Unidad 4

EL PLAN MAESTRO DE LA
PRODUCCIÓN

Integrantes:
- 6A -
Luis Alberto Epitacio González
Enrique Magaña Ulin
Héctor Hugo Martínez Juárez
Jenifer Rodríguez López

Gestión de la producción I
Docente: Gabriela Jiménez Arteaga
Índice

Introducción...............................................................................................................3
4.1 Antecedentes del Plan Maestro de Producción...................................................4
4.2 El recurso: tiempo................................................................................................5
4.3 Metodología básica para el cálculo del plan maestro.........................................7
4.4 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de
producción.................................................................................................................8
4.5 Programación de la producción...........................................................................9
4.6 Implementación del plan maestro de producción..............................................12
4.7 Seguimiento y retroalimentación de los resultados obtenidos..........................13
Conclusión...............................................................................................................14
Bibliografía...............................................................................................................15
Introducción

La planificación de operaciones pretende transformar las previsiones de la

demanda o consumo en un plan maestro director o base producción, es decir, en
unas cantidades de los diversos productos a producir durante unos determinados
intervalos de tiempo. Dicho plan debe ser factible, es decir, debe poder realizarse
con los recursos de que dispone, por tanto habrá sido necesario evaluar los
requerimientos de recursos que representa el plan maestro de intervalos,
compararlos con los disponibles y tomar medidas para eliminar los desajustes; en
ocasiones será necesario modificar la estructura inicial del plan, bien en volumen
global, bien en su distribución en el tiempo, en otras habrá que buscar
procedimientos de adquisición definitiva o temporal de nuevos recursos.

El plan maestro de operaciones representa un compromiso entre las

expectativas existentes respecto a la demanda o el consumo representadas por el
área comercial de la empresa y las posibilidades tecnológicas y humanas del
sistema productivo defendidas por el área productiva. Frente a una determinada
situación existen diversas posibilidades de compromiso, diferentes planes
maestros válidos, la elección de uno de ellos podrá realizarse eficientemente tras
una evaluación de estos atendiendo los factores económicos, técnicos y
comerciales tangibles e intangibles.

Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por sentado que los

recursos apropiados se han tomado en cuenta en la planificación. Dicho plan suele
contener más detalles que el PV&O, pero su horizonte temporal casi siempre es
más corto que el de este último. Otra diferencia importante entre el programa
maestro y el PV&O radica en que, mientras éste por lo general se desarrolla en
términos de familias de productos, el programa maestro en muchos casos se basa
en productos finales, listos para su venta. En consecuencia, el programa maestro
representa una parte de enorme importancia en el proceso de planificación, ya que
frecuentemente actúa como la principal “interfaz” entre el sistema de producción y
los clientes externos. Aun cuando algunas empresas no desarrollan un programa
maestro formal, se puede afirmar que toda compañía cuenta con uno. Aunque se
realice de manera informal, todas las empresas deben contar con un método para
comprometer los pedidos del cliente, y traducir en un programa de producción los
requerimientos que éstos determinen. Sin importar la formalidad del nombre que
se le dé, este mecanismo constituye en realidad un programa maestro.
4.1 Antecedentes del Plan Maestro de Producción.

El PV&O “alinea” los recursos apropiados en forma agrupada, ya que sólo

utiliza información agregada de pronóstico como base para determinar la
demanda. Aun cuando el PV&O cumple una función muy importante en la
planificación a largo plazo de los recursos necesarios, por lo general no toma en
cuenta los pedidos reales de los clientes; además, los planes pocas veces se
realizan a nivel del producto final.

Por lo tanto, es necesario contar con una planificación adicional, que incluya
más detalles, pero tomando en consideración un horizonte temporal más corto.
Esto permitirá que la empresa:

 “Divida” los planes agregados del PV&O en información que se concentre de

manera más específica en productos “fabricables”.
 Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes, además de la
información pronosticada.
 Tenga una fuente de información para desarrollar planes de recursos y de
capacidad más específicos.
 Disponga de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los
clientes en órdenes de producción oportunas.
 Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario, en
particular por lo que concierne al acervo de productos terminados.

La actividad de planificación que permite obtener este tipo de planes suele

denominarse programa maestro. En realidad, se trata de un proceso que inicia
(generalmente) a partir de un pronóstico bastante detallado de los productos, para
luego utilizar un conjunto específico de “reglas”, cuyo propósito es permitir que los
pedidos reales de los clientes “consuman” dicho pronóstico. Este mecanismo
posibilita la traducción de los pedidos reales y proyectados de los clientes en
órdenes de producción específicas (que pueden reflejar o no el patrón de compra
de los clientes, dependiendo del entorno).

Por lo general el programa maestro es mucho más detallado que el PV&O, y

toma en cuenta un horizonte temporal más corto que éste. Como se estableció en
el capítulo anterior, el PV&O debe tener una amplitud suficiente como para cubrir
de manera apropiada los futuros requerimientos de recursos para la producción,
tomando en cuenta, además, el tiempo de espera necesario para obtener dichos
recursos.

En adición, el programa maestro debe agregar a sus propios valores aquellos

que se desarrollaron en el PV&O, dado que éste fue el plan creado y aprobado por
el alto nivel para reflejar la estrategia y el plan del negocio. Por otro lado, el
programa maestro sólo debe extenderse lo suficiente en el futuro para tomar en
cuenta el tiempo de espera acumulado del producto o servicio que se está
programando. Asumiendo que el PV&O se ha manejado apropiadamente, cabe
esperar que los recursos ya estarán disponibles, por lo menos en lo que concierne
a los productos agregados. Una forma de comprender la relación que existe entre
el PV&O y el programa maestro consiste en advertir que la actividad del primero
desarrolla restricciones de capacidad que actúan como fronteras para la
planificación del segundo.

4.2 El recurso: tiempo

La utilización de proyecciones para planificar la producción con lleva, por lo

menos, un factor que podría resultar problemático: recuerde que uno de los
principios de la proyección nos dice que los pronósticos casi siempre resultan
incorrectos.

De hecho, pocas personas esperan que un pronóstico sea correcto; su

preocupación se basa, más bien, en qué tan incorrecto es y en cómo manejar el
error anticipado. Es por esta razón que algunos programas maestros utilizan
barreras de tiempo para establecer reglas que faciliten su manejo. Las dos
barreras de tiempo más comunes son: Barrera de tiempo de demanda. “Dentro” de
la barrera de tiempo de demanda la información del pronóstico suele ignorarse, de
manera que sólo se utilizan cantidades de los pedidos reales de los clientes para
realizar los cálculos del programa maestro. Por ejemplo, si en el programa
maestro se establece una barrera de tiempo de demanda en la semana 2, la
información pronosticada para las semanas 1 y 2 se ignora en el cálculo, sin
importar si coincide o no con la información real de los pedidos.

En algunos casos el programa maestro de producción para las semanas

incluidas en la barrera de tiempo de demanda se considera “congelado”, toda vez
que la producción probablemente ha progresado hasta el punto en que resulta
imposible o impráctico realizar algún cambio en la cantidad o en los tiempos. Debe
quedar claro que la barrera de tiempo de demanda es más cercana al tiempo
presente en el programa. Barrera de tiempo de planificación. Por lo general, esta
barrera de tiempo se establece de manera que sea igual o ligeramente mayor que
el tiempo de espera acumulado para el producto. Volviendo al ejemplo del
producto A con cuatro niveles de materiales, la barrera de tiempo de planificación
podría establecerse en una marca de 18 semanas. Más allá de la barrera de
tiempo (19 semanas o más) se cuenta con tiempo apropiado para reaccionar a los
nuevos pedidos, incluso si se presentara algún requerimiento para solicitar los
artículos que proceden de algún proveedor entre la lista de materiales, de modo
que los valores del programa maestro de producción pueden modificarse sin
demasiado problema.

De hecho, algunos profesionales permiten que la computadora controle las

acciones de programación maestra que rebasan dicha barrera de tiempo. Entre la
barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificación (de 3 a 18
semanas en nuestro ejemplo) puede haber oportunidad de reaccionar a los
pedidos de los clientes —aunque de manera limitada—, modificando un poco las
cantidades y los tiempos con base en la naturaleza del producto y del entorno. Por
otro lado, es posible que los cambios se vean limitados en virtud de que el tiempo
resulte inadecuado para solicitar que los proveedores envíen aquellos artículos
que requieren largos tiempos de espera (a menos que se incurra en gastos extra
para agilizar la entrega).

Es poco frecuente permitir que modificaciones de este tipo queden bajo el

control de la computadora, aunque sí se utilizan estos equipos para que ofrezcan
mensajes de excepción y recomendaciones. Toda vez que algunas personas
consideran “congelada” la zona incluida en la barrera de tiempo de demanda, y
creen que está fuera de la barrera de tiempo “libre”, el área entre ambas barreras
de tiempo suele denominarse “flexible”. En este sentido es preciso entender que
entre más cercana esté la programación al tiempo presente, menos flexibilidad se
tendrá para realizar cambios sin el riesgo de incurrir en problemas mayores. Vea la
figura 4.3
4.3 Metodología básica para el cálculo del plan maestro

Al utilizar la demanda (tanto la basada en pronósticos como la resultante de

los pedidos reales de los clientes) a manera de insumo de información, el objetivo
es desarrollar un programa maestro preliminar que se ajuste a ciertas prioridades
determinadas por la empresa (muchas de las cuales se establecieron como
aspectos de la producción en el PV&O). Por ejemplo, por lo general se tienen
planes de inventario, planes de mano de obra, planes para la introducción gradual
de productos, etcétera. Además de ellos, el programa maestro debe incorporar
restricciones adicionales como las que comentamos al analizar el PV&O, pero
ahora con un nivel de detalle distinto:

 Atender las necesidades de entrega de los clientes según se estableció

en el PV&O.
 Balancear las cifras preliminares de programación maestra y la
capacidad disponible.
 Establecer niveles de inventario acordes con el PV&O.

El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o que tienen

una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos
críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención. Es importante
poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crítica antes de tener que
planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarios. Esto
significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales no
afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos innecesarios en
los procesos de fabricación y aprovisionamiento. El sistema SAP soporta una serie
de funciones de MPS para poder planificar piezas principales con mucha atención
y, por tanto, de una manera precisa.

Estas funciones incluyen:

> Proceso de planificación separado para piezas principales (partes críticas)

Aquí se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de

planificación sólo se lleva a cabo en el nivel de parte crítica. Se crean
necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo del
nivel de planificación. Sin embargo, los niveles situados debajo de este no
están planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden autorizarse
modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de la lista de
materiales. Este procedimiento garantiza que la planificación se mantiene
lógica y transparente. Los resultados del proceso de planificación no se
transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y ajustado el plan
maestro para las partes críticas. Este proceso de planificación puede llevarse a
cabo como planificación global y como planificación individual. En un segundo
paso, se puede ejecutar la planificación de necesidades de material desde
MPS para todos los niveles de la lista de materiales.
> Horizonte de planificación fijo

El horizonte de planificación fijo se utiliza para definir un período en el que

el sistema no puede crear ni modificar automáticamente propuestas de pedido.
Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para planificar
manualmente las piezas principales. Sin embargo, para soportar el planificador
de necesidades, el sistema puede crear propuestas de pedido por las
cantidades apropiadas que pueden programarse para el final del horizonte de
planificación fijo. De esta manera, el planificador de necesidades puede
reprogramar manualmente estas propuestas de pedido como necesarias.

> MPS interactivo

En una planificación interactiva, es posible tratar los resultados del

proceso de planificación automático para piezas principales. Es posible
modificar el plan maestro y la necesidad de capacidad tantas veces como sea
necesario. Los resultados de las modificaciones pueden verificarse en un
proceso de planificación simulado. El sistema no graba los datos planificados
en la base de datos hasta que se graba la planificación interactiva. Las
funciones del MPS interactivo resultan especialmente útiles para corregir las
órdenes previsionales requeridas en el horizonte de planificación fijo. El MPS
interactivo puede utilizarse para materiales de fabricación interna o
aprovisionada externamente

> Estructura especial de evaluación para piezas principales

Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una

estructura individual para la evaluación del proceso de planificación: el
resultado de la planificación para la lista MRP y la situación de planificación
para la lista de necesidades/stocks. El usuario puede modificar las estructuras
de evaluación predefinidas en el sistema estándar SAP en Customizing de
MPS.

4.4 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan

maestro de producción

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos
de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que
fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades
y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están
sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
 Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las
cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución
de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. El otro aspecto
básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales.

Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta

ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades
de tiempo. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema
básico de programación y control de la producción con respecto a los otros
elementos de este, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en
la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido
del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe

nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos
finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un
producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que
intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del
sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas.

Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará

lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. y si el intervalo es de un
día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como
mínimo cincuenta períodos. La función del plan maestro se suele comparar dentro
del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los
otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la
producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. una vez fijado este,
el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de
eficiencia.

4.5 Programación de la producción

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción,

de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y
fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la
producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a
través de las etapas de producción. Se inicia con la especificación de lo que debe
hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los
productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes
a la operación.

Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa.

Entre ellas están:
 Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas. • Se calculan las
necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá una mejor
utilización de estos recursos
 Se pueden disminuir los costos de fabricación. El programa de producción es
afectado por:

 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su

entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo
eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia
y capacidad de las operaciones en aquellas.
 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que

destacan los siguientes:

1. Gráfica de Barras: Muestra las líneas de tendencia

2. Gráfica de Gantt: Se utiliza en la resolución de problemas relativamente

pequeños y de poca complejidad.
 3. Camino Crítico: Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

4. Pert- Cost: Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción mínima de costos.

Pasos a seguir para programar la producción.

A continuación, se presenta una guía para programar la producción.

 1. Cálculo de tiempos según la producción requerida. Determine el tiempo que
permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo
multiplique las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en
hacer la operación una vez. Así se calcula el tiempo total de trabajo por operación,
por operario y por máquina.

2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qué momento están

ocupadas las máquinas y los operarios.

3. Elaboración de órdenes de producción, la Orden de producción Es una

herramienta de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo que
debe realizar el operario en un período de tiempo.

Al finalizar esta sección el empresario estará en capacidad de realizar un control

de la producción en su empresa: El control de la producción es verificar si la
empresa está cumpliendo con las metas propuestas en la planeación y
programación. Este control se realiza a través de herramientas como son:
órdenes de producción, reportes de trabajo y control de materias primas.

4.6 Implementación del plan maestro de producción

El plan maestro de producción es una herramienta que sirva para la

plantación de los recursos que se necesitarán para la producción en un periodo a
evaluar en particular. Sin embargo, este plan de producción no sacado de la nada
es un cálculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y
el departamento de ventas.

La implementación del Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones

básicas:

 Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.

 Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan
aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de

la capacidad.

Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede tener 2 orígenes:

 Partir del plan agregado de producción.

 Partir de las previsiones de ventas a medio plazo. Independientemente de su

origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades en
 productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de
tiempo más corto (semanales e incluso diarias).

De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen falta

esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar. Si partimos de las
previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión de
ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el
inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes generadoras de demanda,
con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto. Si partimos
del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo,
como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya
han sido tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso.

En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Producción que será

válido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible
con la capacidad disponible.

Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:

> Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

> Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas

las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o
incumplimientos del Plan agregado.

4.7 Seguimiento y retroalimentación de los resultados obtenidos

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback,

significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización. Para que la mejora continua sea posible, la
realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en
el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba
para abajo y de abajo para arriba.

El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.

La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de

las cápsulas de formación. Incluye también el seguimiento sobre las acciones de
mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del
impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad
 La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la
asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.

Objetivos de la retroalimentación de resultados:

1. Minimizar el tiempo de finalización.

2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de

inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la
producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se
desvía de la planeada.

Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los

inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los
inventarios.

El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades

siguientes:

 Seguimiento del desempeño y de los inventarios.

 Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el

desempeño y uso de los materiales actuales con lo planeado.

 Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de

capital en los inventarios.

Conclusión.

El plan maestro de producción es un sistema que planea y programa los

requerimientos y materiales en el tiempo para las operaciones de producción final
y nos fija parámetros como fechas límites y cantidades de producción.

El MRP nos provee una lista de materiales las cuales necesitamos para
elaborar nuestros productos y proporcionar una estructura individual de cada uno
de ellos, con esto podemos escoger los proveedores que más se acomoden a
nuestras necesidades. El plan MRP de productos nos define la cantidad de
materia prima que vamos a adquirir para llevar acabo el desarrollo y nos ayuda a
la planificación de los insumos en la fabricación y ejercer un control eficaz de los
recursos en la producción. Este plan nos ayuda a organizar la producción en una
fábrica y permita aumentar la productividad y así poder definir los niveles óptimos
de inventario

Consideramos de gran importancia implementar un definido y detallado plan

maestro de producción, para tener conocimiento pleno de nuestra capacidad para
producir un artículo, cubrir la demanda que nos exige el cliente y lo más
importante que se haga en un tiempo específico para que nuestro inventario
siempre se mantenga en un stock optimo sin llegar a vernos en riesgo de perder
los clientes o un desabastecimiento del producto tampoco excesivas existencias
en el inventario, las características específicas de cada producto nos da pleno
conocimiento y facultad a la hora de tomar decisiones para elaborar un pronóstico
sobre cuál va a ser el comportamiento del producto en el mercado. En el ejercicio
observamos que dé acuerdo al artículo que produzcamos así mismo podemos
realizar un pronóstico de la demanda que tendremos en determinado periodo de
tiempo y así mismo cuantos lotes de producción necesitamos para cubrir esa
demanda.

El plan maestro de producción se toma como un ejercicio que todas las

empresas deben llevar para no exceder su producción ni tampoco sus inventarios,
de ahí se deriva el resultado de producción dándonos a conocer fechas,
cantidades, pedidos y operaciones específicas.

Bibliografía

Chapman, S. N. (2006). Planificacion y control de la producción. México : Pearson

Educación.