Te 975 PDF

Minin, Sabrina
Planificación político estratégica

en el sector público: Tecnologías
de gestión
Tesis presentada para la obtención del grado de

Licenciada en Sociología
Director: Camou, Antonio Adolfo Marcial
CITA SUGERIDA:
Minin, S. (2014). Planificación político estratégica en el sector público: Tecnologías de
gestión [en línea]. Trabajo final de grado. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de
Humanidades y Ciencias de la Educación. En Memoria Académica. Disponible en:
http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/tesis/te.975/te.975.pdf
Documento disponible para su consulta y descarga en Memoria Académica, repositorio

institucional de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación (FaHCE) de la
Universidad Nacional de La Plata. Gestionado por Bibhuma, biblioteca de la FaHCE.
Para más información consulte los sitios:

http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar http://www.bibhuma.fahce.unlp.edu.ar
Esta obra está bajo licencia 2.5 de Creative Commons Argentina.

Atribución-No comercial-Sin obras derivadas 2.5
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGÍA
LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA
TRABAJO FINAL / TESINA
PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA

EN EL SECTOR PÚBLICO.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN
Alumna: Sabrina Minin

Legajo N°: 62155/4
Correo electrónico: sabrinaminin@gmail.com
Director: Antonio Camou
Fecha: Marzo 2014
PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO. TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN
RESUMEN
Las administraciones públicas actúan en un marco de creciente complejidad que requiere de
marcos teórico conceptuales y tecnologías de gestión específicas para resolver las problemáticas
de las sociedades actuales. Este trabajo se centrará en las tecnologías de gestión relacionadas a
la planificación político estratégica, buscando mediante su implementación, aumentar los
márgenes de gobernabilidad y la capacidad institucional para brindar respuestas de mayor
calidad a las demandas ciudadanas.
La presente contribución es de carácter teórico-práctico y se divide en dos partes. En la
primera se expone el marco teórico-metodológico, donde se interpreta la relación Estado-
sociedad desde las finalidades últimas, que según el modelo analítico propuesto por Oszlak
(2004) pueden resumirse en las tensiones existentes entre desarrollo, equidad y gobernabilidad,
consideradas orientaciones político estratégicas a las que las instituciones públicas tienden a
direccionar su accionar. Asimismo, estas finalidades últimas se definen mediante el proceso de
planificación político estratégica que, debe estar conectado con la gestión de los recursos de
modo que ambos aspectos sean partes de una misma cadena de generación de valor (Hintze,
2001). Para unir estos extremos es necesaria la aplicación de tecnologías de gestión y
herramientas técnicas que contribuyan a la mejora de la gestión pública y brinden orientaciones
de utilidad a la toma de decisiones por parte de los responsables. En la segunda parte del
documento, se describen las tecnologías y herramientas de gestión seleccionadas, realizando la
aplicación de las mismas a un caso de estudio diseñado para plasmar la implementación. Lo
importante es la integración de los aspectos estratégicos y operativos, es decir, no perder el hilo
de la cadena de generación de valor que va de la asignación de recursos a la producción de valor
en la sociedad. Ello se logra mediante la aplicación de las mencionadas tecnologías de gestión
que permiten procesar realidades institucionales complejas con el fin de aportar eficiencia y
transparencia al proceso de planificación estratégica.
TÉRMINOS CLAVES
Estado, sociedad, planificación político estratégica, tecnologías de gestión, producción externa
institucional, destinatarios, gestión de recursos, cadena de valor.
2
INDICE
Introducción......................................................................................................................................4
PARTE 1: PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO ....................................7

Relaciones entre Estado y sociedad ............................................................................................ 7
Orientaciones político estratégicas: la agenda estatal .............................................................. 14
Producción externa institucional ............................................................................................... 20
La gestión de los recursos.......................................................................................................... 23
PARTE 2: TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN. Aplicación del marco teórico conceptual ..........................26

Caso didáctico: Banco Central Latinoamericano (BCL) .............................................................. 26
METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS DESCRIPTIVO ............................................................................. 29
Clasificador de efectos y destinatarios .................................................................................. 29
Producción externa institucional ........................................................................................... 35
La gestión de los recursos ...................................................................................................... 37
METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS VALORATIVO ............................................................................. 44
Priorización de la producción institucional y sus destinatarios ............................................. 44
Escalas de calificación ............................................................................................................ 47
Análisis e interpretación de orientaciones estratégicas y políticas........................................... 51
Conclusiones finales .......................................................................................................................54

Bibliografía ......................................................................................................................................57
Anexos ………………………………………………………………………………………………………………………..……………62
3
Introducción
El siglo XXI plantea a las administraciones públicas el desafío de actuar en un marco de

creciente complejidad que las obliga a encarar nuevos criterios de funcionamiento para resolver
las problemáticas de las sociedades actuales. Así adquieren relevancia las tecnologías de gestión
y las herramientas técnicas que permiten aumentar los márgenes de gobernabilidad y la
capacidad institucional para brindar respuestas de mayor calidad a las demandas ciudadanas.
Un primer paso fundamental para mejorar el rendimiento de las instituciones públicas es

la implementación de herramientas de planificación estratégica. Si bien la gestión pública en
Latinoamérica se encuentra transitando un camino hacia el fortalecimiento y la modernización
del Estado, aún falta mucho camino por recorrer y la planificación estratégica es poco utilizada
por la mayoría de las instituciones públicas o bien se dispone de planes que no apuntan a guiar
el accionar cotidiano de las organizaciones. Asimismo, la planificación no suele encontrarse
integrada a la evaluación y los presupuestos, por lo que resulta imposible constatar su
cumplimiento y por ello la información no resulta relevante para la toma de decisiones acerca
de la asignación de recursos dentro de la administración pública. Consideramos necesario
avanzar en la superación de estas deficiencias para lograr una mayor legitimidad, gobernabilidad
y creación de valor público.
Este trabajo fue iniciado a partir del interés por sistematizar la experiencia profesional
personal en torno a la temática de la planificación estratégica en el sector público, por lo que en
parte se trata de un informe de práctica profesional de la autora. Para realizar este trabajo se
combinan las tareas de investigación, docencia, consultoría y asesoramiento realizado en la ONG
Tecnología para la Organización Pública (TOP) así como en diferentes ámbitos del sector público.
La tesina se enmarca dentro de la temática de la relación Estado-sociedad y tiene como

principal finalidad exponer un enfoque conceptual y algunas tecnologías de gestión y
herramientas técnicas para la implementación de la planificación político estratégica en el sector
público.
Esta tarea se realiza mediante la aplicación de determinado marco teórico-metodológico

de análisis institucional a un caso de estudio elaborado con fines didácticos para ejemplificar la
aplicación de las herramientas técnicas propuestas. El caso de estudio se refiere a un Banco
4
Central Latinoamericano cuyos datos de base, así como las relaciones e indicadores técnicos que
surgen de los mismos, son ficticios en su totalidad. Su finalidad es generar un contexto de
trabajo sobre una situación institucional hipotética verosímil, en términos adecuados para su
uso con fines didácticos y metodológicos.
A continuación se mencionan los principales objetivos del presente trabajo:
Objetivos generales:
1. Exponer el marco teórico-metodológico considerado como enfoque para el análisis de la
planificación político estratégica en el sector público.
2. Describir y aplicar determinadas tecnologías de gestión y herramientas técnicas de análisis
institucional para llevar a cabo la implementación de la planificación político estratégica en
las organizaciones públicas.
Objetivos específicos:
1.1 Analizar la relación Estado-sociedad y las orientaciones político estratégicas a las que las
instituciones públicas tienden a direccionar su accionar.
1.2 Realizar una revisión conceptual de la producción externa institucional y sus destinatarios
mediante la descripción de la metodología denominada Matriz de producción externa (MPE)
que permite relacionar: ¿qué hacen las organizaciones públicas, para quiénes y con qué
prioridades?
1.3 Relacionar los extremos de la cadena de generación de valor en términos de causa-
consecuencia. Por un lado, la asignación de recursos a las organizaciones públicas y, por el
otro, los productos, resultados y efectos que se producen como consecuencia del empleo de
dichos recursos.
2.1 Diseñar un ejemplo de aplicación/operacionalización de los conceptos a un caso didáctico

con el fin de pasar de la teoría a la práctica.
2.2 Describir y aplicar al caso de estudio metodologías de análisis descriptivo de situaciones
institucionales: clasificador de efectos y destinatarios, matriz producto-destinatario, matriz
proceso-responsable, matriz de asignación de recursos humanos y matriz de presupuesto
por procesos de gestión.
5
2.3 Describir y aplicar metodologías de análisis valorativo de priorización de la producción

institucional y sus destinatarios a través de escalas de calificación aplicadas en talleres o
encuestas.
2.4 Realizar una descripción interpretativa de la aplicación para definir orientaciones
estratégicas y políticas.
El principal supuesto que guía este trabajo es que uno de los principales factores de éxito
de la planificación en el sector público radica en la articulación de las políticas y las estrategias
con los niveles operacionales. Por ello debe considerarse fundamental no perder el hilo
conductor que une los fines últimos con la gestión de los recursos. Los fines, en las instituciones
públicas, se manifiestan en el plano político estratégico (el de las decisiones relativas a la
asignación de determinados recursos públicos para producir determinado valor público). Los
medios, en cambio, corresponden al plano operativo (el uso de los recursos para el logro de
dichos fines).
Se puede interpretar la relación Estado-sociedad desde las finalidades últimas, utilizando

el modelo analítico propuesto por Oszlak (2004) quien sostiene que las cuestiones centrales que
los Estados deben resolver pueden resumirse en las tensiones existentes entre desarrollo,
equidad y gobernabilidad, consideradas orientaciones político estratégicas a las que las
instituciones públicas tienden a direccionar su accionar. Asimismo, estas finalidades últimas que
dan contenido a la agenda estatal se definen mediante el proceso de planificación político
estratégica que, debe estar conectado con la gestión de los recursos de modo que ambos
aspectos sean partes de una misma cadena de generación de valor (Hintze, 2001).
En relación a la importancia de la planificación estratégica y la necesidad de relacionarla

de forma adecuada con el proceso presupuestario es necesario considerar que si la directriz de
la asignación de recursos es un plan estratégico, éste debe considerar las restricciones
presupuestarias existentes para su elaboración, de lo contrario, se traducirá en un plan poco
probable de llevarse a cabo. Asimismo, si el proceso presupuestario mismo es el centro de la
asignación de recursos, resulta indispensable elaborarlo integrando objetivos estratégicos que
se condigan con metas de desarrollo esperado; de lo contrario, se ejecutarán actividades
financiadas pero sin un norte definido (Granados, Larraín y Rodriguez, 2009).
6
Para unir estos extremos es necesaria la aplicación de tecnologías de gestión y

herramientas técnicas que contribuyan a la mejora de la gestión pública y brinden orientaciones
de utilidad a la toma de decisiones por parte de los responsables. Una clara definición de la
misión ayuda a construir culturas organizacionales fuertes, porque contribuye a que las
organizaciones no actúen en base a simples frases sino a jerarquías de finalidades y objetivos
(Moore, Mark, 1998).
En relación a la estructura de la tesis, el trabajo se compone de dos partes. En la primer

parte se expone el marco teórico-metodológico utilizado para analizar la temática, definiendo
los principales conceptos implicados. En la segunda, se describen las tecnologías y herramientas
de gestión seleccionadas, realizando la aplicación de las mismas a un caso de estudio diseñado
para plasmar la implementación.
PARTE 1: PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO
Relaciones entre Estado y sociedad
Gobernar es enfrentar problemas complejos, y por lo tanto, requiere de marcos teórico

conceptuales y herramientas técnicas específicas para procesar la complejidad de intervenir en
la realidad social. Las tecnologías de gestión pública son uno de los elementos centrales para
inducir –paulatina y gradualmente- en las organizaciones públicas un nuevo modelo de gestión
para brindar respuestas más eficaces y transparentes a las demandas, necesidades y
expectativas de la sociedad (Tesoro, 1999).
En este trabajo entenderemos a las tecnologías de gestión como un conjunto de

herramientas, métodos o instrumentos que aportan racionalidad técnica para el mejoramiento
de la eficacia, la eficiencia y la transparencia del proceso de producción y control institucional.
Las más conocidas son las tecnologías de planificación estratégica y operativa, presupuesto,
presupuesto participativo, financieras y contables, adquisiciones y contrataciones, de control y
evaluación, de gestión por resultados y rendición de cuentas, gestión de calidad, de
administración de personal, de evaluación de desempeño, de información y comunicaciones e
informáticas, entre muchas otras.
7
Este trabajo se centrará en las tecnologías de gestión relacionadas a la planificación

político estratégica, vista como un instrumento que ordena y prioriza la administración y gestión
de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de acciones o lineamientos estratégicos,
en un período de tiempo determinado. Es, por tanto, un instrumento que permite sistematizar
y evaluar las acciones de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas
definidas para atender las demandas de la sociedad. Partimos de la idea de que es la producción
de resultados lo que justifica en última instancia la existencia de las instituciones y, por lo tanto,
debiera ser uno de los puntos de partida de los análisis sobre ellas y el fundamento de cualquier
planificación estratégica.
En el contexto actual las instituciones públicas requieren, para mejorar su rendimiento,

del uso de la planificación estratégica, con el fin de que los objetivos y resultados sean
establecidos con la necesaria claridad. Este es un primer paso fundamental para el logro de la
gestión por resultados donde las nuevas formas de control deben ser desarrolladas menos sobre
el control formal de los procedimientos y más orientadas a la medición de los productos
entregados, la comparación de los resultados obtenidos por otras organizaciones similares, y
una mayor transparencia en el uso de los recursos públicos a través del propio control de los
resultados logrados. Esta es también la base para los cambios de una nueva distribución de
responsabilidades, o accountability por resultados, como así también para el desarrollo de
nuevas formas de relaciones entre las entidades públicas y sus contrapartes (“socios
estratégicos”) públicos o privadas y la ciudadanía (Pacheco, 2010).
Al analizar las misiones y funciones de los organismos de la administración pública, ya sea

en los niveles de decisión política o en los niveles más operativos de las estructuras, se puede
observar la importancia que se le otorga al concepto de planificación. Asimismo, en muchas
instituciones existen áreas específicas dedicadas a la planificación y algunas de ellas incluso
ocupan altos niveles de jerarquía dentro de la administración pública. Aun así en la práctica la
institucionalización de la planificación es incipiente y debe necesariamente fortalecerse para
lograr un proceso de planificación que sea un sistema integrado y sistemático con
correspondencia entre lo estratégico y las acciones operativas. Por ejemplo, para las
instituciones públicas, suele resultar sumamente complejo establecer cuáles son o debieran ser
sus productos, usuarios, resultados o beneficiarios. Incluso las definiciones mismas de estos
conceptos suelen ser objeto de interminables controversias. A pesar de estas dificultades, nadie
8
cuestiona la existencia de resultados y actores externos que los reciben. De este modo,
abordaremos la cuestión esencial de la planificación estratégica “hacia fuera” (hacia la
sociedad): la producción externa institucional y sus destinatarios (Hintze, 2001).
Utilizaremos como principal marco teórico conceptual de este trabajo los documentos de
Jorge Hintze. El autor expone, en una serie de trabajos, los principales lineamientos de la matriz
de producción externa. Será esta la herramienta que utilizaremos como punto de partida en la
medida en que proporciona un esquema especialmente útil para el análisis político estratégico
al relacionar las políticas y los planes con los logros desde el punto de vista de la articulación
entre fines, destinatarios y asignación de recursos.
Hintze define al valor público como la satisfacción de necesidades humanas mediante el

esfuerzo humano organizado. Esfuerzo humano organizado es una forma de aludir al uso de
recursos. En un extremo del proceso de creación de valor están los recursos, en el otro los
destinatarios de dicho valor. Según Kelly y Muers (2002)
el valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes,
regulaciones y otras acciones. En una democracia, este valor es definido en última instancia
por el público mismo. El valor es determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a
través de una variedad de medios y reflejados a través de las decisiones de los políticos
electos (Pp.1).
Siguiendo a Alford (2002), el valor público es percibido por la ciudadanía colectiva, o el

conjunto de la sociedad y, es necesariamente consumido o disfrutado de manera colectiva. Esto
implica que a partir de la creación de valor que genere el Estado, entonces, éste adquiere y
renueva su legitimidad ante la ciudadanía.
En la misma línea, para Oscar Oszlak (1997) el Estado es, fundamentalmente, lo que hace.
Esta afirmación tan categórica apunta a evidenciar que su naturaleza puede inferirse sólo a
partir de sus acciones que son ejecutadas necesariamente a través de un aparato institucional.
Las acciones que realizan las organizaciones pueden analizarse tanto desde las situaciones
observadas como las deseables y las formalmente establecidas. Las situaciones organizativas
pueden existir de hecho, es decir situaciones “reales” (sin que hayan sido aprobadas o
legitimadas formalmente), pueden hallarse establecidas mediante normativas, situaciones
“formales” (leyes, decretos, resoluciones, etc.), o bien, pueden ser situaciones “deseables” o
“proyectos” de configuración de estructura organizativa aún no puestos en práctica. En algunos
9
casos estas situaciones coinciden, pero en muchos otros las distancias son significativas. Lo
importante aquí es tener en claro la situación que se está analizando en cada caso.
Como se observa en el CUADRO 1, la gestión de recursos al interior de la organización1

puede destinarse a tres finalidades, definidas como producción externa, interna y
organizacional2 (Hintze, 1999). La externa se refiere a la obtención de los productos (outputs)
concretos, que deben dar lugar a los resultados y efectos buscados (outcomes), es decir, la
satisfacción de las necesidades de terceros o usuarios. La producción interna consiste en todos
los servicios y bienes que se producen al interior de las organizaciones con la finalidad de que la
producción externa sea posible (los llamados servicios de apoyo como la contabilidad, la gestión
legal, RRHH así como la propia conducción y sus equipos de asesores, auditorías, entre otros). La
organizacional, finalmente, consiste en las inversiones que se realicen para mejorar o desarrollar
la capacidad de producción externa u interna (como ser desarrollos informáticos,
infraestructura, desarrollo de procesos de producción y otros que apuntan a reforzar la
capacidad instalada).
Los productos externos son consumidos por usuarios que se encuentran en la sociedad.
Estos usuarios pueden consumirlos en carácter de clientes o bien de derechohabientes,
produciendo como consecuencia determinados resultados y efectos para unos beneficiarios
privados o públicos, según corresponda.
1
Al referirnos a organizaciones pueden ser instituciones completas, tales como ministerios u organismos
descentralizados o locales, partes de éstos tales como secretarías o direcciones, programas o proyectos internos u
organizaciones privadas no gubernamentales. Para más información al respecto puede verse Hintze Jorge (2007)
“Modelos organizativos y redes institucionales”. XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de
la Administración Pública, Santo Domingo, República Dominicana.
2
Para un tratamiento más detallado de esta cuestión, ver Hintze, J. (1999) “Administración de estructuras
organizativas”, Biblioteca Virtual TOP, www.top.org.ar.
10
CUADRO 1:
Fuente: HINTZE, Jorge. “EVALUACIÓN del VALOR PÚBLICO (efectividad versus eficiencia)”
Cuando las transacciones entre los usuarios que acceden a los productos y las
organizaciones que los proporcionan consisten en una compra-venta, los primeros se relacionan
con dichas instituciones en carácter de clientes. En cambio, cuando las transacciones consisten
en la entrega de bienes o servicios como consecuencia del ejercicio de derechos por parte de los
usuarios, éstos se vinculan con las organizaciones en carácter de derechohabientes. Finalmente,
cuando el acceso se logra como consecuencia de transacciones comerciales, pero incluye el
ejercicio de derechos, la relación tiene carácter mixto: cliente-derechohabiente. Esto ocurre,
entre otros casos, cuando parte del precio se halla subsidiado (Hintze, 2005).
El valor entregado por las instituciones públicas es consumido por estas dos categorías de
actores: los clientes y los ciudadanos. Los primeros reciben valor privado y la transacción se
realiza bajo las reglas de juego del mercado, mientras que los ciudadanos por su parte reciben
valor de uso público y las transacciones como uso de un derecho implican mecanismos
redistributivos que surgen de la administración pública de los recursos a partir del presupuesto.
11
Por otra parte, la función de expresar preferencias acerca de qué valor debería producirse
(incluyendo como debería pagarse) es, primariamente, llevada a cabo por la ciudadanía a través
del proceso político democrático. Es decir, la ciudadanía tiene la última palabra no sólo sobre el
valor público, sino también sobre el valor privado que los clientes deban consumir. Como
resultado, la naturaleza de las relaciones organización-público en el sector público es muy
diferente a las que se dan en el sector privado (Alford, 2002)3.
Esto implica que el fin último del sector público y el privado es muy diferente. Según la
propuesta de Mark H. Moore (1998), la finalidad del trabajo directivo en el sector privado es
ganar dinero para los propietarios, mediante la producción de bienes y servicios vendibles con
ganancia. En cambio, la finalidad del trabajo directivo en el sector público es crear valor público.
El gobierno debe ser visto, así, como un sector cuyo objeto es crear valor, y que esta es la razón
de su trabajo y la justificación de su intervención. Tenemos entonces que la razón de ser y la
máxima justificación de la existencia del gobierno frente a la sociedad es la creación de valor. El
gobierno recauda, según el autor, recursos monetarios. Este costo de oportunidad se debe
poder comparar con los beneficios de tal asignación. Lo mismo cabe decir del uso de otros
recursos no monetarios, como la autoridad del Estado, capaz de obligar a los ciudadanos a
colaborar y obedecer un determinado orden legal, incluso mediante el uso legítimo de la fuerza
pública. En el sector privado, es el cliente quien, al comprar, asigna valor a los bienes y servicios
que se ofrecen en venta. En el sector público, la situación es muy diferente, ya que el dinero
proviene de los impuestos y no hay decisión individual.
Es por ello que en el campo de lo público, muchos autores hablan de planificación

“político” estratégica, reservando la expresión “planificación estratégica” para la gestión
privada. En campo de lo privado, la cuestión política (qué es lo deseable y qué no lo es en cuanto
a lo que debe lograrse) está fuera de la discusión: se trata de generar valor privado y tal cosa se
mide en dinero. La discusión en las organizaciones de mercado, entonces, se refiere solamente a
lo estratégico: ¿cuáles son las mejores formas de ganar dinero en cada caso? Por el contrario, en
el sector público, lo político nunca está del todo resuelto. Si bien es evidente que lo que debe
producir es valor público, por desgracia ni hay consenso sobre qué es tal cosa para cada actor, ni
3
El autor también distingue una tercera categoría que incluye a los contribuyentes individuales que no reconocen
necesariamente el valor que están pagando por ello y, por cierto, en muchos casos no pagan necesariamente en
forma voluntaria sino que están legalmente obligados a pagar. Pero al fin de cuentas las decisiones acerca de quién
pagará impuestos y cuánto deberá pagar en última instancia cada contribuyente, son adoptadas a través del proceso
político por la misma ciudadanía.
12
mucho menos cómo se mide. Qué es lo que debe hacer el Estado está en permanente discusión
entre los actores sociales; de eso se trata precisamente la política. Además de establecer
permanentemente qué es lo que debe hacerse, es también necesario identificar cuáles son los
cursos de acción más idóneos para hacerlo. Las decisiones, entonces, no son sólo estratégicas
sino político-estratégicas. El planeamiento, en consecuencia, debe conseguir mantener un hilo
conductor para que no se pierda el sentido político de las acciones.
En este orden de ideas Moore (1998), desarrolló un concepto simple, pero de gran
utilidad para que la administración pública se enfoque en crear valor. Lo llamo el "triángulo
estratégico" y sus componentes se observan en el CUADRO 2.
CUADRO 2:
Fuente: Elaboración propia a partir de Moore, Mark “Gestión estratégica y creación de valor en el sector público”.
En el primer vértice se encuentra la definición explícita del valor público que cada área del
gobierno puede crear. Se trata no sólo de cumplir con las responsabilidades específicas de cada
institución, sino también de promover políticas públicas innovadoras con un valor agregado. El
segundo vértice tiene qué ver con la legitimidad política y las fuentes que servirían para apoyar
administrativa y presupuestalmente tales iniciativas. Y el tercer vértice se refiere a la capacidad
interna, a la organización de los recursos necesarios para sacar adelante las propuestas. Esta
visión implica superar el papel "tecnocrático" de los administradores públicos para
transformarlos en verdaderos estrategas, dedicados a buscar oportunidades que les permitan
utilizar las organizaciones a su cargo para crear valor público.
13
Orientaciones político estratégicas: la agenda estatal
Para el desarrollo del marco teórico conceptual de este trabajo se utilizará el modelo
analítico propuesto por Oscar Oszlak para observar e interpretar la relación Estado-sociedad en
términos de una triple relación que tome en cuenta los tres tipos de vínculos a través de los
cuales, en última instancia, se dirimen los contenidos de la agenda social vigente y las formas de
resolución de las cuestiones que la integran (Oszlak y O´Donnell, 1976). Estas relaciones apuntan
a decidir cómo se distribuyen, entre ambas instancias, la gestión de lo público, el excedente
social y los recursos de poder. El autor define las tres esferas para observar a las relaciones
Estado-sociedad en los siguientes términos: en el plano funcional o de la división social del
trabajo; en el material o de la distribución del excedente social; y en el de la dominación o de la
correlación de poder.
A su vez, estas esferas pueden analizarse desde el plano político de sus finalidades últimas
donde encontramos para el plano funcional el desarrollo; para el plano material la equidad y
para en el plano de la dominación la gobernabilidad. O bien desde el plano institucional, la
administración del desarrollo económico, la administración de la redistribución y la
administración del orden.
Desarrollo, equidad y gobernabilidad son orientaciones político estratégicas a las que las
instituciones públicas tienden a direccionar su accionar. Asimismo, la mayor parte de las
agencias públicas de alta complejidad apuntan simultáneamente, aunque con pesos diferentes,
a varias de estas orientaciones.
A continuación, veremos en mayor detalle el esquema conceptual propuesto por Oszlak.
En el CUADRO 3, se observa que la agenda del Estado4 se ve modificada por los procesos
que tienen lugar en cada uno de estos planos, así como por los que vinculan a los mismos entre
sí.
4
Para un mayor desarrollo de la conformación de las agendas estatales, véase Oszlak, O. y G. O´Donnell (1976),
Estado y políticas públicas en América Latina: hacia una estrategia de investigación. Documentos CEDES/G. E.
CLACSO/Nº 4. Buenos Aires.
14
CUADRO 3:
La agenda estatal representa el "espacio problemático" de una sociedad, el conjunto de

cuestiones no resueltas que afectan a uno o más de sus sectores -o a la totalidad de los mismos-
y que, por lo tanto, constituyen el objeto de la acción del Estado, su dominio funcional. Las
políticas que éste adopta son, en el fondo, tomas de posición de sus representantes e
instituciones frente a las diversas opciones de resolución que esas cuestiones vigentes admiten
teórica, política o materialmente. La vigencia de esas cuestiones, es decir, su continuada
presencia en la agenda, revela la existencia de tensiones sociales, de conflictos no resueltos y de
actores movilizados en torno a la búsqueda de soluciones que expresen sus particulares
intereses y valores.
De aquí se desprende la inherente conflictividad del proceso de resolución de cuestiones

sociales y de la agenda que las contiene. El rol del Estado en cada momento histórico podría
15
concebirse como una expresión político-ideológica de esa agenda vigente. Sería, en cierto modo,
una decantación de las políticas o tomas de posición predominantes y de su consecuencia: la
conformación de un aparato institucional orientado a resolver las cuestiones en el sentido
elegido, poniendo en juego para ello los diversos recursos de poder que en cada momento está
en condiciones de movilizar.
En las cuestiones referidas a las tres esferas mencionadas -las del desarrollo de las fuerzas
productivas, de la reducción de las desigualdades sociales y del orden o gobernabilidad de la
sociedad-, se concentra una abrumadora proporción de la agenda problemática del Estado.
Todas ellas generan necesidades y opciones para su intervención pero, paradójicamente,
también originan presiones para que la responsabilidad de resolver esas cuestiones sea
transferida a otras instancias y actores sociales o a las fuerzas del mercado. La agenda de
cuestiones socialmente problematizadas y el papel del Estado nacional en su resolución, han
sufrido una profunda mutación cuantitativa y cualitativa.
Estas tres cuestiones históricamente no sólo han dado contenido básico a la agenda del
Estado, sino que en su mutuo despliegue han generado una tensión permanente en el modelo
de organización de nuestras sociedades. Las esferas de la gobernabilidad, el desarrollo y la
equidad, son precisamente las que componen la ecuación capitalismo (en tanto modo de
desarrollo), social (en tanto modo de redistribución equitativa del excedente) y democrático (en
tanto modo de gobernabilidad). Por eso, el papel del Estado abarca estas tres esferas, ya que no
existe progreso económico duradero sin orden, ni orden estable sin mínima equidad social. La
agenda del Estado nacional se constituyó, según el planteo de Oscar Oszlak, históricamente, al
compás de sus intentos por resolver los problemas sociales suscitados en torno a estas tres
grandes cuestiones.
Si bien las relaciones en cada uno de estos planos están gobernadas por reglas de juego
propias, esas reglas están subordinadas, a su vez, a otras de orden superior, que resultan de los
vínculos que se establecen entre los tres planos considerados. Por ejemplo, una menor
presencia del Estado en la gestión de los asuntos sociales, genera una menor capacidad de
extracción y asignación de recursos, que tenderían a debilitar su posición de poder frente a los
sectores económicamente dominantes de la sociedad. Por lo tanto, cada esfera tiene su propia
dinámica, que repercute sobre las otras y es a su vez influida por éstas. A continuación se
describen las tres esferas consideradas por el autor.
16
Desarrollo. La cuestión esencial de esta esfera es: ¿de qué debe ocuparse el Estado
nacional? Bresser Pereira (1995) ha distinguido los diferentes roles que corresponden al Estado
nacional y a otros actores sociales en la gestión pública. Considera este autor que la regulación e
intervención estatal siguen siendo necesarias en las áreas de educación, salud, cultura,
desarrollo tecnológico, inversión en infraestructura, planteando que las mismas no sólo deben
tender a compensar los desequilibrios distributivos provocados por el mercado globalizado, sino
principalmente a capacitar a los agentes económicos para competir a nivel mundial. Asimismo,
existen sectores en los que, aún renunciando el Estado a la producción directa de bienes y
servicios, debe continuar ejerciendo una función reguladora. Por ejemplo, la energía, el
transporte, las telecomunicaciones o el sistema financiero deben someterse siempre a alguna
forma de regulación. La importancia social de tales actividades, el interés público involucrado, la
asimetría de posiciones entre empresas y usuarios, la dificultad de crear un mercado
plenamente abierto y transparente, las limitaciones técnicas y otros factores así lo exigen (Ariño
Ortiz, 1995).
La regulación debe tender a compensar imperfecciones del mercado, para facilitar la

operación de las empresas respectivas, proteger e informar a los consumidores, reglamentar las
tarifas y la calidad de los servicios. La regulación debe emitir señales e incentivos correctos que
promuevan la eficiente asignación de los recursos para restringir al mínimo la discrecionalidad.
Equidad. En el plano de las relaciones materiales, la pregunta esencial es: ¿hasta qué
punto las transformaciones producidas en el plano de la división social del trabajo entre Estado
y sociedad y en la estructura de poder, han modificado los patrones de equidad distributiva
según niveles de gobierno y clases sociales? Desde la perspectiva del Estado, las reglas de juego
en materia redistributiva consisten en garantizar grados aceptables de equidad social en la
asignación de los costos y beneficios del desarrollo. Se trata de establecer qué proporción del
producto retiene cada sector social para sí, cuánto contribuye al sostenimiento del Estado y, por
la vía de transferencias y servicios de este último, a la redistribución de ese producto social. Para
ello, el Estado debe fijar contribuciones, ejercer su potestad fiscal para la recaudación y
fiscalización de los tributos, dirimir las bases de la coparticipación impositiva con los poderes
subnacionales, decidir el tratamiento a acordar a ciertos sectores u organizaciones, determinar
qué sectores deben contribuir más y cuáles menos, y obtener en definitiva los recursos que
permitan tanto el ejercicio de las actividades estatales, así como la transferencia de recursos con
17
un sentido redistributivo. En última instancia, se trata de consensuar un "pacto fiscal", en un

sentido amplio, entre el Estado y los demás sectores de la sociedad.
Al margen de las relaciones fiscales entre niveles de gobierno, interesa también indagar
sobre las consecuencias del cambio en las reglas de juego entre Estado y sociedad respecto a las
políticas estatales dirigidas a resolver las situaciones de desigualdad y pobreza extrema.
Gobernabilidad. En este plano de la relación Estado-sociedad, puede señalarse que el

poder estatal incluye tres componentes principales: autonomía, capacidad institucional y
legitimidad. La primera implica la posibilidad de definir preferencias en forma independiente; la
segunda es una medida de la capacidad de implementar las opciones efectuadas; y la tercera es
una manifestación de consenso social acerca del orden establecido y el rol desempeñado por el
Estado. El logro de un alto grado de consenso dentro del propio aparato estatal es determinante
de la posibilidad de definir perspectivas independientes de las de los grupos de interés que
actúan en su seno. A su vez, la efectividad y cohesión de las instituciones de gobierno
determinan la capacidad estatal de implementación. Por otra parte, dado su carácter relacional,
el poder del Estado debe medirse también respecto de la fuerza de los grupos sociales
fundamentales y del grado de organización y de consenso de los actores afectados por la
implementación de las acciones estatales.
La cuestión de la gobernabilidad ha replanteado el tema de la autonomía relativa del

Estado, antiguo problema de la teoría marxista, así como el del fortalecimiento estatal, visto
como condición necesaria para que pueda reasumir su papel articulador y orientador de la
dinámica sociopolítica, estableciendo de ese modo nuevos equilibrios en las relaciones de
dominación.
También Bresser Pereira (1995) vincula ambos conceptos -capacidad estatal y

gobernabilidad-, pero llama al primero governança, sugiriendo que la diferencia entre una
propuesta de reforma neoliberal y una social demócrata es el hecho de que el objetivo de la
primera es retirar al Estado de la economía, mientras que el de la segunda es aumentar la
capacidad de gobierno (governança) del Estado, otorgándole los medios financieros y
administrativos para que pueda intervenir eficazmente en aquéllos casos en que el mercado
acuse fallas de coordinación
18
Finalmente, no hay que dejar de lado que existe una "agenda mundial", una dimensión
externa al espacio nacional, en la que correspondería incluir a las variables del contexto
internacional que inciden sobre las relaciones de los tres planos considerados, afectando en
última instancia los contenidos de la agenda de cuestiones socialmente problematizadas.
En relación a los vínculos entre estas tres esferas, algunos de los estudios citados podrían
sugerir la existencia de un círculo virtuoso: mayor gobernabilidad (entendida estrictamente
como calidad institucional) genera mayor desarrollo, el cual produce menor desigualdad, lo que
a su vez se traduce en mayor gobernabilidad. Pero los trabajos en cuestión brindan escasas
indicaciones concretas acerca de cómo opera esta relación causal, sólo suponen la existencia de
relaciones de determinación mutua entre equidad, gobernabilidad y desarrollo.
Asimismo, Camou (1995) presenta una agenda para la gobernabilidad democrática, en la

que describe algunos de los principales desafíos a que se enfrentan los gobiernos. Plantea que,
el mantenimiento de adecuadas condiciones de gobernabilidad depende en alto grado de

la capacidad del gobierno para llevar adelante una gestión eficaz de la economía y una
satisfactoria promoción del bienestar social. La experiencia histórica indica que la
democracia funciona mejor cuando hay un aumento gradual, pero relativamente
constante, del bienestar económico de la sociedad. En consecuencia, el control de
variables macroeconómicas, la promoción del desarrollo y la distribución del ingreso,
considerando cuidadosamente los efectos del crecimiento sobre el agotamiento de los
recursos y la contaminación ambiental, han de tener la más alta prioridad en las agendas
de las democracias.
En la misma línea, Oscar Oszlak y Ernesto Gantman (2007) efectúan una revisión de la
literatura basada en el análisis, de a pares, de las interrelaciones entre el desarrollo, la
gobernabilidad y la equidad. Confeccionan una serie de datos con los que se intenta medir,
empíricamente, la posición relativa de países y regiones en términos de estas tres variables.
Señalan al respecto que, bajo determinadas circunstancias, el desarrollo económico se halla
positivamente correlacionado con la equidad social; que esta, a su vez, genera condiciones de
gobernabilidad democrática; y, por su parte, que la gobernabilidad crea un contexto favorable al
desarrollo de las fuerzas productivas, mejorando a su vez las perspectivas de una mayor equidad
distributiva. Las circunstancias bajo las cuales puede generarse este círculo virtuoso pueden
variar de país en país y el “puntapié inicial” para su puesta en movimiento puede producirse en
una cualesquiera de las tres variables. Pero también, en cualquiera de ellas, la secuencia positiva
puede interrumpirse. A veces, el crecimiento económico posibilita una distribución más justa,
pero otras, dada una determinada correlación de fuerzas, sólo da lugar a una mayor desigualdad
19
social. Lo cierto es que la agenda estatal de los países que han logrado poner en marcha este
círculo virtuoso, estará sujeta a menores tensiones.
Producción externa institucional
Para avanzar en la temática de la planificación y aportar mayor precisión, es necesario

analizar los siguientes conceptos. Por una parte los relativos a la secuencia de producción
institucional, que son los productos-resultados-efectos y, por otra parte, los destinatarios de
dicha producción, es decir, los usuarios-beneficiarios.
En relación a la producción de una organización, Jorge Hintze define como productos a los
agregados de valor que resultan inmediatamente del uso de los recursos (outputs), destinados a
usuarios que consumirían el valor de uso de los mismos. Por lo tanto, no presentaría dificultad
técnica identificar los productos de ninguna organización porque se cuenta con la guía infalible
de investigar en qué se transforman los recursos empleados. Estos productos físicos o servicios
concretos que reciben los usuarios, son los que contribuyen al logro de los resultados y efectos.
Por resultados entenderemos las consecuencias esperadas del consumo de los productos por
parte de los usuarios. Los resultados son, en este sentido, estados deseados a los que se espera
que los productos contribuyan. Si bien el concepto de resultado presupone variables
intervinientes e incertidumbre, se reconoce, no obstante, que debe existir una relación
suficientemente adecuada entre productos y resultados esperados para que una organización
sea exitosa. Cuando esto no ocurre, la producción institucional pierde sentido y no genera valor,
por no satisfacer necesidades. Los efectos, por su parte, son las consecuencias esperadas de los
resultados, es decir, los estados a los que se espera que éstos contribuyan (Hintze, 2005).
En cuando a los destinatarios de la producción organizacional de una institución, la

diferenciación que el autor distingue entre usuarios y beneficiarios (directos o indirectos) es
convencional. Los destinatarios más inmediatos de los productos son los usuarios, es decir,
quienes los reciben o los utilizan de manera inmediata. Los beneficiarios directos son los
beneficiarios inmediatos que son, al mismo tiempo, usuarios (son destinatarios tanto de los
productos como de los resultados). Mientras que los beneficiarios indirectos pueden ser
inmediatos (destinatarios de los resultados) y mediatos (destinatarios de los efectos) (Hintze,
2005).
20
Veamos estos conceptos con mayor detalle: los usuarios son quienes reciben y utilizan los
productos. Los beneficiarios son quienes satisfacen alguna necesidad mediante los resultados de
los productos. Por ejemplo, para el producto atención médica, el resultado esperado es la
curación, que satisface una necesidad. El paciente es el usuario del producto atención y, al
mismo tiempo, beneficiario del resultado si se cura. Los usuarios también son eventualmente
beneficiarios (en este caso los llamamos beneficiarios directos). Los beneficiarios inmediatos son
quieres satisfacen necesidades a través de los beneficiarios directos (por ejemplo, los familiares
o empleadores de los pacientes) y, finalmente, son beneficiarios mediatos quienes satisfacen
necesidades a través de beneficiarios inmediatos (por ejemplo, los empleadores de los
familiares). La cadena de satisfacción de necesidades es la cadena de valor.
Como es preciso contar con este tipo de informaciones para realizar análisis
institucionales y para planificar y definir lineamientos políticos, recurriremos a un instrumento
para identificar algunos aspectos esenciales sobre esta cuestión: la matriz de producción externa
(MPE). En esencia, es un modo ordenado de registro, en un primer nivel más operativo, de los
productos y usuarios institucionales y, en niveles más estratégicos y políticos, de identificar los
resultados y efectos del accionar institucional frente a otra categoría más amplia de
destinatarios, los beneficiarios. A continuación, se muestra gráficamente los principales aspectos
de la matriz.
21
CUADRO 4:
Fuente: HINTZE, Jorge. “Gestión presupuestaria de estructuras: un instrumento para la gestión por resultados”
Como se muestra en el CUADRO 4, la matriz de producción externa representa, en su nivel

operativo, la relación más directa de las instituciones con su entorno, es decir, la relación
producto-usuario. En el nivel inmediato superior de la matriz, el nivel estratégico, es posible
describir tal relación institucional con el entorno en términos de resultado-beneficiario
inmediato y, finalmente, en el nivel superior o político, la relación puede describirse como
efecto-beneficiario mediato. Este último nivel del análisis alude a la justificación última de las
instituciones públicas y de bien público. En otras palabras, la parte superior del gráfico
representa la articulación entre consecuencias y los destinatarios de las mismas, es decir el
valor; la parte inferior la gestión de los recursos.
En el nivel operativo interno, figuran los productos físicos que se logran mediante el uso
de recursos (que aludimos como outputs) que son entregados a los usuarios o beneficiarios
directos. Aquí se incorpora el concepto de prioridad que será de esencial interés en este trabajo.
La prioridad no se aplica ni a los productos ni a los usuarios de forma independiente, sino a la
22
relación entre ambos, es decir, a la transacción producto-usuario. Esta prioridad la vemos

representada como puntos en el gráfico. Los productos, los usuarios (y sus relaciones) pueden
considerarse más o menos prioritarios según diferentes criterios de análisis. En este sentido, es
importante que los valores asignados sean consensuados, tanto por los que tienen la
responsabilidad de dirigir al organismo analizado, como por los integrantes y los destinatarios
intermedios y finales de las actividades que genere el grupo de trabajo, programa o sector de la
administración pública en cuestión. Mayor prioridad significa mayor valor, es decir, mayor
cuantía en la satisfacción de necesidades humanas como resultado de una determinada
asignación de recursos. Si ordenamos los productos y los usuarios en función de la prioridad
obtenida, obtendremos en el ángulo superior de la matriz, al que se denomina como “misión
esencial”, la mayor concentración de generación de valor y en el opuesto la menor, es decir los
objetivos complementarios. La misión o rol institucional refiere a formas de sintetizar la
orientación estratégica de las instituciones establecidas con mayores o menores grados de
formalidad mediante normas, estructuras u otros medios.
Como vemos, en la matriz de producción externa, se hallan explícitas o implícitas las

principales decisiones políticas, estratégicas y operativas que hacen a la relación de la institución
con su contexto: qué debería hacer, para quiénes, con qué finalidad, con cuáles prioridades y
con qué carácter se establecen las relaciones entre la organización y sus usuarios. Lo que las
organizaciones hacen (o deben hacer) y para quiénes, es, precisamente, la cuestión central de la
planificación estratégica.
La gestión de los recursos
A partir de los procesos de gestión, los recursos se convierten en productos que satisfacen
necesidades. Por lo tanto, debería ser posible relacionar los planes con la asignación de
recursos. Esta relación es bastante infrecuente en la práctica ya que las categorías
presupuestarias resultan poco aptas para la planificación y evaluación del valor público, pues los
presupuestos suelen hallarse mucho más orientados a las necesidades burocráticas relativas a la
asignación de los recursos (es decir, al gasto) que al otro extremo de la cadena, los resultados y
efectos.
Las técnicas de planificación económica no deberían concebirse en forma aislada de las

técnicas de planificación política, desde el momento que la planificación económica es sólo un
23
aspecto, si bien muy importante, de la planificación política, y existen fuertes relaciones entre
ambas.
El presupuesto público es un instrumento de programación financiera y económica que

apunta al logro de las funciones del Estado de asignación, distribución y estabilización. Este
instrumento está altamente institucionalizado y resume disponibilidad de recursos (ingresos y
gastos) para todas las áreas de gestión del gobierno. Según Wildavsky (1998)
el presupuesto concierne a traducir recursos financieros en propósitos humanos. Dado que

los fondos son limitados y tienen que ser divididos de una manera u otra, el presupuesto se
transforma en un mecanismo para tomar opciones entre gastos alternativos (Pp.2 ).
Este instrumento tiene tres tipos de funciones:
• Función político- institucional: en la medida que el Estado obtiene sus ingresos de un poder
legal para recaudar impuestos, es necesario también un instrumento legal que autorice la
distribución de esos recursos y sirva de base para fiscalizar su utilización. Asimismo, se trata
de un proceso de decisión de cuestiones de trascendencia para la ciudadanía.
• Función económica: representa el plan de actividades financieras para un determinado
ejercicio.
• Función gerencial: como herramienta analítica, de soporte para la asignación de recursos y
como guía durante la ejecución de programas en un determinado periodo de tiempo. El
presupuesto establece los recursos sobre la base de los cuales operarán los organismos
gubernamentales e impone los límites financieros de dicha gestión.
En la práctica se observa una ruptura entre la planificación y el presupuesto: el sistema

estratégico y el administrativo se encuentran divorciados. Por su parte, el Presupuesto por
Resultados (PpR) es un nuevo modo de gestionar los recursos que pone el acento en las acciones
estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función de los
cuales se determinan los recursos y productos necesarios. Parte de una visión integrada de
planificación y presupuesto, y de la articulación de acciones y actores para la consecución de
resultados.
24
Para lograr vincular la asignación de recursos a metas y resultados, la herramienta debe

operar en las cuatro instancias del ciclo presupuestario apuntando a una fuerte coherencia y
vinculación entre ellas:
• Formulación: ¿Qué se quiere hacer con los recursos?

• Aprobación: ¿Qué metas se comprometen?
• Ejecución: ¿A qué mandatos y compromisos responde el programa?
• Control y evaluación: ¿Cómo está operando el programa? ¿Qué justifica su continuidad? ¿Se
podrían lograr las metas de otro modo? ¿Con menor costo?
Así, a las labores de planificación, presupuesto y evaluación se les exige que sean capaces de
retroalimentarse entre ellas, conformando un todo coherente, en el cual la planificación sea
la instancia en la que se definen prioridades, objetivos, metas, planes y estrategias; y el
presupuesto sea la expresión concreta de asignación de recursos que la refleja. Para
completar el proceso, se requiere que exista evaluación periódica, tanto para monitorear la
ejecución presupuestaria y verificar si la misma refleja adecuadamente lo planificado, como
para determinar si es pertinente revisar lo planificado (Grandados, 2009:562)
La visión por resultados supera la tradicional manera de realizar el proceso presupuestario

centrado en los insumos (como los son las remuneraciones, bienes y servicios, etc.) y asignar el
presupuesto conectado a productos (vacunas aplicadas, libros distribuidos, prestaciones
médicas brindadas, etc.), según estructuras de costos y modelos operativos. El presupuesto por
resultados es más que un cambio en la metodología del proceso presupuestal, requiere
modificar la gestión de la formulación presupuestal para que tome en cuenta los problemas de
articulación y coordinación de políticas públicas que surgen por la multiplicidad de actores que
entran en juego y tratan de incidir en la gestión de los recursos y en el logro de resultados. Por
lo tanto, busca alinear las asignaciones presupuestales con las prioridades de política de un
gobierno, así como generar información sobre los costos reales de las políticas (Zurbriggen y
Berretta, 2006).
En síntesis, la gestión por resultados se distingue de las formas tradicionales de gestión

(por normas y procedimientos) en la preponderancia que asigna a la relación efectos-resultados-
productos-recursos. Este nuevo modelo de gestión de las organizaciones públicas conduce
necesariamente a quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las siguientes
dos preguntas básicas ligadas a estos conceptos:
25
 ¿Qué productos o servicios presta mi organización o unidad organizativa?

 ¿Quiénes son los destinatarios de dichos servicios?
Ambas preguntas apuntan a la relación entre el Estado y la sociedad. La primera implica

redefinir la Administración Pública como prestadora de servicios y la segunda, busca constituir el
concepto de servir al ciudadano como objeto central de la gestión. Es por ello que los recursos
públicos deben organizarse, en consecuencia, para cumplir eficazmente con los objetivos
estratégicos trazados en el ámbito de Gobierno y en beneficio de sus ciudadanos.
PARTE 2: TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN. Aplicación del marco teórico conceptual
Caso didáctico: Banco Central Latinoamericano (BCL)
En la primera parte del presente documento se presentaron las orientaciones políticas de

la agenta estatal utilizando el modelo analítico propuesto por Oscar Oszlak para observar e
interpretar la relación Estado-sociedad en términos de una triple relación que desde el plano
político de sus finalidades últimas apuntan al desarrollo, la equidad y la gobernabilidad.
Asimismo, se realizó un desarrollo teórico conceptual de la matriz de producción externa
propuesta por Jorge Hintze como una herramienta para el análisis de las prioridades político
estratégicas de instituciones públicas y redes institucionales. Finalmente, se destacó la
importancia de relacionar la asignación de recursos con la producción institucional, como dos
extremos de la misma cadena de generación de valor.
A partir de la aplicación de tecnologías de gestión es posible analizar múltiples facetas del

complejo problema de relacionar las políticas con las estrategias y la gestión cotidiana. En este
apartado se realizará una descripción de las metodologías de análisis institucional con aplicación
a un caso de estudio desarrollado sólo a fines didácticos con el objeto de pasar de lo teórico a lo
práctico. Podemos decir que esta segunda parte del documento es la operacionalización de la
primera. Cuando hablamos de operacionalización, nos referimos a la utilización de instrumentos
de trabajo mediante los cuales se pueden aplicar aquellos conceptos a una realidad inmediata
observada. En este proceso de aplicación de conceptos a la realidad, intentaremos expresar las
ideas y conceptos abstractos de la primer parte del trabajo en términos concretos y observables.
Se puede dividir a las herramientas técnicas que aplicaremos en dos grupos:
26
 METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS DESCRIPTIVO: se utilizan herramientas que ordenan y

sistematizan el estado de las principales variables institucionales y están orientadas a
brindar una base de información para sustentar análisis y tomar decisiones. En el Anexo “A.
METODOLOGÍAS DESCRIPTIVAS” se detallan las herramientas aplicadas.
 METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS VALORATIVO: se utilizan herramientas para realizar

evaluaciones que requieren juicios de valor. En el Anexo “B. METODOLOGÍAS
VALORATIVAS” se detallan las herramientas aplicadas.
No cabe duda que las evaluaciones deben basarse en descripciones e informaciones sobre
la realidad, con lo cual el primer grupo de herramientas es un primer estadio o condición
necesaria para el segundo.
Las asignaciones de recursos se realizan en el marco de organizaciones, de manera que

éste es el punto de partida de nuestro análisis. Se ha desarrollado para ello un caso de estudio
ficticio referido a un Banco Central Latinoamericano (BCL). Los datos e informaciones al respecto
se elaboraron tomando en cuenta las situaciones reales de aplicaciones realizadas en diferentes
trabajos de consultoría que, para preservar la identidad de dichas fuentes, se alteraron los
datos, de manera que sin bien totalmente ficticios, son en buena medida verosímiles. Hemos
elegido un Banco Central porque presenta un caso interesante para analizar su impacto en la
sociedad, entre otros aspectos, presentando facetas que no serían tan didácticas si analizáramos
otros organismos de la administración o redes institucionales. Sin perjuicio de ello, las
metodologías pueden aplicarse tanto a una institución central nacional, como provincial o
municipal así como también a programas, partes de organizaciones o unidades concretas.
El banco central es la institución que en la mayoría de los países, ejerce como autoridad
monetaria y como tal suele ser la encargada de la emisión del dinero legal y en general de
diseñar y ejecutar la política monetaria del país al que pertenece.
El banco central posee dos funciones muy importantes dentro del sistema económico de
un país. La primera es preservar el valor de la moneda y mantener la estabilidad de precios. La
segunda es mantener la estabilidad del sistema financiero, ya que el banco central es el banco
de los bancos. De esta manera sus principales destinatarios no son clientes como personas
particulares ni empresas, sino el Estado y los bancos estatales o privados existentes dentro del
27
territorio de la nación a la cual pertenece. Igualmente, autoriza el funcionamiento de entidades

crediticias, las supervisa y controla, y utiliza instrumentos de control bancario, monetario y
financiero. Es una institución estatal autónoma con personalidad jurídica, patrimonio propio y
facultad para demandar y controlar en su nombre propio.
Sus funciones llevan a que los bancos centrales tengan gran influencia en la política
económica de los países y a que sean una pieza clave en el funcionamiento de la economía.
Éstos controlan el sistema monetario, es decir, el dinero que circula en la economía, procurando
evitar que se produzcan efectos adversos como los altos niveles de inflación o de desempleo, así
como situaciones negativas en el sistema crediticio, a través de la regulación de las tasas de
interés que los bancos ofrecen o cobran a sus clientes, y a través del encaje bancario que le
exigen a los bancos y otras instituciones financieras y del sistema cambiario, controlando el
valor de la moneda local frente al de las monedas extranjeras.
Siguiendo a M. Moore (1998: 21 y sig), las organizaciones públicas son concebidas como
instrumentos relativamente flexibles para la consecución de propósitos públicos cambiantes,
por lo cual en diferentes momentos de la vida de una organización los fines últimos pueden
variar significativamente.
Para realizar un análisis institucional del caso Banco Central Latinoamericano (BCL), el
primer paso requiere decidir si el objeto de análisis será la situación formal, la real o la deseable
ya que el análisis se realiza para evaluar una institución o para diseñarla o rediseñarla.
Entenderemos a estos efectos como situación formal la establecida mediante normas, como real
la que se observa en la práctica y como deseable la que responde a determinados valores que
habrá que explicitar en cada caso. Veamos cada caso en detalle.
Situación formal establecida. Si se desea disponer de un análisis que refleje lo que las
normas han establecido, las fuentes de información serán tales normas y lo que las mismas no
indiquen taxativamente será materia interpretativa. La descripción formal se referirá a lo que las
normas vigentes establezcan en cuanto a los productos que la institución o ámbito analizado
deba producir, los usuarios a los que deba destinarlos y los resultados que deba tratar de lograr
a través de ellos. Las normas frecuentemente van más allá y establecen también efectos a los
que tales resultados debieran contribuir. Las referencias a los efectos son frecuentemente
llamadas políticas y suelen expresarse, por ejemplo, en términos tales como “promover la
28
equidad”, “favorecer el desarrollo regional” u otros. El análisis de la situación formal

proporciona una descripción detallada de la misión formal de la institución o ámbito
organizativo: qué se le ha encomendado que haga y para quiénes.
Situación real observada. Si, en cambio, se requiere disponer de información sobre lo que
ocurre en la práctica, con independencia de lo que las normas vigentes establezcan, se tratará
de un trabajo de campo que analizará los productos, resultados y efectos realmente producidos
y para quiénes. Ello podrá coincidir o no con lo que establezcan las normas, lo cual debe ser
objeto de otro tipo de análisis. El análisis de la situación real proporciona una descripción de las
finalidades institucionales: qué se hace (o se ha hecho) y para quiénes.
Situación proyectada. Es también posible que se necesite realizar una propuesta de

creación o reforma institucional, o bien de creación de una nueva institución (o parte de esta).
En tales casos, no habrá que basarse en la situación real ni en las normas vigentes, sino en
criterios y valores referidos a lo que se considere deseable. Este tipo de aproximación es
esencial en los procesos de reforma y diseño institucionales que son, en realidad, procesos de
planificación estratégica “hacia dentro”. En tales casos se obtendrá un análisis institucional que
proporcionará una descripción de la misión deseable para el ámbito institucional: qué se
considera adecuado que haga y para quiénes, en base a determinados valores. Finalmente, una
variante de la situación deseable es la elaboración de un proyecto de programa (u organizativo
institucional), que se elabora, por lo general, en respuesta a las condiciones de viabilidad (que
pueden no ser necesariamente las deseables).
Para este documento, trabajaremos bajo la hipótesis de que se trata de una situación real
observada. Una vez tomada esta decisión, continuamos con la aplicación de las metodologías
descriptivas para realizar la definición de la producción del BCL y sus destinatarios.
METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS DESCRIPTIVO
Clasificador de efectos y destinatarios
Jorge Hintze (2012) plantea que la clasificación de las cosas es a la vez el modo de
conocerlas y el límite de ese conocimiento. En efecto, las cosas que no podemos incluir en
nuestras categorías conceptuales son hechos singulares que no podemos interpretar, pero, una
vez que desarrollamos estas categorías, las cosas que vemos son sólo las que entran en ellas.
29
Esta limitación insoslayable debe ser tenida en cuenta para mantener la conciencia de que la
construcción de los criterios clasificatorios que utilicemos presupone necesariamente la
hipótesis de que éstos permitirán mostrar lo que queremos ver y no ocultarán aspectos
esenciales. Como esto nunca puede ser seguro, lo único seguro es mantener permanentemente
los criterios clasificatorios bajo la lupa (en más de un sentido, es precisamente de esta manera
como avanzan la ciencia y el conocimiento que ésta proporciona). Para el conocimiento del
valor, especialmente el valor público, se consideran una serie de conceptos, tales como
productos, resultados, efectos, usuarios, beneficiarios, recursos, eficacia, eficiencia,
sostenibilidad, efectividad. Para conectar estos conceptos con los datos concretos que surgen de
las observaciones se requiere de ciertos instrumentos metodológicos.
Los clasificadores son las tablas mediante las cuales determinados conceptos pueden ser
mostrados mediante una serie de estados o “clases de cosas” diferentes. Por ejemplo, un
clasificador de efectos puede partir de las esferas mencionadas en la primer parte de este
documento para la agenda estatal de desarrollo, equidad y gobernabilidad, o bien de una serie
de estados que distingan los efectos políticos de los económicos, institucionales y sociales. Estos
criterios de clasificación pueden ser muy útiles para el análisis del valor público pero no será útil
para una empresa a la que le interese el valor privado, que utilizará otro clasificador distinto
para analizar lo mismo desde la perspectiva de sus intereses, clasificando los efectos según su
impacto sobre la rentabilidad, los accionistas, el “capital humano” que representa su propio
personal, etc. Los clasificadores, en consecuencia, no son verdaderos ni falsos sino más útiles o
menos útiles.
A continuación analizaremos dos clasificadores maestros, el de efectos y el de los

destinatarios que reciben dichos efecto. Para un ámbito determinado los clasificadores llamados
“maestros” son aquellos que permiten incluir todo lo que allí interesa clasificar. De esta manera,
otros criterios de clasificación y otros clasificadores “específicos” podrán ser agrupados con este
clasificador, que funcionará así como traductor entre los anteriores (por esta razón es que se
llaman también “normalizados”).
Clasificador maestro de efectos y resultados. La estructura común del clasificador

maestro de efectos y resultados debe seguir la de la cadena de valor y la diferenciación entre los
niveles permite construir diversos índices para evaluar la gestión (por ejemplo, relación entre
recursos y productos para evaluar eficiencia operativa; relación entre recursos y resultados para
30
evaluar eficiencia estratégica y entre recursos y efectos para la eficiencia política). En la medida
en que las categorías clasificatorias sean únicas para el ámbito de análisis considerado, es
posible contar con un único banco o repositorio con tantos indicadores diferentes como
resulten necesarios para los diferentes programas y agencias.
La estructura del clasificador maestro debe seguir el siguiente esquema. Un primer nivel
de análisis podría ser el que alude a una clasificación según dimensiones o tipos de efectos,
como por ejemplo, la mencionada orientación política de desarrollo, equidad y gobernabilidad.
En un segundo nivel encontraríamos el listado de objetivos y estrategias buscados para cada
tipo. Como ser regulación, promoción de actividades económicas, entre otros. Finalmente, en un
tercer nivel, se deben describir los productos físicos o servicios concretos que reciben los
usuarios que resultan inmediatamente del uso de los recursos (outputs). Por ejemplo, la
asistencia técnica, la capacitación, la auditoría y control de usuarios, entre otros.
Para el caso de estudio desarrollado, el clasificador de efectos de un Banco Central podría

contener la información que se muestra en el CUADRO 5.
31
CUADRO 5:
CLASIFICADOR DE EFECTOS
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL TERCER NIVEL
OBJETIVOS POLÍTICOS
DIMENSIONES
Y
TIPOS DE EFECTOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
ESTRATÉGICOS
1 0 Preservar el valor de la moneda y el acceso 0.1 Definición del progama monetario

Regulación del al crédito Formulación y sanción del programa monetario por delegación del HCN
sistema financiero, Definir y ejecutar el programa monerario en 0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento
ejecución de los términos requeridos para preservar el del programa monetario
políticas monetaria valor de la moneda y sustentabilidad de la Ejecución de operaciones de inyección y "esterilización" de moneda nacional en el
y cambiaria. economía. sistema financiero y ejecución de operaciones con divisas y títulos.
1 Regular y fortalecer las instituciones del 1.1 Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero
sistema financiero nacional Auditoría y control del mantenimiento de niveles adecuados de solvencia, liquidez
OREDEN
Vigilar el buen funcionamiento del mercado y criterios prudenciales de gestión en las entidades financieras que operan en el
financiero y aplicar la Ley de Entidades país, así como el adecuado control interno de las mismas y de las cámaras de
Financieras y demás normas que, en su compensación.
consecuencia, se dicten. 1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía
Administración de mecanismos preventivos y sancionatorios de competencia del
BCL a entidades financieras y cambiarias, y actuaciones como auxiliar de la justicia
en el campo de su competencia.
1.3 Normativa operatoria de entidades y actores del sistema financiero
Elaboración y/o emisión de normativas sobre operatorias, gestión y control
interno y mecanismos de rendición de cuentas.
2 2 Prestar servicios financieros al Estado 2.1 Servicios de administración de fondos
Generación de Actuar como agente financiero del Estado y Administración de fondos de préstamos financieros internacionales por cuenta y
condiciones de depositario y agente del país ante las orden del Poder Ejecutivo Nacional.
viabilidad de la instituciones monetarias, bancarias y 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos
actividad financiera financieras internacionales a las cuales la Administración de operaciones con títulos en el sistema financiero por cuenta y
y económica en el Nación haya adherido. orden del poder ejecutivo.
país 3 Administrar las reservas 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas
Concentrar y administrar, sus reservas de Elaboración de propuesta de pautas y criterios para la administración de reservas,
oro, divisas y otros activos externos. cálculo y evaluación del riesgo implícito de las carteras de inversión y su
rendimiento.
3.2 Manejo de las reservas públicas
Concertación de operaciones derivadas de la administraciones de las reservas y de
la operatoria en los mercados cambiarios y monetarios de acuerdo al programa
monetario vigente.
4 Desarrollo y regulación del mercado de 4.1 Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento del
capital mercado financiero
Propender al desarrollo y fortalecimiento del Monitoreo de variables críticas de la coyuntura económica nacional e
DESARROLLO
mercado de capital. internacional, el mercado de capital y la ejecución de políticas e identificación y

evaluación de su impacto, costos y funcionalidad.
4.2 Desarrollo de instrumentos de política financiera
Identificación de medidas e instrumentos de política financiera y cambiaria y
evaluación de costos e impactos en relación al mercado financiero.
4.3 Normativa aplicable al mercado financiero
Elaboración y/o emisión de normativa reglamentaria de la ley de entidades
financieras, la carta orgánica del BCL y propuestas de disposiciones orientadas a la
regulación y el desarrollo del mercado de capital.
5 Ejecución de la política cambiaria nacional 5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de
Ejecutar la política cambiaria en un todo de comercio exterior
acuerdo con la legislación que sancione el Monitoreo de variables críticas cambiarias y de comercio exterior, evaluación de
HCN. impacto de las políticas ejecutadas e identificación y evaluación de escenarios
futuros.
5.2 Gestión de operaciones cambiarias requeridas por el programa monetario
Concertar operaciones en el mercado financiero y cambiario de acuerdo con las
pautas establecidas en el programa monetario.
5.3 Normativa sobre comercio exterior y cambios
Elaboración y emisión de normativa regulatoria de comercio exterior y cambios .
3 6 Servicios al Estado y la Sociedad 6.1 Información económica y financiera

Equidad en la Proporcionar asistencia y asesoramiento Producción y difusión de información estadística y analítica financiera, monetaria,
distribución de la técnico al HCN y el PEN y proporcioanr cambiaria, de comercio exterior y de la coyuntura económica nacional e
información y información a la sociedad civil que faciliten el internacional y evacuación de consultas normativas.
acceso a cumplimiento su misión. 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas
oportunidades Información de impactos de las políticas públicas sobre el desarrollo y
fortalecimiento del mercado de capital y el posicionamiento del país en el mercado
EQUIDAD
internacional.
6.3 Asistencia técnica al Estado
Servicios de asesoramiento al HCN, organismos del PEN y otros niveles del estado
orientados a fortalecer su capacidad ejercicio de sus competencias en lo que ayude
al cumplimiento de la misión del BCL y gestión y administración de acuerdos y
vínculos internacionales
6.4 Servicios de promoción y desarrollo del comercio internacional
Suscripción y administración de acuerdos internacionales de crédito y pago
recíproco.
32
Como podemos ver, la organización tiene finalidades que apuntan a las tres dimensiones
de orden, desarrollo y equidad. El clasificador maestro de efectos es una de las dos
herramientas básicas requeridas para la operacionalización del valor público en los planos meso
y macro. La segunda se refiere a la contracara, el clasificador de destinatarios. A continuación
veremos quiénes son los usuarios y beneficiarios de esta producción.
El clasificador de destinatarios. Consiste en la lista de los destinatarios que deberán ver

satisfecha alguna necesidad para que el valor se genere. Para las organizaciones del sector
privado estas listas son objeto de la mayor atención al punto de que se las suele denominar,
precisamente, con el nombre de “mercado”: son los clientes. Acerca de los clientes hay
metodologías y tecnologías a las que se denomina “marketing”: estudios de comportamiento,
departamentos y unidades especializadas, una enorme experiencia acumulada en materia de
promoción, difusión y publicidad e inversiones millonarias. Sin embargo, se refieren
esencialmente al destinatario inmediato de los productos y sólo en su carácter de cliente
interesado potencialmente en el valor de uso de los productos. Como se sostuvo en la primer
parte del documento, desde la perspectiva del análisis de la creación del valor público, la
condición de cliente no es la que interesa en primer lugar sino la de derechohabiente. Por este
motivo la satisfacción de necesidades que más importa no es la del valor de uso del producto
sino la que surge de los efectos o las finalidades últimas que legitiman la asignación de recursos.
La estructura del clasificador de destinatarios, refleja el marco conceptual utilizado, que

mostrará algunos aspectos de la realidad a costa de ocultar otros. Asimismo, como todo criterio
clasificador, puede reemplazarse por otro si resultara de mayor utilidad para el análisis. El
siguiente CUADRO 6 muestra un ejemplo de un clasificador de destinatarios para el caso de
estudio del Banco Central Latinoamericano (BCL).
33
CUADRO 6:
CLASIFICADOR DE DESTINATARIOS
DIMENSIONES AGRUPAMIENTO DE DESTINATARIOS LISTADO DE USUARIOS CONCRETOS
A.1 PODER EJECUTIVO Presidencia de la Nación, Jefatura de Gabinete de Ministros, Ministerios, otros.
A.2 PODER LEGISLATIVO Congreso Nacional, Cámara de Diputados, Cámara de Senadores, otros.
A- SECTOR
PÚBLICO A.3 PODER JUDICIAL Suprema Corte de Justicia, Consejo de la Magistratura, Fueros, Juzgados y Cámaras, otros.
A.4 SISTEMA FINANCIERO PÚBLICO Bancos Nacionales, Provinciales y Municipales, Cajas Municipal de Ahorro y Crédito, Bancos Multisectoriales del
Inversiones, Bancos de Fomento, Fondos Nacionales, otros.
B.1 SECTOR PRIVADO FINANCIERO Instituciones Bancarias, Entidades financieras, Entidades Cambiarias, Cámaras compensadoras, Compañias de Seguro,
B- SECTOR
otros.
PRIVADO B.2 SECTOR PRIVADO Empresas locales de capital extranjero, Grandes y medianas empresas nacionales, Empresas nacionales pequeñas y
NO FINANCIERO micro empresas que operan en el país, Exportadores en el país, otros.
C.1 ORGANIZACIONES DE LA Organizaciones sociales de control, Organizaciones orientadas a la producción de bienes y servicios, Organizaciones
SOCIEDAD CIVIL orientadas a la promoción de intereses económicos, políticos y/o sectoriales, Organizaciones de Ciencia y Técnica,
C-SOCIEDAD Comunidad académica, otros.
C.2 SOCIEDAD EN GENERAL Personas, Familias, Ciudadanos en general, otros.
En el ejemplo puede observarse que el primer nivel del clasificador se refiere a los tipos
de destinatarios, el segundo a una categoría de los mismos, y en el tercero encontramos el
listado de los usuarios concretos. En el primer nivel clasificatorio para este caso, se han
identificado tres dimensiones: el sector público, el privado y la sociedad. Este nivel es el más
amplio y cubre todo el universo de receptores de valor que se ha considerado pertinente en este
caso. En segundo nivel del clasificador, encontramos categorías para cada dimensión, por
ejemplo, en la dimensión referida al sector público, se identificaron los tres poderes (ejecutivo,
legislativo y judicial) y se incluye el sistema financiero público. En el caso de otra institución,
para la dimensión sector público podrían haber resultado de mayor utilidad la distinción de las
categorías según se trate del Estado nacional, provincial o local o bien cualquier otra definición
de categorías que refleje u ordene con mayor claridad los destinatarios para el caso analizado.
Finalmente, el tercer nivel del clasificador, se refiere a los interlocutores observables en las
transacciones que pueden dar lugar al valor, los usuarios concretos. Por ejemplo, vemos dentro
de cada una de las categorías, las instituciones concretas que la conforman.
En este clasificador de destinatarios, no se describen usuarios concretos sino los tipos de

usuarios según los que interesa fijar políticas distintas o evaluar consecuencias de las
asignaciones de recursos. Esta clasificación no es sólo una decisión técnica puesto que, según los
aspectos que muestre u oculte, se pueden tomar decisiones diferentes, motivo por el cual es de
la mayor importancia (así como, para las organizaciones del mercado, las clasificaciones de sus
34
clientes son los instrumentos perceptivos mediante los cuales se toman las decisiones), para lo
que hace al valor público, la categorización de los usuarios determina la focalización de las
políticas.
Una vez completo el clasificador de destinatarios, es necesario identificar los usuarios y

beneficiarios directos y distinguirlos de los beneficiarios inmediatos. Para ello, existe un método
sencillo y eficaz: los primeros son quienes consumen el valor de uso de los productos, los
segundos quienes satisfacen alguna necesidad gracias a los resultados logrados por los usuarios.
No es tan fácil, en cambio, identificar los beneficiarios mediatos, es decir, quienes reciben
transferencias de valor de los beneficiarios inmediatos gracias a los efectos producidos. Para
incluirlos debería rastrearse la cadena de valor con la guía de preguntas tales como ¿quiénes
resultan beneficiados, a corto o largo plazo, de esta determinada política o este programa? y
¿qué beneficio obtienen? En la práctica suele ocurrir que esta cuestión queda siempre para lo
último o bien lisa y llanamente no figure en las planificaciones o evaluaciones de la producción
del valor público, pues se trata de la cuestión política que permite contrastar los logros últimos
con efectos buscados que justificaron la asignación de los recursos. Algunos de sus principales
problemas son los costos y los intereses que naturalmente se hallan involucrados, a los que la
transparencia suele no resultarles indiferente. Para completar esta tarea e intentar responder
estos interrogantes, debemos relacionar ambos clasificadores (el de efectos y el referido a los
destinatarios).
Producción externa institucional
La vinculación entre estos dos clasificadores (de efectos y destinatarios) puede

representarse en la Matriz Producto-Destinatario, en la que figuran los productos, resultados y
efectos por un lado y los usuarios y beneficiarios inmediatos por otro, como se muestra en el
siguiente CUADRO 7.
35
CUADRO 7:
MATRIZ PRODUCTO - DESTINATARIO
PRINCIPALES RELACIÓN PRODUCTO - DESTINARIO
DIMENSIONES
OBJETIVOS POLÍTICOS C-
A- SECTOR PÚBLICO B- SECTOR PRIVADO
TIPOS DE EFECTOS Y Principales productos físicos SOCIEDAD
A.4 C.1-2
ESTRATÉGICOS A.1 A.2 A.3
S.FINANC
B.1 B.2
SOCIEDAD Y
LEGISLATIVO EJECUTIVO JUDICIAL FINANC. NO FINANC.
PÚBLICO ONGs
1 0 Preservar el valor de la moneda y el 0.1 Definición del progama monetario

U U U U U B
Regulación del sistema acceso al crédito
financiero, ejecución de 0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento
U B
políticas monetaria y del programa monetario
OREDEN
cambiaria. 1 Regular y fortalecer las instituciones del 1.1 Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero
B U B B U B B
sistema financiero nacional
1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía
B B U
B U B U U B U

U
Generación de
condiciones de viabilidad 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos
U
de la actividad financiera
y económica en el país 3 Administrar las reservas 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas
U B B B
U
DESARROLLO
U U U U U U
U U
U U U U U B U
5 Ejecución de la política cambiaria 5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de
B U B B B B
nacional comercio exterior
U

U U U U U
U U U U U U U
Equidad en la
distribución de la 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas
EQUIDAD
U U U U U U U
información y acceso a
oportunidades 6.3 Asistencia técnica al Estado
U U U
U U U
U Usuario B Beneficiario
La matriz muestra en la dimensión horizontal, el clasificador de efectos con sus tres
niveles y, en la dimensión vertical, el clasificador de destinatarios. Asimismo, en la intersección,
podemos ver la relación de ambos distinguiendo las transacciones producto-usuario-
beneficiario. Como se ve, un mismo producto puede tener varios usuarios, lo que no significa
que todos obtengan los mismos resultados, por ejemplo, la utilización de los productos del
efecto referido a la “Regulación del sistema financiero, ejecución de políticas monetaria y
cambiaria”, para el sector estatal tendrá como resultado una mayor capacidad de formulación y
ejecución de política económica; mientras que por su parte, el sector privado y la sociedad se
verán beneficiados por una reducción de la incertidumbre sobre el valor de la moneda y el
acceso al crédito. Es decir, los resultados dependen de cada una de las transacciones producto-
usuario. Tal como plantea Hintze el carácter de esta transacción –y el acceso al valor público-,
entonces, no siempre es el mismo, lo que dependerá justamente de las características del
producto y las del usuario o receptor. Para más detalle, en Anexo “A.4. MATRIZ PRODUCTO -
RESULTADO – DESTINATARIO”, se incluye la matriz con la descripción de los resultados para
cada transacción del caso BCL.
Resumiendo, con esta representación queda clara la cadena de producción de valor ya

que se muestra el hilo conductor entre lo político y lo operativo. La vinculación suficientemente
clara entre la información política y la operativa genera la posibilidad de exigir cuentas
(responsabilizar) o decidir (reasignar recursos). Estos temas los abordaremos en el siguiente
punto referido a la gestión de los recursos (humanos y financieros).
La gestión de los recursos
La matriz producto resultado analiza la relación de la institución con el contexto y es el

punto de partida para el análisis al interior de las organizaciones. Los productos externos, desde
una perspectiva interna, pueden ser vistos como procesos de trabajo. Así como los productos
son los “qué”, los procesos son los “cómo” de las organizaciones. La gestión aquí es entendida
como el mayor nivel de agrupación de los procesos de trabajo y requiere para el análisis de la
división del trabajo al interior de la institución.
Hasta aquí hemos trabajado en detalle los productos externos del caso de estudio, sin
embargo, como mencionamos en la primer parte del documento, las instituciones destinan sus
recursos a la producción de tres tipos de productos: los externos, los internos y los
organizacionales. El primer grupo, lo hemos definido en el clasificador de efectos, ahora bien, los
internos son aquellos productos que no producen valor hacia fuera sino que se dirigen a
mantener el propio funcionamiento institucional de la organización. Son por ejemplo, las
funciones político-estratégicas que incluyen la definición de qué es lo que ha de hacerse
(planificación), la conducción entendida como el ejercicio de la capacidad de asignar los recursos
y la autoridad para utilizarlos y la evaluación de la asignación de los recursos. Así como también
son de producción interna más operativa las funciones de gerencia y coordinación, gestión de
los recursos humanos y financieros, entre otros. Por último, en cuanto a la producción
organizacional, encontramos las innovaciones en la capacidad instalada de producción, el diseño
de nuevos productos externos, el desarrollo e implantación de nuevos sistemas informáticos, las
reingenierías de los procesos, los manuales de procesos y similares. Esta tercera clase de
productos, son inversiones para la transformación de las organizaciones y su presencia significa
capacidad y posibilidad de cambio organizativo.
La visión operativa interna requiere, además, identificar los responsables que, dentro de
las organizaciones, deben hacerse cargo de tales procesos. Esto puede representarse mediante
la matriz proceso-responsable o matriz de corresponsabilidad que se presenta en el CUADRO 8.
38
CUADRO 8:
MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD
PROCESOS DE GESTION
CONFIGURACION DE UNIDADES ORGANIZATIVAS
Tipo de
producción
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.01
1.03
1.04
1.1
1
Ger. de Operaciones y medios de

Ger. Asuntos Jurídicos y legales
Descripción de los procesos de gestión
Ger. de Sistemas informaticos

Ger.de Economía y Finanzas
Ger. Entidades financieras y

Ger. de Servicios Centrales
Ger. de Recursos Humanos
Ger. de Comunicaciones y
relaciones institucionales
< Desarrollo institucional
Presidencia / Directorio
Ger. de Investigaciones
(Los procesos de producción externa
< Producción externa
se corresponden a los productos identificados en la matriz producto-destinatario)
Auditoría General
< Gestión interna
Gerencia General
Ger. de Normas
Económicas
cambiarias
pago
E-0.1 Definición del progama monetario Iv C P
E-0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento del C C P
E-1.1 programa monetario
Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero C P
E-1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía C P
E-1.3 Normativa operatoria de entidades y actores del sistema financiero Iv C P P
E-2.1 Servicios de administración de fondos C C P
E-2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos C C P
E-3.1 .
Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas Iv C P
E-3.2 Administración de las reservas internacionales C C P
E-4.1 Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento del mercado C C P
E-4.2 de capital de instrumentos de política financiera relativos al mercado financiero
Desarrollo Iv C P P
E-4.3 Normativa aplicable al mercado financiero Iv C P
E-5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de C C P
E-5.2 comerciodeexterios
Gestión operaciones cambiarias requeridas por el programa monetario C C P
E-5.3 Normativa sobre comercio exterior y cambios Iv C P
E-6.1 Información económica y financiera C C P P
E-6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas Iv C P
E-6.3 Asistencia técnica al Estado C P P
E-6.4 Servicios de promoción y desarrollo del comercio internacional Iv P P P
I-1 Conducción político institucional P
I-2 Gerencia y coordinación C P P P P P P P P P P P P
I-3 Administración de la Gestión de planificación y evaluación institucional Iv P
I-4 Auditoría interna institucional C P C
I-5 Gestión legal instiucional Iv P
I-6 Mantenimiento de las relaciones institucionales con el contexto Iv P
I-7 Servicios informáticos para la gestión C P
I-8 Gestión contable, administrativa y patrimonial C P
I-9 Gestión financiera y presupuestaria Iv P P P Iv P P P P P P P P
I-10 Gestión de recursos humanos Iv C P
O-1 Desarrollo de capacidad informática (hardware, software y comunic.) Iv C P
REFERENCIAS: P Producción Iv Intervención vinculante
Inv Intervención no vinculante C Control
El nivel horizontal de la matriz representa el listado de procesos (externos, internos y

organizacionales) y, el nivel vertical la división del trabajo entre los diferentes responsables. Las
intersecciones entre columnas y filas, por su parte, indican la asignación de la responsabilidad.
Como puede observarse en el CUADRO 8, en la mayoría de los procesos organizativos

participan muchos responsables, por lo tanto, es preciso articular las actividades que realizan
unos y otros. Tales articulaciones suelen hallarse definidas en las normas técnicas y
administrativas de cada unidad y presuponen corresponsabilidad, en diferentes grados en cada
caso, de los distintos responsables que intervienen en un mismo proceso de trabajo. La
39
corresponsabilidad se puede representar en términos del alcance con que participa cada actor
involucrado y siguiendo el esquema de Hintze puede ser aludida por la sigla “PIC” (Hintze, 2001),
que se refiere a las palabras “Producción”, “Intervención” y “Control”.
El primer y principal alcance de responsabilidad se refiere a la de la producción (P) de los

resultados operativos (productos externos, internos u organizacionales). La unidad que cuente
con esta responsabilidad debe alcanzar las metas a lograr y, asimismo, cuenta con los recursos
físicos y la autoridad necesaria para lograrlas. Cuando el logro de los resultados de un
responsable se halla condicionado de alguna manera por lo que deban hacer otros actores
institucionales, éstos se convierten automáticamente en corresponsables, en alguna medida,
aunque no tengan la responsabilidad principal por los resultados. Esta situación requiere
identificar dos niveles adicionales de alcance de la responsabilidad, la intervención (I) y el
control (C). La intervención implica autoridad para participar previamente en las decisiones de
otros sobre el uso de recursos e implica corresponsabilidad porque quita parte del poder de
decisión del intervenido. Cuando las intervenciones previas incluyen autoridad para vetar o
impedir las decisiones del responsable por la producción de los resultados operativos, estamos
en presencia de una intervención vinculante (Iv). Este es el mayor grado de corresponsabilidad
posible y en consecuencia la máxima limitación de la responsabilidad de quien tiene la
responsabilidad de “producción”. En cambio, cuando la intervención no tiene carácter
vinculante sino “de recomendación” u “opinión”, estamos en presencia de una Intervención no
vinculante (Inv). En este último caso el que produce se hace cargo del riesgo. Finalmente, un
tercer alcance de responsabilidad es el de control (C) posterior donde quien tiene la
responsabilidad por producir los resultados operativos debe informar a otros actores
institucionales que pueden tener desde el simple derecho a hallarse informados hasta la
autoridad para controlar.
Para que exista "responsabilización completa", la unidad debe tener identificadas las
metas a lograr, los recursos asignados para lograr las metas y la autoridad necesaria para utilizar
esos recursos. Cuando falta alguna de estas tres patas la "responsabilización es incompleta". Por
ejemplo, no se puede exigir rendición de cuentas si sólo se asignan las metas y la autoridad,
pero no se asignan los recursos o si se asignan metas y recursos pero no se delega la autoridad
para utilizarlos o si bien se le asignan recursos y autoridad, pero no se le fijan las metas. Es
decir, a esta conjunción le llamamos el "triángulo de la responsabilización" que según Hintze, es
40
uno de los cimientos del edificio organizativo y vemos representado en el CUADRO 9.
El concepto de responsabilidad lleva implícito el de rendición de cuentas: se es

responsable ante alguien por algo. Ese "algo" tiene que ver con los resultados, con los recursos
utilizados para alcanzarlos y con la autoridad delegada para el uso de los recursos. Las
intersecciones proceso-responsable indican los lugares en que debe producirse la
responsabilización es decir, la asignación de: lo que debe ser hecho y en qué cantidades (las
metas en la jerga técnica); los recursos para hacerlo y, finalmente, la autoridad para utilizarlos.
Estos elementos en algunas instituciones se encuentran claramente estipulados y en otras
deben rastrearse en los presupuestos, las misiones y funciones de las estructuras organizativas,
los planes estratégicos u operativos, los tableros control, entre otras herramientas.
CUADRO 9:
Fuente: HINTZE, Jorge. “Gestión presupuestaria de estructuras”
Las metas (qué se debe hacer) y la autoridad (quién lo debe hacer) se encuentra
representada en la matriz de corresponsabilidad. Por lo tanto, hemos relacionado los objetivos
estratégicos (outcomes) con los productos (outputs), y, a su vez, la corresponsabilidad sobre los
mismos en la estructura organizativa. Ahora nos queda por delante ahondar en el último vertice
del triángulo, el referido a los recursos.
41
La asignación de los recursos humanos según la estructura organizativa puede verse en el

siguiente CUADRO 10.
CUADRO 10:
RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS

RR.HH. PROMEDIO según relación laboral
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Planta permanente Planta transitoria Becas y contratos
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Cant %
Profesionales
Profesionales
Nº Denominación
Convenios
Contratos
Técnicos
Técnicos
Apoyo
Apoyo
Becas
1 Di rectori o/pres i denci a 15 8 12 12 8,1 5 4 2 8 66
1.01 Ger. de Comuni ca ci ones y rel . Ins titu. 13 8 8 7,6 2 8 4 2 4 62
1.02 Ger. As untos Jurídi cos y l ega l es 12 4 10 4 5 4 8 5,7 47
1.03 Audi toría Genera l 14 10 8 12 6 4 8 3 6 8,7 71
1.1 Gerenci a Genera l 12 10 5 14 3 8 6 10 8,3 68
1.1.1 Ger. de Norma s 15 6 6 2 7 2 6 8 6,3 52
1.1.2 Ger.de Economía y Fi na nza s 12 8 8 11 2 5 1 5 9 7,4 61
1.1.3 Ger. de Inves tiga ci ones Económi ca s 12 11 8 11 2 5 4 4 6 7,7 63
1.1.4 Ger. de Opera ci ones y medi os de pa go 15 10 5 10 5 8 5 5 4 8,2 67
1.1.5 Ger. de Si s tema s i nforma ticos 15 12 6 12 6 7 2 5 7,9 65
1.1.6 Ger. de Recurs os Huma nos 14 10 9 10 8 2 2 6 7,4 61
1.1.7 Ger. de Servi ci os Centra l es 16 16 22 14 8 2 9 10,6 87
1.1.8 Ger. Entida des fi na nci era s y ca mbi a ri a s 18 14 3 10 2 7 2 1 5 7,6 62
SUBTOTALES 183 109 104 140 35 83 39 38 88 819 100
22,3 13,3 12,7 17,1 4,3 10,1 4,8 4,6 10,7 100,0
396 258 165
48,4 31,5 20,1
La matriz muestra que la organización cuenta con 819 personas y según su relación
laboral la distrubución es la siguiente: planta permanente (48,4%), planta transitoria (31,5%) y
becarios y contratados (20,1%).
En el siguiente CUADRO 11, encontramos el presupuesto en relación a los outputs a los

que se asigna:
42
CUADRO 11:
PRESUPUESTO SEGÚN PROCESOS

PROCESOS DE GESTION RECURSOS (en miles de pesos)
GASTO GASTOS
Tipo de TOTAL
producción
EN DE INVERSIONES
PRESUPUESTO
Descripción de los procesos de gestión PERSONAL FUNCIONAMIENTO
Desarrollo institucional
Producción externa

Gestión interna
se corresponden a los productos identificados en la matriz producto-destinatario) Monto % Monto % Monto % Monto %
E-0.1
Definición del progama monetario 968,3 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 968 0,1
E-0.2
Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento del programa 28.851,0 3,2 310.322,5 33,9 0,0 0,0 339.173 37,1 E-0 37,2
E-1.1
Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero 46.486,2 5,1 5.290,0 0,6 0,0 0,0 51.776 5,7
E-1.2
Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía 14.552,2 1,6 1.070,0 0,1 0,0 0,0 15.622 1,7
E-1.3
Normativa operatoria de entidades y actores del sistema financiero 2.636,5 0,3 1.070,0 0,1 0,0 0,0 3.706 0,4 E-1 7,8
E-2.1
Servicios de administración de fondos 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
E-2.2
Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3 E-2 0,5
E-3.1
Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
E-3.2
Administración de las reservas internacionales 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3 E-3 0,5
E-4.1
Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento del mercado de capital 968,3 0,1 542,5 0,1 0,0 0,0 1.511 0,2
E-4.2
Desarrollo de instrumentos de política financiera relativos al mercado financiero 2.159,8 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 2.160 0,2
E-4.3
Normativa aplicable al mercado financiero 1.206,6 0,1 542,5 0,1 0,0 0,0 1.749 0,2 E-4 0,6
E-5.1
Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de comercio exterios 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
E-5.2
Gestión de operaciones cambiarias requeridas por el programa monetario 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
E-5.3
Normativa sobre comercio exterior y cambios 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3 E.5 0,8
E-6.1
Información económica y financiera 10.654,0 1,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 11.724 1,3
E-6.2
Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas 10.800,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 10.800 1,2
E-6.3
Asistencia técnica al Estado 11.700,5 1,3 0,0 0,0 0,0 0,0 11.701 1,3
E-6.4
Servicios de promoción y desarrollo del comercio internacional 4.304,7 0,5 1.070,0 0,1 0,0 0,0 5.375 0,6 E.6 4,3
I-1 Conducción político institucional 14.552,2 1,6 4.235,0 0,5 0,0 0,0 18.787 2,1 Pr.EXT. 51,8
I-2 Gerencia y coordinación 28.654,0 3,1 12.147,6 1,3 0,0 0,0 40.802 4,5
I-3 Administración de la Gestión de planificación y evaluación institucional 11.770,5 1,3 1.654,0 0,2 0,0 0,0 13.425 1,5
I-4 Auditoría interna institucional 15.365,0 1,7 1.896,0 0,2 0,0 0,0 17.261 1,9
I-5 Gestión legal instiucional 30.280,9 3,3 12.675,1 1,4 0,0 0,0 42.956 4,7
I-6 Mantenimiento de las relaciones institucionales con el contexto 15.698,0 1,7 1.654,0 0,2 0,0 0,0 17.352 1,9
I-7 Servicios informáticos para la gestión 32.654,0 3,6 14.785,1 1,6 0,0 0,0 47.439 5,2
I-8 Gestión contable, administrativa y patrimonial 28.657,7 3,1 79.706,1 8,7 0,0 0,0 # 108.364 11,8
I-9 Gestión financiera y presupuestaria 15.265,0 1,7 1.654,0 0,2 0,0 0,0 16.919 1,8
I-10 Gestión de recursos humanos 13.569,0 1,5 4.707,5 0,5 0,0 0,0 18.277 2,0 Pr.INT 37,3
O-1 Desarrollo de capacidad informática 502,0 0,1 0,0 0,0 99.134,9 10,8 99.637 10,9 Pr.ORG 10,9
352.370 463.582,0 99.134,9 915.087,2
38,5 50,7 10,8 100,0
Si observamos el resumen del presupuesto la organización cuenta con un total de 915.087
mil pesos. Al encontrarse ordenado según procesos, podemos ver que la organización destina
aproximadamente un 50% a la gestión externa, casi un 40% a los productos internos y un 10% a
la producción organizacional. Esta herramienta también permite ordenar los productos en base
al presupuesto que realmente se destina, lo cual debería mantener cierta coherencia en relación
a las prioridades que estratégicamente se asignen. La metodología, a su vez, también permite
analizar los recursos destinados a gasto en personal (38,5%), gastos de funcionamiento (50,7%)
e inversiones (10,8%).
METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS VALORATIVO
Priorización de la producción institucional y sus destinatarios
Una vez finalizado el análisis descriptivo, se debe evaluar la situación institucional y definir
prioridades de gestión. La asignación de prioridad es uno de los aspectos más complejos de la
elaboración de la matriz de producción externa pues los criterios son en parte técnicos pero
también en parte políticos. Esta tarea es fundamental y es de vital importancia que las
prioridades sean explicitadas para que la planificación estratégica sirva de guía para las acciones
operativas.
Desde el punto de vista conceptual, la prioridad se refiere a la combinación del grado de

perjuicio para el logro de los fines perseguidos que se produciría si 1) no se produjeran cada uno
de los productos concretos de manera adecuada y 2) si, independientemente de cómo fueran
producidos, no fueran entregados al destinatario analizado. Mintzberg (1997) plantea que la
estrategia es también una posición, es decir, un medio para ubicar una organización en lo que
los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo con esta
definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora entre organización y medio ambiente, o
sea, entre el contexto interno y el externo.
Los destinatarios más importantes para la organización (real o formalmente, según se

trate el análisis) son aquellos cuya desatención produciría mayor perjuicio para el logro de los
fines perseguidos. En otras palabras, como se mencionaba anteriormente, lo que finalmente se
evalúa es la transacción producto-usuario.
La priorización debe ser realizada por los actores referentes que definen las políticas y
estrategias organizacionales, los mismos pueden ser de la propia organización y de otras
instituciones relacionadas, como así también, es interesante incluir actores del mercado y de la
sociedad para aportar mayor participación al proceso. De esta forma se concibe la planificación
estratégica como un proceso complejo que incluye actores múltiples que interactúan entre sí,
donde los límites entre lo político y lo técnico, lo objetivo y lo subjetivo, no están tajantemente
definidos. Así, “planificar es jugar un juego entre agentes con distintas competencias, poder
relativo, intereses y valores; todos estos elementos deben ser tenidos en cuenta para que
nuestro cálculo técnico-político no esté disociado de la situación que debemos enfrentar”
(Alfredo Ossorio, 2007:22).
Ahora bien, existen diferentes métodos para la obtención de los datos de la priorización
institucional. Los más utilizados son mediante talleres o encuestas. Mediante estas herramientas
se debe lograr el involucramiento de los actores claves de modo que esta participación activa
genere involucramiento y compromiso, elementos centrales de una visión compartida para
lograr la efectividad en la implementación de las prioridades que se definan. Asimismo, son
indispensables instancias de discusión entre los actores referentes de los diferentes ámbitos
para hallar el consenso necesario para la implementación de las políticas.
El método de taller genera conciencia y participación y facilita significativamente que los

criterios definidos se lleven a cabo en las áreas operativas. Sin embargo, algunas veces no es
viable reunir a los actores referentes en un taller por razones de tiempo o distancia u otras
veces no es conveniente. En estos casos es posible aplicar encuestas individuales, cuyos
resultados luego pueden ser analizados en talleres o no. Las encuestas individuales tienen la
ventaja de que aportan datos primarios y opiniones no influenciadas de diferentes personas o
actores con mayor jerarquía. Tienen el inconveniente de que no incorporan la percepción de los
demás. La combinación de ambos métodos es el esquema que produce mejores resultados
aunque, naturalmente, es también el que consume más esfuerzos. Veamos algunas
características o aspectos que se debe considerar para la aplicación de ambos métodos.
Taller. El objetivo de realizar la evaluación debe hallarse institucionalmente legitimado,

debe haber un facilitador que coordine la dinámica y cuente con razonable conocimiento de la
metodología y, los participantes deben aceptar de buen grado la experiencia. Dadas estas
condiciones, la dinámica de trabajo requiere que el facilitador cumpla tres funciones: a)
transmita los conceptos básicos de la metodología, b) proporcione los materiales y c) procese
45
los datos y presente las conclusiones a quienes corresponda (en principio, a los propios
participantes del taller).
Cuando se trata de una organización pequeña es posible realizar un solo taller, pero
cuando se trata de una organización mayor es necesario realizar talleres por área o unidades o
niveles jerárquicos. En el Anexo “B.1. REGISTRO DE DATOS DE LA MATRIZ DE PRODUCCIÓN
EXTERNA (Modalidad taller)” se observa un ejemplo de planilla para realizar el registro de las
priorizaciones en talleres de trabajo.
Encuesta. El método de encuesta se aplica de manera individual. Es preciso entregar a

cada una de las personas que puedan aportar información útil sobre la priorización que interese
evaluar y pedirles que generen la misma información que se trabaja en el taller. La misma puede
realizarse en papel y el facilitador deberá procesar los datos o bien se puede utilizar
herramientas de encuesta que permiten la captura de información a través de internet y el
procesamiento automático de los datos. En el Anexo “B.2. REGISTRO DE DATOS DE LA MATRIZ
DE PRODUCCIÓN EXTERNA (Modalidad encuesta)” se detallan las preguntas sobre la priorización
de productos y usuarios para responder y un ejemplo procesamiento para analizar.
Combinación entre encuestas y talleres. La combinación entre ambos métodos es posible

al menos de tres maneras:
a) realizar encuestas, procesar los datos y luego validarlos en talleres,

b) realizar talleres y luego validar los datos con encuestas y
c) realizar encuestas en ámbitos diferenciados grandes (por ejemplo en todas las unidades) y
luego, mediante uno o más talleres, considerarlos como insumos para obtener conclusiones
para el conjunto en un único taller de síntesis.
Ésta es la opción que combina las mayores ventajas de ambos métodos. En algunos casos
los resultados son sorprendentemente similares, mientras que en otros muy diferentes, por
múltiples razones.
Para llevar a cabo la priorización (ya sea a través de encuestas, talleres o una combinación
de ambos métodos), utilizaremos escalas de calificación para cada uno de los aspectos que nos
interesa evaluar. A continuación se describen las escalas de la metodología propuesta.
46
Escalas de calificación
La priorización de los aspectos de la matriz de producción externa requiere la utilización

de tres escalas, en todas ellas se requiere optar por un valor numérico de 1 a 10.
En la primera de las escalas se evalúa la PRIORIDAD DE LOS PRODUCTOS EN CUANTO A LA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS y las descripciones para cada tramo de puntuación es la siguiente:
1 PRIORIDAD DE LOS PRODUCTOS EN CUANTO A LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

9 y 10 Fue de la mayor prioridad y en ningún caso se asignaron sus recursos a otros fines.
7y8 Alta pero no de las mayores
4a6 Intermedia entre los más importantes y los menos
2y3 Baja y poco significativa
1 Muy baja o nula
Para definir la prioridad de los productos, un elemento a considerar es ¿cuál sería el

último producto/ servicio que podría dejar de brindar la organización? Es decir, aquel que de no
brindarse pierde razón de ser la institución. En el caso de estudio que trabajamos, por ejemplo,
los productos referidos a la Definición y Ejecución del plan monetario tiene una puntuación de 9
o 10, mientras que los referidos a los servicios de promoción y desarrollo del comercio
internacional tienen una prioridad baja con puntuaciones de 2 y 3.
En la segunda escala se evalúa la PRIORIDAD DEL ACCESO DE LOS USUARIOS A LOS

SERVICIOS y las descripciones para cada tramo de puntuación es la siguiente:
2 PRIORIDAD DEL ACCESO DE LOS USUARIOS A LOS SERVICIOS

9 y 10 Es el que mayor acceso ha tenido o se encuentra muy cercano a los más altos
7y8 El acceso fue alto pero no de los mayores
4a6 Puede decirse que fue cercano a la mitad de los de mayor acceso
2y3 El acceso fue bajo pero significativo
1 El acceso fue nulo o muy poco significativo
Un mismo producto puede tener una prioridad alta para un usuario y baja para otro. Por
ejemplo, el producto “Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas” es de alta
47
prioridad para el sector financiero, pero muy baja para el sector judicial.
Obviamente, la calificación de prioridad de los usuarios y los productos se realiza en un

sentido relacional. Es decir, considerando cada usuario en relación al resto y cada producto en
relación al resto, porque los recursos son escasos y porque no todo lo que se hace en una
institución tiene la misma relevancia.
En la tercer y última escala se evalúa el CARÁCTER DE LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A

LOS USUARIOS y las descripciones para cada tramo de puntuación son las siguientes:
3 CARÁCTER DE LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS USUARIOS

9 y 10 Cobrando por la total o casi totalmente el servicio (Cliente)
7y8 Cobrando la mayor parte del costo del servicio (Cliente - Derechohabiente)
4a6 Cobrando aprox. la mitad del costo del servicio (Cliente - Derechohabiente)
2y3 Subsidiando la mayor parte del costo del servicio (Cliente - Derechohabiente)
1 En forma total o casi totalmente gratuita (Derechohabiente)
En el tramo más bajo de la escala, se encuentran los usuarios que se relacionan con la
institución pública como consecuencia del ejercicio de derechos y por lo tanto, en el carácter de
derechohabientes. En los tramos intermedios encontramos aquellos casos que tienen que pagar
por la disponibilidad de bienes o servicios y serían Clientes –Derechohabientes, es decir, el
acceso a los bienes o servicios, se logra como consecuencia de transacciones comerciales, pero
incluye el ejercicio de derechos, por lo tanto la relación tiene carácter mixto. Por último, en el
extremo superior encontramos los casos en que las organizaciones ofrecen servicios a los
ciudadanos única y totalmente de manera arancelada, en estos casos el carácter de la relación
es de Clientes. En muchas instituciones puede ser un elemento clave de análisis el carácter de
las transacciones y en otras no representa un aporte significativo. Para el caso de estudio que
trabajaremos esta escala no se aplicará ya que los usuarios reciben los productos en carácter de
derechohabientes en todos los casos.
Para finalizar la priorización, la metodología propuesta requiere que se asigne un peso a

los tipos de efectos definidos en el clasificador. La asignación de peso consiste en repartir cien
(100) puntos entre las variables. Los pesos deben ser asignados a los productos y los mismos se
van a agregar (sumar) por categoría de producto de forma que el conjunto total de los
48
productos externos sea igual a cien. Para el ejemplo del caso de estudio, vemos que al tipo de
efecto Regulación, se le asignó un peso de 30, a Desarrollo de 55 y a Equidad de 15.
Las calificaciones mediante el uso de las escalas y la asignación de pesos se completan en

instrumentos técnicos que se detallan en los Anexos. Si se utiliza la modalidad de talleres, el
instrumento se encuentra en el anexo “B.1. REGISTRO DE DATOS DE LA MATRIZ DE
PRODUCCIÓN EXTERNA (Modalidad taller)”5. Si la opción elegida es la modalidad de encuesta,
los actores clave deben responder las preguntas que se indican en el Anexo “B.2. REGISTRO DE
DATOS MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA (Modalidad encuesta)”.
Esta asignación de calificaciones y pesos, ya sea mediante talleres como mediante

encuestas, no suele resultar una tarea sencilla para los actores, ya que se hallan explícitas las
principales decisiones políticas, estratégicas y operativas que hacen a la relación de la institución
con su contexto: qué hace, para quiénes, con qué finalidad, con cuáles prioridades y con qué
carácter se establecen las relaciones entre la organización y sus usuarios. Según O'Donnell
(1996), éstas serían las normas explícitas e implícitas que definen quiénes son los actores
políticos relevantes y a través de qué canales y con qué recursos se posicionan activa y
políticamente.
Estas son cuestiones centrales de la planificación político estratégica. Se trata de los

fundamentos esenciales de todo plan estratégico y se debe considerar el factor ideológico (en el
sentido más genérico de inclusión de los valores de quien lo hace) como parte inherente y
legítima de todo análisis político estratégico. Estos componentes valorativos, en lugar de
hallarse sólo implícitos (y, por lo tanto, ocultos), deben ser tratados de manera explícita. En tal
sentido, los componentes ideológicos son no sólo legítimos sino también aportes, toda vez que
“ponen sobre la mesa” la perspectiva desde la que se presentan los datos.
Una vez asignadas las calificaciones y los pesos, la metodología para la aplicación de la
matriz de producción externa requiere utilizar una fórmula mediante la que se pondera cada
calificación otorgada a través de las escalas mencionadas, por el peso asignado a cada producto.
5
También se incluye en el Anexo B.1.1un breve instructivo con la descripción de los principales pasos para el diseño y
aplicación de la herramienta en talleres. En esa herramienta, no es necesario asignar el peso ya se completa de
manera automática mediante fórmulas que relacionan las calificaciones asignadas en las escalas uno y dos.
49
Como resultado, se obtiene la matriz de producción externa con prioridades

institucionales. En los anexos B.1 y B.2 mencionados, se detallan las calificaciones y pesos
asignados en cada caso y, a continuación, se muestra el CUADRO 12 con el resumen de los
valores obtenidos mediante el procesamiento de los datos.
CUADRO 12:
MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA CON PRIORIDADES

DESTINATARIOS
ESTADO MERCADO Y SOCIEDAD
Sector Sector
Sociedad
PESO >>
Poder privado privado
Poder Poder y org.
Legis- no finan-
Ejecutivo Judicial del Cono-
%
lativo financiero
cim iento
ciero
ORDEN
Concentra el 25% de las Concentra el 5% de las

Regulación 30 30
prioridades prioridades
EFECTOS
DESARROLLO
ECONÓMICO
Desarrollo 55
Concentra el 24% de las Concentra el 46% de las
70
prioridades prioridades
Equidad 15
PESO >> 22,5 13,7 12,3 17,9 20,3 13,2

49 51 100
Como se puede observar, según las prioridades definidas, en el nivel horizontal de la

matriz el BCL asigna mayor importancia a la dimensión denominada “Desarrollo económico”,
con un peso ponderado de 70%, compuesta por las variables de Desarrollo (55%) y Equidad
(15%); y un peso menor a la dimensión referida al “Orden” cuyo peso ponderado es de 30%. A
su vez, en el nivel vertical de la matriz, se observan valores relativamente equiparados entre la
importancia de los actores del “Estado” (49%) y los de la “Sociedad y Mercado” (51%).
Este cuadro resumen muestra los valores agregados por lo que nos brinda una visión de la
estrategia, pero también permite realizar análisis de los niveles operativos ya que se puede
ordenar los actores según las prioridades asignadas o bien realizar el análisis de la totalidad de
los productos según su priorización.
50
Análisis e interpretación de orientaciones estratégicas y políticas
Uno de los objetivos del presente trabajo fue considerar los criterios y marcos
conceptuales usualmente necesarios para analizar la planificación político estratégica de las
organizaciones públicas, así como aplicarlos al caso particular elegido. Se utilizaron para ello
diferentes metodologías descriptivas y por último como instrumento de evaluación la Matriz de
Producción Externa (MPE), cuya lógica surge de considerar la prioridad relativa asignada formal
y/o realmente a los resultados y efectos que las organizaciones públicas producen para
determinados destinatarios externos a ellas, tanto en la sociedad civil como el propio Estado.
Tales resultados y efectos pueden analizarse desde el punto de vista del peso relativo de
las orientaciones institucionales hacia la regulación o bien a la promoción, mientras que, desde
la perspectiva de los destinatarios externos a la propia institución, según la medida en que las
prioridades se centren en actores estatales o de la sociedad. Los valores del CUADRO 12 del
resumen pueden graficarse mediante el análisis de estas dos dimensiones, como se muestra en
el CUADRO 13 de orientaciones que se muestra a continuación.
Estas dimensiones permiten identificar orientaciones político estratégicas diferentes

adoptadas por las organizaciones públicas (las que, en lo formal, usualmente se expresan en
documentos tales como la misión).
51
CUADRO 13:
ANÁLISIS DE ORIENTACIONES POLÍTICO ESTRATÉGICAS
25 % Prioridades 5 % Prioridades
100
Regulación de Regulación de
la capacidad los actores
90 estatal sociales
>> REGULACIÓN
80
70
60
50
40
PROMOCIÓN <<
30
20
Desarrollo
10 de la capacidad Promoción del
estatal de formular
desarrollo
y ejecutar políticas económico y social
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
ESTADO << >> SOCIEDAD
La matriz representa, mediante un punto, la orientación estratégica de la producción

externa que resulta de la información registrada en el instrumento de los anexos B.1 o B.2. Las
dimensiones de los productos se representan en la ordenada de la matriz (promoción-
regulación), mientras que las dimensiones de los usuarios en la abscisa (Estado-sociedad).
Queda así un cuadro de dos dimensiones con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales indica
una orientación estratégica posible. El punto indica la orientación estratégica de la organización
resultante de la prioridad que se haya asignado a las transacciones6.
6
En el gráfico de la Matriz, las dimensiones son tratadas como continuos. Para la dimensión de los productos, por
ejemplo, el máximo valor en la variable promoción (que coincide con el mínimo en orden), se grafica en la ordenada
de la matriz con un valor de 0 (cero) y el mínimo de promoción (que coincide con el máximo de orden) con un valor de
100 (cien). Del mismo modo, para la dimensión de los usuarios, el mayor valor para el Estado (mínimo para sociedad)
se grafica con 0 (cero) en la abscisa y el mínimo valor para el Estado (máximo para la sociedad) con 100 (cien). Por lo
tanto, el punto de la orientación grafica para la dimensión promoción-regulación, el peso resultante para el efecto
orden (30) y para la dimensión Estado-sociedad, se grafica el peso del destinatario mercado y sociedad (51).
52
A partir del cruce de estas dimensiones, las cuatro orientaciones de políticas identificadas
son: políticas orientadas a la regulación de la capacidad estatal, a la regulación de los actores
sociales, al desarrollo de la capacidad estatal de formular y ejecutar políticas y a la promoción
del desarrollo económico y social.
Algunas agencias públicas tienden a orientarse a regular el funcionamiento del aparato

estatal y mantener o incrementar la capacidad de operar (ejemplo, responsables de Hacienda
Pública y, en general, administración del Estado), lo cual se representa en el cuadrante superior
izquierdo; la misión de otras agencias se refiere principalmente a la regulación de los actores
sociales con la finalidad de garantizar el mantenimiento del orden como fin en sí mismo y por
ello rinden cuentas (por ejemplo, las que tienen como misión principal la regulación de servicios,
el ejercicio del poder de policía, el control comunal, la justicia, entre otras), que se representan
en el cuadrante superior derecho del gráfico. Otros organismos públicos se orientan
principalmente a la promoción del desarrollo económico y social mediante la producción directa
de bienes o servicios por parte del aparato estatal o bien mediante mecanismos de incentivos
(por ejemplo, salud, educación, Ciencia y Técnica, agencias de desarrollo, otras), situación que
se representa en el cuadrante inferior derecho. Finalmente, algunas agencias públicas tienen
como misión principal el desarrollo y/o la gestión de la capacidad estatal para la formulación y
ejecución de políticas públicas por cuenta del ejecutivo y/o el legislativo mediante
intervenciones cuya consecuencia principal sea garantizar el peso relativo del Estado en la
correlación de fuerzas de los actores económicos nacionales e internacionales. Aunque los
bancos centrales son ejemplos característicos, otras agencias estatales y el sistema financiero
público cumplen en buena medida este tipo de rol.
La mayor parte de las agencias públicas de alta complejidad, no obstante, se orientan

simultáneamente, aunque con pesos diferentes, a varias de las mencionadas funciones políticas.
La ecuación resultante se expresa en el punto que figura en el gráfico, al que llamamos “centro
de gravedad” de la matriz y que surge del análisis y la priorización de las diferentes
transacciones resultado-destinatario mediante los instrumentos abordados a lo largo de este
trabajo.
Para el BCL las prioridades de cada cuadrante son las siguientes:
53
CUADRANTES de la MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA % de Prioridades

Regulación de la capacidad estatal 25
Regulación de los actores sociales 5
Desarrollo de la capacidad estatal de formular y ejecutar políticas 24
Promoción del desarrollo económico y social 46
100
La orientación observada tiende levemente hacia la sociedad (51%) como principal

destinatario final del accionar del banco, (lo cual resulta interpretable en tanto instrumento de
ejecución de políticas públicas en su campo) y más a la promoción del desarrollo (70%) a través
de ello que a la regulación por sí misma (cuya interpretación se basa en que el sentido de la
función reguladora es esencialmente instrumental respecto de la misión del BCL, mientras que
los efectos e impactos finales se refieren a la vida social y económica).
Si se ha utilizado el método de taller, es de gran utilidad que los actores claves realicen
una discusión e interpretación de las orientaciones políticas y estratégicas y, en caso de no
encontrarse de acuerdo con el resultado, pueden revisarse las calificaciones y pesos asignados
que modificarán el centro de gravedad hacia los diferentes cuadrantes de la matriz. También es
interesante realizar simulaciones y mostrar cómo asignando otras prioridades a los productos o
a las transacciones producto-destinatario puede variar los resultados de finales del gráfico de la
matriz. Finalmente, se puede graficar diferentes situaciones analizadas, por ejemplo, la situación
real actual y la proyectada, mostrando dos puntos en la matriz. De esta última forma, la brecha
entre estos puntos será el camino a recorrer para cambiar la orientación.
Conclusiones finales
La principal razón de la implementación de herramientas de planificación en las

organizaciones públicas, es que ello contribuya a la generación de valor para la sociedad. En la
primer parte de este documento hemos realizado una descripción teórico conceptual para el
análisis de la planificación político estratégica en el sector público siguiendo principalmente al
sociólogo Jorge Hintze y, para interpretar la relación Estado-sociedad desde el plano político de
sus finalidades últimas, hemos utilizado el modelo analítico de Oscar Oszlak (2007) para quien el
valor del aparato institucional público depende de la percepción de la sociedad sobre su
54
capacidad institucional para satisfacer necesidades. Oszlak (2004) sostiene que en un plano
agregado y abstracto, las cuestiones centrales que los Estados deben resolver pueden resumirse
en términos de los desafíos que implica conciliar la gobernabilidad democrática, el desarrollo
económico y la equidad distributiva, y que estas variables dan contenido esencial a la agenda
estatal. Finalmente, hemos tratado el tema de la definición de prioridades estratégicas y su
relación con la asignación de recursos.
En la segunda parte se describieron diferentes tecnologías y herramientas aplicadas a un

caso de estudio ficticio. En esta implementación realizada a modo de ejemplo, vemos que es en
la continuidad, dentro de la larga cadena de relaciones causales entre las tareas cotidianas y los
efectos últimos que la sociedad recibe de la gestión del Estado, que reside la legitimidad de la
planificación y el proceso de responsabilización.
Las primeras metodologías denominadas de análisis descriptivo, buscan en primer lugar

definir qué hace la organización y para quiénes (clasificador de efectos y destinatarios y matriz
producto-destinatario), luego, analizar el espacio organizacional donde se produce el consumo
de recursos, mediante la asignación de autoridad (matriz proceso-responsable) y la asignación
de recursos (humanos y presupuestarios). Por último, la metodología de análisis valorativo que
presentamos, fue la matriz de producción externa donde se priorizan el contenido de la
producción institucional de valor, que como pudo observarse está presente en todas y cada una
de las etapas de la aplicación de los instrumentos de que hemos tratado. Esta herramienta
permite establecer las orientaciones hacia las que las instituciones públicas tienden a
direccionar su accionar. Estas orientaciones son, en última instancia, tomas de posición de sus
representantes. Para este trabajo hemos considerado las orientaciones de desarrollo, equidad y
gobernabilidad como las que concentran una gran proporción de las cuestiones de la agenda
problemática del Estado.
Para analizar las orientaciones político estratégicas de las políticas, se definieron dos
dimensiones: Promoción-Regulación desde la perspectiva de la producción organizacional y,
Estado-sociedad desde los actores destinatarios de dicha producción. Al graficar los valores
obtenidos mediante la priorización, se pueden interpretar las orientaciones de las instituciones
analizadas. Lo importante de la metodología es la integración de los aspectos estratégicos y
operativos, es decir, no perder el hilo de la cadena de generación de valor que va de la
55
asignación de recursos a la producción de valor en la sociedad. Ello se logró mediante la

aplicación de las mencionadas tecnologías de gestión y herramientas técnicas que permiten
procesar realidades institucionales complejas con el fin de aportar eficiencia y transparencia al
proceso de planificación estratégica.
A lo largo del trabajo se buscó describir un método que permita orientar las decisiones y
acciones en una realidad social cada vez más problemática y cambiante. La idea de elaborar un
trabajo teórico-práctico, fue mostrar la importancia de orientar a quienes toman las decisiones
para que optimicen este mecanismo. Es esencial que cuenten con información institucional
sistematizada y tecnologías de gestión que favorezcan la discusión, la toma de posición y el
consenso sobre los lineamientos político estratégicos. De esta forma, el conocimiento sobre
planificación en el sector público se acerca a la práctica política para avanzar hacia una mayor
legitimidad, gobernabilidad y creación de valor público.
56
Bibliografía
Bibliografía citada
ALFORD, John (2002), Definiendo al cliente en el sector público. Una perspectiva de
intercambio social. En Public Administration Review, Mayo/Junio 2002, Vol. 62, Nro. 3
Disponible en http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/ALFOR%20John%20-
%20Definiendo%20al%20cliente%20en%20el%20sector%20publico.pdf
ARIÑO ORTIZ Gaspar (mimeo), “Teoría y práctica de la regulación para la competencia (Hacia
un nuevo concepto de servicio público)”, ponencia presentada al Seminario sobre "Regulación
de los Servicios Públicos Privatizados", Buenos Aires, Universidad de Belgrano, 5 al 7 de
septiembre de 1995.
BRESSER PEREIRA Luiz Carlos (1995), “La reforma del aparato del Estado y la Constitución
brasileña”, en Reforma y Democracia. Revista del CLAD. Nº 4, Caracas, julio.
CAMOU Antonio (1995), “Gobernabilidad y Democracia”. Cuadernos del Instituto Federal
Electoral (IFE), Primera Edición, Septiembre. México. Disponible en
http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/libro.htm?l=501
HINTZE Jorge (2012) “La evaluación de la efectividad de las organizaciones públicas (y la
construcción de sus indicadores)”. Disponible en
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000020/20243.pdf
_______________ (2007) “Modelos organizativos y redes institucionales”. XII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo
Domingo, República Dominicana.
______________ (2005) “Evaluación de resultados efectos e impactos de valor publico”
http://cdim.esap.edu.co/BancoConocimiento/E/evaluacion_de_resultados_efectos_e_impactos
_de_valor_publico/evaluacion_de_resultados_efectos_e_impactos_de_valor_publico.asp
______________(2001) “La Gestión Presupuestaria de Estructuras: un instrumento para la
gestión por resultados”, en Revista Reforma y Democracia, CLAD, Nº 17, Caracas. Disponible en
http://www.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-
democracia/articulos/021-octubre-2001/gestion-presupuestaria-de-estructuras-un-
instrumento-para-la-gestion-por-resultados
_____________ (1999) “Administración de estructuras organizativas”, Documentos TOP
sobre Gestión Pública. Disponible en http://www.top.org.ar/mwg-
internal/de5fs23hu76ds/progress?id=qE97PK84ov
57
GRANADOS Sergio, LARRAÍN Fernando y RODRÍGUEZ Jorge (2009), Planificación y

Presupuesto como herramientas de policía pública. Consorcio para la Reforma del Estado.
KELLY G. y MUERS S. (2002), Creando Valor Público: Un Marco Analítico Para La Reforma Del
Servicio Público. Cabinet Office, Londres.
MINTZBERG, Henry (1997) El Proceso Estratégico. Pearson Education 1ª ed., México,
_______________(1992) El poder en la organización, Ed. Ariel, Barcelona.
MOORE Mark H. (1998), Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidós,
Barcelona.
OSSORIO Alfredo (Coord.) (2007) La Gestión Pública por Objetivos y Resultados. Una Visión
Sistémica. Publicación conjunta del Proyecto de Modernización del Estado de la Jefatura de
Gabinete de Ministros y la Subsecretaría de la Gestión Pública.
http://www.jgm.gov.ar/archivos/pme/publicaciones/251.pdf
OSSORIO Alfredo (2002), Planeamiento estratégico, Editorial INAP, Buenos Aires
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/
PE_ParteI.pdf
O'DONNELL Guillermo (1996) “Otra institucionalización”. La política. Revista de estudios
sobre el Estado y la sociedad.
OSZLAK Oscar y O'DONNELL Guillermo (1976), "Estado y Políticas Públicas en América Latina:
hacia una estrategia de investigación". Doc. CEDES/G.E. CLACSO/Nº 4, Buenos Aires. Publicado
también en Revista Venezolana de Desarrollo Administrativo, Nº 1, Caracas, Venezuela, enero
1982.
OSZLAK Oscar y GANTMAN Ernesto (2007), “La agenda estatal y sus tensiones:
gobernabilidad, desarrollo y equidad”. Iberoamericana. Nordic Journal of Latin American and
Caribbean Studies Vol. XXXVII: 1, pp. 79-110 .
OSZLAK Oscar (2004) “TENSIONES PERMANENTES DEL SISTEMA CAPITALISTA:
GOBERNABILIDAD, DESARROLLO Y EQUIDAD”, Biblioteca Virtual TOP. Disponible en:
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/OSZLAK%20Oscar%20-
%20Tensiones%20permanentes%20del%20sistema%20capitalista.pdf
___________(1997), “Estado y Sociedad: ¿nuevas reglas de juego?”, Revista Reforma y
Democracia Nº 9 de CLAD, Caracas.
58
PACHECO Silvia Regina(2010), “Medición de los resultados en el sector público: los términos
del debate”. Biblioteca Virtual TOP. Disponible en
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000020/20233.pdf
TESORO José Luis (1999), “Transparencia pública y tecnologías de gestión. La viabilidad de
sistemas con transparencia inmanente en la administración pública”. En Serie II. Estado y
Sociedad Nro. 33. Buenos Aires, 1999.
WILDAVSKY Aaron (1998), “El presupuesto como proceso político”, en Revista de Hacienda
Municipal, Nro. 1, Instituto para el Desarrollo Técnico de las Haciendas Públicas, México, D.F.
ZURBRIGGEN Cristina y BERRETTA Nora (2006) “Capacidad política y técnica en la gestión de
las políticas y los presupuestos públicos”, XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
Bibliografía de consulta
ARELLANO GAULT David (2004) Gestión estratégica para el sector público, del pensamiento
estatégico al cambio organizacional, FCE, México.
___________________(2011), Dilemas y potencialidades de los presupuestos orientados a
resultados: límites del gerencialismo en la reforma presupuestal, Centro de Investigación y
Docencia Económica, Documento presentado en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y la Administración Pública, Buenos Aires
BAÑÓN MARTÍNEZ Rafael (1997), “Los enfoques para el estudio de la Administración Pública:
orígenes y tendencias actuales” en Rafael BAÑÓN y Ernesto CARRILLO (comps.) La Nueva
Administración Pública. Ed. Alianza Universidad Textos, México.
BAZAGA FERNÁNDEZ Isabel (1997) “El planeamiento estratégico en el ámbito público” en
Rafael BAÑÓN y Ernesto CARRILLO (comps.) La Nueva Administración Pública. Ed. Alianza
Universidad Textos, México.
ETKIN Jorge (2000), Política, gobierno y gerencia de las organizaciones - Acuerdos, dualidades
y divergencias, Prentice Hall, Buenos Aires.
FELCMAN Isidoro L., BLUTMAN Gustavo (2011), Nuevos Modelos de Gestión Pública, Editorial
Temas, Buenos Aires.
HINTZE Jorge (2003) “Gestión por procesos y resultados en la gestión pública: una cuestión
abierta”. Biblioteca Virtual TOP sobre Gestión Pública, www.top.org.ar, Buenos Aires.
59
_______________ (2001) Control y evaluación de gestión y resultados. Revista "Documentos

y Aportes en Administración Pública y Gestión Estatal", número 1, Universidad Nacional del
Litoral, Santa Fe.
MARTÍNEZ NOGUEIRA, R. (1996), Análisis de políticas públicas. Instituto Nacional de la
Administración Pública (INAP). Buenos Aires.
MARTÍNEZ NOGUEIRA Roberto (1993), “La reforma del Estado en Argentina: la lógica política
de su desarrollo organizacional” en FORGES Documento 25-93. Buenos Aires.
MATUS Carlos (1993), Guía de análisis teórico, Seminario de Gobierno y Planificación,
Método PES. Ed. Altadir. Caracas.
_____________(1980) Planificación de situaciones, FCE, México
_____________(1987), “Política, planificación y gobierno”, Segundo borrador. Washington
DC.
MEDINA GIOPP, Alejandro (2005), Gestión por procesos y creación de valor público: un
enfoque analítico, Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Santo Domingo.
O´DONNELL Guillermo (2001), “Accountability horizontal: la institucionalización legal de la
desconfianza política”, POSTdata, revista de reflexión y análisis político, N°7, Mayo de 2001.
______________________(1978) “Apuntes para una teoría del Estado”, Revista Mexicana de
Sociología, Vol. 40, No. 4 (Oct. - Dec., 1978), pp. 1157-1199
OSZLAK Oscar y O´DONNELL Guillermo (1976), Estado y políticas estatales en América Latina:
hacia una estrategia de investigación. Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Buenos
Aires.
OSZLAK Oscar (1999), "De menor a mejor: el desafío de la “segunda” reforma del Estado”,
Nueva Sociedad, N°160, Caracas.
____________(1980),“Políticas públicas y regímenes políticos: reflexiones a partir de algunas
experiencias latinoamericanas”, Estudios del Cedes, Vol. 3, N°2, Buenos Aires.
PRZEWORSKI Adam (1998) “Acerca del diseño del Estado. Una perspectiva principal-agente”,
en “A reforma do estado na América Latina e no Caribe", Seminario internacional Ministério de
Administración Federal y Reforma del Estado, BID-ONU, Brasilia, 16-17 de mayo.
STIGLITZ Joseph E. (2002), “Mejorando la eficiencia y la capacidad de respuesta del sector
público: lecciones de la experiencia reciente”, Revista del CLAD Reforma y Democracia, Nro. 22,
Caracas
SUAREZ F. y FELCMAN, I. (1974) Tecnología y Organización, Ed. El Coloquio, Buenos Aires.
60
TESORO José Luis (1999), “Transparencia pública y tecnologías de gestión. La viabilidad de

sistemas con transparencia inmanente en la administración pública”. Serie II. Estado y Sociedad
Nro. 33. Buenos Aires.
VILLORIA Manuel (1997) “Modernización administrativa y gobierno postburocrático” en
Rafael BAÑÓN y Ernesto CARRILLO (comps.) La Nueva Administración Pública. Ed. Alianza
Universidad Textos, México.
61
ANEXOS
Ambito Organizativo: Caso de estudio para uso didáctico Banco Central Latinoamericano (*)
Situación analizada
Situación formal establecida Situación real observada
Situación deseable Situación viable proyectada
Caso de estudio para uso didáctico X
CONTENIDO
A. METODOLOGÍAS DESCRIPTIVAS
A.1 CLASIFICADOR DE EFECTOS
A.2 CLASIFICADOR DE DESTINATARIOS
A.3 MATRIZ PRODUCTO - DESTINATARIO
A.4 MATRIZ PRODUCTO - RESULTADO - DESTINATARIO
A.5 MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD PIC
A.6 RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS
A.7 PRESUPUESTO SEGÚN PROCESOS
B. METODOLOGÍAS VALORATIVAS
B.1 REGISTRO DE DATOS DE MPE. Modalidad taller
B.1.1 INSTRUCTIVO DE REGISTRO DE DATOS DE MPE. Modalidad taller
B.2 REGISTRO DE DATOS DE MPE. Modalidad encuesta
B.3 ANÁLISIS DE ORIENTACIONES POLÍTICO ESTRATÉGICAS
(*) Nota: El presente Informe es un caso de estudio elaborado con fines didácticos para ejemplificar la aplicación de
tecnologías de gestión y herramientas de análisis institucional de planificación estratégica en el sector público. Los
datos de base, así como las relaciones e indicadores técnicos que surgen de los mismos, son ficticios en su totalidad.
Su finalidad es generar un contexto de trabajo sobre una situación institucional hipotética verosímil, en términos
adecuados para su uso con fines didácticos y metodológicos.
A.1. CLASIFICADOR DE EFECTOS

OBJETIVOS POLÍTICOS
DIMENSIONES
Y
TIPOS DE EFECTOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
ESTRATÉGICOS
1 0 Preservar el valor de la moneda y el acceso al crédito 0.1 Definición del progama monetario
Regulación del Definir y ejecutar el programa monerario en los términos Formulación y sanción del programa monetario por delegación del HCN
sistema financiero, requeridos para preservar el valor de la moneda y
0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento del programa monetario
ejecución de políticas sustentabilidad de la economía.
Ejecución de operaciones de inyección y "esterilización" de moneda nacional en el sistema financiero y ejecución de operaciones con divisas
monetaria y
y títulos.
cambiaria.
1 Regular y fortalecer las instituciones del sistema financiero 1.1 Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero
ORDEN
nacional Auditoría y control del mantenimiento de niveles adecuados de solvencia, liquidez y criterios prudenciales de gestión en las entidades
Vigilar el buen funcionamiento del mercado financiero y financieras que operan en el país, así como el adecuado control interno de las mismas y de las cámaras de compensación.
aplicar la Ley de Entidades Financieras y demás normas que,
en su consecuencia, se dicten. 1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía
Administración de mecanismos preventivos y sancionatorios de competencia del BCL a entidades financieras y cambiarias, y actuaciones
como auxiliar de la justicia en el campo de su competencia.
Elaboración y/o emisión de normativas sobre operatorias, gestión y control interno y mecanismos de rendición de cuentas.
Generación de Actuar como agente financiero del Estado y depositario y Administración de fondos de préstamos financieros internacionales por cuenta y orden del Poder Ejecutivo Nacional.
condiciones de agente del país ante las instituciones monetarias, bancarias y 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos
viabilidad de la financieras internacionales a las cuales la Nación haya Administración de operaciones con títulos en el sistema financiero por cuenta y orden del poder ejecutivo.
actividad financiera y 3 adherido.
Administrar las reservas 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas
económica en el país Concentrar y administrar, sus reservas de oro, divisas y otros Elaboración de propuesta de pautas y criterios para la administración de reservas, cálculo y evaluación del riesgo implícito de las carteras de
activos externos. inversión y su rendimiento.
Concertación de operaciones derivadas de la administraciones de las reservas y de la operatoria en los mercados cambiarios y monetarios de
acuerdo al programa monetario vigente.
4 Desarrollo y regulación del mercado de capital 4.1 Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento del mercado financiero
DESARROLLO
Propender al desarrollo y fortalecimiento del mercado de Monitoreo de variables críticas de la coyuntura económica nacional e internacional, el mercado de capital y la ejecución de políticas e
capital. identificación y evaluación de su impacto, costos y funcionalidad.
Identificación de medidas e instrumentos de política financiera y cambiaria y evaluación de costos e impactos en relación al mercado
financiero.
Elaboración y/o emisión de normativa reglamentaria de la ley de entidades financieras, la carta orgánica del BCL y propuestas de
disposiciones orientadas a la regulación y el desarrollo del mercado de capital.
5 Ejecución de la política cambiaria nacional 5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de comercio exterior
Ejecutar la política cambiaria en un todo de acuerdo con la Monitoreo de variables críticas cambiarias y de comercio exterior, evaluación de impacto de las políticas ejecutadas e identificación y
legislación que sancione el HCN. evaluación de escenarios futuros.
Concertar operaciones en el mercado financiero y cambiario de acuerdo con las pautas establecidas en el programa monetario.
Elaboración y emisión de normativa regulatoria de comercio exterior y cambios .
Equidad en la Proporcionar asistencia y asesoramiento técnico al HCN y el Producción y difusión de información estadística y analítica financiera, monetaria, cambiaria, de comercio exterior y de la coyuntura
distribución de la PEN y proporcioanr información a la sociedad civil que económica nacional e internacional y evacuación de consultas normativas.
información y acceso faciliten el cumplimiento su misión. 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas
EQUIDAD
a oportunidades Información de impactos de las políticas públicas sobre el desarrollo y fortalecimiento del mercado de capital y el posicionamiento del país
en el mercado internacional.
6.3 Asistencia técnica al Estado
Servicios de asesoramiento al HCN, organismos del PEN y otros niveles del estado orientados a fortalecer su capacidad ejercicio de sus
competencias en lo que ayude al cumplimiento de la misión del BCL y gestión y administración de acuerdos y vínculos internacionales
Suscripción y administración de acuerdos internacionales de crédito y pago recíproco.
63
A.2. CLASIFICADOR DE DESTINATARIOS

DIMENSIONES AGRUPAMIENTO DE DESTINATARIOS LISTADO DE USUARIOS CONCRETOS
A.1 PODER EJECUTIVO Presidencia de la Nación, Jefatura de Gabinete de Ministros, Ministerios, otros.
A.2 PODER LEGISLATIVO Congreso Nacional, Cámara de Diputados, Cámara de Senadores, otros.
A- SECTOR
PÚBLICO A.3 PODER JUDICIAL Suprema Corte de Justicia, Consejo de la Magistratura, Fueros, Juzgados y Cámaras, otros.
A.4 SISTEMA FINANCIERO PÚBLICO Bancos Nacionales, Provinciales y Municipales, Cajas Municipal de Ahorro y Crédito, Bancos Multisectoriales del
Inversiones, Bancos de Fomento, Fondos Nacionales, otros.
B.1 SECTOR PRIVADO FINANCIERO Instituciones Bancarias, Entidades financieras, Entidades Cambiarias, Cámaras compensadoras, Compañias de Seguro,
B- SECTOR
otros.
PRIVADO B.2 SECTOR PRIVADO Empresas locales de capital extranjero, Grandes y medianas empresas nacionales, Empresas nacionales pequeñas y
NO FINANCIERO micro empresas que operan en el país, Exportadores en el país, otros.
C.1 ORGANIZACIONES DE LA Organizaciones sociales de control, Organizaciones orientadas a la producción de bienes y servicios, Organizaciones
SOCIEDAD CIVIL orientadas a la promoción de intereses económicos, políticos y/o sectoriales, Organizaciones de Ciencia y Técnica,
C-SOCIEDAD Comunidad académica, otros.
C.2 SOCIEDAD EN GENERAL Personas, Familias, Ciudadanos en general, otros.
64
A.3. MATRIZ PRODUCTO - DESTINATARIO

PRINCIPALES RELACIÓN PRODUCTO - DESTINARIO
DIMENSIONES
OBJETIVOS POLÍTICOS C-
A- SECTOR PÚBLICO B- SECTOR PRIVADO
TIPOS DE EFECTOS Y Principales productos físicos SOCIEDAD
A.4 C.1-2
S.FINANC
B.1 B.2
SOCIEDAD Y
LEGISLATIVO EJECUTIVO JUDICIAL FINANC. NO FINANC.
PÚBLICO ONGs
1 0 Preservar el valor de la moneda y el 0.1 Definición del progama monetario

U U U U U U B
Regulación del sistema acceso al crédito
financiero, ejecución de 0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento
U B
políticas monetaria y del programa monetario
OREDEN
cambiaria. 1 Regular y fortalecer las instituciones del 1.1 Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero
B U B B U B B
sistema financiero nacional
1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía
B B U
B U B U U B B

U
Generación de
condiciones de viabilidad 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos
U
de la actividad financiera
y económica en el país 3 Administrar las reservas 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas
U B B B
U
DESARROLLO
U U U U U U
U U
U U U U U B U
5 Ejecución de la política cambiaria 5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de
B U B B B B
nacional comercio exterior
U

U U U U U
U U U U U U U
Equidad en la
distribución de la 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas
EQUIDAD
U U U U U U U
información y acceso a
oportunidades 6.3 Asistencia técnica al Estado
U U U
U U U
REFERENCIAS: U Usuario B Beneficiario
65
A.4. MATRIZ PRODUCTO - RESULTADO - DESTINATARIO

RELACIÓN PRODUCTO > RESULTADO > DESTINARIO
PRINCIPALES
DIMENSIONES
OBJETIVOS POLÍTICOS A- ESTADO B- MERCADO Y SOCIEDAD

TIPOS DE EFECTOS Y Principales productos físicos
B.1 B.2 B.3
SECTOR PRIVADO SECTOR PRIVADO SOCIEDAD YORG.DEL
LEGISLATIVO EJECUTIVO JUDICIAL
FINANCIERO NO FINANC. CONOC
0 0.1 Definición del progama monetario

Preservar el valor de la Capacidad Capacidad de Reducción Reducción Previsibilida
Regulación del moneda y el acceso al Formulación y sanción del programa monetario por delegación del HCN de formulación y de la de la d de las
sistema crédito intervenció ejecución de incertidum incertidum políticas y
financiero, Definir y ejecutar el n legislativa política bre. bre sobre el del valor
ejecución de programa monerario económica valor de la de la
políticas en los términos moneda y moneda
monetaria y requeridos para el acceso al
cambiaria. preservar el valor de la crédito
moneda y
0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el
sustentabilidad de la
economía. cumplimiento del programa monetario
Ejecución de operaciones de inyección y "esterilización" de moneda
nacional en el sistema financiero y ejecución de operaciones con divisas
y títulos.
OREDEN
1
Regular y fortalecer las 1.1 Control externo de entidades y actores institucionales del sistema Cumplimie Previsibilidad Capacidad Reducción Predictibilid Predictibilid
instituciones del financiero nto de la del técnica de la ad y de las ad de las
sistema financiero Auditoría y control del mantenimiento de niveles adecuados de legislación funcionamie para el incertidum reglas de reglas de
nacional solvencia, liquidez y criterios prudenciales de gestión en las entidades sancionada nto del ejercio de bre y juego del juego del
(Vigilar el buen financieras que operan en el país, así como el adecuado control interno sistema y el administaci competenci mercado mercado
funcionamiento del de las mismas y de las cámaras de compensación. mercado ón de la a leal. financiero y
mercado financiero y 1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía financiero. justicia. confiabilida
aplicar la Ley de Administración de mecanismos preventivos y sancionatorios de d del
Entidades Financieras y competencia del BCL a entidades financieras y cambiarias, y actuaciones sistema.
demás normas que, en como auxiliar de la justicia en el campo de su competencia.
su consecuencia, se
dicten) 1.3 Normativa operatoria de entidades y actores del sistema financiero
Elaboración y/o emisión de normativas sobre operatorias, gestión y
control interno y mecanismos de rendición de cuentas.
66

PRINCIPALES
DIMENSIONES

B.1 B.2 B.3
2 2.1 Servicios de administración de fondos

Prestar servicios Disponibilida
Generación de financieros al Estado Administración de fondos de préstamos financieros internacionales por d de fondos y
condiciones de (Actuar como agente cuenta y orden del Poder Ejecutivo Nacional. títulos
viabilidad de la financiero del Estado y 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos
actividad depositario y agente Administración de operaciones con títulos en el sistema financiero por
financiera y del país ante las cuenta y orden del poder ejecutivo.
económica en el 3 instituciones
Administrar las 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas Previsibilidad Previsibilida Previsibilida Previsibilida
país reservas Elaboración de propuesta de pautas y criterios para la administración de del valor de d del d del d del
(Concentrar y reservas, cálculo y evaluación del riesgo implícito de las carteras de las reservas comportam comportam comportam
administrar, sus inversión y su rendimiento. iento del iento de la iento de la
reservas de oro, divisas 3.2 Manejo de las reservas públicas mercado economía economía
y otros activos Concertación de operaciones derivadas de la administraciones de las financiero
externos) reservas y de la operatoria en los mercados cambiarios y monetarios de
acuerdo al programa monetario vigente.
4 4.1
Desarrollo y regulación Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento Capacidad Previsibilidad Capacidad Previsibilida Previsibilida Previsibilida
del mercado de capital del mercado financiero de del técnica d del d del d del
(Propender al Monitoreo de variables críticas de la coyuntura económica nacional e intervenció comportamie para el comportam comportam comportam
desarrollo y internacional, el mercado de capital y la ejecución de políticas e n legislativa nto del ejercio de iento del iento del iento de la
fortalecimiento del identificación y evaluación de su impacto, costos y funcionalidad. mercado administaci mercado mercado economía
mercado de capital) 4.2 Desarrollo de instrumentos de política financiera financiero ón de la financiero financiero
justicia. Reducción
Identificación de medidas e instrumentos de política financiera y
DESARROLLO
Capacidad de Reducción Reducción de

cambiaria y evaluación de costos e impactos en relación al mercado
formulación y de de incertidum
financiero.
ejecución de incertidum incertidum bre sobre
4.3 Normativa aplicable al mercado financiero política bre sobre bre sobre riesgos del
Elaboración y/o emisión de normativa reglamentaria de la ley de económica riesgos de riesgos de ahorrro y el
entidades financieras, la carta orgánica del BCL y propuestas de su su consumo
disposiciones orientadas a la regulación y el desarrollo del mercado de operación operación e
capital. inversión
5 5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y

Ejecución de la política Capacidad Previsibilidad Capacidad Previsibilida Previsibilida Previsibilida
cambiaria nacional de comercio exterior de del técnica d del d del d del
Ejecutar la política Monitoreo de variables críticas cambiarias y de comercio exterior, intervenció comportamie para el comportam comportam comportam
cambiaria en un todo evaluación de impacto de las políticas ejecutadas e identificación y n legislativa nto de los ejercio de iento del iento del iento del
de acuerdo con la evaluación de escenarios futuros. agentes administaci mercado mercado mercado
legislación que económicos. ón de la financiero financiero financiero
5.2 Gestión de operaciones cambiarias requeridas por el programa
sancione el HCN justicia.
monetario
Capacidad de Reducción Reducción Reducción
Concertar operaciones en el mercado financiero y cambiario de acuerdo
formulación y de de de
con las pautas establecidas en el programa monetario.
ejecución de incertidum incertidum incertidum
política bre sobre bre sobre bre sobre
5.3 Normativa sobre comercio exterior y cambios económica riesgos de riesgos de riesgos de
Elaboración y emisión de normativa regulatoria de comercio exterior y su su su
cambios . operación operación e operación
inversión
67

PRINCIPALES
DIMENSIONES

B.1 B.2 B.3
6
Servicios al Estado y la 6.1 Información económica y financiera Capacidad Capacidad de Capacidad Capacidad
Capacidad
Equidad en la Sociedad Producción y difusión de información estadística y analítica financiera, de formulación de de de
distribución de la Proporcionar asistencia monetaria, cambiaria, de comercio exterior y de la coyuntura económica intervenció legitimación planificació planificació
monitoreo
información y y asesoramiento nacional e internacional y evacuación de consultas normativas. n legislativa y ejecución n y toma de n y toma de
y control
acceso a técnico al HCN y el PEN de política decisiones decisiones
sobre la
oportunidades y proporcioanr 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas económica gestión del
información a la Información de impactos de las políticas públicas sobre el desarrollo y Capacidad Capacidad estado
sociedad civil que fortalecimiento del mercado de capital y el posicionamiento del país en de de
EQUIDAD
faciliten el el mercado internacional. operación operación Capacidad

cumplimiento de su en el en el de
misión 6.3 Asistencia técnica al Estado mercado mercado generación
Servicios de asesoramiento al HCN, organismos del PEN y otros niveles internacion internacion conocimien
del estado orientados a fortalecer su capacidad ejercicio de sus al al to CyT
competencias en lo que ayude al cumplimiento de la misión del BCL y sobre el
gestión y administración de acuerdos y vínculos internacionales estado y la
6.4 Servicios de promoción y desarrollo del comercio internacional economía.
Suscripción y administración de acuerdos internacionales de crédito y
pago recíproco.
68
A.5. MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD

PROCESOS DE GESTION
CONFIGURACION DE UNIDADES ORGANIZATIVAS
Tipo de
producción
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.01
1.03
1.04
1.1
1
Ger. de Operaciones y medios de

Ger. Asuntos Jurídicos y legales
Descripción de los procesos de gestión
Ger. de Sistemas informaticos

Ger.de Economía y Finanzas
Ger. Entidades financieras y

Ger. de Servicios Centrales
Ger. de Recursos Humanos
Ger. de Comunicaciones y
relaciones institucionales
< Desarrollo institucional
Presidencia / Directorio
Ger. de Investigaciones
(Los procesos de producci ón externa
< Producción externa
se corresponden a l os productos i denti fi cados en l a matri z producto-desti natari o)
Auditoría General
< Gestión interna
Gerencia General
Ger. de Normas
Económicas
cambiarias
pago
E-0.1 Defi ni ci ón del progama monetari o Iv C P
E-0.2 Ejecuci ón de operaci ones de i ntervenci ón en el mercado para el cumpl i mi ento del C C P
E-1.1 programa monetari
Control externo o dades y actores i nsti tuci onal es del si stema fi nanci ero
de enti C P
E-1.2 Admi ni straci ón de sanci ones en ejerci ci o del poder de pol i cía C P
E-1.3 Normati va operatori a de enti dades y actores del si stema fi nanci ero Iv C P P
E-2.1 Servi ci os de admi ni straci ón de fondos C C P
E-2.2 Servi ci os de gesti ón de operaci ones con títul os públ i cos C C P
E-3.1 .Eval uaci ón de oportuni dades de i nversi ón de l as reservas Iv C P
E-3.2 Admi ni straci ón de l as reservas i nternaci onal es C C P
E-4.1 Control y eval uaci ón de l a coyuntura económi ca y el comportami ento del mercado C C P
E-4.2 de capi tal
Desarrol l o de i nstrumentos de pol íti ca fi nanci era rel ati vos al mercado fi nanci ero Iv C P P
E-4.3 Normati va apl i cabl e al mercado fi nanci ero Iv C P
E-5.1 Control y eval uaci ón del comportami ento de l as vari abl es cambi ari as y de C C P
E-5.2 comerci
Gesti ón o
deexteri os ones cambi ari as requeri das por el programa monetari o
operaci C C P
E-5.3 Normati va sobre comerci o exteri or y cambi os Iv C P
E-6.1 Informaci ón económi ca y fi nanci era C C P P
E-6.2 Moni toreo y eval uaci ón de pol íti cas fi nanci eras públ i cas Iv C P
E-6.3 Asi stenci a técni ca al Estado C P P
E-6.4 Servi ci os de promoci ón y desarrol l o del comerci o i nternaci onal Iv P P P
I-1 Conducci ón pol íti co i nsti tuci onal P
I-2 Gerenci a y coordi naci ón C P P P P P P P P P P P P
I-3 Admi ni straci ón de l a Gesti ón de pl ani fi caci ón y eval uaci ón i nsti tuci onal Iv P
I-4 Audi toría i nterna i nsti tuci onal C P C
I-5 Gesti ón l egal i nsti uci onal Iv P
I-6 Manteni mi ento de l as rel aci ones i nsti tuci onal es con el contexto Iv P
I-7 Servi ci os i nformáti cos para l a gesti ón C P
I-8 Gesti ón contabl e, admi ni strati va y patri moni al C P
I-9 Gesti ón fi nanci era y presupuestari a Iv P P P Iv P P P P P P P P
I-10 Gesti ón de recursos humanos Iv C P
O-1 Desarrol l o de capaci dad i nformáti ca (hardware, software y comuni c.) Iv C P
REFERENCIAS: P Producción Iv Intervención vinculante
Inv Intervención no vinculante C Control
69
A.6. RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS

RR.HH. PROMEDIO según relación laboral
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Planta permanente Planta transitoria Becas y contratos
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Cant %
Profesionales
Profesionales
Nº Denominación
Convenios
Contratos
Técnicos
Técnicos
Apoyo
Apoyo
Becas
1 Di rectori o/pres i denci a 15 8 12 12 8,1 5 4 2 8 66
1.01 Ger. de Comuni ca ci ones y rel . Ins titu. 13 8 8 7,6 2 8 4 2 4 62
1.02 Ger. As untos Jurídi cos y l ega l es 12 4 10 4 5 4 8 5,7 47
1.03 Audi toría Genera l 14 10 8 12 6 4 8 3 6 8,7 71
1.1 Gerenci a Genera l 12 10 5 14 3 8 6 10 8,3 68
1.1.1 Ger. de Norma s 15 6 6 2 7 2 6 8 6,3 52
1.1.2 Ger.de Economía y Fi na nza s 12 8 8 11 2 5 1 5 9 7,4 61
1.1.3 Ger. de Inves tiga ci ones Económi ca s 12 11 8 11 2 5 4 4 6 7,7 63
1.1.4 Ger. de Opera ci ones y medi os de pa go 15 10 5 10 5 8 5 5 4 8,2 67
1.1.5 Ger. de Si s tema s i nforma ticos 15 12 6 12 6 7 2 5 7,9 65
1.1.6 Ger. de Recurs os Huma nos 14 10 9 10 8 2 2 6 7,4 61
1.1.7 Ger. de Servi ci os Centra l es 16 16 22 14 8 2 9 10,6 87
1.1.8 Ger. Entida des fi na nci era s y ca mbi a ri a s 18 14 3 10 2 7 2 1 5 7,6 62
SUBTOTALES 183 109 104 140 35 83 39 38 88 819 100
22,3 13,3 12,7 17,1 4,3 10,1 4,8 4,6 10,7 100,0
396 258 165
48,4 31,5 20,1
70
A.7. PRESUPUESTO SEGÚN PROCESOS

PROCESOS DE GESTION RECURSOS (en miles de pesos)
Tipo de GASTO GASTOS
TOTAL
producció EN DE INVERSIONES
Descripción de los procesos de gestión PRESUPUESTO
n PERSONAL FUNCIONAMIENT
Producción
Desarrollo

Gestión
se corresponden a los productos identificados en la matriz producto-destinatario) Monto % Monto % Monto % Monto %
E- Definición del progama monetario 968,3 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 968 0,1
0.
E- Ejecución de operaciones de intervención en el mercado para el cumplimiento del 28.851,0 3,2 310.322,5 33,9 0,0 0,0 339.173 37,1 E-0 37,2
0.
E- programa monetario
Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero 46.486,2 5,1 5.290,0 0,6 0,0 0,0 51.776 5,7
1.
E- Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía 14.552,2 1,6 1.070,0 0,1 0,0 0,0 15.622 1,7
1.
E- Normativa operatoria de entidades y actores del sistema financiero 2.636,5 0,3 1.070,0 0,1 0,0 0,0 3.706 0,4 E-1 7,8
1.
E- Servicios de administración de fondos 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
2.
E- Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3 E-2 0,5
2.
E- Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
3.
E- Administración de las reservas internacionales 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3 E-3 0,5
3.
E- Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento del mercado 968,3 0,1 542,5 0,1 0,0 0,0 1.511 0,2
4.
E- de capital de instrumentos de política financiera relativos al mercado financiero
Desarrollo 2.159,8 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 2.160 0,2
4.
E- .Normativa aplicable al mercado financiero 1.206,6 0,1 542,5 0,1 0,0 0,0 1.749 0,2 E-4 0,6
4.
E- Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
5.
E- comerciodeexterios
Gestión operaciones cambiarias requeridas por el programa monetario 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3
5.
E- Normativa sobre comercio exterior y cambios 1.444,9 0,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 2.515 0,3 E.5 0,8
5.
E- Información económica y financiera 10.654,0 1,2 1.070,0 0,1 0,0 0,0 11.724 1,3
6.
E- Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas 10.800,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 10.800 1,2
6.
E- Asistencia técnica al Estado 11.700,5 1,3 0,0 0,0 0,0 0,0 11.701 1,3
6.
E- Servicios de promoción y desarrollo del comercio internacional 4.304,7 0,5 1.070,0 0,1 0,0 0,0 5.375 0,6 E.6 4,3
6. I-1 Conducción político institucional 14.552,2 1,6 4.235,0 0,5 0,0 0,0 18.787 2,1 P.EXT. 51,8
I-2 Gerencia y coordinación 28.654,0 3,1 12.147,6 1,3 0,0 0,0 40.802 4,5
I-3 Administración de la Gestión de planificación y evaluación institucional 11.770,5 1,3 1.654,0 0,2 0,0 0,0 13.425 1,5
I-4 Auditoría interna institucional 15.365,0 1,7 1.896,0 0,2 0,0 0,0 17.261 1,9
I-5 Gestión legal instiucional 30.280,9 3,3 12.675,1 1,4 0,0 0,0 42.956 4,7
I-6 Mantenimiento de las relaciones institucionales con el contexto 15.698,0 1,7 1.654,0 0,2 0,0 0,0 17.352 1,9
I-7 Servicios informáticos para la gestión 32.654,0 3,6 14.785,1 1,6 0,0 0,0 47.439 5,2
I-8 Gestión contable, administrativa y patrimonial 28.657,7 3,1 79.706,1 8,7 0,0 0,0 108.364 11,8
I-9 Gestión financiera y presupuestaria 15.265,0 1,7 1.654,0 0,2 0,0 0,0 16.919 1,8
I-10 Gestión de recursos humanos 13.569,0 1,5 4.707,5 0,5 0,0 0,0 18.277 2,0 P.INT 37,3
O-1 Desarrollo de capacidad informática 502,0 0,1 0,0 0,0 99.134,9 10,8 99.637 10,9 P.ORG 10,9
352.370 463.582,0 99.134,9 915.087,2
38,5 50,7 10,8 100,0
71
B.1. REGISTRO DE DATOS DE LA MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA (Modalidad taller)

RELACIÓN PRODUCTO - DESTINATARIO
<< CALIFICACIÓN PRIORIDAD

CLASIFICACIÓN ANALÍTICA DE LA PRODUCCIÓN EXTERNA USUARIOS DE LOS PRODUCTOS FÍSICOS
PESO RELATIVO DE LOS

DE LA ORGANIZACIÓN A- ESTADO B- MERCADO Y SOCIEDAD
PRODUCTOS (%)
DE PRODUCTOS
DIMENSI
ORDEN ONES DE
A1-EJECUTIVO y B1-SECTOR B2-SECTOR B3-SOCIEDAD Y

OBJETIVOS POLÍTICOS Y
LOS
A2- A3-
TIPOS DE EFECTOS PRODUCTOS FÍSICOS SIST.
LEGISLATIVO JUDICIAL
PRIVADO NO FINANCIERO ORG.
ESTRATÉGICOS FINAN.PÚB. FINANC. PRIVADO
1 Regulación 0 Preservar el valor de 0.1 Definición del progama monetario

8 4 5 1 2 9 7,7
del sistema la moneda y el
financiero, acceso al crédito 0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el Escala 2 - Escala 1 -
ejecución de mercado para el cumplimiento del programa 8 Acceso Prioridad 10 8,6
políticas monetario Usuarios productos
monetaria y 1 Regular y fortalecer 1.1 Control externo de entidades y actores
cambiaria. 6 8 6 5,1
las instituciones del institucionales del sistema financiero
sistema financiero
1.2 Administración de sanciones en ejercicio del
nacional 3 4 4 8 6 4,8
poder de policía
1.3 Normativa operatoria de entidades y actores
del sistema financiero 6 2 4 3,4 30
DESARROLLO
2 Generación 2 Prestar servicios 2.1 Servicios de administración de fondos

6 3 2,6
de financieros al Estado
condiciones 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos
5 3 2,6
de viabilidad públicos
de la 3 Administrar las 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de
6 3 1 9 8 6 9 7,7
actividad reservas las reservas
financiera y 3.2 Manejo de las reservas públicas
8 10 8,6
económica
en el país 4 Desarrollo y 4.1 Control y evaluación de la coyuntura
regulación del económica y el comportamiento del mercado 2 2 2 10 10 7 6 5,1
mercado de capital financiero
4.2 Desarrollo de instrumentos de política

6 6 7 6,0
financiera
4 1 2 8 5 7 5,6
5 Ejecución de la 5.1 Control y evaluación del comportamiento de

política cambiaria las variables cambiarias y de comercio exterior 2 7 5,6
nacional
5.2 Gestión de operaciones cambiarias requeridas

por el programa monetario 2 9 7,7

1 1 1 2 4 3,4 55
EQUIDAD
3 Equidad en 6 Servicios al Estado y 6.1 Información económica y financiera

6 2 2 9 10 8 6 5,3
la la Sociedad
distribución 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras
9 8 6 6 5,1
de la públicas
información 6.3 Asistencia técnica al Estado
7 4 6 4 3,3
y acceso a
oportunidad 6.4 Servicios de promoción y desarrollo del
8 10 9 2 1,7 15 70
es comercio internacional
117
100
72
ESCALAS DE CALIFICACIÓN DE LA MPE

1 PRIORIDAD DE LOS PRODUCTOS EN CUANTO A LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS
9 y 10 Fue de la mayor prioridad y en ningún caso se asignaron sus recursos a otros fines.
7y8 Alta pero no de las mayores
4a6 Intermedia entre los más importantes y los menos
2y3 Baja y poco significativa

1 Muy baja o nula
2 PRIORIDAD DEL ACCESO DE LOS USUARIOS A LOS SERVICIOS
9 y 10 Es el que mayor acceso ha tenido o se encuentra muy cercano a los más altos
7y8 El acceso fue alto pero no de los mayores
4 a6 Puede decirse que fue cercano a la mitad de los de mayor acceso
2y3 El acceso fue bajo pero significativo
1 El acceso fue nulo o muy poco significativo
3 CAPACIDAD FINANCIERA Y/O TECNICA DE LOS USUARIOS
9 y 10 Está entre los de mayor capacidad

7y8 Tiene capacidad alta pero no de las mayores
4 a6 Tiene una capacidad intermedia entre los de mayor y menor
2y3 Tiene una capacacidad baja pero significativa
1 No cuenta con capacidad financiera ni técnica
73
B.1.1 INSTRUCTIVO DE REGISTRO DE DATOS DE LA MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA (Modalidad taller)

RELACIÓN PRODUCTO - DESTINATARIO
<< CALIFICACIÓN PRIORIDAD

CLASIFICACIÓN ANALÍTICA DE LA PRODUCCIÓN EXTERNA USUARIOS DE LOS PRODUCTOS FÍSICOS
PESO RELATIVO DE LOS

CLASIFICADOR DE EFECTOS CLASIFICADOR DE
DE LA ORGANIZACIÓN A- ESTADO B- MERCADO Y SOCIEDAD
DESTINATARIOS
PRODUCTOS (%)
DE PRODUCTOS
DIMENSI
ORDEN ONES DE
A1-EJECUTIVO y B1-SECTOR B2-SECTOR B3-SOCIEDAD Y
OBJETIVOS POLÍTICOS Y
LOS
A2- A3-
TIPOS DE EFECTOS PRODUCTOS FÍSICOS SIST.
LEGISLATIVO JUDICIAL
PRIVADO NO FINANCIERO ORG.
ESTRATÉGICOS FINAN.PÚB. FINANC. PRIVADO
1 Regulación 0 Preservar el valor de 0.1 Definición del progama monetario

8 4 5 1 2 9 7,7
PASO 1º del sistema la moneda y el PASO 4º
0.2 Ejecución de operaciones de intervención en el
IDENTIFIQUE LAS DIMENSIONES financiero, acceso al crédito
IDENTIFIQUE LAS
ejecución de mercado para el cumplimiento del programa 8 10 8,6
ESTRATÉGICAS políticas monetario DIMENSIONES
monetaria y 1 Regular y fortalecer 1.1 Control externo de entidades y actores ESTRATÉGICAS DE USUARIOS
cambiaria. 6 8 6 5,1
(Deben ser las dos categorías las instituciones del PASO 6º
institucionales del sistema financiero DE LA ORGANIZACION
sistema financiero
excluyentes, y estratégicamente nacional
1.2 REGISTRE LA PRIORIDAD DE ACCESO
3 4DE
Administración de sanciones en ejercicio del
4 8 6 4,8
poder de policía
ESTE TIPO DE USUARIOS A ESTE TIPO DE (Deben ser las dos categorías
significativas, como en el ejemplo) 1.3 Normativa operatoria de entidades y actores
PRODUCTO
del sistema financiero 6 2 4 3,4 30 excluyentes, y
estratégicamente más
DESARROLLO ECONÓMICO
2 Generación 2 Prestar servicios 2.1 Servicios de administración de fondos

de financieros al Estado
6 3 2,6
significativas, como en el
PASO 2º (Utilice la escala Nº 2, que distingue la
condiciones 2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos ejemplo)
IDENTIFIQUE LAS PRINCIPALES de viabilidad prioridad real, formal u otra, 5según la
públicos
3 2,6
de la 3 Administrar las 3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de

CATEGORÍAS O TIPOS DE EFECTOS reservas
situación analizada, de mayor6a menor)
las reservas
3 1 9 8 6 9 7,7
actividad
Y OBJETIVOS financiera y 3.2 Manejo de las reservas públicas
8 10 8,6
económica
en el país 4 Desarrollo y 4.1 Control y evaluación de la coyuntura PASO 5º
(Deben referirse a la naturaleza de regulación del económica y el comportamiento del mercado 2 2 2 10 10 7 6 5,1 IDENTIFIQUE LAS CATEGORÍAS
mercado de capital financiero
los productos y ser lo más O TIPOS DE USUARIOS DENTRO
exhaustivas posible respecto de la 4.2 PASO 7º
Desarrollo de instrumentos de política
6 6 7 6,0 DE CADA DIMENSIÓN
financiera
dimensión) CALIFIQUE
4.3 LA PRIORIDAD ESTRATÉGICA DE LOS PRODUCTOS
Normativa aplicable al mercado financiero
4 1 2 8 5 7 5,6
(Deben ser categorías
5 Ejecución de la (Utilice
5.1 laControl
escala N 1 ydelcalifique
y evaluación la importancia
comportamiento de estratégica de los
política cambiaria las variables cambiarias y de comercio exterior 2 7 5,6 estratégicamente significativas
nacional productos para la organziación. Los valores en porcentajes se respecto de las políticas
PASO 3º generan
5.2 mediante
Gestión fórmula
de operaciones automática
cambiarias requeridas al proporcionalizar las institucionales )
IDENTIFIQUE LOS PRINCIPALES por el programa monetario
calificacioens.
2
De esta forma, el peso proporcionales el porcentaje
9 7,7
PRODUCTOS FÍSICOS DENTRO DE 5.3 Normativa sobre comercio exterior y cambios

de importancia que cada transacción producto/usuario 1 1 tiene
1 2 4 3,4 55
CADA TIPO DE EFECTO
3 Equidad en 6 dentro
Servicios al Estado y 6.1 del conjunto de la organización.
Información económica y financiera Ajuste las calificaciones
6 2 2 9 10 8 6 5,3
la la Sociedad hasta que los porcentajes reflejen adecuadamente, a su criterio,
(Deben ser bienes o servicios distribución 6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras
9 8 6 6 5,1
concretos, que se puedan de la las prioridades relativas de los productos
públicas
información 6.3 Asistencia técnica al Estado
7 4 6 4 3,3
relacionar con los usuarios y los y acceso a
6.4 Servicios de promoción y desarrollo del
recursos ) oportunidad
comercio internacional
8 10 9 2 1,7 15 70
es
117
100
74
B.2. REGISTRO DE DATOS MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA (Modalidad encuesta)
Preguntas
Según su opinión, ¿cuál es el grado de importancia que, en la práctica, ha dado el BCL en los Muy
Inter Muy
1 últimos 5 años a los siguientes productos y servicios ? (puede ver detalle en Anexo 1 baja o Baja Alta
< CALIFIC
media alta
"Clasificador de Efectos") marginal
P unt o s : 0 2,5 5 7,5 10

ORDEN. Regulación del sistema financiero, ejecución de políticas monetaria y cambiaria
1.1.1 Ca 10 61 ## ## ##
0.1 Definición del progama monetario % 1,5 9,2 26,2 32,8 30,3 7,0
1.1.2 32 111 207 125 900
0.2 Ejecuci ón de opera ci ones de i ntervenci ón en el merca do pa ra el cumpl i mi ento del progra ma 2,3 8,1 15,1 9,1 65,5 8,2
1.1.3 80 78 175 192 39
1.1 Control externo de entidades y actores institucionales del sistema financiero 14,2 13,8 31,0 34,0 6,9 5,1
145 70 185 211 30
1.2 Administración de sanciones en ejercicio del poder de policía 22,6 10,9 28,9 32,9 4,7 4,7
300 400 172 241 52
1.3 Normativa operatoria de entidades y actores del sistema financiero 25,8 34,3 14,8 20,7 4,5 3,6
10 83 192 190 37
DESARROLLO. Generación de condiciones de viabilidad de la actividad financiera y económica en el país
18 600 60 7 3
2.1 Servicios de administración de fondos 2,6 87,2 8,7 1,0 0,4 2,7
200 20 248 6 3
2.2 Servicios de gestión de operaciones con títulos públicos 41,9 4,2 52,0 1,3 0,6 2,9
2 17 100 100 150
3.1 Evaluación de oportunidades de inversión de las reservas 0,5 4,6 27,1 27,1 40,7 7,6
9 58 20 400 600
3.2 Manejo de las reservas públicas 0,8 5,3 1,8 36,8 55,2 8,5
50 34 100 50 49
4.1 Control y evaluación de la coyuntura económica y el comportamiento del mercado financiero 17,7 12,0 35,3 17,7 17,3 5,1
16 86 219 139 100
4.2 Desarrollo de instrumentos de política financiera 2,9 15,4 39,1 24,8 17,9 6,0
15 121 229 106 100
4.3 Normativa aplicable al mercado financiero 2,6 21,2 40,1 18,6 17,5 5,7
11 75 193 100 50
5.1 Control y evaluación del comportamiento de las variables cambiarias y de comercio exterior 2,6 17,5 45,0 23,3 11,7 5,6
150 166 193 500 900
5.2 Gestión de operaciones cambiarias requeridas por el programa monetario 7,9 8,7 10,1 26,2 47,1 7,4
100 83 7 50 32
5.3 Normativa sobre comercio exterior y cambios 36,8 30,5 2,6 18,4 11,8 3,4
6 108 205 166 16
EQUIDAD. Equidad en la distribución de la información y acceso a oportunidades
39 100 45 23 88
6.1 Información económica y financiera 13,2 33,9 15,3 7,8 29,8 5,2
50 90 233 146 19
6.2 Monitoreo y evaluación de políticas financieras públicas 9,3 16,7 43,3 27,1 3,5 5,0
100 69 30 50 31
6.3 Asistencia técnica al Estado 35,7 24,6 10,7 17,9 11,1 3,6
100 100 7 2 12
6.4 Servicios de promoción y desarrollo del comercio internacional 45,2 45,2 3,2 0,9 5,4 1,9
Según su opinión ¿cuál es el grado de la importancia que, en la práctica, ha dado el BCL en los Muy
Inter Muy
2 últimos 5 años a los siguientes usuarios externos de sus productos y servicios? (puede ver baja o Baja
media
Alta
alta
detalle en Anexo 2 "Clasificador de destinatarios) marginal
P unt o s : 0 2,5 5 7,5 10
2_1_1_1 2 2 3 135 600
A.1 Poder ejecutivo 0,3 0,3 0,4 18,2 80,9 9,5
2_1_1_2 4 33 132 36 28
A.2 Poder legislativo 1,7 14,2 56,7 15,5 12,0 5,5
2_1_1_3 9 36 94 23 25
A.3 Poder Judicial 4,8 19,3 50,3 12,3 13,4 5,3
2_1_2_1 2 2 4 80 300
A.4 Sistema financiero público 0,5 0,5 1,0 20,6 77,3 9,3
2_1_2_2 2 2 4 120 400
B.1 Sector privado financiero 0,4 0,4 0,8 22,7 75,8 9,3
2_1_2_4 3 4 5 109 300
B.2 Sector privado no financiero 0,7 1,0 1,2 25,9 71,3 9,2
2_1_2_3 13 84 35 170 89
C.1 Organizaciones de la sociedad civil 3,3 21,5 9,0 43,5 22,8 6,5
2_1_3_1 21 122 229 91 15
C.2 Sociedad en general 4,4 25,5 47,9 19,0 3,1 4,8
2_1_3_2 13 111 263 81 12
Según su opinión ¿cuál es el grado de capacidad financiera y/o técnica que, en la práctica, ha Muy
Inter Muy
3 dado el BCL en los últimos 5 años a los siguientes usuarios externos de sus productos y baja o Baja
media
Alta
alta
servicios? (puede ver detalle en Anexo 2 "Clasificador de destinatarios) marginal
P unt o s : 0 2,5 5 7,5 10

3_1_1 0 0 2 2 200
A.1 Poder ejecutivo 0,0 0,0 1,0 1,0 98,0 9,9
2_1_1_2 0 3 5 40 50
Notas sobre el procesamiento de datos: en esta encuenta se encuentran representados
A.2 los porcentajes
Poder legislativo de los
0,0 resultados
3,1 de
5,1 las respuestas
40,8 51,0 de 100
8,5
2_1_1_3
actores claves. En cada celda se muestra el porcentaje obtenido mediante la utilización de una fórmula automática
2 2 que proporcionaliza
4 4 50la cantidad
A.3 Poder Judiciala los puntajes
de respuestas. Finalmente, para convertir estas proporciones en valores de 1 a 10 (equivalentes 3,2 de3,2las escalas)
6,5 6,5
fueron80,6
sumadas9,0 y
2_1_2_1 2 3 4 6 55
A.4 multimplicadas por los puntos que vale cada una de las opciones
Sistema (muy baja=0;
financiero baja=2,5; media=5;alta=7,5;
público 2,9 4,3 muy alta=10).
5,7 8,6 78,6 8,9
2_1_2_2 1 1 2 262 66
B.1 Sector privado financiero 0,3 0,3 0,6 78,9 19,9 7,9
2_1_2_4 1 1 2 262 80
B.2 Sector privado no financiero 0,3 0,3 0,6 75,7 23,1 8,0
2_1_2_3 22 20 20 200 50
C.1 Organizaciones de la sociedad civil 7,1 6,4 6,4 64,1 16,0 6,9
2_1_3_1 40 40 20 40 30
C.2 Sociedad en general 23,5 23,5 11,8 23,5 17,6 4,7
B.3. ANÁLISIS DE ORIENTACIONES POLÍTICO ESTRATÉGICAS
ANÁLISIS DE ORIENTACIONES POLÍTICO ESTRATÉGICAS
MATRIZ DE PRODUCCIÓN EXTERNA CON PRIORIDADES 100
Regulación de Regulación de
DESTINATARIOS de RESULTADOS y la capacidad los actores
90
EFECTOS estatal sociales
>> REGULACIÓN
ESTADO MERCADO Y SOCIEDAD
80
Sector Sector
Sociedad y
Poder privado privado
Poder Poder org. del 70
PESO >>
Legis- no finan-
Ejecutivo Judicial Cono-
lativo financiero
cim iento
%
ciero
60
ORDEN
50
EFECTOS FINALES
Regulación 11,1 6,9 6,9 0,7 4,2 N/A 30 30
40
PROMOCIÓN <<
DESARROLLO
ECONÓMICO
Desarrollo 11,4 6,8 5,4 11,6 10,7 9,5 55

30
70
Equidad N/A N/A N/A 5,6 5,4 3,7 15 20
Desarrollo
PESO >> 22,5 13,7 12,3 17,9 20,3 13,2
10 de la capacidad Promoción del
estatal de formular
desarrollo
49 51 100 y ejecutar políticas económico y social
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Estos valores (11,1, 6,9, ....) se obtienen de la aplicación de la 24 % Prioridades 46 % Prioridades

siguiente FÓRMULA AUTOMÁTICA: CALIF. DE ESA ESTADO << >> SOCIEDAD
TRANSACCION POR PESO DE ESE EFECTO/TOTAL DE LA SUMA DE
CALIFICACIONES DE TODA LA MPE POR CADA UNO DE SUS PESOS.
Interpretación: La Matriz de Producción Externa (MPE) es un análisis que surge de considerar la prioridad relativa asignada formal y/o realmente a los resultados y efectos que las organizaciones públicas producen para
determinados destinatarios externos a ellas, tanto en la sociedad civil como el propio estado. Los resultados y efectos pueden analizarse desde el punto de vista de la medida en que contribuyan a la regulación o bien al
desarrollo equitativo de la sociedad. De este modo, como se observa en el gráfico, la orientación político estratégica de las organizaciones públicas (misión) podría orientarse a contribuir al orden en la sociedad y al
mantenimiento o incremento de la capacidad estatal para mantenerlo (ejemplo, responsables de Hacienda Pública y, en general, administración del estado) o bien hacia el desarrollo económico y social a través de la
promoción e incluso la producción (p.e. salud, educación, CyT, agencias de desarrollo económico, etc.). Finalmenete pueden orientarse a la regulación de la sociedad civil (v.g. agencias recaudadoras, seguridad interna,
regulación, etc.). Para el BCL la orientación observada tiende levemente hacia la sociedad como principal destinatario final del accionar del banco, (lo cual resulta interpretable en tanto de instrumento de ejecución de
politicas públicas en su campo) y más a la promoción del desarrollo a través de ello que a la regulación por sí misma (lo que fue interpretado en el sentido de que la función reguladora es esencialmente instrumental
respecto de la misión del BCL, mientras que los efectos e impactos finales se refieren a la vida social y económica).

Te 975 PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Te 975 PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Minin, Sabrina

Planificación político estratégica

Tesis presentada para la obtención del grado de

Director: Camou, Antonio Adolfo Marcial

Documento disponible para su consulta y descarga en Memoria Académica, repositorio

Para más información consulte los sitios:

Esta obra está bajo licencia 2.5 de Creative Commons Argentina.

PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA

Alumna: Sabrina Minin

PARTE 1: PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO ....................................7

PARTE 2: TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN. Aplicación del marco teórico conceptual ..........................26

Conclusiones finales .......................................................................................................................54

El siglo XXI plantea a las administraciones públicas el desafío de actuar en un marco de

Un primer paso fundamental para mejorar el rendimiento de las instituciones públicas es

La tesina se enmarca dentro de la temática de la relación Estado-sociedad y tiene como

Esta tarea se realiza mediante la aplicación de determinado marco teórico-metodológico

A continuación se mencionan los principales objetivos del presente trabajo:

2.1 Diseñar un ejemplo de aplicación/operacionalización de los conceptos a un caso didáctico

2.3 Describir y aplicar metodologías de análisis valorativo de priorización de la producción

Se puede interpretar la relación Estado-sociedad desde las finalidades últimas, utilizando

En relación a la importancia de la planificación estratégica y la necesidad de relacionarla

Para unir estos extremos es necesaria la aplicación de tecnologías de gestión y

En relación a la estructura de la tesis, el trabajo se compone de dos partes. En la primer

PARTE 1: PLANIFICACIÓN POLÍTICO ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO

Relaciones entre Estado y sociedad

Gobernar es enfrentar problemas complejos, y por lo tanto, requiere de marcos teórico

En este trabajo entenderemos a las tecnologías de gestión como un conjunto de

Este trabajo se centrará en las tecnologías de gestión relacionadas a la planificación

En el contexto actual las instituciones públicas requieren, para mejorar su rendimiento,

Al analizar las misiones y funciones de los organismos de la administración pública, ya sea

Hintze define al valor público como la satisfacción de necesidades humanas mediante el

Siguiendo a Alford (2002), el valor público es percibido por la ciudadanía colectiva, o el

Como se observa en el CUADRO 1, la gestión de recursos al interior de la organización1

Es por ello que en el campo de lo público, muchos autores hablan de planificación

Orientaciones político estratégicas: la agenda estatal

A continuación, veremos en mayor detalle el esquema conceptual propuesto por Oszlak.

La agenda estatal representa el "espacio problemático" de una sociedad, el conjunto de

De aquí se desprende la inherente conflictividad del proceso de resolución de cuestiones

La regulación debe tender a compensar imperfecciones del mercado, para facilitar la

un sentido redistributivo. En última instancia, se trata de consensuar un "pacto fiscal", en un

Gobernabilidad. En este plano de la relación Estado-sociedad, puede señalarse que el

La cuestión de la gobernabilidad ha replanteado el tema de la autonomía relativa del

También Bresser Pereira (1995) vincula ambos conceptos -capacidad estatal y

Asimismo, Camou (1995) presenta una agenda para la gobernabilidad democrática, en la

el mantenimiento de adecuadas condiciones de gobernabilidad depende en alto grado de

Producción externa institucional

Para avanzar en la temática de la planificación y aportar mayor precisión, es necesario

En cuando a los destinatarios de la producción organizacional de una institución, la

Como se muestra en el CUADRO 4, la matriz de producción externa representa, en su nivel

relación entre ambos, es decir, a la transacción producto-usuario. Esta prioridad la vemos

Como vemos, en la matriz de producción externa, se hallan explícitas o implícitas las

La gestión de los recursos

Las técnicas de planificación económica no deberían concebirse en forma aislada de las

El presupuesto público es un instrumento de programación financiera y económica que

el presupuesto concierne a traducir recursos financieros en propósitos humanos. Dado que

Este instrumento tiene tres tipos de funciones:

En la práctica se observa una ruptura entre la planificación y el presupuesto: el sistema

Para lograr vincular la asignación de recursos a metas y resultados, la herramienta debe

• Formulación: ¿Qué se quiere hacer con los recursos?

La visión por resultados supera la tradicional manera de realizar el proceso presupuestario

En síntesis, la gestión por resultados se distingue de las formas tradicionales de gestión

 ¿Qué productos o servicios presta mi organización o unidad organizativa?

Ambas preguntas apuntan a la relación entre el Estado y la sociedad. La primera implica