POSSAS É OBRIGATORIO

RONSEBERG NÃO É OBRIGATÓRIO

PADROES INTERTEMPORAIS (POSSAS)

TIRA QUESTAO 1

UTTERBACK (INTROD,2,4,6,9) => introduz inovação

2,4,6: CONCEITOS-CHAVE

9: AMARRA

Projeto dominante, inovação de produto e processo

6 => uma questão para cada capítulo

7. capítulo 9 (usar slide) (montadas e não-montadas) => destroem competências anteriores.... o

capítulo 9 dá pra ir direto nas conclusões (final do capitulo)

Unidade de analise de empresa. Por que a empresa-lider tende a crescer e as questões

decorrem disso (chesnais...)

8. possas => papel da inovação no processo de concorrência. É uma fonte valiosa de poder e
competitividade e sucesso da empresa. E explica por que algumas empresas são lideres.

9. Penrose => 2 capítulos o que é empresa. Todas as empresas tem o objetivo de lucrar e dentro
disso, tem que crescer. São objetivos complementares. (objetivos); compreensão da empresa
como entidade com decisão autônoma, entendo bem seus ativos e limites, e lucrar significa usar
bens os ativos, valorizar-se; ao perceber que não tem espaço para crescer no próprio setor de
origem, começa a perceber que pode acumumlar vantagens a setores correlatos que aumenta
a competência do setor original, ou seja, há varias razoes para diversificação. Ou seja, a
tendência natural é crescre no setor de origem e fazer esse movimento de diversificação. E faz
discussão teórica para discutir as razoes de escolher isso. Não é aleatório.a dreção tem a ver
com características com a própria área de especialização original.

Prahalad: COMPETENCIAS ESSENCIAIS. (cap 2 e 7)

Porter: “cuidado para não fazer em ritmo acelerado”; não há limite ao agigantamento da
empresa; também não tem limite para o numero setores em que entra; mas se fizer isso demais,
pode perder as condições de competitividade na área original. Uma das competências essenciais
(conceito de Prahalaud) é a capacidade de governar. A gerencia central não é algo trivial. A
direção errada prejudica e o ritmo acelerado também.

10. em vez de falar da empresa como conjunto de ativos valorizados etc etc, fala em conjunto
de ativos em que pode ter tipologia em que hierarquiza os ativos mais importantes (aqueles não
facilmente reproduzíveis, que a experiencia dá vantagens e etc.).. entre as competências
essenciais (ql área de p*d é essencial a empresas, mas também a própria capacidadede
gerenciamento.

11 e 12: aula de hoje.

11: foco central de porter => A partir de um determiando momento, quando a empresa se
agiganta, quando a empresa é especializada, a estratégia da empresa aé sinônimo para aquele
setor que atua. Quando diversifica, passa a atuar em vários setores/unidades de negocio. Aí
passa ser importante a distinção entre estratégia competitiva – que por definição está trelado
ao setor em que se define a estratégia; para cada setor que atua constrói estratégia competitiva
que seja aderente aos respectivos setores.

A estratégia corporativa é do gurpo como todo e é definida pela gerencia central (estratégia da
corporação como um todo). Mas essa estratégia, em geral, está relacionada a questão
financeira, de P&D, a decisão sobre a estrutura organizacional e etc.

a uma determinada unidade é preciso definir uma estratégia competitiva no setor 1; outra
estratégia corporativa no setor 2. Para fazer isso, tem que saber a estrutura de mercado, padrão
de concorrência do setor 1 e etc. a estratégia adequada a cada setor é fortemente condicionada
pelas características dele.

PORTER: Quando penrose escreve, as empresas estão em expansão (anos 50), mas na década
de 90 faz-se um balanço de exageros que as empresas fizeram, e porter conta o recúo das
empresas saindo do excesso de diversificação, que é fonte de poder, mas a partir dos anos 80,
elas descobrem que não é simplesmente engordar indo para setores não-estratégicos. Ex.: volks
produziu pães a funcionários, ou trazer para dentro limpeza e etc. as empresas começam a
vender parte disso.

12. PRAHALAD & hamel: igualmente a porter, permite fazer relação da estratégia competitiva
e estratégia corporativa. Originalmente dão, para além do porter, o conceito-chave para
entender as grnades corporações. Por exemplo, mostra que terceirizar e subcontratar não pode
ser feito com atividades estratégicas (em que há as competências essenciais). Ele acrescenta
uma compreensão da grande empresa.

Produto essencial => precisa de competência essencial. O texto do prahalaud fala que a fonte
de poder das grandes corporações (4 ou 5) vem das competências essenciais. Enxugamento
enxuga coisa importante.

O QUE É ESTRATÉGIA CORPORATIVA, O QUE É ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Estratégia corporativa

=> Decisões de para onde entra e de onde sai

13. Chesnais (cap. 04) => Ele apresenta as vantagens chaves do tipo de empresas redes, no
sentido de coordenar um conjunto de unidades próprias com empresas com relação de
subcontratação. É rede porque no final dos 80 e começo dos 90, chesnais fala que a empresa
está ganhando mais uma fonte de vantagem que é a capacidade de gerir essa rede. A novidade
que permite essa nova forma de organização da empresa apareça é o novo paradigma da
microeletrônica que possibilita isso.

14. tigre

AULA
Custos de transação => aprende a externalizar as atividades sem perder controle (empresas-
rede são isso). A grande vantagem da empresa-rede é de que externaliza-se mantendo controle
globalmente, e ganha com isso uma vantagem de custo adicional, escolhendo diferença de custo
de trabalho e etc.

Tigre:

1ª rev. Industrial => a empresa típica é pequena empresa que domian os setores. Atua no
mercado local; especializada (não faz diversificação) com grupos restrito de produto; a forma de
organização visa o lucro e se puder quer crescer, tem gestão centralizada que toma decisões; é
uma empresa familiar; não tem rede de venda, nem distribuição e etc.

2ª rev industrial => grande empresa; especializada ainda; essa passagem é obter ganho de escala
(redução enorme de custo) e isso é possível com as ferrovias (caso americano), passando-se a
ter um mercado nacional; passa a ter o surgimento das S.A.’s. a forma de organização pioneira
são as S.A. para dar conta dessa escala, tem-se a gerencia central (GC) e já há uma hierarquia
(inovação organizacional) e começa a dividir-se por função. Ela tem gerente de produção
,gerente de vendas, gerente de rh, gerente financeiro (1ª hierarquia típica de empresa que ainda
é especializada). Química surgindo, eletricidade surgindo como novos setores; há um conjunto
de inovações de organização que amplia a redução de custos. Essa GE começa a ter excedentes,

e ai passa a ter uma GE progressivamente diversificada. Essa diversificação vem junto com a
internacionalização (conquista de novos mercados); não tem S.A., mas tem uma forma de
organização diferente. Quando se faz a diversificação (conceito de penrose => não é sinônimo
de aumentar o numero de produtos, mas é o fato de se estar na área de especialização original
sem sair dela + vai entrando em novos setores diferentes. Penrose=> essa área de especialização
original reuqer capacitações no lado da tecnologia (condições técnicas e de mercado). Aquilo
era uma unidade só. A empresa passa a ter a GC e uma unidade de negocio (UN) de 1 a n. Aqui
precisa de estratégia corporativa que olha essa GE como um todo e cada UN tem uma
determinada estratégia competitiva sucessivamente.

3ª revolução industrial (TIC ou microeletrônica): essa 3ª RI gera de 70 em diante ganha

mudanças tecnológicas que permitem mudar esse desenho, e tem a ver com a ideia de empresa-
rede. Conjuga duas coisas: do ponto de vista econômico, tem-se no final de 80 uma série de
eventos (acirramento da concorrência, questão das inovações na área financeira...)

CHESNAIS => RESUMO ANA LUCIA

Chesnais faz contextualização dos anos 80. Processo grande de acirramento da concorrência,
muda-se a característica de oligopoio nacional para oligopólio internacional e forte nível de I
cruzados que é justamente o reflexo do acirramento da concorrência; predomina fusões e
aquisições nesse momento (isso porter fala também); aumento enorme das dimensões das
empresas ao sair do nível nacional ao global e portanto é um processo de concentração muito
rápido.

1) No texto tenta organizar essa reflexão para entender as implicações desse processo. Em
boa parte dos setores tem-se esse processo de globalização da concorrência, aumento
das escaladas, acirramento da conc... e quais as implicações disso sobre as condições de
concorrência?
2) A segunda questão é entender o que causou isso
3) Como se a mudança organizacional para lidar com as novas vantagens, porque esse
engordamento aumenta os custos burocráticos, mas faz sem perder o controle.

1) Implicações: 4 itens => pasagme do oligpolio nacional ao mundial; a medida que

permite mostrar como a concentração se dá muito rapidamente. O processo de F&A
faz com que 4 empresas respondam por 70% em termos globais e isso está
associado a abertura do oligopólio internacional. Se é assim sistêmico, concorrência
deve ser estudada como fenômeno sistêmico? Não. Continua sendo relevante o
estudo das características setoriais e estruturas de mercado senão não entende a
fonte de vantagem.
2) As fontes que explicam o aumento da dimensão: fontes relevantes de barreira que
tme a ver com custos irrecuperáveis; 2) há efeitos relevantes de aprendizado: quem
está no setor avança em termos de capacitação; 3) custos de coordenação disso
3) Por vários fatores (técnicos, pressões econômicos e financeiros, riscos de
investimentos em P&D e etc.) => a desverticalização das Ges em redes de empresas
especializadas ou a agrupamento de empresas nessas redes pode ser uma resposta
em forma de organização sem perder poder. Nessa perspectiva, empresa-rede não
é uma ruptura com a hierarquia e a internalização, mas como uma forma de
organizar e gerencir essas hierarquias, além de maximizar as possibilidades de
internalizar as externalidades proporcionadas pelo funcionamento em rede. A
vantagem de subcontratar (menores custos). Quem se apropria do valor adicionado
com a subcontratação é a GE. Na realidade, ela externaliza (contratação global) mas
apropria-se das vantagens dessa externalização e internaliza os ativos intangíveis
(PRAHALAUD CONCEITO).

Decisões chave financeiras, decisões chave de P&D, “ “ sobre para onde diversificar
e para onde terceirizar. Isso daqui, reduzindo a autonomia casa com a etapa do
sistema em que se tem dominância financeira, porque centraliza-se o poder maior
na governança/gestão das Ges.