REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN

VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
CÁTEDRA: LIDERAZGO Y VISIÓN ORGANIZACIONAL

MANUAL DE LIDERAZGO CON VISIÓN

ORGANIZACIONAL

AUTOR: DR. RONALD PRIETO

MARACAIBO, SEPTIEMBRE DE 2007

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UNIDAD II: LIDERAZGO Y POSTMODERNIDAD

LAS FUERZAS QUE DEFINEN LA REALIDAD EN EL SIGLO XXI.

El éxito que pueda alcanzar una organización dependerá de la capacidad

para adquirir y aprovechar los recursos necesarios para fabricar y vender sus
productos y servicios. Anteriormente, se orientaba la gestión, principalmente
hacia captar mercados para los productos, la materia prima y, los avances
tecnológicos; solía hacerse a manera de reacción todo lo referente a la
gestión de recursos humanos, a sus metas y actitudes individuales.

Para Delgado (2003), ésta visión reactiva y de corto plazo, refleja una gestión
de recursos humanos centrada en lo operativo y no en lo estratégico,
afectando por consiguiente la necesaria integración entre la estrategia
organizacional y la de recursos humanos.

En relación a lo anterior, se puede afirmar que toda organización integrante

del contexto social debe funcionar sobre la base del esfuerzo humano, puesto
que la producción de bienes y servicios no puede ser desarrollada únicamente
por una o dos personas. Sobre ésta base, los sistemas organizacionales
constituyen, en este sentido, el medio por el cual pueden alcanzar muchos y
variados objetivos personales con un mínimo de costo, tiempo y esfuerzo. En
consecuencia, como la presencia de personal resulta un ingrediente
fundamental, la gestión de recursos humanos, es inherente a toda
organización, entendida ésta última como un proceso sistemático de
integración, a corto, mediano y largo plazo, de este recurso al desarrollo de la
estrategia organizativa.
Es así, como las organizaciones, en la actualidad persiguen un objetivo
común, mantenerse competitivas en el mercado, luchar por sobrevivir y
adaptarse rápidamente a los cambios. Para lograr esto se requiere el trabajo
en equipo, es decir, una visión compartida de los objetivos y metas de la
empresa y, convertir al recurso humano en una verdadera ventaja
competitiva.
Es conveniente reflexionar un poco sobre las características determinantes
de la era de la información y de las comunicaciones. El mundo actual es
complejo; en este sentido la era de la información y de las comunicaciones es
también la era de la complejidad o de la diversidad, pero para quienes se
encuentran preparados, lejos de ser un obstáculo, puede ser una plataforma
de despegue; es por ello que los líderes debe enfocarse en evaluar, aprender,
motivar y asumir practicas mas optimas, las herramientas mas efectivas y las
tecnologías y técnicas mas adecuadas a sus metas.
La visión del líder contribuye a dirigir y delinear el panorama empresarial,
sentando las bases de la cultura organizacional, con el propósito de adecuar la
compañía al entorno que la rodea; esto es logrado a partir de la confluencia
de los objetivos individuales y los de la organización.

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EL ESCENARIO EMPRESARIAL Y LA GERENCIA POSTMODERNA.

El escenario empresarial es un sistema dinámico en la cual todos sus

elementos se encuentran íntimamente relacionados, es decir, interactúan uno
sobre el otro. Desde la perspectiva interna de la empresa, implica que la
gestión gerencial interviene y es intervenida por las áreas que maneja, así
como por el resto de las unidades del negocio; la interrelación de las partes
modela la integridad del todo.

Desde el punto de vista externo, estas fuerzas pueden ser desencadenadas por
diversos principios y mecanismos (legales, políticos, económicos,
tecnológicos, sociales y de los clientes), pero sus efectos indistintamente
inducen a cambios, opciones y manejo acertado del tiempo.

En la era de la Postmodernidad ahora, en el cada vez mas interconectado y

globalizado planeta se adquiere consistencia por parte de la gerencia del
valor esencial que tiene el capital humano en las organizaciones; según
Axelrod, B., Handfiel, H. y Michaels E. (2003), actualmente el activo mas
valioso del mundo no son los recursos naturales, sino el conocimiento, las
destrezas y las capacidades para asimilar, proponer y adecuarse al cambio.
Por otra parte, el problema que implica hablar de conocimiento es que en
esta época de inicios del nuevo milenio se ha hecho tan común en las
organizaciones hablar del término, que todos creen conocer lo que significa e
implica esta definición, y solo cuando se le pide a alguien de la comunidad
laboral materializar en palabras lo que este sujeto entiende por ese concepto
se comienza por darse cuenta que su explicación varía de las significaciones
que cada uno en la comunidad empresarial tiene del vocablo.

EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA POSTMODERNA.

Entrando al Siglo XXI los cambios originados por las tecnologías de

información han facilitado el nacimiento al concepto de “Liderazgo
efectivo”. Es por ello, que los nuevos líderes deben tener mente abierta para
aprender, escuchar y poner en práctica los conocimientos adquiridos, de igual
forma requieren de una visión sistemática acompañada de motivación,
comunicación efectiva, sinceridad, humildad, serenidad, delegación,
negociación, coaching y altos niveles de sinergia.

La acción de liderar es una actividad reciproca entre quienes deciden

conducir a un equipo y quienes son conducidos.

Las dos nuevas tendencias más significativas que afectan al mundo gerencial,
que demandan nuevos enfoques en el comportamiento de los que dirigen,
según los especialistas son las siguientes:

• Cambios en la intensidad competitiva, la nueva intensidad es consecuencia

de que el mercado ha llegado a su madurez o padece de un exceso de
capacidad productiva que hace que las empresas que compiten en el mismo,
se vean forzadas a eliminar competidores para evitar verse paralizadas.

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• La creciente complejidad de las empresas, esta motivada por el
crecimiento, la diversificación, la expansión internacional y el desarrollo
tecnológico.

Es por ello, que se hace vital comprender que como alto gerente corporativo,
es determinante el desarrollo de las características del liderazgo, dentro de
su quehacer gerencial, sin importar cual sea el área profesional en la cual se
desenvuelva, ya que la realidad imperante, impone a las empresas
postmodernas, la necesidad de contar con gerentes líderes, para hacer frente
al futuro, a fin de poder transformarse y reestructurarse a paso del ritmo
mundial.

Creación de Líderes con Ventajas Competitivas.

El liderazgo como era conocido debe cambiar, los encargados de las

organizaciones deben asumir el liderazgo de ellas olvidando los conceptos de
solo dirigir y deben incorporar en sus nuevos conceptos gerenciales el liderar.
Sin embargo ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con
claridad la diferencia entre dirigir y liderar, Warren Bennis ha sido el autor
mas preciso cuando expresa:

• El directivo “administra”, el líder “innova”

• El directivo “mantiene”, el líder “desarrolla”
• El directivo “acepta la realidad”, el líder “investiga”
• El directivo “se focaliza en sistemas y estructuras”, el líder “ en las
personas”
• El directivo “depende del control”, el líder “inspira confianza”
• El directivo “pregunta cómo y cuándo”, el líder “qué y por qué”
• El directivo “hace correctamente las cosas”, el líder “hace las cosas
correctas”

Según Azuaje, E. (2005) se está entrando en una era postmoderna en la que

las instituciones tendrán que innovar rápidamente y ser de carácter mundial,
razón por la cual los conceptos de visión, misión, valores, ideas y actitudes
han cobrado un especial significado al inicio del presente milenio, estos
conceptos deben ser asumidos como un compromiso de vida por aquellos que
pretendan protagonizar las grandes transformaciones. Ante esta situación,
queda claro que se necesita un despertar de conciencia en los líderes del
nuevo milenio para poder ser competitivos. Basándonos en esto podemos
concluir que aquellos líderes que asuman estos conceptos tendrán mayores
ventajas competitivas en este nuevo milenio.

Por lo cual un líder debe ser visionario, es decir un agente del cambio; un
líder debe tener claro que una misión es acción, tarea, esfuerzo, compromiso
y sacrificio para ayudar a que los demás crezcan; en un líder deben prevalecer
valores como: honestidad, equidad, justicia, honor, calor, ausencia de
discriminación, transparencia y consecuencia, responsabilidad y previsión; un
líder debe ser investigador y en definitiva un líder debe mantener una actitud
positiva, constructiva, en concreto una postura inteligente ante la sociedad.

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Liderazgo y Cultura Organizacional

La cultura incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales de

una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se van
afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las
actividades humanas en la medida que se van determinadas por dichas
costumbres.

En este sentido Azuaje, E. (2005) plantea que la cultura en una sociedad

consiste en todo aquello que conoce o cree con el fin de operar de una
manera aceptable sobre sus miembros. La cultura no es un fenómeno
material, no consiste en cosas, gente, conductas o emociones. Es más bien
una organización de todo eso. Es la forma de las cosas que la gente tiene en
su mente, sus modelos de percibirlas, de relacionarlas o de interpretarlas.

El mismo autor afirma que la Cultura Organizacional es un sistema de

significados compartidos por los miembros de una organización, que la
distinguen de otras. Si se examina con atención, este sistema es un conjunto
de características básicas que valora la organización. De las investigaciones se
desprende que hay siete características básicas que, en conjunto, captan la
esencia de la cultura de una organización:

• Innovación y correr riesgo: Grado en que se alienta a los empleados para

que sean innovadores y corran riesgo.
• Minuciosidad: Grado en que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
• Orientación a los resultados: Grado en que la gerencia se centra en los
resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
• Orientación a las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia
toma en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organización.
• Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipo más que en individualidades.
• Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes
que despreocupadas.
• Estabilidad: Grado en que en las actividades de la organización mantienen
el estado de las cosas, en lugar de crecer.
Cambio de la cultura

En realidad, las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están

regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una
constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.

La organización, como se acaba de referir, es un sistema social integrado por

procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en
tareas diferenciadas, para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez

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por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y
social humano.

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio

en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que
independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una
empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre
el impacto en todo el sistema.

Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes,

creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un
comportamiento común constituyendo una cultura organizacional. La cultura
dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de
la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el compromiso y
refuerza la estabilidad del sistema social.

Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los

formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas
escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y
la visión de la empresa. Por otro lado encontramos a los componentes
informales que existen pero no se encuentran documentados ni formalmente
establecidos. Estos últimos suelen tener mayor impacto por la participación
directa de los trabajadores en su implementación, y por lo tanto, puede tener
mayor impacto en todo el sistema organizacional.

Como sistema la organización interactúa constantemente con el medio

ambiente lo que la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de tener
una capacidad de flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita
adaptarse a las demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen
elementos estáticos se generan focos de problema que empiezan a aletargarla
y que hacen aún más evidente la necesidad de cambio.

El Liderazgo y la Visión Organizacional

En la actualidad la Visión se considera como el rumbo que debe seguir

toda organización para alcanzar los objetivos previstos en un lapso de tiempo
determinado, es por ello, que sin visión la gente perece. En este orden de
ideas, para Blanchard, K. (2007), una visión genera confianza, colaboración,
interdependencia, motivación y responsabilidad mutua para el éxito
Organizacional. La visión ayuda a la gente a decidir de manera inteligente,
pues toman sus decisiones con el resultado final en mente. A nivel
organizacional la visión permite a los miembros de la organización actuar de
una forma preactiva, haciendo avanzar a lo que se quiere.

Una visión convincente permite propiciar una cultura organizacional sólida, en

la cual se alinean las energías de todos sus miembros, esto genera confianza,
satisfacción del cliente, una fuerza de trabajo pujante y comprometido con
los objetivos de la empresa. En este sentido las organizaciones de alto
desempeño tienen una cultura sólida y característica, lo que genera la
excelencia organizacional. Es considerada la personalidad de la Organización y

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como se realizan las cosas en ella. La Cultura Organizacional está constituida
por los valores, las actitudes, las creencias, los comportamientos y las
prácticas de los miembros de la organización y la forma de enfrentarse a los
cambios del entorno.

En tal sentido los líderes que practican fuerte liderazgo visionario, generan
equipos con mayor y mejor desempeño. Por tal razón, Quigley (1997) afirma
que la visión de un líder implica la comprensión del pasado y del presente, y
lo que es mucho más importante, propone un recorrido, surgiendo pautas de
acción a quienes se desempeñan en una empresa determinada. La visión del
Líder puede ser intuitiva o altamente estructurada.

No obstante la visión siempre regresa al liderazgo, es por ello, que los

individuos miran a sus líderes formales en busca de visión y dirección, ya que
son ellos quienes se encargan de mantener una visión, sin poder delegarla a
otros. La creación de la visión es una de las funciones permanentes y cruciales
de todo líder exitoso. Por tanto, cuando se llega a un acuerdo sobre la visión,
el papel desempeñado por el líder es asegurar que todos los individuos de la
organización respondan a ella. La tarea del líder es apoyar a las personas en
el logro de la visión, mediante la eliminación de barreras, asegurar que las
políticas, las practicas y los sistemas les faciliten actuar sobre ellas; y hacerse
responsable él mismo y responsabilizar a sus colaboradores y equipo de
trabajo de actuar de manera coherente con la visión de la organización,
entonces el personal servirá a la empresa y no al líder.

En este orden de ideas una visión magnifica expresa las esperanzas y los
sueños de las personas, les toca el corazón y el espíritu, y les ayuda a ver
como pueden contribuir y aliarse al camino correcto. Por tal motivo, la visión
del líder contribuye a dirigir y delinear el panorama empresarial, sentando las
bases de la cultura organizacional, con el propósito de adecuar la empresa al
entorno que la rodea, esto se logra a través de la confluencia de los objetivos
individuales y los de la organización.

ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA POSTMODERNIDAD.

Afrontar los retos del siglo XXI y lograr una mayor competitividad
implica desarrollar habilidades directivas que tiendan a establecer
características organizacionales, tales como: planeación estratégica,
compromiso de alta dirección, justicia, participación, valores compartidos,
aplicación de herramientas estadísticas, satisfacción de las necesidades del
cliente, una nueva cultura organizacional, equidad, equipos de trabajo,
excelencia y calidad total. A continuación algunos estilos de liderazgo
asociados a la postmodernidad:

1. Liderazgo Transaccional

Para 1960, el paradigma dominante sobre el estudio del liderazgo había

evolucionado de la investigación sobre los rasgos de personalidad y situaciones
a aspectos más dinámico. El liderazgo se comienza a verse como contingencias

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de rasgos y situaciones que involucran además transacciones o intercambios
entre el líder y sus seguidores (Bass y Stogdill, 1990). En esta nueva
concepción, los líderes intercambian promesas y beneficios con los
subordinados. El liderazgo practicado bajo este esquema es el que
actualmente se conoce como transaccional o negociador.

El liderazgo transaccional se produce cuando el poder es la norma. Sus

instrumentos son el cabildeo, la suspensión de favores y prebendas, el dar
algo para recibir algo. El liderazgo transaccional es ideal para establecer
contactos; su peor característica es el abuso del poder. Está
indefectiblemente vinculado al “poder del cargo”; es decir, la posición y la
influencia que da el cargo que se ocupa en la posición jerárquica. Su objetivo
es cumplir la meta de la organización la interacción humana no es
importante.

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por

medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo
desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son
castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se
aplica el liderazgo transaccional.

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está

basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical".La filosofía básica detrás de
este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones
entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado
determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas
resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por
expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o
intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha
sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional
afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el
establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones
más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de
acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible,
que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados
y responde a ellas en consecuencia Popper & Zakkai, (1994). Las teorías
transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder
sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El
liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas
constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del
seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes
comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de
recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

2. Liderazgo Transformacional

Los líderes transformacionales ponen atención a los intereses y

necesidades de desarrollo de sus seguidores sobre los temas ayudándolos a ver
los viejos problemas de nuevas formas, son capaces de emocionar, despertar

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e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas
del grupo. La evidencia indica que el Liderazgo Transformacional está más
fuertemente correlacionado con tasas menores de rotación, alta
productividad y más alta satisfacción del empleado.

B. M. Bass en 1990 identificó cuatro aspectos que se presentan dentro del

Líder Transformacional:

1. Se trata de un líder carismático, lo que le permite crear una visión que

sumada a un tipo de relación basada en un fuerte vínculo logra que los
subordinados se identifiquen con el Líder cumpliendo con sus requerimientos.
2. Este líder privilegia la comunicación y hace uso de un uso de un lenguaje
simple con fuerte sustento en símbolos y metáforas, creando altas
expectativas (disparando a la luna).
3. En lo cotidiano funciona como un coach dando consejos a sus subordinados
y tratando diferente a personas diferentes”
4. Se caracteriza por estimular continuamente a sus subordinados para que
desarrollen nuevas y mejores maneras de trabajar y pensar sobre las
situaciones a resolver movilizando un nivel de activación ideal.
Las empresas en su afán de sobrevivir acuden muchas veces al tipo de
liderazgo transformacional, especialmente cuando confrontan situaciones
donde también el contexto y las fuerzas competitivas se ve radicalmente
alterado.

Es importante destacar los riesgos que involucra este tipo de liderazgo a pesar
de sus beneficios puesto que es posible que los accionistas puedan verse
perjudicados con este interesante tipo de Liderazgo, ya que los colaboradores
pueden verse comprometidos a moverse en dirección opuesta a los intereses
de aquellos. Posiblemente haya que incluir entre las características del Líder
Transformacional “la dimensión largo-tiempo” para que la transformación
organizacional ayude al sostenimiento de la institución a largo plazo.

3. Liderazgo Virtual

De acuerdo a los planteamientos de Munich, (2005) el liderazgo virtual

se concibe como la dirección de procesos y personal sin el ejercicio de una
supervisión continua, ya que el clima y condiciones de trabajo que establece
el líder virtual propicia que los empleados se autocontroles y autodirijan para
lograr las metas de la organización independientemente de la presencia física
del líder. En este sentido, todos y cada uno de los miembros del equipo
asumen el papel de líder cuando lo consideren necesario.

Pos su parte, el líder virtual reúne las siguientes características: Visionario,

Integrador de equipos, Productor de resultados, es un modelo a seguir, que le
permiten proporcionar satisfacción total al cliente, mantener un ambiente
creativo donde el trabajo sea divertido y demandante, mejorar la
administración tradicional, crear un clima organizacional positivo, difundir las
situaciones ganar-ganar, mejorar sin cesar a cada persona proceso y
recompensar a todos los miembros de la organización.

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Es por ello, que para Gestionar equipos de trabajo exitosos se presentan
muchos desafíos. Si se suma la virtualidad como medio principal de
comunicación, surgirán distintos aspectos a tener en cuenta para asegurar la
mejora del desempeño y el logro de objetivos concretos en el equipo. Pero
esto no quiere decir que haya que encarar el trabajo con equipos virtuales
desde la necesidad de paliar una dificultad la de la falta de contacto cara a
cara con respecto al equipo de trabajo sino desde el concepto de que ese
contacto no es crítico para la perfomance del equipo.

El entrenamiento en el liderazgo virtual asume que la comunicación no

presencial tiene muchas ventajas obvias y simplemente, que tal como en
comunidades de trabajo reales orientadas hacia la tarea, el líder presta
atención a que su equipo mantenga el foco, los plazos de tiempo, los
compromisos y los procesos. Las habilidades adicionales que requiere el medio
virtual, además de las tradicionales para un líder de equipo, son habilidades
de síntesis y escritura, habilidades técnicas para crear información con
impacto visual y habilidades para procesar la información relevante para el
equipo, bajo el paraguas de una comunidad de intereses. Esto es, el líder de
equipo deberá encontrar un estilo de comunicación basado en un valor, en
una visión, en una misión, que provean de un “sentido de comunidad” a los
miembros del equipo, construyendo una identidad grupal, que haga que la
comunicación sea un ritual con resonancia colectiva.

4. Liderazgo Social

Actualmente nuestra sociedad está llena de actos que nos lleva a caer
en situaciones irregulares que la misma no acepta como son la corrupción,
prostitución y la drogadicción, entre otras. El liderazgo social se basa en un
proceso de construcción de un país como es el despertar del sentido de
ciudadanía, la búsqueda del diálogo como forma participativa y clave de
cualquier sociedad, la promoción de la necesidad de una visión de largo y
mediano plazo, la incorporación de la responsabilidad social como estrategia
empresarial a nivel gubernamental y privado, la denuncia de la corrupción, la
defensa de los derechos humanos y una educación de calidad; entonces
podemos decir que es posible cambiar y así poder obtener un país que goce de
un liderazgo social.

Klisberg (2005), plantea que existe una tendencia social que va a depender de
la identidad personal, el logro de una identidad personal implica que un
individuo ha pasado por una experiencia de exploración de sí mismo y de las
diversas alternativas que le presenta su entorno, ha desarrollado una
consciencia crítica sobre los problemas que le afectan y ha desarrollado
algunos compromisos en cuanto a metas, valores, y creencias. Entonces
podemos preguntarnos ¿cómo se puede vinculas las necesidades personales
con el ideal colectivo? Por ello vincular el liderazgo, servicio y participación
ciudadana requiere trabajar a nivel macro (sociedad) y micro (auto
realización personal).

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Gerencia social en la formación de líderes sociales.

No todo gerente es líder y no todo líder tiene en sí las competencias

gerenciales. El líder social está más orientado a manejar horizontes y grandes
metas y es capaz de crear la motivación necesaria, estableciendo sintonía
directa con personas, grupos y organizaciones, para ponerlos en movimiento
hacia las mismas.

En este orden de ideas, Klisberg (2005), afirma que el gerente social, por el
contrario, está más orientado a la selección y apropiación de los medios que
pueden hacer factible los horizontes y metas. Un líder social sin algún grado
de capacidad y visión gerencial encontrará serias dificultades, en el corto o
mediano plazo, para llevar adelante su tarea o deberá depender fuertemente
para ello del equipo que lo acompaña. A su vez, un gerente social que no
ejerza de alguna manera sensible su liderazgo, con cuotas importantes de
capacidad de motivar a su organización, encontrará muy cuesta arriba la
realización de su gestión.

Por tanto, liderazgo y gerencia actúan como dos polos dinámicos que modelan
a los líderes y gerentes sociales. Ahora bien, el gerente social se mueve entre
fines y medios; entre el para qué y también el por qué , y los cómos. Y es por
demás evidente que los gerentes sociales de carne y hueso que han
sobrevivido algún tiempo en su oficio gozan de algún grado de liderazgo,
dentro o fuera de su organización.

Las implicaciones para el gerente social son decisivas, pues deberá manejarse
desde la perspectiva de una pedagogía participativa, en donde lo que importa
es que los otros crezcan y se realicen como sujetos personales y sociales; y en
la perspectiva de una práctica política en donde el diálogo, la negociación y la
búsqueda de consenso en fines y medios marcan la pauta de su quehacer, al
interno de la organización y con los grupos y comunidades con los que se
interactúa. A lo largo de estas reflexiones, iré desarrollando la experiencia de
en qué consiste el perfil del gerente social desde la perspectiva de su
inserción en programas de educación popular, tomando en consideración sus
elementos principales.

El Liderazgo Colectivo.

El liderazgo individual que se expresa en alguien que “manda”, o a

quien se “sigue” o se “admira” es obsoleto. El liderazgo como proceso que se
da en toda la organización y la nación, en diferentes niveles y áreas del
conocimiento organizacional y social, evidencia la inter-conectividad de la
toma colectiva de decisiones en diversidad de equipos interdependientes que
no dependen de un liderazgo individual. Por ello, si un líder falla, la función
colectiva de liderazgo ni se deteriora ni cae. Y esta es la tendencia clave del
liderazgo de cara al futuro. La naturaleza colectiva del liderazgo consiste en
muchas personas asegurando que se cumpla la función social del liderazgo,
asegurando a nivel social modelaje, sentido de dirección, cohesión,
motivación, compromiso e inspiración para la acción colectiva voluntaria,
sostenida y responsable. En consecuencia, cuando no existe la función

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colectiva del liderazgo hay dispersión, ineficacia, desunión y frustración. Sin
embargo, es necesario e indispensable para el desarrollo del liderazgo
colectivo, el conformar, organizar, motivar, comprometer a un grupo de
líderes. Las características de este grupo son: personas con identidad,
valores, compromiso, visión, humildad, capacidad técnica, concertadora.

Características de un Líder social comunitario.

El líder social es quien aprovechando su capacidad de liderazgo participa

en la vida de las comunidades para contribuir a una mejora de la calidad de
vida y crear un ambiente más solidario. Responde a los principales retos de
una sociedad mediante acciones surgidas de la reflexión y la planeación.

Posee al menos tres características:

• Autónomas: Capaces de tomar decisiones y de ser dueños de su vida

personal y social como individuos y miembros de la sociedad.
• Solidarias: Capaces de interesarse en los demás, conjugar esfuerzos con
ellos y en su beneficio y compartir sus inquietudes. La solidaridad mueve a
las personas a actuar de manera conjunta en la resolución de asuntos de
interés personal y común.
• Responsables: Capaces de asumir responsabilidad por sus acciones,
cumplir las obligaciones contraídas y las tareas emprendidas. No sólo se es
responsable con uno mismo, asumiendo las consecuencias de nuestros
propios actos, sino que la responsabilidad trasciende; de responder a la
llamada de los demás, a dar respuesta a la llamada de lo social, el asumir
libremente el deber que se tiene de mejorar el medio que nos rodea, de
sentirse aludido por lo que sucede y ser capaz de responder.

Elementos que estructuran la gestión de un Líder Social:

• Conformación y formación de grupos de base: Los gestores sociales en

Venezuela han tomado conciencia sobre la importancia que tiene la
formación integral del individuo, sobre todo entre los miembros de los
sectores sociales más vulnerable, debido a que estos han sido intervenidos
en múltiples ocasiones y su confianza ha sido destruida por la cantidad de
promesas incumplidas por parte de personas que se acercan a ellos en
diferentes épocas.
• La formación de líderes comunitarios comprometidos con el cambio,
pretende que sean artífices para mejorar la calidad de vida de sus
comunidades; que promuevan la participación y la organización de sus
comunidades para reconstruir el tejido social en la búsqueda de una
sociedad más equilibrada; y que optimicen y aumenten los recursos
existentes en el medio para potenciar el desarrollo de sus comunidades.
• Reconocimiento como personas integrales: Los integrantes de los mismos
pueden reconocerse como personas integrales, como seres humanos que
llegan a los grupos con su propia historia, con sus cualidades, defectos,
potencialidades, limitaciones, afectos, habilidades y destrezas. Para
lograr lo anteriormente referido es necesario considerar el

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 acompañamiento que debe brindarse a los integrantes desde el momento
que se inicia su conformación hasta el momento que se logra su madurez.
• El diagnostico: Se trata de detectar necesidades, expectativas,
problemas, fortalezas, debilidades y oportunidades de los integrantes de
una determinada comunidad. De tomar conciencia de la situación de la
realidad, de que todos los miembros de la comunidad sepan que pasa
porque en la medida que se tenga un conocimiento claro de los problemas
será más expedita la búsqueda de soluciones apropiadas.
• La organización Social: Constituye un escenario donde se elaboran y
ponen en ejercicio iniciativas y propuestas y a partir de las cuales se
establecen relaciones con distintos sectores de la sociedad y con el estado.
En Venezuela puede afirmarse que la historia de las organizaciones
sociales es una hasta finales de la década 1980 y otra de allí en adelante.
Hoy asistimos a una época en la cual muchas organizaciones sociales
quieren sobrevivir con las prácticas del asistencialismo donde muchos de
sus dirigentes políticos no han entrado en la ruta del cambio y no se
atreven a dar el salto hacia una nueva cultura organizacional.

Compromiso Social en las organizaciones.

Las organizaciones no están ajenas a este compromiso que exigen las

nuevas demandas sociales. Ellas deben reconocerse como miembros
colaboradores de la sociedad y asumir la responsabilidad que les compete en
la consecución del desarrollo humano. El reconocimiento de la existencia de
miembros “colaboradores” en la sociedad, y no ya de competidores, permite
lograr una visión compartida de la sociedad que se quiere alcanzar y asumir la
responsabilidad que les corresponde. Asumir esta responsabilidad implica
enmarcar las acciones en los valores éticos de solidaridad, libertad y
responsabilidad. Estos tres valores deben ubicarse en el centro de la cultura
organizacional para lograr así que la ética deje de ser un discurso utópico
para transformarse en una estrategia eficiente de desarrollo humano.

Líderes sociales invisibles

Este es el punto que nosotros consideramos como el clave para

describir de una forma más exacta el tema que estamos tratando. La
sociedad de hoy en día es extensiva, es decir, que tenemos variadas
dimensiones dentro del contexto social.

Los líderes sociales invisibles definidos dentro de un contexto general, son

todas aquellas personas que ejercen su liderazgo dentro de las distintas
comunidades, culturas y espacios sociales sin la necesidad de un
reconocimiento mediático, pero si son reconocidos dentro de los círculos de
acción a ellos los mueve la iniciativa y el deseo de lograr acciones que de una
y otra forma mejoren su entorno.

En este orden de ideas, el liderazgo que exigen las nuevas condiciones

regionales y nacionales deberá ser innovador, aceptar los riesgos que implica
el tratar de cambiar las condiciones estructurales actuales, soñar en un
futuro, en una utopía posible de alcanzar. Estar convencido que sin una

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imagen clara de lo que puede ser el país en un futuro cercano no será posible
realizar un liderazgo social con trascendencia.

El nuevo liderazgo social debe estar basado en un proyecto país, y en la

disposición de comandar los procesos de cambios sociales, sentando las
directrices de la responsabilidad y la justicia. Se debe entender que estos
procesos de cambios sociales solo serán fructíferos en la medida que exista un
compromiso país en que todos los actores sociales comprendan su cuota de
responsabilidad, lo cual solo será posible en la medida que existan lideres
sociales con el sueño de que es posible llegar a un bicentenario de la patria
mas justo y sin la miseria de los campamentos.

5. Liderazgo Creativo

“Una de las metas en una educación de calidad, debe ser desarrollar líderes
que aporten de manera positiva a la sociedad. Para crear líderes positivos
entre nuestros adolescentes necesitamos que los maestros sean capaces de
enseñar y estimular las características que se necesitan para ser un buen
líder, además de dar el ejemplo. La creatividad es un elemento muy
importante en el desarrollo del liderazgo, tanto para los jóvenes, como para
los maestros. En este artículo veremos por qué”.

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es decisional por naturaleza

(se decide ser creativo). El líder es aquel que se atreve a ser creativo e
impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una
situación. Según el Human Education & Leadership Projects (2002), el líder
creativo es “aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a
otros al libre logro de sus fines”. Por tal razón, el líder creativo tiene su
visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con
una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas
complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al
enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas,
espirituales, entre otras). Además de esto, es valiente, demuestra integridad
y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por
sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque,
frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento
convencional, un líder necesita de esta característica, además de inteligencia
y sabiduría, para alcanzar el éxito.

Características del liderazgo creativo ante situaciones adversas

CARACTERÍSTICAS CÓMO DESARROLLARLAS PROPÓSITOS

Convicciones Ser ferviente respecto a lo que
profundas se quiere lograr.
Influencia Preguntar en qué aspectos de la
situación tiene influencia para
alterar la situación actual y
actuar en consecuencia.
• Guiar sus decisiones
• Vencer obstáculos
• Defender su posición
• Construir en los miembros del
grupo confianza en sí mismos
• Generar una variedad de
opciones

14
 Apropiación Asumir total responsabilidad de • generar acción desde el
las situaciones. primer momento
• ser ejemplo positivo para el
grupo
Dimensión Poner en perspectiva la situación • generar acciones productivas
y ser realista. y constructivas
• evitar ansiedades
innecesarias
Temporalidad Percibir la situación como • mantener la moral y el
pasajera y ser optimista. optimismo individual y del
grupo
• crear opciones válidas
Dirección Mantener la atención en lo • ofrecer el rumbo a seguir
importante. • mostrar las metas claves
• enseñar a distinguir lo
importante de lo que no lo es
Crear y tomar Discernir las oportunidades • aprovechar las oportunidades
riesgos existentes, o que puedan de éxito
crearse, y convertirlas en • exponer al grupo a nuevas
resultados. situaciones que desarrollen el
pensamiento y las habilidades
Creatividad Experimentar y ser aventurero. • captar la atención del grupo.
• evitar que lo común
represente lo único posible
• energizar a los seguidores
Comprometer a los Influenciar al grupo para que • canalizar la energía del grupo
seguidores transformen el conocimiento en en actividades adecuadas
acción • estimular el trabajo en
equipo
Fuente: Human Education & Leadership Projects, (2004)

Beneficios de estimular el liderazgo creativo entre los adolescentes

• Desarrolla el pensamiento crítico y creativo

• Estimula la autoestima
• Desarrolla la confianza entre pares
• Estimula el trabajo cooperativo
• Desarrolla actitudes positivas que estimulen la actuación y la búsqueda
de resultados
• Estimula la búsqueda del bien común y el trabajo comunitario
• Ayuda a definir intereses personales y académicos

6. Liderazgo Femenino

Hoy en día, algunos creen que el éxito de las organizaciones depende

de adaptarse de manera satisfactoria a los nuevos desafíos, y cómo no, de la
existencia en las mismas de un líder que las lleve por el camino más acertado.
Así pues, muchas de esas organizaciones han incorporado poco a poco, nuevos
modelos organizacionales, llegando a crear estructuras menos rígidas y
verticales, en las cuales la figura del gerente está siendo reemplazada por la
del líder, y es ahí donde el papel de "lo femenino" es clave.

15
 Los y las dirigentes actuales ya no aspiran a romper "techos de cristal",
si no que desean abrir nuevas ventanas y van a encontrar sus propios modos
de dirigir, basándose en otros valores y adoptando unos roles, los cuales
mayoritariamente han sido considerados como femeninos. Para ello, también
hay que tener en cuenta que en la mujer habita un enorme espíritu de
superación; ya que intentan no partir del lamento o de la queja, siendo
tenaces para enfrentarse a situaciones adversas, estando al mismo tiempo
alertas ante cualquier oportunidad.

El liderazgo femenino se ha dado a lo largo de la historia, y han sido muchas

las mujeres "líder", que han hecho ostentación del mismo; desde Juana de
Arco, pasando por Agustina de Aragón, Rosa Luxemburgo, Eva Perón, Golda
Meir, Margaret Thacher, Megawati Sukarnoputri, entre otras. A todas ellas
se les han presentado múltiples obstáculos para poder alcanzar el poder; pero
en el presente, hay pensadores que hablan de la existencia de unos cambios
emergentes en lo que denominamos como "la teoría del liderazgo", y vendría a
dar lugar a "el liderazgo femenino".

Antes, en el pasado, a las mujeres se les enseñaba que la única forma de

dirigir era imitar los métodos utilizados por los miembros de la antigua red
autoritaria masculina. Esas mujeres decían ser jardineras en el trabajo,
nutriendo, regando, haciendo que otros crecieran; pero siempre teniendo en
cuenta que las personas en quienes confiaban, a quienes valoraban y
respetaban, siempre hacían mejor su trabajo.

Característica del Liderazgo Femenino

Si bien las mujeres y hombre líderes tienen atributos similares a los

señalados, las mujeres líderes tienen estilos de liderazgo con características
que son muy valoradas por las organizaciones del Siglo XXI. Las mujeres
tienden a adoptar un estilo de liderazgo más democrático.

Recientemente han surgido nuevas teorías de liderazgo, llamadas liderazgo

relacional y que son útiles para respaldar el liderazgo femenino, el cual se
basa justamente en su orientación a las relaciones interpersonales. Las
mujeres alientan la participación, comparten el poder y la información, y
tratan de incrementar el valor propio de sus seguidores. Así como también,
prefieren dirigir mediante la inclusión y apoyarse en su carisma, contactos y
habilidades interpersonales para influir en los demás. Los mejores gerentes
escuchan motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres
parecen hacer esas cosas mejor que los hombres. Los estilos de liderazgo que
por lo general usan las mujeres las hacen mejores negociadoras, pues resulta
menos probable que enfoquen su atención en las ganancias, las pérdidas y la
competencia, como hacen los hombres.

De acuerdo con el enfoque de Robbins, (2004) las mujeres tienden a tratar las
negociaciones en el contexto de una relación continua: ponen gran esfuerzo
tratando que la otra parte sea un ganador a sus propios ojos y a los de los
demás. Lo mismo se ha dicho de la intuición y practicidad de la mujer para

16
manejar asuntos organizativos, que ha merecido que en Estados Unidos se
comience a hablar de las mujeres como “los nuevos japoneses de la
administración”.

La mujer está especialmente capacitada para conciliar, integrar,

comprometer y coordinar esfuerzos, lo cuál le otorga una cualidad
privilegiada para humanizar el mundo de la empresa. Y sobra decir que una
empresa más humana, produce mejores resultados. Ahora se busca que la
individualidad no desaparezca en la generalidad, que el ser humano, agobiado
en un mundo de fríos mecanismos y aparatos, también encuentre calor; que
nuestra convivencia social y laboral sea amistosa, todo esto será tarea y
mérito principalmente de la mujer. Naturalmente, no está demostrado de
ningún modo que las mujeres formen "automáticamente" un mundo más
humano que los hombres. Pero la intervención activa de la mujer puede
enriquecer esencialmente esta cultura.

En realidad, el mundo de las organizaciones sólo puede cambiar si ambos,

hombre y mujer, promueven una cultura en la que los conceptos de trabajo,
cooperación, éxito, sean entendidos de nuevo. Que el hombre acepte las
capacidades de la mujer no disminuye su valor sino destaca el de la persona.
Algunos rasgos femeninos como la tendencia a intervenir para conciliar
posturas contrarias, la intuición o el tacto, pueden contribuir eficazmente a la
humanización del mundo laboral. El papel maternal de la mujer, su contacto
corporal y espiritual con el misterio de la vida, crea en ella una actitud frente
a todos los seres humanos que impregna hondamente su personalidad. Ello se
exterioriza en su inclinación natural a introducir en las relaciones
interpersonales lo concretamente humano.

La mujer posee la cualidad de distinguir de entre la masa al individuo y

promoverlo como persona.

Empowerment y Liderazgo Femenino

En ningún país el empoderamiento femenino se compara con el

masculino. El empoderamiento y liderazgo femenino es vital para que los
países alcancen el equilibrio económico y social. La inexistencia de data no es
una limitante para realizar esta aseveración, pero si para tener información
precisa.

La data disponible nos permite aseverar que la equidad de género y el

incremento de la participación de la mujer en los ámbitos laborales, sociales y
políticos es un requisito indispensable para empezar el extenso y arduo
camino que nos transporte a minimizar los niveles de pobreza, que en muchos
casos es consecuencia de la ignorancia, en parte producto de la discriminación
e inequidad de género.

Para lograr el objetivo la responsabilidad gubernamental es sólo de un 50%; el

otro 50% es obligación de la sociedad. Ambos sectores deben participar
conexamente en el proceso de cambios.

17
Estos cambios deben ser en dos líneas:

• Estructurales: Implican cambios en las estructuras jurídicas y económicas

existentes. Alcanzar este objetivo recae principalmente en diferentes
áreas del sector gubernamental, es decir en la voluntad política del poder
ejecutivo, legislativo y judicial;
• Culturales: Implican cambios en la percepción ciudadana. Alcanzar este
objetivo recae principalmente en la sociedad civil, es decir en los
comunicadores sociales, publicitas, profesores, médicos, empresas, la
sociedad en general.

En ambos casos se debe originar en una actitud interna de hombres y mujeres

decididos a luchar por un cambio y efectuarlo.

Todos están consientes de la necesidad de reformas a nivel gubernamental y

legislativo en los países del hemisferio para que la mujer pueda ser una fuerza
más determinante en el desarrollo social y por consiguiente el crecimiento
económico. Sin embargo, basándonos en la ecuación del 50-50 no se puede
obviar que la participación ciudadana de hombres y de mujeres es al igual
obligatoria.

En muchas ocasiones los mismos padres, educadores, programas de televisión,

anuncios publicitarios, canciones y otras tantas realidades del día a día
quienes perpetúan los esquemas y valores en la conciencia de los hijos. En
este contexto se hace obvio que la ecuación mencionada no se ha manifestado
como es de lugar: “mitad y mitad”.

La integración de los diferentes sectores (gobierno y sociedad) y la

convergencia de estos usando canales de “comunicación bilateral” es la
manera más viable y expedita para llegar a los compromisos por ambas
partes. Como producto tangible surgirían la ejecución de programas, cambios
constitucionales y leyes ejecutables. Al mismo tiempo se reforzaran las
responsabilidades de los ciudadanos.

Hoy día se esta en presencia de un significativo y creciente número de

mujeres en posiciones públicas. Por lo que se ha señalado en otras ocasiones
estudios de las Naciones Unidas los cuales señalan que el número de mujeres
que ocupan posiciones legislativas en países emergentes más que aumentar ha
disminuido en los últimos años.

El Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características

propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las
organizaciones. Esto es posible gracias a las características propias que nadie
en nuestro tiempo puede negarles.

De acuerdo a estudios hechos por Fisher (2000), estudiosa de temas

femeninos, afirma que el rol de la m ujer está condicionado al entorno
político y cultural en que se encuentra inmersa y también esta condicionada a
su herencia biológica. Hoy en día las mujeres están dejando atrás su rol
secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del

18
mundo público, ellas se están incorporando a la población económicamente
activa, a la educación; están mejorando su calidad de vida, han aprendido a
regular sus tiempos y momentos de maternidad; están disfrutando de su
sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad.

En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en

los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas y
sexuales, y en la vida familiar del nuevo siglo, porque la dinámica del nuevo
siglo ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo. Se está viviendo una
situación donde las comunicaciones y el manejo de la información se ha
transformado en un asunto importante, donde las relaciones entre las
personas son fundamentales, donde la gestión del tiempo es prioritaria, donde
el trabajo en equipos es necesario donde, en definitiva, las capacidades
innatas de las mujeres serían adecuadas a estas nuevas circunstancias.

Aceptada la idea de las características propias de las mujeres es pertinente

revisar el segundo punto, es decir, si estas capacidades son una fortaleza a la
hora de dirigir una organización.

La pregunta aquí es bastante simple: para dirigir una organización ¿se

requieren características especiales? La respuesta es afirmativa, porque de
otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías
sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección. El asunto es
que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección (factores
del liderazgo, características del líder, liderato, estilo de dirección, etc.) ha
sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento
de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional,
jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y
establecidas.

Los varones han sido socializados para el cumplimiento de logros y objetivos;

para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para
trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a
la cumbre. Y esto se ha visto favorecido por sus propias capacidades innatas,
también de Fisher (2000), tales como: una magnífica comprensión de las
relaciones espaciales, talento para resolver problemas mecánicos complejos;
capacidad para centrar la atención y habilidad para controlar muchas de sus
emociones.

Y estas capacidades le han sido útiles en este patriarcado que, siguiendo a

Castells (1999), parece estar llegando a su fin. Por eso tiene lógica hablar de
Liderazgo Femenino, porque si el Jefatura ha favorecido el desarrollo de
mejores posiciones para los hombre a partir de sus características propias, las
que han definido las propuestas de liderazgo y dirección, tiene sentido que
ante el debilitamiento del Patriarcado se cuestione también este tipo de
liderazgo y se esté pensando en uno acorde a los nuevos tiempos que se están
viviendo.

19
Ahora bien conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las
Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería
que las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que
ese ha sido el “tipo” de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy. Por
años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles
de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la
masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones
de poder en su interior.

En este sentido, es verdad, las mujeres deben dedicarse exclusivamente a su

carrera profesional, deben sacrificar tiempo de su vida privada para lograr
metas organizacionales, deben ordenan su mundo público en desmedro de su
mundo privado (porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado
está a su cargo y no a cargo del otro), deben extender su agenda de
actividades en función de los requerimientos de la organización, deben tener
tiempo para la organización, deben cenar, beber y reunirse en horarios fuera
de oficina para trabajar estrategias organizacionales, deben estar disponibles
para promociones, viajes y asistencia a congresos; deben trabajar y estudiar
para mantener y no mejorar su posición en la organización.

Lo que para los hombres es un estilo de vida, producto de su socialización,

para las mujeres se convierte en un “deber”, porque las organizaciones han
asumido estas prácticas en su interior de una manera incuestionable y que
obedecen a una lógica masculina de trabajo. Porque el patriarcado suponía
que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado, y cuando
hubo mujeres que cruzaron el umbral, debieron asumir el estigma de la
masculinización para lograr y mantener un lugar de importancia. Y el costo de
esta masculinización ha sido altísimo para la mujer, a saber:

1. La soledad en los puestos de poder: las mujeres en los cargos de poder o

en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de
redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por
lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres
cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles
a la hora de hacer un balance y mantener un equilibrio con las
responsabilidades en el hogar (el mundo privado). El varón tiene resuelto su
mundo privado, tal vez, porque sus llegadas tardes o sus constantes viajes
están “equiparados” con la presencia de una mujer en el hogar, pero esta
misma situación tiene efectos distintos y perversos en la mujer, quien es la
que está manteniendo el equilibrio pero si ella no está, si es ella la que está
llegando tarde, si es ella la que está viajando, ¿quién mantiene ese equilibrio?

2. Tensión trabajo y familia: debido a la presencia de la mujer en la

organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el
equilibrio sin que en una u otra se resienta su normal desarrollo. La
incomprensión del nuevo rol que está asumiendo la mujer en la sociedad, y de
las oportunidades que se le están brindando, el aumento considerable de las
parejas de dobles ingresos que permiten que las familias mejoren su calidad
de vida, hacen pensar que es imposible que siga siendo la mujer la única
responsable de mantener este “equilibrio”; la idea del Ejecutivo exitoso en

20
una empresa o del profesional emprendedor (que trabaja y estudia a la vez),
pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el
sentido de las organizaciones, el valor de la familia y el concepto de éxito.

3. Crisis en la relación de pareja: hace tiempo que el trabajo de la mujer

ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy
en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su
calidad de vida, del mismo modo, hace mucho que las mujeres lograron altos
niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y
logros académicos, como para pensar que éstas deberían “sacrificar” lo
obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de
parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales
generaciones cuestionen la validez del compromiso de pareja y de su
institucionalización.

4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad: si la familia es la unidad

básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de
corroerla. No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de
tener un hijo con riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón
para merecer este castigo. No es posible pensar que la protección de la
maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las
organizaciones. No es posible pensar que los permisos de ausencia laboral
debido a enfermedades de los hijos y existencia y uso de salas cunas y
jardines infantiles para los hijos de quienes realizan algún trabajo
remunerado existen solo si las organizaciones tienen cuotas de mujeres
contratadas; no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problemas
de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea la sociedad toda
quien la proteja.

En este escenario pareciera ser que la única opción de la Mujer es replegarse

a un segundo plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le
impide ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente,
masculinizarse.

Frente a estas opciones, que en realidad no son opciones, sino, que

exclusiones, hace mucho sentido la propuesta de Chinchilla y León (2004)
sobre la ambición femenina, es decir, desarrollar una carrera profesional y
tener familia, ser madres y mujeres exitosas todo al mismo tiempo.

Es decir, plantear que las mujeres no deban optar necesariamente por el

Trabajo o por la Familia, a modo de exclusión, es una propuesta que está
ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo
Femenino.

No obstante, para lograr cumplir con esta “ambición femenina” se requiere

que las mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y
poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una
organización que no las excluirá por ser madres y esposas. La idea de
compatibilizar la familia con el trabajo pareciera ser la solución a la
deshumanización de las organizaciones, es decir, a la idea de que los

21
funcionarios y los empleados son sólo entes de trabajo y no miembros de
familias, todas las cuales construyen sociedad.

En este sentido, se requiere de la comprensión y la complicidad del varón,

porque si él no comprende este nuevo escenario lo más probable es que esta
aparente dicotomía “trabajo y familia” dicotómico la relación “hombre y
mujer”. Pero cómo generar el cambio. A partir de las capacidades innatas
de Fisher, (2000) plantea que éste es el tiempo de las mujeres, entonces que
sean las mujeres las que lideren este cambio.

Liderazgo Femenino Vs. Liderazgo Masculino

Existe una discusión de las teorías de Management ¿existe el estilo de

liderazgo femenino, que sería un estilo posible, distinto y moderno; y un
estilo de liderazgo masculino, que sería tradicional y jerárquico?
Cuando se trata de hombres y mujeres en el trabajo, ¿existe alguna
diferencia en el tipo de trabajo que les gusta hacer?

Se clasificamos 8 tareas habituales que se realizan en las compañías:

• Consultoría: recolectar y transmitir información.

• Innovación: crear ideas y experimentar con ellas.
• Promoción: explorar y presentar oportunidades nuevas.
• Desarrollo: evaluar y planificar aplicaciones.
• Organización: acomodar y estructurar personas y recursos.
• Producción: asegurar una producción sistemática y regular.
• Inspección: controlar contratos y procedimientos.
• Mantenimiento: elevar estándares y calidad.

Después de una investigación basada en que hombre y mujeres

empresarios eligieran la tarea preferida (13.000 encuestas), los resultados
indican que no es verdad que las mujeres prefieren tareas diferentes a la de
los hombres. Por lo tanto, deberían preguntarse si quienes seleccionan están
creando un prejuicio (¿?). No cabe duda que en general, hay pocas diferencias
entre las preferencias laborales de hombre y mujeres, según los resultados de
la encuesta. Pero ¿qué piensa usted?

La mujer ejecutiva de hoy debe poseer habilidades para ser eficiente en:

• Delegar y dar autoridad.

• Resolver en forma innovadora los problemas, mediante la toma de
decisiones por unanimidad.
• Articular la visión, los valores, la filosofía y las metas.
• Fomentar el trabajo en grupo con espíritu de cooperación y colaboración.

Las tres áreas básicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para
ser más eficiente son:

22
• Habilidades técnicas: El dominio de las herramientas, lenguaje y
habilidades características de una profesión, ya no son suficientes.
• Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar en
grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación, respetando las
necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes.
• Habilidades conceptuales: Se refiere a las habilidades para contemplar la
organización como un todo. Incluye la habilidad para coordinar e
interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, y para analizar,
predecir y planificar, viendo el cuadro total.

Existen algunos factores que muchas veces detienen a las mujeres en su

desarrollo profesional, como ser:

• Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan

puestos gerenciales (aunque el número va en ascenso).
• Falta de igualdad en los salarios: Todavía no existe una igualdad de
remuneración por posiciones iguales entre hombres y mujeres.
• Discriminación: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros
hombres. En una encuesta efectuada por la revista Fortune de 201
ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo
sucediera como jefe ejecutivo en la próxima década.
• Sensación de aislamiento: Esta sensación es común entre las mujeres que
ocupan puestos de gerentes. A menudo son las únicas mujeres en una
junta.
• Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como
madres, hijas, esposas o amigas, o categorizarlas como que son emotivas,
con mal humor o susceptibles.
• El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison conceptualizó ésta idea en un
libro y se refiere a la barrera transparente o discriminación sutil contra las
mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a
puestos de dirección por el solo hecho de ser mujeres. Muchas llegan al
techo de vidrio y una vez en ese nivel, se ven frustradas por la falta de
oportunidades de ascensos. En este punto muchas mujeres deciden
aventurarse en sus propios emprendimientos.

7. Liderazgo Resonante

Para Goleman, (2000) Liderar es una tarea emocional, entre otros

argumentos científicamente comprobados, las acciones del líder son
responsables por un 70% de la percepción que los empleados tienen del
ambiente de la empresa.

Para ser buenos líderes lo fundamental es estar en contacto con las propias
emociones porque si no, es imposible establecer empatía y sin ella es
imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz. El liderazgo
requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el
sentimiento y el pensamiento.

23
En este sentido, los grandes líderes son las personas que nos mueven
primordialmente a través de la creación de un entorno emocional positivo. El
sentido común plantea que cuanto más a gusto estén los empleados, más
esfuerzo harán por complacer a sus clientes. Es por ello, que existe una
fórmula para cuantificar esa relación: un aumento del 1% en el clima
emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% de los
ingresos.

Por esto, un líder resonante es el que trabaja, antes que todo, con sus
emociones y con las de los demás, encauzándolas para sacar lo mejor del ser
humano. Se ha comprobado que siete de cada diez interacciones que los
empleados sostienen con sus líderes provocan sentimientos negativos como
frustración, decepción, enfado, tristeza, disgusto o resentimiento. Esto no
implica que los líderes tengan que ser "buenos", sino tan sólo que el arte
emocional del liderazgo consiste en saber forzar la realidad laboral sin
incomodar, por ello, innecesariamente a nadie.

Así pues, los líderes que carecen de la adecuada inteligencia emocional es

decir, los líderes incapaces de controlar sus impulsos emocionales o de
calibrar adecuadamente la temperatura emocional de una determinada
situación son menos eficaces que los emocionalmente inteligentes. Desde una
perspectiva biológica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los
pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la
gente en la dirección adecuada, independientemente de la situación.

En consecuencia los líderes y, más en particular, aquellos que saben alentar la

resonancia que dominan cuatro o más estilos de liderazgo emocional,
visionario, coaching, afiliativo y democrático son los que generan un clima
más idóneo para la actividad empresarial. Cada uno de los estilos se basa en
un conjunto de competencias emocionales diferentes.

Es importante resaltar que los líderes auténticamente resonantes examinan

automáticamente a las personas tanto individual como colectivamente y
saben identificar y utilizar el estilo de liderazgo más adecuado a una
determinada situación recurriendo incluso, cuando la ocasión lo requiere, a
modalidades más arriesgadas como el liderazgo imitativo o el autoritario sin
generar, por ello, disonancia.

Las 7 es que debe poseer un Líder Resonante.

Entre las cualidades que debe poseer un líder resonante, es ser saludable,
e aquí donde esta la primera S, lo cual implica que debe cuidar su salud,
ejercitarse y alimentarse adecuadamente para contar con la energía
requerida que le permita un trabajo intelectual, emocional y físico de altura,
con sus seguidores. Esto le permitirá estar lleno de vitalidad y contagiar
energía. La segunda S, corresponde a la serenidad, gerenciar las respuestas
emocionales de los demás, necesita de un elevado auto control por parte del
líder, en toda contienda política, los ánimos se desbordan ya sea en forma
positiva o negativa, es aquí donde las emociones del líder juegan un papel

24
fundamental. Es necesario que el líder disfrute de la tranquilidad y practique
la relajación.

La tercera S, corresponde a la sinceridad, la cual debe estar manifestada en

las conversaciones, discursos políticos y acciones que demuestren un sentido
ético, honestidad, justicia y equidad. La cuarta S, corresponde a la sencillez,
la cual debe ser manejada en las relaciones interpersonales, profesionales y
contiendas políticas con humildad y simplicidad, esto no implica que deje de
conocer su valor y su logro, por el contrario debe tener un conocimiento
profundo de si mismo, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano
y que sus éxitos se lo debe a otras personas .Debe darle el valor justo a lo
material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad. La quinta s
corresponde a la simpatía, en la cual el líder resonante, debe ser cortes,
amable, educado, debe buscar ser asertivo. Pero considerado y respetuoso del
clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en
su interacción humana.

Por su parte, la sexta s corresponde a lo servicial, debe emplear el poder de

la retribución y del servicio para poder llegar a cubrir las necesidades de
otros; sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le
beneficiaran en otros ámbitos de la vida, por lo que ve al servicio como algo
honroso y valioso para su vida. Por último, la séptima s esta asociada a la
sinergia, la cual esta enfocada a crear un clima de cooperación y ayuda
mutua en sus opiniones de trabajo, mitinees, en la familia, en la empresa, en
las cooperativas y en la comunidad en general; esto le permitirá tomar
conciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para
aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar
impecabilidad en sus acciones. Es por ello, que a estas condiciones juntas las
llaman las 7 S del líder resonante.

VISITA LOS SIGUIENTES VINCULOS

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/teoriaadministrativa.htm

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