpata
210
Enfermera J.L.B. y Rivero
Medico Socabaya
Tecnico Cayma
Ocupación
Tienda
60%
Alto Selva Alegre

Contador Cerro Colorado
Diseñador Yanahuara
Entidad Hunter
Sexo
Gerente Mno. Melgar

DIST. RESD.
Instructor Miraflores
40%
Mecánico Provincia
Mozo Characato
Nutricionista Sachaca
Publicista Uchumayo
F
Chihuata
M
Quimica
Representante Pachacutec
Supervisor
 Análisis encuesta
4. Que es lo que MAS le gusta de la 4. Que es lo que MAS le gusta de Rico

F %
tienda Rico Pollo Pollo
Pollo 31 42%
50% 42%
Calidad de sus productos 24 33% 40% 33%
Todo es bueno 15 21% 30% 21%
Sabor 2 3% 20%
Hay siempre stock 10% 3% 1%
1 1%
0%
TOTAL 73 100% Pollo Calidad de Todo es Sabor Hay
sus bueno siempre
productos stock
5. Que es lo que MENOS le gusta de la 5. Que es lo que MENOS le gusta de Rico

F %
tienda Rico Pollo Pollo
Higiene 10 50% 60% 50%
Homogeneidad en el producto (pollo) 3 15% 50%
40%
Precios 3 15% 30%
15% 15%
Inyectan agua al pollo 1 5% 20%
10% 5% 5% 5% 5%
No hay igualdad de proporción 1 5% 0%
No hay productos 1 5%
Pollos pequeños 1 5%
TOTAL 20 100%
%
TOTALES F %
ACUM
Pollo 31 33% 0%
1
Calidad de sus productos 24 26% 59%
0.8
Todo es bueno 15 16% 75% 0.6
Sabor 2 2% 77% 0.4
Hay siempre stock 1 1% 78% 0.2
Higiene 10 11% 89% 0
Homogeneidad en el producto (pollo) 3 3% 92%
Precios 3 3% 96% Que es lo que MENOS le gusta de la
tienda Rico Pollo
Inyectan agua al pollo 1 1% 97% Que es lo que MAS le gusta de la tienda
No hay igualdad de proporción 1 1% 98% Rico Pollo
No hay productos 1 1% 99%
Pollos pequeños 1 1% 100%
TOTAL
1 vez por Cada dos Rara
sem Varias veces por semana semanas vez
37 67 17 20 141
26% 48% 12% 14% %
211
48%
50%
40%
30% 26%
20% 12% 14%

10%
0%
1 vez por sem Varias veces por Cada dos semanas Rara vez
semana

TOTAL
Precios Garantia de producto Servicio Variedad Conveniencia
72 101 29 30 22 254
28% 40% 11% 12% 9% %

50%
40%
40%
28%
30%
20% 11% 12% 9%
10%
0%
Precios Garantia de Servicio Variedad Conveniencia
producto

TOTAL
Emporio Puesto de mercado Tienda de barrio Supermercado
21 50 30 66 167
13% 30% 18% 40% %

50%
40%
40%
30%
30%
18%
20%
13%
10%
0%
Emporio Puesto de mercado Tienda de barrio Supermercado
212
ANEXO 8: EVOLUCION DEL PESO FINAL
Zo. PESO LC LSC LIC

SA 2.62 2.60 3.01 2.18408
SA 2.54 2.60 3.01 2.18408
SA 2.66 2.60 3.01 2.18408
TA 2.39 2.60 3.01 2.18408
SA 2.58 2.60 3.01 2.18408
SA 2.70 2.60 3.01 2.18408
SA 2.66 2.60 3.01 2.18408
SA 2.64 2.60 3.01 2.18408
MO 2.54 2.60 3.01 2.18408
MO 2.83 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.21 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.33 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.28 2.60 3.01 2.18408
TA 2.39 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.24 2.60 3.01 2.18408
SR 2.34 2.60 3.01 2.18408
SR 2.40 2.60 3.01 2.18408
SR 2.39 2.60 3.01 2.18408
SR 2.35 2.60 3.01 2.18408
SR 2.29 2.60 3.01 2.18408
SR 2.34 2.60 3.01 2.18408
SR 2.40 2.60 3.01 2.18408
SR 2.38 2.60 3.01 2.18408
MO 2.41 2.60 3.01 2.18408
SR 2.48 2.60 3.01 2.18408
TA 2.60 2.60 3.01 2.18408
SR 2.41 2.60 3.01 2.18408
MO 1.94 2.60 3.01 2.18408
MO 2.65 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.47 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.43 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.33 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.31 2.60 3.01 2.18408
TA 2.74 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.39 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.37 2.60 3.01 2.18408
TA 2.65 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.33 2.60 3.01 2.18408
SA 2.46 2.60 3.01 2.18408
SA 2.41 2.60 3.01 2.18408
SA 2.34 2.60 3.01 2.18408
SA 2.46 2.60 3.01 2.18408
SA 2.40 2.60 3.01 2.18408
SA 2.48 2.60 3.01 2.18408
213
SA 2.53 2.60 3.01 2.18408
SA 2.42 2.60 3.01 2.18408
MO 2.77 2.60 3.01 2.18408
MO 2.68 2.60 3.01 2.18408
SR 2.46 2.60 3.01 2.18408
SR 2.22 2.60 3.01 2.18408
SR 2.37 2.60 3.01 2.18408
SR 2.27 2.60 3.01 2.18408
SR 2.19 2.60 3.01 2.18408
SR 2.06 2.60 3.01 2.18408
SR 2.14 2.60 3.01 2.18408
SR 1.96 2.60 3.01 2.18408
TA 2.63 2.60 3.01 2.18408
SR 2.04 2.60 3.01 2.18408
SR 2.06 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.21 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.22 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.28 2.60 3.01 2.18408
LJ 2.05 2.60 3.01 2.18408
MO 2.48 2.60 3.01 2.18408
MO 2.42 2.60 3.01 2.18408
MO 2.56 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.44 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.33 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.27 2.60 3.01 2.18408
TA 2.51 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.42 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.38 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.38 2.60 3.01 2.18408
SJ 2.44 2.60 3.01 2.18408
SA 2.57 2.60 3.01 2.18408
SA 2.57 2.60 3.01 2.18408
SA 2.52 2.60 3.01 2.18408
SA 2.55 2.60 3.01 2.18408
SA 2.53 2.60 3.01 2.18408
SA 2.54 2.60 3.01 2.18408
SA 2.52 2.60 3.01 2.18408
SA 2.58 2.60 3.01 2.18408
TA 2.43 2.60 3.01 2.18408
MO 2.64 2.60 3.01 2.18408
MO 2.59 2.60 3.01 2.18408
214
1.70
1.90
2.10
2.30
2.50
2.70
2.90
3.10
23
Nueva San Juan
2.21
24
La Cano 1
2.33
JULIO
27
La Cano 2
2.28
31
La Cano 3
2.24
LJ
24
Nueva San Juan
2.21
27
Cano 1
2.22
29
Cano 2
OCTUBRE
2.28
31
Cano 3
2.05
20
San Pedro 2
2.54
JULIO
22
San Pedro 1
2.83
19
Mejia
2.41
23
Sombrero 2
1.94
AGOSTO
25
Sombrero 1
2.65
MO
2
San Pedro 1
2.77
5
San Pedro 2
2.68
3
Mejia
2.48
4
Sombrero 1
2.42
OCTUBRE NOVIEMBRE
Sombrero 2
2.56
2
San Agustin 2
2.62
5
San Agustin 3
2.54
Gráfico de control estadístico de pesos
7
San Agustin 6
2.66
9
San Agustin 7
2.58
JULIO
12
San Agustin 8
2.70
16
San Agustin 4
2.66
20
San Agustin 5
2.64
12
San Agustin 1
2.46
15
San Agustin 2
2.41
SA
San Agustin 3
2.34
19
San Agustin 6
2.46
LC.
SETIEMBRE
22
San Agustin 7
2.40
25
San Agustin 8
2.48
28
San Agustin 4
2.53
1
San Agustin 5
2.42
25
San Agustin 1
LSC.
28
San Agustin 2
2.57 2.57
30
San Agustin 3
2.52
3
San Agustin 6
2.55
OCTUBRENOVIEMBREDICIEMBRE
27
2001
2.47
28
2002
2.43
LIC.
215
29
2015-S2
2003
AGOSTO
2.33
31
2004
2.31
4
San Antonio
2.39
7 San Jose 1
2.37
SETIEMBRE
9
San Jose 2
2.33
SJ
9
2001
2.44
PESO.
10
2002
2.33
11
2003
2.27
14
2004
2.42
NOVIEMBRE
17
San Antonio
19
San Jose 1
2.38 2.38
22
San Jose 2
2.44
Santa Rita 1
2.34
Lineal (PESO.)
4
Santa Rita 2
2.40
Santa Rita 3
2.39
Santa Rita 8
2.35
11
Santa Rita 7
2.29
13
Santa Rita 9
AGOSTO
2.34
14
Santa Rita 10
2.40
18
Santa Rita 6
2.38
21
Santa Rita 5
2.48
22
Santa Rita 4
2.41
SR
7
Santa Rita 1
2.46
Santa Rita 2
2.22
10
Santa Rita 3
2.37
13
Santa Rita 8
2.27
Santa Rita 7
2.19
15
Santa Rita 9
OCTUBRE
2.06
16
Santa Rita 10
2.14
17
Santa Rita 6
1.96
Santa Rita 4
2.06
20
Santa Rita 5
2.04
Yarada 6
30
La Curva
2.39 2.39
21
Yarada 5
2.60
JULIO AGOSTO
2
TA
Yarada 3
2.74
Yarada 4
2.65
SETIEMBRE
19
Yarada 6
2.63
OCTUBRE
11
La Curva
2.51
NOVIEMBRE
ANEXO 9: INDICE DE PRODUCTIVIDAD
En términos generales, el índice de productividad es el cociente entre la producción de

un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso.
Los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son los
siguientes:
 Construir el diagrama de flujo de proceso de producción.

 Diseñar la tabla de consumo
 Selección las unidades que nos más apropiadas para expresar los consumos.
 Organizar Al personal para conseguir periódicamente la información que se
requiere.
 Calcular periódicamente el IP
Haciendo uso de la siguiente formula hallamos el IP de nuestro principal proceso

productivo, el cual según se desarrolló en la memoria es la producción de pollo vivo.
 PRODUCCION DE LA ACTIVIDAD: 65725536
 CONSUMO DE LA ACTIVIDAD: 53310983
 INDICE DE PRODUCTIVIDAD: 1.233
Datos estadísticos:
Zo. IP LC LSC LIC

SA 83.000 81.73 97.45 66.02
SA 80.000 81.73 97.45 66.02
SA 88.000 81.73 97.45 66.02
TA 78.000 81.73 97.45 66.02
SA 88.000 81.73 97.45 66.02
SA 91.000 81.73 97.45 66.02
SA 87.000 81.73 97.45 66.02
SA 88.000 81.73 97.45 66.02
MO 82.000 81.73 97.45 66.02
MO 80.000 81.73 97.45 66.02
LJ 64.000 81.73 97.45 66.02
LJ 73.000 81.73 97.45 66.02
LJ 74.000 81.73 97.45 66.02
TA 73.000 81.73 97.45 66.02
LJ 63.000 81.73 97.45 66.02
216
SR 84.000 81.73 97.45 66.02
SR 83.000 81.73 97.45 66.02
SR 83.000 81.73 97.45 66.02
SR 77.000 81.73 97.45 66.02
SR 78.000 81.73 97.45 66.02
SR 82.000 81.73 97.45 66.02
SR 79.000 81.73 97.45 66.02
SR 78.000 81.73 97.45 66.02
MO 69.000 81.73 97.45 66.02
SR 80.000 81.73 97.45 66.02
TA 88.000 81.73 97.45 66.02
SR 76.000 81.73 97.45 66.02
MO 67.000 81.73 97.45 66.02
MO 93.000 81.73 97.45 66.02
SJ 82.000 81.73 97.45 66.02
SJ 77.000 81.73 97.45 66.02
SJ 78.000 81.73 97.45 66.02
SJ 77.000 81.73 97.45 66.02
TA 94.000 81.73 97.45 66.02
SJ 80.000 81.73 97.45 66.02
SJ 77.000 81.73 97.45 66.02
TA 88.000 81.73 97.45 66.02
SJ 75.000 81.73 97.45 66.02
SA 78.000 81.73 97.45 66.02
SA 72.000 81.73 97.45 66.02
SA 73.000 81.73 97.45 66.02
SA 78.000 81.73 97.45 66.02
SA 77.000 81.73 97.45 66.02
SA 83.000 81.73 97.45 66.02
SA 81.000 81.73 97.45 66.02
SA 78.000 81.73 97.45 66.02
MO 97.000 81.73 97.45 66.02
MO 99.000 81.73 97.45 66.02
SR 82.000 81.73 97.45 66.02
SR 63.000 81.73 97.45 66.02
SR 66.000 81.73 97.45 66.02
SR 74.000 81.73 97.45 66.02
SR 63.000 81.73 97.45 66.02
SR 45.000 81.73 97.45 66.02
SR 48.000 81.73 97.45 66.02
SR 44.000 81.73 97.45 66.02
TA 85.000 81.73 97.45 66.02
SR 54.000 81.73 97.45 66.02
SR 56.000 81.73 97.45 66.02
LJ 69.000 81.73 97.45 66.02
LJ 68.000 81.73 97.45 66.02
217
LJ 62.000 81.73 97.45 66.02
LJ 58.000 81.73 97.45 66.02
MO 90.000 81.73 97.45 66.02
MO 82.000 81.73 97.45 66.02
MO 91.000 81.73 97.45 66.02
SJ 79.000 81.73 97.45 66.02
SJ 75.000 81.73 97.45 66.02
SJ 74.000 81.73 97.45 66.02
TA 84.000 81.73 97.45 66.02
SJ 75.000 81.73 97.45 66.02
SJ 77.000 81.73 97.45 66.02
SJ 74.000 81.73 97.45 66.02
SJ 76.000 81.73 97.45 66.02
SA 86.000 81.73 97.45 66.02
SA 85.000 81.73 97.45 66.02
SA 79.000 81.73 97.45 66.02
SA 81.000 81.73 97.45 66.02
SA 85.000 81.73 97.45 66.02
SA 84.000 81.73 97.45 66.02
SA 84.000 81.73 97.45 66.02
SA 82.000 81.73 97.45 66.02
TA 79.000 81.73 97.45 66.02
MO 90.000 81.73 97.45 66.02
MO 87.000 81.73 97.45 66.02
218
105
25
35
45
55
65
75
85
95
23
64
Nueva San Juan
73
24
La Cano 1
JULIO
27
74
La Cano 2
31
63
La Cano 3
LJ
69
24
Nueva San Juan
27
68
Cano 1
62
29
Cano 2
OCTUBRE
58
31
Cano 3
20
82
San Pedro 2
JULIO
80
22
San Pedro 1
19
69
Mejia
23
67
Sombrero 2
AGOSTO
93
25
Sombrero 1
MO
2
97
San Pedro 1
5
99
San Pedro 2
OCTUBRE
3
90
Mejia
4
82
Sombrero 1
NOVIEMBRE
6
91
Sombrero 2
2
83
San Agustin 2
5
80
San Agustin 3
7
88
San Agustin 6
9
88
San Agustin 7
JULIO
12
91
San Agustin 8
87
16
San Agustin 4
20
88
San Agustin 5
78
12
San Agustin 1
15
72
San Agustin 2
73
SA
San Agustin 3
19
78
San Agustin 6
Gráfico de control del Índice de Productividad
SETIEMBRE
22
77
San Agustin 7
25
83
LC.
San Agustin 8
81
28
San Agustin 4
1
78
San Agustin 5
86
25
San Agustin 1
85
28
San Agustin 2
LSC.
30
79
San Agustin 3
3
81
San Agustin 6
OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE
27
82
2001
28
77
2002
219
2015-S2
78
29
AGOSTO
2003
LIC.
31
77
2004
4
80
7 San Antonio
77
SETIEMBRE San Jose 1

9
75
San Jose 2
SJ
9
79
2001
IP.
10
75
2002
11
74
2003
75
14
2004
NOVIEMBRE
17
77
San Antonio
19
74
San Jose 1
Lineal (IP.)
76
22
San Jose 2
1
84
Santa Rita 1
4
83
Santa Rita 2
5
83
Santa Rita 3
8
77
Santa Rita 8
78
11
Santa Rita 7
13
82
AGOSTO
Santa Rita 9
14
79
Santa Rita 10
78
18
Santa Rita 6
21
80
Santa Rita 5
76
22
Santa Rita 4
SR
7
82
Santa Rita 1
9
63
Santa Rita 2
66
10
Santa Rita 3
13
74
Santa Rita 8
63
Santa Rita 7
15
45
Santa Rita 9
OCTUBRE
16
48
Santa Rita 10
44
17
Santa Rita 6
56
Santa Rita 4
20
54
Santa Rita 5
8
78
Yarada 6
30
73
La Curva
21
88
Yarada 5
JULIO AGOSTO
2
94
TA
Yarada 3
9
88
Yarada 4
SETIEMBRE
19
85
Yarada 6
OCTUBRE
84
11
La Curva
NOVIEMBRE
ANEXO 9: FORMATO DE PEDIDO DE ALIMENTO
220
ANEXO 10: COSTO DEL PROYECTO
Asistente Gerencia Asesor Jefatura

Tiempo a Tiempo a Tiempo a Tiempo a
PROCEDIMIENTO COSTO TOTAL
utilizar Costo utilizar Costo utilizar Costo utilizar Costo
(horas) (horas) (horas) (horas)
1 Diagnostico de la situacion actual 48 $ 85.71 16 $ 571.43 8 $ 169.23 16 $ 190.48 $ 1,016.85
2 Identificacion de problemas 96 $ 171.43 48 $ 1,714.29 8 $ 169.23 48 $ 571.43 $ 2,626.37
Elaboracion del sistema de control de
3
gestion 32 $ 57.14 24 $ 857.14 8 $ 169.23 24 $ 285.71 $ 1,369.23
4 Aprobacion por directorio 2 $ 3.57 2 $ 71.43 2 $ 42.31 2 $ 23.81 $ 141.12
5 Difusion del sistema 96 $ 171.43 24 $ 857.14 8 $ 169.23 96 $ 1,142.86 $ 2,340.66
6 Monitoreo y control 96 $ 171.43 24 $ 857.14 8 $ 169.23 96 $ 1,142.86 $ 2,340.66
7 Identificacion de principales problemas 48 $ 85.71 16 $ 571.43 8 $ 169.23 16 $ 190.48 $ 1,016.85
8 Correccion y/o actualizacion de procesos 32 $ 57.14 24 $ 857.14 8 $ 169.23 24 $ 285.71 $ 1,369.23
9 Revision del sistema de control de gestion 32 $ 57.14 24 $ 857.14 8 $ 169.23 24 $ 285.71 $ 1,369.23
10 Disfusion de cambios 80 $ 142.86 24 $ 857.14 8 $ 169.23 24 $ 285.71 $ 1,454.95
TOTAL $ 15,045.15
221

Tesis Rico Pollo Unsa PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Tesis Rico Pollo Unsa PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

PRESENTACION Y SUSTENTACIÓN DE INFORME MEMORIA DE

Presentada por el Bachiller:

Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor Director de la

Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las disposiciones del

Al Jurado Dictaminador correspondiente, esperando se me permita obtener el título

Arequipa, 22 de junio del 2016

Bach.: MARIA MIRIAN HUARACALLO CHURA

Tabla 1: Potencial humano en Granjas de Reproductoras 37

Diagrama 1: Organigrama De La Empresa 23

Diagrama 2: Línea de producción avícola 31

Diagrama 3: Proceso Productivo de aves reproductoras 32

Diagrama 4: Proceso Productivo de Incubación 34

Diagrama 5: Proceso Productivo en Granjas de Pollo Engorde 36

Diagrama 6: Diagrama de causa y efecto 72

Figura 1: Perspectivas del BSC 51

Grafico 1: Pareto – Perdidas económicas 71

Grafico 5: Indicadores de inflación 85

Grafico 6: Producción nacional de carne de pollos (ton) 87

Grafico 8: Participación de mercado de pollos 101

Grafico 9: Matriz Interna y Externa 120

Gráfico 10: Tablero de Comando Integral 124

Gráfico 12: Mapa estratégico – Objetivo 2 126

Gráfico 13: Mapa estratégico resumen 127

1.1. Datos Personales

 Nombres : María Mirian

 Institución : Nuestra Señora de Lourdes

Superiores : Ingeniero Industrial

 Curso : Diplomado En Manejo De Materiales

 Curso : Gestión En Logística y Almacenes con

 Curso : Microsoft Excel Básico

 Curso : Microsoft Excel Intermedio

 Curso : Microsoft Excel Avanzado

 Curso : Visual Basic Avanzado

 Curso : Excel Aplicado a Ingenierías

 Curso : Excel Empresarial

 Evento : XX Congreso Nacional De Estudiantes De

 Evento : II Congreso Peruano De Investigación De

 Evento : XXII Congreso Nacional De Estudiantes

 Duración : Del 06 Enero al 28 de Agosto del 2014 xperienci

Entidad : Rico Pollo S.A.C.

Entidad : Rico Pollo S.A.C.

Entidad : Rico Pollo S.A.C.

II. MEMORIA DESCRIPTIVA.

La presente memoria descriptiva está realizada en base a la experiencia profesional en

La industria avícola, tiene periodos productivos largos, y es importante mantener

El área de producción avícola, es responsable de los indicadores productivos de toda la

El BSC permitió plantear estrategias y transformarlos en objetivos que pueden ser

2.2. Descripción De La Empresa

2.2.1. Razón Social

2.2.3. Breve Reseña Histórica

En el año 1968 el gobierno restringe el consumo de carne, esta acción incentivo el

En 1999 la planta se traslada a la Vía de Evitamiento debido al crecimiento de los

La primera máquina automática trozadora de pollos del Perú es adquirida en el año

2.2.4. Organización De La Empresa

Ser las marcas preferidas de alimentos por los hogares peruanos.

Con los clientes:

Con los trabajadores:

Con los proveedores de productos y servicios:

Los mejores productos

El grafico N° 1 muestra la estructura organización de la empresa.