CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS MOTIVACIONALES

Instrucciones
Piense en lo que hace en su trabajo en la actualidad al dirigir a sus subordinados.
Presentamos en este cuestionario 36 pares de declaraciones que a lo mejor describen
lo que usted hace en su trabajo. Lea cada par de declaraciones y decida cual
declaración describe su comportamiento con mayor exactitud.

Coloque una "X" en la casilla que aparece al lado de la declaración que ha

seleccionado.

Por ejemplo, si usted piensa que la primera declaración del punto 1 ofrece la mejor
descripción de lo que usted hace en su trabajo, coloque una "X" en la casilla que
aparece debajo de la columna B.

Debe contestar todas las preguntas. Tendrá problemas con algunas preguntas porque a
lo mejor pensará que las dos declaraciones lo describen o ninguna de las dos lo
describe. Pero debe seleccionar la declaración más apropiada, más típica de usted en
el trabajo.

Asegúrese de colocar la X en la casilla que queda al lado de la declaración que ha

seleccionado.

No. Declaración A B C D E F
1 Pienso que después de establecer las metas, cada
persona debe tener suficiente motivación para
alcanzarlas.
ó
Yo doy responsabilidad, pero la retiro si el
desempeño no la justifica.
2 Digo a mis subordinados que no se preocupen por
el desempeño de los demás sino que traten de
superarse.
ó
Pienso que los informes no son muy necesarios
cuando se confía en las personas.
3 Tengo estándares muy altos de desempeño y no
tengo mucha paciencia con las personas que no
alcanzan sus metas.
ó
Cuando el plan de un subordinado no es apropiado,
le sugiero que reflexione un poco y produzca otro
plan.

No. Declaración A B C D E F
4 Opino que los derechos y valores humanos son más
importantes que los resultados concretos en el
trabajo.
ó
Recompenso el buen trabajo y pienso que el castigo

1
 por faltas de desempeño tiene un uso limitado.
5 Sugiero distintas maneras de hacer las cosas en
vez de indicar la manera que yo prefiero.
ó
Pienso que los subordinados deben saber como
vencer las dificultades por sí mismos.
6 Cuando alguien propone varias alternativas, no
tardo mucho en indicar cual prefiero.
ó
Cuando un subordinado no esta de acuerdo
conmigo, me esfuerzo en explicar por qué quiero
que se hagan las cosas de cierta manera.
7 Creo que se hace más mal que bien al sancionar a
los empleados.
ó
Establezco una relación íntima con mis
subordinados porque creo que esto identifica un
buen gerente.
8 Recompenso el buen desempeño y pienso que las
sanciones por desempeño limitado tienen un uso
restringido.
ó
Cuando un subordinado no cumple le comunico el
fracaso de manera firme pero lógica.
9 Espero que mis subordinados lleven a cabo los
planes que yo he preparado.
ó
Pienso que los subordinados deben saber cómo
vencer las dificultades independientemente.
10 Cuando tomo una decisión, también persuado a mis
subordinados para que la acepten.
ó
Pienso que los planes aprobados en general, deben
representar las ideas de mis subordinados.
11 Pienso que las personas se desarrollan más si
existe una desconfianza mutua.
ó
Pienso que después de establecer las metas, cada
persona debe tener suficiente motivación par
alcanzarlas.
12 Cuando sanciono a un subordinado, le hago saber
qué es lo que no se ha hecho bien.
ó
Pienso que los informes no son muy necesarios
cuando confío en las personas.
13 Pienso que la disciplina es necesaria para mantener
el progreso del trabajo. ó
Insisto en que mis subordinados presenten informes
detallados de sus actividades.
No. Declaración A B C D E F
14 Creo que in líder popular es mejor que un líder
impopular.
ó
Pienso que los subordinados no se deben
desanimar si tropiezan con problemas en el trabajo,

2
 y deben superar las dificultades
independientemente.
15 Creo que es responsabilidad del gerente despertar
el deseo de obtener grandes logros en los
subordinados.
ó
Me preocupo por los altos estándares de
desempeño y animo a los subordinados a
alcanzarlos.
16 Mis subordinados pueden consultarme y pedirme
orientación cuando necesitan ayuda.
Ó
Pienso que las personas se desarrollan más si
existe una confianza mutua.
17 Cuando el plan de un subordinado no es apropiado,
le sugiero que reflexione un poco y produzca otro
plan.
Ó
Con frecuencia doy órdenes como si fueran
sugerencias, pero explico lo que quiero.
18 Pienso que la seguridad y los beneficios, por
ejemplo los seguros médicos, son importantes para
la felicidad de los empleados.
Ó
Cuando el plan de un subordinado no es apropiado,
le sugiero que reflexione un poco y produzca otro
plan.
19 A la larga, acabaré por despedir a un apersona si
llego a la conclusión de que nadie podrá dirigirla.
Ó
Impido las discusiones que acaban con la armonía
entre los subordinados.
20 Pienso que los informes no son muy necesarios
cuando se confía en las personas.
Ó
Espero que mis subordinados lleven a cabo los
planes que yo he preparado de los contrario tienen
algún tipo de sanción.
21 No me preocupo por establecer una relación íntima
con mis subordinados. Me interesa más que imiten
mis ejemplos. Ó
Opino que los derechos y valores humanos son más
importantes que los resultados concretos en el
trabajo.
22 Busco mejoras en le desempeño individual y los
animo a establecer metas más exigentes cada vez.
ó
Impido las discusiones que acaban con la armonía
entre los subordinados.
No. Declaración A B C D E F
23 Pienso que los subordinados no se deben
desanimar si tropiezan con problemas en el trabajo,
y deben superar las dificultades
independientemente.
ó

3
 Cuando tomo una decisión me molesto en persuadir
a mis subordinados.
24 Cuando un subordinado no está de acuerdo
conmigo, me esfuerzo por explicar por qué quiero
que se haga de cierta manera.
ó
Creo que se hace más mal que bien en sancionar
los empleados
25 Me preocupo por los altos estándares de
desempeño y animo a mis subordinados a alcanzar
esos estándares. ó
Pienso que la disciplina es importante para
mantener el progreso de trabajo.
26 Impido las discusiones que acaban con la armonía
entre los subordinados.
ó
Espero que mis subordinados sigan mis
instrucciones al pie de la letra.
27 Establezco una relación íntima con los subordinados
porque creo que esto es la característica de un buen
gerente. ó
Cuando alguien me propone varias alternativas, no
tardo mucho en indicar cual prefiero.
28 Cuando un subordinado no cumple, le comunico el
fracaso de manera firme pero lógica.
ó
No me preocupo por establecer una relación íntima
con mis subordinados, me interesa más que imiten
mis ejemplos.
29 Espero que mis subordinados sigan mis
instrucciones al pie de la letra.
ó
Con frecuencia doy órdenes como si fueran
sugerencias, pero explico lo que quiero.
30 Yo doy responsabilidad, pero la retiro si el
desempeño no la justifica.
ó
Los subordinados pueden consultarme y pedirme
orientación cuando necesitan ayuda.
31 Pienso que los subordinados deben saber cómo
vencer las dificultades por sí mismos.
ó
Cuando sanciono a un subordinado, le hago saber
qué es lo que no se ha hecho bien.
32 Tengo la tendencia a confiar en la auto-dirección y
auto-control de los empleados, en vez de
controlarlos yo. ó
Sugiero distintas maneras de hacer las cosas en
vez de indicar la manera que yo prefiero
No. Declaración A B C D E F
33 Trato de reducir la resistencia de los subordinados
cuando tomo una decisión, explicándoles las
ventajas que ellos obtendrán.
ó
Busco mejoras en el desempeño individual en vez

4
 de exigir un alto nivel de desempeño de los
subordinados
34 Con frecuencia doy órdenes como si fueran
sugerencias, pero explico lo que quiero.
Ó
A la larga, acabaré por despedir a una persona si
llego a la conclusión de que nadie podrá dirigirla.
35 Insisto en que mis subordinados presenten informes
detallados de sus actividades.
Ó
Me preocupo por los altos estándares de
desempeño y animo a mis subordinados a
alcanzarlos.
36 Pienso que los planes aprobados, en general,
deben representar las ideas e mis subordinados.
ó
Creo que un líder popular es mejor que un líder
impopular.

5
 CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS MOTIVACIONALES PARA
GERENCIAR
CALCULO DE PUNTUACION Y PERFIL

Para determinar su estilo motivacional, sume el número de "X" que aparecen debajo de
la columna A, repita el mismo proceso con el resto de las columnas, desde la columna B
hasta la F.

Anote a continuación el número de "X" en cada columna:

A B C D E F

= 36
Para determinar su
puntuación ajustada +1 0 +2 0 +1 -2

SU PUNTUACION A= B= C= D= E= F=

Para obtener su Perfil e Estilo Motivacional, oscurezca el espacio usando la puntuación

ajustada que acaba de calcular. Por ejemplo, si su puntuación "A", correspondiente al
estilo Autoritario Coercitivo es 6 puntos obscurezca su perfil de esta manera:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 +
A. Autoritario
Coercitivo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 +
A. Autoritario
Coercitivo
B. Orientado al
Logro
C. Autoritario
Benevolente
D. Sociable
E. Demócrata
F. Apoyador

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

6
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

ESTILOS MOTIVACIONALES PARA GERENCIAR1

Introducción

No dejen que sus puntuaciones o las palabras que describen dichas puntuaciones lo
desanimen. Este artículo describe le significado de las puntuaciones y de las
definiciones de los distintos estilos.

Antes que nada, debemos establecer la diferencia entre motivación y estilo motivacional
para gerenciar. Usted ya sabe que cuando usamos la palabra motivación nos referimos
a un patrón de pensamiento. Usted ha estudiado los patrones de motivación de logro,
de afiliación y de poder y ha visto cómo estos patrones pueden afectar el
comportamiento. Sin embargo, salvo bajo condiciones muy controladas. Las
motivaciones y la situación específica determinan el comportamiento. Es decir:

Comportamiento = Motivación x Situación

El Cuestionario de Estilo Motivacional para Gerenciar mide sus percepciones de cómo

se comporta al dirigir o gerenciar. Este cuestionario nos ha enseñado que las
percepciones de casi todos los gerentes corresponden a las percepciones de sus
subordinados. Una manera de comprobar esto es pedirle a algunos de sus
subordinados que completen el cuestionario como si fuera usted. Compare las
puntuaciones obtenidas por los subordinados con la puntuación que usted obtuvo. Si las
puntuaciones son diferentes, ellos tienen la razón ya que el estilo gerencial es su
comportamiento, según lo perciban las personas que usted dirige.

Otro punto que debe recordar mientras examina su perfil es que no hay un solo estilo
motivacional correcto. La capacidad de su estilo gerencial para satisfacer las
necesidades de sus subordinados y las exigencias objetivas de la situación determina el
éxito. Por ejemplo, si usted dirige a un grupo de vendedores, su éxito está relacionado
con los comportamientos asociados con la motivación de alcanzar grandes logros.
Usted, como gerente, querrá reforzar el comportamiento de los empleados que los lleva
a alcanzar grandes logros. Les ofrecerá feedback sobre el desempeño en forma regular
y se asegurará que todos conozcan las metas de venta que estas metas sean
estimulantes pero asequibles. Usted estará interesado en el resultado final, pero tratará
de controlar la manera en que los vendedores hacen el trabajo. En esta situación, si
usted trata de dirigir a los empleados a la fuerza, el desempeño probablemente no será
aceptable. Sin embargo, hay ciertas situaciones que requieren un estilo gerencial más
directo. A lo mejor usted deseará adoptar esta clase de estilo si los subordinados no
pueden ver los resultados finales de sus esfuerzos; si resulta costoso o difícil obtener
feedback sobre el desempeño; si en realidad existen pocos incentivos para mejorar el
desempeño; o si los empleados no están muy motivados para obtener grandes logros.

Finalmente debe recordar, así como usted puede desarrollar nuevas motivaciones si
practica los patrones de conducta y comportamientos correspondientes a ellos, así
también puede desarrollar nuevos estilos gerenciales.

1
BASADO en los conceptos de David H. Burnham

7
Esta tarea no es fácil y requiere de mucha dedicación, primero al diagnóstico eficaz de
situación y finalmente a la práctica de los comportamientos descritos para cada estilo.

Sus puntuaciones del Cuestionario de Estilo Motivacional para Gerenciar le ofrecen un

perfil del tipo de estilo (o estilos) que usted adopta al tratar de motivar a los demás. Las
puntuaciones de 9 ó más puntos en cualquier dimensión indican un estilo muy
dominante. Si usted obtuvo esta puntuación para un estilo, o quizás dos estilos, esto
significa que probablemente estos son los únicos estilos que usted usa. Una puntuación
de 3 (sin una puntuación de 9 ó más puntos en otras) en cualquier estilo, acompañada
de una puntuación de 7 en otros, indica un estilo alternativo que usted usaría si su estilo
dominante no funciona o no se adapta a la situación.

Los gerentes jóvenes, o con poca experiencia, a lo mejor no han desarrollado un estilo
dominante y probablemente no obtendrán puntuaciones de 9 ó más puntos. A lo mejor
favorecen un solo estilo, que se adapta a sus inclinaciones naturales. Por ejemplo, un
individuo que necesita amistades y necesita mantener relaciones cordiales podría
adoptar el estilo sociable de gerencia. Un gerente con más experiencia probablemente
tendrá un perfil de estilo motivacional más equilibrado, lo cual indica que puede usar
varios estilos distintos.

Un estudio de 350 gerentes demostró que sus estilos dominantes los colocaba en las
siguientes categorías:
Gerente Autoritario Coercitivo 12%
Gerente Autoritario Benevolente 34%
Gerente Sociable 10%
Gerente Demócrata 19%
Gerente Orientado al Logro 10%
Gerente Apoyador 15%

DESCRIPCION DE LOS SEIS ESTILOS

AUTORITARIO COERCITIVO

Probablemente este estilo es el más primitivo de los seis estilos gerenciales que
presentamos en este artículo porque el gerente autoritario coercitivo da la impresión de
ejercer fuerza bruta. Es un gerente dominante, que se encarga de todo y tiene la
tendencia de ser egocéntrico y posesivo. Aún si no es el verdadero dueño de la
organización, este gerente actúa como si lo fuese en realidad. Al hablar menciona a “mi
gente” y “mi organización” y espera el tipo de obediencia que se reserva para los
dueños. El gerente autoritario coercitivo piensa que ”no se gana nada siendo amable”.

Los gerentes autoritarios coercitivos piensan que el temor y los castigos dan buenos
resultados. Amenazan mucho y ofrecen pocas recompensas. También piensan que
nadie sabe tanto como ellos y, por consiguiente, se impacientan cuando tienen que
escuchar opiniones ajenas y recompensa el conformismo.

A corto plazo, el gerente autoritario coercitivo con frecuencia tiene mucho éxito, siempre
y cuando tenga las respuestas correctas para la situación. Sin embargo, a la larga los
resultados desmejoran porque los subordinados renuncian o se revelan.

8
Aunque el gerente autoritario coercitivo puede estar muy motivado por el poder, es un
error clasificarlos siempre de esta manera. Con frecuencia el gerente autoritario
coercitivo está motivado por los logros y piensa que los comportamientos típicos de este
estilo gerencial son los únicos comportamientos que harán que los subordinados
alcancen sus estándares.

AUTORITARIO BENEVOLENTE

Este gerente se parece al gerente autoritario coercitivo en un aspecto muy importante:

es la persona que decide. Sin embargo, este gerente es mucho más “sociable”. Las
amenazas se ocultan, aunque se usan como último recurso. El gerente autoritario
benevolente motiva por medio de las recompensas.

El gerente autoritario benevolente es amable cuando solicita algo y hasta escucha a los
subordinados y modifica sus decisiones si el subordinado presenta argumentos lógicos.
El gerente autoritario benevolente adopta esta política, no porque produzca mejores
resultados, sino porque sabe que las personas reaccionan y trabajan mejor si piensan
que se han considerado sus opiniones y deseos. Por consiguiente, él puede ejercer su
influencia con más eficacia. El gerente autoritario benevolente siempre está al tanto de
los detalles, ejerce mucho control y exige informes detallados.

A corto plazo los resultados fluctúan de buenos a excelentes. Y siguen siendo buenos a
menos que la situación exija un estilo gerencial con menos dirección. En ese caso, los
resultados desmejoran porque el gerente autoritario benevolente no desarrolla la
capacidad de los subordinados para funcionar y razonar independientemente.

SOCIABLE

El gerente sociable es el motivador menos eficaz porque opina que la armonía entre las
personas está por encima del trabajo. Este gerente evita el riesgo de ser despreciado o
detestados. Dar órdenes es una actividad solitaria; lo más importante es convivir y
llevarse bien.

El gerente sociable cree que si se crea un ambiente agradable, los subordinados se

sentirán felices y trabajaran en forma más eficaz. Evita e ignora los conflictos y tiene la
tendencia de comprometer el trabajo con tal que los empleados estén contentos. No
insiste en altos estándares porque teme que esto limite la libertad de sus subordinados.
Este gerente opina que todo el mundo estará muy motivado si el ambiente de trabajo es
un ambiente de confianza.

Aunque este gerente ofrece un ambiente agradable para trabajar, con frecuencia no
tiene éxito porque se preocupa demasiado por la armonía y las relaciones personales.
El gerente sociable es menos eficaz al motivar porque no corre le riesgo de disgustar a
los subordinados. Este gerente compromete o hasta renuncia al papel de líder con tal
de no presionar a los subordinados a alcanzar altos estándares de desempeño. Los
subordinados lo aprecian en lo personal pero consideran que es débil y no tiene
convicciones. Los motivos tienen más efecto en este estilo que la situación y con
frecuencia este estilo es producto de una gran necesidad de afiliarse.

DEMOCRATA

9
Al igual que el gerente sociable, el gerente demócrata cree en la armonía pero no
renuncia a la tarea de gerenciar y dirigir.

El gerente demócrata cree que las necesidades que motivan a las personas son las
necesidades de satisfacción personal, aceptación, reconocimiento y elogios. Piensa que
si satisfacen estas necesidades las personas se superarán independientemente. Por
consiguiente, el gerente demócrata anima a los subordinados a establecer sus propias
metas y recompensa y elogia sus desempeños con relación a las metas que se han
establecido. Este gerente es tolerante, fiel e indulgente y no espera que los demás lo
imiten. Este gerente nunca amenaza o critica porque opina que este tipo de acción tiene
un impacto negativo en el desempeño.

Por lo general los resultados que el gerente demócrata logra a corto plazo son
impresionantes. A la larga, el resultado puede fluctuar de lo malo a excelente, todo
depende de la selección de empleados. Las personas que tienen la capacidad para
dirigirse y controlarse independientemente y tienen las habilidades requeridas tendrán
mucho éxito; esto es lo que le gerente demócrata espera. Pero las respuestas de los
subordinados que necesitan control y dirección serán inadecuadas. Este gerente afronta
otro peligro: si las metas establecidas por los subordinados son asequibles y
corresponden a las necesidades de la organización todo marchará bien; pero si las
metas no satisfacen las necesidades de la organización, lo más probable es que el
gerente demócrata no estimulará a los subordinados par que establezcan mejores
metas.

ORIENTADO AL LOGRO

Este gerente establece pautas y asume las responsabilidades. El gerente orientado al

logro típico es el excelente vendedor que se convierte en gerente de ventas y continúa
vendiendo más que el equipo de ventas.

Este gerente se siente responsable del éxito o fracaso y como le cuesta mucho trabajo
delegar, trabaja sin tregua para hacerlo todo.

El gerente orientado al logro no exige conformidad, establece estándares altos,

recompensa el buen desempeño, pero no ofrece apoyo y respaldo.

El desempeño de este gerente depende sobre todo de sus propios esfuerzos y de los
esfuerzos de los subordinados que imitan su comportamiento. Este gerente tiene la
tendencia de animar solamente a aquellos subordinados que ya están motivados.

APOYADOR

El gerente apoyador es un emprendedor. El gerente apoyador se ganó este nombre

porque estimula a los subordinados a convertirse en personas emprendedoras.
Básicamente el gerente apoyador está interesado en el control y lo ejerce colocando las
necesidades de la organización en primer término, por encima de sus necesidades y de
las necesidades de los subordinados. Al igual que le gerente demócrata, e gerente
apoyador establece estándares junto con sus subordinados y los anima a participar en
este proceso. Pero las metas que establece deben satisfacer las necesidades de la
organización al igual que las necesidades de los subordinados.

10
El gerente apoyador ofrece feedback sobre el desempeño en forma regular, al igual que
le gerente demócrata. Pero no ignora los fracasos: trata de ayudar a los subordinados a
planear cómo vencerlos. Recompensa no solo el desempeño excelente, sino también
las mejoras en el desempeño y los resultados deseados y se orienta a la dirección y al
control administrativo.

Los subordinados opinan que este gerente es justo y franco y se interesa en el

desarrollo de los subordinados. Este gerente hace que los subordinados piensen que si
alcanzan las metas de la organización también alcanzarán las propias metas.

El gerente apoyador por lo general tiene éxito tanto a corto plazo como a largo plazo. En
casi todas las situaciones este gerente se puede describir como un gerente que ejerce
presión variable, según la situación y el individuo.

QUE DEBE HACER USTED?

Ya indicamos en la introducción que no hay un estilo correcto o incorrecto. Lo

importante es que el estilo se adapte a las necesidades de la situación. A la larga,
mientras más estilos tenga le será más fácil mantener su eficacia si su situación del
negocio cambia.

Por consiguiente, probablemente podrá aumentar su eficacia si fortalece sus áreas

débiles, utilizando los tres estilos gerenciales más eficaces: el demócrata que presiona
poco, el apoyador que varía la presión y el autoritario que presiona mucho. Las
investigaciones indican que los gerentes más eficaces son aquellos que pueden usar
estos tres estilos. A lo mejor su tendencia es ser autoritario o indulgente, pero si usted
puede aumentar su eficacia si se relaciona más con sus colegas o empleados y si
adopta técnicas de estos tres estilos. Si desea fortalecer sus capacidades, tenemos 7
sugerencias adaptadas de las definiciones de estos tres estilos que pueden ayudarlo.
Estas sugerencias son:

1. Inicie un análisis anticipe los obstáculos y haga lo necesario para evitarlos, en vez
de limitarse a reaccionar cuando sucede algo.

2. De mayor prioridad a la salud de la organización establezca metas y prioridades

para la organización y asegúrese que sean claras, de modo que los subordinados
puedan alcanzarlas.

3. Repase y apruebe los planes de los subordinados y admita que este proceso es
una acción bilateral y directora.

4. Obtenga la dedicación de los subordinados a los planes de acción, haciéndolos

contribuir a dichos planes.

5. Controle u oriente con relación al plan en forma flexible, a medida que le trabajo
progrese.

6. Reconozca y recompense a las personas con desempeño excelente y grandes

logros y

11
7. Aplique las reglas en forma justa, para mostrar a los subordinados que usted es
justo y equitativo y se interesa en la organización, y no es una persona tiránica o
interesada en su propia gloria.

Su tarea final es evaluar su comportamiento gerencial con relación a las definiciones

precedentes. Use los resultados para establecer metas de cambio, usando la plantilla
para establecer metas que aparecen al final.

12