14 CLAVES DE ÉXITO DE TOYOTA

Estos 14 principios , que se encuentran en la base del Sistema de Producción de Toyota,

permiten aumentar la producción de los procesos, mejorar la calidad y disminuir los
desperdicios de los que ya he hablado en el artículo “Los 8 desperdicios del Sistema de
Producción de Toyota” (TPS).
Se encuentran organizados en cuatro categorías que van desde los principios más
primordiales o los que se afrontan y se consiguen en primer lugar como es la Filosofía a
largo plazo, para luego avanzar por la gestión de procesos y los principios incluidos y
relacionados con el personal y los socios, finalizando con los principios incluidos en el
capítulo de la resolución de problemas.
Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:
1. Filosofía a largo plazo
2. El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos
3. Añade valor a tu organización mediante el desarrollo de las personas
4. Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua.
Categoría I: Filosofía a largo plazo.
 Principio 1: Las decisiones de gestión de la empresa deben estar basadas en una
filosofía a largo plazo. incluso a costa de resultados financieros a corto plazo
Este principio contradice el modo de actuar de muchas empresa actuales al indicar que más
allá de tomar decisiones para cumplir metas a corto plazo, la empresa debe fijarse unos
objetivos a largo plazo y trabajar, crecer y alinear las decisiones tomadas en torno a
ellos.
Estos objetivos no se pueden centrar en una meta común o básica de ganar más dinero sino
ir un paso más allá, comprendiendo la posición que ocupa en ese momento la empresa en
el mercado y la sociedad y marcándose la búsqueda de un nivel más alto, más elevado, más
grande. Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el
propósito” de W.Edwards Deming.
Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es la
actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir
nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los
resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo.
Gracias a esta visión, la actividad de la empresa buscará generar más valor a la
economía, clientes y contexto en el que opera, marcando las bases para asentar los
futuros principios y modificando los cimientos sobre los que se asientan todos los
procesos, actividades y productos y/o servicios que ofrece.

 Principio 2: Establecer procesos en flujo constante para detectar problemas.

Después de haber cambiado la filosofía sobre la que se sienta la empresa es necesario
cambiar la forma en la que se llevan a cabo las actividades de la misma, logrando un
flujo continuo que reduzca o hasta elimine el tiempo que un producto está parado y
esperando que alguien lo utilice para continuar con la producción.
De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e información, reducir el
inventario y las esperar y evitar que se difuminen los problemas al ocultarse en los
desperdicios.
Es decir, se logra que los problemas salgan a la luz de forma cada vez más rápida, se evitan
reprocesos y productos no conformes que suponen un mayor coste y se permite que puedan
resolverse y detectar los orígenes de estos fallos identificados para evitar que se vuelvan a
producir. El objetivo es potenciar la mejora continua y el desarrollo del personal.
Por último, indicar que un proceso de flujo comienza cuando un cliente, ya sea interno o
externo, realiza un pedido, poniéndose en marcha el proceso de producción mediante la
obtención de la materia prima, traslado al centro de producción donde se procesa y, una vez
finalizada, envío al cliente. De esta forma se busca, tal y como he indicado antes, eliminar
los tiempos de espera y parada terminando el proceso en horas, en lugar de meses.
En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil)
1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de
producción de ritmo de fabricación)
2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…)
4- Esperas (de material, de documentación, de personal…)
5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo
requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar:
conocimientos, ideas, experiencia…)
 Principio 3: Evitar producir en exceso mediante sistema pull.
Este principio se basa en la eliminación del almacén y la minimización del producto
procesado para conseguir así una producción más eficiente. Se busca seguir los
fundamentos del sistema just-in-time en la reposición de material manteniendo una
cantidad de stock mínimo de seguridad y reponiéndolo de forma constante según sea
necesario usando sistemas pull.
Se consigue una flexibilidad para moverse según las demandas del cliente, interno o
externo, dejando de lado la programación de producción y los modelos de predicción
de consumo que pueden conllevar al almacenamiento de una gran cantidad de
productos en inventario.
La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los
despilfarros, ya que es causa de todos los demás.
El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que
a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).
Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda
del cliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Si el proceso
siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir. Esto obliga a
establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son necesarios en la
fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario,
simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es
necesario en la etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la
tracción es mediante Kanban.
 Principio 4: Nivelar la carga de trabajo. (Heijunka) Trabaja como la tortuga, no
como la liebre.”
Nivelando la carga de trabajo se consigue un proceso sin estrés, fallos por
necesidades de servir un producto y una cantidad del mismo en un tiempo limitado y
evitando la tentación de crear un inventario amplio para cubrir estos momentos de
mayor actividad
Con este principio se busca no trabajar en lotes que conlleva periodos de sobrecarga de
producción seguidos de períodos de excesiva tranquilidad. No basta con eliminar los
Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si no atendemos también a
las otras dos categorías de Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para
procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.En el Lean Manufacturing se trabaja como
camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite mantener
un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en
el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la
uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”.
 Principio 5: Parar para solucionar los problemas en el momento en el que se
detectan.
Este concepto está íntimamente relacionado con un cambio de filosofía que veíamos en el
primer principio, debido a que es necesario modificar y adaptar la forma en la que los
empleados perciben las repercusiones de parar un proceso cuando se detecte un error para
solucionarlo en ese mismo instante.
No supone una reducción de la efectividad o un aumento del tiempo de producción ya
que siguiendo este principio se detectan los problemas y fallos antes de que
continúen por el proceso y lleguen, en última instancia, a los clientes, eliminando con
ello los productos no conformes y potenciando una motivación hacia la calidad del
producto y la satisfacción del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las
instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que éste
se propague (JIDOKA).
El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar
“JIDOKA”.
JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.
 Principio 6: Estandarizar como fundamento de mejora.
Llegados a este punto es necesario fijar todos los conocimientos, buenas prácticas y
experiencias en unos estándares para establecer métodos estables que mantengan
de forma previsible la eficacia del sistema en el tiempo. Con ello se consigue que todos
los empleados, aunque sean de reciente contratación, trabajen desde una misma base.
Aunque estandarizar es clave tampoco debemos dejar que estos documentos impidan
la mejora, sino que tienen que estar abiertos a los cambios, innovaciones y soluciones
creativas que permitan que se reduzcan los errores, se cree un proceso más eficaz y
se mejore.
La clave para que estos estándares sean documentos vivos es establecer textos
claros y de poca dimensión. Para poner un ejemplo, para Toyota la extensión ideal en una
modificación propuesta y en los informes de fallos y errores es de un folio A3 ya que permite
introducir todos los datos precisos, su consulta es sencilla y no supone un trabajo excesivo
consultarlo que provoque la desmotivación de llevarlo a cabo. Se debe dar la oportunidad al
personal de participar con su conocimiento y experiencia en la creación de nuevos
estándares que sustenten sus propuestas de mejora.
 Principio 7: El control visual para detectar problemas.
Disponiendo de estándares de fácil consulta y contando con indicadores visuales
sencillos es posible detectar desviaciones u errores que afectarán a la calidad final
del producto.
Para lograrlo, Toyota confía en el control visual de los procesos para llevar a cabo este
principio no viendo como eficiente depender de soluciones informáticas para realizar el
control de la calidad. Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal
conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson),
el Informe A3, etc.
 Principio 8: Utilizar solo tecnología fiable y probada.
La tecnología debe ser una herramienta para el personal no para su
sustitución.Teniendo esto presente y contando con estándares eficaces, es lógico pensar
que incorporar una tecnología innovadora pero no probada es un riesgo muy amplio que
puede poner en jaque un proceso y hasta hacer retroceder todo el camino hacia la eficacia
ya andado.
Esto no indica que se deba rechazar cualquier nueva tecnología, sino que esta debe ser
evaluada y estudiada antes de aplicarla para evitar que interfiera con la filosofía o los
procesos de la empresa. Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles
de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que
pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y
seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará servicio
a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle
el máximo partido.
Categoría III: Añada valor al proceso mediante el desarrollo de los trabajadores.
 Principio 9: Promover el liderazgo.
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) basa su eficacia en el personal que integra
la empresa, por lo que es lógico que los líderes se promuevan desde el interior al tener
ya asimilados la filosofía y procesos, y comprendan el trabajo a realizar.
Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la
experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro
de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.
 Principio 10: Formar a los empleados para que sigan la filosofía marcada.
Siguiendo la dinámica establecida en el principio anterior, la empresa debe buscar la
creación y promoción de una cultura fuerte que se extienda a todo el personal de la
organización y que promueva el cumplimiento de los distintos principios.
La formación del personal es clave para lograr que esta cultura se instale y crezca y
debe establecerse como una actividad constante que permita alcanzar los objetivos
marcados y superarlos de forma amplia y destacada. De la misma forma, el trabajo en equipo
debe potenciarse.
La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y
compartida por todos.
Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar
tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un
crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las
que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.
Existe incluso un “código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus
empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen
eficazmente en equipo. Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la
comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperará que
la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto se va al traste sin un
comportamiento ejemplar.
 Principio 11: Ayudar a mejorar a sus socios y proveedores.
Los proveedores y socios tienen una gran incidencia en la eficacia de la empresa debido a
que, por poner un ejemplo, si logramos alcanzar e integrar dentro del ADN de la organización
la eliminación de inventario o un sistema pull es esencial que los proveedores funcionen de
forma eficaz.
Conseguir que los socios y proveedores compartan la filosofía de mejora continua y
aumento de la calidad y desafiarlos para que sigan avanzando por este camino,
reportará una mayor eficacia a la empresa al poder considerarlos como una extensión
de la misma.
La compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo que
acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para
sostener su modelo de gestión.
Categoría IV: Resolver los problemas de forma continua para convertirse en una
empresa que aprende.
 Principio 12: Para comprender la situación hay que verlo por sí mismo.
Cuando se produzca un problema es necesario ir al foco, a la fuente y observar porque se
ha producido, verificando los datos in situ en lugar de centrarse en información aportada por
otras personas que pueden no reflejar la totalidad del escenario a estudiar.
Con este principio se busca que los líderes, ya sean gerencia, mandos intermedios o
ejecutivos, dispongan de una comprensión completa de la situación que se ha
producido, el proceso y como se puede solucionar según los datos que son
verificados, empleando, por ejemplo, la herramienta 5 por qué. Ve allá donde está el
problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que
confiar en bases de datos u opiniones de otros.El TPS (Toyota Production System) aboga
por los procesos transparentes, y propone formas para facilitar la interpretación de cada
situación.Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el
término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés
suele traducirse como “go and see” (acude y observa).
 Principio 13: Tomar decisiones considerando todas las opciones y actuar de
forma rápida.
A la hora de tomar una decisión es necesario tener en cuenta todas las opciones
disponibles, sus características y repercusiones ya que solo desde esta base es
posible conocer que la decisión adoptada es la más adecuada de acuerdo a la filosofía,
objetivos y problema a resolver o situación a mejorar.
Una vez se ha realizado este estudio y tomando la decisión de seguir una opción, se debe
actuar rápido y con precisión para no prolongar la mejora o cambio.
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) considera que la herramienta Nemawashi o
proceso de debatir los problemas y posibles soluciones entre todos los afectados y
llegar a un acuerdo común es clave, debido a que permite disponer de más puntos de
vista, promueve una comunicación eficaz, evita el rechazo debido a que todo el mundo
considera la decisión adoptada como propia, promueve la innovación y permite una
implementación rápida gracias a que ya se han establecido las bases del cambio. Para
tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber bien de antemano qué es
lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe actuar con diligencia, pues no
habrá más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro acto de
“nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas
deberán intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se
consideren.
 Principio 14: Convertirse en una empresa que aprende.
Todos los principios anteriores culminan en este último punto: aprender de forma
constante para que se convierta en una actividad habitual y en una característica de
la empresa.
Es el objetivo más complejo y pocas empresas llegan a alcanzarlo debido a que lleva a otro
nivel cada uno de los anteriores principios.
Para lograrlo se debe basar en la reflexión constante o hansei y en la mejora continua
o kaizen. El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido
minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática
cuáles son las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una
actitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los
procesos.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexión crítica sobre los procesos
mantenemos la mejora continua.