Proyecto MUDANZA

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
INTEGRANTES:
NORA LIZETH CORTES VAZQUEZ
IVAN IXTEPAN CHAGALA
JUAN CARLOS MORENO POLITO
ALEXIS FRANCISCO QUINO PULIDO
PROYECTO
GRUPO: 501-A
DOCENTE: M.I.I.
Instituto Tecnológico Superior De San Andrés Tuxtla
Ingeniería Industrial
INDICE
INTRODUCCION.............................................................................................................................3
Competencias específicas de la asignatura:..........................................................................4
Competencias previas:............................................................................................................4
Competencias específicas unidad 1:................................................................................4
MARCO TEORICO.........................................................................................................................5
UNIDAD 1: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.........................5
1.2-Significado e importancia de la administración de proyectos............................6
1.3.-Fases de la administración de proyectos................................................................7
1.4- Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos)..........................11
1.5 ACTIVIDADES DEL PROYECTO................................................................................12
1.6 MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES, CONTROL MEDIANTE
GRAFICA DE GANTT...........................................................................................................14
UNIDAD 2: REPRESENTACION DE PROYECTOS MEDIANTE REDES.......................16
2.1. Redes de actividades (elementos de una red, con nodos y flechas)..............16
2.2. Análisis de redes de actividades CPM PERT........................................................17
2.3. Calculo de ruta crítica con holguras.......................................................................19
2.4. Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto...............20
UNIDAD 3: OPTIMIZACION DE REDES DE ACTIVIDADES.................................21

3.1. Conceptos, relaciones, métodos tiempo-costo y Siemens
(SAM)..........................................................................................................................21
3.2. Organización, asignación y balanceo de los recursos......................................24
DESARROLLO..............................................................................................................................26
RESULTADOS.....................................................................................................................................44
CONCLUSIONES................................................................................................................................44
Bibliografía.......................................................................................................................................44
INTRODUCCION
El trabajo de administrar proyectos es un arte ancestral y muy digno. Alrededor del

año 2600 A.C. los egipcios construyeron la gran pirámide del rey Khufu para ello
se debió llevar un debido orden así También como diligencias secuenciales para el
Desarrollo del mismo en este caso la pirámide.
El Génesis dice que la Torre de Babel no se completó debido a que Dios hizo
imposible la comunicación entre los constructores en el entraría la matriz de
responsabilidades desde los años atrás ya que con ello ninguno pudo saber que
era lo que debía hacer y por ello no se pudo concretar esta tarea.
Este proyecto es de particular importancia ya que establece el antecedente

histórico de la práctica de nuestros ancestros de citar la intervención divina para
justificar los fracasos y no por el mal Desarrollo o en tiempos y responsabilidades
de cada una de las personas involucrados en el proceso.
Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial

suburbano hasta poner un hombre en la luna, cualquier proyecto puede llegar a
ser impresionante con el debido procedimiento y la llegada de una Secuencia
adecuada para realizar paso por paso al igual que administrar las tareas para un
mejor desempeño en la misma, así como recortes de recursos o

personal entre otras.
En particular, veremos que los problemas complicados surgen al programar

proyectos que con frecuencia son estructurados mediante la interdependencia de
las actividades es decir no damos la importancia requerida o no somos detallistas
en el proceso, por lo cual trascienden muchos errores en el proceso dañando y
ocasionando gastos que repercuten en la economía.
Normalmente, algunas de las actividades no pueden realizarse antes de que se

hayan terminado otras, todo tiene un tiempo establecido y deben ser secuenciales
y ordenadas para poder tener un buen producto final en este caso el proyecto
deseado.
Competencias específicas de la asignatura:

Planear y organizar actividades; así como integrar, dirigir y controlar recursos en
tiempo-costo aplicando herramientas de gestión de proyectos.
Competencias previas:
Conocer la distribución normal y cálculos de probabilidad
Conocer las características del proceso administrativo
Conocer los conceptos principales de costo y presupuesto
Habilidades para el dibujo de diagramas
Manejo de paquetes computacionales
Destreza lingüística para una comunicación oral y escrita
Conocimiento de una segunda lengua
Competencias específicas unidad 1:

 Identificar los elementos que integran un proyecto en el ámbito profesional
 Identificar y relacionar correctamente las fases de la administración de
proyectos
 Planear y organizar las actividades de un proyecto para el diseño de la
matriz de responsabilidades, división del trabajo, tiempo y recursos
 Conocer y diseñar graficas de Gantt para programar las actividades de un
proyecto

 Realizar la representación gráfica de un proyecto, que permita determinar
los tiempos de terminación de las actividades e identificar la ruta critica
 Aplicar la metodología PERT para determinar la probabilidad de
cumplimiento de la programación de un proyecto

 Conocer y aplicar los métodos de reducción por ciclos y SAM para la
optimización de los recursos de la red de actividades
 Organizar y asignar los recursos disponibles de la empresa a un proyecto
mediante el método de balanceo
 Desarrollar la habilidad de toma de decisión a partir de alternativas de
solución.
MARCO TEORICO
UNIDAD 1: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1.1-Definicion de proyecto
Proviene del latín projectus, como el conjunto de actividades coordenadas e
interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo específico.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización, existen

dos clasificaciones:
Proyectos productivos: Son aquellos que se proponen generar beneficios

económicos.
Proyectos públicos o sociales: Son los que buscan mejorar

la calidad de vida de la población.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos

pueden involucrar a una sola persona o a muchos miles. Y pueden requerir menos
de 100 horas para completarse o más de 10,000,000.
Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar
muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho.
Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de
negocios de la organización que los desarrolla.
Ejemplos de proyectos pueden incluir:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

 Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organización.
 Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
 Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
 Construir o desarrollar una construcción.
 Administrar una campaña electoral.
 Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio [CITATION
Arm12 \l 2058 ]
1.2-Significado e importancia de la administración de proyectos
¿Qué es administración de proyectos? - Es la organización, dirección y control de

los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
Importancia de administración de proyectos. - Sirve para aprovechar y mejorar de

manera los recursos críticos cuando están limitados o finitos en cantidad y tiempo
que estén en disponibilidad.
Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al

mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una

organización, provocando que los métodos de administrativos
convencionales sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos
es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos,

mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la administración se
engloban en planeación, organización, dirección y control.
Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por

qué se hará el proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son
determinar el status actual de la organización, pronosticar a futuro, determinar los
recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los
resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación.
La organización realiza actividades en grupo, de asignación y asesoramiento, y

proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.
Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan

y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los
grados de autoridad.[CITATION Arm12 \l 2058 ]
1.3.-Fases de la administración de proyectos
Cinco fases de la administración de proyectos
 Inicio
 Planeación
 Ejecución
 Control
 Conclusión
Fase 1: Inicio
 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o

de los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo
El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se

requieren.
Fase 2: Planeación
 Perfeccionamiento del alcance del proyecto
 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto
 Secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario y presupuesto
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3: Ejecución
 Dirigir el equipo
 Reunirse con los miembros del equipo

 Comunicarse con los terceros involucrados
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo)
Fase 4: Control
 Vigilar las desviaciones del plan
 Emprender acciones correctivas
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos
 Cambiar el alcance del proyecto
 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes
Fase 5: Conclusión
 Reconocimiento de logros y resultados
 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final[ CITATION Ing \l 2058 ]
1.4- Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura,

especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).
El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las

actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución,
tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos
recursos, etc.
Por tanto, la planificación de proyectos es una programación de actividades y una

gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.
La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y

el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se
justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación
detallada:
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará,

cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este
esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien
pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Alcance del proyecto:
Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es

un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control,
por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente.
Estructuras:
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del

cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto
integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente
de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto,
determina el "cuando" y el "que" del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar
todos los proyectos, determinan el "cómo" se hará el trabajo.
Especificaciones de proyectos:
El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del

proyecto definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras
que las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales,
materiales y la ejecución necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las
especificaciones están mal organizadas. Éstas tienden a ser voluminosas y es
muy difícil encontrar lo deseado si no se organizan bien. Además, algunas
mezclan diferente tipo de información en un mismo párrafo lo que contribuye a
aumentar la confusión.[ CITATION Mar \l 2058 ]
1.5 ACTIVIDADES DEL PROYECTO

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un
durante y un después.
Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se

pueden resumir en tres pasos:
1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer.
Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto y

que detalle:
a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y

publicidad. Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.
c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.
d) Los objetivos tanto generales como específicos.
e) El tiempo. - Duración de todo el proyecto.
f) Las líneas generales de actuación.
g) Lugar o lugares donde se desarrollará.
h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.
i) Los destinatarios de la actividad.
j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los

ingresos previstos.
2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como
materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante
nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.
3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación detallada

en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente
tener presente los siguientes aspectos:
a) Programación de actividades.
b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue

a sus destinatarios.
c) Recursos materiales para su realización.
d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.
e) Presupuesto
Durante
Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide también

en tres etapas:
1. Pre-actividad. Se trata de la “puesta a punto”, de concretar todos los trámites

necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las
personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.
2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades.
3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la actividad,

servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la memoria.
Después
Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se

evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el
proyecto y se elaborará la memoria del mismo.
a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han

logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para
conseguirlo, y el estudio de la organización y los procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el

procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico
como de organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos;
evaluación tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una
valoración final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier
de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc. [CITATION Arm12 \l
2058 ]
1.6 MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES,

CONTROL MEDIANTE GRAFICA DE GANTT.
Matriz de Asignación de Responsabilidades
La matriz de la asignación de responsabilidades (RAM por sus siglas en inglés) se

utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o
equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los
componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz de Asignación de Responsabilidades [editar] Rol Descripción
R Responsable Encargado Este rol realiza el trabajo y es responsable por su

realización. Debe existir sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo
debería ser subdividido a un nivel más bajo.
A Accountable Responsable Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y

a partir de ese momento, se vuelve responsable por él.
C Consulted Consultado Este rol posee la información o capacidad necesaria para

terminar el trabajo.
I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los
resultados del trabajo.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo
menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir
en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
CONTROL MEDIANTE GRAFICA DE GANTT
Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que

comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o
gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado período. Se usan para una diversidad de

propósitos dentro de las organizaciones.
Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:
-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales
se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años,

meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.
-Se estima la duración de cada actividad.
-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal,
cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala
horizontal.
-El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha
determinada.
La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese
espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen programado.
Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como

producción de una fábrica o taller. [ CITATION Arm12 \l 2058 ]
UNIDAD 2: REPRESENTACION DE PROYECTOS MEDIANTE REDES

2.1. Redes de actividades (elementos de una red, con nodos y flechas).
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se
llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas
desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en
su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.
Elementos de una Red
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación.
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa

la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a

un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de
continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y
unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda

actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en
eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.
2.2. Análisis de redes de actividades CPM PERT.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el

sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque
los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares. Quizá la diferencia más importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente
históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de
proyectos".
CPM
El método de Camino Crítico fue desarrollado para E. I. du Pont de Nemours en

1957 y fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de planteas
químicos. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se
ha multiplicado a una gran velocidad. Esta técnica se desarrolló

con el objeto de contar con una herramienta eficaz para la
planeación, programación, ejecución y control de cualquier proyecto a realizar.
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del

proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido.
Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se puede

dedicar un mayor esfuerzo a estas áreas con el fin de terminar el proyecto en la
fecha prevista.
Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeación del

mismo. La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama
o red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad,
así como las interrelaciones que hay entre ellas.
Pasos para la Implantación del CPM:
1. Definir el proyecto en término de actividades y eventos
2. Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos
3. Desarrollar una cotización del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos
PERT
Es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que

se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto,
adjudicándosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas
se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los
demás.
Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización puede

medirse en un momento determinado. Los círculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un
programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos.
2.3. Calculo de ruta crítica con holguras.

La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando las
fechas de inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye
el primer paso hacia esa meta. Debido a la interacción de las diferentes
actividades, la determinación de los tiempos de inicio y terminación, requiere de
cálculos especiales. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de
flechas usando aritmética simple. El resultado final es clasificar las actividades de
los proyectos como críticas y no críticas. Se dice que una actividad es crítica si
una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del
proyecto completo. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de comienzo
de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es
más grande que su duración real. En este caso, se dice que la actividad no crítica
tiene un tiempo de holgura.
Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. La primera fase se llama
"cálculos hacía adelante", donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y
se mueven al nodo de terminación. En cada nodo se calcula un número que
representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente.
Estos números se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). En la
Segunda fase llamada "cálculos hacia atrás", comienzan los cálculos desde el
nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. El número calculado en
cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad)

representa el tiempo de ocurrencia más tardío del evento
correspondiente.
2.4. Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto.
Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadísticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos
que estos tiempos se comporta según una función normal de distribución (ver
anexo), y la podemos formular su estadístico como:
Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que

pretendemos llegar a un acontecimiento determinado.
Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los

plazos es del 50%, cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior
al 50%; y cuando Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.
Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptación del plazo temporal fijado supone

mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fácil terminar en la fecha
programada y, por último, probabilidades superiores al 60% muestran la utilización
de excesivos recursos en esa fase del proyecto.[ CITATION Edg12 \l 2058 ]
UNIDAD 3: OPTIMIZACION DE REDES DE ACTIVIDADES
3.1. Conceptos, relaciones, métodos tiempo-costo y Siemens (SAM).

En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen

variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de
Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas pueden ser más apropiadas
en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la administración del
proyecto se debe enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y
Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas
que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones
son Tiempo, Costo y Realización.
Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las
etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos
en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las
expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos

y pre-calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la
experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir,
antes de la ejecución de las actividades, los costos pre-calculados pueden ser
estimados o estándares.
En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se

presentan los costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad
fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-
calculados del periodo siguiente.
En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los

costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la
mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos
se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el
material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.
Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en

la técnica de presupuesto por programas, cabe distinguir lo
siguiente:
 costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados
en todas las actividades que comprende el programa.
 el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
 el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en

cada actividad.
 el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de

trabajo o resultado.
 el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se
asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la
mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos
es dado por la clasificación según el objeto del gasto.
En este presupuesto de operación se establecerán metas más flexibles de costo en

relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.
Existen tres tipos de costos:
1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de
los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales,
equipos, transporte, etc.
2. Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un
proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no
que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión.
3. Costos Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como

consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión más
clara y simple de este costo son las multas.
Método aproximado por Siemens (SAM)
. A pesar de no garantizar una solución óptima, da en general soluciones muy buenas

sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando
problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. El
método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo
menor, que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las
rutas que se benefician al reducir una actividad. Se presenta a continuación el
algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo anterior.[ CITATION Mar \l 2058 ]
3.2. Organización, asignación y balanceo de los recursos.

La asignación óptima de los recursos económicos.
Definición de Asignación de recursos: Es la manera en que una economía

distribuye sus recursos (sus factores de producción) entre los posibles usos para
producir un determinado conjunto de bienes.
No obstante, la planificación sufre, en la práctica, de insuficiencias manifiestas que

tienen su origen sobre todo en las técnicas y en los métodos de planificación y en
particular en el cálculo económico.
El partido comunista ha llamado a menudo la atención, y con razón, sobre la

imperfección de los métodos de planificación y sobre la necesidad imperativa de
mejorarlos. Debemos reconocer además que nuestra ciencia económica está
atrasada en relación a los objetivos que la esperan en la construcción del comunismo.
Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al plan

óptimo, asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el mayor
volumen de producción. Sería arriesgado afirmar que nuestros planes actuales
responden a estas condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras empresas de
vanguardia indica claramente que existen grandes posibilidades no utilizadas. Como
resultado de una mejor utilización de los recursos disponibles, estas empresas
alcanzan producciones que sobrepasan considerablemente los programas previstos.
Por otro lado, se producen todavía algunas pérdidas de

consideración imputables a faltas de planificación (tiempo perdido
por la mano de obra y el equipo y pérdidas de materias y combustible debidas a
retrasos en los programas, altibajos en el ritmo de producción, interrupción en las
entregas, stocks excesivos y plazos de construcción demasiado largos).
Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos, poco
destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas pérdidas tienen
lugar cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para trabajos simples con una
pequeña productividad, mientras que su falta en otra parte es el origen de pérdidas de
tiempo. Lo mismo puede decirse para los materiales. A menudo ocurre que, debido a
poca flexibilidad en la asignación, la falta de una pequeña cantidad de una materia
indispensable o de un equipo impide un crecimiento muy importante de la producción.
Balanceo de recursos
La Organización De Los Recursos Tecnológicos
La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos,

audiovisuales y de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las
ventajas didácticas no resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere
determinadas habilidades y conocimientos técnicos, ha de estar informado sobre los
materiales disponibles y sobre cómo usarlos didácticamente, y necesita unos recursos
y una infraestructura para desarrollar las actividades educativas con los alumnos.
También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas, para planificar, para
evaluar su uso.
Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y

audiovisuales en los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos
que quieren potenciar su utilización por parte del profesorado han de procurar una
buena organización de estos recursos. Esta organización generalmente supone el
montaje de unas aulas de recursos que faciliten la utilización, el control y el
almacenamiento de estos materiales.
Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes,

especialmente acondicionadas para facilitar la utilización de los
recursos educativos (buena disposición de los aparatos, iluminación adecuada,
audición correcta.) y para conservarlos bien ordenados. Podemos distinguir:
- Aulas de informática. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus periféricos

(impresoras, CD-ROM.…) de manera que puedan trabajar simultáneamente un grupo
de alumnos. Normalmente hay unos 10 ordenadores, de manera que pueden trabajar
unos 20 alumnos agrupados de dos en dos.
Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red, de

manera que puedan compartir determinados periféricos: impresora láser, disco duro
de alta capacidad, conexión a Internet. - Aulas de pizarra digital. En tanto no se
generalice a todas las aulas de clase la disponibilidad de una "pizarra digital", muchos
centros se están dotando de un aula específica donde ubican uno de estos sistemas
tecnológicos.
- Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los recursos audio-visuales

(proyectores de diapositivas, vídeo, videodisco, TV.…) en condiciones idóneas de
visibilidad, iluminación, sonoridad, etc.
En algunos casos incluyen también otros espacios complementarios como una cabina
de proyección, un locutorio o una sala de edición video-gráfica.[ CITATION Mar \l 2058
]
DESARROLLO
UNIDAD 1: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Como ejemplo para la aplicación de lo aprendido en Administración de proyectos

tomaremos como proyecto una mudanza.
Proyecto: Mudanza de la Empresa ¨PUROS SANTA CLARA S.A DE C. V¨
Descripción: Se requiere realizar la mudanza de la empresa PUROS SANTA CLARA

S.A DE C.V de la ciudad de San Andrés Tuxtla, Ver a la ciudad de Acayucan, Ver. El
encargado del proyecto será en Ing. Juan Pérez, la junta de directores le dieron como
plazo 22 semanas para realizar tal proyecto. Juan Pérez es gerente del grupo de
análisis de proyectos. Estará a cargo de planear los movimientos que resulten más
convenientes para la empresa tratando de no acceder el plazo que se le ha asignado.
Dentro de este proyecto se ven involucrados diversos departamentos como los

siguientes:
 Bienes raíces debe elegir uno de los tres locales para oficina disponibles.
 Personal tiene que determinar:
1. Cuantos empleados de Puerto Ordaz se mudarán.

2. Cuantos nuevos se contratarán.
3. Cuantos deberán ser entrenados.
 Sistemas y Tesorería deben organizar e instrumentar los procedimientos

operativos y los arreglos para la nueva operación.
 Los arquitectos tienen que diseñar el espacio interior y vigilar las estructuras
mejoradas necesarias. Cada uno de los lugares que la junta consideró son
edificios existentes con la cantidad adecuada de espacio abierto. Sin
embargo, debe proveerse todo, la división de oficinas, los medios de
computación, el amueblado, etc.
MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
PERSONAL
Actividades Castro Montes Campechano Llanos Gonzales
Elegir Local R C
Crear Plan I
Requerimiento de personal I I
Diseñar Medios A I
Construir interior R
Elegir personal a mudar C R
Contratar nuevos empleados R
Mudar Oficinas C
Hacer arreglos financieros A
Capacitar personal A C
R: Responsable C: Consultado
A: Aprobador I: Informado
En la matriz anterior mencionamos la relación de las actividades con los recursos

mencionando los cuatro roles (RACI).
Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que

comprendían nuestro proyecto fueron representadas por diagramas de barras o
graficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en
un determinado periodo.
El Ing. Juan Pérez debe definir las actividades del proyecto relacionando las
precedencias entre ellas.
Tabla de actividades:
Tareas Descripción Precedencia Duración

A Elegir Local - 3 semanas
B Crear Plan - 5 semanas
C Requerimiento de personal B 3 semanas
D Diseñar Medios A, C 4 semanas
E Construir interior D 8 semanas
F Elegir personal a mudar C 2 semanas
G Contratar nuevos empleados F 4 semanas
H Mudar Oficinas F 2 semanas
I Hacer arreglos financieros B 5 semanas
J Capacitar personal F, E, G 3 semanas
Como se puede observar en la tabla se encuentran las actividades a ejecutar,

señaladas por una letra para su compresión, las actividades están indicadas juntos a
sus precedencias. Las actividades que preceden sus aquellas que deben ser
ejecutadas con anterioridad antes de las otras actividades.
 La actividad C, Requerimientos del personal no se puede comenzar mientras no se

efectúe la tarea B, Crear Plan. De la misma manera la tarea G, Contratar nuevos
empleados no puede comenzar sin que termine la tarea F, Elegir personal a mudar
y así secuencialmente.
Grafica de GANTT
Tareas
Acto
S17 S18 S19 S20 S21 S22
. S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
A Elegir Local
B Crear Plan
C Requerimiento de personal
D Diseñar Medios
E Construir interior
F Elegir personal a mudar
Contratar nuevos
G empleados
H Mudar Oficinas
I Hacer arreglos financieros
J Capacitar personal
Como se puede observar en la gráfica de Gantt se indica el tiempo de inicio más

temprano posible para cada actividad, por ejemplo, la tarea Requerimiento de
personal no puede comenzar antes de la 5ta semana ya que primero se debe
completar la tarea Crear plan, cuando cada actividad se completa o se ejecuta parte
de ella la barra se sombrea de acuerdo con el porcentaje de ejecución realizado, por
lo tanto, en cualquier momento puede verse con claridad cuales tareas están a tiempo
y cuales están retrasadas. La gráfica de Gantt muestra, por ejemplo, que para la
semana 13 las tareas D, E y H van retrasadas, mientras que la actividad G ya ha sido
completada totalmente, por lo tanto, está adelantada.
El paso siguiente es la elaboración del diagrama de red PERT, este diagrama cada
actividad se representa mediante una flecha llamada arco o rama. El principio y el fin
de cada actividad se representa mediante un circulo llamado nodo. También se usa el
término evento en conjunción con los nodos. Un evento representa la conclusión de
las actividades que se listan en la gráfica.
Procedimiento:
 La tarea Elegir local se designa como actividad A. Cuando se

completa esta actividad, ocurre el evento “se seleccionó en local
para la oficina”.
En vista que la actividad A y C son antecesores inmediatos de D, y dado que

queremos que cada actividad como D aparezca solo una vez en nuestro diagrama,
se debe combinar el nodo 2 y el nodo 4 de la figura, para que D empiece en ese
nuevo nodo.
La actividad Y como solo tiene como predecesora a la actividad D puede

agregarse sin ninguna dificultad.
La actividad F representa un problema para agregarlo a la red, debido que a que la

actividad F tiene como predecesora a la actividad C, por lo tanto, debería
comenzar en el nodo 3, pero en el nodo 3 también termina la actividad A, y esto
implica que la actividad F no puede agregarse a este nodo.
Este problema de diagramación se resuelve introduciendo una actividad ficticia

que se representa mediante una línea punteada en el diagrama. Así la figura
indicara que la actividad D solo puede comenzar una vez que han concluido tanto
la actividad A como las C.
En forma similar, la actividad F puede iniciarse cuando haya terminado la actividad

C. Las actividades G y H empiezan ambas en el nodo 6 y terminan en el nodo 7,
esto no presenta problema al dibujar las relaciones de precedencia apropiada. La
actividad J comienza en el nodo 7.
Sin embargo, si la agregamos al diagrama de la figura anterior, se podrían causar

problemas en ciertos programas de computación que se usan para resolver
modelos PERT y CPM.
En la siguiente figura se presenta el procedimiento ya ejecutado, ya que las

actividades ficticias no tienen duración, se conserva el tiempo correcto y la relación de
precedencia.
PERT A (3) D (4) E (8)

2 5
1 F (2) G (4) J (3)

4 6 7 9
C (3)
H (2)
8
B (5)
3 I (5)
La diligencia1 se añadirá consecuentemente al diagrama sin algún percance. La

figura anterior muestra el PERT del proyecto de Juan Pérez.
La lista de actividades y un diagrama de red son las herramientas útiles para dar a
conocer las relaciones de precedencia entre todas las actividades de un proyecto.
El recurso PERT-CPM necesita que el gerente obtenga una evaluación del tiempo
deseado que cada diligencia que la lista tarde en consumar.
Supóngase que Juan Pérez ha trabajado con los departamentos idóneos de la

Empresa Puros Santa Clara para deducir estimaciones del tiempo esperado (en
semanas) como la de la enumeración de actividades.
Tareas Descripción Predecesoras Duración


J Capacitar personal F, E, G 3 semanas
En el cuadro previo puede echar un vistazo en los tiempos esperados de cada

diligencia y si la suma obtendrá el tiempo total de trabajo que se necesita para
concluir el proyecto el cual sería de 39 semanas.
No obstante, claro está que el tiempo total requerido para perfeccionar el proyecto
puede ser menos de 39 semanas, ya que se pueden ejecutar al mismo tiempo
muchas actividades.
En el dibujo de red pasado se puede percibir que las actividades A y B se inician en

manera simultánea.
La diligencia A requiere 3 semanas de trabajo, mientras que la diligencia B necesita 5

semanas. Para lograr una estimación del tiempo detallado requerido del plazo del
proyecto se debe estimar lo que se denomina como ruta crítica de la red.
Se puede concretar una ruta como una serie de actividades conectadas a partir el
nodo inicial (1) hasta el nodo final (9). La ruta formada por las actividades B e I
necesita 10 semanas para ejecutarse. La ruta A, D, E, J necesitas 18 semanas. La
ruta B, C, D, E, J n
Especifiquemos los pasos que se usan para hallar la ruta crítica. Será esencial en
esta evolución el tiempo más temprano de inicio de cada actividad. Para instruir esta
ideal, considérese la diligencia D, “Diseñar medios”.
Por lo tanto, no puede arrancar antes de la semana 3, ya que este

es el tiempo que necesita esta diligencia para ser ejecutada. Pero
la diligencia D no solo depende de la diligencia A, la diligencia D asimismo depende
de la diligencia C. Asimismo que la diligencia D no puede arrancar antes que la
diligencia C termine.
Por lo tanto, hay que establecer cual si la diligencia A termina posteriormente de la

diligencia C o si la diligencia C termina posteriormente de la diligencia A. Conforme ya
sabemos que la diligencia A necesita 3 semanas para ejecutarse. En este momento
veamos qué tiempo necesita la diligencia C para ejecutarse.
Para que la diligencia C se ejecute inicial se debe proceder la diligencia B, y la

diligencia B requiere 5 semanas para realizarse completamente, si sumamos el
tiempo de la diligencia B y el tiempo de la diligencia C tenemos un total de 8 semanas.
Con esto concluimos que el: tiempo más anticipado de inicio de la diligencia D es de 8
semanas
Otro juicio significativo es el tiempo más temprano de terminación de cada actividad.
ES = Tiempo de inicio más temprano
EF = Tiempo de Finalización más temprano
t = duración esperada de la actividad
Para estimar el tiempo más temprano de terminación de cualquier diligencia usaremos

la siguiente fórmula:
EF = ES + t
Para estimar el tiempo más temprano de conclusión de la diligencia

D, tendríamos:
EF = 8 semanas + 4 semanas EF = 12 semanas
Recuerde que cada diligencia comienza en un nodo. Sabemos que una diligencia que
comience en un nodo no puede iniciarse anteriormente que todas las actividades que
se dirijan a ese nodo hayan consumado.
Esta comparación nos da la subsiguiente regla;Regla del tiempo de inicio más

temprano:
”El tiempo ES para cualquier diligencia Qué comience en un nodo es el mayor de los
tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo”.
En el esquema de red, nótese que el tiempo más anticipado de consumación de J, la

cual es la última diligencia del proyecto, es de 23 semanas.
Procedamos en este momento con el algoritmo, para hallar la ruta crítica.
A través de lo extenso del camino creciente precedente,

el subsiguiente paso consiste en ejecutar el recorrido inverso.
El camino invertido comienza en el último nodo (9), se proyectó hacia atrás a

lo extenso de la red para estimar el llamado el tiempo de inicio más tarde y
el tiempo de finalización más tarde de cada diligencia. En símbolos tenemos:
LS = Tiempo de inicio más tarde
LF = Tiempo de finalización más tarde
La semejanza entre esas cantidades es:

LS = LF – t Para la diligencia J, el tiempo de

finalización más tarde viene a ser el mismo que el Tiempo de
finalización más tarde total que es de 23. Por lo tanto, para la diligencia J sería:
LS = LF – t =>LS = 23 – 3 =>LS = 20
Regla del tiempo de finalización más temprano:
“El tiempo LF para cualquier diligencia qué entre a un nodo es el menor de los
tiempos LS de todas las actividades que entren en el nodo”.
Para la diligencia H, utilizamos la regla al nodo en el cual termina Esta diligencia, el

cual es el nodo (7), luego tenemos que:
LS = LF – t => LS = 20 – 2 => LS = 18
Diagrama de red con los tiempos LS y LF.
A (0,3) D (8,12) E (12,20)

2 5
(5,8) (8,12) (12,20)
1 F (8,10) G J (20,23)
4 6 (10,14) 7 9
(14,16) G (20,23)
(16,20)
C (5,8) (5,8)
H
8
(10,12)
(18,20)
B (0,5) I (5,10)
3
(0,5) (18,23)
Basándonos en el dibujo previo, el subsiguiente paso consiste en coincidir otro valor

importante, la Holgura o el tiempo de libertad agrupado a cada actividad.
La siguiente tabla muestra la lista de actividades con los cálculos necesarios para un
poder determinar la ruta crítica del proyecto.
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
inicio Finalización Inicio Finalización

Tareas Descripción
más más
más Tarde más Tarde
Temprano Temprana
A Elegir local. 0 3 5 8
B Crear Plan. 0 5 0 5
C Requerimiento de personal. 5 8 5 8
D Diseñar medios. 8 12 8 12
E Construir interior. 12 20 12 20
F Elegir Personal a mudar. 8 10 14 16

Contratar nuevos
G 10 14 16 20
empleados.
H Mudar Oficinas. 10 12 18 20
I Hacer arreglos financieros. 5 10 18 23
J Capacitar Personal. 20 23 20 23
A D E
2 5
1 F G J
4 6 7 9
C
H
8
B
3 I
El Ing. JUAN PEREZ comienza un análisis de estrategia, para ver si pueden

mantener el costo del proyecto.
Después de haber realizado algunos estudios se pudo dar cuenta que, en la red
de actividades propuesta, propone que la actividad J (capacitar al personal), que
deben realizarse en las nuevas oficinas de la empresa, esta capacitación
comenzaría su ejecución después de haber finalizado la actividad E (Construir
interior), y después de que se hayan mudado a la nueva ubicación requerida.
Después de reconsiderarlo, Ing. JUAN PEREZ piensa que se pueden cambiar

estos requerimientos.
En primer lugar, se puede realizar la actividad J independientemente de la

actividad H. La especificación anterior de que la actividad H deba ser una tarea
predecesora puede ser incorrecta, veamos, si comenzamos a capacitar el personal
en las instalaciones actuales de la empresa y así tenerlos listos para comenzar a
trabajar en el momento en que se termine la construcción del interior, se podrían
obtener algunos días y así poder minimizar el tiempo total del proyecto.
Esto implicaría tener que agregar una nueva actividad en el proyecto.
Predecesora
Tareas Descripción s Duración

J Capacitar personal H, G, K 3 semanas
K Asegurar entrenamiento F 3 semanas
La nueva red quedaría de la siguiente manera:
0
0
80 0
0
0
0 120
12
0 0
0
3 0
20
0
A D E
2 5 0
100
0
120 H
0 0 0
80 0
10 140
0 0 0
1 0
10
F G
0
14
J 170
0 4 6 7 9
0
5 0
0
8
100
00
0 C (3) 130
K
0
0
50 8
0
0 B 0
10
0 3 I
0
5
0
Hasta este momento hemos determinado como los tiempos de las actividades y
los valores calculados para la ruta crítica fuesen deterministas.
Esto puede no ser estrictamente correcto, porque en la realidad los tiempos de

actividad a menudo no se conocen por adelantado con exactitud. Es por esto el
sistema de PERT emplea una fórmula especial para estimar los tiempos de cada
actividad.
El sistema de PERT nos sirve para estimar el tiempo de una actividad que requiera
de algún trabajador que conozca muy bien la actividad a calcularle el tiempo
estimado de ejecución, para poder indicar los tres tiempos estimados de cada
actividad.
1.- TIEMPO OPTIMISTA: (Denoto por la letra a), que es el tiempo mínimo.
Todo tiene que marchar a la perfección para poder
lograr este tiempo.
2.- TIEMPO MÁS PROBABLE: (Denota por la letra m), que es el tiempo
normal. El que se necesita en circunstancias
ordinarias.
3.- TIEMPO PESIMISTA: (Denotado por la letra b), que es el tiempo

máximo. Es una versión de la ley de Murphy diría
que, si algo puede salir mal, así ocurrirá. El tiempo
pesimista es el que se necesita cuando se cumple
con la ley de Murphy.
Por ejemplo, considere la actividad E (Construir interior). Ing. JUAN PEREZ y el

contratista general examinan con cuidado el proyecto de construcción y llegaron a
la conclusión de esta tarea para esta tarea.
a = 4, m = 7, b = 16
El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de demora en la

entrega de los puros SANTA CLARA a la cuidad de San Andrés. Si esta unidad se
demora, la actividad entera se retrasa. Más aún, ya que la actividad E se
encuentra en la ruta crítica.
La estimación del tiempo de actividad esperado se basa en el supuesto de que

ese tiempo es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribución beta
unimodal. No es necesario entrar en detalles con respecto a esta distribución; en
vez de ello, nos concentraremos en el procedimiento de distribución.
t = Tiempo esperado
a+4m + b
t=
6
4+ 4 (7 )+16
t= =8
6 16
4 7 8
a m t b
1. El tiempo estimado optimista, a, es la cota inferior del tiempo de actividad.

2. El tiempo estimado pesimista, b, es la cota superior del tiempo de
actividad.
3. El tiempo estimado más probable, m, es la moda de esta distribución,
representa el tiempo con mayor probabilidad de ocurrir.
Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribución beta de probabilidad, el

tiempo esperado se puede calcular de la siguiente forma.
a+ 4 m+b
=
6
Tiempo esperado de actividad
Luego el tiempo esperado de la actividad Y sería el siguiente:
4 +4 (7 )+16
=
6
Tiempo esperado para la actividad E = 8
Trabajando con los empleados, JUAN PEREZ utilizó la fórmula PERT para calcular
los tiempos más probables de cada actividad.
(a + 4m + b) / 6 (b - a) / 6 [(b – a) / 6] 2
Actividad a m b Valor esperado Desviación Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4,5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1,5 5 2 2/3 4/9
G 2,5 3,5 7,5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1,5 3 4,5 3 ½ 1/9
K 1 3 5 3 2/3 4/9
La Varianza no es más que el cuadrado de la desviación. Es útil registrar la

Varianza de cada actividad ya que se utilizará para hablar de la probabilidad de
terminar el proyecto total a la fecha dada.
El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el
tiempo de finalización del proyecto sea también una variable aleatoria. Es decir,
hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusión total.
Aun cuando el proyecto de la mudanza de las oficinas de la EMPRESA PUROS

SANTA CLARA S.A DE C.V es de 20 semanas, esto no garantiza que en realidad
se termine en ese tiempo.
Si por casualidad varias actividades duran más que su tiempo esperado, el

proyecto podría no terminar en las 22 semanas esperadas.
En general resulta útil conocer la probabilidad de que el proyecto se termine

dentro de un tiempo especificado. En particular al Ing. JUAN PEREZ, le gustaría
saber la probabilidad de que la mudanza se lleve al cabo en el tiempo estimado.
El análisis procede de la siguiente manera:
1.- Sea T el tiempo total que durarán las actividades de la ruta crítica.
2.- Encuéntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual

que cualquier valor específico de interés. En particular, para el proyecto
del Ing. JUAN PEREZ buscaría una probabilidad de P{T22}. Una
buena aproximación de esta probabilidad se encuentra con facilidad
aceptando dos supuestos.
1ª.- Los tiempos de actividad son variables aleatorias

independientes. Esta suposición es válida para la mayoría
de las redes PERT y parece razonable para este problema
del Ing. JUAN PEREZ. No hay razón para creer que el
tiempo de construcción del interior dependa del tiempo del
diseño.
2ª.- La variable aleatoria T tiene una distribución

aproximadamente normal. Esta conjetura se basa en el
teorema del límite central que a grandes rasgos establece

que la suma de variables aleatorias independientes tiene
una distribución aproximada a la normal.
Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde T es el tiempo

a lo largo de la ruta crítica; queremos convertir T a una variable aleatoria normal
estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de ÁREAS PARA LA
DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTÁNDAR.
El primer paso del proceso consistirá en encontrar la desviación típica de T. Para

hacerlo, necesitamos la Varianza de T. Sabemos que la Varianza del tiempo total a
lo largo de la ruta crítica es igual a la suma de la Varianza de los tiempos de las
actividades de la ruta crítica cuando los tiempos de la actividad son
independientes, luego:
Var. T = (Var. B) + (Var. C) + (Var. D) + (Var. E)
Utilizando los valores de la tabla anterior tenemos:
Var. T = (1) + (1/9) + (4/9) + (4) = 50/9
Una vez obtenida la Varianza total procedemos a calcular la Desviación

Estándar de T, utilizando la fórmula:
Desviación Estándar T
=√( var .t )
=√ ( 50 / 9)
=2,357
Procedemos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada en la forma

habitual. Recordando que la medida es de 20 semanas (o sea el tiempo esperado
de finalización), vemos que la distancia de la media a 22 semanas es:
(22 - 20) /2,357 = 0,8485
Si consultamos la tabla de ÁREAS PARA LA DISTRIBUCIÓN NORMAL

ESTÁNDAR, el área de la curva normal desde la cola del lado izquierdo hasta el
punto 0.8485 desviaciones típicas, arriba de la media, encontramos que la
respuesta es de alrededor de 0.80.
Entonces, habrá un 80% de probabilidad de que la ruta crítica se complete en

menos de 22 semanas.
Hay una probabilidad del 80% que la ruta
Crítica se complete en menos de 22 semanas.
20 22
semana semanas
s
El análisis del proyecto del Ing. JUAN PEREZ indica que al usar el tiempo
esperado como “predicción de la realidad”, la duración esperada del proyecto será
de 20 semanas y que, de ser así, terminará 2 semanas antes de la fecha deseada.
El análisis de incertidumbre anterior ilustra más esta estimación.
Ofrece una probabilidad significativa (o sea, 0.2 = 1 – 0.8) de que la ruta crítica no
sea concluida en la fecha deseada. La implicación de ahí por lo menos una
probabilidad de 0.2 de que el proyecto termine en la fecha deseada.
Por causa de la aleatoriedad, algunas otras rutas, consideradas como críticas,
pudieran tomar en realidad un tiempo mayor para concluir que el de la ruta crítica
propuesta.
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE ACTIVIDADES
TIEMPO TIEMPO $N $L PENDIENTE

NORMAL CRITICO
TAREAS DESCRIPCIÓN PREDECESORAS (SEMANAS) (SEMANAS)
A Elegir local. - 3 1 5000 8000 1500
B Crear Plan. - 5 3 9000 9000 0
C Requerimiento de personal. B 3 2 8000 10000 2000

D Diseñar medios. A, C 4 1 5000 8000 1000
E Construir interior. D 8 3 8000 9500 300
F Elegir Personal a mudar. C 2 2 9800 12000 2200
G Contratar nuevos empleados. F 4 3 5000 7600 2600
H Mudar Oficinas. F 2 1 10000 12000 2000
I Hacer arreglos financieros. B 5 2 2000 5000 1000
J Entrenar Personal. H, E, G 3 1 8000 9850 925
Costo por semana $650
EL PROYECTO TERMINA EN 17 SEMANAS
A-1500 D-1000 E-300

2 5
3-1 4-1 8-3
1 F-2200 G-2600 J-925

4 6 7 9
2-2 4-3 3-1
C-20003-2
H-2000
8
B-0 2-1
3 I-1000
5-2 5-2
COSTO TOTAL
CT=69800+6500(17) +0=180,300
MAXIMIN
A+D+E+J=6
B+C+F+G+J=10
B+C+F+H+J=8
B+I+J=5
RED DEL MAXIMIN
A-0 D-1000 E-1500

2 3 5
3 3
1 F-0 G-2600 J-925

4 6 7 9
2 3 2
C-4000 1
H-2000
8
B-0
3 I-0
2 5
COSTO TOTAL
CT=69800+6500(10) +12025=$146825
RED INTERMEDIA
17+ 10
=13.50=13 semanas
2
A-0 D-1000 E-1500

2 5
1 3 3 F-0 3
G-5200 J-1850
4 6 7 9
C-2000
H-0
8
B-0
3 I-0
2 2 2
5 5
COSTO TOTAL
CT=69800+6500(13) + 11550
CT=$165 85
SOLUCION CONVIENE REALIZAR EL PROYECTO EN 10 DIAS CON UN

COSTO DE $146825
CONCLUSIONES
Podemos concluir sabiendo que la administración de proyectos es la técnica o

metodología utilizada para alcanzar objetivos en un tiempo estimado.
El volumen de trabajo, sumado a unas variables y unos requisitos cada vez más
complejos han dado lugar a que cada vez más empresas e instituciones
administren su trabajo por proyectos.
Comprendiendo que la administración de proyectos es un método de organizar y

planificar el trabajo que persigue objetivos fundamentales en toda organización
como lo son: eficiencia, productividad, reducción de costes y tiempos, sinergias,

compensación de recursos, control, orden y evaluación continua de resultados,
entre muchas otras cosas.
Nosotros como futuros ingenieros industriales reconocemos la importancia de la

administración de proyectos, ya que trabajar utilizando una correcta administración
por proyectos supone una gran ventaja si queremos mejorar la productividad de la
empresa y obtener rutas de trabajo óptimas para los recursos con los que
contamos.
Así pues, administrar proyectos significa también llevar una gestión equilibrando,
separando las urgencias de las tareas que realmente son importantes para el
cliente. Y es que cada proyecto tiene unas características diferentes, lo que lleva a
ajustarse más a las expectativas de cada cliente o dueño del proyecto.
Bibliografía
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proyectos/375/planificacion-de-los-parametros-de-un-proyecto-(alcance,-
estructura,-especificaciones-y-estimaciones-de-tiempos,-costos-y-
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Proyecto MUDANZA

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ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD 3: OPTIMIZACION DE REDES DE ACTIVIDADES.................................21

El trabajo de administrar proyectos es un arte ancestral y muy digno. Alrededor del

Este proyecto es de particular importancia ya que establece el antecedente

Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial

mejor desempeño en la misma, así como recortes de recursos o

En particular, veremos que los problemas complicados surgen al programar

Normalmente, algunas de las actividades no pueden realizarse antes de que se

Competencias específicas de la asignatura:

Competencias específicas unidad 1:

Competencias específicas unidad 2:

Competencias específicas unidad 3:

UNIDAD 1: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización, existen

Proyectos productivos: Son aquellos que se proponen generar beneficios

Proyectos públicos o sociales: Son los que buscan mejorar

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos

Ejemplos de proyectos pueden incluir:

 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

1.2-Significado e importancia de la administración de proyectos

¿Qué es administración de proyectos? - Es la organización, dirección y control de

Importancia de administración de proyectos. - Sirve para aprovechar y mejorar de

Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al

otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una

La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos,

Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por

La organización realiza actividades en grupo, de asignación y asesoramiento, y

Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan

1.3.-Fases de la administración de proyectos

Cinco fases de la administración de proyectos

 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

 Determinar lo que el proyecto debe lograr

 Definir la meta global del proyecto

 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o

 Precisar el alcance general del proyecto

 Seleccionar los miembros iniciales del equipo

El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se

 Perfeccionamiento del alcance del proyecto

 Desarrollo de un calendario y presupuesto

 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

 Reunirse con los miembros del equipo

 Comunicarse con los terceros involucrados

 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir

 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo)

 Vigilar las desviaciones del plan

 Emprender acciones correctivas

 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados

 Cambiar los calendarios del proyecto

 Adaptar los niveles de recursos

 Cambiar el alcance del proyecto

 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

 Reconocimiento de logros y resultados

 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo

 Aprendizaje de la experiencia del proyecto

 Revisión del proceso y resultados

 Redacción del informe final[ CITATION Ing \l 2058 ]

1.4- Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura,

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las

Por tanto, la planificación de proyectos es una programación de actividades y una

La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y

La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará,

Alcance del proyecto:

Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es