FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

GESTIÓN EMPRESARIAL

CURSO:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESAS

TEMA:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA ALLUS S.A.C

INTEGRANTE (S):
GONZALES CONDORI EDUARDO
LEVANO JIMENEZ CYNTHIA
RAMIREZ GUTIERREZ ALEJANDRA

DOCENTE:
Mag. Lovera Bernaola, Denny Rolando

LIMA-PERÚ
2017
 ÍNDICE

1. ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 VISIÓN

1.2 MISIÓN

1.3 OBJETIVOS

1.4 VALORES

1.5 FODA

1.6 ORGANIGRAMA
2. ANÁLISIS COMPETITIVOS
3. PLAN DE MARKETING

4. CONCLUSIONES
5. FUENTES DE INFORMACIÓN
 INTRODUCCION

El trabajo trata sobre el planeamiento estratégico, que bases sigue la empresa ALLUS
SAC dedicada al rubro de telecomunicaciones por medio de un CALL CENTER,
teniendo varios clientes como LATAM, MOVITAR PERU, MOVISTAR CHILE,
MOVISTAR ARGENTINA entre otros.

En la actualidad nos encontramos en un ambiente en el que las tecnologías, los mercados,

los productos. Cambian muy rápidamente; en un ambiente en el que la innovación y la
actividad centrada en el cliente son dos de las principales armas estratégicas de que
disponen las empresas. Y son las personas que conforman la organización las que van a
innovar y las que van a conseguir que los clientes estén o no satisfechos.
1. ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

1.1. VISION.

Visión Ser la compañía líder global en BPO a través de una propuesta de

soluciones de clase mundial que maximice las capacidades estratégicas de
nuestros clientes y los ayude a transformar sus compañías en negocios de alto
rendimiento y valor.

1.2. MISION

Satisfacer las exigencias de nuestros clientes, colaboradores, accionistas,

proveedores y comunidad a través de un modelo de gestión de valor
sustentable basado en:

 Excelencia y diferenciación de los servicios.

 Conocimiento profundo de las industrias y sus procesos de negocios.
 Innovación y saber especializado.
 Tecnología de avanzada.
 Flexibilidad y adaptación a las necesidades de los distintos mercados
y entornos.
 Procesos de mejora continua y calidad total.
 Gestión eficiente de los recursos disponibles.
Desarrollo sostenible del talento humano.

1.3. OBJETIVOS

Objetivos generales
 Mejorar cualitativamente y cuantitativamente la atención que brinda ALLUS
a sus diferentes tipos de clientes; cumpliendo con sus expectativas legales
pertinentes.

Objetivos específicos

Establecer la política y objetivos de calidad acuerdo a las necesidades

Definir y clasificar los procesos organizacionales en estrategias, claves y de
apoyo que permitan controlar y mejorar el desempeño.
Diseñar una propuesta de mejoramientos de los procesos actuales.

1.4. VALORES
 Emprendimiento:
Exploramos, gestionamos y aprendemos motivados por nuestra propia
iniciativa.

 Colaboración:
Generamos ideas y compartimos puntos de vista para lograr resultados
en equipo.

 Integridad:
Actuamos de manera honesta, sincera y transparente.

 Respeto:
Reconocemos, apreciamos y valoramos a las personas, ideas y las
diferencias

1.5. FODA
 Alta dependencia de la demanda del sector financiero
El sector financiero concentra el 40% de la demanda por servicios de
Contact Center, esto es un riesgo debido a que en situaciones como la
actual, en la que este sector entra en crisis, la demanda por este servicio
cae. Entonces, se deben de buscar otros sectores a los cuales ofrecerlo
y esto se puede lograr diversificando la cartera de servicios y no solo
dependiendo de los clásicos: telemarketing, tele cobranzas o atención
al cliente, sino ofreciendo también servicios técnicos, servicios de
informes, encuestas de satisfacción al cliente, entre tantos otros que
permiten la incursión a nuevos sectores.

 Subsidio por inversiones tecnológicas en Chile

Una empresa de Contact Center en Chile que ofrezca servicios de
atención al cliente con alta tecnología puede obtener un subsidio de
hasta el 25% del sueldo bruto anual con un tope máximo de US$ 5 000.
Esto si es que es una empresa extranjera que pretende ejecutar
proyectos de inversión de alta tecnología en cualquiera de las regiones
y que invierta un monto mayor o igual a US$ 500 000; o una empresa
nacional con proyectos a ejecutarse en la provincia de Valparaíso, V
Región, que contemplen una inversión igual o superior a US$ 1 000
000. Este subsidio representa un riesgo para el Perú, debido a que Chile
estaría subsidiando no solo a empresas grandes sino también a las
pequeñas y esto se puede afirmar debido a que la inversión mínima
requerida para ofrecer el subsidio es un monto menor al que
normalmente requiere un Contact Center mediano o grande. Por
ejemplo, Ripley cuando abrió su Contact Center en Valparaíso invirtió
US$ 3 millones para 600 puestos y LAN US$ 1.5 millones para 180
puestos, por lo que con US$ 500 mil solo se podría impulsar un Contact
Center pequeño.
 Colombia desarrolla políticas educativas para aumentar el
bilingüismo
Algunos países han visto las ventajas que ofrece un Contact Center al
país y han creado políticas de estado para atraer este tipo de
inversiones. Por ejemplo, Colombia mediante el Ministerio de
Educación está apoyando el aprendizaje del idioma inglés en
Educación superior y en Preescolar básica y media, así como que está
fortaleciendo la educación técnica y tecnológica, es decir se está
fomentando las capacidades de las personas orientándolas hacia un
sector que necesita abundante mano de obra calificada para poder
operar.

 Colombia está fortaleciendo la educación técnica y tecnológica

Otra política que el Ministerio de Educación Nacional (MEN) de
Colombia ha visto pertinente hacer es generar programas que logren el
fortalecimiento de la educación técnica y tecnológica en el país. Esto
se ha iniciado en ciudades como Antioquia, Santander y Bogotá.

 Nueva ley de Zonas Económicas Especiales en el Perú

Se espera que antes que termine el 2010 se promulgue la nueva ley en
mención, la cual a diferencian de la actual, permitirá el desarrollo del
negocio de Contact Center en cualquier lugar del Perú, cumpliendo los
requisitos de inversión y generación de empleo mínimo. Ello además
permitirá, previa mejora en la integración de las empresas del sector,
el desarrollo de una ZEE de telecomunicaciones, como existen en otros
países.
 Oferta de mano de obra bilingüe disponible para trabajar en
Contact center
De acuerdo a la empresa Multilingualtelecom, en Perú existe un grupo
numeroso de personas bilingües dispuestos a trabajar en empresas de
Contact center. Dicha empresa recluta personal que domina el idioma
a un nivel elevado. Así, tiene en sus filas peruanos que han vivido
varios años en un país de habla inglesa y que han decidido regresar al
país. De la misma forma, recluta a extranjeros que tienen planes de
vivir en el Perú por un tiempo y desean trabajar mientras dure su
estadía en el país o extranjeros que han decidido vivir en el Perú de
manera indeterminada y dispuesta a trabajar en empresas del sector de
Contact Center. Además de personal angloparlante, también existe en
el mercado grupos de personas que dominan otros idiomas como
portugués, francés, alemán entre otros y que también han mostrado
interés en trabajar en empresas de Contact center.

 Ley de Protección de Datos

El Perú no cuenta con una Ley de Protección de datos, a pesar de que
esta se está intentado crear desde el año 2002. En la actualidad,
nuevamente este tema se ha retomado debido a que la promulgación de
dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores
tales como el de Contact Center. La inexistencia de esta Ley genera
una debilidad al sector pues impide la exportación del servicio a los
países pertenecientes al bloque europeo. Ello, debido a que la
regulación de la UE exige que para transferir datos de un ciudadano, el
país que recibe dichos datos debe tener una ley que los proteja. Así, el
Perú al no contar con dicha ley no puede recibir bases de datos de
empresas instaladas en la UE y por tanto no puede exportar este
servicio.
 Falta de apoyo estatal en el bilingüismo
El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en
idioma inglés. En el Perú, son pocas las personas que dominan este
idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial) y aquellas personas
que si lo dominan prestarían sus servicios a sueldos altos debido a la
oferta escasa de este recurso. Si bien el Estado presenta en su currícula
educativa la enseñanza del idioma anglosajón, el nivel de los egresados
de los colegios es deficiente y no es apto para trabajar en el sector. A
pesar que dicha situación es evidente, el Estado no ha impulsado
ningún plan que le permita mejorar y desarrollar la enseñanza de este
idioma, precisamente porque no lo considera importante y menos aún
prioritario. Proyectos educativos que se orienten a resarcir esta falencia
significaría un gran impulso al sector a mediano plazo, pues las
empresas de Contact Center tendrían una mayor oferta laboral bilingüe
disponible. Dicha situación permitiría que el Perú pueda a absorber
parte de la demanda mundial en idioma inglés y no quedarse rezagado
frente a países como Colombia, que tienen actualmente proyectos
educativos agresivos para el aprendizaje del idioma inglés desde la
etapa de educación primaria.

 Conflictividad sindical en la Región

El país que presenta con mayor recurrencia este problema es Argentina.
En dicho país, los trabajadores de Call Center están afiliados a un
sindicato, la Federación de Obreros y Empleados Telefónicos de la
República de Argentina (FOETRA), que constantemente presiona por
obtener mayores salarios, menores horas de trabajo y mayores
beneficios. Ello genera mayores costos para la empresa privada y
provoca que Argentina se convierta en un destino menos atractivo para
los inversionistas, asimismo, ocasiona que países que pueden ofrecer
los mismos servicios se vuelvan más atractivos. En Colombia, existió
un problema similar con el sindicato de la empresa Telecom. Sin
 embargo, dichos problemas se solucionaron al pasar la empresa a
manos de Telefónica que no tuvo reparo de aplicar políticas anti-
sindicales. Si bien las empresas argentinas podrían tomar medidas de
esta naturaleza, ello no es posible debido a que las leyes en este sentido
son rigurosas, por tanto se espera que este problema perdure en el corto
y mediano plazo.

 Acuerdo de Promoción Comercial Perú-EEUU (TLC)

El artículo 11.5 del Capítulo de Comercio Transfronterizo de Servicios
detalla el tema de Presencia Local. En este punto se señala que ninguna
parte receptora de servicios (Perú y/o EEUU) podrá exigir al proveedor
de servicios establecer o mantener oficinas de representación o
cualquier otra forma de empresa, o ser residente en su territorio. Así,
se promueve la exportación de servicios a través de outsourcing puesto
que no se exige la presencia local del oferente del servicio. De esta
manera se genera importantes oportunidades comerciales a aquellas
empresas de contact center que deseen vender sus servicios desde Perú
sin necesidad de trasladarse o instalarse en EEUU.

 Zona Franca de Tacna

En el 2009, la Sunat resolvió que las empresas que decidan instalar el
Call Center en la zona franca de Tacna estarán exoneradas del pago del
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), Impuesto General a las Ventas
(IGV), Impuesto a la Renta (IR), impuesto de promoción municipal,
impuesto extraordinario de solidaridad, así como de todo tributo, tanto
del gobierno central, regional y municipal, creado o por crearse. Esto
permitirá menores costos para los empresarios y garantizará una mayor
inversión en dicha zona. Desde esas fechas hasta diciembre del 2009
solo una empresa se ha instalado en dicha zona.
 Exoneración Tributaria
El D.S. 0252006 ha permitido eliminar la imposición del IGV para la
exportación del servicio de Call Center lo cual representa una ventaja
en comparación con México y Colombia, quienes tienen una carga
impositiva de 15% y 16% respectivamente. Además, deja a Perú en
igualdad de condiciones con respecto a Brasil, Argentina y Venezuela
quienes tampoco tienen carga fiscal por el impuesto mencionado.

 Ubicación Geoestratégica
Perú cuenta con una buena posición geográfica que lo favorece para
ofrecer los servicios de Call Center al exterior. Ello, debido a que se
encuentra en la misma zona horaria que ciudades como Miami y New
York (GTM – 05) y difiere de otras ciudades sudamericanas como
máximo por dos horas. Asimismo, la diferencia horaria de seis horas
con Europa no significaría una dificultad para exportar al viejo mundo,
pues se podría instalar turnos nocturnos y ello permitiría aprovechar
sus instalaciones y disminuir su capacidad instalada ociosa. Si bien ello
acarrearía un costo más elevado por posición, se estima que el margen
de ganancia si lo permitiría. Prueba de ello, se ha observado que
diversas empresas de contact center exportan a España en turnos
nocturnos. De esta manera, se podría atender tanto a ciudades
norteamericanas como sudamericanas en turnos diurnos y a Europa en
turnos nocturnos, especialmente a ciudades españolas como Madrid
con el cual mantenemos afinidad cultural e idiomática.

 Sindicatos
En el Perú, no existen grandes problemas sindicales como en otros
países de la región, puesto que, según un estudio de ProInversión, estos
carecen de poco poder de negociación debido a que representan como
máximo al 0.7% de la PEA peruana. Este poder es aún más incipiente
en el sector de los Contact Center, pues solo alguna empresa como
 Atento cuenta con un sindicato de trabajadores. Un dato a resaltar es
que según una encuesta de la Cámara de Comercio de Lima el 92% de
los limeños no se encuentra sindicalizado, esto es una fortaleza que se
les ofrece a los inversionistas privados puesto que garantiza un trato
directo del empresario con sus trabajadores sin intermediarios que
obstaculicen el desarrollo de la empresa y del sector.

 Reducida diferencia horaria con EEUU

Debido a la cercanía geográfica, la diferencia horaria de Perú con
EEUU no es mayor ni menor a 3 horas. Ello significa que no existiría
la necesidad de utilizar turnos de trabajo de madrugada que conlleven
a mayores costos por posiciones. Ello es importante, pues mayores
costos provocarían pérdida de competitividad frente a los más grandes
competidores de la región que también presentan una reducida
diferencia horaria con el mercado americano, tales como Colombia o
Argentina.

 Salario Mínimo
El salario mínimo peruano es el segundo más bajo de la región, solo el
de México es menor a este. Sin embargo, el salario promedio de una
persona que trabaja en un Call Center es mucho mayor en México que
en Perú, por lo que esto genera una fortaleza para el país. Además, se
puede decir que de mantenerse la tendencia de crecimiento de estos
salarios en la región, la brecha del salario peruano con respecto al de
Colombia y Argentina se continuará ampliando, lo cual creará un
escenario más atractivo para los inversionistas debido a los menores
costos

1.5.1 Análisis Interno

Fortalezas:
 Costo de la mano de obra es competitivo a nivel internacional
  Acento internacionalizable de la oferta de operadores en Lima
 Estabilidad macroeconómica
 Bajo poder de negociación e influencia de los sindicatos
 Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3 y no menor de
3 horas), respecto a Uruguay, Argentina, Asia y Europa
 Buena aptitud para atención al cliente del peruano
 Reutilización de la infraestructura para atender el mercado español
 Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact Center

Debilidades
 Ausencia de Ley de Protección de Datos
 TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de servicios
 Altos costos tributarios en la exportación del servicio (doble
tributación) para los mercados meta
 Falta de estrategia nacional (público-privada) para fomentar el
bilingüismo
 Alta concentración de la oferta de mano de obra especializada en Lima
 Baja calidad del sistema educativo primario
 Baja estandarización de la oferta exportable
 Persistente informalidad en el sector podría perjudicar la creación de
la “marca sectorial”.
 Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en el sector
 Ausencia de certificaciones
 Baja oferta de institutos y/o universidades en curso especializados en
la industria de Contact Center
 Baja asociatividad en el sector
 Carencia de información del sector
 1.5.2 Análisis Externo

Oportunidades
 Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela propiciará
búsqueda de proveedores de CC en Perú
 Creciente importancia de costos salariales como factor de
competitividad
 Alta demanda insatisfecha por servicios de Contact Center en idioma
inglés
 Optimización de recursos por Campaña “Gracias… no insista”
 Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de Contact Center
en inserción laboral juvenil
 Nueva ley de Zonas Francas que permite establecer un CC en cualquier
lugar del Perú
 Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
 Presencia de agentes reclutadoras de personal bilingüe (a nivel de
conversación coloquial) en Perú, que tienen experiencia en el mercado
 Oferta potencial de personal bilingüe (inglés – español) para trabajar
en empresas del sector contact center

Amenazas

 Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado español por pronta

homologación de Ley de Protección de Datos
 Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica en Colombia

 Incentivos tributarios a empresas de Contact Center en Colombia,

Uruguay y Argentina (ZEE)
 Inminente ley de doble tributación de Colombia con España
 Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento a tasas “blandas”
en Chile
  Falta de seguridad en zonas de menor costo inmobiliario en Lima
 Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en Zona Franca de Tacna
FORTALEZAS:
• Costo de la mano de obra es competitivo a nivel
internacional
• Acento internacionalizable de la oferta de operadores en
Lima
• Estabilidad macroeconómica
• Bajo poder de negociación e influencia de los sindicatos
• Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3 y no
menor de 3 horas), respecto a Uruguay, Argentina, Asia y
Europa
• Buena aptitud para atención al cliente del peruano
• Reutilización de la infraestructura para atender el mercado
español
• Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact
Center
OPORTUNIDADES:
• Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela
propiciará búsqueda de proveedores de CC en Perú
• Creciente importancia de costos salariales como factor de
competitividad
• Alta demanda insatisfecha por servicios de Contact Center en
idioma inglés
• Optimización de recursos por Campaña “Gracias… no insista”
• Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de
Contact Center en inserción laboral juvenil
• Nueva ley de Zonas Francas que permite establecer un CC en
cualquier lugar del Perú
• Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
• Presencia de agentes reclutadoras de personal bilingüe (a
nivel de conversación coloquial) en Perú, que tienen
experiencia en el mercado
• Oferta potencial de personal bilingüe (inglés – español) para
trabajar en empresas del sector contact center
DEBILIDADES:
• Ausencia de Ley de Protección de Datos
• TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de servicios
• Altos costos tributarios en la exportación del servicio (doble
tributación) para los mercados meta
• Falta de estrategia nacional (público-privada) para fomentar
el bilingüismo
• Alta concentración de la oferta de mano de obra
especializada en Lima
• Baja calidad del sistema educativo primario
• Baja estandarización de la oferta exportable
• Persistente informalidad en el sector podría perjudicar la
creación de la “marca sectorial”.
• Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en el
sector
• Ausencia de certificaciones
• Baja oferta de institutos y/o universidades en curso
especializados en la industria de Contact Center
• Baja asociatividad en el sector
• Carencia de información del sector
AMENAZAS:
• Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado español por
pronta homologación de Ley de Protección de Datos
• Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica en
Colombia
• Incentivos tributarios a empresas de Contact Center en
Colombia, Uruguay y Argentina (ZEE)
• Inminente ley de doble tributación de Colombia con España
• Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento a tasas
“blandas” en Chile
• Falta de seguridad en zonas de menor costo inmobiliario en
Lima
• Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en Zona Franca
de Tacna
Fuente: Propia
 1.6. ORGANIGRAMA

16
Página
Fuente: Propia
3. ANÁLISIS DE SERVICIOS OFRECIDOS
3.1 Análisis de Precios
Entre los años 2006 y 2009, el crecimiento promedio anual del valor de venta*
de una posición decayó 5,3%, en línea con el ingreso de más empresas al
mercado. En efecto, el incremento de empresas en el mercado también
propició una mayor dispersión de los precios de los servicios de contact center,
pues se atendieron nuevos segmentos de mercado, que en algunos casos se
requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el
2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.

Esta heterogeneidad de los precios se debe a que las empresas han logrado
diferenciarse y lograr cierto posicionamiento en los servicios que brinda. El
mercado sigue creciendo y se expande a mercados internacionales, por ello se
espera que la disparidad de precios continúe en los siguientes años.

Al haber servicios tan diferenciados y por ende muchos precios, el valor

promedio de la posición-hora es solo un indicador de cómo se mueven los
precios en su conjunto mas no explica cuál es el precio real del mercado.
17

3.2 Cadena de valor

Página

Actividades primarias
Teleoperador-. Es quien tiene el contacto directo con los clientes a los cuales
ofrece el servicio la empresa. Este representa el 60% de la estructura de costos
de la empresa.

Departamento de operaciones-. En los jefes de servicio y los supervisores

debe predominar la calidad en la atención al cliente.

Departamento de marketing y ventas-. Es la gerencia de marketing que está

encargada de las relaciones interinstitucionales y de la imagen empresarial del
Contact Center.

Departamento de servicios-. El objetivo de la plataforma tecnológica y el

personal técnico es garantizar la continuidad del servicio que brinda la
empresa.

Actividades secundarias

Infraestructura-. Concentra la gestión de operadores, finanzas, control de la

producción, sistemas de explotación de información e infraestructura
tecnológica que permitan mantener los niveles de calidad de los servicios.

Gestión de recursos humanos-. Su objetivo es la selección y capacitación del

personal que ofrecerá los servicios del Contact Center, así como la creación de
incentivos para el aumento de la productividad de los trabajadores.

Desarrollo tecnológico-. Estas personas son las encargadas generar la ventaja

competitiva.
18
Página
3.3 Análisis de competividad.

Gobierno e instituciones
 Fuerte compromiso de Promperú y Mincetur
 Mintra apoyará en la capacitación básica
 Falta estrategia contra la informalidad del sector

Factores de producción
Factores Básicos
 Reducida diferencia horaria con EEUU, respecto a Uruguay,
Argentina, Asia y Europa
 Buena aptitud para atención al cliente del peruano
 Acento internacionalizable de la oferta, mayormente de la situada en
Lima

Factores Creados
 Amplia disponibilidad de mano de obra para operadores, pero con
19

capacitación media y a precio competitivo

Página

 Baja formación en mandos medios (procesos y gestión)

Industrias e Instituciones relacionadas y de apoyo
 Falta culminar Ley de Protección de datos
 Aun no se soluciona la doble tributación con países de la CAN
 Nueva ley de zonas francas uní empresariales
 Ausencia de carreras profesionales a fines con el sector de contact
center
 Baja calidad del sistema educativo primario
 Falta de convenios público-privados para desarrollar el bilingüismo
 Falta de convenios con reclutadores de personal bilingüe

Estrategia de la empresa y estructura de rivalidad

 Baja asociatividad en el sector y estandarización de la oferta
exportable
 Creciente interés por obtener certificación
 Alto poder de negociación frente a los sindicatos
 Experiencia media en exportación al mercado hispanohablante
 Ubicación de la oferta concentrada en Lima
 Mayor experiencia en sectores financiero y telecomunicaciones
 Creciente ingreso de nuevas empresas al mercado local
 Desaprovechamiento de TLC con EEUU

Condiciones de demanda
Mercados externo
 Demanda insatisfecha en mercado de habla inglesa
 Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact Center
 Pérdida de participación en España ante avances de Colombia y Chile en ley
20

de protección de datos
Página
  Oportunidades post crisis en sector financiero, telecomunicaciones y retail
en LA.
 Tendencia al nearshoring y la cuarterización

Mercado Interno
 Sector financiero es el principal demandante
 Gran número de pequeñas empresas informales
 Mercado interno es uno de los más chicos de LA

4. PLAN DE MARKETING
4.1 Capital Humano
 Entidades Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Institutos
Técnicos, Institutos de Idiomas, Universidades, Empresas del Sector
 Oferta de capital humano capacitado
 Dominio de inglés
 Convenios con reclutadores de personal bilingüe

4.2 Calidad y precio

 Empresas, Certificadoras de calidad, Instituciones formadoras
 Empresas con certificación COPC
 Empresas con certificación ISO

4.3 Asociativa
 APECCO, Instituciones formadoras de operadores, Institutos de inglés,
institutos técnicos (formadores de mandos medios), universidades
 Gremios con capacidad de negociación
 Convenios para elaborar currículas de estudios
 Alianzas estratégicas para exportar
21

 Alianzas estratégicas para atraer nuevos clientes


Página

Alianzas estratégicas para incrementar competitividad

 4.4 Mercadeo

 PROMPERU, Pro inversión, empresas, APECCO

 Sistema de inteligencia comercial
 Presencia de Ferias y Misiones Internacionales de IT y BPO
 Imagen Marca Sectorial(Perú exportador de servicios de contact center de
calidad)
 Marketing Efectivo por parte de las empresas

Fuente propia

4 CONCLUSIONES

 La empresa Allus Global BPO Center está convencido que el talento

22

del recurso humano de una empresa es lo que permite el éxito de las

Página

compañías y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en

 ese sentido la capacitación y en general la instrucción debe ser por
competencias.
 Cada una de las gerencias tiene indicadores definidos y concretos lo
cual permite tener un foco de trabajo que ayuda al desempeño del
empleado con el fin de mejorar su labor y así poder avanzar en la
compañía.
 Allus cuenta con una planificación de los recursos humanos y
actividades propias de las organizaciones, con el fin de alcanzar
integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los
objetivos de la organización.
 La planeación estratégica de cada una de las áreas pone en evidencia
un diseño de procesos fuertemente estructurado, que permiten cumplir
las metas propuestas.

5 FUENTES DE INFORMACION

 RPE N° 238-2014-SERVIR-PE que aprueba la Directiva N° 002-201-

SERVIR/GDSRH "Normas para la Gestión del Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos en las entidades
públicas.
 PROM PERU. (2014). Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact
Center en el ú. 2017, de PROM-PERU Sitio web:
http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/464948877radF4F
C7.pdf
23
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