Tesis Perez Maria Soledad 1

Auditoría: Una Herramienta de Gestión en la Administración de Recursos Humanos
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en una realidad compleja

y vertiginosa, que marca firmemente la tendencia a diferenciar las entidades, no por el
producto que generan, sino por las personas que trabajan en la compañía, situando al
capital humano como una verdadera ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Los individuos han desplazado la antigua piedra angular de conquista empresarial

denominada “activos tangibles”, para convertirse en la nueva clave del éxito
organizacional: “activos intangibles “, determinantes para el crecimiento y superación
en el medio.
Es por esto que resulta fundamental dedicar tiempo y esfuerzo a gestionar las
personas dentro de la institución por su condición de recurso estratégico,
concediéndole a la función de la Administración de Recursos Humanos un perfil
creador de ventajas competitivas dejando de ser interpretada como una parte aislada
dentro de la empresa.
Es vital concebir la Gestión de los Recursos Humanos con una impronta dinámica y
complementaria, dejando atrás la vieja concepción del “Control de personal” para
evolucionar a una nueva perspectiva de “Gestión y desarrollo de los Recursos
Humanos”.
Con la adopción de esta perspectiva emerge la necesidad de conocer el

funcionamiento efectivo del área de Recursos Humanos y llevar a cabo un análisis
objetivo sobre su estado actual, buscando las oportunidades de mejorar el rendimiento
de las actividades y programas que desarrolla.
Por lo tanto, teniendo en cuenta lo mencionado, aparece la Auditoría de Recursos

Humanos como una herramienta relevante de análisis, evaluación y asesoramiento en
lo relativo a dicha área. La misma cumple dos funciones básicas:
 Es un sistema de información directiva que da a conocer la situación para
facilitar el desarrollo de los procesos de gestión de los Recursos Humanos
1
 Es un sistema de control y evaluación de la aplicación de las políticas y

procesos establecidos.
Esto lleva a la compañía a plantearse interrogantes como: ¿Se desarrollan las políticas
de Recursos Humanos adecuadas? ¿Se están logrando los objetivos y resultados
deseados? ¿Esas políticas y prácticas añaden valor a la empresa? y ¿En qué medida
los procesos pueden ser mejorados para un mayor rendimiento?
La Auditoría de Recursos Humanos tiene una visión de desarrollo dinámico y cíclico de

la realidad del área; no sólo es una radiografía, a su vez simboliza un video de
seguimiento, ya que su objetivo no es sólo controlar y cuantificar resultados, sino que
adopta una perspectiva más amplia, aportando líneas de actuación posterior en
materia de Gestión de los Recursos Humanos.
Esta herramienta posee triple finalidad: “Determinar lo que se ha hecho, apreciar lo

que se está haciendo y recomendar las posibles acciones futuras”. Por lo tanto,
Auditoría de Recursos Humanos no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el
presente y asesorar sobre la evolución futura de la función. Si los problemas se
detectan a tiempo, se podrá actuar antes de que se produzcan resultados
perjudiciales, he aquí la importancia de implementarla.
En función de lo expuesto, el presente trabajo de investigación abordará la

herramienta Auditoría empleada en los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo dentro
de la Administración de Recursos Humanos. Con esta instrumentación, se busca
centrar la atención en la ejecución de esta herramienta de control, con el objeto de
detectar posibles desviaciones y contribuir con aportes para generar las mejoras
pertinentes en las actividades.
Tema de investigación:
Auditoría de Recursos Humanos: aplicada a los procesos de Aplicación y Desarrollo en

la Administración de RR.HH del Hospital Antonio J. Sacaravelli en el período año 2.010
– 2.011.
2
Problema de investigación
De acuerdo a lo planteado, se desprende la siguiente problemática:
¿Cómo diseñar e implementar la herramienta de Auditoría de Recursos Humanos

sobre los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo en la Administración de
Recursos Humanos del Hospital Antonio J. Scaravelli, ubicado en el
departamento de Tunuyán, provincia de Mendoza, en período año 2.010 – 2.011?
Subproblemas de investigación
1. ¿Cuáles son las actividades del proceso de aplicación? ¿Cómo son

implementadas?
2. ¿Cuáles son las actividades del proceso de desarrollo? ¿Cómo son
implementadas?
3. ¿Existen problemáticas en la implementación de los procesos de aplicación y
desarrollo dentro de la institución? ¿Cuál es la percepción acerca de la
implementación de dichos procesos dentro de la entidad?
Objetivo General
Describir cómo se diseña e implementa la herramienta de Auditoría de Recursos

Humanos sobre los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo dentro de la
Administración de Recursos Humanos en el Hospital Antonio J. Scaravelli en período
año 2.010 – 2.011
Objetivos específicos
1. Conocer las actividades del Subsistema de Aplicación que se llevan a cabo en

el Hospital Antonio J. Scaravelli en el año 2.010. Analizar cómo se implementan.
2. Conocer las actividades del Subsistema de Desarrollo que se desarrollan en el
Hospital Antonio J. Scaravelli en el año 2.010. Analizar cómo se implementan.
3
3. Identificar las problemáticas que se presentan en la implementación de los

Subsistemas de Aplicación y Desarrollo en el Hospital Antonio J. Scaravelli en el
año 2.010.
4. Confeccionar las herramientas necesarias que permitan mejorar el
funcionamiento de los procesos de Aplicación y Desarrollo del Hospital Antonio
J. Scaravelli.
Justificación
Esta investigación será útil tanto para estudiantes y actuales profesionales, como para
la misma institución para la que se ha diseñado el sistema, en este caso el Hospital
Antonio J, Scaravelli, ya que actualmente muchas organizaciones, no tienen definida
una herramienta de control que evalúe la función de Recursos Humanos en relación a
los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo. Dicha herramienta constituye ser un
elemento principal para conocer el rendimiento del área y su contribución al
desempeño organizacional.
El cuidado del capital intelectual es considerado la clave para generar ventajas que
ayuden a la entidad a competir y crecer en busca de alcanzar sus metas y planes
estratégicos. Por tal motivo, se estima que es crucial el óptimo funcionamiento del
Departamento de Recursos Humanos, a partir del cual se implementen sistemas
orientados a promover el desarrollo del talento humano de la institución.
Este estudio cumple con diversos criterios que lo justifican, entre ellos los siguientes:
 Conveniencia: el objetivo final del presente trabajo es contribuir a la

optimización de las actividades componentes de los Subsistemas de Aplicación
y Desarrollo de Recursos Humanos del nosocomio, a través de la aplicación de
la herramienta Auditoría de Recursos Humanos con el objeto de detectar
posibles desviaciones en el desarrollo de las funciones y proponer mejoras.
 Relevancia social: se espera que contribuya a que estudiantes y profesionales
adquieran un mayor entendimiento respecto de la importancia que tiene
evaluar las funciones de Recursos Humanos mediante la aplicación de un
4
instrumento objetivo de gestión, que permita identificar carencias y incentivar

su corrección, agregando valor a la estrategia institucional a partir de las
contribuciones del área.
 Implicaciones prácticas: ayudará a resolver un problema actual en la
Institución, el cual se traduce en la necesidad de conocer el desempeño real
del departamento de Recursos Humanos en cuanto al rendimiento de los
Subsistemas de Aplicación y Desarrollo, a fin de detectar falencias y mejorar
los procesos.
Metodología:
El presente trabajo se abordará a través de un enfoque cuantitativo, debido a las

características que encierra la investigación abordada, con una hipótesis establecida
previamente y considerando apropiado un tipo de estudio descriptivo, teniendo como
objetivo principal la descripción del diseño e implementación de la Auditoría de
Recursos Humanos sobre los procesos de Aplicación y Desarrollo del Hospital Antonio
J. Scaravelli.
Se implementará un cuestionario como instrumento de medición estandarizado

cumpliendo con los requisitos de confiabilidad y validez. A su vez, la persona que lleva
a cabo esta investigación, aportará información detallada del funcionamiento del área
de Recursos Humanos del nosocomio, puntualizando sobre los procesos de Aplicación
y Desarrollo. Dicha información proviene de la observación y el diálogo informal (No
sistematizado) por haber sido parte de la población objeto de estudio durante un
período de tiempo considerable.
El diseño e implementación de la Auditoría se llevará a cabo en el Hospital Antonio J.

Scaravelli del Departamento de Tunuyán- Mendoza con la finalidad de detectar
posibles desviaciones en el desarrollo de los procesos anteriormente mencionados y
contribuir con propuestas de mejora, cumpliendo con los objetivos que intrínsecamente
lleva consigo la Auditoría de Recursos Humanos.
De la totalidad de la población de dicho nosocomio, se delimitará una muestra de tipo

no probabilística, específicamente sujetos “típicos”, seleccionados a través de un
5
proceso informal por decisión del investigador, ya que por los aspectos a considerar en
el presente trabajo, resulta la opción más conveniente.
Dicha muestra agrupará individuos con un nivel de instrucción alcanzado superior a

Terciario (ya sea completo o incompleto) debido a que se supone, podrán valorar
objetivamente los proceso de Aplicación y Desarrollo a los que esta investigación se
aboca.
El período de investigación será desde el mes de Junio de 2.010 hasta el mes de

Febrero 2.011. Se cuenta con los recursos materiales, humanos, financieros y
temporales necesarios para llevar a cabo el proyecto de investigación. El nivel de
acceso de información y las dificultades planteadas han sido analizadas y no
obstaculizan la conclusión de este trabajo.
Resumen de los capítulos presentados:
CAPITULO I: “La Administración de Recursos Humanos y el Control”.

Este capítulo pretende situar al lector, de manera introductoria, en la Administración de
Recursos Humanos, tanto sea en la definición de la misma, vista desde una
perspectiva de proceso y cuáles son sus principales objetivos y particularidades, con la
finalidad de dar una panorámica general. Se resaltará la importancia de ejercer el
control sobre dicha Administración, y la relevancia de evaluar la Gestión de Recursos
Humanos.
CAPÌTULO II: “Auditoría de Recursos Humanos”

Examina los aspectos fundamentales de la Auditoría de Recursos Humanos,
identificando los beneficios de la misma, principales áreas que cubre, las posibles
técnicas e instrumentos a aplicar, su operatividad, sujetos y proceso. Se procura
aclarar al lector cuestiones generales a tener en cuenta sobre dicha herramienta,
siendo éste capítulo el exponente de la temática elegida.
CAPÍTULO III: “Subsistema de Aplicación dentro de la Administración de Recursos

Humanos”
El tercer capítulo está enfocado en detallar los diferentes procesos que se incluyen en
el Subsistema de Aplicación de la Administración de Recursos Humanos, situando de
esta manera al lector en el subsistema a Auditar en el presente trabajo de
investigación. El objetivo es explicar en qué consiste este subsistema y el impacto del
mismo sobre las prácticas de Recursos Humanos.
6
CAPÍTULO IV: “Subsistema de Desarrollo dentro de la Administración de Recursos

Humanos”
Dentro de este capítulo, al igual que en el capítulo III, se detallan los procesos que
componen el Subsistema de Desarrollo y su inferencia en las prácticas sobre el capital
humano. La finalidad del presente, es precisar al lector en detalle lo que implica el
Subsistema de Desarrollo para clarificar la aplicación de la Auditoría de Recursos
Humanos.
CAPÍTULO V: “Diseño metodológico: Método, Materiales y Procedimiento”
Se refiere a los aspectos metodológicos del presente trabajo, aclarándole al lector el
tema de investigación, con su respectivo problema y subproblemas; los objetivos que
encierra la investigación; hipótesis; tipo de estudio; muestra; método y técnicas de
recolección y un modelo del cuestionario aplicado.
CAPÍTULO VI: “Análisis y discusión de resultados”

En este capítulo se presentan los datos resultantes de la aplicación del cuestionario
estandarizado, con su respectiva interpretación; análisis efectuado a partir de la
información recogida; informe de la Auditoría; propuestas de mejora (modelos
incluidos) y conclusión del trabajo de investigación.
7
CAPÍTULO I
“ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
8
Y CONTROL”
9
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En las últimas décadas ha ido evolucionando la conceptualización de los recursos

humanos, intentando enfatizar con firmeza y convicción la importancia de aprender a
gestionar correctamente a las personas que trabajan en la empresa del hoy. Esto se
debe a la adopción de una nueva mirada estratégica del capital humano dentro del
ambiente competitivo en que las instituciones operan actualmente, porque sin duda
alguna, son y serán las personas la única herramienta diferenciadora con la que
cuentan para crear y desarrollar una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.
Así, es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia

empresarial, con el objetivo último de crear valor para la compañía. De esto se
desprende la necesidad de la “acción de administrar” el capital humano.
Administración de recursos humanos
En función de lo expuesto anteriormente, la Administración de Recursos Humanos

(ARH) se postula como la disciplina necesaria para la gestión de las diversas ramas de
la administración organizacional, en el sentido de “gobernar, regir, aplicar” 1; a partir de
un manejo integral de la misma a lo largo de toda la estructura empresarial.
Dentro de sus principales funciones, desde el inicio al fin de una relación laboral,
podemos incluir las siguientes:
 Reclutamiento y selección empleados

 Mantenimiento de la relación legal/contractual: legajos, pago de salarios,
documentación del colaborador.
 Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios
 Capacitación y entrenamiento
 Desarrollo de carreras.
 Motivación y satisfacción de la fuerza laboral
 Evaluación de Desempeño
 Control de la higiene y seguridad del colaborador.
 Potenciación del rendimiento de la fuerza laboral
1
Alles, Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires,
Ediciones Graniza S.A., Tercera Edición, 2003, p.20.
10
 Desvinculación de colaboradores.
Es así que, “se refiere a los conceptos y técnicas que usted lleva a cabo, a los
aspectos relacionados con la gente o personal de su función administrativa”.2
Idalberto Chiavenato en “Administración de Recursos Humanos”3 considera que las

personas son el único recurso vivo capaz de administrar los demás recursos,
convirtiéndose de esta manera, en el recurso más complejo con el que cuenta la
organización. Es por esto que “administrar capital humano” es responsabilidad que
compete a todas las áreas y niveles de la institución, no se puede acotar a la
exclusividad del profesional de recursos humanos.
Los temas tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la

organización, como aspectos del medio en que la empresa se desarrolla.
Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno

 Investigación de mercado  Análisis y descripción de cargos
 Reclutamiento y selección  Evaluación de cargos
 Investigación de salarios y beneficios  Capacitación
 Relaciones con sindicatos  Evaluación de desempeño
 Relaciones con instituciones de  Plan de carreras
 Plan de beneficios sociales
formación profesional
 Política salarial
 Legislación laboral
 Otras  Higiene y seguridad
 Otras
Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. México, Editorial McGraw Hill,
Quinta Edición, 2001, p.150.
Por lo tanto, la ARH es el conjunto de acciones de planeamiento, desarrollo,

coordinación y control de estrategias, técnicas y prácticas destinadas a incentivar el
desempeño eficiente del personal, así como también el crecimiento personal del
colaborador.
2
Dessler, Gary: Administración de Personal. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A, Sexta Edición, 1996.
3
Chiavenato, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. México, Editorial McGraw Hill, Quinta
Edición, 2001, p.148.
11
ARH vista como un proceso
Desde la perspectiva de proceso, la Administración de Recursos Humanos genera un

impacto profundo en las personas y organizaciones, ya que la manera en que éstos
son administrados influye directamente en la competitividad de la misma.
Los procesos básicos que componen la ARH son cinco4; cada uno con objetivos y
actividades propias, que contribuyen, desde su lugar, al funcionamiento óptimo de la
misma:
Proceso de provisión: se refiere a la puerta de entrada de las personas al sistema

organizacional; el suministro de recursos humanos a la entidad.
Proceso de aplicación: incluye los primeros pasos de integración de los nuevos

miembros a la organización, es decir el empleo de las personas dentro de la
institución.
Proceso de mantenimiento: una vez que se logra proveer al sistema de personal

competente, la entidad debe aplicar herramientas y definir políticas que le permitan
“mantenerlos en sus puestos de trabajo”. De esto precisamente se encarga este
subproceso. Se exigen una serie de cuidados a tener en cuenta para mantener
satisfechos y motivados a los miembros de la organización generando sentido de
pertenencia y compromiso.
Proceso de desarrollo: Representa inversiones efectuadas en el desarrollo y

crecimiento profesional de las personas; esto se debe a que el individuo con su
potencial de desarrollo tiene capacidad de aprender habilidades, captar información,
conocimientos, modificar comportamientos, etc. Esto permite contar con una plantilla
de personal competente, que mantiene su desempeño y rendimiento en altos niveles
de performance, y agrega valor a su puesto de trabajo.
Proceso de seguimiento y control: Cuanto mayor sea la organización y más
descentralizada su estructura, mayor será la necesidad de control respecto de la
4
Chiavenato, Idalberto. Ob.cit. p.159.
12
gestión de los recursos humanos, a fin de mantener la disciplina, orden y alineación de

las personas con las estrategias y visión de la compañía.
“Desde una perspectiva sistémica, los cinco procesos pueden estudiarse como
subsistemas de un sistema mayor”5. Así, estos subsistemas constituyen una red global
y dinámica, que no necesariamente siguen un orden obligatorio debido a su carácter
contingencial o situacional producto de la influencia que reciben de factores
ambientales, tecnológicos, organizacionales, humanos, etc.
Figura Nº 1.1: ARH vista como proceso
Busca en el A través de
PROCESO INDIVIDUO ACTIVIDADES
Provisión Incorporarlo -Investigación de mercado de

RR.HH; Reclutamiento y
Selección de RR.HH
Aplicación Emplearlo -Inducción de la persona;

Análisis de los cargos:
Descripción del cargo y
Especificaciones del cargo
Mantenimiento Mantenerlo -Remuneración y beneficios

sociales; Higiene y Seguridad
Laboral; Relaciones sindicales.
-Entrenamiento y Capacitación;
Desarrollo Desarrollarlo Evaluación de desempeño.
Cuadros de reemplazo. Planes
de carrera.
Control Controlarlo / -Base de datos y sistemas de

Seguimiento información; Auditoría de RR.HH
Fuente: Elaboración propia
Objetivos de la ARH
5
Chiavenato, Idalberto. Ob.cit. p.159
13
La ARH significa “conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y

den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable” 6. Podemos decir
que éste sería su fin último.
Aquellos objetivos que se definen en la ARH son consecuencia de los objetivos

organizacionales.
Los principales objetivos de la ARH son:
 Incorporar y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación

y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos organizacionales.
 Desarrollar las condiciones necesarias en la organización que permitan la
aplicación, el crecimiento y la satisfacción de las personas para el logro de
objetivos individuales de la fuerza laboral.
 Lograr eficacia y eficiencia con los recursos humanos existentes en la
organización.
A los que se pueden agregar otros objetivos secundarios pero igualmente importantes
para la ARH, que acompañan y complementan los tres anteriores:
 Consolidar la valoración de los conocimientos y aptitudes del personal para

disponer de la persona más adecuada en la función.
 Promover la integración eficaz y completa del personal nuevo en la
empresa. Este factor resulta fundamental para la motivación del colaborador
en el puesto de trabajo.
 Incentivar actitudes en la fuerza de trabajo que sirvan para desarrollar la
conciencia de equipo, el sentido de la responsabilidad y el interés en la
proactividad de los colaboradores.
 Desarrollar prácticas que beneficien la imagen y el prestigio de la
organización en el medio en que se desempeña.
 Contribuir a través de las prácticas de recursos humanos al cumplimiento de
la estrategia empresarial.
 Asegurar el rendimiento individual para potenciar el rendimiento
organizacional.
6
14
Particularidades de la ARH
Administrar recursos humanos se puede diferenciar de administrar otro tipo de

recursos dentro de la organización debido a las problemáticas que se pueden
presentar:
Se relaciona con los medios y no con los fines
Problemática Al no ser un área que esté directamente relacionada con la finalidad de

la empresa, Recursos Humanos provee a la organización de un
servicio de asesoría y recomendación, que en ocasiones no se llevan a
cabo lo discutido con el área, lo cual a largo plazo puede provocar
problemáticas mayores.
Aspectos a Recursos Humanos al ejercer una influencia definitiva en la

tener en cuenta consecución de los objetivos empresariales, se deben alinear los
objetivos del área con los de la organización. De esta manera se logra
trabajar coordinadamente con los demás departamentos.
Dentro de su área es línea y es staff respecto de las demás jefaturas7
Problemática El personal no pertenece sólo a Recursos Humanos, sino que está bajo
el mando y autoridad de cada Jefe de línea, esta manera al no ejercer
una toma de decisiones directa sobre el personal de los demás
departamentos, el control se dificulta. A su vez existe una comprensión
errónea sobre lo que es la función de staff del área de recursos
humanos y esto puede generar conflictos consecuentes entre las
Jefaturas de línea con Recursos Humanos.
Aspectos a Es necesario que se tenga en claro que es el Jefe de línea quien debe
tener en cuenta de tomar las decisiones con respecto de su personal y despliegue sus
conocimientos en la gestión de recursos humanos sobre sus
subordinados, siempre respetando el principio de unidad de mando. El
área de Recursos Humanos estará para apoyar, asesorar y guiar a las
Jefaturas para el desempeño uniforme y coherente de las mismas,
orientará en normas y procedimientos sobre la ARH como así también
prestará servicios sobre propuestas y recomendaciones a las Jefaturas
para la adecuada toma de decisiones. Resulta vital comprender por
parte de las Jefaturas de línea a Recursos Humanos como una fuente
de ayuda.
Maneja un recurso vivo: las personas
Problemática Los individuos resultan ser diversos, complejos y variables. Las

personas provienen de un ambiente externo que las han formado lo
7
Definición de staff: área o sector que desempeña tareas que, si bien son necesarias para un buen logro
de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser terciarizadas. Es por esto que se dice que
son de “asesoría” a las áreas o sectores de línea.
Definición de línea: área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales
15
cuál influirá en su desempeño dentro de la entidad, en la que crecen,

se desarrollan, valoran y ocupan una posición. Si desde la ARH no se
contemplan estas características será imposible administrarlos con
eficiencia. Inevitablemente las situaciones conflictivas estarán latentes.
Aspectos a A cargo del área de Recursos Humanos debe estar un profesional

tener en cuenta formado y especializado en la gestión de recursos humanos, como así
también formar a las Jefaturas de línea en aspectos fundamentales de
la ARH. Es positivo conformar dentro del departamento de recursos
humanos un equipo interdisciplinario para contener las diversas
problemáticas de la fuerza de trabajo.
No puede controlar los hechos o condiciones que producen la eficiencia y la

eficacia
Problemática Este punto se relaciona con la característica de staff del área de

Recursos Humanos. Si bien la ARH ejerce una influencia definitiva en
las demás áreas, no ejerce un control directo sobre factores
determinantes en la empresa como lo son el capital, materia prima y
procedimientos operativos, como tampoco tiene a su cargo la estrategia
general de la organización ni el trato básico y cotidiano que se
establece con el personal, ya que, y de manera simple, Recursos
Humanos esta para apoyar a los directivos y al personal en la
consecución de sus objetivos.
Aspectos a Asegurar la formación de los Jefes de línea en prácticas y aspectos

tener en cuenta relevantes de la ARH. Buscar que toda Jefatura sea, de manera
paralela e interior, una Jefatura de Recursos Humanos.
No maneja un presupuesto claramente definido
Problemática No trata directamente con fuentes de ingresos. Existiendo de esta forma

el prejuicio habitual que tener Recursos Humanos implica
definitivamente incurrir en gastos. En la actualidad gran parte de las
instituciones distribuyen sus recursos humanos desde el centro de
costos y no desde el centro de ganancias, como debería de
considerarse en realidad.
Aspectos a La cúpula directiva de la organización debe definir la ubicación de

tener en cuenta Recursos Humanos dentro de la organización a la misma altura que
cualquier área. Fijar la distribución del presupuesto para la ARH de igual
a igual con las demás áreas funcionales. Dejar de ver a la ARH como
área generadora de gastos y comenzar a estimarla como un área que
genera ganancias.
Dificultad de saber si lleva a cabo o no un buen trabajo
Problemática Dentro de la ARH se trabaja con riesgos y desafíos en los que la

intervención de Recursos Humanos, en ocasiones, no puede ser
previsible y controlada, situaciones dinámicas, cambiantes, sin un
16
estándar definido de comportamiento. El terreno se torna incierto y poco

firme, en el que pueden cometerse errores importantes, aún con la
certeza de que se actúa correctamente.
Aspectos a Desarrollar efectivos mecanismos de control para determinar el

tener en cuenta funcionamiento real de la ARH, hacer un seguimiento constante de las
prácticas para poder mejorarlas y planificar el funcionamiento de
Recursos Humanos y minimizar posibles desviaciones futuras.
Implementando dichos mecanismos, Recursos Humanos podrá
alinearse adecuadamente con los objetivos de la organización y
contribuir a la consecución de la estrategia empresarial. La Auditoría de
Recursos Humanos se posiciona como una herramienta principal de
evaluación.
EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Por la responsabilidad de línea y función de staff que cumple la ARH, es necesario

generar un sistema de control para asegurar que los procedimientos que se efectúan
dentro del área de recursos humanos sean los correctos y cerciorarse que se está
trabajando integralmente con los objetivos de la organización.
Siguiendo los lineamientos de Simón Dolan, “Todas las organizaciones (y sus

departamentos) deben realizar un análisis periódico de su situación (…)” 8, con el
objeto de determinar sus fortalezas y debilidades, comparando los resultados de este
análisis con las perspectivas definidas con anterioridad.
De esta manera, evaluar la función de recursos humanos y su relación con la

eficiencia y eficacia de la organización permite estar al tanto la utilidad de la ARH a la
hora de preparar el camino para la gestión estratégica de los recursos humanos.
Desarrollando mecanismos de control y evaluación resulta fundamental para contribuir
a la credibilidad y aceptación de la gestión de los recursos humanos frente a la
dirección de la empresa.
8
Dolan, Simón l. y otros: La gestión de los Recursos Humanos: Preparando profesionales para el siglo
XXI. México, Editorial McGraw Hill, Segunda Edición, 2003, p.337.
17
Tal como sostiene Martha Alles “(…) recursos humanos diagnostica y mejora la
función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura
que la estrategia de recursos humanos se concreten.”9
Control: definición y criterios
El control se enfoca en que las diferentes unidades de la institución funcionen en

relación a lo determinado previamente, velando por la eficiencia organizacional.
El control puede tener distintos significados y connotaciones 10 dependiendo de su

función o área donde se aplica:
El control visto como función administrativa: parte integrante del proceso administrativo
de planificar, organizar, dirigir y controlar. Dentro de esta perspectiva, el control cumple
la función de acompañar y evaluar aquello que se trabajó en el proceso administrativo
(aquello que fue planeado, organizado y dirigido) con la finalidad de detectar posibles
desviaciones y proponer las correcciones pertinentes. De esta manera, se logra alinear
el desempeño de todos los estratos de la pirámide organizacional con los objetivos de
la institución.
El control visto como medio de regulación: implica enfocarse en mantener el

funcionamiento dentro de los estándares previstos. Así, el control funciona como un
mecanismo de detección de desviaciones para mantener el proceso dentro de los
estándares, teniendo para esto, un protagonismo constante dentro del sistema, alerta
a cualquier variación que ocurra en la marcha.
El control visto como función restrictiva: el control actúa como función limitadora dentro
de un sistema con el propósito de mantener a los miembros dentro de
comportamientos deseados.
En el presente trabajo se trabajará con la perspectiva del control como función

administrativa, capaz de detectar posibles desviaciones y contribuir con mejoras con el
objeto de maximizar el rendimiento de la función. El control puede definirse como:
9
Alles, Martha. Ob.cit. p.26.
10
18
MADDOCK.- “Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.”11
Así, el control resulta sumamente importante dentro de una entidad por su injerencia
en el desempeño de las funciones y actividades que la empresa engloba, ya que
contribuye a “vigilar” el cumplimiento de dichas funciones y actividades y, de este
modo, favorecer a la consecución eficiente de los objetivos organizacionales
Por medio del control:
Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.

Se da en todas las funciones administrativas.
Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar
desviaciones.
Obtenemos información respecto de la situación real de los planes.
Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso en la empresa, y
consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de productividad de los
recursos de la empresa en general.
El control dentro de las organizaciones permite tener una visión más amplia de
la situación real de las mismas.
Paralelamente a la idea de un control eficaz en la organización, deben
considerarse diferentes criterios a la hora de ejecutarlo.
11
Agustín Reyes Ponce: Administración de empresas: Teoría y Práctica. Primera Parte. México, Editorial
Limusa (Noriega Editores) S.A., 1.996, p.355.
19
Oportuno
Actividad
Relación
es
costo-
Apropiad
beneficio
as
CONTROL
Aceptado Preciso
El control debe encargarse de examinar actividades que resulten apropiadas, es

decir, aquellas que “deben y requieren” ser controladas. Esto se encuentra relacionado
con el enfoque del comportamiento humano hacia determinadas actividades, ya que si
las personas perciben que ciertas acciones están siendo controladas y comparadas
con estándares de rendimiento, probablemente encaucen los comportamientos a la
consecución de esos estándares. Pero si se orienta a controlar “todo” en la
organización quizás el comportamiento de los individuos se vea inhibido y reducido el
rendimiento, por la misma acción de “restricción constante”.
Es necesario que el control cumpla con la particularidad de ser oportuno. Dicha

característica se debe a la necesidad de detectar las posibles desviaciones en el
momento justo. El objetivo de esta particularidad es poder efectuar las intervenciones
necesarias en tiempo y forma, con la rapidez necesaria para evitar incursionar en
situaciones irreversibles.
Costo / beneficio es una relación que se debe tener en cuenta a la hora de efectuar
un proceso de control, ya que llevarlo a cabo no debe resultar más costoso que el
elemento controlado, sino todo lo contrario. El beneficio que reporte realizar la acción
siempre debe ser mayor al costo que insume ejecutarla. Cuando se efectúa un
proceso de control no precisamente se esta llevando a cabo una acción “gratuita”, sino
que siempre implica la incursión en costos, ya sean de personal para efectuarlo,
tiempo para llevarlo a cabo, sistemas de procesamiento y demás. Es así, como resulta
20
importante considerar la relación costo / beneficio asegurándose que valga la pena

ejercerlo.
La precisión es uno de los puntos a tener en cuenta en el control dentro de una

organización. Los procesos de control en la institución son sinónimo de indicadores de
progreso y bases para iniciar medidas correctivas, por lo que no se pueden dar el lujo
de la “imprecisión” a la hora de interpretar resultados u ofrecer posibles correcciones.
Es necesario que se cumplan la objetividad y la claridad.
El control debe ser aceptado por los miembros de la organización, comprendiendo los
objetivos que se persiguen con el proceso, dimensionando la necesidad de efectuarlo.
Es decir que los individuos entiendan “que y porque” del control, de lo contrario, si no
se acepta, las personas ofrecerán una resistencia por percibir arbitrariedad y presión,
ya que será entendido como una medida dominante que los inhibe y no como una
oportunidad de mejora y crecimiento.
“Casi siempre, la palabra control se asocia a algún aspecto negativo, y se interpreta

con frecuencia en el sentido de restricción, coerción, delimitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición (…) La finalidad del control es asegurar que los resultados
de las operaciones se ajusten, en cuanto sea posible, a los objetivos establecidos. El
control es algo universal: las actividades humanas consciente o inconscientemente,
siempre ha hecho uso del control. La esencia del control está en determinar si la
actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados.”12
Importancia del control en la ARH
Si consideramos que, al no contar con herramientas de medición que nos permitan

conocer los aportes reales de la ARH en la gestión empresarial, difícilmente podamos
mejorar la misma y encaminarla hacia el objetivo último: personas competentes, que
alcanzan y mantienen altos indicadores de eficacia, eficiencia y competitividad en sus
puestos de trabajo.
De esta manera, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes en la concepción

integral de la ARH: el control de la calidad de los recursos humanos por ella aportada,
y el saber si la misma esta llevando a cabo un buen trabajo.
12
21
Así, se torna menester para la ARH el desarrollo de buenas políticas de control, las
mismas constituirán una orientación administrativa para asegurar que los miembros de
una entidad desempeñen sus funciones sin poner en peligro el correcto
funcionamiento de la organización.
Por lo tanto, definen la manera en que las empresas aspiran a trabajar con sus
miembros para el logro de los objetivos, abarcando todos los aspectos, desde la
provisión hasta el control de los recursos humanos.
En este sentido, nos enfocaremos en políticas de control13, considerando los

siguientes dos aspectos que resultan ser críticos para el proceso:
1. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar información para
realizar análisis tanto cuantitativo como cualitativo del personal.
2. Criterios para gestionar una auditoría permanente a la aplicación y adecuación
de las políticas y procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
entidad.
En general, se considera que es necesario ejercer un control sobre el rendimiento, con

la finalidad de poder calcular los costos, y como fundamento para evaluar la eficacia y
eficiencia de las diferentes prácticas de recursos humanos.
Es por esto que resulta fundamental mostrar que la ARH puede responder al
interrogante de “¿Cómo podemos medir nuestra gestión y mostrar resultados tangibles
si estamos llevando a cabo actividades relacionadas con intangibles?”.
Siguiendo una perspectiva Dolaniana, dicho interrogante deviene porque en el mundo

empresarial se comprenden y respetan las actividades de recursos humanos cuando
sus costos y beneficios se traducen en tangibles. Por lo tanto, surge la necesidad de
crear un marco sistemático y coherente, para estimar, hacer un seguimiento y evaluar
estas actividades. De lo contrario, la persona encargada de la ARH no sólo tendrá
problemas para justificar las actividades del departamento, sino que no dispondrá de
un criterio suficientemente real y objetivo para evaluar las contribuciones de las
mismas.
13
22
El punto crítico de esto radica en que, el hecho de realizar una evaluación es que,
además de detectar áreas de mejora, el uso de controles válidos y de mecanismos
efectivos potencia la imagen del personal de recursos humanos, ya que permite
demostrar la contribución tangible de dicho personal a los resultados generales de la
organización.
Razones para evaluar la gestión de la ARH14
Evaluar la eficacia y eficiencia de la gestión de la ARH resulta relevante ya que:
 En la actualidad se potencia cada día más el hecho de que son los

individuos un factor determinante para que la organización alcance el éxito o
fracaso en un determinado entorno.
 Los recursos humanos dentro de la institución no son factores “gratuitos”,
sino que cuestan dinero, y en varios casos constituyen para la empresa un
costo bastante importante en el que debe incurrir.
 El conocimiento de lo que supone gestionar los recursos humanos es
escaso, por lo que resulta fundamental una evaluación continua para
profundizar dichos conocimientos.
De esta manera, la evaluación de las contribuciones de la ARH sirve para los

siguientes fines:
1. Contribuye a evaluar el estado de salud del sistema de recursos humanos y

descubrir las áreas problemáticas.
2. Contribuye a evaluar y hacer un seguimiento de las diversas actividades de
recursos humanos en función a criterios tangibles.
3. Ayuda a anticipar problemas futuros e iniciar intervenciones.
14
Dolan, Simón L. y otros. Ob.cit. p.337.
23
CAPÍTULO II
“AUDITORÍA DE RECURSOS”
24
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Introducción y conceptualización
Las actividades y programas de recursos humanos han proliferado en las últimas

décadas a una velocidad extraordinaria, lo que ha llevado a un incremento en las
tendencias en la gestión del área y se ha percibido un aumento en la demanda de los
presupuestos específicos para su implementación.
Así, es necesario hacer frente a este acrecentamiento de financiación y acompañarlo

con una demostración de las contribuciones del área de personal a los objetivos de la
organización.
Dolan sostiene que “se precisan criterios para poder juzgar su importancia relativa, lo
cuál requiere del desarrollo sistemático de auditorias cuantitativas y de medidas de
rendimiento para determinar el valor relativo de las inversiones de los respectivos
programas, así como el despliegue de los recursos que necesita el departamento de
recursos humanos.” 15
15
Dolan, Simón L. y otros: La gestión de los Recursos Humanos: Preparando profesionales para el siglo
XXI. México, Editorial McGraw Hill, Segunda Edición, 2003, p.338.
25
Resulta importante distinguir que se ha desatado un auge en la gestión de los activos

intangibles, como son los recursos humanos, debido a que sus características los
hacen difíciles de copiar o imitar. Dejan de ser concebidos como activos cuyo costo
hay que minimizar, y pasan a ser considerados como activos de carácter estratégico.
El factor humano es, sin duda, el punto de apoyo de todos los procesos empresariales.
Es el grupo humano quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema
empresarial, manipular la información para la toma de decisiones, innovar, estudiar el
mercado y diseñar estrategias que resulten competitivas para la organización.
Es por esto que la Gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en administrarlos

dentro de un marco de “conciencia” de ventaja competitiva.
Figura Nº 2.1: Conceptos para tener en cuenta
-Ventaja competitiva: habilidades, recursos, conocimientos, etc., de que dispone una empresa, de lo que
carecen sus competidores y que hace posible la obtención de rendimientos superiores a estos. Tienen
que primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios económicos efectivos; y,
tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera rápida y fácil. La empresa consigue
ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de creación de valor que no haya sido
implantada simultáneamente por algún competidor potencial.
-Estrategia: programa general para definir y alcanzar los objetivos organizacionales, y poner en práctica
la Misión y Visión de la organización.
-Ventaja competitiva sostenible en el tiempo: la base del desempeño sobre el promedio, a largo plazo.
Una organización consigue una ventaja competitiva sostenida en el tiempo cuando otras empresas no
sean capaces de imitar los beneficios de la estrategia planteada.
Fuente: Elaboración
Figura Nº 2.2: propia
Recursos Humanos como ventaja competitiva.
Con características como

RECURSOS
HUMANOS Difícil de reproducir
Difícil de imitar
Difícil de sustituir
Difícil apropiación
de conocimientos
VENTAJA 26
COMPETITIVA
SOSTENIBLE EN EL CREA VALOR
TIEMPO
Convirtiéndose en una
Fuente: Elaboración propia
Así, el departamento de personal debe desarrollar mecanismos adecuados que

garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en beneficio de
la institución.
El área de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la
construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el éxito no
radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos
con relación a la competencia, a través del diseño de adecuadas políticas de personal.
De ahí es que el Departamento de Recursos Humanos desempeña un rol estratégico
en las organizaciones de nuestros días.
Por lo tanto, el análisis del área de Recursos Humanos debería centrarse en16 las
prácticas propias de dicho Departamento adecuadas a la estrategia de la empresa,
que conduzcan la creación de competencias distintivas, con el objeto de detectar las
fortalezas y debilidades del mismo.
Dentro de los posibles mecanismos de control para el área de Recursos Humanos, la

Auditoría se posiciona como un instrumento que ayuda a diagnosticar, analizar y
establecer recomendaciones, señalando de qué modo la estructura del departamento
y competencias de sus responsables pueden adaptarse para diseñar con éxito una
estrategia alineada con el rumbo de la organización como un todo, ya que, y como
sintetiza Werther 17, esta herramienta “constituye una actividad de control de calidad de
16
Sastre, M. y Aguilar, E.: Dirección de Recursos Humanos: Un enfoque estratégico. Madrid, Editorial
McGraw Hill, 2003, p.160.
17
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. México,
Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, 2004, p.499.
27
las actividades de administración de personal y una evaluación de cómo esas

actividades contribuyen a las estrategias corporativas generales.”
Etimológicamente, la palabra auditoría deviene18 del verbo latino "Audire", que significa
"oír". Esta denominación proviene de su origen histórico, ya que los primeros auditores
ejercían su función juzgando la verdad o falsedad de lo que les era sometido a su
verificación principalmente oyendo.
Auditoria de Recursos Humanos puede definirse como aquel “análisis de las políticas
y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual,
acompañados de sugerencias para mejorar”19.
La valoración de la revisión del departamento de recursos humanos radica en su
simplicidad; si bien, la Auditoría de Recursos Humanos es una herramienta completa y
compleja, sencillamente, deberá contener dos partes básicas: ideal y real.
Cuando nos referimos a ideal estamos haciendo referencia a los objetivos del
Departamento de Recursos Humanos, comprendiendo elementos como:
1. Conceptualización del Departamento en la organización: Es decir, como es

tomado en cuenta el Departamento de RR.HH dentro de la institución, por
ejemplo: “Se considera la Departamento de Recursos Humanos como un
apoyo para las demás áreas”, “Fundamental en la determinación de las
acciones para la consecución de la estrategia”, “Con una mirada de gestión
integral, por sobre una mirada administrativa”. Dentro de esta
conceptualización que se tiene del Departamento RR.HH, se puede declarar
características del personal a cargo del departamento, por ejemplo: expertos
en sus áreas de responsabilidad, dar soluciones creativas y analíticas de los
problemas, mostrar un compromiso por la excelencia, etc.
2. Establecimiento de la misión del Departamento de Recursos Humanos :
declara cuál debe ser el mandato del Departamento de RR.HH, es decir, su
finalidad última, a donde quiere llegar, por ejemplo: “contribuir al logro de los
objetivos de la compañía a través del apoyo a la organización para alcanzar un
18
http://www.deguate.com/artman/publish/empleos_profesiones/Auditor.shtml. Consultado día 14/07/2010
12:35 horas.
19
28
desarrollo eficaz y eficiente del capital humano y, al mismo tiempo, ayudar a

todo el personal de la institución a construir sus vidas laborales de manera
satisfactoria y gratificante”
Una vez fijado en la institución lo ideal, se desplaza a la evaluación de lo real. En el

siguiente cuadro, se detallan algunos cuestionamientos a tener en cuenta.
Figura Nº 2.3: Temas a tratar
¿Cuáles son las funciones del Departamento de RR.HH?

¿Cuáles
¿Qué tan son las funciones
importantes sondel Departamento
estas funciones? de RR.HH?
¿Qué
¿Quétantanimportantes son estas
bien se realizan cada funciones?
una de estas funciones?
¿Qué
¿Quétan bien se realizan
funciones necesitan cada una de estas funciones?
mejora?
¿Qué
¿Quéfunciones necesitanelmejora?
tan efectivamente Departamento de RR.HH utiliza sus recursos?
¿Qué
¿Cómotan pueden
efectivamente
volverseel más
Departamento
eficientes de
lasRR.HH utiliza
acciones del sus recursos? de
Departamento
¿Cómo pueden
RR.HH? volverse más eficientes las acciones del Departamento de
RR.HH?
¿El Departamento de RR.HH proporciona los servicios que necesitan los
¿El Departamento
directivos de de RR.HH proporciona los servicios que necesitan los
línea?
directivos
¿Las de y
políticas línea?
procedimientos de gestión ayudan a la empresa a
¿Las conseguir
políticas sus
y procedimientos dey gestión
objetivos, a corto ayudan a la empresa a
largo plazo?
conseguir sus objetivos, a corto y largo plazo?
Fuente: Elaboración propia.
Beneficios de la Auditoría de Recursos Humanos
Varios beneficios se desprenden del empleo de esta herramienta, entre los que se
pueden mencionar:
29
 Identificar las contribuciones del departamento de personal a la empresa

 Mejorar la imagen profesional del departamento de recursos humanos
 Estimular el profesionalismo entre los integrantes del departamento de
personal
 Esclarecer las funciones y responsabilidades del departamento de recursos
humanos
 Identificar problemas de importancia crítica
 Alentar la uniformidad de políticas y prácticas
 Garantizar el cumplimiento de diversas disposiciones legales
 Reducir el costo de la administración de personal al permitir el uso de métodos
más eficientes, reemplazando enfoques que ya no se adaptan a la realidad
 Crear un ambiente de apertura al cambio en el departamento y en la
organización
 Verificar a fondo del sistema de información de recursos humanos
 Colocar al Departamento de Recursos Humanos en la perspectiva de socio
estratégico y prestador de servicios
 Detectar problemáticas antes de que se conviertan en obstáculos más grandes
(gestión proactiva)
 Aportar procedimientos de mejora
Principales áreas que cubre la Auditoria de RR.HH20
La cobertura de la auditoría de recursos humanos puede ser tan amplia como las
funciones de la ARH, y sus divisiones son semejantes a los procesos ejecutados en el
área.
Werther plantea áreas de acción de la auditoría de recursos humanos con las

siguientes divisiones:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
20
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith. Ob.cit p.502.
30
PLANES DE RR.HH ANÁLISIS DE COMPENSACIONES IGUALDAD DE

PUESTOS OPORTUNIDADES
 Oferta y Demanda  Niveles y  Niveles de salarios  Comunicación de
laboral a nivel estándares de e incentivos oportunidades
interno y externo puestos  Prestaciones  Promociones
 Inventario de RR.HH  Descripción de  Servicios de justas
 Planes de puestos personal  Igualdad de
sustitución y  Especificaciones de normas
reemplazo puestos
OBTENCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

OBTENCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

ORIENTACIÓN PROFESIONAL
 Fuentes externas de  Tasa de selección  Programa de  Programa de
personal  Procedimientos de orientación desarrollo
 Disponibilidad de selección  Objetivos y  Planes de
candidatos  Seguimiento procedimientos de promoción
 Solicitudes de capacitación  Éxito en la
empleo  Tasa de efectividad reubicación de
en el aprendizaje personal
CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
EVALUACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE CONTROL DE LOS CALIDAD DEL

DESEMPEÑO LAS RELACIONES RECURSOS ENTORNO
LABORALES HUMANOS
 Estándares y  Administración del  Comunicación con  Potencial en
mediciones del contrato colectivo el personal conflicto
desempeño  Valuación  Procedimientos  Tasa de rotación
 Técnicas de económica del disciplinarios  Atmósfera de la
evaluación contrato colectivo  Procedimientos de organización
 Entrevistas de  Resolución de cambio y
evaluación conflictos desarrollo
AUDITORIAS DE
PERSONAL
 Función del
departamento de
RR.HH
 Evaluación de los
gerentes de línea
 Retroalimentación
proveniente del
personal
Es importante tener en cuenta que dependiendo de la política de la institución será el

enfoque que adopte la auditoría de recursos humanos, según el cual, se verá centrada
en programas (prácticas y procedimientos de RR.HH), políticas (implícitas e
explícitas), resultados (realizaciones concretas y solución de problemáticas actuales),
etc. Puede, a la hora de la ejecución, tomar uno o varios puntos.
31
Dolan21 sostiene que esta herramienta puede estar dirigida a clarificar diferentes
cuestionamientos como: a) ¿en qué medida la estructura del departamento de RR.HH
mejora su funcionamiento?, b) ¿en qué medida las estrategias del departamento de
RR.HH contribuyen y apoyan a la organización?, o c) ¿en qué medida el departamento
de RR.HH se desempeña eficientemente en sus determinadas funciones?
De manera pura y sencilla, la auditoría de recursos humanos simplemente, consiste en

revisar los registros del departamento de personal con el objeto de determinar si las
políticas y procedimientos claves se están aplicando y cumpliendo.
En función del alcance y amplitud que se determine en la auditoría, Simón L. Dolan

(2003) plantea dos tipos de auditorías de gestión de recursos humanos:
1. Auditoría Estratégica de RR.HH: el centro de interés es la evaluación de la

adecuación de las prácticas y políticas de recursos humanos en el apoyo de la
estrategia de la organización. Algunas de las funciones que se evalúan en este
tipo de auditoría son:
 Factores del entorno: ¿de qué manera contribuye la función de recursos
humanos a la organización a la hora de tratar con el ambiente externo?, o
¿hasta qué punto contribuye el área de recursos humanos en el cumplimiento
de los objetivos a largo plazo de la organización?
 Factores relacionados con el sector: ¿qué temas de recursos humanos resultan
claves en el sector? (Por ejemplo: el cumplimiento de una normativa específica
del sector)
 Factores relacionados con la aplicación de la estrategia: ¿cuáles son los temas
claves de recursos humanos involucrados en la implantación de la estrategia?
 Factores relacionados con la empresa: ¿cuáles son los puntos débiles y fuertes
de la organización respecto de los recursos humanos? ¿qué prácticas de
recursos humanos se adecuan bien a las necesidades futuras planteadas en la
estrategia? ¿cuáles no?
2. Auditoría de Funcionamiento de RR.HH: el centro de interés es la
orientación de las actuaciones a corto plazo. A través de la utilización de
instrumentos como las entrevistas o listas de comprobación, se suelen agrupar
21
32
elementos de las actividades del área de recursos humanos, y a través de

cuestionamientos se va evaluando cada práctica.
Técnicas para de la Auditoría de Recursos Humanos
El proceso de evaluación del área de recursos humanos requiere de una serie de

técnicas que permitan recopilar la información necesaria sobre las actividades que se
desempeñan para que, de esta manera, el auditor forme las bases necesarias para
fundamentar su opinión y comprobar la razonabilidad de la información que le permita
omitir cualquier sesgo en su veredicto profesional.
Antonio Leal Millán, en El factor humano en las relaciones laborales: manual de

dirección y gestión22, determina tres técnicas principales para la evaluación de la
eficacia de la gestión de recursos humanos:
a) Técnica cuantitativa de los indicadores claves: Consiste en la utilización de un

conjunto de medidas cuantitativas (indicadores o índices) que proporcionen un
perfil global del área de recursos humanos
Cada organización puede determinar sus propios índices para evaluar la gestión de
recursos humanos. Por lo general, suelen agruparse por actividades principales del
departamento o por temas estratégicos.
Así, la organización compara los índices con resultados y datos anteriores, buscando
con ésta, indicar si el área se mantiene estable, aumenta o disminuye su desempeño.
Dentro de los posibles indicadores23, se pueden ejemplificar los siguientes:
 Planificación: N° de vacantes nuevas de puestos no previstas; diferencia entre

las necesidades previstas y las reales; etc.
 Dotación de personal: Edad media de la nómina; Proporción entre empleados
ausentes y presentes; Tiempo medio para reclutamiento; Costes de publicidad
22
Leal Millán, Antonio y otros. El factor humano en las relaciones laborales: manual de dirección y
gestión. Editorial Pirámide, Primera Edición, 2001, p.420.
23
33
por contratación; Índice de rotación; Relación entren los instrumentos de

selección y los índices de rendimiento; etc.
 Retribución: N° de empleados por encima o por debajo de los sueldos
normales; Relación entre la promoción por mérito y la promoción por
antigüedad; N° y tipo de empleados que participan en los beneficios; etc.
 Formación y perfeccionamiento: Proporción de empleados que reunieron los
requisitos para recibir formación el año anterior; Proporción de empleados
perfectamente capacitados para realizar su trabajo; Calidad del producto y del
servicio antes y después de la formación; Costos de formación; etc.
 Seguridad e Higiene: Frecuencia de accidentes; N° de horas y días perdidos
debido a accidentes; Accidentes por tipo; Accidentes y enfermedades por
departamento o división; etc.
 Relaciones Laborales: Proporción de quejas anuales; Costo medio de las
quejas por empleado; N° de quejas y reclamos procesadas; Quejas por temas;
etc.
Con esta técnica es posible la recopilación de información objetiva y fiable. Una vez
que el sistema se pone en marcha y se forma al personal, es rápido y económico
obtener un informe anual, y al ofrecer cuantificación de datos, es posible que los
mismos se analicen y comparen de diferentes modos ( en distintos momentos, entre
departamentos o unidades, etc.)
Frente a estas características positivas se contrapone el hecho que al centrarse sólo

en lo visible y superficial (Síntomas), no se aporta información sobre las causas de las
puntuaciones de los indicadores. A su vez, los datos al ser interpretables, pueden ser
tergiversados y conducir a acciones que vayan en contra de la organización si los
directivos intentan competir por las cifras.
b) Técnica cualitativa basada en la opinión de los “clientes” de recursos humanos

sobre su eficacia: Consiste en conocer el valor o la contribución que se
considera que el departamento de recursos humanos aporta en términos de
servicios proporcionados a directivos de línea y empleados (clientes).
Esta técnica llama la atención acerca de la misión que lleva consigo el departamento
de recursos humanos en la prestación de su servicio. Esto indica el grado en que los
34
directivos de línea reciben asesoramiento y soporte de calidad sobre la gestión de

recursos humanos, necesario para dirigir con eficacia a sus subordinados. A su vez,
muestra como el área de personal despliega sus actividades en relación a los
colaboradores para el logro del desempeño óptimo en los puestos de trabajo.
Frente a estas ventajas, se contrastan desventajas como el hecho de centrarse

exclusivamente en el departamento de recursos humanos, en lugar de hacerlo en la
eficacia con la que la empresa está gestionando su capital humano.
c) Técnica de evaluación basada en el enfoque estratégico: busca determinar

hasta qué punto los objetivos, políticas y procedimientos de la gestión de
recursos humanos se adecuan a la estrategia de la organización, la apoya y
complementan.
Al centrarse en los objetivos estratégicos de la empresa a la hora de adoptar políticas

y procedimientos de gestión de recursos humanos, se apoya con ello a la realización
de la estrategia empresarial y, por consiguiente, se potencia el rendimiento de la
organización. Esto provoca que se fomente la interacción entre los formuladores de la
estrategia (apéndice estratégico) y los miembros del departamento de recursos
humanos. Es una técnica que se centra en los objetivos a largo plazo y no en el día a
día (corto plazo).
Si bien, es una técnica que permite al departamento de recurso humanos alinearse

con la organización de manera más estrecha y pareja en relación con los demás
departamentos, puede que, y como característica básica de la estrategia empresarial,
se experimente un cambio en el rumbo de la organización, resultando engorroso las
modificaciones en las políticas y procedimientos de la gestión de recursos humanos.
También, puede ser dificultoso el proceso para identificar un único objetivo estratégico
para toda la empresa.
En ocasiones24, la auditoría de recursos humanos, puede efectuarse mediante

avanzadas y complejas técnicas estadísticas, pero más allá, y al margen de la
complejidad de la técnica que se decida utilizar, el objetivo es recopilar información
24
35
fidedigna y clara para determinar cómo está desempeñándose el departamento de

recursos humanos.
Figura Nº 2.4: Técnicas de investigación para una auditoría de recursos humanos
-Enfoque
-Enfoque comparativo:
comparativo: Se Se efectúa
efectúa la
la auditoría
auditoría comparando
comparando la la organización
organización (departamento
(departamento oo división
división de
de
ella)
ella) con
con otra
otra organización
organización para
para identificar
identificar áreas
áreas dede desempeño
desempeño deficiente.
deficiente. Por
Por lo
lo general
general este
este enfoque
enfoque
se
se emplea
emplea para
para comparar
comparar los
los resultados
resultados dede actividades
actividades oo programas
programas específicos.
específicos. EsEs de
de gran
gran utilidad
utilidad para
para
visualizar
visualizar modelos
modelos eficientes
eficientes ee implementarlos
implementarlos en en áreas
áreas que
que necesitan
necesitan mejorar.
mejorar.
-Consultor
-Consultor Externo:
Externo: ElEl análisis
análisis se
se basa
basa enen el
el diagnóstico
diagnóstico de
de un
un consultor
consultor externo
externo aa lala organización
organización oo en
en
los
los resultados
resultados que
que publica
publica una
una entidad
entidad especializada
especializada sobre
sobre parámetros
parámetros dede la
la industria,
industria, respecto
respecto aa los
los
cuales
cuales puede
puede evaluarse
evaluarse lo
lo que
que se
se realiza
realiza en
en la
la empresa.
empresa. Las
Las indicaciones
indicaciones del
del consultor
consultor oo los
los datos
datos de
de lala
agencia
agencia especializada pueden ayudar a establecer un diagnóstico de la situación actual de la
especializada pueden ayudar a establecer un diagnóstico de la situación actual de la
organización.
organización.
-Enfoque
-Enfoque Estadístico:
Estadístico: A A partir
partir de
de los
los registros
registros existentes,
existentes, se
se generan
generan estándares
estándares estadísticos
estadísticos contra
contra los
los
cuales
cuales se
se evalúan
evalúan loslos programas
programas yy actividades.
actividades. Mediante
Mediante estos
estos estándares
estándares pueden
pueden detectarse
detectarse las
las
desviaciones
desviaciones oo variaciones
variaciones desde
desde que
que se
se inician,
inician, antes
antes de
de convertirse
convertirse en
en problemas
problemas graves.
graves.
-Enfoque
-Enfoque retrospectivo
retrospectivo dede logros:
logros: Obteniendo
Obteniendo muestras
muestras de de los
los elementos
elementos queque el
el sistema
sistema de
de
información
información sobre
sobre recursos
recursos humanos
humanos contiene,
contiene, se
se procura
procura identificar
identificar la
la existencia
existencia de
de desviaciones
desviaciones sobre
sobre
rendimiento,
rendimiento, disposiciones
disposiciones legales
legales oo políticas
políticas de
de la la empresa.
empresa. Permite
Permite determinar
determinar elel grado
grado de
de
cumplimiento
cumplimiento que
que se
se está
está obteniendo
obteniendo respecto
respecto aa las
las leyes
leyes yy aa disposiciones
disposiciones internas.
internas.
-Enfoque
-Enfoque por
por objetivos:
objetivos: SeSe comparan
comparan los
los resultados
resultados reales
reales con
con los
los resultados
resultados que
que se
se aspiraban.
aspiraban.
Mediante
Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran
esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran
los
los esfuerzos
esfuerzos en
en ellas.
ellas.
Fuente: Werther, William B. Jr. y Davis, Keith: Administración

36 de Personal y Recursos Humanos.
México, Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, 2004, p. 506.
Instrumentos de investigación la auditoría de recursos humanos
Para proceder a la ejecución de la evaluación de la gestión de recursos humanos,

existen diversos instrumentos que permiten la recopilación de información, a fin de
determinar cómo se desenvuelve el área de personal dentro de la institución. Cada
cual permite la obtención de información sobre determinados aspectos; si se emplean
y combinan de manera adecuada, proporcionan una visión clara del desempeño del
departamento en la organización.
Dentro de los principales, podemos destacar:
Entrevistas personales: Son articuladas directamente con el personal a todo nivel.

Resulta ser una herramienta poderosa a la hora de obtener información sobre el
funcionamiento del área de recursos humanos, sus actividades y la detección de
zonas para mejorar. Aquellas críticas y comentarios que surgen en el trascurso de la
entrevista pueden ayudar a conocer las verdaderas percepciones que se tienen
respecto de un tema determinado y de esta manera conducir a tomar acciones
necesarias. En el caso en que la crítica del colaborador sea fundamentada y efectiva
es necesario accionar de inmediato, y si dada la situación, la crítica no está
fundamentada pero representa una inquietud para la persona, el especialista de
recursos humanos tiene una oportunidad para informar al empleado sobre la
verdadera realidad. Las preguntas efectuadas con este instrumento pueden tener la
característica de ser cerradas o abiertas, dependiendo del tipo de respuesta que se
busque.
Sondeos de opinión o Encuesta de opinión: es un cuestionario con un formato

predeterminado, en el que los colaboradores, a través de puntos a contestar, emiten
su opinión sobre determinado tema. En general, las respuestas obtenidas por este
instrumento, puede que sean más honestas y directas que en las entrevistas,
37
especialmente cuando las respuestas se mantienen anónimas. Los puntos esenciales

dentro de los sondeos de opinión son: a) Actitudes de los empleados respecto a sus
supervisores; b) Actitudes de los empleados respecto a sus puestos de trabajo; c)
Actitudes de los empleados respecto al departamento de recursos humanos.
Análisis Retrospectivo de datos: Analizar los registros de la organización permite

adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos
humanos de la institución.
Medio externo: Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar una
perspectiva adecuada que permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.
Ciertos datos pueden encontrarse con facilidad mientras otros pueden requerir una
investigación más profunda. Las fuentes más confiables para obtener información
especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de
comercio, las asociaciones gremiales, universidades, que en ciertos departamentos
pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en
profundidad respecto de determinados temas.
Simón L. Dolan25 incorpora a los mencionados instrumentos, los siguientes:
Listas de Comprobaciones: Se genera una lista de las actividades de recursos

humanos, priorizando aquellas que resulten más importantes. Dicha lista es llenada
por los clientes del departamento de recursos humanos (directivos de línea y
colaboradores) quienes al costado de cada actividad puntúan cada actividad. Es por
esto que se la define como una técnica que consiste en analizar las actividades y
políticas de recursos humanos a través de una lista de verificaciones de las
actividades desempeñadas.
Análisis de Trabajo: Está basado en técnicas de muestreo, con las que se examinan
aleatoriamente las actividades del personal de recursos humanos a fin de extraer
inferencias sobre el conjunto del departamento.
25
Dolan, Simón L. Ob.cit. p.339.
38
Elaboración de presupuestos: Cada actividad puede ser evaluada en función de la

cantidad de presupuesto que se le asigna con relación al total, ya que la cantidad
asignada refleja la importancia estratégica de la actividad. A través de la comparación
pueden evaluarse, a lo largo del tiempo los cambios de orientación y de magnitud de
las distintas políticas de recursos humanos. A esto se le suma que el aumento en el
presupuesto de recursos humanos puede mostrar la evolución del mismo en eficacia y
eficiencia.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: UNA AUDITORÍA OPERATIVA.
Ubicación de la auditoría de recursos humanos
La palabra “auditoría” se caracteriza como una función de control de un sistema o un

conjunto de sistemas. Así, se puede afirmar que toda auditoría es siempre “una
auditoría de sistemas”, diferenciándose una de otra por el sistema que audita.
Considerando a la auditoría como herramienta de control de un determinado sistema,

se puede definir como “La función independiente al sistema de comparar (o sea el
auditor será el grupo de control) las características o condiciones controladas, a través
del uso de pautas, normas o elementos para medir (sensor), determinar las
desviaciones e informar al organismo, o sector del cual la auditoría depende (grupo
activante) el que está jerárquicamente ubicado por encima del sistema auditado.26”
Dentro de la clasificación de las auditorías de sistemas encontramos: las auditorías
contables y las auditorías operativas. Vale aclarar que la denominación “operativas”
puede variar en función del autor que la defina, ya que, y como sostiene Slosse “Los
términos operativa u operacional, auditoría administrativa, auditoría de rendimiento,
auditoría de gestión, auditoría de valor por dinero (“value for money auditing”),
auditoría de economía y eficacia, auditoría de los resultados de programas, son
utilizados para describir tareas similares con objetivos idénticos.” 27
26
Fowler Newton, Enrique. Cuestiones Fundamentales de Auditoría. Tratado de Auditoría. Primera Parte.
Buenos Aires, Ediciones Macchi, Segunda Edición, 1.989, p. 57
27
Slosse, Carlos A. y otros: Auditoría, un enfoque empresarial. Buenos Aires, Ediciones Macchi, Segunda
Edición, 2.000. p.21
39
Un auditoría operativa puede definirse como un examen estructurado sobre programas

de acción, actividades y operaciones de una determinada función, área o
departamento, con la finalidad de evaluar e informar acerca de la manera en que los
recursos están siendo utilizados y la consecución de los objetivos definidos con
anterioridad, midiendo de esta manera el desempeño real en relación con el esperado,
pretendiendo generar mejoras continuas.
Por su parte, Fowler Newton declara que “Es el examen de alguna o todas las
operaciones llevadas a cabo por un ente o por alguna (s) de sus unidades operativas,
con el propósito de evaluar la eficacia d su gestión y formular recomendaciones para
su mejoramiento”28.
La auditoría de recursos humanos se encuentra dentro de las auditorias operativas, ya

que la evaluación que se efectúa se aplica sobre las operaciones que se llevan a cabo
dentro del área, esto implica que se examina la unidad de recursos humanos en
cuanto a sus procedimientos y prácticas, evaluando la efectividad de sus funciones y
detectando en qué condiciones puede ser mejorada.
Cuando nos referimos a una auditoría operativa lo que se busca es determinar si la

función, actividad o unidad bajo examen podría operar de manera más eficiente,
económica y efectiva, a diferencia de una auditoría contable la cuál conlleva como
meta emitir un informe sobre la razonabilidad de los estados contables, “(…) el
contador público evalúa uno de los productos del sistema de información financiera de
la empresa: los estados contables. Una vez concluida su revisión el profesional emite
AUDITORÍA DE SISTEMAS
un informe respecto de si estos estados presentan o no una descripción justa y

razonable de los negocios de la compañía, en el lenguaje que convencionalmente se
utiliza a tal efecto. Posteriormente, esta opinión se hace pública en forma de dictamen
o informe del auditor, trasmitiendo la autoridad del contador como experto ajeno a los
estados contables de la compañía, e incrementando así la confianza que se puede
depositar en esos documentos.”29
AUDITORÍA CONTABLE Apreciación económica de la realidad
28
Fowler Newton, Enrique. Ob.cit. p.57
29
Slosse, Carlos A. y otros. Ob.cit. p.22.
AUDITORÍA OPERATIVA /
DE GESTIÓN / 40 Apreciación objetiva de la realidad
ADMINISTRATIVA
AUDITORÍA DE RECUROS HUMANOS

Proceso de la auditoría de recursos humanos
Los procedimientos en la auditoría son operaciones que se aplican e incluyen una

serie de técnicas y prácticas consideradas necesarias para su correcta ejecución,
variando en función de las circunstancias en las que la auditoría se lleva a cabo.
Se puede definir al proceso de Auditoría de Recursos humanos como la descripción de

aquellos actos que el auditor realizará en cumplimento del programa de auditoría que
está ejecutando.
Los procedimientos son descriptos en términos generales, de tal manera que éstos
sean especificados o adaptados a cada caso de auditoría particular y de acuerdo con
el criterio profesional de cada auditor.
Al momento de llevar a cabo un Auditoría de Recursos Humanos, es importante

contemplar las etapas que a continuación se detallan:
ETAPA I: Exploración y examen preliminar
Durante esta etapa, el auditor se dispondrá a recopilar información acerca de aspectos

generales de la organización, con el objeto de introducirse en la realidad de la entidad
y, de esta manera, poder desarrollar una visión global de la institución y precisar el
trabajo a realizar. Representa el estudio previo a la planeación del proceso de
auditoría. En esta fase se procede a:
41
 Entrevistar a los directivos de la institución a fin explorar las necesidades que

se manifiestan
 Entrevistar al responsable de Recursos Humanos para tener una panorámica
acerca del funcionamiento del área
 Conocer la estructura organizativa, funciones de la empresa y sistemas de
información establecidos
 Conocer la existencia de normas de trabajo (en el caso en que las hubiere)
 Efectuar un recorrido por las áreas de la organización con el objeto de observar
el funcionamiento en su conjunto
El auditor debe adquirir un efectivo conocimiento de la entidad en la que se aplicará la

Auditoría de Recursos Humanos, simbolizando el contacto inicial con el cliente
demandante.
ETAPA II: Planeamiento y programación de la auditoría
Una vez realizado el examen preliminar comienza la etapa en la que el auditor

determina el planeamiento de la auditoría y su programación. Aquí se definen:
 Los objetivos específicos de la Auditoría de Recursos Humanos, determinando

si se realizará una evaluación sobre el funcionamiento total del área o si se
centrará en procesos específicos. Éstos serán presentados a la autoridad de la
organización para su aprobación.
 El alcance que tendrá la Auditoría, y de esta manera determinar las personas
involucradas en el proceso. También se tendrá en cuenta si es necesaria la
intervención de algún especialista en particular
 Determinación del tiempo en el que se incurrirá para llevar a cabo el proceso
de Auditoría, así como su presupuesto
 Información que considera el auditor será necesaria para la correcta ejecución
del proceso de Auditoría de Recursos Humanos
42
Dentro de esta etapa, resulta fundamental la metodología que se implementará,

considerando los siguientes aspectos:
1. Definir la/s técnica/s a aplicar en función de los objetivos que se persiguen con
el proceso de auditoría.
2. Determinar el/los instrumento/s que resulten apropiados para la correcta
recolección de datos, dependiendo de la/s técnica/s a utilizar y los objetivos
específicos del proceso de auditoría.
3. Elaborar los planes, actividades y procedimientos que el auditor se proponga
llevar a cabo, atendiendo la magnitud y complejidad de cada uno
4. Definir los aspectos objetos de comprobación
5. Determinar los criterios sobre los que se basará el proceso de Auditoría de
Recursos Humanos
Es la fase preparatoria relacionada con los aspectos organizativos de la auditoría. La

etapa de planeamiento garantiza que el resultado de la auditoría satisfaga sus
objetivos y tenga los efectos productivos esperados.
El planeamiento permite identificar qué debe hacerse durante la fase de ejecución y

confección del informe de una auditoría, como así también el desarrollo de las tareas,
representando así, la “estrategia” de la Auditoría de Recursos Humanos.
Si bien constituye el comienzo de la auditoría y representa la primera etapa de ésta, se

encuentra presente como metodología de trabajo en cada una de las etapas
siguientes, sistematizando y organizando su desarrollo, lo cuál significa que puede
modificarse o continuarse sobre la marcha de la ejecución.
ETAPA III: Ejecución de la Auditoría de Recursos Humanos.
Esta es la etapa donde se ejecuta propiamente la auditoría, es por esto que consume
la mayor cantidad de tiempo de trabajo. Es importante considerar aspectos logísticos,
materiales, espacios de trabajo, etc., como así también una colaboración plena y
fructífera de las personas involucradas.
43
El auditor al realizar el examen, fundamentalmente se apoya en investigaciones y

observaciones. Durante este período, el auditor se dispondrá a:
 Analizar y evaluar documentación, registros y operaciones.

 Concretar entrevistas con las personas involucradas en el proceso de auditoría,
recopilando la información que considere necesaria de manera verbal, como
también todo comentario u opinión que enriquezca el proceso.
 Aplicar los instrumentos definidos en la planeación para la recopilación de
información necesaria.
 Llevar a cabo las actividades programadas.
 Mantener detallados los papeles de trabajo, ya que constituyen ser evidencia
del trabajo realizado y base para el análisis posterior y propuestas de mejoras.
 Efectuar observaciones que podrán llevar a detectar ineficiencias y demás
factores que constituyen las causas de los problemas.
Esta fase está focalizada en la obtención de evidencias suficientes y efectivas, bajo las
prácticas y procedimientos definidos en la etapa de planeación, sobre los aspectos
aprobados en el plan de la Auditoría de Recursos Humanos.
Dentro de esta etapa es posible que, como consecuencia de este proceso, se

determinen aspectos adicionales por evaluar, lo que puede implicar la modificación del
plan de auditoría.
Las pruebas obtenidas durante la ejecución de la Auditoría de Recursos Humanos

deben mostrar desviaciones significativas, con el objeto de resaltar a la auditoría como
un instrumento eficaz que coadyuva en el proceso de toma de decisiones oportunas.
La información generada en esta etapa contribuye de forma efectiva a orientar al
auditor sobre las medidas correctivas a implantar, para evitar su reiteración y mejorar
la gestión.
Hallazgos:
El hallazgo representa el resultado que obtiene el auditor luego de comparar

determinados criterios con la situación actual relevada en el examen del área o
44
actividad. Es toda información, que a juicio del auditor, le permiten identificar hechos o
circunstancias importantes que inciden en la gestión de la entidad bajo examen, y
merecen ser comunicados en el informe.
Esta información debe reunir las características de:
 Ser significativos en cuanto a mostrar una situación de deficiencia.

 Ser objetivos.
 Estar basados en hechos y evidencias precisas documentadas.
 Ser convincentes para una persona que no ha participado en el proceso de
auditoria.
Los elementos30 de un hallazgo son:
Comprende la situación actual encontrada por el auditor al llevar a cabo el

CONDICIÓN examen, es decir, la realidad encontrada en relación con lo que “debe
ser”. La condición puede adoptar tres formas: a) los criterios no se logran
satisfactoriamente; b) los criterios no se logran; c) los criterios se logran
parcialmente. Las pruebas deben ser suficientes para evidenciar si es
probable que la condición vuelva a ocurrir.
Implica la norma, estándar o parámetro con el que el auditor mide la
CRITERIO condición. El programa de auditoría debe reflejar los criterios que se van a
utilizar. El auditor tiene que seleccionar criterios que sean razonables,
factibles, y aplicables a la realidad sujeta a examen, es decir, criterios
efectivos para evaluar y comparar la condición.
Muestra el motivo por el cuál ocurrió la condición (razón básica).
CAUSA identificarla requiere de habilidad y buen juicio del auditor, y resulta
fundamental para el desarrollo de recomendaciones que prevengan la
reincidencia de la condición. La simple existencia de una problemática es
insuficiente para convencer al destinatario del informe, así es necesario
explica la conexión entre el problema y el factor detectado como causante
para que los argumentos planteados resulten convincentes y razonables.
Representa el resultado o impacto potencial de la condición encontrada.
EFECTO El efecto es un factor importante para el auditor, en cuanto le permite
persuadir a la entidad de implementar o adoptar las medidas correctivas
necesarias para cumplir con los objetivos o criterios. Cuando el auditor no
incluye los posibles efectos de la observación, el cliente puede percibir
que hay una falta de preocupación mostrando que la observación
realmente no es importante, pero si el efecto es insignificante, no es
necesario incluirlo luego de la observación.
30
Fonseca Luna, Oswaldo.: Auditoria Gubernamental Moderna. Lima, Ediciones IICO, Enlace
Gubernamental, Primera Edición, 2007, p.476.
45
La mayoría de los hallazgos son productos de la comparación entre la condición y el

criterio. La diferencia entre ambos denota la existencia de una problemática a tratar y
es importante convencer a la entidad auditada sobre la necesidad de implementar una
acción correctiva. El hecho que no exista una diferencia entre “lo que es” y “lo que
debe ser” muestra un hallazgo positivo, en especial cuando lo que se persigue es
informar sobre la eficacia de una determinada actividad.
Durante el proceso de auditoría, el auditor debe comunicar a los involucrados los

hallazgos detectados, a fin de que los mismos presenten sus comentarios y
aclaraciones para su evaluación y consideración en el informe. Es positivo que se
comenten las posibles correcciones para conocer las opiniones de los implicados.
Las discusiones sobre las observaciones antes de elaborar el informe arrojan como
resultado documentos más completos y menos susceptibles de ser refutados por el
auditado
Es necesario que el auditor someta los hallazgos a un análisis crítico para focalizar
fallas posibles, un erróneo razonamiento o una relación ilógica, que posiblemente
hayan sesgado la detección del hallazgo.
Papeles de trabajo:
Constituyen ser un elemento fundamental durante el proceso de ejecución.

Representa los registros donde el auditor describe las técnicas, procedimientos y
actividades aplicadas, las pruebas realizadas, la información obtenida y las
conclusiones consideradas que deben establecerse durante el proceso.
Representan la evidencia que sustenta y fundamenta los hallazgos, observaciones,

conclusiones, recomendaciones correctivas, etc.
Son un soporte esencial, que en el momento de elaborar el informe, el auditor deberá
incorporar, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos que respaldan su
trabajo.
46
Deben formularse con claridad y exactitud considerando datos sobre conclusiones,

observaciones, opiniones y análisis sobre hechos o situaciones detectadas.
El auditor prepara y conserva los papeles de trabajo, cuya forma y contenido

dependen de las condiciones de aplicación de la auditoría, pero en general se incluye:
 El proyecto detallado de la Auditoría de Recursos Humanos

 Cuestionarios, entrevistas escritas y resúmenes del trabajo realizado
 Observaciones efectuadas durante la aplicación de la Auditoría de Recursos
Humanos
 Anotaciones relevantes
 Fuentes de información
 Notas
 Fechas de las intervenciones
 Cualquier ajuste realizado durante el proceso de ejecución
 Reporte de posibles irregularidades
 No deben estar cargados con referencias muy operativas
 Deben ser sólidos en argumentos para que cualquier persona que los revise
pueda seguir la secuencia del trabajo
ETAPA IV: Verificación y tratamiento de la información
Esta etapa implicará el análisis de la información obtenida. Se examinan en

profundidad los papeles de trabajo para preparar el informe con los resultados de la
Auditoría de Recursos Humanos, lo cuál permitirá obtener mejores resultados a la hora
de concluir el proceso. La finalidad de la misma es resaltar aspectos fundamentales y
filtrar información innecesaria
El auditor puede llevar a cabo la verificación y tratamiento de la información de manera

simultánea con la ejecución de la Auditoría, lo cuál favorece la detección temprana de
posibles sesgos.
ETAPA V: Conclusión y preparación del informe
47
Al llegar a esta fase, el auditor realiza las conclusiones sobre la Auditoría de Recursos
Humanos aplicada, formalizando las observaciones y recomendaciones a través de la
elaboración del informe final.
En este sentido, el informe refleja el producto final del proceso, por lo que debe
contener juicios fundamentados en las evidencias recogidas a lo largo del examen con
el fin de brindar información precisa sobre las desviaciones más importantes, así como
las recomendaciones de mejoras.
Este documento brinda una oportunidad para llamar la atención de la entidad

destacando los beneficios que aporta la herramienta de Auditoría de Recursos
Humanos.
Teniendo en cuenta lo mencionado se hace referencia a William B. Werther Jr., el cuál
manifiesta que “El informe de auditoría es una descripción de las actividades de
recursos humanos en la empresa”31, dando la posibilidad de reconocer en el mismo
aspectos tanto positivos como negativos, lo cuál le aporta balance y mejor aceptación.
Características y estructura del informe:
A la hora de elaborar el informe se deben tener en cuenta las siguientes características

que ayudan a mantener cierto nivel de calidad en la confección:
 Claridad y precisión
 Simplicidad
 Trascendencia (relevancia)
 Productivo
 Redacción positiva
 Vocabulario adecuado y sin ambigüedades
 Objetividad
En general, el informe se estructura32 de la siguiente manera:
31
48
1. Introducción: Tiene como finalidad introducir al lector en la interpretación de los

resultados obtenidos. Se detalla la metodología llevada a cabo en el proceso
de auditoría, el período abarcado, los motivos, etc.
2. Resultados: Se coloca la evaluación general de la operación de auditoría y se
clasifican los resultados, ya sean favorables como desfavorables, presentando
una descripción de cada uno.
3. Conclusión: El auditor expone las conclusiones en función de los resultados de
la auditoría. Se detallan las desviaciones encontradas, indicando sus posibles
causas y efectos.
4. Recomendaciones: Propuestas de mejoras para salvar las desviaciones
detectadas y optimizar los procesos.
5. Anexos: Pueden incluirse gráficos, cuadros y todo tipo de información
complementaria que el auditor considere necesaria para una adecuada
interpretación del informe.
“Poco vale un examen efectuado puntillosamente si la redacción del informe es

inadecuada, crea dudas a sus usuarios y termina deteriorando la imagen del
profesional. En una auditoría es tan importante el proceso de investigación (el
examen) como el de comunicación de las conclusiones (la preparación del informe)”33
ETAPA VI: Seguimiento
Luego de presentado el informe y ajustado los lineamientos generales de las

propuestas de mejoras, es conveniente concentrarse en el seguimiento de las
observaciones que se producen como resultado de la auditoría, ya que no sólo se
orientan a corregir las fallas detectadas sino también evitar su recurrencia.
En este sentido el seguimiento no se limita a determinar observaciones o deficiencias,

sino a aportar elementos de crecimiento para la organización, lo que hace posible:
32
Franklin, Enrique Benjamín. Auditoría Administrativa: gestión estratégica del cambio. México, Editorial
Pearson Educación, Segunda Edición, 2007, p.470
33
Fowler Newton, Enrique. Ob.cit. p.63.
49
 Verificar que las acciones propuestas se lleven a la práctica en los términos y

fechas establecidos, a fin de alcanzar los resultados esperados.
 Facilitar la toma de decisiones a través de la retroalimentación.
 Constatar las acciones que se llevaron a cabo para implementar las
recomendaciones.
 Evaluar el impacto de las recomendaciones a aplicar
EL AUDITOR
Sujetos de la auditoría de recursos humanos:
La elección del evaluador o evaluadores depende del alcance y tipo de auditoría que la
organización haya determinado llevar a cabo.
En el caso en que la auditoría sea interna, implica que la organización ha decidido

responsabilizar al departamento de recursos humanos para que sea quien realice
periódicamente una evaluación interna selectiva.
Por el contrario, si la organización tomó la decisión de que sea una evaluación

externa, significa que se contratará a un consultor ajeno a la misma ya sea un
profesional o a una firma reconocida en el medio para llevar a cabo el proceso.
Cada elección lleva consigo una serie de aspectos a tener en cuenta.
Si nos referimos a una auditoría externa, ésta es conveniente en el caso en que el

objetivo sea la comparación del departamento de recursos humanos con otros de
organizaciones externas o la opinión y conocimientos de un experto externo a la
organización.
De esta manera un consultor externo puede realizar un examen con imparcialidad de

las prácticas y políticas de recursos humanos, siendo más crítico y objetivo en
comparación si se efectuara desde adentro de la organización, ya que, pueden
generarse sesgos referidos a la justificación o racionalización de lo llevado a cabo.
50
La auditoría interna resulta una manera eficaz a la hora de evaluar aspectos

relacionados con investigaciones y análisis estadísticos de problemas concretos como
lo es por ejemplo el control del ausentismo, accidentes, quejas, etc.
El contar con la persona dentro de la organización (un miembro del staff de Recursos
Humanos) implica asegurar el acceso al sistema de información de Recursos
Humanos con mayor facilidad, ya que sin ello la tarea se dificulta.
Contar con auditor interno en situaciones relacionadas con el cumplimiento de la

legislación, regulación o normativa en que esta inmersa la organización resulta
positivo, particularmente en las áreas de higiene y seguridad, igualdad de empleo, etc.
Así, el evaluador genera una lista de comprobación en la que comparan los requisitos
exigidos aplicables a la empresa con las prácticas reales.
Características del Auditor:
Es fundamental que el auditor reúna las siguientes características:
IDONEIDAD INDEPENDENCIA ÉTICA

El auditor debe estar Implica una actuación Orientar la actuación hacia el
capacitado para llevar a cabo imparcial y objetiva tanto en bien (buena fe) y respetar al
el proceso de auditoría el examen de la información prójimo, preocuparse por
(realizar el examen, obtener que se trate como en la satisfacer las expectativas del
conclusiones, informar y preparación del informe público la que sirve, ser
recomendar) discreto a la hora de manejar
información, ser responsable.
En base a las mencionadas, se pueden considerar otras características como:
 Poseer fortaleza de carácter

 Receptividad mental
 Creatividad
 Capacidad de análisis lógico
 Espíritu observar e inquisidor
 Imaginación
 Sensatez
51
 Flexibilidad
52
CAPÍTULO III
“SUBSISTEMA DE APLICACIÓN
DENTRO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS”
53
APLICACIÓN: SUBSISTEMA INTEGRANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
Como se menciona en el capítulo I del presente trabajo, la Administración de

Recursos Humanos se compone de diferentes subsistemas que la definen en su
totalidad. A continuación se desarrollará el subsistema de aplicación a través de la
descripción de las actividades que lo especifican.
Figura Nº 3.1: Subsistemas de la Administración de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Provisión
Control
Mantenimiento
Desarrollo
Aplicación
Aplicación
Análisis y Descripción de cargos
Inducción
Subsistema de Aplicación
Integra los primeros pasos referidos a la inclusión de los nuevos miembros en la

organización. Al emplear una persona en la institución es necesario integrarla en el
cargo y así mantener su continuidad en la empresa.
54
Resulta fundamental considerar este subsistema, ya que la incorporación de las

personas a sus puestos de trabajo simboliza el inicio de una interacción elemental: el
puesto es el eslabón que existe entre los individuos, la estructura y los resultados de la
organización.
Por consiguiente, emplear de manera óptima a los nuevos miembros de la

organización permite asegurar un buen rendimiento de habilidades y capacidades en
el desempeño de la labor.
El subsistema de aplicación se compone de las siguientes actividades:
 Análisis de los cargos: Descripción del cargo y Especificación del cargo.

 Inducción o Socialización de la persona.
ANÁLISIS DE CARGOS: DESCRIPCIÓN DEL CARGO Y

ESPECIFICACIÓN DEL CARGO.
El Análisis de cargos es un procedimiento de la Administración de Recursos Humanos

que permite la obtención de información acerca de los cargos y los requisitos para
ocuparlos, dicha información se obtiene de manera sistemática (recolección), se
ordena, evalúa y organiza.
Se utiliza para conocer las características de los cargos, sus responsabilidades,

deberes, tareas, objetivos y requisitos básicos para lograr un desempeño óptimo.
Es un proceso determinante para la Gestión del Capital Humano ya que ejerce una
gran influencia sobre otras actividades del Departamento de Recursos Humanos, tales
como:
 Reclutamiento y Selección
 Evaluación del Rendimiento
 Capacitación y Desarrollo
 Planificación de los Recursos Humanos
55
 Inducción y Retribución
 Auditoría de Recursos Humanos
 Planes de carrera y sucesión
“La actividad del Departamento de Recursos Humanos se basa en la información

disponible sobre los puestos que hay en al organización. Los puestos de trabajo son la
esencia misma del grado de productividad de una organización. Si están bien
diseñados, la organización progresará hacia el logro de sus objetivos.”34
Proceso del Análisis de cargos
El proceso del Análisis de cargos se compone de cuatro pasos fundamentales, los

cuales se detallan en el siguiente cuadro:
Figura N° 3.2: Proceso del Análisis de cargos.
PRIMER PASO Identificación de los puestos: Definir que puestos serán

objeto de análisis.
Determinar los medios para recoger la información:

SEGUNDO
Cuestionarios, entrevistas, observación directa, diario
PASO
llevado por el empleado durante su jornada laboral, etc.
Obtención de la información: La información recogida es

TERCER PASO referente a:
-Nombre del cargo
-Posición del cargo en el organigrama
-Contenido del cargo (tareas o funciones detalladas)
-Requisitos del puesto (en cuanto a características del
ocupante: experiencia, formación, aptitudes necesarias,
etc.)
-Responsabilidades principales (por supervisión,
materiales, equipos, dinero, información, seguridad,
procesos, etc.)
-Condiciones de trabajo (ambiente laboral)
-Contexto del puesto (relaciones establecidas con otros
puestos, divisiones, funciones, etc.)
Redacción provisoria: Se generan borradores para la
validación de la información.
Elaboración de: Una vez aprobados los borradores se

CUARTO PASO procede a confeccionar:
-Descripción del cargo
-Especificación del cargo
34
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. México,
Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, 2004, p.85.
56

La preparación del proceso de Análisis de cargos y la recolección de datos le permite
al Departamento de Recursos Humanos obtener información esencial que tiene por
aplicación inmediata trasformar esa información en Descripción del cargo y
Especificación del mismo, las cuales se convierten en elementos del sistema de
información de Recursos Humanos.
La Descripción del cargo es el documento escrito que contiene las tareas o funciones
detalladas que conforman al cargo, es decir que incluye aspectos relativos a qué se
hace, cuando, cómo y por qué, como así también deberes y responsabilidades que
nuclea y condiciones laborales en las que se desempeña.
Cuando se menciona la Especificación del cargo se hace referencia a los aspectos

intrínsecos del puesto, es decir, aquellos requisitos exigibles al ocupante
(conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el cargo). Hace hincapié en el
inventario de características humanas que debe poseer el individuo para
desempeñarse en la labor (por ejemplo: experiencia laboral, formación, capacitación,
habilidades de carácter físico y mental, etc.)
En la práctica se tiende a generar un documento que contenga tanto la Descripción

como la Especificación del cargo.
Al finalizar el proceso, es importante colocar la fecha en que se efectuó, quien fue el

responsable de llevarlo a cabo, y quién se encargó de validar y aprobar el Análisis de
cargos.
Se considera esta actividad parte integrante del subsistema de aplicación por la

importancia que tiene el Análisis de cargos a la hora de emplear a los individuos en la
organización. Los primeros pasos de los recién llegados deben darse en total
conocimiento de lo que implica el cargo a ocupar, con claridad y simplicidad de lo que
se debe hacer, reduciendo de esta forma toda incertidumbre y ansiedad que
potencialmente puedan provocar insatisfacción en los ingresantes y deserción de los
puestos de trabajo (costo alto de rotación).
57
INDUCCIÓN O SOCIALIZACIÓN DEL PERSONAL
Antes que la persona ocupe su cargo y desempeñe la labor determinada para ese
puesto, las organizaciones buscan integrarla en el contexto de la entidad, como si se
tratara de aclimatar y condicionar a los individuos a las prácticas y filosofía de la
organización a través del establecimiento de las bases y premisas del funcionamiento
de la empresa.
De esta manera, se generan programas de integración, comúnmente denominados

Inducción que representa el entrenamiento inicial del recién llegado dirigido a
familiarizarlo con el lenguaje de la organización, usos y costumbres, estructura
organizacional, principales productos o servicios, objetivos, misión, visión, etc.,
constituyendo así, “(…) el principal método de adaptación de los nuevos empleados a
las prácticas normales de la organización”.35
Enrique Reig y sus colaboradores en “Los Recursos Humanos. En las organizaciones

orientadas a la eficacia y al aprendizaje” definen este proceso de manera simple y
consistente declarando: “La inducción son todos aquellos pasos encaminados a que
un empleado de reciente ingreso se socialice con sus colaboradores y con el
puesto”.36
Siguiendo con la perspectiva del autor, es importante resaltar que el individuo, al

ingresar a la organización experimenta interrogantes relacionados con tres
necesidades sociales:
1. Necesidad de Inclusión: Contacto con los otros. ¿Puedo confiar en ellos?

¿Puedo ser como soy?
35
Chiavenato, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. México, Editorial McGraw Hill, Quinta
Edición, 2001, p.223.
36
Reig, Enrique, Fernández, Julio y Jauli, Isaac. Los Recursos Humanos. En las organizaciones
orientadas a la eficacia y al aprendizaje. Barcelona, Editorial Thomson, Primera Edición, 2003, p.175.
58
2. Necesidad de Control: Límites de control. ¿Cuánta influencia podré ejercer?

¿Cuánta he de soportar?
3. Necesidad de Afecto: Acciones que muestren aprecio, seguridad, bienestar,
confort. ¿Me querrán? ¿Nos acercaremos?
Con respecto a lo mencionado, el propósito fundamental que persigue la Inducción es
que el nuevo empleado aprenda e incorpore patrones de comportamiento que la
organización considera imprescindibles para un buen desempeño, sumando alentar el
sentido de pertenencia con la institución y reducir la ansiedad que el nuevo contratado
tiene al integrarse a la empresa, ya que si no se maneja esa ansiedad puede ocurrir
que se disminuya la satisfacción del ocupante como su nivel de aprendizaje, es por
esto que resulta determinante que las primeras impresiones sean positivas.
Contenidos a incluir en la Inducción
Existen una serie de temas37 que generalmente se encuentran en los programas de

Inducción. A continuación se detallan cada uno bajo el rubro al que corresponde:
TEMAS Historia de la organización

GLOBALES DE LA Estructura organizacional
ORGANIZACIÓN Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Estructura de las instalaciones
Productos o servicios a los que se dedica la institución.
Descripción de procesos
Políticas y normas
CONDICIONES Y Políticas salariales

SERVICIOS AL Modalidades de contratación
PERSONAL Capacitación y desarrollo especiales
Beneficios sociales
PRESENTACIONES Supervisión
Capacitadores
Compañeros de trabajo
Subordinados
Personal de otros departamentos
FUNCIONES Y Ubicación del puesto en el organigrama

DEBERES Deberes y responsabilidades del empleado
ESPECÍFICOS Normas de seguridad
37 Descripción
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith. del puesto
Ob.cit. p.148.
Objetivos del puesto
Relación con otros puestos
59
Cada organización puede articular el proceso de Inducción de forma diferente, según

su estilo, condiciones, duración, sofisticación, etc., pero es vital que exista en la
institución por ser un elemento fundamental de la relación laboral futura.
Puede efectuarse a través de documentación (carpeta), cursos, videos, páginas web,

CD, etc. y es importante acompañarlo con un seguimiento del ingresante (pueden
efectuarse llamadas o reuniones periódicas para saber como se siente, como están
sus expectativas y demás)
Responsabilidad de la Inducción
La responsabilidad de generar y llevar a cabo un proceso de Inducción, suele ser del

Departamento de Recursos Humanos y de la Supervisión directa del ingresante. Esta
combinación de ambas figuras se debe a que los temas que se incluyen corresponden
a dos categorías básicas: los de interés general (común a todos los puestos) y los de
interés específico (referidos a determinados puestos o departamentos). Por lo
expuesto, resulta imprescindible la participación activa de ambas figuras.
Sin embargo, es común que la mayor parte de la información provenga del

responsable de Recursos Humanos que imparta el curso.
El supervisor cumple un rol fundamental a la hora de garantizar el éxito en un proceso

de Inducción, ya que es quien recibe en el área al nuevo ocupante. Será él quien
presente en el departamento al nuevo ingresante, aclarando las relaciones con otros
departamentos y el contacto con sus compañeros directos. Así mismo, el superior
puede aprovechar para repasar con el recién llegado la descripción de su cargo y los
objetivos que se propone alcanzar.
Complementariamente puede ser de gran utilidad asignar a uno de los compañeros de

trabajo del recién llegado para que lo guíe. Es una interacción social que resulta
positiva para el nuevo miembro de la organización, quien puede recibir por parte de su
60
compañero experiencias, contacto con el grupo, ingresar al entorno con menos

ansiedad, etc., facilitando el proceso de adaptación. Pero sólo debe ser tomado como
un complemento de la labor del supervisor.
Condiciones a tener en cuenta
Es necesario considerar ciertos aspectos a tener en cuenta para garantizar el éxito del
programa de Inducción:
 No se debe abrumar a la persona con excesiva información

 Evitar que el recién llegado deba llenar una gran cantidad de formularios o
cuestionarios
 Resulta negativo iniciar a la persona en su labor con los aspectos más
desagradables de la misma
 No pedir a la persona que realice tareas para las que no está preparado y en
las que existe una clara posibilidad que fracase
 La documentación que integre el programa de Inducción debe ser clara y
estimulante
 La metodología del programa debe resultar simple para que la persona asimile
fácilmente la información
“Así como empujar a una persona a un río para que aprenda a nadar es una acción
peligrosa e innecesaria, sumergir al recién llegado en su puesto para que “aprenda
viendo” sin ninguna orientación es el mejor camino al fracaso”38
IMPORTANCIA DE AUDITAR EL SUBSISTEMA DE APLICACIÓN
Auditar el Subsistema de Aplicación dentro de la Administración de Recursos

Humanos cobra relevancia por la simple razón de concebir que las funciones y
actividades de la Gestión de Recursos Humanos, así como lo comportamientos y las
actitudes de los colaboradores, tiene sus raíces en la interacción de los empleados
con sus puestos de trabajo.
38
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith. Ob.cit. p.150.
61
De esta manera, cuando los colaboradores hacen un buen uso de sus habilidades y
capacidades en la labor que se desempeñan, la organización puede proyectarse al
cumplimiento eficaz de sus objetivos.
La manera en que los individuos son empleados determina su productividad y
satisfacción; este aspecto es fundamental ya que cada nuevo ingreso supone una
inversión considerable por parte de la institución desde el primer momento que la
persona comienza a cumplir con los deberes y funciones que le demanda el puesto de
trabajo.
El colaborador que pasa a formar parte de la organización se trasforma en un

engranaje que influirá en la consecución de la estrategia de la empresa, en su éxito y
crecimiento. Así, auditar las actividades que marcan los primeros pasos del reciente
incorporado resulta determinante para asegurar un buen comienzo y proyectar una
relación laboral productiva.
62
CAPÍTULO IV
“SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DENTRO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS”
63
DESARROLLO: SUBSISTEMA INTEGRANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
En el presente capítulo se desarrollará el Subsistema de Desarrollo, detallando las

actividades que lo componen, con el objeto de exponer de manera concisa cuáles son
los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando nos referimos al Desarrollo de
los Recursos Humanos de la entidad.
Figura Nº 4.1: Subsistemas de la Administración de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Provisión
Control
Mantenimiento
Aplicación
Desarrollo
Desarrollo
Evaluación de Desempeño
Planes de Carrera
Cuadros de Reemplazo
Capacitación
64
Subsistema de Desarrollo
Las personas representan el único recurso vivo e inteligente con potencial de

desarrollo que contiene la organización.
El Subsistema de Desarrollo se basa en esto y es aquel que representa la inversión

que la institución efectúa sobre los colaboradores en materia de capacitación y
crecimiento de lo individuos, disponiendo de diferentes medios para capacitarlas,
agregarles valor, desarrollarlas y habilitarlas cada vez más para que puedan
desempeñarse en su trabajo.
Las actividades que se realizan dentro de este subsistema se detallan a continuación:
 Evaluación de Desempeño
 Planes de Carrera
 Cuadros de Reemplazo
 Capacitación
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La Evaluación de Desempeño es un instrumento que permite conocer el rendimiento

de la persona en su puesto de trabajo, lo que ayuda a mantener un control sobre la
misma y poder proyectar su desarrollo y preparación para el logro de los objetivos
organizacionales.
Jaime Maristany sostiene que “La Evaluación de Desempeño es la técnica que

permite definir el valor que se da a la actuación de un empleado en su puesto y dejar
constancia de ello” 39
39
Maristany, Jaime. Administración de Recursos Humanos, México, Editorial Pearson, Segunda Edición,
2007, p.413.
65
Ventajas de la Evaluación de Desempeño
Siguiendo con la perspectiva del autor, se pueden determinar una serie de ventajas a
considerar:
1. El personal siente que la organización se ocupa de él y al momento de obtener

los resultados sabe que opina la institución de él
2. Los empleados pueden debatir sobre si mismos con respecto a temas que le
interesan, lo cuál motiva al personal por otorgarle la posibilidad de conocer su
rendimiento y recibir feedback.
3. Los mandos superiores pueden tener una visión sobre las relaciones verticales
en sus respectivos sectores y abrir un nuevo canal de comunicación mejorando
las comunicaciones e involucramiento.
4. Discutiendo los temas en la Evaluación de Desempeño se mejoran las
relaciones y el clima laboral
5. Se pueden generar políticas de remuneraciones claras y justas que compensen
el trabajo
6. Se puede establecer un perfil de las cualidades del empleado y conocer el
potencial humano con el que cuenta la organización
7. Sirve de guía en los casos de programar movimientos del personal, ya sea
retener o desvincular colaboradores
8. Sirve de herramienta para programar capacitaciones
Métodos para evaluar
Martha Alles en “Desempeño por Competencias. Evaluación de 360º”40 establece una

serie de métodos para llevar a cabo una Evaluación de Desempeño que se diferencian
entre sí por lo que miden, ya sean características, conductas o resultados. En el
cuadro a continuación se detallan los aspectos a tener en cuenta en cada caso
particular:
40
Alles, Martha. Desempeño por Competencias. Evaluación de 360°. Buenos Aires, Editorial Granica,
Primera Edición, 2002, p.31.
66
METODO CARACTERÍSTICAS
Son lo más utilizados. Se mide hasta que punto el

trabajador posee determinadas características que la
organización considera fundamentales (confidencialidad,
liderazgo, iniciativa, creatividad, etc) el listado debe estar
diseñado acorde de cada puesto para ser lo más realista
posible.
Se puede efectuar mediante:
-Escalas de calificación: cada característica a evaluar se
Basados en las características representa mediante una escala en la que el evaluador
indica qué grado el colaborador posee esas
características
-Escalas Mixtas: se reemplaza la escala mencionada
anteriormente por una escala que contiene tres
descripciones de la característica (superior, promedio e
inferior). Así el evaluador indica que descripción de la
característica posee el colaborador.
-Forma narrativa: el evaluador redacta un ensayo que
describe al colaborador con la mayor precisión posible. Es
una oportunidad para que le superior dé su opinión sobre
el trabajador. El problema se presenta cuando el
evaluador no es un buen narrador; esto aumenta la
subjetividad y claridad.
Se desarrollan para describir que acciones deberían o no

llevarse a cabo en el puesto
-Método de incidentes críticos: conducta del evaluado
Basados en el comportamiento cuando se origina un éxito o fracaso poco usual en alguna
parte del trabajo.
-Escala de observación de comportamiento y
medición del comportamiento: contiene la descripción
de los comportamientos o conductas, mide la frecuencia
observada en una conducta, permitiendo demostrar en
qué medida esos comportamiento son demostrados y
desarrollados.
Evalúan los logros de los colaboradores, resultados en su

trabajo. Es el más preciso y objetivo.
-Mediciones de productividad: son mediciones sobre los
Basados en resultados resultados más visibles de una labor como pueden ser,
por ejemplo, el volumen de ventas alcanzado, etc.
-Administración por objetivos: (Peter Drucker APO
1.954) califica el desempeño en base al cumplimiento de
metas fijadas por la empresa con participación de los
colaboradores.
67
Una propuesta completa e integrada de Evaluación de Desempeño puede resultar de

la combinación de evaluar por resultados y por comportamientos, valorando tanto la
eficacia en el alcance de metas fijadas como también su conducta y actuación.
Procedimiento para evaluar por Resultados
El proceso consiste en establecer metas conjuntamente entre colaboradores y

superiores, siempre considerando los objetivos y estrategia empresarial. Dichas metas
se detallan en cuanto a su descripción, sentido, tiempo aproximado para su
consecución y metodología para alcanzarlas.
Trascurrido el período de tiempo fijado anteriormente se evalúa el logro de los

colaboradores, teniendo también en cuenta la consecución de sus deberes y
responsabilidades explicitadas en la Descripción del cargo.
En el establecimiento de las metas, es fundamental no sólo tener una visión sobre el

pasado y el presente, sino también proyectarse a un futuro, “(…) hacia lo que los
trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa” 41,
sostenido la creación de valor añadido al negocio.
Así, el feedback constante a los colaboradores será de primordial importancia durante

la marcha del proceso, fomentando el rendimiento cada vez más alto.
Los objetivos se ponderan (con una perspectiva de Ideal) con valores que sumen diez
o cien para su rápida visualización. De esta manera serán ponderados en su
consecución en relación con el grado alcanzado (grado determinado en una escala),
por ejemplo:
Supera ampliamente
Supera
Alcanzó el objetivo
Estuvo cerca de alcanzarlo
No alcanzó le objetivo
41
Alles, Martha. Desempeño por Competencias. Evaluación de 360°. Ob.cit. p.34.
68
Objetivos de Gestión Ponderación Nivel de Comentarios

consecución (1 a 5)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
100%
Fuente: Alles, Martha. Desempeño por Competencias. Evaluación de 360°. Buenos Aires, Editorial
Granica, Primera Edición, 2002.
Procedimiento para evaluar por Comportamientos (Competencias)
Está basado en los comportamientos o competencias que el puesto demanda de la

persona. A través de este proceso se puede detectar el desarrollo de la competencia
en el individuo, a través del estudio de las conductas en determinadas situaciones.
Se utilizan las competencias42 en relación con el nivel requerido para el puesto de

trabajo. Cada competencia debe estar debidamente descrita en cuanto a su
conceptualización y graduada.
Se comienza definiendo para cada puesto una serie de competencias particulares con
el grado de desarrollo necesario en la persona. En este aspecto interviene el superior
directo del puesto y el responsable de recursos humanos.
Es un proceso que demanda un trabajo arduo y dedicado, ya que las competencias se

establecen en un Diccionario de Competencias Organizacional con la escala
elaborada para cada una, a continuación se presenta un ejemplo sobre la descripción
de la competencia con su respectiva graduación en niveles:
42
Competencia: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que el personal de una
organización posee para desempeñarse exitosamente en sus puestos.
69
Figura Nº 4.2: Descripción de competencia
Trabajo
Trabajo en
en equipo:
equipo: es
es la
la habilidad
habilidad para
para participar
participar activamente
activamente en
en la
la consecución
consecución de
de una
una meta
meta común.
común.
Supone
Supone facilidad
facilidad para
para la
la relación
relación interpersonal
interpersonal yy la la capacidad
capacidad de
de comprender
comprender la
la repercusión
repercusión de
de las
las
propias
propias acciones
acciones sobre
sobre el
el éxito
éxito de
de las
las acciones
acciones dede los
los demás.
demás.
A:
A:Alto
Alto B:
B: Bueno
Bueno C:
C: Mínimo
Mínimo necesario
necesario D:
D: insatisfactorio
insatisfactorio
Escasa
Escasa comunicación
comunicación yy visión
visión de
de equipo.
equipo. Trabaja
Trabaja individualmente
individualmente sin
sin aceptar
aceptar opiniones
opiniones de
de
D
D otros.
otros. No
No dedica
dedica tiempo
tiempo aa animar
animar aa sus
sus colaboradores
colaboradores yy éstos
éstos no
no lo
lo ven
ven como
como parte
parte del
del
grupo.
grupo.
No
No tiene
tiene buena
buena comunicación
comunicación con
con jefes
jefes yy colaboradores.
colaboradores. Intenta
Intenta lograr
lograr un
un ambiente
ambiente de
de
C
C colaboración
colaboración pero
pero no
no siempre
siempre lo
lo logra.
logra. Ocasionalmente
Ocasionalmente intenta
intenta motivar
motivar aa su
su personal.
personal.
Tiene
Tiene comunicación
comunicación yy contribuye
contribuye con
con jefes,
jefes, pares,
pares, yy colaboradores.
colaboradores. Tiene
Tiene visión
visión de
de trabajo
trabajo
B
B en
en equipo
equipo yy lo
lo promueve.
promueve. Motiva
Motiva aa los
los demás
demás yy reconoce
reconoce sus
sus méritos.
méritos.
Da
Da prioridad
prioridad alal éxito
éxito del
del equipo
equipo frente
frente al
al éxito
éxito personal.
personal. SuSu visión
visión del
del equipo
equipo incluye
incluye
A
A además
además dede jefes,
jefes, pares
pares colaboradores,
colaboradores, aa sus
sus clientes
clientes yy proveedores
proveedores internos
internos como
como socios.
socios.
Anima y motiva a los demás.
Anima y motiva a los demás.
Fuente: Alles, Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos
Aires, Ediciones Graniza S.A., Cuarta Edición, 2003, p.49.
De esta manera se evalúa el período correspondiente, teniendo en cuenta las escalas

elaboradas previamente de cada competencia. Una vez obtenida la calificación del
ocupante, se redacta un informe donde se colocan los comentarios del evaluador
70
sobre los comportamientos del evaluado y gráficos para clarificar la interpretación de

los resultados.
El evaluado debe recibir siempre el feedback del evaluador, lo cuál se puede llevar a
cabo a través de una entrevista donde se revisan los resultados que muestran el
desempeño alcanzado, se discuten fortalezas y debilidades y acciones para mejorar la
actuación.
Para finalizar el proceso, se debe tener en cuenta el seguimiento del evaluado para
asegurar que las acciones correctivas para el cambio de comportamientos se lleven a
cabo.
PLANES DE CARRERA
El Desarrollo de las personas en la organización concibe a los Planes de Carrera

como procesos que permiten tomar decisiones en materia del potencial de los
individuos en sus puestos de trabajo con relación a otros puestos a ocupar en un
futuro.
Edgar Schein define a la planificación de carrera como “un proceso continuo de

descubrimiento, en el que una persona desarrolla lentamente un autoconcepto
ocupacional más claro: cuáles son sus talentos, habilidades, motivos, actitudes,
necesidades y valores”43
Por su parte Jaime Maristany conceptualiza el planeamiento de carrera como “la

técnica que coordina y explicita el desarrollo y los movimientos del personal en el
futuro”44, permitiendo conocer cuantas personas se desempeñan en los puestos de la
institución, cuáles son las preparadas para ascender, y quiénes están en condiciones
de desarrollarse profesionalmente para que sigan aportando valor a la organización,
permitiendo mantener la continuidad del personal en la entidad.
43
Schein, Edgar H. Psicología de la organización. México, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1982,
p.210.
44
Maristany, Jaime. Ob.cit.p.397.
71
Cuando en la organización se considera el potencial resulta necesario tener en cuenta

dos aspectos:
ORGANIZACIONALES PERSONALES
Capacidad financiera, objetivos a largo plazo, Están referidos a la experiencia labora del
estructura organizacional, cultura empresarial, individuo, sus estudios, desempeño
políticas de desarrollo, etc. alcanzado, puestos ocupados, características
personales, disponibilidad, etc.
Gary Dessler45 comprende las siguientes
aptitudes a tener en cuenta en las personas:
inteligencia, aptitud numérica, comprensión
mecánica, destreza manual, talento artístico,
teatral y musical.
La carrera de las personas en la organización puede dirigirse en diferentes

direcciones, tales como:
 Ascendente: el individuo es promovido a un puesto superior

 Expansión: se profundiza en la posición actual. Dentro del mismo puesto se
logra enriquecerlo, con nuevas técnicas, metodologías, mejorando la calidad de
acción, expansión de las funciones, etc.
 Lateral: asignación a otro puesto que no significa otro nivel jerárquico ni
cambios remunerativos (puede generarse en el caso que la persona esté en un
programa de desarrollo, como lo es el caso de los jóvenes profesionales, o por
la razón de cubrir necesidades de la empresa o pedido del colaborador)
Aspectos a tener cuenta para la realización de Planes de Carrera
Para generar planes de carrera, la organización se puede valer de:
 Organigrama: permite conocer los puestos que existen en la organización,

relaciones, prioridad en la estructura organizacional, etc.
45
Dessler, Gary: Administración de Personal. México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A,
Sexta Edición, 1996, p.128.
72
 Evaluación de Desempeño: se pueden determinar las necesidades de

formación que son evidentes de un puesto a otro.
 Análisis de Cargos: permite conocer las características del puesto.
 Aspectos relacionados a la estrategia y cultura empresarial: Visión, Misión,
objetivos estratégicos, ya que en función a la dirección que tomará la
organización es lo que se determinará como planeación.
Principales objetivos:
Entre los principales objetivos del plan de carrera se pueden determinar:
1. Favorece la retención del personal clave: es aquel calificado que la

competencia con una oferta laboral diferente a la de la organización puede
atraer. La existencia de planes de carrera es un elemento que el colaborador
puede tener en cuenta para seguir eligiendo la organización a la que
pertenece.
2. Asegura la continuidad gerencial
3. Posibilita el desarrollo y la realización personal: el personal puede conocer
cuales son las competencias requeridas para ser promovido, provocando una
necesidad de superación constante y equidad en la organización. La
satisfacción y el desempeño se elevan a un nivel superior.
Procedimiento para los Planes de Carrera46
A. Definición de los objetivos del plan: establecer las finalidades del plan, fuentes
de información, posibles dificultades.
B. Identificación de la familia de puestos: la identificación se efectúa a través de la
descripción del cargo y no por el ocupante. Clasificar los puestos por afinidad
funcional (familia de puestos)
C. Perfiles para los puestos: definir los perfiles profesionales que son requeridos
para cada puesto. (Especificación del cargo)
46
Alles, Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires,
Ediciones Graniza S.A., Cuarta Edición, 2003, p.363.
73
D. Diseño de mapas de carrera: El objetivo es expresar gráficamente las rutas

profesionales que las personas podrían seguir en la empresa. Por ejemplo:
Figura N°4.3: Mapa de puestos o familia profesional

Figura N°4.3: Mapa de puestos o familia profesional
Especialista Especialista Especialista Jefe del

Especialista
Junior Especialista Especialista Jefe del
Junior Senior Programa
Senior Programa
Pensamiento Pensamiento Persuasión Liderazgo
Pensamiento Pensamiento Persuasión Liderazgo
Conducción
analítico analítico Orientación a Conducción
analítico
Seguridad analítico
Seguridad Orientación a
los resultados Flexibilidad
Seguridad Seguridad los resultados Flexibilidad
Autocontrol
Autocontrol
Estrategia para
Estrategia
influenciapara
a los
influencia
otros a los
otros
Fuente: Alles, Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos
Aires, Ediciones Graniza S.A., Cuarta Edición, 2003, p.363.
Dentro de una misma área, las competencias van evolucionando, así, se acumulan las
nuevas a las de los puestos inferiores.
E. Plan de desarrollo: se identifican las necesidades de desarrollo en la persona,
detectando
Fuente: Martha Alles,debilidades y carencias.
Dirección estratégica Luego
de Recursos seGestión
Humanos, trazan las acciones
por Competencias. a
Fuente: Martha Alles, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias.
Buenos Aires, Editorial
implementar Gránica,
y Gránica,
poder 2000, página
contribuir 363.
a los
Buenos Aires, Editorial 2000, página 363.planes de carrera.
F. Planes
Nota: sólo se de sucesión:
incluyeron determinar
algunas quienes
competencias serán
a modo de los
ejemplo.
Nota: sólo se incluyeron algunas competencias a modo de ejemplo.
involucrados, delineando
planes de carrera personal para individuos en particular. Es necesario
determinar si se va hacer público o no.
CUADROS DE REEMPLAZO
Surgen como consecuencia del análisis que se efectúa de las coberturas posibles de
los puestos existentes o futuros. Representa un instrumento con el que cuenta la
organización para determinar quienes están en condiciones para funcionar como
sustitutos en determinados puestos cuando se requiera.
Por lo expuesto, constituyen ser una fuente para detectar necesidades de desarrollo
en las personas, enfocado en el potencial de los individuos, asegurando que el
74
candidato apropiado esté disponible en el momento justo con la experiencia necesaria

para manejar la nueva posición.
Proceso para el armado de Cuadros de Reemplazo
El proceso para armar cuadros de reemplazo se puede resumir en tres etapas básicas:
1. Conocer a los individuos que ocupan los puestos: competencias actuales

(grado de desarrollo), desempeño actual, carencias, etc.
2. Determinación de los posibles puestos a ocupar: implica un análisis similar al
que se realiza con los Planes de Carrera, teniendo en cuenta aspectos
semejantes.
3. Identificar las necesidades de formación: detectar debilidades en los individuos
y generar programas de acción para subsanarlas.
Figura Nº 4.4: Cuadro de Reemplazo
PUESTO:………………………………….
PUESTO:………………………………….
Es
EsReemplazado
Reemplazadopor:
por: Reemplaza
Reemplazaa:
a:
1º
1ºCandidato
Candidato 1º
1ºCandidato
Candidato
2º
2ºCandidato
Candidato 2º
2ºCandidato
Candidato
3º
3ºCandidato
Candidato 3º
3ºCandidato
Candidato
CAPACITACIÓN
75
Capacitar a un colaborador implica darle mayor aptitud para que se desempeñe con
éxito en su puesto de trabajo, es decir, ayudarlo a la adecuación de su perfil
profesional con los conocimientos, habilidades, y aptitudes que el puesto demanda,
manteniéndolo actualizado y adaptado al ambiente globalizado y tecnológico en
cambio constante.
Representa “(…) una función organizacional de características intermedias (servicio)

que deberá desplegar las acciones necesarias para que la organización disponga en
sus miembros los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o proyectos
requieren”47.
Es por esto que la Capacitación vista como un servicio, debe asegurar:
 Que lo que se enseñe responsa a una necesidad de la organización

 Que lo que se enseñe sea aprendido
 Que lo aprendido se traslade a la tarea
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo
Y a su vez, enmarcarse48 en tres principios básicos:
1. Las actividades de capacitación deben contribuir de forma manifiesta a la

consecución de los objetivos de la empresa
2. La capacitación debe estar lo más integrada posible en las operaciones
prácticas de la organización
3. Las soluciones de formación elegidas han de estar debidamente dotadas de
recursos y deben funcionar en el contexto de una organización concreta, con
todas las limitaciones existentes.
Ventajas de la Capacitación
47
Blake, Oscar Juan. La Capacitación. Un recurso dinamizador de las organizaciones. Buenos Aires,
Editorial Macchi, Cuarta Edición, 2003, p.15.
48
Training Club. Planificación de la formación. Barcelona, Ediciones Epise y Gestión, 2000, p.10.
76
Dentro de las principales ventajas que puede presentar la Capacitación tanto para la
organización como para el individuo, se pueden mencionar:
 Permite la evolución de lo puestos de trabajo

 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
 Mejora la toma de decisiones y la solución de problemas
 Incrementa la productividad y el rendimiento optimizando la calidad del trabajo
 Ayuda a reducir costos
 Promueve la comunicación en la organización
 Alienta la confianza, actitud positiva, posición asertiva y el desarrollo de los
colaboradores
 Incrementa el nivel de satisfacción en el puesto(elimina temores por
incompetencia e ignorancia)
Proceso de la Capacitación
En el siguiente cuadro se resumen las etapas fundamentales que se desarrollan en un

proceso de Capacitación:
ETAPAS DESCRIPCIÓN
Una necesidad de capacitación es se refleja cuando una función o tarea

que la organización requiere no se desempeña o no se podría
desempeñar con la eficacia y calidad necesaria, debido a que el
ocupante carece de los conocimientos, habilidades o actitudes
necesarias para llevar a acabo la labor con éxito.
La necesidad de Capacitación puede tener distintos orígenes, si se
presenta:
Por Discrepancia: se producen por el hecho de tener algún
desempeño insatisfactorio producto de carece conocimientos,
Primera Etapa: habilidades y/o actitudes. Son aquellas que se relacionan con la tarea
que desempeña el colaborador en el presente.
Detección de necesidades Por Cambio: se generan por el hecho de modificar la manera en que
de se está llevando a cabo determinada tarea, ya sea por que se necesita
Capacitación49 mejorar los procesos o por otra causa que amerite el cambio en la
metodología de trabajo.
Por Incorporación: son necesidades que responden a la incorporación
de una función, tarea, tecnología, proceso, etc. que actualmente no se
49
Blake, Oscar Juan. Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación. Buenos Aires,
Editorial Macchi, 2000, p.25.
77
está realizando.
Proceso:
1. Análisis de la situación actual: identificar lo aspectos a
modificar tanto como aquellos satisfactorios a conservar.
2. Definir la situación deseada: describir qué se quiere lograr, su
porqué y para qué.
3. Determinar las tareas, funciones, actitudes, etc. que se
pretende que la persona lleve a cabo
4. Definir quienes estarán involucrados en paso 3
5. Responder al interrogante: ¿saben hacer lo que se les pedirá
que hagan? en función de la respuesta a se determina la
existencia de la necesidad de Capacitación.
6. Identificación del tipo de necesidad de capacitación
El diseño de Capacitación está referido a trazar un camino y generar los

medios necesarios para transitar desde el punto de partida (necesidad
de Capacitación) hasta el punto de llegada que es el desempeño
deseado. Implica seleccionar saberes, herramientas, recursos, etc. que
combinados de manera óptima faciliten la llegada más segura a ese
desempeño.
Proceso:
Segunda Etapa:
1. Recopilación de información: conseguir con claridad
Diseño de información sobre la necesidad de Capacitación detectada,
Capacitación50 proyectos y expectativas que generaron la demanda.
2. Preparación de la propuesta estratégica: se determinan
destinatarios de la Capacitación, estrategia in company o
enlatada, dentro del puesto de trabajo o fuera de éste, dentro
de la empresa o fuera de ésta, grupal o individual, a través de
una consultora o instructores internos, en cascada o masa
crítica. En esta etapa también se definen los objetivos que se
persiguen (productos del tipo de necesidad de Capacitación).
También se proyectan las actividades a realizar y la
disponibilidad de recursos, y si la evaluación de la capacitación
se realizará durante o finalizado el proceso. Costos.
3. Preparación del diseño educativo: se definen los contenidos, la
secuencia de actividades, la redacción de los manuales o
guías que facilitarán la ejecución de la acción formativa, y los
materiales que se utilizarán para llevarla a cabo.
4. Implementación de la Capacitación: es necesario tener en
cuanta las condiciones ambientales y de comodidad,
seguimiento de las actividades programadas, entrega del
materia necesario (manuales, fichas, etc.)
Es importante poder determinar de la efectividad del proceso de

Capacitación. Evaluar aspectos como:
Tercer Etapa:
 Aprendizaje del participante: grado en que la persona ha
Seguimiento y Evaluación modificado sus actitudes, conocimientos y/o habilidades
gracias a la Capacitación recibida.
 Conducta: apreciar el cambio de comportamiento del individuo
en el traslado de lo aprendido a la tarea.
 Impacto de la Capacitación en el rendimiento organizacional.
50
Blake, Oscar Juan y otros. Diseño Educativo: Un camino para responder las necesidades de formación.
Buenos Aires, Ediciones Macchi, 2.001, p.70.
78
IMPORTANCIA DE AUDITAR EL SUBSISTEMA DE DESARROLLO
El desarrollo de los Recursos Humanos es parte esencial del planeamiento de cada

empresa que busca el crecimiento constante a través de la mejora de procesos y el
entrenamiento permanente. Serán las personas que componen la institución quienes
den competitividad a los productos o servicios que ahí se generan.
Llevar a cabo una Auditoría de Recursos Humanos sobre este subsistema resulta
fundamental, ya que el desarrollo en los Recursos Humanos prepara a los
colaboradores no sólo para desempeñarse eficientemente en sus funciones y agregar
valor a la empresa, sino que a su vez es un arma poderosa para estar preparados a la
hora de enfrentar el cambio interno, social, tecnológico, financiero, etc. Así, es
elemental poder examinar, evaluar y mejorar las actividades de desarrollo
organizacional asegurando a la institución el rendimiento óptimo de su capital humano.
El costo del desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales.

Por esta razón, la Auditoría de Recursos Humanos se constituye como una
herramienta determinante ya que, “Una Auditoría debe confirmar si todo el esfuerzo y
los recursos invertidos en las acciones de planificación, organización e implantación
de la formación y desarrollo han merecido o no la pena. Y cuando una organización
hace un gran esfuerzo para determinar los costes y los beneficios de sus actividades,
la Auditoría se hace indispensable.”51
51
Training Club. Planificación de la formación. Ob.cit. p.130.
79
CAPÍTULO V
“DISEÑO METODOLÓGICO:
MÉTODOS, MATERIALES Y
PROCEDIMIENTOS”
Tema de investigación:
Auditoría de Recursos Humanos: aplicada a los procesos de Aplicación y Desarrollo en

la Administración de RR.HH del Hospital Antonio J. Sacaravelli en el período año 2.010
– 2.011.
80
Problema de investigación
De acuerdo a lo planteado, se desprende la siguiente problemática:
¿Cómo diseñar e implementar la herramienta de Auditoría de Recursos Humanos

sobre los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo en la Administración de
Recursos Humanos del Hospital Antonio J. Scaravelli, ubicado en el
departamento de Tunuyán, provincia de Mendoza, en período año 2.010 – 2.011?
Subproblemas de investigación
1. ¿Cuáles son las actividades del proceso de aplicación? ¿Cómo son

implementadas?
2 ¿Cuáles son las actividades del proceso de desarrollo? ¿Cómo son
implementadas?
3 ¿Existen problemáticas en la implementación de los procesos de aplicación y
desarrollo dentro de la institución? ¿Cuál es la percepción acerca de la
implementación de dichos procesos dentro de la entidad?
Objetivo General
Describir cómo se diseña e implementa la herramienta de Auditoría de Recursos

Humanos sobre los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo dentro de la
Administración de Recursos Humanos en el Hospital Antonio J. Scaravelli en período
año 2.010 – 2.011
Objetivos específicos
1 Conocer las actividades del Subsistema de Aplicación que se llevan a cabo en

el Hospital Antonio J. Scaravelli en el año 2.010. Analizar cómo se implementan.
81
2 Conocer las actividades del Subsistema de Desarrollo que se desarrollan en el

Hospital Antonio J. Scaravelli en el año 2.010. Analizar cómo se implementan.
3 Identificar las problemáticas que se presentan en la implementación de los
Subsistemas de Aplicación y Desarrollo en el Hospital Antonio J. Scaravelli en el
año 2.010.
4 Confeccionar las herramientas necesarias que permitan mejorar el
funcionamiento de los procesos de Aplicación y Desarrollo del Hospital Antonio
J. Scaravelli.
Hipótesis
H1: El diseño e implementación de la Auditoría de Recursos Humanos permite la

detección de posibles desviaciones en la ejecución de las actividades referentes a los
Subsistemas de Aplicación y Desarrollo, dando lugar a posibles mejoras.
H2: Para el diseño e implementación de una Auditoría de Recursos Humanos se
determina: el sistema a auditar, la recolección de información necesaria y se elabora
una serie de propuestas de mejora sobre las deficiencias detectadas por el auditor
especialista.
H3: El Hospital Antonio J. Scaravelli necesita la ejecución de una Auditoría sobre los
Subsistemas de Aplicación y Desarrollo del Área de Recursos Humanos para la
detección de desviaciones en la gestión de los procesos que dichos Subsistemas
contienen.
Tipo de investigación
Se trata de una investigación del tipo descriptiva. El estudio descriptivo busca

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto de
vista científico, describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una
serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así
describir lo que se investiga. Estos estudios miden de manera más bien independiente
los conceptos o variables a los que se refieren.
82
“Con mucha frecuencia el propósito del investigador es describir situaciones y

eventos. Esto es, decir cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno. Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.
(Dankhe 1986)52
Determinación de la muestra:
De la totalidad de la población de dicho nosocomio, se delimitará una muestra de tipo

no probabilística, específicamente sujetos “típicos”, seleccionados a través de un
proceso informal por decisión del investigador, ya que por los aspectos a considerar en
el presente trabajo, resulta la opción más conveniente.
En las muestras de este tipo, la elección de los sujetos no depende de que todos
tengan la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión de un investigador o
grupo de encuestadores, es decir, que teniendo claras las características de la
población todos los elementos de la misma tienen la posibilidad de ser elegidos. Las
conclusiones que se obtengan no se pueden generalizar a toda la población, sino que
es aplicable sólo a la muestra objeto de estudio. Es decir, los datos no pueden
generalizarse a toda la población, que no se consideró ni en sus parámetros, ni en sus
elementos para obtener la muestra.
Los participantes del estudio son 30 sujetos pertenecientes a la plantilla de personal
de Hospital Antonio J. Scaravelli, sin un rango de edad determinado, cumpliendo con
la característica de tener un nivel de instrucción alcanzado superior a Terciario
(completo o incompleto), ya que se supone, podrán valorar objetivamente los proceso
de Aplicación y Desarrollo a los que esta investigación se aboca.
Métodos y técnicas de recolección de datos
El presente trabajo se abordará a través de un enfoque cuantitativo, debido a las

características que encierra la investigación abordada.
Durante el trabajo de campo realizado en el Hospital Antonio J. Scaravelli se aplicaron
una serie de herramientas que permitieron la recolección de información necesaria
52
Hernández Sampieri, Roberto y Otros. Metodología de la Investigación. Tercera Edición, Buenos Aires,
Editorial McGraw-Hill, 1.998, p. 117.
83
para el diseño e implementación de Auditoría sobre los Subsistemas de Aplicación y

Desarrollo del área de Recursos Humanos de dicha institución. Entre ellas se
encuentran:
 Análisis documental: tarea realizada a partir del libre acceso a la documentación

existente en la Jefatura de Recursos Humanos: organigrama, legajos del personal y
plantillas de datos.
 Observación y diálogo informal: la persona que lleva a cabo esta investigación,
aportará información detallada del funcionamiento del área de Recursos Humanos del
nosocomio, puntualizando sobre los procesos de Aplicación y Desarrollo. Dicha
información proviene de la observación y el diálogo informal (No sistematizado) por
haber sido parte de la población objeto de estudio durante un período de tiempo
considerable.
 Cuestionario: a fin de recopilar datos detallados referentes a los Subsistemas de
Aplicación y Desarrollo y corroborar la información ya recaudada, se diseñó y aplicó un
cuestionario con preguntas cerradas y abiertas, dividido en 5 (cinco) bloques
temáticos, con una introducción acerca del objetivo del mismo y datos descriptivos de
la muestra.
Las preguntas cerradas contienen categorías o alternativas de respuesta que han sido
delimitadas. En las preguntas cerradas las categorías de respuesta son definidas a
priori por el investigador y se le presentan al respondiente, quien debe elegir la
opción.
Por lo contrario, las preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de
respuesta. Por lo cual el número de categorías de respuesta es infinito. El objetivo de
incluir preguntas abiertas en el presente cuestionario fue el de profundizar sobre la
opinión de la muestra sobre determinados aspectos y aclarar opciones no
consideradas con anterioridad por el investigador, especificando de esta manera la
información recolectada.
El mencionado cuestionario cuenta con 35 (treinta y cinco) preguntas, que se suponen,
exponen la gestión actual de los procesos de Aplicación y Desarrollo que lleva a cabo
el área de Recursos Humanos del nosocomio.
Las preguntas están orientadas desde 3 (tres) perspectivas de acuerdo a los objetivos
planteados:
84
a) Procesos reales y actuales que lleva a cabo el área de Recursos

Humanos del nosocomio en cuanto a Aplicación y Desarrollo.
b) La perspectiva del individuo como colaborador de la institución
c) Aspectos susceptibles de mejora
Tiempo estimado por sujeto para el llenado del instrumento: 7 minutos
aproximadamente.
Cuestionario
El objetivo del presente cuestionario es recopilar información acerca del desempeño actual de las
actividades y procesos que componen los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo dentro del
Departamento de RR.HH. Los datos obtenidos serán analizados y trabajados en vista de la mejora de los
mencionados subsistemas.
El mismo se divide en diferentes bloques temáticos, los cuales se encuentran conformados por una serie
de interrogantes y afirmaciones. Éstos deberán ser valorados de acuerdo a escalas determinadas y, en el
caso que indique, expresando su opinión personal.
La información obtenida de dicho cuestionario será utilizada para fines de investigación, y analizados de
forma global, lo que asegura la entera confidencialidad de los datos. Le recordamos que es de
CARÁCTER ANÓNIMO y le agradecemos de antemano su colaboración.
Escriba su respuesta con letra clara y legible. No se extienda más de los renglones.
Datos descriptivos
1- Sexo
 Femenino.
 Masculino.
2- Edad ________________________________
3-Indique máximo nivel educativo alcanzado:
 Primario incompleto
 Primario completo
 Secundario incompleto
 Secundario completo
 Terciario incompleto
 Terciario completo
85
 Universitario incompleto
 Universitario completo
 Carrera Maestría / Postgrado.
BLOQUE I: “Análisis de Cargos”
4- Cuando ingresó al hospital ¿Cuán detallada fue la descripción del puesto que ocupa? (En cuanto a las
tareas a realizar, condiciones de trabajo, alcance del puesto y responsabilidades) Marque con una cruz la
opción de la respuesta seleccionada.
 Muy detallada
 Detallada
 Poco detallada
 Nada detallada
 No sabe / No contesta
5- ¿Qué grado de acuerdo tiene con recibir formalmente información detallada sobre las tareas que
atañen al puesto de trabajo y sus límites de responsabilidad? Marque con una cruz la opción de la
respuesta seleccionada.
 Muy de acuerdo
 De acuerdo
 Poco de acuerdo
 Nada de acuerdo
6- Al momento de incorporarse al hospital ¿Recibió información acerca de lo que se espera de su

desempeño en la organización y objetivos del puesto? Marque con una cruz la opción de la respuesta
seleccionada.
 Si
 No
 No sabe / No contesta (Pase al siguiente bloque temático)
En el caso en que la respuesta sea afirmativa, especifique quién se encargó de

informarlo:____________________________________________________________________________
BLOQUE II: “Incorporación: Inducción del personal”
7- ¿Por medio de qué medios ingresó a la empresa? De las opciones colocadas, marque con una cruz
aquella que se acerque a su opinión. Especifique el principal medio, sólo un ítem.
86
 Por contacto de referencia.

 Por diario.
 Por consultoras.
 Otros. Especifique:______________________________________________
8- En el momento de incorporarse ¿Participó de algún programa formal de Inducción? Entiéndase por
Inducción:”Aquellos pasos encaminados a que un empleado de reciente ingreso se socialice con sus
colaboradores y con el puesto, en cuanto a tareas a desempeñar, responsabilidades, condiciones
laborales, aspectos generales de la organización, etc.” Marque con una cruz la opción de la respuesta
seleccionada.
 Si
 No
9- Cuando comenzó a desempeñarse en su puesto de trabajo ¿Recibió una ambientación al mismo?

Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Si
 No
10- De la Institución ¿Qué tipo de información conoce de manera completa y puede expresarla sin
inconvenientes? De las opciones colocadas, marque con una cruz aquella que se acerque a su opinión.
Puede elegir más de una.
 Procesos de trabajo
 Objetivos organizacionales
 Estructura organizacional
 Objetivos de su puesto
 Tareas y responsabilidades
 Instalaciones
 Relaciones con otras áreas
 Estrategia organizacional
 Misión, Visión y Valores institucionales
 Todas
 Ninguna
 Otros Especifique:____________________________________________
87
11- Indique la principal forma en que incorporó los conocimientos acerca de la organización elegidos en la
pregunta Nº 10 del presente Bloque. Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Por capacitación formal programada por el hospital

 Por capacitación de la Jefatura
 Por capacitación de un compañero de trabajo
 A medida que se fue desempeñando en el puesto adquirió los conocimientos usted mismo
 Otros Especifique:____________________________________________
12- Durante su incorporación ¿Tuvo una “figura de guía” que acompañó su ingreso y el desempeño de
sus nuevas funciones? Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Si
 No
 No sabe / No contesta (Pase a la siguiente pregunta: Nº 14)
13- En el caso de que su respuesta sea afirmativa, indique de quién se trató la figura. Puede elegir más
de una.
 Jefe directo
 Compañeros de trabajo
 Jefatura de RR.HH
 Directivos
 Capacitadores
 Otros Especifique:___________________________________________
14- Cuando se inició como colaborador en el hospital: El desempeño de sus tareas y responsabilidades
lo llevó a cabo:
 Solo y sin orientación en la práctica

 Solo, con un mínimo de orientación en la práctica
 Acompañado y con orientación en la práctica
 Acompañado, con orientación en la práctica y capacitación inicial.
 Otra Especifique:___________________________________________
15- Lea la siguiente afirmación y responda la opción que mas se acerque a su opinión.
88
“Las personas que ingresan a una institución deben ser acompañadas en su incorporación, aclimatadas
al establecimiento y familiarizadas a su puesto de trabajo. Esto genera claridad en el desempeño y
reducción de la incertidumbre”
Responda de acuerdo a la siguiente escala:
 Muy de acuerdo
 De acuerdo
 Poco de acuerdo
 Nada de acuerdo
BLOQUE III:”Desempeño y Desarrollo”
16- ¿Ha participado en Evaluaciones de Desempeño en el hospital? Marque con una cruz la opción de la
 Si
 No
 No Sabe / No Contesta (Pase a la siguiente pregunta: Nº 20)
17-En el caso de que su respuesta sea afirmativa, indique quién llevo a cabo la evaluación. Puede elegir
más de una.
 Jefe directo
 Directivos
 Evaluaciones de Instituciones Estatales
 No Sabe / No Contesta
18- ¿Con qué frecuencia participa de Evaluaciones en su puesto de trabajo? Marque con una cruz la
 Muy frecuentemente.
 Frecuentemente.
 Poco frecuente.
 Nada frecuente.
19- ¿Cuán de acuerdo está con conocer los resultados de su desempeño y rendimiento en el puesto de
trabajo? Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
89
 Muy de acuerdo
 De acuerdo
 Poco de acuerdo
 Nada de acuerdo
20- ¿Ha recibido algún tipo de información acerca de cómo se evalúa el desempeño en la organización?
Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Si
 No
21- ¿Qué grado de satisfacción posee en cuanto a la manera en que se evalúa el desempeñó en la
institución? Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Muy satisfecho
 Satisfecho
 Poco satisfecho
 Nada satisfecho
22- ¿Ha participado en Procesos de Capacitaciones en el hospital? Marque con una cruz la opción de la
 Si
 No
 No Sabe / No Contesta (Pase a la siguiente pregunta: Nº 24)
23- Las capacitaciones que recibe, las lleva a cabo:
 Por iniciativa propia

 Por iniciativa de la organización
 Algunas por iniciativa propia y otras por iniciativa de la organización
 No participa en capacitaciones
24- ¿Con qué frecuencia debe llenar formularios para detectar necesidades de capacitación? Marque con
una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Muy frecuentemente.
90
 Frecuentemente.
 Poco frecuente.
 Nada frecuente.
25- ¿Alguna vez fue evaluado por la organización luego de finalizar un proceso de capacitación? Marque
con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Si
 No
26- ¿Está de acuerdo con que la organización programe planes de capacitación y desarrollo para el
personal? Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Muy de acuerdo
 De acuerdo
 Poco de acuerdo
 Nada de acuerdo
BLOQUE IV:”Diagramación de Reemplazos”
27- ¿Ha sido reemplazado alguna vez? Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Si
 No
28- ¿Se le ha comunicado la persona específica que lo reemplaza en su puesto de trabajo en el caso de
que usted no pueda desempeñarse? Marque con una cruz la opción de la respuesta seleccionada.
 Si
 No
29- ¿Sabe a qué puesto específico reemplaza usted en el caso de ser necesario? Marque con una cruz la
 Si
 No
91
30- ¿Qué grado de conformidad posee en cuanto al manejo de reemplazos en la institución? Marque con
 Muy conforme
 Conforme
 Poco conforme
 Nada conforme
31- ¿Con quien trata habitualmente el reemplazo de su puesto? Marque con una cruz la opción de la
respuesta seleccionada. Puede elegir más de una.
 Jefe directo
 Directivos
 Compañeros de trabajo
32-¿Considera que existen debilidades en cuanto al manejo de reemplazos en al institución? Marque con
 Si
 No
 No Sabe / No contesta (Pase al siguiente bloque temático)
En el caso en que la respuesta sea afirmativa, describa las debilidades a mejorar en la

organización:_________________________________________________________________________
BLOQUE V: “Gestión del Departamento de RR.HH”
33- ¿Cuán conforme está con el desempeño del Departamento de RR.HH? De las opciones colocadas,
marque con una cruz aquella que se acerque más a su opinión.
92
 Muy conforme
 Conforme
 Poco conforme
 Nada conforme
34- ¿Qué aspectos considera que debe mejorar el Departamento de RR.HH? Puede elegir más de una
 Reclutamiento y Selección
 Inducción del personal
 Administración
 Capacitación y Desarrollo
 Evaluación de Desempeño
 Comunicación
 Cuadros de Reemplazo
 Relaciones Sindicales
 Trabajo en equipo con las Jefaturas
 Contención a los colaboradores
 Resolución de conflictos
 Otros. Especifique:_____________________________________________________
35- ¿Cómo puntuaría el desempeño del Departamento de RR.HH? En escala de 1 a 10, entendiendo 10
como puntuación máxima y 1 como puntuación mínima. Encierre el número elegido en un círculo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gracias por su colaboración.
93
CAPÍTULO VI
“ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS”
94
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
El Hospital Antonio J. Scaravelli es el único nosocomio Regional en la zona del Valle

de Uco y fue elegido para este trabajo de investigación por poseer la característica de
tener una incipiente Jefatura de Recursos Humanos, lo cual resulta motivante para
optimizar los procesos de gestión en el área. A través de la ejecución de una Auditoría
se pretende detectar posibles deficiencias y favorecer a la organización con una serie
de propuestas de mejora.
La institución cuenta en su plantilla con una rica en diversidad de colaboradores
profesionales y no profesionales, lo que deriva en la necesidad de pulir las prácticas
vinculadas a los Recursos Humanos. Se espera que a través del presente trabajo, se
pueda contribuir a mejorar los Subsistemas de Aplicación y Desarrollo.
El objetivo de la realización del cuestionario, fue instrumentar una herramienta capaz
de reflejar las prácticas que se llevan a cabo desde la Jefatura de Recursos Humanos
sobre los procesos y actividades que componen los mencionados Subsistemas. A su
vez se relevaron aspectos relacionados con la perspectiva de los sujetos sobre la
gestión que se lleva a cabo sobre las actividades de Aplicación y Desarrollo y mejoras
a considerar.
95
A continuación se detallan los datos resultantes de la aplicación del cuestionario

estandarizado, con su respectiva interpretación:
Sexo
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Femenino 13 43,3 43,3 43,3
Masculino 17 56,7 56,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Se puede apreciar que la muestra seleccionada refleja un 43.3 % de sujetos

femeninos y un 56.7 % de sujetos masculinos.
Edad
Válidos De 31 a 40 12 40,0 40,0 40,0
De 41 a 50 10 33,3 33,3 73,3
De 20 a 30 4 13,3 13,3 86,7
De 51 a 60 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Por los rangos de edad manejados predominan sujetos de 31 años a 50 años
96
Nivel de Instrucción
Válidos Universitario completo 13 43,3 43,3 43,3
Terciario completo 6 20,0 20,0 63,3
Carrera
Maestría/Postgrado 6 20,0 20,0 83,3
Universitario incompleto 3 10,0 10,0 93,3
Terciario incompleto 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
 El nivel de instrucción que se tomó como característica base de la muestra fue

de “Terciario (completo o incompleto)” ya que se supone, podrán valorar
objetivamente aspectos de los Subsistemas de Desarrollo y Aplicación a los
que se aboca esta investigación. Teniendo en cuenta los datos obtenidos,
predominan en un 43,3 % sujetos con “Universitario completo”
Grado de detalle de la descripción del puesto al ingresar
Válidos Poco detallada 19 63,3 63,3 63,3
Detallada 11 36,7 36,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
97
 Con el objeto de conocer el grado de detalle que tuvo la persona con respecto
a la descripción de su puesto se generó una escala de: “Muy detallada”,
“Detallada”, “Poco detallada” y “Nada detallada”. Por los resultados arrojados,
se puede apreciar que en un 63.3 % de los sujetos recibieron una descripción
“Poco detallada”; esto nos permite visualizar la necesidad de los procesos de
Análisis de cargos e Inducción del personal, debido a que más del 50 % de la
muestra no tuvo un detalle completo acerca de lo que incumbe su puesto de
trabajo.
Grado de acuerdo con recibir formalmente información sobre tareas y responsabilidades del
puesto
Válidos De acuerdo 16 53,3 53,3 53,3
Muy de acuerdo 14 46,7 46,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
98
 Se puede apreciar que con datos como un 53.3 % “De acuerdo” y un 46.7 %
“Muy de acuerdo”, los sujetos muestran aceptación con recibir formalmente
información acerca de las responsabilidades y tareas del puesto de trabajo.
Información recibida en el ingreso sobre objetivos del puesto y desempeño esperado
Válidos No 22 73,3 73,3 73,3
Si 8 26,7 26,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
Un 73.3 % de los sujetos no recibieron información acerca de lo que se espera de

ellos en los puestos de trabajo y los objetivos que los mismos persiguen. Esto
implicaría que los individuos no tuvieron claridad a la hora de incorporarse a
sus funciones, lo cual nos permite suponer el estado de incertidumbre en el
que se encontraban.
En el caso en que la respuesta sea afirmativa, especificar quien se encargó de informarlo:
Válidos Jefe de Servicio 4 50,0 50,0 50,0
Directores 2 25,0 25,0 75,0
Encargado de Contaduría 1 12,5 12,5 87,5
Jefe de Administración 1 12,5 12,5 100,0
Total 8 100,0 100,0
99
 El 26.7 % de los sujetos recibió información acerca de los objetivos y

responsabilidades de su puesto de trabajo al ingresar. Las figuras resaltadas
en los datos obtenidos corresponden a las Jefaturas directas de cada puesto.
En las opciones consideradas en el instrumento de recolección se encontraba
la figura de la Jefatura de RR.HH, que ningún sujeto mencionó como
encargada de comunicar la información antes mencionada. Nos permite
observar la falta de protagonismo del área en el acompañamiento de las
incorporaciones.
Medio de ingreso a la institución
Válidos Por contacto
de referencia 21 70,0 100,0 100,0
Perdidos Sistema 9 30,0
Total 30 100,0
Especifique medio de ingreso a la institución
Válidos Concurso Ministerio
de Salud 9 100,0 100,0 100,0
100
 La mayor cantidad de sujetos de la muestra ingresaron a la organización a

través de contactos de referencia (70 %) y la otra cantidad a través de
Concurso del Ministerios de Salud (30 %).
Programa de Inducción formal al ingresar a la organización (si recibió o no)
Válidos No 29 96,7 96,7 96,7
Si 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Un 96.7 % de la muestra no fue sujeto de un programa formal de Inducción

dentro de la organización. Esto denota la inexistencia de dicho programa
dentro de la entidad.
101
Ambientación inicial (si recibió o no)
Válidos Si 26 86,7 86,7 86,7
No 3 10,0 10,0 96,7
Ns/Nc 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Si bien la muestra declara no haber recibido un programa formal de Inducción,

en su mayoría (86.7 %) recibió una ambientación informal a la hora de
incorporarse a la institución, necesaria para comenzar a desempeñarse en los
puestos de trabajo.
Tipo de información que conoce de la organización
Respuestas
Porcentaje de
Nº Porcentaje casos
Tipo de Procesos de trabajo 19 13,9% 63,3%
infor. Objetivos organizacionales
que 3 2,2% 10,0%
conoce
de la Estructura organizacional 8 5,8% 26,7%
org.(a) Objetivos de su puesto 26 19,0% 86,7%
Tareas y
responsabilidades 30 21,9% 100,0%
Instalaciones 27 19,7% 90,0%
Relaciones con otras
áreas 23 16,8% 76,7%
Estrategia organizacional 1 ,7% 3,3%
Total 137 100,0% 456,7%
a Agrupación
102
 Predomina el conocimiento en información de tipo individual (Objetivos del

puesto=19 %; Tareas y responsabilidades 21.9 %; Instalaciones 19.7 % y
Relaciones con otras áreas 16.8 %) mientras que la información organizacional
es apenas conocida por los sujetos de la muestra. Esto podría indicar un
desfasaje entre los individuos y la organización; la falta de una gestión
holística.
Principal forma en que incorpora los conocimientos de la P10
Válidos A medida que se fue
desempeñando en el
puesto adquirió los 25 83,3 83,3 83,3
conocimientos usted
mismo
Por capacitación de la
Jefatura 4 13,3 13,3 96,7
Por capacitación de un
compañero de trabajo 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
103
 Los sujetos exponen, en un 83.3 %, que los conocimientos que posee de la

organización a la que pertenece los adquirieron por sí mismos a medida que se
fueron desempeñando en el puesto. Esto resulta alarmante, ya que la figura de
las Jefaturas de RR.HH y directas (13.3 %) no están cumpliendo con claridad la
función de aclimatar a los colaboradores y no se están llevando a cabo
prácticas de Inducción.
Existió o no una figura de guía durante la incorporación de la persona
Válidos Si 24 80,0 80,0 80,0
No 6 20,0 20,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
104
 En el 80 % de los casos, se vió la existencia de una figura de guía al ingresar a

la institución.
Figura de guía en la incorporación (casos en que la respuesta fue afirmativa)
Respuestas
Porcentaje de
Figura de guía en la Jefe directo 20 58,8% 83,3%
incorporación(a) Compañeros de trabajo 11 32,4% 45,8%
Directivos 3 8,8% 12,5%
Total 34 100,0% 141,7%
a Agrupación
 Por los datos expuestos, los individuos al ingresar, vivencia como figura de
guía a la Jefatura directa (58.8%) y compañeros de trabajo (32.4 %), resultado
claro, ya que tiene que ver con figuras que se desempeñan en conjunto con la
persona en su trabajo diario. La Jefatura de RR.HH no ha sido mencionada
como figura de guía en la incorporación.
Acompañamiento en el desempeño inicial de la persona
Válidos Solo, con un mínimo de
orientación en la práctica 20 66,7 66,7 66,7
Acompañado y con
orientación en la práctica 10 33,3 33,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
105
 Si bien, los sujetos mencionan una figura de guía en su ingreso, en un 66.7 %

de los casos el desempeño inicial se vivió “Sólo, con un mínimo de orientación
en la práctica”, frente a un 33.3 % “Acompañado y con orientación en la
práctica”. En ningún caso se menciona la existencia de una capacitación formal
inicial.
Grado de acuerdo con recibir Inducción
Válidos De acuerdo 19 63,3 63,3 63,3
Muy de acuerdo 11 36,7 36,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Los sujetos de la muestra manifiestan que se encuentran de “Muy de acuerdo”

(63.3%) y “De acuerdo” (36.7 %) con recibir procesos de Inducción al
106
incorporarse. Esto marca una tendencia positiva a recibir información detallada

en el momento de la incorporación.
Participación en una evaluación de desempeño (EDD)
Válidos No 29 96,7 96,7 96,7
Si 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 El 96.7 % de los sujetos no ha participado en procesos de evaluación de

desempeño.
Persona que llevó a cabo EDD (en casos en que la respuesta fue afirmativa)
Válidos Jefe directo 1 100,0 100,0 100,0
Con que frecuencia participa en EDD (en casos en que la respuesta fue afirmativa)
Válidos Nada frecuente 1 100,0 100,0 100,0
Grado de acuerdo con conocer los resultados de su desempeño (EDD) (en casos en que la
respuesta fue afirmativa)
Válidos Muy de acuerdo 1 100,0 100,0 100,0
107
 En el caso en que la respuesta resultó afirmativa (es decir, el sujeto participó

en evaluaciones de desempeño) se manifestó una frecuencia baja “Nada
frecuente” con respecto a la periodicidad con que se llevan a cabo
evaluaciones de desempeño y con el máximo de la escala “Muy de acuerdo”
con conocer los resultados.
Si ha recibido información acerca de cómo se evalúa el desempeño en la organización
Válidos No 30 100,0 100,0 100,0
 El 100 % de la muestra manifiesta no haber recibido información acerca de

cómo se evalúa el desempeño en la organización.
Grado de satisfacción con respecto a la manera en que se evalúa el desempeño en la organización
Válidos Poco satisfecho 16 53,3 53,3 53,3
Nada satisfecho 11 36,7 36,7 90,0
Ns/Nc 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
108
 Se manifestaron porcentajes altos de “Poco satisfecho” (53.3 %) y “Nada

satisfecho” (36.7 %) con respecto a la manera en que la institución evalúa el
desempeño de los colaboradores.
Participación en procesos de Capacitación
Válidos Si 19 63,3 63,3 63,3
No 10 33,3 33,3 96,7
Ns/Nc 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Se puede apreciar que la muestra en cuestión refleja un 63.3 % de los sujetos

que han participado en procesos de capacitación, frente a un 33.3 % que
manifiesta lo contrario, el porcentaje restante “Ns/Nc”
Cómo lleva a cabo las Capacitaciones recibidas (en casos en que la respuesta fue afirmativa)
109
Válidos Por iniciativa propia 10 52,6 52,6 52,6
Algunas por
iniciativa propia y
otras por iniciativa 9 47,4 47,4 100,0
de la organización
Total 19 100,0 100,0
 Las capacitaciones recibidas se dieron en un 52.6 % por iniciativa del sujeto

frente a un 47.4 % que se combinó una parte por iniciativa propia y otras por
iniciativa de la organización.
Frecuencia del llenado de formularios de detección de necesidades de Capacitación (DNC)
Válidos Nada frecuente 29 96,7 96,7 96,7
Ns/Nc 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
110
 En cuanto a la frecuencia del llenado de formularios de detección de

necesidades de capacitación, el 96.7 % manifiesta “Nada frecuente” , el
porcentaje restante “Ns/Nc”
Si fue o no evaluado luego de una Capacitación
Válidos No 30 100,0 100,0 100,0
 El 100 % de la muestra expone que no ha sido evaluado luego de finalizar un

proceso de capacitación.
Grado de acuerdo con que la organización programe planes de Capacitación
Válidos Muy de acuerdo 17 56,7 56,7 56,7
De acuerdo 13 43,3 43,3 100,0
111
Total 30 100,0 100,0
 Los sujetos manifestaron una actitud positiva con respecto a que la

organización programe planes de capacitación. 56.7 % “Muy de acuerdo” y
43.3 % “De acuerdo”
Si fue reemplazado alguna vez
Válidos Si 17 56,7 56,7 56,7
No 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Con respecto al reemplazo en el puesto de trabajo, se puede observar que el

56.7 % ha sido reemplazado y el 43.3 % lo contrario.
Comunicación de la persona que lo reemplaza
112
Válidos No 25 83,3 83,3 83,3
Ns/Nc 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
Comunicación del puesto que reemplaza
Válidos No 25 83,3 83,3 83,3
Ns/Nc 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
 En cuanto a la comunicación del puesto que el individuo reemplaza, el 83.3 %

declara “No” haber sido informado, el porcentaje restante “Ns/Nc”.
113
Grado de conformidad con el manejo de reemplazos
Válidos Poco conforme 16 53,3 53,3 53,3
Nada conforme 10 33,3 33,3 86,7
Ns/Nc 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
 Los sujetos muestran una inclinación negativa en cuanto al manejo de

reemplazos en la institución. Teniendo en cuenta esto el 53.3 % se declara
“Poco conforme”, el 33.3 % “Nada conforme” y el porcentaje restante “Ns/Nc”
Persona con quien trata habitualmente el reemplazo de su puesto
Respuestas
Porcentaje de
Persona con Jefe directo 12 31,6% 40,0%
quien trata el Directivos 5 13,2% 16,7%
reemplazo(a)
Compañeros de trabajo 17 44,7% 56,7%
Ns/Nc 4 10,5% 13,3%
Total 38 100,0% 126,7%
a Agrupación
114
 Una gran parte de la muestra en cuestión manifiesta tratar sus reemplazos con
Jefes directos (31.6 %) y compañeros de trabajo (44.7 %), mientras un 13.2 %
expone tratarlo con Directivos de la organización, el porcentaje restante
“Ns/Nc”.
Considera que existen debilidades en el manejo de reemplazos en la institución
Válidos Si 16 53,3 53,3 53,3
Ns/Nc 14 46,7 46,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
 El 53.3 % considera que existen debilidades en cuanto al manejo de los

reemplazos en la institución, mientras en 46.7 % “Ns/Nc”
Debilidades en el manejo de reemplazos (en casos en que la respuesta fue afirmativa)
115
Válidos No se tratan
formalmente/No hay un 4 25,0 25,0 25,0
programa de reemplazos
No se respetan/No se
cumplen 4 25,0 25,0 50,0
Desorden/Mala
organización 3 18,8 18,8 68,8
Reemplazan los mismos
que tienen que cumplir con 2 12,5 12,5 81,3
sus tareas
Hay que evitar
improvisaciones/Se definen
a último momento 2 12,5 12,5 93,8
En el servicio siempre falta

gente 1 6,3 6,3 100,0
Total 16 100,0 100,0
 Las debilidades manifestadas en relación al manejo de reemplazos en la

organización son: No se tratan formalmente/ No hay un programa de
reemplazos (25%); No se respetan/ No se cumplen (25%); Desorden/ Mala
organización (18.8 %); Reemplazan los mismos que tienen que cumplir con sus
tareas (12.5 %); Hay que evitar improvisaciones/ Se definen a último momento
(12.5 %) y En el servicio siempre falta gente (6.3 %).
Grado conformidad con el desempeño del Departamento de Recursos Humanos
116
Válidos Poco Conforme 27 90,0 90,0 90,0
Nada conforme 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
 El 90 % de los sujetos se mostraron “Poco conformes” con el desempeño del

área de Recursos Humanos, mientras el 10 % “Nada conforme”.
Frecuencias $P37
Respuestas
Porcentaje de
Mejoras Reclutamiento y selección
en el 6 3,6% 20,0%
Dpto de Inducción del personal 19 11,2% 63,3%
RR.HH(a)
Administración 9 5,3% 30,0%
Capacitación y desarrollo 29 17,2% 96,7%
Evaluación de desempeño
19 11,2% 63,3%
Comunicación 17 10,1% 56,7%

Cuadros de reemplazo 25 14,8% 83,3%
Relaciones sindicales 1 ,6% 3,3%
Trabajo en equipo con las
jefaturas 12 7,1% 40,0%
Contención a los
colaboradores 15 8,9% 50,0%
Resolución de conflictos 17 10,1% 56,7%

Total 169 100,0% 563,3%
a Agrupación
117
 La muestra consideró que el Departamento de Recursos Humanos debería

mejorar en los siguientes aspectos: Reclutamiento y selección (3.6 %);
Inducción del personal (11.2 %); Administración (5.3 %); Capacitación y
desarrollo (17.2 %); Evaluación de desempeño (11.2 %); Comunicación (10.1
%); Cuadros de reemplazo (14.8 %); Relaciones sindicales (0.6 %); Trabajo en
equipo con las Jefaturas (7.1 %); Contención a los colaboradores (8.9 %) y
Resolución de conflictos (10.1 %).
Puntuación al Departamento de Recursos Humanos (Escala de 1 a 10)
Válidos 4 11 36,7 36,7 36,7
3 9 30,0 30,0 66,7
5 7 23,3 23,3 90,0
6 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
118
Promedio 4,13333333
 La puntuación recibida en escala de 1 a 10 (considerando 1 como mínimo y 10

como máximo) para el departamento de Recursos Humanos fue considerada
en un 36.7 % de Cuatro; 30 % Tres; 23.3 % Cinco y 10 % Seis. El porcentaje
promedio de rendimiento, a partir de la puntuación arrojada de la muestra, es
de 4.13.
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN (un poco de historia, a lo que se dedica y

anexo del organigrama que tengo)
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
INFORME DE LA AUDITORÍA (propuestas de mejora)
119
BIBLIOGRAFÍA
Alles, Martha. Desempeño por Competencias. Evaluación de 360°. Buenos Aires,

Editorial Granica, Primera Edición, 2002.
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por

competencias. Buenos Aires, Ediciones Graniza S.A., Tercera Edición, 2003.
Blake, Oscar Juan y otros. Diseño Educativo: Un camino para responder las
necesidades de formación. Buenos Aires, Ediciones Macchi, 2.001.
Blake, Oscar Juan. La Capacitación. Un recurso dinamizador de las

organizaciones. Buenos Aires, Editorial Macchi, Cuarta Edición, 2003.
120
Blake, Oscar Juan. Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación.

Buenos Aires, Editorial Macchi, 2000.
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, Editorial

McGraw Hill, Quinta Edición, 2001.
De Ansorena Cao, Álvaro. 15 pasos para la selección de personal con éxito.

Método e instrumentos, 6ta edición. Barcelona, Editorial Paidós, 2003.
Dessler, Gary. Administración de Personal. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,

Sexta Edición, 1996.
Dolan, Simón l. y otros. La gestión de los Recursos Humanos: Preparando

profesionales para el siglo XXI. México, Editorial McGraw Hill, Segunda Edición,
2003.
Fonseca Luna, Oswaldo.: Auditoria Gubernamental Moderna. Lima, Ediciones IICO,

Enlace Gubernamental, Primera Edición, 2007.
Fowler Newton, Enrique. Cuestiones Fundamentales de Auditoría. Tratado de

Auditoría. Primera Parte. Buenos Aires, Ediciones Macchi, Segunda Edición, 1.989.
Franklin, Enrique Benjamín. Auditoría Administrativa: gestión estratégica del

cambio. México, Editorial Pearson Educación, Segunda Edición, 2007.
Hernández Sampieri, Roberto y Otros. Metodología de la Investigación. Tercera

Edición, Buenos Aires, Editorial McGraw-Hill, 1.998.
http://www.deguate.com/artman/publish/empleos_profesiones/Auditor.shtml.
Consultado día 14/07/2010 12:35 horas.
Kirkpatrick, Donald. Evaluación de las acciones formativas. Los cuatro niveles.

Barcelona, Ediciones Epise y Gestión 2000, 1998.
121
Leal Millán, Antonio y otros. El factor humano en las relaciones laborales: manual
de dirección y gestión. Editorial Pirámide, Primera Edición, 2001.
Maletzke, Gerhald. Psicología de la Comunicación Social. Quito. Ciespal.1975.
Maristany, Jaime. Administración de Recursos Humanos, México, Editorial Pearson,

Segunda Edición, 2007.
Reig, Enrique, Fernández, Julio y Jauli, Isaac. Los Recursos Humanos. En las
organizaciones orientadas a la eficacia y al aprendizaje. Barcelona, Editorial
Thomson, Primera Edición, 2003.
Reyes Ponce, Agustín: Administración de empresas: Teoría y Práctica. Primera

Parte. México, Editorial Limusa (Noriega Editores) S.A., 1.996.
Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. México. 8va Ed. Prentice Hall.

1999.
Sastre, M. y Aguilar, E.: Dirección de Recursos Humanos: Un enfoque estratégico.

Madrid, Editorial McGraw Hill, 2003.
Schein, Edgar H. Psicología de la organización. México, Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A., 1982.
Slosse, Carlos A. y otros: Auditoría, un enfoque empresarial. Buenos Aires,

Ediciones Macchi, Segunda Edición, 2.000.
Training Club. Planificación de la formación. Barcelona, Ediciones Epise y Gestión,

2000.
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith: Administración de Personal y Recursos

Humanos. México, Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, 2004.
122
123

Tesis Perez Maria Soledad 1

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Tesis Perez Maria Soledad 1

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Auditoría: Una Herramienta de Gestión en la Administración de Recursos Humanos

En la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en una realidad compleja

Los individuos han desplazado la antigua piedra angular de conquista empresarial

Con la adopción de esta perspectiva emerge la necesidad de conocer el

Por lo tanto, teniendo en cuenta lo mencionado, aparece la Auditoría de Recursos

 Es un sistema de control y evaluación de la aplicación de las políticas y

La Auditoría de Recursos Humanos tiene una visión de desarrollo dinámico y cíclico de

Esta herramienta posee triple finalidad: “Determinar lo que se ha hecho, apreciar lo

En función de lo expuesto, el presente trabajo de investigación abordará la

Auditoría de Recursos Humanos: aplicada a los procesos de Aplicación y Desarrollo en

De acuerdo a lo planteado, se desprende la siguiente problemática:

¿Cómo diseñar e implementar la herramienta de Auditoría de Recursos Humanos

1. ¿Cuáles son las actividades del proceso de aplicación? ¿Cómo son

Describir cómo se diseña e implementa la herramienta de Auditoría de Recursos

1. Conocer las actividades del Subsistema de Aplicación que se llevan a cabo en

3. Identificar las problemáticas que se presentan en la implementación de los

 Conveniencia: el objetivo final del presente trabajo es contribuir a la

instrumento objetivo de gestión, que permita identificar carencias y incentivar

El presente trabajo se abordará a través de un enfoque cuantitativo, debido a las

Se implementará un cuestionario como instrumento de medición estandarizado

El diseño e implementación de la Auditoría se llevará a cabo en el Hospital Antonio J.

De la totalidad de la población de dicho nosocomio, se delimitará una muestra de tipo

Dicha muestra agrupará individuos con un nivel de instrucción alcanzado superior a

El período de investigación será desde el mes de Junio de 2.010 hasta el mes de

Resumen de los capítulos presentados:

CAPITULO I: “La Administración de Recursos Humanos y el Control”.

CAPÌTULO II: “Auditoría de Recursos Humanos”

CAPÍTULO III: “Subsistema de Aplicación dentro de la Administración de Recursos

CAPÍTULO IV: “Subsistema de Desarrollo dentro de la Administración de Recursos

CAPÍTULO VI: “Análisis y discusión de resultados”

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En las últimas décadas ha ido evolucionando la conceptualización de los recursos

Así, es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia

Administración de recursos humanos

En función de lo expuesto anteriormente, la Administración de Recursos Humanos

 Reclutamiento y selección empleados

Idalberto Chiavenato en “Administración de Recursos Humanos”3 considera que las

Los temas tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la

Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno

Por lo tanto, la ARH es el conjunto de acciones de planeamiento, desarrollo,

ARH vista como un proceso

Desde la perspectiva de proceso, la Administración de Recursos Humanos genera un

Proceso de provisión: se refiere a la puerta de entrada de las personas al sistema

Proceso de aplicación: incluye los primeros pasos de integración de los nuevos

Proceso de mantenimiento: una vez que se logra proveer al sistema de personal

Proceso de desarrollo: Representa inversiones efectuadas en el desarrollo y

gestión de los recursos humanos, a fin de mantener la disciplina, orden y alineación de

Figura Nº 1.1: ARH vista como proceso

Provisión Incorporarlo -Investigación de mercado de

Aplicación Emplearlo -Inducción de la persona;

Mantenimiento Mantenerlo -Remuneración y beneficios

Control Controlarlo / -Base de datos y sistemas de

Fuente: Elaboración propia

La ARH significa “conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y

Aquellos objetivos que se definen en la ARH son consecuencia de los objetivos

Los principales objetivos de la ARH son:

 Incorporar y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación

 Consolidar la valoración de los conocimientos y aptitudes del personal para

Administrar recursos humanos se puede diferenciar de administrar otro tipo de

Problemática Al no ser un área que esté directamente relacionada con la finalidad de

Aspectos a Recursos Humanos al ejercer una influencia definitiva en la

Dentro de su área es línea y es staff respecto de las demás jefaturas7

Problemática Los individuos resultan ser diversos, complejos y variables. Las

cuál influirá en su desempeño dentro de la entidad, en la que crecen,