ANÁLISE MACROERGONÔMICA DO SETOR DE DESENVOLVIMENTO

DE UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO

MACROERGONOMIC ANALISYS OF THE DEVELOPMENT SECTOR IN

A WEAR COMPANY
Cristiane Affonso de Almeida Zerbetto1, Graziela Cremonesi Toledo2,
Lucas do Carmo Dalbeto3, Mayara Gonçalves4

(1) Doutora em Agronomia (Energia na Agricultura), Universidade Estadual Londrina

e-mail: cra@uel.br
(2) Especialista em Gestão Estratégica do Design, Universidade Estadual de Londrina
e-mail: grazitoledo@hotmail.com
(3) Especialista em Gestão Estratégica do Design, Universidade Estadual de Londrina
e-mail: lcdalbeto@yahoo.com.br
(4) Especialista em Gestão Estratégica do Design, Universidade Estadual de Londrina
e-mail: maygoncalvess@hotmail.com

Palavras-chave: design macroergonômico, setor de criação, empresa de confecção

Este artigo apresenta um estudo sobre a aplicação do método da Análise Macroergonômica do Trabalho (AMT),
para a identificação dos itens de demanda ergonômica, no setor de desenvolvimento de uma empresa do ramo de
confecção, localizada na cidade de Maringá, Paraná. Ao final da pesquisa poderão ser observadas as sugestões de
melhoria em relação aos aspectos físicos, ambientais e organizacionais.

Keywords: macroergonomic design, creation sector, confection company

This paper presents a case study about the application of Macroergonomic Design method to identification of the
ergonomic demanded items in the development sector of a wear company located in Maringá, Paraná. At the end of
the search can be seen suggestions for improvement in relation to physical, environmental and organizational.

1. Introdução
A Revolução Industrial acarretou no
surgimento de diversos setores industriais,
dentre estes a industria de confecção. Com o
aumento da demanda e a necessidade de novas
empresas capazes de supri-la nota-se que o
crescimento foi sustentado pelas necessidades
e exigências dos consumidores.
Se inicialmente a qualidade de trabalho não
era uma questão relevante ao poderio
empresarial desse ramo, com o auxílio dos
estudos e avaliações das condições internas,
essas organizações despertaram um olhar mais
atento para as condições oferecidas a seus
funcionários, a exemplo disso a ergonomia
surge como ferramenta para identificar
deficiências e propor melhorias.
Uma análise rápida e superficial acerca das
nossas situações cotidianas permite-nos
perceber que as atividades produtivas
desenvolvidas pelo homem, sejam no âmbito
profissional ou no pessoal, não são tão simples
como se pode supor. Dirigir um veículo
durante um passeio rotineiro requer que o
motorista tenha conhecimento do caminho que
deve tomar, assim como das leis de trânsito
que devem ser respeitadas para a realização
desta tarefa. O motorista ainda deve ter
habilidade na direção para guiar o veículo em
meio ao tráfego, além de um elevado grau de
conhecimento e disposição física e mental. A
funcionária de uma fábrica de confecção além
de conhecimento para operar a máquina de
costura precisa conhecer os procedimentos
organizacionais, os meios e técnicas para
atingir o padrão de qualidade exigido pela
empresa, e qualificação para atuar na área. Por
mais simples e casuais que estas ações possam
parecer elas requerem estudos elaborados para
que as mudanças possam ser feitas, os projetos
possam ser mais elaborados e as decisões
tecnológicas atendam melhor às necessidades
do homem (VIDAL, s.d., p.3). É isso que
propõe a Ergonomia. Produzir o entendimento
necessário para que o usuário possa realizar a
tarefa da maneira mais satisfatória e com o
menor desgaste e risco.
De acordo com a definição adotada pela
Associação Internacional de Ergonomia em
2000 a Ergonomia:
[...] é uma disciplina científica relacionada ao
entendimento das interações entre os seres
humanos e outros elementos ou sistemas, e à
aplicação de teorias, princípios, dados e
métodos a projetos a fim de otimizar o bem
estar humano e o desempenho global do
sistema (AIE, 2000 apud ABERGO, s/d).
Segundo esta definição a Ergonomia propõe
finalidades (a modificação dos sistemas de
trabalho), propósitos (adequação da atividade
às características, habilidades e limitações do
homem) e critérios (eficiência, conforto e
segurança) para a elaboração de um projeto
satisfatório.
Apesar das primeiras organizações e
associações de estudos científicos na área da
Ergonomia terem surgido apenas na década de
50, já existia certa adoção de seus princípios
desde a pré-história, quando o homem
escolheu uma pedra que melhor se adaptasse a
“forma e movimentos de sua mão” para
utilizá-la como uma ferramenta (IIDA, 2005,
p.5), mas foi apenas com a Revolução
Industrial e o modelo taylorista de produção,
que pregava o conceito do Homem
Econômico1 além do tempo padrão referente a
1
Segundo o conceito do Homem Econômico o homem
é motivado a produzir pelo retorno financeiro, desta
cada tarefa, que as condições reais de trabalho,
às individualidades e necessidades coletivas
passaram a ser realmente questionadas.
Atualmente há uma forte tendência à
valorização do trabalhador no sistema
produtivo. Assim, as responsabilidades sobre o
planejamento e controle do trabalho são
transferidas da gerência para os próprios
trabalhadores, com o chamado “trabalho em
grupo”. O modelo taylorista pregava a
execução de apenas uma tarefa pelos
trabalhadores, que muitas vezes não faziam
ideia do motivo do seu trabalho (para que
serve?), mas no modelo de trabalho em grupo
os objetivos/fim são definidos claramente, de
modo que os trabalhadores possam ser
responsáveis pelos controles intermediários,
ou objetivos-meio, da produção (IIDA, 2005,
p.12).
Historicamente pode-se dividir a evolução da
ergonomia em 3 fases. A primeira delas teve
início a partir da Revolução Industrial e os
efeitos físicos e sociais decorrentes do
surgimento das máquinas. Este estágio,
chamado de “ergonomia física” focaliza o
projeto ou a modificação da interface homem-
máquina e “o principal ponto de pesquisa
estava centrado nas características físicas e
perceptuais do ser humano e a aplicação
prática deste conhecimento” (TAVEIRA
FILHO, 1993, p. 88). Com a mudança do foco
ergonômico dos aspectos físicos e perceptuais
para os aspectos cognitivos deu-se início ao
segundo estágio, a “Ergonomia Cognitiva”. O
processamento de informações, necessário
principalmente nos sistemas computacionais,
foram um dos fatores primordiais para que os
estudos ergonômicos pudessem mudar de
enfoque. A grande evolução tecnológica que
permitiu novas realidades de trabalho, com
atividades cada vez mais dependentes da
informática, das telecomunicações e com
grandes diferenças demográficas em um
ambiente mercadológico muito mais
competitivo. Este novo cenário exige um novo
forma os trabalhadores deveriam ser pagos de acordo
com a sua produção individual (IIDA, 2005, p.10).
enfoque ergonômico, que não tenha
considerações micro-orientadas, e sim que
considerem a organização como um todo.
Desta forma tem início a terceira fase, a
“Macroergonômia” (ibidem).
A macroergonômia é, portanto, um estágio ou
componente mais recente da ergonomia e é
voltada à aplicação do conhecimento sobre
pessoas e organizações (baseada numa
perspectiva sócio-técnica) ao projeto,
implementação e uso de tecnologia [...] A
macroergonômia é uma abordagem topdown e
contingencial, e define a otimização
organizacional em termos da otimização
conjunta de seus sistemas técnicos e sociais. A
adaptabilidade e flexibilidade da organização
são outros importantes princípios buscados a
este nível (TAVEIRA FILHO, 1993, p. 89).
No enfoque ergonômico tradicional são
estudados os problemas associados
principalmente às posturas adotadas, com
pouca atenção ao processo de
desenvolvimento da tarefa e à opinião dos
usuários. Por ter um escopo limitado, esta
abordagem tende a apresentar resultados mais
incompletos. Uma abordagem participativa, na
qual o usuário/trabalhador esteja envolvido
aumenta as chances de sucesso na
implementação das modificações levantadas
através da análise Macroergonômica
(FOGLIATTO e GUIMARÃES, 1999).
Neste sentido foi utilizada a Análise
Macroergonômica do Trabalho (AMT) a fim
de detectar possíveis falhas e demandas nos
ambientes de trabalho do setor de
desenvolvimento da empresa em questão, para
assim sugerir as correções, bem como
identificar e potencializar os pontos positivos
existentes.
2. Descrição da empresa e setor de
desenvolvimento
A empresa objeto de estudo deste trabalho foi
fundado por dois sócios em 1983 e possui
caráter familiar. Está localizada de Maringá –
PR, possui três prédios e conta com 52
funcionários em sua equipe, com horário de
funcionamento entre 7:30 às 17:30 horas. Do
ponto de vista de sua contribuição a empresa
se caracteriza por médio porte. Seu foco é
desenvolver produtos de vestuário para o
público Plus size, classe C, cuja
comercialização é realizada por representantes
que atuam em diversas regiões do Brasil.
Os setores de desenvolvimento e pilotagem,
bem como corte, revisão, alguns acabamentos,
estamparia, expedição, Rh, departamento
comercial e financeiro estão alocados
internamente. As facções e outros
acabamentos são terceirizados. O setor de
desenvolvimento de produto é composto por
sete funcionárias, na faixa etária entre 23 e 51
anos – dentre elas a própria proprietária da
empresa. Por meio de observação prévia e
informal das condições físicas e
organizacionais da empresa detectou-se que
são nos ambientes utilizados por este setor que
estão presentes os maiores focos de problemas,
assim adotou-se o desenvolvimento e
pilotagem como o foco principal de avaliação
Macroergonômica do presente trabalho.
A definição do mix de coleção, pesquisa e
desenvolvimento dos desenhos técnicos,
aprovação, modelagem, corte, pilotagem da
peça, prova, avaliação do comercial,
aprovação ou recusa são as principais
atividades desenvolvidas neste setor. O
fluxograma apresentado a seguir (Figura 1)
tem por finalidade representar estes processos
desenvolvidos, bem como o processo de
desenvolvimento de produtos.

Figura 1: Fluxograma dos processos de
desenvolvimento da empresa
3. Metodologia
O método utilizado para avaliar o setor de
desenvolvimento da empresa em questão foi a
Análise Macroergonômica do Trabalho
(AMT). Conforme Guimarães (2000 apud
ZERBETTO et al., 2009) a AMT é composta
por cinco etapas distintas: apreciação
macroergonômica; diagnose
macroergonômica; proposta de soluções ou
projetação macroergonômica; avaliação ou
validação macroergonômica; detalhamento
ergonômico. Contudo, o presente artigo
compreenderá apenas as etapas de apreciação
diagnose e sugestão de melhorias.
3.1-Apreciação Macroergonômica
Segundo Bugliani (2007) esta é a fase
exploratória na qual são detectados os
problemas. O levantamento pode ser realizado
por meio de “observações locais, sistemáticas
ou assistemáticas, utilizando meios diretos ou
indiretos” (op. cit, p.30). A autora alerta para a
existência de diversas técnicas que podem ser
empregadas nesta fase, para tanto “devem ser
selecionadas especificamente de acordo com a
necessidade de cada um dos casos,
caracterizando a execução da tarefa (quem faz,
o que faz, como faz, quando faz e onde faz)”
(BUGLIANI, 2007, p. 30) .
A princípio a Apreciação Macroergonômica
ocorreu através de observações dos
pesquisadores ao setor e a aplicação de uma
entrevista livre, com consentimento
espontâneo dos 7 colaboradores do
departamento de desenvolvimento. Cada um
destes colaboradores foi estimulado
individualmente a opinar sobre questões da
estrutura física do setor, maquinários,
relacionamento entre profissionais, cargos e
funções, planejamento ambiental, e outros
aspectos que lhe parecessem problemáticos
com o objetivo de identificar problemas
preliminares. Os IDE’s (Itens de Demanda
Ergonômica) identificados foram organizados
em ordem de menção decrescente de acordo
com as respostas obtidas. Os 5 itens mais
críticos são relacionados a seguir:
1. Estrutura física da empresa;
2. Relacionamento interpessoal e
interdepartamental;
3. Comunicação organizacional;
4. Falta de motivação;
5. Ausência de definição de cargos e
funções.
3.2-Diagnose Macroergonômica
Para aprofundar a pesquisa, na fase da
diagnose macroergonômica, formulou-se um
questionário com base nas prioridades obtidas
com as entrevistas. Em cada questão utilizou-
se uma escala de avaliação contínua de 0
(insatisfação) à 15 (satisfação), permitindo ao
entrevistado expressar por meio da marcação
de um risco sobre a linha de 15 cm seu nível
de satisfação e/ou insatisfação, sendo o valor
de cada pergunta obtido por meio da média
aritmética dos valores. A aplicação do
questionário decorreu de forma individual e a
régua de 15 cm só possuía as marcações
extremas (0 e 15), justamente para não induzir
o entrevistado. O questionário possuía
questões de sexo e idade apenas para
identificação dos funcionários avaliados.

Durante os procedimentos de entrevista e

questionários deixou-se em aberto indicações
de problemas gerais na empresa e sugestões de
melhorias, sempre priorizando muito a livre
expressão e a opinião dos funcionários. O
resultado dos questionários demonstrou duas
estatísticas. A primeira está representada na
Figura 2 e corresponde à visão das seis
funcionárias. Estes dados acrescidos das
respostas da proprietária é apresentado na
Figura 3. A opção por mostrar os dados em
dois gráficos permite evidenciar as visões
antagônicas em relação à algumas questões
apontadas. Os dados obtidos estão
representados a seguir em uma ordem
crescente de 0 (insatisfação) à 15 (satisfação),
sendo o ponto médio da escala 7,5 Figura 2: Resultado do questionário das seis
representado por um limite vertical, em que os funcionárias do Departamento de Desenvolvimento.
resultados abaixo dessa média devem receber
atenção especial e planejamento de correções e
melhorias mais urgentes.

Figura 3: Resultado do questionário das sete

funcionárias do Departamento de Desenvolvimento.

Ao comparar a Figura 2 com a Figura 3 é

possível identificar os principais itens de
insatisfação que afetam as funcionárias e a
proprietária. Estes dados estão representados
no quadro abaixo:
PROPRIETÁRIA
1 ° - Abertura da empresa para sugestões e mudanças
2 ° - Fluxo entre os setores
3 ° - Integração entre os setores
4 ° - Comunicação dentro da empresa e envolvimento em
reuniões
5 ° - Estrutura física geral
FUNCIONÁRIAS
1 ° - Abertura da empresa para sugestões e mudanças
2 ° - Integração entre os setores
3 ° - Fluxo entre os setores
4 ° - Comunicação dentro da empresa e envolvimento em
reuniões
5 ° - Temperatura do ambiente de trabalho
Quadro 1: Principais IDE’s apontados nos gráficos
O quadro expõe os cinco primeiros itens de
insatisfação, possibilitando constar que alguns
aspectos coincidiram em ambas as visões,
mesmo que sejam em graus diferentes. É
possível identificar, por meio da análise destes
dados, que há a consciência dos proprietários
em relação a alguns dos problemas existentes,
principalmente os problemas acarretados pelo
crescimento mal planejado e improvisado no
decorrer do tempo, justificado pelo fato do
campo fabril ser um prédio alugado. Esta
consciência se formalizou com o interesse
demonstrado pelos proprietários na pesquisa,
cujos resultados poderiam ser adotados na
futura instalação da empresa.
3.3- Discussão dos resultados
A aplicação da entrevista e questionário
permitiu identificar características da empresa
como um todo, identificando tanto problemas
físicos quanto problemas organizacionais:
 No que diz respeito à estrutura física da
empresa os questionamentos estão
relacionados à decorrência do mau
planejamento aliado ao fator do prédio ser
alugado há aproximadamente dez anos
cujos espaços foram ampliados de forma
improvisada e inadequada conforme a
necessidade. Em consequência, os
funcionários se deparam com questões
como a dificuldade de acesso para o setor
de desenvolvimento, devido à existência
de várias escadas inadequadamente
planejadas, havendo pontos críticos de
passagem. A exemplo, a primeira escada é
bem inclinada, de metal e os degraus
possuem larguras estreitas, menores que os
pés, dificultando o uso e agravando a
possibilidade de acidentes. O vão de
passagem da segunda escada para o
departamento tem aproximadamente 1,40
metros de altura, exigindo que as pessoas
se curvem para atravessá-lo.
 Problemas com estacionamento interno
direcionado a falta de cobertura para os
carros e a inexistência de uma organização
que separe motos e carros.
 As indagações quanto à estrutura do
refeitório estavam relacionadas ao pequeno
espaço, ao pé direito baixo, à escassez de
janelas ou abertura, fatores que provocam
falta de circulação de ar, abafamento do
ambiente, cheiro forte, paredes com
infiltração e mofo. Outro agravante é o
refeitório ser utilizado simultaneamente
como setor de tingimento de rendas e
botões intensificando o cheiro
desagradável, e a exposição à substâncias
químicas.
 Quanto à temperatura, as queixas foram de
frio no inverno em algumas salas e calor
intenso no verão devido a insuficiência de
ventiladores ou ar condicionado.
 Quanto ao arranjo físico, as reclamações
estão no layout e qualidade das mesas e
cadeiras e falta de equipamentos auxiliares
como descanso para os pés e apoio de
punhos sobre mousepads. Também foram
citadas falta de regulagem de altura dos
equipamentos incluindo telas com mau
posicionamento, o que ocasiona dores
musculares no pescoço e costas.
 Ausência de processos organizacionais que
permitam que a empresa se atualize em
relação às tendências do mundo da moda.
 Ainda em relação aos fatores
organizacionais, existe insatisfação quanto
ao horário, ausência de elaboração de
cronograma, má distribuição de tarefas
ocasionando sobrecarga de serviços sobre
os funcionários fato que aumenta o nível
de stress e prejudica o bom desempenho da
empresa.
 Também foram apontados
questionamentos sobre a organização dos
objetos.
  Apesar de existir um bom relacionamento
entre as equipe do setor a má divisão de
tarefas acaba causando conflitos internos
que afetam a harmonia e,
consequentemente, a produtividade da
empresa.
 A falta de conscientização ambiental foi
apontada, ainda que exista a coleta seletiva
dentro da empresa.
 Por fim, a ausência de programas de
incentivo motivacional aos funcionários.

3.4- Sugestões de melhorias

Com base nas informações apresentadas

anteriormente foram apontadas algumas Figura 4: Escada que dá acesso ao setor de criação.
melhorias fundamentadas em dados
ergonômicos, na Norma Regulamentadora e A Norma também traça diretrizes para portas e
em preceitos de Gestão que podem vir a vãos. O vão utilizado pelas funcionárias possui
colaborar para o sucesso da empresa. 62 cm de largura e a altura é 143 cm. Segunda
a NBR 9050:2004 o vão mínimo para
Estrutura Física passagem deve ser de 80 cm de largura e altura
Apesar ser apenas o 8º IDE apontado no mínima de 210 cm (ibidem).
questionário com os funcionários e o 4º
quando consideramos a opinião da
proprietária, um grave problema foi
diagnosticado pela equipe de pesquisa. Na
observação feita dentro da empresa notou-se a
existência de uma escada que dificulta o
acesso dos funcionários ao andar onde fica o
setor de desenvolvimento. Além da escada de
metal, cuja dimensão foi apontada pelos
próprios funcionários como um problema a ser
solucionado, a passagem para o ambiente
exige que as pessoas se inclinem para
atravessá-la, além de apresentar um obstáculo
que pode acarretar acidentes.
De acordo com a Norma regulamentadora
NBR 9050:2004 os degraus das escadas devem
ter altura entre 16 e 18cm, profundidade entre
Figura 5: Vão de passagem para o setor de criação.
28 e 32cm, largura mínima de 120 cm e
inclinação máxima de 1° (ABNT, 2004). Os
Outro ponto observado pela equipe e apontado
degraus da escada que foi apontada possuem
pelos funcionários são os problemas causados
altura de 19 cm, profundidade 19 cm e 70 cm
pelo estacionamento e que poderiam ser
de largura.
evitados facilmente com a sinalização dos
locais adequados para estacionar e algumas
medidas para conscientização dos
funcionários.

Figura 6: Estacionamento.
O refeitório é um ambiente que deve sofrer
uma intervenção com urgência. Além de
acomodar os funcionários durante as refeições,
o refeitório é utilizado para tingir aviamentos.
A exposição a substâncias químicas, segundo
Dul e Weerdmeester (2004) deve ser evitada,
para tanto os autores sugerem um sistema de
exaustão para “quando não for possível
eliminar ou reduzir a poluição na fonte” (idem,
ibidem, p.88) e que elimine os agentes
químicos do ar antes que ele seja inalado pelos
trabalhadores. Os autores alertam para a
legislação ambiental a respeito dos poluentes
emitidos no ar expelido, e esta deve ser uma
das preocupações consideradas pela empresa
ao adotar este tipo de sistema. Em alguns
casos há necessidade de instalação de filtros
que impeçam a poluição da atmosfera.
Fatores ambientais
A temperatura foi um dos fatores ambientais
apontados tanto por funcionários quanto pela
proprietária, mesmo que em posições
diferentes. De acordo com Dul e
Weerdmeester (2004) o conforto térmico
reflete preferências individuais, desta forma o
clima que mais agrada cada um dos
funcionários pode ser discrepante, no entanto
existem alguns consensos sobre as
temperaturas mais adequadas para a realização
das tarefas de acordo com a demanda
energética fisiológica. O trabalho intelectual
em temperaturas entre 18°C e 24°C é melhor
realizado, enquanto a temperatura indicada
para trabalhos manuais leves, como a função
exercida pela modelista e pela pilotista da
empresa, é entre 16°C e 22°C (ibidem). Um
fator importante para a manutenção da
temperatura é a existência de ventilação no
ambiente, desta forma o basculante instalado
de forma incorreta na sala da designer
colabora para o incômodo causado pela
temperatura. Segundo Iida (2005), o ideal é
um ambiente com ventilação entre 0,1 e
0,2m/s para a realização de trabalhos leves que
permita a renovação do ar e proporcione o
reconforto da aragem do ar junto à pele.
Figura 7: Basculante instalado na horizontal.
Arranjo físico
Conforme apresentado anteriormente o arranjo
físico do setor é um dos IDE’s que deve passar
por uma intervenção ergonômica. Segundo
Alencar, Falcão e Kuwahara (2011) devemos
considerar os padrões comportamentais dos
usuários/trabalhadores, as exigências da tarefa,
assim como os requisitos do sistema para a
projeção de uma estação de trabalho.
Segundo Iida (2005) a posição inclinada é a
mais satisfatória para postos de trabalho com
computadores, portanto as cadeiras devem
possuir encosto regulável que permita
inclinações entre 90° e 120°, com altura
suficiente para acomodar o peso das costas em
uma postura relaxada. Também são desejáveis
regulagem na altura do assento que, por sua
vez, deve possuir bordas arredondas para não
prejudicar a circulação sanguínea, pouco
estofamento e amortecimento vertical, eixo
giratório e cinco pés com rodas para facilitar a
movimentação do usuário/trabalhador.
Iida (idem) sugere que a superfície da mesa
seja dimensionada de acordo com os
movimentos inerentes à tarefa, o arranjo do
posto de trabalho e o tamanho do material que
será utilizado. O arranjo espacial – distribuição
dos diversos objetos utilizados para a
realização da tarefa - deve ser realizado
considerando os seguintes critérios:
 Importância – os elementos mais
importantes devem ser colocados em
posição de destaque para facilitar a
manipulação;
 Frequência de Uso – elementos mais
utilizados devem estar em posição de
destaque, de fácil alcance e
manipulação;
 Agrupamento Funcional – elementos
com funções semelhantes devem ser
dispostos em blocos;
 Sequência de Uso – a disposição de
objetos utilizados em sequência deve
seguir a mesma ordem de utilização;
 Intensidade de Fluxo - a proximidade
dos elementos deve ser determinada
pelo fluxo de materiais, movimentos
corporais ou informações;
 Ligações Preferências – elementos
entre os quais ocorrem ligações por
fluxo de atividade devem estar
próximos.
Iida (idem) alerta para os alcances sobre a
superfície de trabalho. Desta forma os
elementos citados devem ser distribuídos
dentro da área de alcance ótimo (raios de 35 a
45 cm a partir do cotovelo normalmente ao
lado do tronco do usuário) e a área de alcance
máximo (obtidas através do movimento dos
braços estendidos). As áreas de alcance são
ilustradas na figura a seguir.
Figura 8: Áreas de alcances ótimos e máximo na mesa
(GRANDJEAN, 1983 apud IIDA, 2005, p. 146).
Outra variável importante para o
dimensionamento do mesa é a altura.
Redgrove (1979 apud Iida op. cit.) propõe uma
mesa com altura fixa de 74 cm e cadeira de
altura regulável entre 47 e 57 cm, além de um
apoio para os pés com alturas reguláveis entre
0 e 20 cm.
Fatores Organizacionais
Ao analisar os IDE’s de maior urgência no
questionário é possível perceber que a grande
maioria dos problemas indicados se referem às
questões organizacionais. O item de menor
pontuação, e consequentemente, mais grave, é
a abertura da empresa para sugestões e
mudanças, seguido da interação e o fluxo entre
os setores e, posteriormente, a comunicação
interna. Sugere-se que a coordenação revise a
definição dos cargos e das tarefas atribuídas a
cada um dos funcionários. O aprimoramento
do cronograma, de modo que permita a
realização das tarefas em tempo hábil é outra
sugestão, assim como o planejamento,
sistematização e criação de uma linguagem
única entre a empresa e os demais agentes
envolvidos no processo comunicacional.
É importante observar o descontentamento dos
funcionários em relação aos incentivos
recebidos por parte da empresa, desta forma
uma política de valorização, com perspectiva
de ascensão pode gerar uma melhora
significativa da autoestima e satisfação.
Observa-se que vários dos problemas de
origem organizacional relatados nos
questionários poderiam ser resolvidos através
da análise das sugestões dos funcionários.
Uma alternativa eficiente e pouco onerosa é a
adoção de uma caixa de sugestões aberta a
todos os níveis da empresa, no qual os
próprios funcionários poderiam registrar suas
queixas e sugestões de forma anônima. Para
garantir que as mudanças sejam efetivas é
necessário que uma ferramenta de controle e
mensuração seja aplicada, como o Quality
Function Deployment (QFD). Esta
metodologia é estratégica, pois prevê a
transformação de dados que são obtidos
diretamente com os investigados e
posteriormente processados e refinados
sucessivamente, a fim de resultar em atributos
e características fidedignas de produtos ou
serviços que atendam verdadeiramente os
usuários (GUIMARÃES, 2003), aqui
considerados como os funcionários do setor.
4. Conclusão
A aplicação da AMT permitiu detectar
problemas de caráter físico e organizacional na
empresa analisada. De forma prática as
ferramentas possibilitaram a distinção da visão
dos funcionários e da proprietária e foram
indispensáveis na construção do presente
trabalho como um todo.
É notório que o comprometimento dos colegas
na opinião das funcionárias é o elemento de
melhor satisfação, o que facilita a aplicação de
métodos que visam melhorias, pois a equipe
apresenta um perfil de união e aberto à
mudanças, fato esse comprovado com os
questionamentos e o resultado de insatisfação
do item de “abertura da empresa para
sugestões e mudanças”. Contudo, existe um
bom relacionamento entre as funcionárias,
gerência e proprietária, fator que deve ser
explorado para receber e aplicar com
eficiência programas de Gestão, com objetivo
de estruturar melhor a empresa de forma
organizacional e física.
Os resultados desse estudo macroergonômico
serão repassados à Gerência e Proprietários da
empresa, de forma a informá-los sobre a atual
situação e as possibilidades de mudanças. A
proprietária possui um projeto de construção
de um novo prédio para a empresa e sugere-se
que esta leve em consideração os pontos
abordados como negativos, para que sejam
corrigidos e os positivos, para que sejam
mantidos ou potencializados. Um primeiro
passo é direcionar o olhar com maior
profundidade sobre os funcionários,
promovendo a abertura para escutá-los, pois
são essas ações que permitem obter ideias
muitas vezes simples, porém que realmente
atendam às necessidades.
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