U N I V E R S I D A D DE

SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y DE PSICOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL

2016- II

TEMA: Evaluación y Diagnóstico en Psicología

Organizacional

PROFESOR: Mag. LUIS MOROCHO VASQUEZ

SEMESTRE: 2016- II
 EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

CONTENIDO
La evaluación psicológica en Psicología Organizacional:
 Criterios Técnicos

 Consistencia en el proceso de evaluación

Evaluación y selección del talento humano

 Definición, finalidad

 Ecuación de selección de Personal

 Perfil del puesto para el alto desempeño

 Pruebas de Selección

Definición de Diagnóstico Organizacional

 Cultura Organizacional: Clima, Satisfacción y
motivación laboral
 Modelos de Diagnósticos

Diagnóstico a nivel:
 Organización

 Grupos

 Puestos

La evaluación psicológica en Psicología Organizacional:

 Criterios Técnicos

 Consistencia en el proceso de evaluación

Evaluación y selección del talento humano

 Definición, finalidad

 Ecuación de selección de Personal

 Perfil del puesto para el alto desempeño

 Pruebas de Selección

Definición de Diagnóstico Organizacional

 Cultura Organizacional: Clima, Satisfacción y
motivación laboral
 Modelos de Diagnósticos

Diagnóstico a nivel:
 Organización

 Grupos

 Puestos

Video : Método Gronwol

 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Luis Morocho Vásquez

Ps. Organziacional
“La clave de la excelencia en la calidad de los servicios esta en el factor humano de la
Empresa”

El éxito empresarial e individual es el objetivo deseado y hacia el cual se orientan todos los
esfuerzos, pero; ¿por que algunos lo logran y a otros les cuesta o no llegan a obtenerlos?. Existen
razones y no resignaremos las explicaciones a la “mala suerte” u otras explicaciones mágicas,
haremos una revisión de las explicaciones psicológicas referentes al éxito personal.

¿Qué es lo que buscan las organizaciones o empresas de sus trabajadores?

El inicio del nuevo siglo nos colocó en un escenario sellado por la globalización de los mercados;
en la que los espacios, límites y tiempos se acortan y se producen cambios vertiginosos que se
constituyen en las exigencias de la modernidad para los individuos y las empresas. Debemos de
estar siempre a la vanguardia respondiendo a las demandas externas e internas, pero para tener
éxito debemos enfrentarnos en un entorno altamente competitivo, donde la opción es ganar –
ganar y para ello debemos de demostrar que poseemos realmente los recursos o el talento para
conseguirlo. Es decir nuestras producciones (servicios) deben ser EXCELENTES, superar las
expectativas de nuestros usuarios o clientes, siempre dar valor agregado, no escatimar esfuerzos
por deleitar a nuestros clientes.

“No puedo dar excelencia en los servicios sino soy excelente para realizar esa tarea”

¿Cuándo soy competente para un trabajo?

Toda persona tiene un sello distintivo que la caracteriza y la diferencia de las demás, es su
personalidad, y esta predeterminada por factores hereditarios o constitucionales por ejemplo el
biotipo y esta determinada por la calidad de relaciones afectivas que se desarrollaron en los siete
primeros años de vida preferentemente con las figuras parentales.

El único sostén para el éxito es uno mismo, por ejemplo si una persona mide 1.58 de estatura de
contextura delgada y poca resistencia física difícilmente será un candidato idóneo para una
institución militar o para la práctica del basket. Asimismo existen actividades que nos proporcionan
gozo y la realizamos con mucho entusiasmo y agrado por ejemplo resolver geneogramas.

Ser competente para un puesto significa tener realmente los conocimientos, aptitudes, habilidades,
actitudes para realizar una actividad con ÉXITO, es decir que lo que se realice sea MUY Bueno, no
bueno, ni malo.

Esquematizaremos las competencias:

 Ser competente significa:
1. Poseer conocimientos, para realizar una tarea debemos de conocer ¿cómo?
debemos enfrentar la tarea, esta competencia es producto de nuestro aprendizaje
a través de todo nuestro suceder existencial expresado en la experiencia vivida;
así como también del aprendizaje más sistematizado o académico.
2. Poder, significa identificar si se posee las aptitudes, habilidades y herramientas
personales para realizar determinada tarea, no olvidemos que todos tenemos
estas competencias, pero también no todos podemos hacer de todo.
3. Querer, es la motivación el grado de aceptación emocional positiva por realizar las
tareas que se nos encomiendan, constituye siempre la gratificación de diferentes
necesidades: básicas (hambre, dinero, sed, etc), sociales (seguridad, pertenencia)
y afectivas (autoestima, autorrealización).

En selección de personal debemos identificar al postulante que Conozca, Pueda y Quiera el

puesto de trabajo, su tarea se convierte en gratificante para la persona y la empresa por cuanto
produce satisfacción y productividad.

Algo importante es que las competencias se desarrollan, evolucionan y se activan constantemente,

los éxitos del pasado no nos garantizan el éxito del presente ni del mañana. Esto significa que el
aprendizaje continuo permite al ser humano hacerse cada vez mas competente y competitivo, nos
capacitamos, entrenamos y nos motivamos para el trabajo pero no basta con ello, sino de ver la
manera de poner en practica todas las competencias que poseemos es en ese momento que
pasamos de competente a competitivo.

¿Cuáles son los hábitos de gente altamente eficaz?

Stephen Covey, nos habla de los 7 hábitos de la gente altamente eficaz:

1. Proactividad: Significa que su vida es producto de sus valores y no de sus

sentimientos, el ser proactivo significa adelantarse a los hechos, no esperar que surjan
las dificultades los problemas para comenzar a buscar soluciones, este hábito esta
directamente relacionado a la capacidad de tomar decisiones , lo opuesto es ser
Reactivo, su vida es una función de sus sentimientos, estados de animo, impulsos,
reaccionamos a los problemas que no visionamos, lo llamo “vocación de bombero”,
 nos dedicamos a apagar incendios que muchas veces nosotros mismos los
provocamos. El principio fundamental es asumir responsabilidades. Tenemos la
capacidad de elegir nuestras respuestas.
2. Comenzar con el fin en mente, implica que usted vea un panorama de adonde quiere
llegar en la vida en cada aspecto de su vida, es visión de su futuro. Esta basado en el
principio de misión, propósito. Debemos de tener la claridad de poder definir nuestros
objetivos que queremos, hacia donde vamos, camino se hace al caminar, pero mejor
es conocer como transitaremos, muchas veces navegamos y perdemos tiempo dando
vueltas sobre el mismo eje y no avanzamos, sino sabemos lo que queremos no lo
podremos conseguir.
3. Poner primero lo primero: significa que usted decidió que es lo principal y tiene
disciplina para respetar el orden de prioridades, no postergando ni engañándose en
anteponer lo principal de lo accesorio. Lo opuesto es postergar lo primero y ponerlo en
segundo, tercer lugar. La gente vive atrapada en una agenda de la cultura de lo que
otros han creado, se suben a la escalera del éxito solo para darse cuenta que la
escalera esta apoyada en la pared equivocada.
4. Pensar Ganar – Ganar, es el hábito del beneficio mutuo. El principio es la abundancia,
pueden nutrir, compartir conocimiento, logros, ganancias hay para todos, la escasez es
lo opuesto, viene del principio de abundancia el pastel puede ser cada vez mas
grande. Los grandes conflictos se dan en el deseo Ganar – Perder o Perder – Perder,
deseamos siempre ser los únicos que obtengamos el éxito, no soportamos ni
toleramos el éxito de los demás, es una visión mezquina, consideramos que solo hay
muy poco para uno y por lo tanto no hay que compartirlo, siempre vemos amenazas y
desafíos que movilizan nuestras inseguridades, nos preocupamos mas de las virtudes
de nuestros competidores que de nuestras propias fortalezas.
5. Ser entendido, se basa en la empatia, en la capacidad de poder comprender,
entenderse uno mismo para poder comprender a los demás. No puedo empezar una
tarea sino tengo clara las consignas y el objetivo, la comprensión no solo es intelectual
sino también emocional, es donde se forja el verdadero aprendizaje, son las
enseñanzas significativas que transcienden en nuestra existencia.
6. Sinergia, hábito de cooperación creativo, requiere altos niveles de cooperación.
Principio sincronizando, el todo es más que la suma de las partes, es algo mayor que
la suma, valoramos la diferencia. Propiciamos nuestro desarrollo y de los demás a
través del despliegue de nuestra propia energía positiva, constructiva.
7. Afilar la Sierra, principio del aprendizaje continuo, mejora constante tenemos la
capacidad de cargar nuestras propias habilidades. Lo opuesto es que la mente se
atrofie, que el cuchillo pierda filo. Constantemente nos fortalecemos, minimizamos
nuestras debilidades y nos motivamos para el desarrollo, para la productividad. este
hábito renueva a los otros seis hábitos

El objetivo de la selección de personal estará dirigido a identificar las personas idóneas o

competitivas para asumir las tareas de un determinado puesto de trabajo. Tarea arduo compleja
por cuanto debemos explorar la parte conciente (conocimientos / habilidades) pero lo más
importante el segmento inconciente u oculto de la persona su personalidad.

Los psicólogos poseemos los instrumentos técnicos para poder objetivizar lo subjetivo de las
personas, a este sector lo defino como las competencias psicológicas. Esta responsabilidad
profesional no acepta intrusismo y se resguarda con mucho celo ético y profesional, hecho que nos
compromete ha realizar un proceso de selección científico que garanticen objetividad, confiabilidad
y validez a nuestros resultados.

Iniciar un proceso de evaluación de competencias, comprenderá en primer lugar en explorar las

competencias genéricas, las cuales son identificables en forma directa y son captadas por el
evaluador sensorialmente, nos referimos al conocimiento y las habilidades. Generalmente todo
proceso evaluativo de selección de personal deberá pasar por la exploración de estas
competencias; el candidato que postula a un puesto requiere de un conocimiento mínimo de las
tareas a realizar, por ejemplo para un Abogado Laboralista de una entidad pública, deberá conocer
los dispositivos legales respectivos. Un postulante a Agente de Seguridad, requiere de un
determinado biotipo y resistencia física. Así como un conductor deberá conocer las normas de
manejo, realizar los cambios y tener una buena coordinación viso-motora. Todas estas
competencias descritas deberán identificarse inicialmente por que si no posee el candidato estas
competencias por más que posea un óptimo perfil psicológico no será el candidato idóneo.

Las competencias psicológicas, son las ocultas aquellas que debemos identificar en forma objetiva
y evaluaremos aquellos candidatos que han superado la primera fase de evaluación
(conocimientos / habilidades), para ello debemos considerar que cada puesto tiene un “Perfil”
donde se detallan las funciones y las competencias que debe poseer la persona que realice esas
funciones. Para la evaluación psicológica en selección de personal deberá considerarse los
siguientes criterios técnicos:

Ψ Definir en el Perfil del Puesto las competencias psicológicas que demanda el

puesto de trabajo. Por ejemplo: Alta capacidad de Empatía, Asertividad,
Proactividad, Liderazgo, etc.

Ψ Grupo Ocupacional: Nos permite agrupar a diferentes cargos de similares

exigencias o requisitos de competencias, ya sea por su naturaleza de
conocimientos, aptitudes o características de personalidad. Consideramos 4
grupos ocupacionales:

GRUPO
OCUPACIONAL CATEGORIA CARGO
DIRECTIVO: Comprende GERENTE JEFE DPTO
los cargos que tienen SUB GERENTE ADMINISTRADOR
función jefatural y de APODERADO JEFE DIVISION
mando FUNCIONARIO JEFE SECCION
PROFESIONAL / PROFESIONAL V ABOGADO
TECNICO: Agrupa PROFESIONAL III MEDICO
cargos cuyos requisitos PROFESIONAL I INGENIERO
principales son tener ESPECIALISTA
estudios superiores TECNICO VI PERSONAL
universitarios o técnicos SECRETARIA
TECNICO V GERENCIA
ADMINISTRATIVOS: OFICINISTA V Auxiliar de Oficina
Comprende cargos de OFICINISTA II Cajero
relativa complejidad y OFICINISTA I Recepcionista
realizan funcione de ADMINISTRATIVO II Telefonista
apoyo -
complementarias. ADMINISTRATIVO I Auxiliar Contabilidad
SERVICIOS / AGENTE
SEGURIDAD: Incluye SEGURIDAD Vigilante
cargos de tipo manual / AUXILIAR
operativo, servicios ADMINISTRATIVO Conserje
complementarios AUXILIAR
SERVICIOS Agente de limpieza
Auxiliar Mantenimiento Jardinero
Ψ En relación a la naturaleza del cargo y del Perfil del puesto seleccionaremos la
batería de instrumentos psicológicos a aplicar. Por ejemplo si para un puesto de
Jefe de Logística se requiere un nivel intelectual Superior al Promedio, deberemos
seleccionar que test psicológico nos dará ese indicador, deberemos distinguir en
relación a ello por ejemplo el tipo de inteligencia a investigar, será? :
 Factor G: Es decir el factor común de la inteligencia, el sentido
común para solucionar problemas. Ej. Raven, PMA. D48, Dominós,
etc.
 Multifactorial ó Inteligencias Múltiples: Reconocer las diferencias en
cuanto a las capacidades abstractas, verbales, mecánicas,
espaciales, numéricas, etc.: Test de Aptitudes Diferenciales (DAT).
 Emocional: La capacidad de poder integrar lo cognitivo con lo
emocional y dar soluciones a los problemas. Ej IceBarOn

Al respecto en el caso que colocamos de ejemplo nos interesará en principio

conocer las habilidades intelectuales en cuanto a razonamiento numérico y
abstracción y también conocer la inteligencia emocional, descartando la evaluación
del factor G.

La selección de test psicológicos para evaluar personalidad también habrá que

considerar si utilizamos pruebas psicometricas y/o proyectivas, recomiendo que se
considere ambos tipos de tests que deben ser complementarios, diferenciando con
claridad la aplicación, calificación e interpretación de los test Clínicos. En selección
de personal se recomienda seleccionar test que tengan una escala de distorsión o
mentiras (Ej.: Factores Neuróticos de la Personalidad NPF, El 16 PF, CPF). Las
técnicas proyectivas son muy importantes porque van directamente a explorar la
zona oculta de la personalidad, el Wartegg, La Persona Bajo la Lluvia con su
escala de puntuación para selección de personal propuesta por Gisella Moro
(Uruguay), Desiderativo, Atkinson para medir necesidades motivacionales de logro,
poder y afiliación.

Existen test que evalúan competencias diferenciales para los puestos, cómo el
Inventario para Ventas, Sosia evaluación de competencias, etc.

La entrevista psicológica es muy útil para confirmar y descartar algunos resultados

obtenidos en la evaluación mediante tests. En selección se realiza en forma grupal.
Al respecto cada vez es más útil y más confiable el Assessment Center, técnica
que coloca a los postulantes ante situaciones simuladas pero reales a lo que será
su actividad laboral futura si califica para el puesto, se requiere de un experto en la
técnica que se ayuda de dos observadores entrenados para identificar
competencias en los postulantes.

Martha Alles (2003) nos señala cuatro pasos en el proceso de evaluación por
competencias:

Primer paso: Detectar las competencias clave:

 La visión y misión de la empresa
 Los objetivos del negocio y el plan de acción
 La visión de la alta dirección
 La cultura de la empresas y su estilo
 Las competencias requeridas.
Segundo paso: detectar en los candidatos las características clave que guardan
una relación causal con un desempeño superior en el trabajo
Tercer paso, utilizar nuevas herramientas:

 Nuevo formato de entrevista

  Manual de competencias
 Dinámica grupal

Cuarto paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias

observadas en la selección.

Estos pasos son necesarios porque cuando la empresa adopta el modelo de

competencias es para lograr que la empresa sea competitiva.

Es necesario realizar una distinción entre Entrevista Psicológica y Entrevista de

Selección, la primera tiene por objetivo explorar las fortalezas y debilidades
psicológicas del postulante y la realiza el psicólogo durante la etapa de evaluación.
La segunda generalmente se realiza en la parte final del proceso de evaluación y
se confirma las competencias del postulantes para el puesto en forma directa
(conocimientos, habilidades y motivación), generalmente esta a cargo de
funcionarios de la empresas, se espera que participe el jefe inmediato y en el mejor
de los casos el psicólogo.

¿QUÉ ES LA SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS?

La mundialización es un fenómeno que caracteriza al presente milenio, su expresión es la
globalización, que no conoce de límites geográficos, étnicos, genero, cultura, etc. Tiene su impacto
en las organizaciones y en los individuos que la integran, nadie escapa a esta situación sui generis
que se manifiesta y se caracteriza por la vertiginosidad de cambios en todos los campos,
principalmente tecnológicos y del conocimiento, los paradigmas tienen corto tiempo de vida.

Las exigencias de la modernidad demandan de los individuos y de las organizaciones un alto nivel
de competitividad, cada vez se acentúa esta pugna por prevalecer el uno sobre los demás, pero
para ello es necesario que nuestras acciones estén revestidas y se distingan por la excelencia en
la calidad de los servicios, brindando cada vez mayor valor agregado.

El soporte de las organizaciones son sus trabajadores a los cuales se les llama factor humano,
potencial humano, los teóricos destacan y coinciden que el intangible más valioso de las
organizaciones son las personas que las integran. Ante esta realidad es que en la actualidad las
empresas acentúan su atención en el personal que integra o integrará su organización. Al respecto
para que uno sea competitivo deberá tener competencias que sean acordes a las funciones que
requiera el cargo que uno desempeña o desempeñará, de ahí que en la actualidad la selección de
personal por competencias es casi una exigencia para las empresas exitosas. No podemos dar lo
que no tenemos reza un antiguo adagio, es decir, no podemos dar excelencia en nuestros servicios
sino tenemos las personas idóneas para ello.

¿Qué es una competencia laboral?

La literatura es bastante abundante en cuanto a la definición de Competencia Laboral, nosotros la

definimos, como: el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes que
tiene una persona para desempeñar con éxito un determinado puesto de trabajo.

Es singular hacer referencia a la obra :”El Principio de Peter” , el cual propone que todas las
personas tenemos un nivel de incompetencia, es decir que podemos ser excelente desarrollando
determinada tarea pero podemos ser realmente incompetentes en otras, lo importante será
identificar los niveles de competencia de las personas, esta tarea es la que se persigue en el
proceso de selección de personal cuyo objetivo es “identificar la persona idónea para un puesto
determinado”.

A continuación revisaremos algunas formulaciones propuestas por la psicóloga Isel Valle León,
Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto
empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el
desempeño de las personas, y cuando se hace referencia a los orígenes del mismo por lo general
encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a
algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para comprender mejor el origen del término.

En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones
sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de
Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de
resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una
forma más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna).

Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del
dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese
vinculado a resultados específicos.

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland
propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality,
considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo
como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se
plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios,
manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta
necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito
de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964,
donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se comprobó que
2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el
desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia.

Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral.
Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en
los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal
en torno a qué formación debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempeñarse con
éxito en un puesto determinado, aún no estaba resuelta.

En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia
por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de
la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una
mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para
predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos
con las de aquellos que son solamente promedio.

Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que
“realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que
describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que
algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de
sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los
directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos. En este estudio se
concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera
general los líderes, pero que existían también algunas que solo poseían otras personas que
desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

Concluyendo aquí con lo referente al origen del término en cuestión, pensamos que se impone
precisar que son las competencias. A continuación se ofrecen algunas definiciones, las cuales
suelen ser múltiples y variadas.

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997). Según este
autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y
ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo
tanto, las considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente
relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).

4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de

desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeño
efectivo. (CONOCER de México)

5. Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño

productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino
también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo. (POLFORM/OIT)

6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por
poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)

7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas

sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una
actividad o tarea. (Provincia de Québec)

8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades

relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo,
según estándares utilizados en el área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educación
Argentina)

9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de

situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes,
valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas.
(Australia). Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida en que integra
y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente
y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores
como elementos del desempeño competente.

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, están contenidos los cincos tipos
de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

§ Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de

acciones: logro, afiliación y poder.
§ Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.
§ Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen.
§ Conocimientos.
§ Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Principales Enfoques.

Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado –sobre
los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las
competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos- comparten una serie de puntos
comunes:

§ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como:
identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente,
pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer,
(Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo
profundamente en la bibliografía sobre competencias.
§ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables,
no juicios de valor.
§ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no
de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia
práctica.
§ Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario
de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada
competencia se obtendrán desajustes que habrá que analizar.

A continuación se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestión por Competencias.

Enfoque Anglosajón.

Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de
la organización. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos no aportan valor
predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una
persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque
muy potente desde el punto de vista metodológico. Para establecer estas relaciones se requiere
definir una serie de indicadores observables que actúen como los agentes que causan los
rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales). Según este enfoque, estas
relaciones son más difíciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en
puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan. Se orienta hacia las
competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias
muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las “vías universales”
para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de
competencias específicas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la actualidad considera
las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la
organización, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aquí donde las
competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos. Por lo
tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las
competencias tienen que reflejar esta orientación, y no otra, aún cuando las competencias no
aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan
la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas “requeridas” por la organización,
puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas
directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para
cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.

Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K
Prahalad.

Enfoque Francés.

Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como
elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización
por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias

laborales en una organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos
de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a
las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no
son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas, lo

cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las
personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que
nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test
de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes
en la gestión de las competencias.

Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que
conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el
rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en los que
coinciden.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo
ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a las competencias
específicas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo
de los test en el éxito profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia
por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor
predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor
del test no se niega.

En torno a esto, considero importante señalar, que cuando en una organización se decida adoptar
uno u otro, e incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Recursos
Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo. Y coincido con muchos autores
cuando señalan que “tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una
gestión burocrática de las personas: nóminas, descripción de puestos y formación genérica, y que
ahora deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las
empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas
en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y
personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
organización un conjunto de “competencias requeridas”. Deberán por tanto, jugar un papel más
pro-activo, y aportar valor añadido, además de intervenir como protagonistas en los problemas
sociales de la empresa”.
Tipos de Competencias.

Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto,
estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo
de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de
competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de
una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y
aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera
conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e

intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el modelo antropológico
de empresa propuesto por Pérez López ( 1998), según el cual:

§ La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,

desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.
§ Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre
otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.
§ Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le
denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados
económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados
e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata
en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se
mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias
directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan
de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que
facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

§ Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.

§ Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y
autocontrol.
§ Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir
a otros, potenciando de esta forma las competencias extra e intra estratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las

genéricas y las específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y
presentan sendas listas de “competencias requeridas”, sean estas de un tipo u otro, como por
ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de
competencias genéricas o supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la
propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere
Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de
una determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de competencias propio, y que
en su gran mayoría aún permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su
consumo.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia

empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior,
empleando para esto unas u otras técnicas, a las cuales nos estaremos refiriendo en los párrafos
que siguen.

SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

La selección de personal es una de las funciones pioneras y que más se ha

desarrollado desde el nacimiento de la psicología organizacional, como todo
proceso técnico exige en su aplicación método y técnicas que brinden objetividad,
validez y confiabilidad a sus resultados.

La exigencia de la modernidad para que las empresas lleguen al nivel de

excelencia demandan la participación de trabajadores que puedan producir con
excelencia, no se puede dar lo que no se tiene, es por ello que la participación del
psicólogo organizacional se centrará en cumplir con dos objetivos básicos en este
proceso:

 Predecir: Luego del proceso evaluativo se asume que el o los candidatos

seleccionados son los idóneos para el puesto, es decir que lograran cumplir
con los objetivos y la misión del puesto y por ende de la organización.
 Prevenir: El realizar un proceso técnico nos debe brindar la seguridad que
dotamos de personal competitivo a la empresa y que descartamos el de
haber calificado a personal cuyas competencias no cubran las exigencias
del puesto de trabajo

Selección de personal por Competencias

Un nuevo constructo se filtra en el mundo de la gestión, dirección y desarrollo del

talento humano, nos referimos al término Competencia Laboral, múltiples
definiciones encontraremos al respecto, pero considero que la siguiente es la que
nos permite operativizar el contexto teórico: “Es el conjunto de conocimientos,
experiencias, aptitudes, habilidades, actitudes que tiene una persona para
desempeñar con éxito, un determinado puesto de trabajo”. Cabe mencionar que
la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad
para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por
poseer las calificaciones requeridas para ello”
 Las competencias las podemos identificar bajo el modelo del iceberg:

EL MODELO ICEBERG

Habilidad

Habilidad
Auto-concepto
Visible Conocimiento

Rasgos
Motivos

Auto-concepto
Ocul Rasgos Actitudes
Motivos Valores

Conocimiento

Las competencias de conocimiento y habilidad son relativamente más fáciles de desarrollar y de

identificar, por ejemplo, podemos invitar a un postulante a conductor a manejar un vehículo, sus
habilidades y conocimeintos los evidenciará y serán captados directamente.

Las competencias de rasgos y motivos están en el meollo de la personalidad y son más difíciles de
desarrollar. (Spencer), es por ello que para llegar al conocimiento de estas competencias a las
que las denomino psicológicas, necesitaremos aplicar métodos y técnicas psicológicas que nos
puedan evidenciar este sector “oculto” de la persona.

Bajo este método de competencias es que se desarrolla el siguiente esquema de gestión y que
tiene gran importancia en la selección del talento humano, buscaremos cumplir con el proceso de
selección de personal cuando podamos identificar al candidato que cumpla con los tres ejes
básicos de las competencias:
7

Querer: esta relacionado con las competencias psicológicas, la motivación y la actitud para
desarrollar determinadas tareas.
 Poder: Tener las habilidades o capacidades para desempeñar con éxito las tareas propias del
cargo
Saber: El conocimiento proveniente de la experiencia y/o capacitación especializada son
importantes para un bien desempeño laboral.

Cuando logremos identificar un candidato que cumpla con poseer estos tres ejes no dudaremos en
decir que estamos frente al candidato idóneo para ocupar la plaza motivo del proceso de
selección.

COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

QUERER MOTIVACION
MOTIVACION

APTITUD,
APTITUD,
PODER HABILIDAD
HABILIDAD

CONOCER SABER
SABER

Técnicas para determinar el Perfil de Competencias para el Alto Desempeño

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las “competencias requeridas”
encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.

El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y
estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores socio-políticos,
económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un
desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las
funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi
opinión no solo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde
está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial.
Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes
críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método
inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en
dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro
grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra
respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a
partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o
atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los
criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto
de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como
cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas, sesgan
el proceso haciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación empírica de
competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una
precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de
trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del
cual, podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un proceso de selección
externa, como de promoción interna.

La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el

método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que
McClelland había desarrollado durante más de 30 años en sus estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los
niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante

una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto
a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de
conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y
deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.
Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las “competencias
requeridas”, por la otra, estas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de la evaluación,
como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades
de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el
perfeccionamiento de las mismas.

Evaluación de Competencias.

Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en

evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y

Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como “Cuadro de Mando
Integral”(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de
resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual está asociado a
una retribución variable.

Esto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con Cardona y
Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos
realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta
de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivación y el rendimiento de
los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.

Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias resultan
“variables” nada fáciles de medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su desarrollo
requiere de una motivación intrínseca más que de una compensación “de fin de año”. Por lo tanto,
requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a
que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el
examinador (Cardona y Chincilla, 1998).

A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son utilizados
actualmente en el diagnostico de competencias.

Método Evaluación 360°

Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden

expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos
explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?,
entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en
el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como
externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una
fotografía del desempeño de la persona.

Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80,
empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este,
rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las
competencias de sus subordinados”, ya en este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas
que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el
nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los
colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una
persona, un grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más
claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite
seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de
capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales
obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando,
reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada
respecto a áreas claves del desempeño”difíciles de medir” como son el liderazgo, la comunicación,
el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para
desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para
la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

En cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos, Martha

Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group, señala que en muchas
empresas españolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de
360°, y destaca además que esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas
que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos
que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas
empresariales como individuales.

Método del Assesment Center.

El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T
destinó un edificio suyo únicamente para la efectuar procesos evaluación. Desde entonces, esta
metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un
procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación
actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La
metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que
pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a
esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de
estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find,
ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también
emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos
especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen

importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo,
entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones
para lograr la efectividad de método.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito:
liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.
2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma

competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más
de tres competencias.

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades
que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo
se efectúan durante uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros
aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie
de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones
de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.

Actualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias directivas se

encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios.

El Test de Monster

Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos
datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos,
cuyo propósito es “poner en contacto a las mejores compañías con los candidatos más calificados”,
en lo cual es considerada una empleadora líder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania,
Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia, España, entre otros países.

Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque insignia de TMPW

Worldwide (NAS DAQ: TMPW ”; ASX: “TMP”), compañía fundada en 1967, que en la actualidad
también es una publicitaria de páginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de
marketing directo) se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la fusión entre The Monster Board
(r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.

En función del referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el propósito de
ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera
eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un

esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son
administrados, sino también en la forma y el tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como
una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

En función de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las más importantes en cada organización en
función de su cultura organizacional y sus necesidades.
2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la

Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepción y Preferencias de Kostick (1977)
(PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth
(1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre
Psicología Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto
laboral.

Como consecuencia de este análisis, surge un listado de competencias (dando respuesta así a la
primera cuestión planteada en relación a qué medir). Las competencias fueron las siguientes:

§ Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas solo

para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la
gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en
personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación, evaluación y

retroalimentación, creación de equipos y toma decisiones.
§ Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los
resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.

§ Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia,

diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad
para resolver conflictos.

§ Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y

fluida.

§ Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica,

método, perseverancia.

§ Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias,

resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento
crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del test en relación
a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia
para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de la competencias de personalidad

emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye además de las anteriores, las de capacidad de mando
y capacidad de negocios.

El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer
a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo
de las características del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte
preguntas presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos meses y este
debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o
nunca.

El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máxime cinco) que considere
claves para el buen desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran
distribuidas por áreas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el
evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir.

La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de
desviación típica de seis y media cien, obteniéndose así el perfil del individuo.

El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo hace

personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias
elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene además un informe escrito, que
pretende servir de orientación para la interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a la
entrevista personal.

El software de evaluación de competencias S.O.S.I.A.

Es el resultado de la adaptación de “SOSIE”/ ECPA y Leonard Gordon, un producto originado en

Francia, que lleva años funcionando en Europa.
SOSIA integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida como un
conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposición a ponerla en funcionamiento
de manera espontánea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de
preferencias y objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la fuente de motivación que
inspiran los comportamientos.

Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evalúa 21 competencias genéricas,

englobando todas las características subyacentes de la persona que están relacionadas con una
actuación de éxito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro ejes, así como define cuatro
estilos de comportamiento laboral.

Los cuatro ejes son:

§ Dimensiones personales.
-Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.
-Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.
-Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma.
-Vitalidad: ritmo y energía de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.
-Responsabilidad: grado de implicación con la tareas.
§ Aspiraciones.
-Resultado: atención y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los resultados
que se plantean en un puesto de trabajo.
-Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el status, el
elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.
-Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para funcionar
correctamente.
-Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.
-Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compañeros de trabajo.
§ Trabajo.
-Cautela: nivel de prudencia y reflexión en sus decisiones, relaciones, entre otros.
-Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.
-Practicidad: orientación a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en cuanto a los
resultados esperados.
-Decisión: implicación y frecuencia de decisión.
-Orden: características de organización y estructuras que la persona precisa para trabajar.
-Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.
§ Intercambios.
-Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.
-Comprensión: nivel de flexibilidad y adaptación que posee la persona ante las distintas situaciones
de trabajo.
-Estímulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.
-Conformidad: nivel de adaptación a las normas y culturas.
-Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la jerarquía.
La evaluación de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definirá el estilo de comportamiento
de la persona entre los cuatro ejes existentes:

§ Organización y estructura.
§ Poder y actividad.
§ Apertura y estabilidad.
§ Altruismo y convicciones.

La aplicación del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando directamente en

el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas de
respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicación del mismo debe existir una etapa en la
que se realiza un análisis de puestos con el objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de
competencias requeridas.
Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las áreas de selección
de personal, formación, planificación de carreras, orientación profesional promoción interna y
externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación de desempeño y sistemas de retribución,
pueden ser de tres tipos:

§ Informe numérico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y transformadas de
todas las variables.

§ Informe gráfico: diagrama de barras que redistribuyen gráficamente los resultados obtenidos.

§ Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los aspectos
evaluados.

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de la evaluación
de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica
también diagnosticar los “medios útiles para adquirirlas” y por otra parte, considerar el aspecto
“desarrollo”, ya que este está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto,
considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes, los
rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser
utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categorías: los signos, las muestras y las
referencias.

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones
psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir
aptitudes y describir la personalidad. El autor señala que este tipo de instrumentos se ha utilizado
por más de sesenta años, donde han sido controlados una serie de factores como son la
independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte teórico para su
interpretación de forma que demuestre que la evaluación se ha realizado de manera eficaz.

Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:

Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medición de
las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisición
de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolución de problemas y tareas
difíciles.

Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas, de

razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Señala que estos solo deben utilizarse si se ha
demostrado con el análisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempeño
de la actividad o en la adquisición de nuevas competencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y
cuando el instrumento esté bien construido, y siempre que no incluya un número de preguntas
bastante reducida para evaluar cada dimensión (establece como mínimo 10 items). Refiere que en
investigaciones recientes donde se ha empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la
personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad emocional,
sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes denominaciones que asocia la
conciencia moral y el control de si mismo.

La segunda categoría de instrumentos son las muestras o también llamados test de situación.
Según Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un
determinado período de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que
desempeña el individuo. Estas, como en el caso de los test no son el resultado de investigaciones
teóricas previas, dirigidas a definir los conceptos que miden, aún cuando sean fiables y válidos.
Siguiendo la caracterización que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas
se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las presentaciones
orales, escritas, entre otros) que también son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia
de que en estos últimos, estos ejercicios aparecen integrados en una concepción metodológica que
se ha fortalecido durante años.
Y por último se presentan las referencias como tercera categoría. Estas constituyen cualquier
información sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir
comportamientos futuros. No obstante, según el autor, existen cuatro razones por las que este
instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el
momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias
adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia
no ser solicitada, siendo considerada no presente.

3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también del
contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos por las
referencias, son generalizables a otras situaciones.

4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han
puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en
lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del
vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto
de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia puntuar
a los individuos cerca de la media).

En síntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por
las distintas personas, sean en consecuencia distintas, aunque señala que el historial del individuo
es una vía para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias.

Finalmente, menciona tres variantes de referencias:

Biodata: se evalúan las competencias a través de informaciones biográficas analizadas

sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues supone el
acceso a una población de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre
una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, así como su de éxito profesional.

Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el
puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno
de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como “requerida”.
Seguidamente las respuestas son objeto de un análisis de contenido y de una valoración precisa.

La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado
personal y profesional, así como en casos pequeños en los que se sitúan a los candidatos en
situaciones problemáticas concretas (semejando un test se situación), donde se les pregunta que
estrategias seguirían para darle solución, obteniéndose de esta forma una mayor validez.

Como puede observarse, existen a disposición de cualquier investigador una serie de métodos y/o
instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos responden a
concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido evolucionando y enriqueciéndose,
hasta convertirse en sendos cuerpos teóricos con una metodología propia. Considero que sin
dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos, en
función de obtener la mayor cantidad de información posible y con toda la objetividad posible.
Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnóstico es un momento muy importante
(no solo por que en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un
momento determinado, sino también por que de los resultados que se obtienen en este se derivan
las futuras acciones de desarrollo), por la otra, también puede afirmarse que su efectividad
depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinación de las
“competencias requeridas” y segundo, la definición operacional de estas, momentos en los cuales
el investigador debe proceder con el mayor rigor posible.

No obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan
todas los vías, pues la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre
y cuando no perdamos de vista nuestros propósitos, y los recursos a nuestro alcance.

PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS.

OBJETIVO

La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del uso de técnicas
adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas son las más idóneas por sus
competencias (conocimientos, aptitudes y cualidades personales), para desempeñar las funciones
y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la empresa que
lo contrata.

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCION DEL T.H.

Considerado la Selección del Talento Humano como un proceso técnico que brindará objetividad y
confiabilidad a sus resultados deberá utilizar diferentes técnicas y métodos de carácter científico
que aseguren dichos objetivos. Al respecto estudiaremos cada una de las etapas que deben
tomarse en cuenta en este proceso, hay que hacer la observación que las etapas del proceso de
evaluación y selección de personal no son rígidas podrán ser alternas o excluir alguna de ellas en
función al puesto que se desea evaluar.

1ra ETAPA: PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO (PTH)

Es el proceso que sigue una organización para garantizar que cuenta con el número de
personas, del tipo adecuado, que necesita para suministrar en el futuro determinado nivel de
producción y servicios.
Responde a la pregunta: ¿La organización cuenta con la cantidad de personal
adecuada para cumplir con el plan estratégico: Misión, Visión, Objetivos?

Toda planificación se sustenta técnicamente en un diagnóstico que nos permita conocer la realidad
en cuanto al personal que labora en la institución, es anecdótico que cuando se pregunta sobre el
número de personal, muchas veces obtenemos información diferente de cantidad de personal que
labora en la institución.

El outsourcing ó tercerización de los servicios, es un aspecto que hay que tener en cuenta, porque
si bien son trabajadores que pertenecen legal y administrativamente a otra empresa,
funcionalmente laboran para la empresa.
Los llamados contratos a plazo determinado, eventuales, mal llamados también “servicios no
personales”, constituyen parte de la fuerza de trabajo de la institución, en las empresas públicas se
registran cientos de casos en que personal contratado baja esta modalidad supero el límite de
tiempo permitido legalmente y que esperan el momento en que la empresa quiera prescindir de sus
servicios, para entablar juicio y hacer respetar sus derechos de ser considerados como personal
estable o nombrado, al respecto hay personal que tienen mas de cinco años bajo esta modalidad,
privándose de muchos beneficios laborales, como son el seguro de salud, gratificaciones, etc. Para
poder reconocer en forma objetiva la información deseada en relación al número de personal,
podemos utilizar el siguiente registro:

REGISTRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

A fin de tener una información real y objetiva podemos utilizar el cuadro para hacer uno por cada
modalidad de contrato (Indeterminado /nombrados, determinado / eventuales y tercerización), Así
como también por cada unidad orgánica (Gerencias /Departamentos, Sucursales, etc.)

GRUPO DEPENDENCIA Nº
OCUPACIONAL U OFICINA CATEGORIA CARGO PLAZAS CUBIERTO VACANTE DIFERENCIA
DIRECTIVO: GERENTE JEFE DPTO
Comprende los SUB ADMINISTRA
cargos que GERENTE DOR
tienen función APODERADO JEFE DIVISION
jefatural y de FUNCIONARI
mando O JEFE SECCION
PROFESIONAL / PROFESIONAL
V ABOGADO
TECNICO:
PROFESIONAL
Agrupa cargos III MEDICO
cuyos PROFESIONAL
I INGENIERO
 ESPECIALISTA
TECNICO VI PERSONAL

requisitos
principales son SECRETARIA
tener estudios TECNICO V GERENCIA
ADMINISTRATIV Auxiliar de
OFICINISTA V Oficina
OS:
Comprende OFICINISTA II Cajero
cargos de Recepcioni
relativa OFICINISTA I sta
ADMINISTRAT
complejidad y IVO II Telefonista
realizan
funcione de
apoyo - Auxiliar
complementari ADMINISTRAT Contabilid
as. IVO I ad
SERVICIOS / AGENTE
SEGURIDAD: SEGURIDAD Vigilante
AUXILIAR
Incluye cargos ADMINISTRAT
de tipo manual IVO Conserje
/ operativo, AUXILIAR Agente de
servicios SERVICIOS limpieza
complementari Auxiliar
os Mantenimient
o Jardinero

La planificación nos permite conocer las necesidades de personal y dotar oportunamente a la

empresa del personal que sea necesario, una técnica cualitativa de estimar las necesidades es:

 TÉCNICA DELPHI: Se establece reuniones individuales con el gerente de cada área y

luego con su equipo jefatural, a fin de que sustenten si cuentan con el número necesario
para cumplir eficientemente sus objetivos y misión organizacional. El experto en recursos
humanos, realizará una entrevista semi – estructurada y registrará en caso sea necesaria
las nuevas plazas a crear (funciones y competencias).
 Estimaciones de Ausentismo de Personal: Consiste en establecer con precisión la fecha en
que por motivos de Vacaciones, Licencia por Maternidad, Licencia por Estudios, Falta por
enfermedad crónica, se requerirá de los servicios de personal rotativo o eventual.
 Otros métodos:

METODO DESCRIPCION
MEDIA MOVIL Datos de medias sobre la demanda de RR:HH. Durante períodos
recientes para inferir los datos futuros.
PROYECCIÓN DE En un eje se muestra el número de personas contratadas o
TENDENCIAS necesarias; en el otro el tiempo. Se hace una regresión lineal
entre los puntos históricos y los futuros para predecir la demanda
de los RR.HH.
PROGRAMACIÓN LINEAL Evalúa el personal necesario que se ajusta a los niveles deseados
de producción, sujeto a ciertas restricciones (por ej. Presupuesto,
costos).
METODOS ACTUARIALES Relaciona EL volumen de facturación con factores como la edad y
la antigüedad. (Refleja el pasado)
SIMULACIONES Utiliza escenarios para comprobar el efecto de diversas políticas
de personal.
 MATRICES DE Define “estados” de la organización (como niveles de estrategia,
PROBABILIDAD clasificaciones de desempeño). Identifica el periodo temporal.

MODELO DE MARKOV DE Multiplica el número de personas en cada categoría laboral por la

PRIMER ORDEN probabilidad de movimientos entre categorías laborales o cargos.
El modelo supone que la actual categoría laboral o cargo es el
principal factor determinante del movimiento.

 MÉTODO DE MEDIA MOVIL

TASA DE ROTACION DE PERSONAL

15
14
13
12
11
10
9
Nº 8
PERSONAL 7 14
6 12
5
4 8
3
2
1
0
ENERO FEBRERO MARZO

LA TASA DE ROTACIÓN NOS INDICA EL NÚMERO Y PORCENTAJE DE

DESERCIÓN MESUAL QUE SE PRODUCE EN LA ORGANIZACIÓN, EN EL
EJEMPLO ESTABLECEMOS LA MEDIA MOVIL:

Sumatoria De rotación / 03 meses = 8+14+12 / 3 = 11.33

Este indicador nos permite:
 La necesidad de personal que debemos de cubrir en los meses subsiguientes, la tendencia
será disminuir la tasa de deserción
 Realizar el programa de Reclutamiento y Selección de Personal
 MISIÓN DE LA ORGANIZACION

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

REQUISITOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

RECORTE:
EXPANSION: AJUSTE: CAMBIO: REDUCCIÓN
NUEVAS ADECUACION INNOVACIÓN Y DE
ADMISIONES AL MERCADO CREATIVIDAD PERSONAL

PRONOSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO

1.- Una vez realizado el proceso de planeación, se establece un pronóstico de los recursos
humanos:
• de requerimientos // de la oferta
2.- Inventario Actualizado del Capital Humano
3.- Diferencia entre el pronóstico y el inventario
4.- aplicaciones del proceso electrónico a la planeación
• administración del capital humano
• planeación integral y análisis de la carrera de ejecutivos
• sistema de administración integral de la capacitación
• sueldos y compensaciones
• selección de personal
5.- seguimiento y evaluación

2DA ETAPA: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS: PERFIL DEL

PUESTO PARA EL ALTO DESEMPEÑO

Consiste en la recopilación sistemática y la organización de la información relativa al puesto de

trabajo. Estudia básicamente:

 Las tareas o funciones del puesto

 Las competencias para realizar las tareas
 Los requisitos para efectuarlas con éxito
 Las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

Descripción del Puesto: Se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo
Las especificaciones del cargo son los requisitos del ocupante del cargo En general la descripción
del puesto presenta el contenido de forma impersonal y las especificaciones muestran la
percepción de la organización respecto de las características humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo. Por experiencia, educación, iniciativa, etc. La descripción del puesto es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones de forma detallada.

¿Qué hace el ocupante?. La periodicidad de la ejecución ¿Cuándo lo hace? Y los objetivos del
cargo ¿por qué lo hace?

Análisis del cargo: Se analiza el cargo en relación con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante (aspectos extrínsecos). El análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeñado de manera adecuada.

Estructura del análisis de puesto: Se refiere a 4 áreas de requisitos aplicadas casi siempre a
cualquier tipo o nivel de cargo. Y cada una de estas áreas esta dividida en varios factores :

1) Requisitos 2) Requisitos físicos 3) Responsabilidades 4) Condiciones de

intelectuales implícitas trabajo

a. Instrucción básica a. Esfuerzo físico a. Ambiente de

b. Experiencia básica necesario a. Supervisión de trabajo
c. Adaptabilidad al b. Capacidad visual personal b. Riesgos
cargo c. Destreza o b. Material,
d. Iniciativa necesaria habilidad herramientas o
e. Aptitudes d. Constitución física equipo
necesarias c. Dinero, títulos,
valores o
documentos
d. Información
confidencial

Métodos de descripción y análisis son cuatro:

1) Observación directa
2) Cuestionario
3) Entrevista directa
4) Métodos mixtos

1) Observación directa: El mas antiguo y más utilizado por su eficiencia. Se efectúa observando al
ocupante del cargo de manera directa y mecánica. Recomendable para trabajos de tipo manual,
sencillos y repetitivos. El analista recolecta la información de forma activa y el ocupante de forma
pasiva.

Ventajas

1) Veracidad de los datos obtenidos

2) El ocupante puede o no dejar de hacer su labor
3) Correspondencia adecuada entre los datos y la formula de análisis del puesto (¿Qué hace, cómo
y porque?)

Desventajas

1) Costo elevado
2) La observación sin contacto con el ocupante del puesto no permite obtener datos importantes
para el análisis
3) No recomendable para cargos que no sean sencillos ni repetitivos

2) Cuestionario: Se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puesto y

registre todas las indicaciones del puesto, su contenido y sus características. Debe realizarse para
que se obtengan respuestas correctas e información útil. La participación del analista es pasiva, la
del ocupante activa.

Ventajas

1) Los ocupantes de los puestos o los jefes pueden llenar el cuestionario

2) Es el método mas económico y al que mas personas abarca
3) Es ideal para analizar cargos de alto nivel sin afectar el tiempo ni las actividades de los
ejecutivos

Desventajas

1) No se recomienda para cargos de bajo nivel

2) Exige planeación y elaboración con cuidado
3) Tiende a ser superficial o distorsionado con respecto a la calidad de las respuestas

3) Entrevista directa: Es más flexible y productivo. Si esta bien estructurada puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del puesto, su naturaleza, la secuencia de las tareas, los
porque y los cuando.
Permite intercambiar información de otros puestos similares, verificar las incoherencias en los
informes.
Hay interacción lo que permite la eliminación de dudas y desconfianzas

Ventajas

1) Se realiza la obtención de datos por medio de entrevistas

2) La participación del analista y del ocupante del puesto es activa
3) Los datos se obtienen de quienes lo conocen mejor
4) Es el método de mejor calidad y rendimiento en el análisis.

Desventajas

1) Una entrevista mal dirigida puede llevar al personal a reaccionar mal.

2) Puede generar confusión entre opiniones y hechos
3) Se pierde demasiado tiempo
4) Costo operativo elevado

4) Métodos Mixtos

Para contrarrestar las desventajas de cada método de análisis y obtener mayor provecho de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos.
Los más utilizados son:

Cuestionario y entrevista con el ocupante del cargo

Cuestionario y entrevista con el superior
Cuestionario y entrevista con los dos
Observación y entrevista con el superior
Cuestionario y observación con el ocupante del cargo
Cuestionario con el supervisor y observación con el ocupante del cargo

PERFIL DEL PUESTO PARA EL ALTO DESEMPEÑO

Es un cambio de paradigma en la forma como las empresas orientan sus estrategias de dirección,
gestión y desarrollo del talento humano hacia la excelencia en la realización de sus labores y
servicios que constituyen su misión y objetivos. Tiene una base filosófica que estaría comulgando
con la teoría Y de Mac Gregor y en general a la facultad y competencia que tienen las personas
para desarrollar actividades con marcado éxito.

Que es el alto desempeño?

Es la convicción y las acciones, tendientes a lograr la misión, superando las normas y los
estándares fijados así como la expectativa de los asociados, dentro de los valores establecidos,
sin desperdicios y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los
grupos y la sociedad en general.
La filosofía del alto desempeño del factor humano tiene mayor probabilidad de éxito, si se toma en
cuenta el entorno y se desarrollar estrategias tendientes a mantener un nivel competitivo.

Principios
• no es un lema
• no se logra de la noche a la mañana
• la evaluación es la piedra angular
• mas vale prevenir que curar
• es una tarea en equipo
• se fundamenta en valores

Para esto es necesario realizar la PLANEACION ESTRATEGICA DEL AREA RELATIVA AL

FACTOR HUMANO.

– A.- FUERZAS Y DEBILIDADES

– B.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
– C.- MISION Y OBJETIVOS INTITUCIONALES
– D.- PLANES TACTICOS DE LAS AREAS

El éxito o fracaso para el alto desempeño se podrá graficar bajo el modelo de gestión por
competencias: SABE?, PUEDE? y QUIERE?. En caso sea positiva la respuesta (SI) estaremos
frente a una persona competitiva que llegará a la EXCELENCIA; de ser negativa (NO) puede
predecir que el desempeño podrá ser bueno, mediocre o malo.

La administración del alto desempeño es la aplicación del proceso administrativo total para lograr el
pleno florecimiento de las potencialidades humanas dentro de la organización, a fin de lograr
competitividad y calidad de vida.

El Perfil del Alto Desempeño

A continuación se incluyen nuevos elementos a ser tenidos en cuenta en el análisis tradicional de

puestos, a que ahora denominaremos TRABAJO. El PUESTO significa una estructura estable, en
tanto que TRABAJO da idea de flexibilidad.
• Elemento agregados al análisis de puestos TRADICIONAL
– Misión
– Estándares
– Acciones Claves
– Redes
– Medio Ambiente y Condiciones de Trabajo
– Competencias
 Pasos para la construcción del PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
– RACIONAL
• formar un comité
• determinar misión del puesto
• determinar comportamientos de alto desempeño
• establecer estándares
• determinar acciones claves
• fijar el modelo
• prueba piloto
• primera aplicación de la muestra
• emplear el perfil para el reclutamiento
Pasos para la construcción del PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
– DEDUCTIVA (observación controlada)
• determinar ocupantes de un puesto con alto desempeño
• analizar sus comportamientos
• construir un listado de comportamientos
• someterlos a juicio de colegas y superiores
• observar a muestras de trabajadores
• aplicar pruebas de habilidades y personalidad
• aplicar técnicas estadísticas que encuentren relación entre perfil y
resultados de las pruebas de habilidad y personalidad
• emplear el perfil resultante para reclutar
• Mantenimiento del PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
– Revisarlo
– Actualizarlo
– Proponer soluciones periódicamente
– Adelantarse a la presentación de problemas
– Integrarse a otras personas para alcanzar metas previstas
Cada persona de una organización en búsqueda del ALTO DESEMPEÑO debe:
• MOVILIZAR
– IMPLICAR
– ANIMAR Y COMUNICAR
– INFORMAR Y COMUNICAR
– DOMINAR LO INTERCULTURAL
– REDISEÑAR

• TENER UNA VISION ESTRATEGICA DE RR HH

– INTEGRAR RR HH A LAS DESICIONES ESTRATEGICAS
– DESARROLLAR ACCIONES DE RR HH COHERENTES PARA ANTICIPAR
CAMBIOS

• DIALOGAR CON LA DIRECCION DE RR HH

El Perfil del Puesto para el Alto Desempeño se inscribe en el marco de la gestión por competencias
ya que ambas tienen como objetivo principal el comportamiento laboral exitoso.

En síntesis el Perfil del puesto por competencias, se define como un “modelo conciso, fiable y
válido para predecir el éxito en un puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas
con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

3RA ETAPA: EL RECLUTAMIENTO

Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente
válidos, de entre los cuales se pueda elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados,
para iniciar la selección propiamente dicha.

Tipos de Reclutamiento:

Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa,

pudiéndose producir un ascenso o promoción, o bien la rotación o traslado desde otro
departamento

VENTAJAS
Rápida detección de posibles candidatos, por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
Mayor grado de fiabilidad de la decisión, al tenerse un conocimiento previo de la actuación del
candidato.
Proceso de integración más fácil y rápido.
Motivación del personal.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
 Propia bolsa de candidaturas(Base de Datos)
 La bolsa de personas reservas (Fueron Serv. Temp.)
 Los candidatos seleccionados sin plaza (antes fueron seleccionados, falto vacante)
Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa.

VENTAJAS
Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologías de
trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial abierto.

Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.

Fuentes de Reclutamiento Externo

Ψ Avisos Periodísticos: Estos pueden ser Avisos Clasificados, son pequeños, generalmente
son pequeñas empresas y son para puestos de tipo manual o de apoyo en otras
actividades de mayor complejidad. De otro lado están los Avisos Dominicales que salen
especialmente en separatas especiales en los diarios más importantes de circulación y
donde se detallan los requisitos y beneficios que otorgan las empresas solicitantes.
Ψ Bolsa de Trabajo, los Institutos Técnicos, Universidades y Colegios Profesionales reciben
los requerimientos de las empresas y comunican o publican las ofertas para que los
egresados de dichas instituciones postulen a los cargos vacantes.
Ψ Internet, existen empresas reclutadoras que tiene su pagina Webb para que los
interesados a conseguir un trabajo registres su currículo vital en su base de datos. Citamos
a algunas de ellas:
www/computrabajo.com.pe
abeconsultas@mintra.gob.pe
www.empleosperu.gob.pe
www.contactolaboral.com
www.arkesar.com.pe/
www.asperuweb.com/empleos_trabajo_peru.htm
www.acciontrabajo.com.pe
www.infochamba.com/trabajoextranjero
Ψ Ministerio de Trabajo: Es conveniente registrarse en la Bolsa de Trabajo del Ministerio de
Trabajo a través de su oficina PRO EMPLEO, cuando tienen un requerimiento de personal
que se ajusta a su perfil lo estarán convocando. La inscripción es totalmente gratuita.
Ψ Recomendaciones de Amistades: Recuerde que solamente es el contacto para que Ud.
postule, deberá aprovechar la oportunidad de presentarse para ser evaluado.
Una buena recomendación lo pone en un lugar expectante pero el ingreso será de acuerdo
a sus PROPIOS MÉRITOS

4TA ETAPA: EVALUACIÓN CURRICULAR

Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente
adecuados e inadecuados a base de información fácil de obtener (preselección en base al currículo
y carta de presentación).

5TA ETAPA: ENTREVISTA PRELIMINAR O INICIAL

Consiste en la constatación y/o verificación de datos o información dudosa o incompleta del
postulante que es necesario esclarecerlas, como etapa eliminatoria del proceso de selección. Es
una entrevista corta.

Finalidad: Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan reúnen las
condiciones que se han exigido en el anuncio de selección (si lo hemos publicado) o en el
profesiograma del puesto.
VENTAJAS
 Es rápida y de bajo costo
 Después de la Ev. Curricular nos queda un número limitado de candidatos.

CONSIDERACIONES TÉCNICAS
Deberá hacerse de forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que
aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato.
Criterios Mínimos, lo cual quiere decir: las exigencias mínimas que deberán cumplir los
candidatos.( De la severidad y el número de criterios dependerá si nos quedan más o menos
candidatos para la siguiente fase) Un posible riesgo, es que rechacemos injustificadamente
candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total
de selección

6TA ETAPA: PRUEBAS O MEDICION DE COMPETENCIAS PARA EL PUESTO

Objetivizar las competencias reales que posee el candidato constituye un indicador muy importante
en el proceso, es decir en igualdad de condiciones apreciaremos las diversas competencias del
postulante que deberán responder al perfil profesiografico previamente establecido
Las pruebas de selección deberán determinarse en función del perfil del puesto y del grupo
ocupacional.

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Cuanto mas especializado el puesto vacante deberá aplicarse una prueba de conocimientos, que
en algunos casos no solamente es de tipo teórico (cuestionario) sino también de carácter práctico
(manejo de equipos).

EVALUACION PSICOLOGICA
APLICACIÓN DE TESTS y TECNICAS PSICOLÓGICAS, ORIENTADOS A EVALUAR LAS
COMPETENCIAS PSICOLOGICAS ESPECIFICADAS EN EL PERFIL DEL PUESTO.
EVALUACION .PSICOLOGICA ENTRE EVA
CONOCIM VISTA L.
GRUPO IENTOS INTELIG PERSON APTIT COORD. SELEC FISI
OCUPACIONAL CARGO ENCIA ALIDAD UDES MOTRIZ C. CA
DIRECTIVO: JEFE DPTO
Comprende los
ADMINISTRA
cargos que tienen
DOR
 JEFE
DIVISION
función jefatural y JEFE
de mando SECCION
PROFESIONAL / ABOGADO
TECNICO: Agrupa
cargos cuyos MEDICO
requisitos INGENIERO
principales son ESPECIALIST
tener estudios A PERSONAL
superiores
universitarios o SECRETARIA
técnicos GERENCIA
ADMINISTRATIVOS: Auxiliar de
Comprende cargos Oficina
de relativa Cajero
complejidad y Recepcionist
realizan funcione a
de apoyo -
complementarias. Telefonista
Auxiliar
Contabilidad
SERVICIOS / Vigilante
SEGURIDAD:
Incluye cargos de Conserje
tipo manual / Agente de
operativo, limpieza
servicios
complementarios Jardinero

En relación a la evaluación psicológica deberán utilizarse tests psicológicos diseñados para

selección de personal y no utilizar pruebas para evaluaciones clínicas que distorsionan muchas
veces los resultados. Los tets psicometricos y las técnicas proyectivas brindan valiosa información
complementaria sobre las competencias de los postulantes para los puestos a que postulan.

Se recomienda no saturar a los postulantes con una indiscriminada aplicación de tests psicológicos
que se tornan repetitivos ya que miden las mismas competencias o evalúan algunas
competencias que no corresponden al puesto vacante.

El Assessment Center, o Centro de Evaluación,

Es una metodología de selección, de tipo cualitativa que tiene por finalidad situar a los candidatos
en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y
evaluación de rasgos actitudinales en los mismos, a través de situaciones laborales simuladas.
La Evaluación en Assessment Center la realiza un Equipo de Evaluadores formado por al menos
dos Consultores y, siempre que sea posible, con el apoyo de un directivo de línea de la propia
Empresa.
Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se los ubica en una situación idéntica, con
las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado y preciso.
El A.C. combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas a partir de
las ciencias del comportamiento.
Implicancias
La evaluación no está confiada solamente a los especialistas en RRHH, sino que incluye la
participación activa de la línea en todas las etapas del proceso.
Componentes del A.C.
Los A.C. constan de ciertos aspectos comunes, requisitos básicos para su exitosa
implementación:
  Perfiles de exigencia bien definidos (es preciso llevar a cabo un análisis de las
conductas esenciales para el puesto)
 Presencia de múltiples ejercicios de evaluación (simulaciones, discusiones en grupo,
entrevistas, evaluaciones recíprocas entre los participantes)
 Experiencia práctica en la cual se evalúa el comportamiento
 Implica a varios asesores/evaluadores
 Agrupamiento e interacción entre los postulantes
 Aproximación sistemática al proceso de evaluación
Supuestos básicos del A.C.
El A.C. evalúa al candidato no por su pasado, sino en función de lo que se pueda observar y
evaluar sobre el desempeño ante circunstancias y exigencias futuras. Hay dos premisas básicas:

 Es posible identificar las exigencias de una tarea en términos de comportamiento,

es decir, las conductas pueden ser observadas en forma precisa cuando se realiza
la tarea.
 Es posible, y altamente deseable evaluar la capacidad del individuo de poner en
práctica estos comportamientos. El método procura dar información sobre
posibilidades concretas de que un candidato haga uso de sus capacidades. El
candidato ya no debe comentar sus destrezas, sino más bien demostrarlas en
acción.
Simulación.
Los ejercicios están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para
desarrollar con éxito el trabajo. Los mismos deben reflejar la complejidad de los supuestos de
trabajo y ser llevados a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en
un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural.
Cada ejercicio varía a fin de permitir que los participantes exterioricen e instrumenten las
diferentes habilidades y destrezas requeridas; y pueden o no implicar el uso de diferentes
materiales.
Se busca saber del candidato, pero también apunta al autoconocimiento de los participantes
sobre sus habilidades.
Los ejercicios pueden ser:
 Ejercicios en grupo: se da un tema de conversación y se observa el debate, o bien se
da un problema. Esto permite evaluar a los candidatos en sus habilidades interpersonales
 Ejercicios individuales: Al candidato se le presentan problemas habituales a los niveles
gerenciales
 Ejercicios bipersonales: se les presenta a dos candidatos situaciones de
gerente/subordinado, ventas/cliente, etc..
 Otra técnica es la entrevista, la cual puede aportar una gran información y brinda datos del
candidato que las otras pruebas relevaron sólo parcialmente.

Procedimiento
La puesta en marcha comienza con la planeación. Todos los programas tienen un denominador
común:
 Identificación de las características de la función
 Elaboración de los ejercicios y técnicas de evaluación
 Preparación de los evaluadores
 Desarrollo de la sesión
 Evaluación del desempeño
 Decisión grupal del equipo de evaluadores y devolución a los candidatos
Participantes
Existen tres tipos de participantes implicados:
 Los candidatos: constituyen el objeto de la evaluación
 Los observadores: van a realizar la observación y la evaluación (generalmente son los
de la línea)
 Uno o dos consultores: internos o externos, entrenados en el método y en la
observación de comportamientos. Funcionan como administradores del proceso.
Duración: El tiempo está determinado por varios aspectos:
 El nivel para el cual se va a diseñar el método y su importancia estratégica para la
empresa
 La naturaleza y complejidad de la función
 El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores
El tiempo puede variar entre media jornada y una, y de acuerdo a la finalidad llegar a tres días

Problemas.
1. Costo : el método implica una inversión. Cuanto más candidatos, menor es el costo
2. Tiempo : éste método lleva más tiempo que las demás técnicas de selección y promoción.
3. Diseño : muchos problemas están en un diseño deficiente. En la medida en que las diferentes
etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos
aumenta.
Ventajas.
1. Ventajas directas: la posibilidad de elegir a los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación, etc.
2. Ventajas indirectas: los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre
todo, acceden de manera más transparente a las exigencias de los puestos.
Validez
 Se entiende que todo método es válido cuando realmente mide lo que se quiere medir y evaluar.
Sin embargo, la validez es un grado y no una propiedad absoluta de todo o nada.
La primera, conocida como interna, comprende los aspectos relativos al contenido y a los
procedimientos.
La segunda, la validez externa, llamada predictiva, hace referencia a la utilidad y calidad de la
información recogida para la toma de decisiones, más allá incluso de la finalidad para la que se
haya diseño el A.C

Las actividades que se pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:

 Hacer una presentación

 Redactar un informe
 Ejercicio de bandeja
 Comida o cena con directivos
 Dinámicas de grupo
 Entrevistas

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Esta orientada a explorar aspectos personales y laborales del postulante, que permitirá
reforzar o desechar hipótesis obtenidas durante el proceso de evaluación. Deberá iniciarse
explorando las competencias genéricas (conocimientos, experiencia laboral) y luego
fortalezas y debilidades personales para el puesto de trabajo.
CRITERIOS TÉCNICOS SOBRE LA ENTREVISTA

Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que
si podemos hacer es reducirla al máximo.

CRITERIO GENERAL: El principal objetivo de una entrevista de selección es evaluar la capacidad

de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los
entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir.

VALIDEZ:
Es la existencia de una alta relación entre la evaluación que hace un entrevistador de la capacidad
de un candidato para cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de dicho candidato
después de haber sido contratado.

CONFIABILIDAD:
Cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato

PLANIFICACIÓN: Muchas entrevistas de selección fracasan en la consecución de sus objetivos

porque no están bien planificadas. La ausencia de planificación conduce generalmente a una
entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema
de la entrevista.

EFECTOS SUBJETIVOS EN LA ENTREVISTA

 El "Efecto Caballo de Batalla": le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia
un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato está
bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación
demasiado positiva.
El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento
del candidato en base a un solo rasgo o atributo.
El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de
tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación a
las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los
patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e idoneidad de los
candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el
candidato en la agenda de entrevistas.
El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de
experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser
demasiado generosos en sus evaluaciones
El "Efecto de Recencia": el evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final de
la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando
el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores
posibilidades de aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la interacción
El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que
son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al entrevistado una
evaluación positiva.

ESQUEMA GENERAL DE UNA ENTREVISTA DE SELECCION

1.- 2.- Fije la 3.- Reúna 4.- Describa 5.- Dé al 6.- Termine
Establezca agenda u información. el puesto de candidato la la
una buena objetivos ¿Puede el trabajo y la oportunidad entrevista
relación, candidato organización de preguntar
cree el desempeñar todo aquello
clima este puesto que considere
adecuado. de trabajo? oportuno

TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA DE SELECCION

CERRADAS: las posibilidades ABIERTAS: nos da más información que una

de contestar están limitadas a "si" o
"no", la pregunta no induce a
reflexionar ni tampoco a extenderse.
¿Se lleva usted bien con su jefe?
pregunta cerrada, ya que se puede contestar con
información adicional a un "si" o "no". El problema sigue
siendo que la mayoría de las veces se querrá dar una
respuesta deseable.
¿Puede usted contarme algo de la relación con su jefe?

DE ALTO RENDIMIENTO: es una pregunta abierta que parte de una situación concreta que
todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestación deseable más obvia e induce a
reflexionar.

REDACCIÓN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS

 ELECCIÓN DE TERNA
 Utilizaremos toda la información que hemos ido captando de dichos candidatos a lo largo
de todo el proceso (curriculum vitae; resultados de las pruebas psicológicas, específicas y
grupales; información de la/s entrevista/s, etc.).

 El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de selección
y tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una información
lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto.

La autora francesa Claude Levy-Leboyerm hace un resumen de las competencias y el proceso

de selección, que se puede utilizar como guía:

Θ Analizar los perfiles en función de las competencias

Θ Elaborar los informes de candidatos finalistas en relación con las competencias definidas
Θ Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
Θ Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
Θ Eliminar parámetros inútiles en la prisa por tomar una decisión.
Θ Describir los perfiles de la forma más confiable y realista para informar a los candidatos
Θ Elaborar casos situacionales y tests de situación pertinentes.
Θ Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias
de formación.