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ING. GESTIÓN EMPRESARIAL.

MATERIA: DISEÑO ORGANIZACIONAL.

UNIDAD 3: PROCESOS ALTERNOS DE


REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DOCENTE: ANTONIO PRIEGO PAZ

EQUIPO 3:

GUADALUPE CRISTHEL MORALES SÁNCHEZ

YULISSA JUMINEZ GOMEZ

ELSY HERNÁNDEZ LANDERO

CICLO ENERO – JULIO 2019


INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
3. PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA ............. 2
3.1 EMPOWERMENT ............................................................................................. 2
3.2 BENCHMARKING ............................................................................................. 3
3.3 REINGENIERÍA ................................................................................................. 4
3.4 OUTSOURCING ............................................................................................... 7
3.5 DOWNSIZING ................................................................................................... 9
3.6 CLÚSTERS ..................................................................................................... 11
3.7 TELETRABAJO ............................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se presentan los diferentes procesos alternos de reorganización
administrativa con el fin de conocer más acerca de los diferentes temas que
conforman estos procesos como los son empowerment es básicamente consiste en
que los trabajadores participen y trabajen en conjunto para lograr objetivos
empresariales, mediante la delegación de responsabilidades así como la motivación
de los mismos, el bechmarking que consiste en identificar las mejores ideas
practicas técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones u áreas que la
componen con el propósito de compararlas y cuando sea necesario adaptarlo en la
organización, el benchmarking es una forma de comparar lo que usted hace con las
mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito
reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios, el outsourcing
implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa
dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas, la
actividad que se contrata externamente puede comprender toda una función, un
sistema de proceso o una actividad dentro de una organización, la reingeniería es
la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos con el fin de obtener
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en
términos de costo, calidad, servicio y rapidez, el downsizing, clusters, teletrabajo y
redes de trabajo. Como bien sabemos es importante que cada empresa se adapte
al entorno en el que se encuentra por ello es importante que este en constante
cambio de acuerdo a la competencia presente, para mantener un nivel satisfactorio
y rentable.
En esta unidad es muy importante que conozcamos los diferentes procesos de
reorganización que se pueden emplear en una empresa con el fin de mejorar
localidad del trabajo, así mismo alcanzar los objetivos que se tienen en la
organización. Cabe mencionar que se debe tomar de acuerdo a la situación actual
de la empresa, realiza un previo estudio o análisis de su situación nos permitirá
tomar una decisión más certera, permitiéndonos maximizar los beneficios.

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3. PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA
Los procesos alternativos de reorganización administrativo significan un recorte de
empleados brillantes de edad avanzada, despido de empleados. La metodología de
reorganización administrativa tiene como propósito servir como marco de actuación
para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma
programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se
revisaran y aplicaran las técnicas de análisis:
 Planeación: determinar los lineamientos generales de organización.
 Instrumentación: seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información
viables.
 Análisis de información: examinar los componentes organizacionales,
elaborar un diagnóstico y girar las recomendaciones procedentes.
 Implementación: poner en práctica los criterios acordados y fijar grados de
responsabilidad.
 Seguimiento y evolución: analizar el comportamiento de los cambios
realizados.

3.1 EMPOWERMENT
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que los
dueños de su propio trabajo. Es una herramienta de calidad total de mejora continua
y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El empowerment se conviene en la herramienta estratégica que fortalece el que
hacer el liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la cálida

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total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se
convierte en un sistema radicalmente funcional en un proceso estratégico que se
busca una relación de socios entre la organización y su gente aumentar la
confianza, responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Este proceso permite la construcción, desarrollo e incremento del poder de la
organización a través de la cooperación, participación y trabajo conjunto.

3.2 BENCHMARKING
Proviene del inglés bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir,
toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por lo demás.
Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas, para
llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características
positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
Es decir este proceso consiste en identificar las mejores ideas, practicas, técnicas
y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen con el
propósito de compararlas y cuando sea conveniente adaptarlas e implementarlas
en otra organización.
El benchmarking plantea los desafíos como: velocidad de respuesta, productos y
servicios de calidad, bajo precio y capacidad de innovar.
Así los tipos de Benchmarking son:
 Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares
realizadas por diferentes áreas de la misma organización. En este tipo se
supone una práctica segura y económica antes de aventurarse al externo
fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplear en organizaciones

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grandes, como multinacionales o entidades públicas. Nos sirve para conocer
nuestras debilidades y fortalezas.
 Externo: Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso
en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo
suelen ser funcionales o competitivos.
 Funcional: es donde se realiza la comparación de una empresa con otra
similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La búsqueda
en este tipo de Bench no está restringida a una aplicación si no a un método
o práctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso
especifico.
 Competitivo: Su objetivo es la identificación de la información específica
referente a los productos, servicios, procesos o resultados comerciales de la
competencia y compararlos con los de la propia empresa.
Las etapas del Benchmarking deben abordarse de manera organizada, planificando
los pasos a seguir. Según el Juran Instituto, el método se basa en un estudio
riguroso y pormenorizado de datos, y en un análisis de la información, para adquirir
conocimiento y adaptarlo a la organización. En conclusión, el Benchmarking nos
permite conocernos, aprender de los mejores y enriquecer los procesos de la
compañía o institución.

3.3 REINGENIERÍA
La reingeniería es un replanteamiento y rediseño radical de los procesos de la
empresa para conseguir mejoras importantes en costo, calidad, servicio y tiempos
de entrega. Cuando se habla de reingeniería, se indica una transformación
organizacional de los procesos y estructuras.
La reingeniería es replantar de manera fundamental los procesos de negocio y
rediseñarlos con el fin de obtener dramáticos avances de desempeño.

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Los factores claves son: orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados que se esperan.
Proceso: identificación de los procesos actuales, análisis del proceso actual,
rediseño del proceso, diseño del cambio y ejecución y evaluación del proceso
rediseñado.
Medidas del rendimiento del proceso: duración del proceso, costo del proceso y
calidad.
Barrera: son de tipo organizacional al oponer resistencia al cambio.
Su objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejorar, trabajar
más inteligentemente, esto implica una reducción, aumento y tamaño correcto de la
estructura.
La reingeniería se sustenta en tres supuestos:
1. Renovación de la capacidad competitiva: la renovación de la capacidad
competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que
la gente trabaje más duro).
2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un
ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan
obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los
productos los que conducen al éxito y no los productos en sí mismo.
3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan
muchas empresas son consecuencia de la fragmentación de los
procesos.
¿Cuándo una empresa necesita hacer reingeniería?
El ambiente cambiante de las organizaciones obliga a replantear los procesos por
muchos factores, los más recurrente son:
 La competencia
 Caída del mercado
 Cambios en las condiciones del mercado
 Posicionamiento líder del mercado

¿Quiénes participan en un proceso de reingeniería?


Para que sea efectivo, en un proceso de reingeniería deben estar involucrados toda
la organización, pero sobre todo 3 actores principales: el líder, el dueño o
responsable del proceso y el equipo de reingeniería. Sin el compromiso total de
estos 3 participantes no será posible una implantación exitosa.
¿Qué resultados se esperan de un proceso de reingeniería?

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Con esta herramienta, la organización ha replanteado muchos de sus procesos que
dan como resultado:
 Fusión de funciones
 Cambio en el orden de ejecución
 Nuevas versiones de los procesos
 Cambios en lugares de trabajo
 Disminución de supervisión
¿Qué etapas tiene un proceso de reingeniería?
El proceso de reingeniería tiene una secuencia lógica que permite resultados
exitosos:
 Mapa de procesos e identificación de procesos clave
 Desarrollo de la visión de los procesos nuevos
 Reingeniería de procesos
 Diseño y prueba de los nuevos procesos
 Mejora continua
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
Estas son:
Etapa 1- preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización

Etapa 2- identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de
clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además, requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3- visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las características primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4- solución

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En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de
la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión, especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser
realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz,
estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5- transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementado el diseño
de la etapa 4.

3.4 OUTSOURCING
Outsourcing o tercerización (también llamado subcontratación) es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles. Es decir, el outsourcing consiste en
que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer
algo en lo que no se especializa.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad
empresarial.
Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la
empresa tenga que descapitalizarse por invertir en la infraestructura. Más allá de
parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar
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en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo
de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y
que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir
de manera significativa en su nivel de competitividad, en definitiva, no es un contrato
a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especializad
determinada ; tampoco consiste en la contratación del personal experto por un breve
lapso para mejorar puntos específicos del servicio. Este servicio es una relación de
largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la
consultoría legal.
Antes de hacer outsourcing se veden analizar bien varios aspectos, entre ellos:
 Los costos
 Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
 Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.

Ventajas del outsorcing


 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de la tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las
decisiones criticas
 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
 Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando
las presiones competitivas.
 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
 Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios
 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos
fijos.

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Desventajas del outsourcing
 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
 La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
 Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
 El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede no ser el esperado.
 Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelven a representar una ventaja competitiva para la empresa.
 Alto costo en el cambio de suplidor en cado de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
 Reducción de beneficios
 Pérdida de control sobre la producción.

3.5 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganización o restructuración de las organizaciones
a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño
de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones. El termino tiene dos
interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo.
En el sentido amplio, empresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo
general esta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.

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El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como
a las privadas. A pesar de las presiones económicas, fiscales y políticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo del downsizing, el hecho es que
en los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la
razón de fondo para la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la
ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se
lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son
clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer
enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción
ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue, una serie
de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral
sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son
costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen
resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo,
ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y
configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes
preceptos:
 -El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un
enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas downsizing.
 -Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de una
organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
 revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así
como las herramientas que se emplearan para realizarlo.
 Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara
especialmente de la visión futura de la empresa y la identidad organizacional
y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional
durante y después del downsizing.
 Considerar como el proceso de planeación del downsizing involucra a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector público)
 Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e imprescindibles, considerando los costos y
desarrollar u plan a implementar según las estrategias elegidas.

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 Identificar la gente que será afectada. ‘se requiere despedir personal o
mejorar capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los
requerimientos del nuevo personal?

3.6 CLÚSTERS
Los clústers son comunidades de empresas e instituciones ubicadas en un espacio
geográfico definido que actúan en una determinada actividad productiva, los cuales
agrupan gran variedad de industrias y entidades relacionadas ‘ara generar una
mayor competitividad en el mercado.
Un “clusters2 es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus
procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de
otro modo, un “clúster” podría definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores.
En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de
competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de
aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaban también su influencia sobre las
políticas de promoción. Según el profesor de Harvard, Michael Porter: los clústers
so concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores
especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e
instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalización,
asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan, Porter
clasifica los clústers en verticales y horizontales.
Los clústers verticales son aquellos que reúnen industrias caracterizadas por
relaciones de compra-venta. Mientras que los clústers horizontales incluyen
empresas que comparten un mercado común para los bienes finales, o utilizan la
misma tecnología o trabajadores, o requieren un recurso natural. (Porter 1998).

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Razones:
 La concentración de empresas en una región atrae mas clientes, con lo que
el mercado se amplia para todas más allá de lo que sería el caso si cada una
estuviese operando aisladamente.
 La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas induce
a una mayor especialización, división de trabajo y, por ende, mayor
productividad.
 La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e
induce un mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.
 Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes
económicos generan mayor confianza y reputación lo que redunda en
menores costos de transacción.
 La existencia del complejo, con conciencia de sí, facilita la acción colectiva
del conjunto en pos de metas comunes (comercialización internacional,
capacitación, centros de seguimiento y desarrollo tecnológico, campañas de
normas de calidad, etc.)
Tienen tres características:
1. Al estar organizadas alrededor de clientes y usos finales, enfocan mejor
las necesidades de los clientes que son el corazón de la ventaja
competitiva.
2. Crean mercados mas eficientes y menores costos transaccionales (costos
de búsqueda) para todos los jugadores del cluster y por ello dinamizan la
productividad.
3. Son centros de innovación, simultáneamente por la extrema rivalidad que
se da en algunas áreas y por la cooperación fluida que se da en otras.

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3.7 TELETRABAJO
El teletrabajo es una forma de desarrollar tareas productivas a distancia empleando
las TIC’s; su carácter no presencial obliga a las empresas a reorganizarse de
manera innovadora. El teletrabajo hace posible acercar el trabajo a las personas en
vez de acercar las personas al trabajo como es habitual en los métodos tradicionales
de estrategia organizativa.
Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integración de estos
en los sistemas de procesos de datos permitió no solo un ahorro energético sino
también un nuevo sistema de realizar tareas.
Aunque no existe una definición universalmente aceptada sobre que es el
teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera simple y abierta,
abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera
del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologías
de la información y la comunicación. Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo
realizado cuando se está utilizando algún elemento que permite que el trabajo
efectivo se realice en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo esta
realizando. Se utilizan medios informáticos para comunicarse durante la realización
de la actividad, para el envío de insumos y resultados y en la mayoría de los casos
para la realización de la actividad.
Pero en la actualidad existen diversas acepciones del termino teletrabajo ya que se
pueden considerar teletrabajo ya que se pueden considerar teletrabajadores desde
aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta quienes utilizan
habitualmente las redes teletemáticas para desarrollar sus actividades, lo que
dificulta la concreción del término.
El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologías, por lo tanto, el entorno de
trabajo es un “lugar virtual”, un centro virtual que puede ser una oficina móvil, un
telecentro, una oficina satélite o nuestro domicilio.
Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades,
ya que el elemento básico del teletrabajo no es precisamente la casa, como suele
pensarse, sino las comunicaciones telemáticas (teléfono fijo, telefonía móvil,
intranet, videoconferencia, correo electrónico, internet) a través de las cuales el
teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes independientemente
de la ubicación geográfica de unos y otros.
También afecta a los funcionarios y/o usuarios en relación con las administraciones
públicas. Seguramente las modalidades irán cambiando a medida que continúen
desarrollándose las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
En general se establecen tres tipos básicos:
1. Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autónomo.

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2. Oficinas satélites: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes
en iniciativas como las IBM que decide que el 50% de su plantilla practique
alguna forma de teletrabajo.
3. Telecentro públicos o privados que ofertan recursos compartidos.
Ventajas del teletrabajo para la empresa u organización.
 Incremento de la competitividad e innovación en las organizaciones para
hacerlas más productivas y dinámicas con el objetivo de lograr un crecimiento
duradero acompañado por la mejora cuantitativa y cualitativa del empleo y
una mayor cohesión social.
 Modernización de las estructuras organizativas haciéndolas mas eficientes
en sus procesos que se simplifican para volverse mas rápidos y agiles para
adaptarse e incluso anticiparse al entorno cambiante.
 Reducción de gastos, espacios, desplazamientos de personal, energía,
equipamiento informatico e infraestructruras en general.
 La trabajadora es mas productiva ya que puede conseguir un ambiente sin
interrupciones constante, un trabajo mas relejado y mejor gestión del tiempo.
Algunos estudios destacan también que se consigue un aumento de la
calidad y eficaz del trabajo.
 Mejora en el rendimiento y compromiso de las trabajadoras gracias a la
mejora en la motivación vinculada a la compensación intriseca.
 Rigurosidad en la evolución del desempeño gracias a la plasmación grafica
y real de grado de cumplimiento de objetivos. Ligazón del rendimiento al
paquete retributivo a través de la retribución variable regida por merit pay en
relación con la aportación de valor que realiza la empleada.
 Promoción de la retención-fidelizacion y atracción del talento, así como la
prolongación de la vida activa por el menor desgaste en la vida laboral.
 Reducción del absentismo por enfermedad común y del índice de rotación.
 Fomento de los contratos a tiempo parcial.
 Dotación a la empresa de una estructura mas flexible pudiendo adaptarse
mejor a las condiciones del mercado por poder disponer de trabajadores en
cualquier parte del mundo sin necesidad de instalar oficinas en cada lugar
donde se encuentren estos.
 Impulso a una nueva dimensión de la responsabilidad social empresarial y
mejora en la gestión de la diversidad.
 Contribuye al cumplimiento de la LISMI.

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Posibles inconvenientes del teletrabajo.

A la hora de implantar el modelo del teletrabajo en una organización, hay que tener
en cuenta alguna dificultad, todas ellas salvables, con las que una organización se
puede encontrar:

1. Dilatación de jornada laboral.


2. Difuminación de la frontera entre vida laboral y personal que puede generar
conflictos familiares.
3. Aislamiento e incomunicación.
4. Dificultades en la gestión de protección de datos y confidencialidad.
5. Falta de apoyo material y personal.
6. Dificultades para trabajar en equipo.
7. Inexistencia de una figura contractual que refleje este tipo de elación laboral.

3.8 REDES DE TRABAJO


Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada
información. El reconocimiento del interés en común y áreas relacionadas de
ministerio, resulta en la identificación de un propósito unificador el establecimiento
de una red de trabajo valores fundamentales de una red de trabajo;
A). - Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía, valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo
de su propia y particular experiencia.
B). - Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuyente a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia.

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C). - Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus
líneas de comunicación, son abundantes multidireccionales que otros y tipos de
organización.
D). - Liderazgo múltiple. “cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna
parte del proceso”.
E) .- Niveles integradores. La red es multinivel, no plana.
El enfoque de redes de trabajo se conoce también como networking, esto significa
una estructura diferente que permite a las empresas trasferir operaciones a otras
empresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectan
entre si por medio de una central (Robert-Ribes j, 2011).
La empresa central coordinara al resto de empresas y además tiene a su cargo el
negocio central de la compañía también conocido como core business. Esta
herramienta se refleja claramente en las empresas de franquicias de restaurantes
ya que existe un corporativo (que proveerán insumos) y unidades de ventas.
Esta herramienta tiene dos enfoques (Robert- Ribes J, 2011):
 Modular: puede trabajar por bloques o módulos según se requiera
permitiendo un intercambio de información más ágil.
 Celular: se logra agrupar las operaciones por células independientes y
autosuficientes que cuentan con los recursos suficientes y autonomía de
gestión lo cual permite, incluso, controlar mejor los costos y beneficios.

La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo


capitalismo. La organización en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad
generacional con grandes diferencias entre en la utilización y diversidad y gestión
de las nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo.

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