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Noções de Administração Pública p/ DETRAN-MA (Assistente)

Teoria e Exercícios (com videoaulas)


Prof. Carlos Xavier - Aula 10

AULA 10: Capacitação, Aprendizagem e Teoria do


Desenvolvimento (tópico: Desenvolvimento
Institucional.)

Conteúdo
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação......................................................... 3
2.1. Treinamento........................................................................................................................................... 5
2.1.1. Técnicas de treinamento .................................................................................................................... 9
2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento ....................................................................................... 14
2.2. Desenvolvimento de pessoas. .............................................................................................................. 19
3. Educação corporativa e educação à distância. ......................................................................................... 27
4. Gestão do conhecimento e aprendizagem................................................................................................ 36
5. Resumo. ................................................................................................................................................... 54
6. Questões Comentadas.............................................................................................................................. 62
7. Lista de Questões..................................................................................................................................... 82
8. Gabarito. .................................................................................................................................................. 94
9. Bibliografia principal............................................................................................................................... 94

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1. Palavras iniciais.

Oi!

Estou de volta para mais uma aula para o concurso do DETRAN-MA!

Hoje estudaremos dois assuntos interligados: a capacitação de


pessoas (por meio do treinamento, desenvolvimento e educação corporativa) e
a gestão do conhecimento e aprendizagem. Ainda assim, note que a cobrança
dos assuntos em questões de prova é feita, geralmente, de forma isolada.

Esses tópicos serão estudados por conta do tópico “desenvolvimento


institucional” presente em seu Edital.

Ao final da aula, como já é padrão, encontre várias questões da FCC


para você praticar!

Um abraço e bons estudos!


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2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e


educação.

Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz


com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e
desenvolvimento, assim como por meio da educação corporativa.

Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional


apresentada por Lacombe (2009):

Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento


que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas
funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras
funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa não se destina à formação de executivos para
exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em
inglês, a expressão é Professional capacitation ou technical
capacitation.

Desde já você precisa saber diferenciar treinamento de


desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo


que o funcionário ocupa atualmente (treinamento baseado no cargo) e nas
competências necessárias (treinamento baseado em competências) para o
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca


desenvolver os funcionários de forma mais ampla para que eles estejam aptos
a ocupar outros cargos no futuro. Ao mesmo tempo busca-se desenvolver

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certas competências que serão necessárias, mas não se utiliza de estratégias


de direcionamento muito específicas para as competências, já que não se sabe
de maneira exata como elas serão utilizadas. Esse conceito não deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização
como um todo.

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa,


que nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera
através de novas competências, hábitos, etc.

Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em


separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.

Além de entendê-los, saiba o que significa a educação corporativa:


Educação corporativa é o conjunto de práticas de capacitação integrada de
longo prazo para os profissionais, que busca ter uma visão sistêmica da
organização e suas necessidades. Em outras palavras, é uma visão completa
de como a organização estrutura um sistema de desenvolvimento para seu
pessoal ao longo do tempo. A educação corporativa pode se dar dentro das
universidades corporativas, que são as “universidades” estruturadas pela
própria organização para passar conhecimentos e desenvolver competências

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em seus funcionários, com foco no negócio da organização. Estes


conhecimentos e competências deverão estar associados aos cargos que
ocupam e as trajetórias futuras do indivíduo.

2.1. Treinamento.

Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos


funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no
presente.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as


organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação
de quatro etapas:

1. Diagnóstico/Levantamento das necessidades de


treinamento na organização. Essa fase busca levantar as
necessidades tanto em cenários reativos (necessidades com
base em problemas atuais), quanto em cenários prospectivos
(buscando melhorias para se preparar para o futuro). O
levantamento pode ser feito em três níveis: 1) Análise da
organização total, onde se verificam as necessidades para o
sistema organizacional e precisa das informações sobre os
objetivos da organização e sua filosofia de treinamento; 2)
Análise dos recursos humanos, tratando do próprio sistema de
treinamento, que requer como informações básicas a análise da
força de trabalho da organização; 3) Análise das
operações/tarefas: utiliza o sistema de aquisição de habilidades
com base em informações sobre habilidades, atitudes,
conhecimentos, capacidades, comportamentos e características

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pessoais exigidas para o cargo (análise de cargo); 4) Análise do


treinamento: análise com base nos objetivos fixados para o
próprio treinamento são estabelecidos critérios para avaliação
da eficiência e eficácia do programa.. Chiavenato (2010, p.377)
aponta alguns indicativos de que há necessidade de realizar
treinamentos. Indicadores a priori (apontam que o treinamento
será necessário antes mesmo da necessidade objetiva surgir):
1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2.
Redução do número de empregados; 3. Mudança de métodos e
processos de trabalho; 4. Substituições ou movimentação de
pessoal; 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6.
Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 7.
Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 8.
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori (apontam problemas decorrentes da
inexistência de treinamento prévio): 1. Problemas de produção,
como: a. Baixa qualidade de produção; b. Baixa produtividade;
c. Avarias frequentes em equipamentos e instalações; d.
Comunicações deficientes; e. Elevado número de acidentes no
trabalho; f. Excesso de erros e de desperdício; g. Pouca
versatilidade dos funcionários; h. Mau aproveitamento do
espaço disponível. 2. Problemas de pessoal, como: a. Relações
deficientes entre o pessoal; b. Número excessivo de queixas; c.
Mau atendimento ao cliente; d. Comunicações deficientes; e.
Pouco interesse pelo trabalho; f. Falta de cooperação; g. Erros
na execução de ordens.

2. Desenho do programa de treinamento


(estabelecimento/organização do programa, ou
planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento
de como as competências requeridas serão passadas para os

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funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. São


definidas as metas do treinamento e as consequências
esperadas.

3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento


propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado.
Inclui desde a divulgação do treinamento para os funcionários,
com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de
melhorias esperadas, até a realização do treinamento por meio
de diferentes técnicas (que abordaremos na sequência desta
aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento pode
ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de
atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou por meio
de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam numa
relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;

4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para


novos programas de treinamento através do reinicio desse ciclo
(volta para a atividade 1).

É possível também que a banca considere que após o levantamento


das necessidades do treinamento haveria a análise das necessidades, antes da
programação do treinamento. Enquanto o levantamento das necessidades
seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria entender as
causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando

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associadas a: motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma


etapa a mais, e o treinamento passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de
necessidades; 2) análise das necessidades; 3) programação/planejamento; 4)
Implantação; 5) avaliação dos resultados.

(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a


execução de programas de treinamento nas organizações, devem
ser apresentados os objetivos instrucionais e de aprendizagem,
que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de
metas de aprendizagem até a modelagem de comportamentos no
trabalho.
Comentário:
Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida
e gerar confusão.
Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que
os objetivos são fixados, mas na sua execução eles são divulgados para
os funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para obter uma
boa reação dos funcionários com maior motivação para o treinamento.
Assim, questão certa.
GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise


organizacional para fins de levantamento de necessidades de
treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da
organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o
propósito de determinar quais habilidades, conhecimentos,
experiências e comportamentos são apropriados para a
realização do trabalho e a consecução de desempenhos de
excelência.
Comentário:
Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de
necessidade de treinamento no nível das tarefas e dos recursos humanos
com o levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela foi

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escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a
ter uma interpretação mais aberta do conteúdo.
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que
se observa é a organização como um todo, mas não chega a ser
mencionado que essa observação desceria ao nível das competências dos
indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso
a questão está errada.
GABARITO: Errado.

A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas


de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. Mais à
frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os níveis de avaliação da atividade
de treinamento.

2.1.1. Técnicas de treinamento

Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com


base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para


o treinamento individual são:

1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada


pelas organizações por não demandar equipamento ou
ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.

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2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de


trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários
ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O
foco aqui está no ambiente de sala de aula!

3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento


no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o
melhor das duas possibilidades.

4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se


deseja passar informações e conhecimentos específicos para o
funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala
sobre determinado assunto para os funcionários em
treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,
havendo pouca interação. O foco está no instrutor!

5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da


disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a
condução e orientação de um instrutor - por isso é uma forma
de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção
humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se
aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de
instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é
aquele que parte do princípio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema
que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos
sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou
intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas,
demandando mais esforço do aluno para assimilação.

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6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material


do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.

7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização


de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega
dos materiais.

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir


problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho,
sendo recomendada para pequenos grupos. É também
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a
assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento.
Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-
chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.

2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais


utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em
seguida a executarão.

3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em


uma peça de teatro sobre uma situação real de trabalho. Nesta
técnica as pessoas representam papéis previamente
estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos,
atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase
maior aspectos emocionais do que em racionais.

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4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no


máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão
da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudança contínua.

5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições


com base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, etc. O
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para
o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso têm uma única
solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e
não o resultado ser “certo” ou “errado”. O foco é o processo de
discussão, e não a busca de uma solução consensual;

6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno


grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de
um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.

7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de


que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão
sobre trabalhos de pesquisa.

8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que


envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras

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do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar


de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa
técnica;

Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra


(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para não confundir!

Definição: E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que


utilizam como infraestrutura básica as redes de computador, em especial
a internet. Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o
treinamento tradicional. Tem a grande vantagem de poder ser aplicado
em qualquer lugar que possua acesso à rede, mas requer muita
disciplina por parte do usuário para prosseguir no treinamento sem se
dispersar ou interromper os estudos.

Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento


quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.

Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:

1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de


conhecimento e informação (leitura, instrução programada,
instrução assistida por computador, uso de recursos
audiovisuais, etc.);

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2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem


por meio do processo de treinamento (dramatização,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,
etc.);

3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de


casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.).

Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de


integração à empresa).

2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -


em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);

Quanto ao local, elas podem ser:

1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para


realização da capacitação. Ex.: treinamento em tarefas, rodízio
de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;

2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho,


em separado das tarefas diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes,
painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos de
empresas, etc.

2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento

Como praticamente tudo na administração de uma organização, o


treinamento também deve ser avaliado.

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O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de


treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organização. Para isso, a organização
costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio
treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução
de custos de produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos
funcionários e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfação do cliente,
melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários, etc.

Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na


organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes
dimensões:

1. Qualidade do treinamento;

2. Custo de realizar o treinamento;

3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento


atendeu às necessidades do participante;

4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à


agilidade e adaptabilidade;

5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças


podem ser esperadas no comportamento dos indivíduos:

 Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do


conteúdo transmitido de forma explicita quando aplicados à
realidade do trabalho;

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 Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é


focado não em conhecimento explícito a ser transmitido, mas na
orientação empírica para realização de tarefas, operação de
equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.

 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo


voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam
mais favoráveis ao bom funcionamento da organização.

 Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo


busca aumentar a capacidade de abstração das pessoas
envolvidas.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se


falar em 4 níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o
modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um
(Chiavenato, 2010):

1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do


treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;

2. Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre


os conhecimentos, habilidades e comportamentos aprendidos
com base no treinamento;

3. Desempenho: é a avaliação sobre a mudança de desempenho


do indivíduo entre o momento anterior e o posterior ao
treinamento.

4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os


resultados da organização como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;

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5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado


pelo treinamento à organização e compará-lo com o
investimento que foi necessário.

As bancas às vezes falam nos 4 níveis


iniciais, as vezes falam em 5!
Considere das duas formas!

(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de


aprendizagem será empregada em uma organização caso os
profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas
de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as
condições disponibilizadas para realização das ações foram
percebidas por treinandos.
Comentário:
A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de
aprendizagem" e não da simples avaliação do treinamento. A avaliação
de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos aprendidos, e não em
relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas
condições, que seria uma avaliação "de reação" no modelo de
Kirkpatrick.
GABARITO: Errado.

Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser


feita em quatro níveis, conforme a seguir (Chiavenato, 2010, p.385):

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1. Avaliação no nível organizacional:


a. Aumento da eficácia organizacional
b. Melhoria da imagem da empresa
c. Melhoria do clima organizacional
d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários
e. Melhor atendimento ao cliente
f. Facilidade de mudanças e inovação
g. Aumento da eficiência
h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento
2. Avaliação no nível de recursos humanos:
a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal
b. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados
c. Elevação dos conhecimentos das pessoas
d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas
e. Aumento da competência das pessoas
f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)
3. Avaliação no nível dos cargos:
a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos
cargos
b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação
c. Aumento da produtividade
d. Melhoria da qualidade
e. Redução do índice de acidentes no trabalho
f. Redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos
4. Avaliação no nível de treinamento:
a. Alcance dos objetivos do treinamento
b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento

Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento


serve como informação para a retroação no ciclo de treinamento dos
funcionários da organização, servindo de base para novos treinamentos!

- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!

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2.2. Desenvolvimento de pessoas.

Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas


diferentes.

Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à


orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as
mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivíduo possui.

Neste sentido, o desenvolvimento


c individual foca a carreira que o
profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será
necessário, construindo capacidades mais amplas.

Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para


promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual são:

1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal


entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver
suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de
desenvolver características individuais que o habilitem para
posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do
chefe durante suas férias e ausências... A rotação será
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível
hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com
base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de
complexidade.

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2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada


como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequência.

3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto


potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma
posição de assessoria a gestores bem-sucedidos da
organização.
6
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado
para participar de comissões na organização, como forma de
ampliar sua bagagem;

5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por


parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:

a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o


orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com
base em confiança mútua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relação entre coach e orientando, além de
abertura total para compartilhar as coisas com
honestidade e feedback.

b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda


o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na
visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o

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orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua


integridade consigo mesmo;

c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da


trajetória de realização de ambos, coach e orientando
(cliente). É importante que sejam consideradas as
competências de ambos e suas dificuldades e limitações
atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos
outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de
a ainda que o coach o ajude a valorizar
mão”. É importante
seus talentos, dedicação e potencial de realização;

d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento


do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para
a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é
realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construído para a realização do
futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.

6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que


envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;

7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com


base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, ou outras

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questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as


competências para o desempenho das funções por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso têm uma solução correta, pois o mais importante é a busca
da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”;

8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de


objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto específico, real ou fictício, do dia a dia.
Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham
desenvolvido sobre fos temas centrais e assistem às
apresentações dos outros, criando um ambiente de criatividade
e comprometimento conjunto pela troca de experiências e
realidades para aprendizagem mútua.
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio
de jogos, estudos de caso, etc.

10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário


participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e
habilidades, fora da organização;

11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a


utilização de treinamento externo para o desenvolvimento
individual. Note que os conceitos de treinamento e
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos
separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que “treinamento fora da
empresa” é uma técnica de desenvolvimento!

12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de


centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem
humana. É o caso das universidades corporativas das grandes
organizações.

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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual,


que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da
cúpula da organização para os profissionais com alto potencial de
desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento
dos funcionários pela organização.

A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm


sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.

Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores


quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades,
competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.

No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o


funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante
ferramenta para isso.

Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado


uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organização, já que o
treinamento é voltado para o curto prazo, que é necessário para que os
objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.

Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras


é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações.
Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a
situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.

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(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) O processo


de desenvolvimento de carreira tem a função de atender as
necessidades presentes e futuras das organizações, de modo que
o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar,
sobretudo, a eficiência operacional.
Comentário:
O processo de desenvolvimento das pessoas em suas carreiras
é voltado para o futuro, e não para o presente!
GABARITO: Errado.

É importante conhecer ainda as principais técnicas de


Desenvolvimento Organizacional aplicável às pessoas na organização
(Chiavenato,2011, p.361-368):

Técnicas para DO para indivíduos:

 Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade):


Trata-se de uma forma de dinâmica de grupo que serve para
fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo
normalmente realizado em grupos com cerca de 10
participantes, que recebem orientação de um psicólogo para
aumentar sua sensibilidade quanto às suas capacidades de
relacionamento interpessoal;

 Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica


de desenvolvimento organizacional entre duas ou mais pessoas,
visando o autodiagnóstico das relações interpessoais. Busca
ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens
claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando

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joguinhos de comunicação. Parte do princípio de que as relações


de comunicação entre as pessoas se dão por meio de
transações, tentando transformar todos os tipos de transação
em transações adulto-adulto e numa posição de vida onde
ambas as partes estão bem.

Técnicas para DO para equipes ou grupos:

 Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um


consultor para promover intervenções nas equipes para que elas
fiquem mais sensíveis aos processos, metas, objetivos,
liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a
dinâmica das relações de trabalho em equipe, mudar a forma de
trabalho, e desenvolver-se para aumentar a eficácia.

 Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento


dos grupos de várias áreas e níveis diferentes, para que os
membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de
colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais
de comunicação através do esclarecimento e compreensão das
causas dessas barreiras.

 Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver


a relação entre diferentes equipes, alterando-se o
comportamento de conflitos entre equipes com base em um
consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma
autocrítica e criticam a outra em uma discussão, até que se
encontre uma posição de compreensão e entendimento para
uma solução construtiva do conflito.

Técnicas para DO para a organização como um todo:

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 Retroação de dados (feedback): serve como técnica de


levantamento de informações e de mudança de comportamento,
já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e
alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A
aprendizagem se dá ainda sobre os outros, os processos, as
equipes e a organização como um todo.

Como você já está notando, o que não falta é técnica para


desenvolver pessoas...

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de


habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados
níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:

 Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a


execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível
estratégico da organização menos habilidades técnicas são
necessárias.

 Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de


lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em
qualquer nível.

 Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender


a complexidade da organização e como as partes se ajustam.
Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades,
que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento específico.

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3. Educação corporativa e educação à distância.

A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à


realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.

A educação corporativa é uma prática organizacional de estruturação


do sistema de capacitação das pessoas na organização para que esta possa ter
pessoas preparadas para enfrentar os desafios que virão para a realização da
missão. Envolve o treinamento e o desenvolvimento de forma estruturada,
podendo ser praticada presencialmente, à distância ou de forma
semipresencial (parte presencial e parte à distância).

Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente


ao conceito de universidades corporativas, que são as “universidades”
estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e
desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho. Assim,
pessoas em cargos que requerem competências ligadas a saber lidar com
pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos
para as necessidades de seus cargos.

Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades


educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da
educação corporativa.

Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da


educação corporativa nas organizações são a emergência da organização não
hierárquica, enxuta e flexível; o advento e consolidação da economia do
conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do conhecimento; o

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novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho


foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da
educação global.

Tenha em mente ainda que a implementação de universidades


corporativas é plenamente possível no setor público. Um ótimo exemplo é a
Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currículos
focados nas necessidades da própria instituição.

Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios


fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas:

Princípios Práticas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula
com o sistema de educação.

Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de


pessoas às estratégias do negócio.

Implantar um modelo de gestão de pessoas por


competências.

Conceber ações e programas educacionais alinhados às


estratégias do negócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.

Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de


aprendizagem.
Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o
público interno e externo.

Implantar modelo de gestão do conhecimento que


estimule o compartilhamento de conhecimentos

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organizacionais e a troca de experiências.

Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do


conhecimento.

Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção


social do conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.

Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem


mediada por tecnologia).

Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem


que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos
sociais.

Comprometer-se com a cidadania empresarial,


estimulando:

- A formação de atores sociais dentro e fora da empresa;

- A construção social do conhecimento organizacional.


Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participação nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propício à aprendizagem.

Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com


instituições de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o
negócio.

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Implantar sistema métrico para avaliar os resultados


obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.

Criar mecanismos que favoreçam a auto sustentabilidade


financeira do sistema.

Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45)

Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma


perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a
organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de
treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas características.

Departamento de Universidade
treinamento Corporativa.
Foco Reativo Proativo
Organização Fragmentada e Coesa e centralizada
descentralizada
Alcance Tático Estratégico
Endosso/ Pouco ou nenhum Administração e
Responsabilidade funcionários
Apresentação Instrutor Experiência com várias
tecnologias
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de
negócio
Audiência Público alvo amplo e Currículo personalizado por
profundidade limitada famílias de cargo
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento

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certo
Resultado Aumento das qualificações Aumento no desempenho
profissionais no trabalho.

Fonte: adaptado de Meister (1999)

Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa


por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):

 Redentora: concebe a sociedade como um conjunto


de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgânico e harmonioso com desvios de grupos e
indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma
visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas gerações) quanto os que se encontram à
margem. A educação assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integração e a adaptação
dos indivíduos pela correção de seus desvios de
comportamento.
 Reprodutora: afirma que a educação faz parte da
sociedade e a reproduz. A interpretação da educação
como reprodutora da sociedade significa entendê-la
como um elemento da própria sociedade determinado
por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos.
Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela
aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na
ideologia dominante, é que são reproduzidas as
relações de trabalho, as relações de poder e as
relações sociais vigentes.

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 Transformadora: tem por perspectiva compreender a


educação como mediação de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se
a compreender a educação dentro de condicionantes e
agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-
se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições
da sociedade para trabalhar realística e criticamente
por sua transformação.

Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação


corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e
suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.

Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à


cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora:

 Estratégia de integração: deve ser aplicada


principalmente em ações e programas educacionais
voltados para novos colaboradores da empresa,
novos parceiros, novos fornecedores e público
externo em geral. É adequada e necessária para
todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.
 Estratégia de reprodução: fundamental em ações
e programas educacionais dirigidos para os líderes e
gestores empresariais e formadores de opinião em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.

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Deve enfatizar os traços culturais vigentes


alavancadores do sucesso empresarial.
 Estratégia de transformação: inicialmente deve
ser utilizada em ações e programas educacionais
para alta direção e lideranças empresariais,
estimulando-as a identificar as discrepâncias de
percepção entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traços a
ser incorporados, atuais traços que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prática
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possível formular um projeto de mudança e
transformação ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentará o futuro processo de
reeducação.

Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação


corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e
práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):

1. Ações e programas educacionais concebidos com base


na identificação das competências críticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experiências.
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:
“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.

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6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de


aprendizagem.
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em
educação são considerados os objetivos do negócio.
8. Formação de parcerias com instituições de ensino
superior.

Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação


corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a
de “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”? É a educação à
distância entrando em cena!

A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias


disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o
estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua
evolução (Moore e Kearsley, 2008):

 Primeira geração: estudo por correspondência;


 Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e
televisão;
 Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à
distância por meio de tecnologias experimentais;
 Quarta geração: as teleconferências
 Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores
e na internet.

Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao


setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que
aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à
distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.

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Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas


destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e
disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar.

Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as


nossas aulas à distância!

Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês


sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da
educação e sua posterior execução e avaliação possam ser desempenhados.

Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz


em relação ao conteúdo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve
buscar incluir verbos de ação que se relacionem com comportamentos
observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o
simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente
avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir,
descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber,
entender, apreciar, etc.

É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três


componentes: 1) a ação ou comportamento esperado do aprendiz como
resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a condição na qual o
comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou
padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.

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4. Gestão do conhecimento e aprendizagem.

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação


das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que
compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não deve acontecer apenas ao acaso


nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os
membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da
organização e à sua visão de futuro.

Nesse sentido, a organização deve organizar e distribuir o seu saber


coletivo, fazendo as informações e conhecimentos disponíveis estarem
disponíveis para as pessoas e áreas interessadas no momento em que forem
necessárias. A ideia geral é que o conhecimento deve fluir pela organização
com liberdade para que o conjunto organizacional possa aprender e evoluir.

Para entender a gestão da informação e do conhecimento, é preciso,


em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informação e
conhecimento.

Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, Errou!

Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma:

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de dados de modo que façam sentido, criando significados para


as pessoas”.
 Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda
mais amplo do que a informação. Integra diferentes
informações para formar um conjunto complexo, fluido e
integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que
ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o
define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores,
informações e discernimento técnico que proporciona suporte
para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e
informações. Nas organizações, encontra-se não só em
documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas
trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas
normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o
conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento
humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de
informações”.

O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas fontes.


Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu ambiente
externo, por meio de experimentação, da interação entre os conhecimentos
existentes, dos funcionários, de clientes, fornecedores, e até mesmo de seus
concorrentes, para citar alguns exemplos. Fica claro que os documentos são
uma importante fonte de dados e informações para a organização, mas que a
tecnologia é fundamental para integrar dados e informações para que estas
possam gerar conhecimento. O que se percebe, de forma geral, é que
desenvolver competências de obtenção e tratamento de informações é
fundamental para o sucesso das organizações do conhecimento.

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A gestão do conhecimento preocupa-se com o gerenciamento dos


ativos intangíveis da organização, ou seja, aqueles que não são fisicamente
perceptíveis, mas que geram benefícios econômicos para a organização. Neste
sentido, fala-se na existência de diferentes tipos de capital associados à gestão
do conhecimento: capital ambiental (relacionado ao ambiente no qual a
organização se insere); capital de relacionamento (ligado às relações entre
pessoas, organização e ambiente); capital estrutural (trata-se do
conhecimento ligado aos sistemas administrativos, modelos, procedimentos,
normas, rotinas, marcas, patentes, sistemas de informática, e estrutura da
organização – com foco no bom funcionamento organizacional); e capital
intelectual (ligado às competências intelectuais existentes). Fala-se ainda no
capital humano, que é associado às competências existentes nos indivíduos da
organização. O capital humano tipicamente detém o capital intelectual.

Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da


informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria
do conhecimento na organização. A tecnologia pode ser uma aliada para que a
organização crie uma base de conhecimentos mais facilmente acessível, mas
não define – por si só – sua existência. Com sua ajuda, entretanto, é possível
a constituição de um banco de competências organizacionais, que consiste em
um repositório sobre onde está o conhecimento da organização. Esse banco
esclarece quais as fontes de consulta sobre cada conhecimento e também
quais as pessoas e equipes que possuem conhecimentos específicos, para
referência futura.

A gestão do conhecimento é, na realidade, um ciclo que busca criar,


codificar, coordenar e disseminar o conhecimento na organização, para que os
seus membros possam aprender e o conhecimento possa ter mobilidade. A
base para a gestão do conhecimento é o mapeamento do conhecimento e sua
associação com os processos organizacionais, para que possa ser disseminado
e aprimorado na organização.

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Apesar disso, a implantação do processo de gestão do conhecimento


pode desencadear conflitos de interesse e disputas por espaço entre os
membros da organização, já que o seu poder tradicional, derivado do cargo,
pode diminuir.

Para Lacombe (2009, p. 314-315), no cerne da gestão do


conhecimento estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento
e distribuição do conteúdo. Vejamos cada um deles:

1. Geração: envolve a identificação do conteúdo desejado e fazer


as pessoas contribuírem com ideias. O objetivo é vencer
barreiras tecnológicas culturais e psicológicas. Infelizmente
observa-se que algumas pessoas têm dificuldade de enviar seu
material eletronicamente, enquanto outras tendem a guardar
as ideias para si.
2. Organização: trata-se do ordenamento das informações
coletadas para que possa ser representada e recuperada com
rapidez e facilidade.
3. Desenvolvimento: busca-se selecionar e refinar o material de
modo a aumentar o seu valor, já que material em excesso polui
a informação e o conhecimento, dificultando sua recuperação e
seu uso, podendo rebaixar a informação ao nível dos dados. É
aqui que se decide quais os conhecimentos que serão
armazenados na rede.
4. Distribuição: é a forma de acesso ao material pelas pessoas,
havendo duas possibilidades - tornar o material fácil de ser
encontrado, e encorajar o uso.

Partindo do que aprendemos até agora, precisamos saber que a


aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos

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indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências


obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao
ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à
aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo
aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e
garante seu desempenho e sucesso”.

Saiba que a aprendizagem do conteúdo passado por meio de


programas de capacitação possui índices de retenção diferentes (Meister,
1999), formando uma verdadeira pirâmide com os seguintes percentuais de
retenção:

Percentual de retenção do Forma de transmissão do


conhecimento conhecimento

5% Palestras

10% Leitura

20% Audiovisual

30% Demonstrações

50% Grupos de discussão

75% Praticar fazendo

80% Ensinar aos outros/Uso imediato

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Meister, 1999

- Sabendo disso você percebe a importância de estudar por


meio de leitura, praticar o conhecimento por meio das questões e
revisar por meio das videoaulas!!!!

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Voltando ao assunto... Fleury e Junior (2002) afirmam que o


processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis:

1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de


aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
3. Nível da organização: o processo de aprendizagem
individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As
organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.

Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem


organizacional ocorre em duas condições básicas:

1. Primeiro, quando uma organização alcança o que


pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado
real.
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo
pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em
correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a


correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode
ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo

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passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e


posteriores ações corretivas.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito


simples ou por meio de um circuito duplo:

 Circuito simples: é aquele que, através do registro e


comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações
executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as
ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a
instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para
que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.
 Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por
meio de um circuito simples (por meio de registro e
comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas
quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou
valores fundamentais que governa as ações são alterados,
gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.

A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que


ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,
2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de
aprendizagem:

1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração.


Envolve a formulação de um conjunto coerente de
resultados que as pessoas desejam alcançar como
indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento
realístico com o estado atual de suas vidas (sua
realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre
a visão pessoal e a realidade externa aumenta a

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capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar


melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e
habilidades de questionamento. Focalizam o
desenvolvimento de atitudes e percepções que
influenciam o pensamento e a interação entre as
pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a
respeito e reconsiderando aspectos internos do
mundo, as pessoas ganham mais capacidade de
governar suas ações e decisões.
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva.
Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As
pessoas aprendem a nutrir um senso de
compromisso em um grupo ou organização
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem
criar e os princípios e as práticas orientadoras os
quais elas esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de
interação grupal. A aprendizagem é feita por meio
de equipes e utiliza técnicas como diálogo e
discussão para desenvolver o pensamento coletivo,
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar
objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e
capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de
aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem
melhor compreendendo a interdependência e a
mudança para lidar eficazmente com as forças que
produzem efeitos em suas ações. Pensamento
sistêmico é baseado na retroação e na

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complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua


totalidade e não mudar apenas os detalhes.

- Sugiro que você memorize as cinco disciplinas.

Cada uma das disciplinas apresentadas pode ser considerada em três


níveis: 1º - prática (o que você faz); 2º - princípios (ideias básicas em que as
disciplinas se baseiam); e 3º - essência (estado de ser das pessoas com alto
grau de domínio na disciplina).

Além disso, gostaria de trazer para vocês a relação de características


de uma organização que aprende, segundo Peter Senge, organizada por
Robbins et. al. (2010):

1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos


concordam.
2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas
padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou
para realizar seu trabalho.
3. As pessoas pensam todos os processos, atividades,
funções organizacionais e interações com o ambiente
como parte de um sistema de inter-relacionamento.
4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e
horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições.
5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de
seus departamentos fragmentados em prol do trabalho
conjunto para alcançar a visão compartilhada da
organização.

Mais: para que se possa aplicar o pensamento sistêmico para a


aprendizagem organizacional é preciso usar várias ferramentas, a partir de
alguns critérios:

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 Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem: soluções


de curto prazo jogam o problema para o futuro, não sendo uma
solução eficiente;
 Fazer mais pressão não melhora o resultado: a única forma de
vencer os obstáculos não é fazendo pressão, muitas vezes o
problema está na forma de fazer. É comum que quanto mais o
sistema é pressionado, mais ele pressiona de volta;
 É preciso focar as causas e não os sintomas: o foco deve estar
na origem dos problemas, para que aparentes soluções de curto
prazo não sejam retomadas por falta de resolução das causas
dos problemas;
 O caminho mais fácil leva ao mesmo lugar: soluções reais não
são tão fáceis e obvias;
 O remédio pode ser pior do que a doença: as soluções
aparentemente efetivas muitas vezes não produzem resultados
de longo prazo, se tornando ainda piores para o sistema
organizacional. É preciso que as soluções sejam focadas e auto
reforçadoras, gerando soluções sistêmicas de longo prazo;
 O mais rápido pode terminar sendo mais devagar: todos os
sistemas têm um ritmo próprio de funcionamento. Não adianta
forçar sua velocidade, pois isso atrapalha o próprio
funcionamento do sistema;
 Causa e efeito não estão próximas no tempo e no espaço:
mudanças no sistema podem demorar para surtir efeito, e esse
efeito pode aparecer em lugares diferentes do esperado;
 Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados: ações
pequenas e focadas podem gerar grandes mudanças no
funcionamento do sistema.
 Objetivos aparentemente contraditórios podem ser atingidos:
diferentes objetivos podem ser alcançados, mas é preciso focar
em um deles antes de buscar a solução dos outros;

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 Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes


pequenos: é preciso buscar uma visão do sistema como um
todo. Fragmentar o sistema para compreendê-lo não permite
ver as interações sistêmicas necessárias para intervenções de
sucesso;
 Não existem culpados: não existe um inimigo externo para
culpar. Todos os interessados são partes integrantes do
sistema, sendo que a solução está na interação entre as partes,
e não nas partes em si.

Mais do que simplesmente decorar estas listas, é importante que


você entenda que para criar organizações que aprendem é fundamental que as
coisas estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima
organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação
aberta e honesta, etc.

Outra visão aponta que são cinco as condições para que a


organização cumpra seu papel na criação do conhecimento organizacional:

 Intenção;
 Autonomia;
 Flutuação e caos criativo;
 Redundância;
 Variedade de requisitos.

Miguel e Teixeira (2009) esclarecem mais sobre as referidas


condições:

A criação do conhecimento implica a existência de pré-


requisitos organizacionais, como a exigência de que a empresa
tenha uma visão e metas que deem origem às suas diretrizes
(intenção), em um ambiente que contemple a liberdade de criação
(autonomia); possua interação com o ambiente externo (flutuação

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e caos criativo); disponibilidade plena de informação além da


necessidade imediata (redundância); e diversidade interna,
refletindo no ambiente interno a variedade encontrada no
ambiente externo – variedade de requisitos (Nonaka & Takeuchi,
1997).

No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é


possível distinguir entre o conhecimento explicito e o conhecimento tácito:

 Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma


linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento
presente nos livros e que se absorve em aulas como essa
nossa. É o foco prioritário da gestão da informação.
 Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e
passado à diante. Ele está profundamente enraizado no
indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este
conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de
aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo
da experiência prática. É uma preocupação central da gestão do
conhecimento, que também se preocupa com o conhecimento
explícito.

As interações sociais na organização geram conhecimento novo a


partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para
Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser
gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja
crescente na organização e ela se torne uma organização que gera
conhecimento.

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Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do


conhecimento”, que demonstra a criação e compartilhamento de conhecimento
a partir de diferentes relações entre conhecimento tácito e explícito. Ela utiliza
as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais
conhecimento seja gerado na organização:

Para
Conhecimento Conhecimento
tácito explícito
Conhecimento Socialização Externalização
tácito.
(Conhecimento (Conhecimento
compartilhado) conceitual)
De
Conhecimento Internalização Combinação.
explícito.
(Conhecimento (Conhecimento
operacional) sistêmico)

Vejamos detalhes de cada uma das transformações, segundo Nonaka


e Takeuchi (1997, apud Schons e Costa, 2008):

 Socialização: é o processo no qual as experiências baseadas em


modelos mentais ou habilidades pessoais são compartilhadas
para criação de novos conhecimentos tácitos. Pode ser
representado através de técnicas de observação, imitação e
práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No
meio organizacional, a socialização ocorre por meio de
atividades, treinamentos, interações com clientes, sessões
informais, "brainstorms" entre outros.
 Externalização: representa o processo de transformação do
conhecimento tácito em explícito sendo expresso na forma de

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metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou diálogos. O


conhecimento decorrente da externalização e torna-se
facilmente transmissível e articulo, geralmente construído a
partir de palavras ou números. A externalização é a chave para
a criação do conhecimento pois cria modelos novos e explícitos
a partir do conhecimento tácito.
 Combinação: é o processo de conversão do conhecimento
explícito em explícito. Ocorre por meio da troca e combinação
de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. A troca e a
combinação entre os indivíduos ocorrem sobretudo por meio de
documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de
comunicação computadorizadas.
 Internalização: processo que ocorre a conversão do
conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo
“aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a
forma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as
experiências dos indivíduos são práticas de extrema relevância
para a internalização. Após este processo o novo conhecimento
deve ser socializado com outros colaboradores (na forma de
conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da
criação do conhecimento.

Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito


podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos
de conversão, que se iniciam na transformação de conhecimento tácito em
conhecimento tácito e evoluem para conhecimentos cada vez mais amplos e
complexos, numa espiral para fora.

Neste sentido, para que o conhecimento seja criado e possa ser


compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações
proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão,

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chamados de “ba". Note que o espaço que o “ba” representa pode ser físico,
mental, ou uma combinação dos dois.

Nonaka e Nishigushi (2001) definem o “ba" na criação do


conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado,
compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a
organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e
criam o conhecimento”.

Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo.


Deste modo, surgem as seguintes possibilidades:

Tipo de interação
Individual Coletivo
Face-a- Ba de criação Ba da interação
face (originating Ba) (dialoguing Ba)

Tipo (da socialização) (da externalização)


de Virtual Ba do treinamento Ba virtual -
Mídia (exercising Ba) sistemático
(Systemizing Ba)
(da internalização)
(da combinação)

Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).

De outra forma, Davenport e Prusak (2003, apud SOUZA, 2013)


afirmam que o conhecimento pode ser criado por meio de:

 Aquisição: a organização compra o conhecimento de outra


organização (até mesmo comprando a organização inteira!) ou
contrata indivíduos que o possuam. É difícil e subjetiva a
identificação do valor do conhecimento adquirido, além de sua
localização exata. Outro problema em potencial é que a compra

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de novos conhecimentos pode gerar incerteza e ruptura de


processos e redes internas, o que pode fazer com que parte do
conhecimento atual da organização seja perdido, inclusive pela
saída de colaboradores.
 Aluguel/financiamento: contrata-se um consultor temporário
ou se financia pesquisas em universidades em troca do direito
de propriedade intelectual gerada. O fornecimento do
conhecimento é temporário, mas ele pode terminar sendo
retido permanentemente na organização.
 Recursos dirigidos/empregar recursos: criação de
conhecimento por meio de unidades ou grupos formados para
isso, como em departamentos de pesquisa e desenvolvimento.
Seu resultado pode ser demorado, e seu retorno difícil de
calcular.
 Fusão: é a reunião de pessoas com diferentes visões para
obter uma resposta conjunta para um problema, oportunidade,
ou projeto, por meio da criação de um ambiente de
redundância ou "confrontação construtiva". Pode gerar
resultados significativos, mas demanda um grande
investimento de tempo e esforço da organização e dos
membros do grupo. Existem cinco princípios de gestão do
conhecimento que devem ser utilizados:
o Agenciar o investimento no processo de criação do
conhecimento que se deseja e no seu valor para a
empresa;
o Identificar as pessoas que possuem características
potenciais para participar do desenvolvimento em grupo,
no esforço dessa fusão;
o Focar o potencial criativo subjacente na complexidade e
heterogeneidade e ideias, trabalhando as divergências

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que forem surgindo durante o processo como algo


positivo;
o Evidenciar de forma transparente a importância e a
necessidade da geração do conhecimento de forma a
conscientizar o grupo para a construção de um objetivo
comum;
o Implementar instrumentos que possibilitem mensurar o
sucesso resultante da fusão, que reflita o valor do
conhecimento ao invés de se limitar ao balanço contábil.
 Adaptação: é a busca da inovação contínua e intensa para a
adequação da empresa, absorvendo novos conhecimentos e se
adaptando às necessidades. O ambiente instável e de crise
tende a incentivar a adaptação por parte da organização.
 Redes informais de conhecimento (comunidades de
prática): são "comunidades de possuidores do conhecimento"
que acabam se juntando em torno de interesses em comum,
interagindo por meio de conversas, telefone, aplicativos, etc.,
para compartilhar o conhecimento que possuem. O
conhecimento é criado por fatores comuns entre as pessoas em
sua convivência pessoal. São auto-organizadas, mas as
organizações podem se esforçar para formalizar as redes com o
tempo.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões


comentadas!

Um forte abraço!

Prof. Carlos Xavier


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Instagram: @Professorcarlosxavier

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5. Resumo.

Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação.

Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo


que o funcionário ocupa atualmente (treinamento baseado no cargo) e nas
competências necessárias (treinamento baseado em competências) para o
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca


desenvolver os funcionários de forma mais ampla para que eles estejam aptos
a ocupar outros cargos no futuro.

Educação corporativa é o conjunto de práticas de capacitação


integrada de longo prazo para os profissionais, que busca ter uma visão
sistêmica da organização e suas necessidades. A educação corporativa.

Treinamento.

O treinamento está focado na aprendizagem dos funcionários a partir


de programas voltados para o cargo ocupado e as competências necessárias
para o bom exercício de suas atribuições.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as


organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação
de quatro etapas:

1-Diagnóstico/Levantamento das necessidades de treinamento na organização.


O levantamento pode ser feito em 4 níveis: 1) Análise da organização total; 2)
Análise dos recursos humanos; 3) Análise das operações/tarefas e 4) Análise
do treinamento.

2-Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do


programa, ou planejamento).

3-Implantação (ou execução) do programa de treinamento.

4-Avaliação do programa de treinamento.

Técnicas de treinamento

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para


o treinamento individual são:

1-Treinamento no serviço (on the job training): Nesta técnica de treinamento,


o funcionário aprende trabalhando na prática.

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2-Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e


dentro de uma sala de aula.

3-Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de


trabalho com o treinamento em classe.

4-Leitura: Consiste em “leituras” que fala sobre determinado assunto.

5-Instrução programada: É a disponibilização de partes do conteúdo para o


treinando, sem a condução e orientação de um instrutor.

6-Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material do ensino


remotamente, estudando sozinho.

7-Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização de


treinamento com base em softwares de computador.

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1-Reunião de debates; 2-Demonstração; 3-Dramatização; 4-Brainstorming; 5-


Estudos de caso; 6-Painel; 7-Simpósio e 8-Jogos de empresas.

Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:

1-Orientadas para o conteúdo; 2-Orientada para o processo e 3-Mistas.

Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

1-Antes do ingresso na empresa e 2-Após o ingresso na empresa.

Quanto ao local, elas podem ser:

1-No local de trabalho e 2-Fora do local de trabalho.

Avaliação de Resultados do Treinamento

O resultado da avaliação de treinamento serve para verificar se os


esforços de treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a
capacidade de gerar resultados positivos para a organização.

As principais medidas utilizadas para avaliar o treinamento envolvem


as seguintes dimensões:

1-Qualidade do treinamento; 2-Custo de realizar o treinamento; 3-Efetividade


do serviço; 4-Rapidez do processo de treinamento. 5-Resultados obtidos pelo
programa de treinamento.

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Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças


podem ser esperadas no comportamento dos indivíduos:

1-Transmissão de informações; 2-Desenvolvimento de habilidades; 3-


Desenvolvimento ou modificação de atitudes e 4-Desenvolvimento de
conceitos.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento fala-se em 5


níveis de resultados que deveriam ser considerados:

1-Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento.

2-Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os


conhecimentos, habilidades e comportamentos aprendidos.

3-Desempenho: é a avaliação sobre a mudança de desempenho do indivíduo


entre o momento anterior e o posterior ao treinamento.

4-Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da


organização como um todo.

5-Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo


treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi
necessário.

Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser


feita em quatro níveis:

5. Avaliação no nível organizacional;


6. Avaliação no nível de recursos humanos;
7. Avaliação no nível dos cargos;
8. Avaliação no nível de treinamento.

Desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à


orientação para o futuro e à educação como um todo.

Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo


atual são:

1-A rotação de cargos: é a movimentação do pessoal entre diferentes cargos


na organização, buscando desenvolver suas competências e capacidades. Ela
pode ser vertical, quando se ocupa provisoriamente cargos hierarquicamente
superiores ou horizontal, quando acontecer entre cargos do mesmo nível
hierárquico.

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2-Aprendizagem prática: O treinando se dedica a realizar tarefas e projetos


específicos ou resolver problemas práticos associados a eles.

3-Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário trabalha em uma


posição de assessoria a gestores bem-sucedidos da organização.

4-Participação em comissões: o funcionário pode ser designado para participar


de comissões na organização.

5-Coaching: é um processo de acompanhamento por parte de um “treinador”,


que servirá um guia para o desenvolvimento profissional.

6-Jogos de empresas: Envolve a participação das equipes em jogos que tratam


de situações reais ou simuladas da organização.

7-Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em


casos reais da própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises
para problemas, ou outras questões.

8-Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e


interesses semelhantes.

9-Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio de jogos,


estudos de caso, etc.

10-Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em


cursos para adquirir novos conhecimentos e habilidades.

11-Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a utilização de


treinamento externo para o desenvolvimento individual.

12-Centros de desenvolvimento interno: É o caso das universidades


corporativas das grandes organizações.

Técnicas para DO para indivíduos:

Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): É uma forma


de dinâmica de grupo que serve para fazer reeducação do comportamento das
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo;

Técnica de Análise Transacional: Visa o autodiagnóstico das relações


interpessoais. Busca ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem
mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando
joguinhos de comunicação.

Técnicas para DO para equipes ou grupos:

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Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para


promover intervenções nas equipes para que elas fiquem mais sensíveis aos
processos, metas, objetivos, liderança, criatividade, etc.

Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento dos grupos de


várias áreas e níveis diferentes, para que os membros se critiquem
mutuamente e encontrem pontos de colaboração frutífera.

Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver a relação entre


diferentes equipes, alterando-se o comportamento de conflitos entre equipes
com base em um consultor, que age como moderador.

Técnicas para DO para a organização como um todo:

Retroação de dados (feedback): serve como técnica de levantamento de


informações e de mudança de comportamento, já que os indivíduos podem
saber mais sobre si próprios e alterar seu comportamento conforme recebem
mais feedback.

Educação corporativa e educação à distância.

A educação corporativa é uma prática organizacional de estruturação


do sistema de capacitação das pessoas na organização para que esta possa ter
pessoas preparadas para enfrentar os desafios que virão para a realização da
missão. Envolve o treinamento e o desenvolvimento de forma estruturada,
podendo ser praticada presencialmente, à distância ou de forma
semipresencial.

As universidades corporativas são as entidades educacionais


vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da educação
corporativa.

São sete os princípios fundamentais para o sucesso da educação


corporativa e suas práticas: Competitividade; Perpetuidade; Conectividade;
Disponibilidade; Cidadania; Parceria e Sustentabilidade.

A educação corporativa tem como objetivos básicos 1) a


conscientização de gestores e suas equipes quanto à importância de se
vivenciar e praticar a cultura empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar
a cultura organizacional e os colaboradores; 3) ser um instrumento de
promoção e integração cultural.

A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias


disponíveis para possibilitar a aprendizagem.

Gestão do conhecimento e aprendizagem.

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A aprendizagem deve ser organizada e contínua, afetando todos os


membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da
organização e à sua visão de futuro.

Os dados são parte da informação, e a informação é parte do


conhecimento. O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas
fontes. Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu
ambiente externo, por meio de experimentação, da interação entre os
conhecimentos existentes, dos funcionários, de clientes, fornecedores, e até
mesmo de seus concorrentes. O que se percebe, de forma geral, é que
desenvolver competências de obtenção e tratamento de informações é
fundamental para o sucesso das organizações do conhecimento.

A gestão do conhecimento preocupa-se com o gerenciamento dos


ativos intangíveis da organização, ou seja, aqueles que não são fisicamente
perceptíveis, mas que geram benefícios econômicos para a organização.

Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da


informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria
do conhecimento na organização.

A gestão do conhecimento é, na realidade, um ciclo que busca criar,


codificar, coordenar e disseminar o conhecimento na organização, para que os
seus membros possam aprender e o conhecimento possa ter mobilidade. A
base para a gestão do conhecimento é o mapeamento do conhecimento e sua
associação com os processos organizacionais, para que possa ser disseminado
e aprimorado na organização. No cerne da gestão do conhecimento estão
quatro processos: geração, organização, desenvolvimento e distribuição do
conteúdo.

A aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a


maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às
circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu
desempenho e sucesso.

O processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três


níveis:

Nível do indivíduo; Nível do grupo e Nível da organização.

A aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o


que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as
defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo passa pela análise
e mudança das variáveis que levam ao resultado, e posteriores ações
corretivas.

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A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito


simples ou por meio de um circuito duplo:

Circuito simples: é aquele que, através do registro e comunicação (feedback)


dos erros e dos sucessos das ações executadas, compreende-se a relação de
causa-efeito entre as ações e os resultados alcançados.

Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por meio de um


circuito simples, mas ela está ligada as normas pelas quais as ações são
realizadas. Deste modo, os pressupostos ou valores fundamentais que governa
as ações são alterados, gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.

A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que


ela se renove continuamente. Neste sentido, Existem cinco disciplinas que
geram a organização de aprendizagem:

Domínio pessoal; Modelos mentais; Visão compartilhada;


Aprendizagem de equipes evPensamento sistêmico.

Para criar organizações que aprendem é fundamental que as coisas


estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima
organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação
aberta e honesta, etc.

No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é


possível distinguir entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito:

 Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma


linguagem formal, codificada e sistemática.
 Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e
passado à diante. Ele está profundamente enraizado no
indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este
conhecimento. É o “conhecimento de causa” advindo da
experiência prática.

As interações sociais na organização geram conhecimento novo a


partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. As
interações entre os conhecimentos devem ser gerenciadas de forma integrada
e cíclica para que o conhecimento seja crescente na organização e ela se torne
uma organização que gera conhecimento.

Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do


conhecimento”, que demonstra a criação e compartilhamento de conhecimento
a partir de diferentes relações entre conhecimento tácito e explícito. Ela utiliza
as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais
conhecimento seja gerado na organização:

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Para
Conhecimento Conhecimento
tácito explícito
Conhecimento Socialização Externalização
tácito.
(Conhecimento (Conhecimento
compartilhado) conceitual)
De
Conhecimento Internalização Combinação.
explícito.
(Conhecimento (Conhecimento
operacional) sistêmico)

Tanto o conhecimento tácito quanto o explícito podem ser


transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos de
conversão, que se iniciam na transformação de conhecimento tácito em
conhecimento tácito e evoluem para conhecimentos cada vez mais amplos e
complexos, numa espiral para fora.

De outra forma, Davenport e Prusak afirmam que o conhecimento


pode ser criado por meio de:

Aquisição; Aluguel/financiamento; Recursos dirigidos/empregar recursos;


Fusão; Adaptação; Redes informais de conhecimento (comunidades de
prática).

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6. Questões Comentadas.

Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação

1. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –
Psicologia/2015) O levantamento das necessidades de
treinamento pode ser feito em três diferentes níveis de
análise. O sistema de treinamento ocorre no nível da
análise
a) da aquisição de habilidades.
b) dos recursos humanos.
c) da aquisição de competências.
d) da organização total.
e) dos processos de produção.
Comentário:
Questão de pura memorização sobre os níveis de análise para o
levantamento das necessidades de treinamento, já que o sistema de
treinamento está no nível dos recursos humanos.
GABARITO: B.

2. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A


abordagem sistêmica de treinamento assegura que os
investimentos em treinamentos causem impacto máximo
no desempenho organizacional. As fases dessa
abordagem são:
a) verificação do desempenho profissional, identificação de
carências, recursos materiais e consultores especializados.
b) definição de objetivos, conteúdo, recursos materiais e
verificação das expectativas dos treinandos.
c) estratégias da organização, definição do número de
treinandos, consultores especializados e recursos materiais.
d) diagnóstico das necessidades, desenho, implementação e
avaliação.
e) definição de objetivos, verificação do desempenho
profissional, implementação do treinamento e resultados.
Comentário:
O comando da questão foi redigido para confundir. No fundo, você só
precisaria lembrar das etapas do treinamento: 1) diagnóstico/levantamento de

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necessidades; 2) desenho; 3) implantação; 4) avaliação. É o que está na


alternativa D.
GABARITO: D.

3. (FCC/TRE-PR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) O


Levantamento de Necessidades de Treinamento detecta e
diagnostica carências em dois diferentes cenários, são
eles
a) comportamental e cognitivo.
b) teórico e metodológico.
c) motivacional e volitivo.
d) externo e interno.
e) reativo e prospectivo.
Comentário:
Os dois tipos de cenários que servem de base para o levantamento
das necessidades de treinamento são o reativo (com base em problemas a
serem resolvidos) e o prospectivo (preparando-se para evitar problemas e
aproveitar oportunidades futuras).
GABARITO: E.

4. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015)


Segundo Chiavenato (2005), a avaliação dos programas
de treinamento ocorre nos níveis
a) organizacional, recursos humanos, cargos e treinamento.
b) situacional, tecnológico, financeiro e instrucional.
c) contingencial, material, financeiro e tecnológico.
d) ambiental, situacional, profissional e financeiro.
e) circunstancial, social, humano e institucional.
Comentário:
Questão de simples memorização dos quatro níveis apresentados por
Chiavenato: Organizacional, RH, Cargos e treinamento.
GABARITO: A.

5. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2015) Os testes aplicados, antes e após a
conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir
a) o desenvolvimento.
b) a reação.
c) o comportamento.
d) o resultado.
e) o aprendizado.
Comentário:
Os testes são provas aplicadas. Provas medem o que? O aprendizado!
GABARITO: E.

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6. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A


mensuração dos resultados do treinamento pode situar-
se em cinco níveis de acordo com Donald L. Kirkpatrick. O
último nível é o mais profundo e refere-se
a) ao retorno sobre o investimento - ROI.
b) à aplicação no trabalho das habilidades aprendidas - THA.
c) à transferência de clima - TC.
d) ao aprendizado de novas habilidades - ANH.
e) à satisfação e ação planejada - SAP.
Comentário:
Os níveis de avaliação de Kirkpatrick são:
1 – Reação
2 – Aprendizado
3 – Desempenho
4 – Resultado
5 – Retorno sobre investimento (ROI).
GABARITO: A.

7. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) As


organizações utilizam várias modalidades de ações
educacionais para garantir formação continuada a seus
empregados, o que torna importante distinguir os
conceitos de instrução, treinamento, educação e
desenvolvimento. O conceito de desenvolvimento de
pessoal se refere ao conjunto de experiências e
oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela
organização, que possibilitam o crescimento pessoal do
empregado e objetivam
a) a aquisição de novos conhecimentos, habilidades simples e
de aquisição rápida e essenciais à função.
b) melhorar o desempenho do empregado no cargo que ocupa.
c) a aprendizagem, somente de habilidades específicas que
capacitem o empregado a ocupar novos cargos.
d) tornar o empregado capaz de aprender, sem utilizar
estratégias para direcioná-lo para um caminho específico bem
determinado.
e) a aquisição de novos conhecimentos e habilidades complexas
e necessárias à função.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, pensando em desenvolvimento:
a) errada. O foco no cargo atual não é foco do desenvolvimento, mas
sim do treinamento.
b) errada. O foco no cargo atual não é foco do desenvolvimento, mas
sim do treinamento.

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c) errada. A restrição para habilidades específicas já planejadas deixa


a alternativa muito restrita e, por isso, errada. Lembre-se que o próprio
treinamento (curto prazo) é ferramenta do desenvolvimento!
d) certa. A visão de longo prazo, com a possibilidade de aprender
coisas novas sem um direcionamento muito específico para um cargo com
previsão de preenchimento, deixa a alternativa certa.
e) errada. Foco no cargo atual é treinamento, e não desenvolvimento.
GABARITO: D.

8. (FCC/Metrô-SP/Analista - Administração/2014) Ao
avaliar os resultados de um módulo de treinamento, as
organizações se utilizam de um ou mais indicadores,
EXCETO.
a) Redução dos custos diretos ou indiretos.
b) Aumento da produtividade.
c) Melhorias na qualidade do produto e/ou serviço.
d) Mudança da cultura organizacional.
e) Melhoria do clima organizacional.
Comentário:
Há várias formas de se avaliar os resultados de um programa de
treinamento por meio de indicadores. Não é possível você decorar todos, e não
foi isso que a questão buscava.
Ao contrário: você teria que ter um conhecimento mais amplo sobre
administração e comportamento organizacional para saber quais dessas
variáveis não são influenciadas por um programa de treinamento.
Trata-se da cultura organizacional. Não é possível fazer treinamento
para modificar a cultura organizacional, já que se trata de um aspecto mais
perene do comportamento organizacional, não sendo possível modificá-la no
longo prazo.
GABARITO: D.

9. (FCC/Sergipe Gás S.A./ATA/2013) O levantamento de


necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico
e, como tal, deve basear-se em informações relevantes.
Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente
agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão
disponíveis às mãos de certos administradores de linha.
Com isso, a determinação das necessidades de
treinamento fica sob a responsabilidade de linha e uma
função de staff. Desta forma, cabe
a) à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano
de treinamento para aprovação do treinamento aplicado.
b) ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção
dos problemas e todas as decisões sobre o treinamento
aplicado.

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c) aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada


decidir sobre os problemas de diagnóstico.
d) aos subsistemas de recursos humanos possibilitar que os
diversos setores do treinamento se integrem.
e) aos sistemas de informação de recursos humanos que
integrem a dependência do treinamento aplicado.
Comentário:
Essa questão trata de algo básico: gestão de pessoas e suas funções
são responsabilidade de linha e função de staff. Isso quer dizer que as decisões
são tomadas pelos gestores, mas eles são assessorados por uma área
especializada, interna ou externa à organização.
A única alternativa que está de acordo com o previsto é a alternativa
B, que afirma que quem toma as decisões são os gestores.
GABARITO: B.

10. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald


Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação
de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado,
aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de
resultados, significa determinar se o treinamento
a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou
contribuiu com os objetivos da organização.
b) gerou significado para que os participantes melhorem ou
aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em
suas vidas.
c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam
transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados
para o ambiente real de trabalho.
d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos
recursos utilizados, ambiente e instalações.
e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às
metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade
dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.
Comentário:
A avaliação no nível dos resultados, segundo o modelo de Kirkpatrick,
é aquela que considera os impactos do treinamento sobre os resultados e
objetivos da organização. É o que está na alternativa A, não havendo outra
que deva dar margem para dúvidas aos candidatos que conhecem o assunto.
GABARITO: A.

11. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de


treinamento e desenvolvimento, é natural que os
gestores de pessoas se utilizem do crescimento
exponencial da tecnologia da informação e de novas
tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios.

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Entre elas encontramos a prática do Workshop que é uma


reunião de pessoas que possuem objetivos
a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver
situações de conflito presentes.
b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto
específico.
c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência técnica.
d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência interpessoal.
e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras
áreas para mediarem a situação de conflito presente.
Comentário:
O Workshop ou oficina é um tipo de reunião de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um
assunto específico. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham
desenvolvido sobre o tema/temas centrais, e assistem as apresentações dos
outros, criando um ambiente de troca de experiências e realidades para
aprendizagem mútua.
Alguns candidatos podem ter ficado entre a alternativa B e C, mas a
alternativa C diz que os objetivos são “iguais”. Além disso, fala em
“competência técnica”, o que não é uma restrição imposta pela realização de
workshops.
GABARITO: B

12. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A
programação de um treinamento deve levar em
consideração: quem; como; em que; onde e quando
treinar. No processo de treinamento, a decisão quanto à
estratégia a ser adotada deve ser trabalhada na etapa de
a) aplicação do treinamento.
b) levantamento de necessidades de treinamento.
c) diagnóstico de treinamento.
d) avaliação do treinamento.
e) desenho do programa de treinamento.
Comentário:
São 4 as etapas do treinamento: levantamento de necessidades,
desenho do programa de treinamento, implantação do treinamento e avaliação
dos resultados.
É na etapa do desenho do programa de treinamento que é realizado o
planejamento de como as competências requeridas serão passadas para os
funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada.
GABARITO: E.

13. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas


de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

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a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.


b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
c) aplicação, percepção, repetição e atitude.
d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.
e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
Comentário:
Trata-se da avaliação de desempenho segundo o modelo de
Kirkpatrick, queridinho da FCC.
Neste sentido, são 4 os níveis de avaliação originais, tendo sido
adicionado mais um posteriormente:
 Reação;
 Aprendizado;
 Desempenho;
 Resultado;
 Retorno do investimento.
GABARITO: E.

14. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo


de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo
uma relação sólida entre o coach e seu orientando;
montando o futuro do orientando; revisando a bagagem
de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de
mão, que representa valores, atitudes, padrões de
comportamento, experiência serão revistos
a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o
que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.
b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como
metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.
c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em
sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver
novas competências.
d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos
repertórios de comportamentos e atitudes.
e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando
em desenvolver novas competências.
Comentário:
A etapa de revisar a bagagem de mão consiste na análise da
trajetória de realização de ambos, coach e orientando (cliente). É importante
que sejam consideradas as competências de ambos e suas dificuldades e
limitações atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar
o cliente a separar o que é seu do que é dos outros, liberando-o de pesos
inúteis na “bagagem de mão”. É importante ainda que o coach o ajude em
valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização.
Assim, conforme previsto pela alternativa A, as experiências devem
ser revisadas para que se possa saber o que é “peso morto”, que não serve de
nada para a realização da visão, e que deve ser liberado pelo orientando.

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GABARITO: A.

15. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O
levantamento de necessidades de treinamento
representa
a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores
está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo,
assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos
colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a
empresa possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais
e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o
desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada
colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado
e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade
da empresa, bem como dos aspectos de comportamento
humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de
aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos
processos de avaliação de desempenho.
Comentário:
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito com
base em diferentes pontos: por meio do diagnóstico das necessidades da
organização como um todo; da análise do perfil das pessoas da organização;
da verificação da estrutura dos cargos.
Em outras palavras, percebe-se que as diferentes formas de avaliar
as necessidades incluem considerações sobre a organização, sua produção,
objetivos, etc., o comportamento humano e o seu relacionamento, a estrutura
dos cargos na organização e o próprio treinamento.
A alternativa que está de acordo com isso é a alternativa D.
GABARITO: D.

16. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação


objetiva de um programa de treinamento é de
responsabilidade do
a) supervisor imediato dos treinandos.
b) gestor mediato dos treinandos.
c) instrutor de treinamento.
d) analista de treinamento.
e) próprio treinando que observará a melhoria do seu
desempenho no trabalho.
Comentário:
Em questões de prova de gestão de pessoas você tem que lembrar
que gestão de pessoas (e seus processos) é uma responsabilidade de linha e

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função de staff, ou seja, a responsabilidade é dos gerentes da organização,


enquanto o aconselhamento e assessoramento especializado são feitos por um
departamento de RH ou GP.
Neste sentido, a responsabilidade pela avaliação do programa de
treinamento deverá ser do gestor imediato (direto/sem intermediários) dos
funcionários em treinamento (treinandos).
A questão buscou confundir o candidato menos atento. A alternativa
B fala em gestor MEDIATO (indireto). Está errada.
A alternativa A fala em supervisor (que também é um gestor!)
IMEDIATO. Por isso é a alternativa correta.
GABARITO: A.

17. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de


técnica de treinamento que é empregada em círculos de
controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo
apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer
com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão
grupal para solução. A motivação do grupo é a própria
participação para a solução de casos. Esta técnica de
treinamento é denominada
a) painel.
b) psicodrama.
c) estudo de caso
d) seminário.
e) brainstorming.
Comentário:
O Brainstorming é uma técnica que consiste em grupos de, no
máximo, cerca de dez pessoas que devem produzir ideias livremente, sem
críticas nem restrições. Geralmente é utilizado na geração de ideias para a
tomada de decisão e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que
as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na
gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade),
levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua.
GABARITO: E

18. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica


de instrução programada pode-se utilizar de dois
sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou
intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que
a) os erros inibem o aprendizado do aluno.
b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
c) erros não devem ocorrer.
d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla
escolha.
e) as respostas devem ser dissertativas.
Comentário:

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Instrução programada é uma técnica que funciona através da


disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele aprende sem
intervenção humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou
não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O sistema
linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza
informações pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das
lições. O sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e
complexas, demandando mais esforço do aluno para assimilação.
GABARITO: A.

19. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de


treinamento é composto de quatro etapas:
a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos;
aplicação e acompanhamento.
b) programação; organização dos recursos disponíveis;
implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos
resultados.
c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e
aplicação.
d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas;
aplicação e avaliação de reação.
e) levantamento de necessidades; análise das necessidades;
definição de indicadores de aprendizagem e implantação da
programação de treinamento.
Comentário:
A FCC é uma coisa séria mesmo. Em uma questão ela fala em
“levantamento das necessidades do treinamento”, em outra fala em “desenho
do programa” (ambos induzindo para certo modelo de etapas do
treinamento...). quando você acha que ela pensa de um jeito, ela encontra
uma referencia diferente em outro autor e coloca na questão!
Vamos lembrar quais são as etapas mais comumente cobradas:
 Levantamento das necessidades de treinamento
 Desenho do programa de treinamento
(estabelecimento/organização do programa).
 Implantação
 Avaliação dos resultados
Ou seja, pensando genericamente:
 Estabelecer o que vai fazer;
 Organizar como vai fazer;
 Executar o planejado;
 Verificar se o que foi estabelecido foi cumprido.
Com isso, já dá para ver que a única resposta correta é a alternativa
B.

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Na verdade, bastava você procurar por “avaliação dos resultados do


treinamento”. A única alternativa que inclui isso é a alternativa B.
De qualquer modo, esse modelo pertence ao livro de Boas e Andrade
(2009), para quem o treinamento é composto de quatro etapas:
 Programação: selecionar, a partir do conjunto das
informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o
período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será
treinado, e como será executado o treinamento. (...)
 Organização: significa organizar os recursos disponíveis, ou
seja, verificar os recursos de que dispõe, tais como recursos
financeiros (...), recursos didáticos (...), espaço físico (...) e
recursos logísticos (...).
 Implantação: significa implantar ou realizar o treinamento,
segundo tudo o que foi planejado. O sucesso dessa etapa está
no bom trabalho realizado nas duas etapas anteriores e no
levantamento das necessidades de treinamento. (...)
 Avaliação: verificar se os objetivos foram atingidos, o que
permitirá o aprimoramento para a implementação de futuros
programas de treinamento. (...)
GABARITO: B.

20. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning


hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento à
distância. São as duas principais desvantagens da
aplicação deste método de treinamento:
a) de difícil acesso e elevado custo.
b) de custo elevado e difícil elaboração.
c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e
necessita de equipamentos de informática de última geração.
d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e
facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.
e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática
de última geração.
Comentário:
E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam
como infraestrutura básica as redes de computador, em especial a internet.
Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o treinamento tradicional.
Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer lugar que possua
acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para
prosseguir no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos.
Assim, a alternativa D é aquela que apresenta as principais
desvantagens do e-learning.
GABARITO: D.

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Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e


aprendizagem

21. (FCC/TRT23/Analista Judiciário –


Biblioteconomia/2016) Alguns autores consideram que é
precursor da gestão do conhecimento, tendo ganho corpo
teórico em obras como A quinta disciplina, de Peter
Senge, e A empresa criadora de conhecimento, de
Nonaka e Takeuchi. Trata-se do conceito de
a) aprendizagem organizacional.
b) capital intelectual.
c) ativo intangível.
d) repositório do conhecimento.
e) portal corporativo.
Comentário:
Achei a questão mal feita. Ela não define claramente o que busca do
candidato.
De qualquer forma, seu comando fala em algo que é precursor (vem
antes) da gestão de conhecimento, e está em livros como o de Peter Senge e
na teoria de Nonaka e Takeuchi. É a aprendizagem organizacional, pessoal! Ela
é que precede a gestão do conhecimento, pois só é possível gerenciar o
conhecimento por conta da capacidade de aprendizagem!
GABARITO: A.

22. (FCC/TRT3/AJ – Psicologia/2015) A gestão do


conhecimento é uma estratégia que possibilita gerenciar
o desempenho de uma organização. Neste sentido, a
identificação do processo de aprendizagem
organizacional possibilita captar o conhecimento
organizacional, disseminando-o a partir
a) do nível de interesse de cada funcionário, das expectativas
individuais e coletivas, das posições ocupadas na organização e
do nível de responsabilidade individual.
b) do processo de endomarketing, das práticas de
relacionamento interpessoal, da troca de feedback entre as
pessoas e do sistema informacional.
c) da comunicação e circulação de conhecimento, do
treinamento, da rotação de pessoas e do trabalho em equipes
diversas.
d) das práticas profissionais, do tempo de permanência do
funcionário na organização, do nível cultural do funcionário e do
nível de estruturação da organização.
e) das práticas de feedback entre líder e liderados, da
motivação de cada funcionário, do relacionamento interpessoal
dos funcionários e do nível sociocultural dos envolvidos.
Comentário:

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Questão mais interpretativa sobre como a gestão do conhecimento


pode ser dissipada pela organização. Conhecendo suas práticas, além das
práticas de capacitação, você deveria fazer a seguinte análise: o conhecimento
é disseminado por meio de práticas de convivência entre as pessoas,
treinamentos, relação de ensino-aprendizagem, comunicação e interação entre
as pessoas, disseminação de melhores práticas de trabalho, etc.
Assim:
A) Não são os níveis de interesse e responsabilidade de cada um que
geram a disseminação do conhecimento. Tampouco a posição ocupada dentro
da organização tem relação com isso.
B) O “endomarketing” é o marketing que a empresa realiza para os
próprios funcionários, convencendo-os de que trata-se de uma boa empresa
para se trabalhar. Ele não tem nada a ver com a disseminação de
conhecimento.
C) Certo! A comunicação entre as pessoas permite a circulação do
conhecimento, assim como o treinamento, a rotação de pessoas e o trabalho
em equipe!
D) As práticas de trabalho, por si só, não possuem relação com a
disseminação do conhecimento. Além disso, as características mencionadas do
funcionário e sua relação funcional com a empresa também não interferem.
E) A motivação dos funcionários e o seu nível sociocultural não são
responsáveis pela disseminação do conhecimento na organização.
GABARITO: C.

23. (FCC/TRE-RR/AJ- Biblioteconomia/2015) A base do


sistema de gestão do conhecimento é constituída
a) pelo desempenho dos processos corporativos de uma forma
geral.
b) pelo grau de disseminação de conhecimentos classificados
dentro dos níveis de conhecimento cognitivo, habilidades
avançadas, compreensão sistêmica e criatividade auto-
motivada.
c) pela tecnologia da informação, que afeta os processos de
geração, difusão e armazenamento do conhecimento nas
organizações.
d) pelo mapeamento do conhecimento e sua associação com os
processos corporativos.
e) pela visão no cliente e os inputs por ele oferecidos.
Comentário:
A base para a gestão do conhecimento é a compreensão dos diversos
tipos de conhecimento existentes pela organização, além da identificação dos
conhecimentos necessários para serem adquiridos no trajeto para o sucesso,
sempre tendo em vista os processos organizacionais e a estratégia que se
pretende implantar para atingir os objetivos.
Tendo isso em mente, percebe-se que a única alternativa correta é a
letra D.

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GABARITO: D.

24. (FCC/TRE-RR/AJ – Biblioteconomia/2015) Observe os


dois agrupamentos abaixo. Eles referem-se,
respectivamente, a componentes da Gestão do
Conhecimento e suas características.
I. Banco de competências organizacionais
II. Capital estrutural
III. Benchmarking externo
a. Repositório de informações sobre a localização de
conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e
também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado
conhecimento.
b.Técnica que compara o desempenho de um processo com o
mesmo processo em outras organizações.
c.Conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos,
rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que
permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.
A ordenação correta dos conceitos com os termos adequados é
a) Ia; IIc; IIIb.
b) Ia; IIb; IIIc.
c) Ib; IIa; IIIc.
d) Ic; IIb; IIIa.
e) Ic; IIa; IIIb.
Comentário:
Questão mais interpretativa, e que exige um conhecimento mais
amplo de administração, incluindo sobre a técnica de qualidade chamada
“benchmarking”.
Vamos seguir cada item:
I) O banco de competências é o repositório das competências e
conhecimentos organizacionais, deixando claro onde está cada conhecimento e
quem o possui, para referência futura, consoante a letra A.
II) Capital estrutural é o conhecimento ligado aos sistemas
administrativos, procedimentos, estruturas, normas, marcas, patentes e etc.,
consoante a letra C.
III) Benchmarking é uma técnica de comparação das práticas da
organização com as melhores práticas existentes. No tipo externo, a
comparação é feita com outras organizações. Note que essa técnica não é
específica deste assunto, mas sim da gestão da qualidade dos processos
organizacionais, mas foi cobrada em conjunto – exigindo uma visão ampla da
disciplina. Tudo isso está de acordo com a letra B.
GABARITO: A.

25. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Nonaka e Takeuchi (1995)


afirmam que os conhecimentos nas organizações devem

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ser gerenciados de forma articulada e cíclica. Esse


processo denomina-se
a)Curva de Aprendizagem.
b) Espiral do Conhecimento.
c) Processo Ensino-Aprendizagem.
d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.
e) Gestão do Conhecimento.
Comentário:
Questão bem objetiva, que relaciona Nonaka e Takeuchi à sua
principal criação sobre o conhecimento: a espiral do conhecimento.
GABARITO: B.

26. (FCC/TRT2/AJAA/2014) Segundo os autores, Nonaka


e Takeuchi (1995), para a criação do conhecimento
organizacional são necessárias ações que integrem o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito e devem
ser iniciadas com a prática de
a) Internalização, que transforma conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
b) Socialização que transforma conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
c) Socialização, que transforma conhecimento tácito em
conhecimento tácito.
d) Externalização, que transforma conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
e) Combinação, que transforma conhecimento explícito em
conhecimento explícito.
Comentário:
A espiral de geração do conhecimento de Nonaka e Takeuchi se inicia
com a transformação de conhecimento tácito em conhecimento tácito através
do processo de socialização. É o que está na alternativa C.
GABARITO: C.

27. (FCC/SEFAZ-RJ/Auditor/2014) Na busca de construir


uma Gestão do Conhecimento, uma empresa pratica
Brainstorming aberto para resolver problemas de elevada
complexidade. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69),
essa prática é um exemplo de
a) conceituação, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
b) internalização, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
c) externalização, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento explícito.
d) socialização, pois converte conhecimento tácito em
conhecimento tácito.

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e) combinação, que é um processo de sistematização de


conceitos em um sistema de conhecimento.
Comentário:
Questão interpretativa, pois a opção à interpretação era a chatice de
ter que decorar todos os materiais produzidos por Nonaka e Takeuchi para,
eventualmente, poder responder uma questão que tenha cobrado um detalhe
específico (a banca pede o exemplo, segundo os autores, e ainda cita a
página: 69)!
Bem, se você conhecesse a técnica do brainstorming (tempestade de
ideias), e, sem se estressar, raciocinasse em cima do conteúdo, perceberia que
a técnica é baseada no compartilhamento de conhecimento, que é a base da
transformação de conhecimento tácito em tácito pela socialização.
Trata-se, sem dúvida, de uma questão difícil, mas não impossível de
ser resolvida.
GABARITO: D.

28. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo -


Planejamento e Desenvolvimento Organizacional/2014)
No processo conhecido como “espiral do conhecimento”,
a conversão do conhecimento de tácito para explícito é
chamada de
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.
Comentário:
Questão bem objetiva: você só precisaria lembrar que a conversão de
conhecimento tácito em explícito é a externalização (ou explicitação).
GABARITO: B.

29. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo -


Planejamento e Desenvolvimento Organizacional/2014)
Analista É importante reconhecer que a implantação do
processo de Gestão do Conhecimento em uma
organização pode
a)possibilitar maior controle financeiro.
b) desencadear conflitos de interesse e disputas por território.
c) causar distúrbios com fornecedores e colaboradores externos
d)propiciar oportunidades para contratação de colaboradores
externos.
e) revelar lideranças que haviam passado despercebidas.
Comentário:
Um problema comum na implantação da gestão do conhecimento é o
surgimento de conflitos e disputas de poder e território, já que alguns
funcionários veem seu poder tradicional (derivado do cargo) ameaçado.

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GABARITO: B.

30. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo/2014) A


tabela abaixo descreve formas de Geração de
Conhecimento:

A correta correlação entre as colunas está descrita em


a) A-I; B-IV; C-II; D-III.
b) A-II; B-III; C-IV; D-I.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-II; B-IV; C-III; D-I.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.
Comentário:
Nessa questão você teria que se lembrar das formas de criação de
conhecimento segundo Davenport. Vejamos a essência das que estão na
questão:
Aquisição - compra de conhecimento, organizações ou contratação de
pessoas.
Aluguel - compra de um fornecimento temporário de conhecimento,
normalmente por um consultor ou financiamento de pesquisa em universidade.
Uso de recursos dirigidos - cria-se grupos internos e estruturas de
geração de conhecimento, como em um grupo de pesquisa e desenvolvimento.
Fusão: reunião de pessoas de diferentes perspectivas para resolver
problemas, oportunidades, etc., dentro de um clima de confrontação
construtiva.
Adaptação: adaptação da organização aos requisitos ambientais,
normalmente instáveis e em crise.
Com isso em mente, já é possível identificar a resposta!
GABARITO: C.

31. (FCC/TRT-7/Analista Judiciário - TI/2009) NÃO se


trata de um tipo de capital que deve ser focado como um
dos objetos da gestão do conhecimento para se alcançar
algum objetivo organizacional:
a) Capital ambiental.
b) Capital estrutural.
c) Capital de relacionamento.
d) Capital financeiro.
e) Capital humano.
Comentário:

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Os tipos de capital geralmente relacionados com a gestão do


conhecimento são o capital ambiental, estrutural, de relacionamento e
intelectual. Assim, a única resposta que não se relaciona está na letra D.
GABARITO: D.

32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Considere


as assertivas:
I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e
alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.
II. Dados que foram organizados e ordenados de forma
coerente e significativa para fins de análise e compreensão.
III. Ativos que não têm substância física, mas proporcionam
benefícios econômicos.
IV. Mistura fluida de experiência estruturada, valores,
informações contextutais e discernimento técnico que
proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas
experiências e informações.
Referem-se, respectivamente, a:
a) I e II: capital intelectual e conhecimento.
b) I e III: conhecimento e ativos intangíveis.
c) I e IV: capital intelectual e conhecimento.
d) II e III: dados e capital intelectual.
e) II e IV: informações e comunicações.
Comentário:
Questão interpretativa, na qual o candidato precisaria refletir um
pouco sobre os conceitos para ver quais se adéquam em cada item colocado.
Vamos ver um por um:
I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e
alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.
O material intelectual que produz algo de valor, no escopo da gestão
do conhecimento, pode ser associado com o capital intelectual.
II. Dados que foram organizados e ordenados de forma
coerente e significativa para fins de análise e compreensão.
Dados organizados de forma coerente e que podem ser
compreendidos são as informações.
III. Ativos que não têm substância física, mas proporcionam
benefícios econômicos.
Este é um conceito mais amplo da administração e gestão de pessoas,
que se refere aos ativos intangíveis.
IV. Mistura fluida de experiência estruturada, valores,
informações contextuais e discernimento técnico que
proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas
experiências e informações.
Trata-se de uma definição que podemos facilmente associar aos
conhecimentos, que são a base para adquirir-se outras informações e
conhecimentos.

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Assim, temos:
I - Capital intelectual
II - Informações
III - Ativos intangíveis
IV - conhecimentos
GABARITO: C.

33. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Domínio


pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico
caracterizam organizações
a) que aprendem.
b) dedicadas à matricialidade.
c) do conhecimento.
d) de alto downsizing.
e) em processo de reengenharia.
Comentário:
São as cinco disciplinas da organização de aprendizagem, aqui
chamada de organização que aprende!
GABARITO: A.

34. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalização


Financeira/2010) Considere:
I. Capital intelectual.
II. Ativos intangíveis.
III. Capital humano.
Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do
Conhecimento, é correto o que consta em
a) I e II, apenas .
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Comentário:
Questão simples. Nela, bastava ao candidato a lembrança de que os
três conceitos apresentados se encontram relacionado com a gestão do
conhecimento nas organizações.
Ativos intangíveis são aqueles que geram benefícios econômicos
mesmo não tendo substância tangível, o capital intelectual são as
competências que geram valor e o capital humano são os seres humanos
enquanto ativos intangíveis para a organização.
GABARITO: D.

35. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo


Especializado/2010) Na gestão das organizações, a
criação do conhecimento se dá pela interação entre o

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conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O


diálogo e a reflexão coletiva são características do modo
de interação do conhecimento tácito e explícito
denominado
a) socialização.
b) externalização.
c) combinação.
d) internalização.
e) rede social.
Comentário:
Questão com importante pegadinha. Ela leva o candidato a analisar os
termos “diálogo” e “reflexão coletiva” em separado.
Na verdade, há um detalhe da questão que explica que o caso
mencionado está interagindo necessariamente conhecimento explícito e tácito:
“O diálogo e a reflexão coletiva são características do modo de interação do
conhecimento tácito e explícito denominado”...
Assim, sabemos que a única possibilidade é a externalização, pois as
conversas só podem estar colocando conhecimentos tácitos em explícitos, e
não o contrário.
GABARITO: B.

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7. Lista de Questões.

Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação

1. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –
Psicologia/2015) O levantamento das necessidades de
treinamento pode ser feito em três diferentes níveis de
análise. O sistema de treinamento ocorre no nível da
análise
a) da aquisição de habilidades.
b) dos recursos humanos.
c) da aquisição de competências.
d) da organização total.
e) dos processos de produção.

2. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A


abordagem sistêmica de treinamento assegura que os
investimentos em treinamentos causem impacto máximo
no desempenho organizacional. As fases dessa
abordagem são:
a) verificação do desempenho profissional, identificação de
carências, recursos materiais e consultores especializados.
b) definição de objetivos, conteúdo, recursos materiais e
verificação das expectativas dos treinandos.
c) estratégias da organização, definição do número de
treinandos, consultores especializados e recursos materiais.
d) diagnóstico das necessidades, desenho, implementação e
avaliação.
e) definição de objetivos, verificação do desempenho
profissional, implementação do treinamento e resultados.

3. (FCC/TRE-PR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) O


Levantamento de Necessidades de Treinamento detecta e
diagnostica carências em dois diferentes cenários, são
eles
a) comportamental e cognitivo.
b) teórico e metodológico.
c) motivacional e volitivo.

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d) externo e interno.
e) reativo e prospectivo.

4. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015)


Segundo Chiavenato (2005), a avaliação dos programas
de treinamento ocorre nos níveis
a) organizacional, recursos humanos, cargos e treinamento.
b) situacional, tecnológico, financeiro e instrucional.
c) contingencial, material, financeiro e tecnológico.
d) ambiental, situacional, profissional e financeiro.
e) circunstancial, social, humano e institucional.

5. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2015) Os testes aplicados, antes e após a
conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir
a) o desenvolvimento.
b) a reação.
c) o comportamento.
d) o resultado.
e) o aprendizado.

6. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A


mensuração dos resultados do treinamento pode situar-
se em cinco níveis de acordo com Donald L. Kirkpatrick. O
último nível é o mais profundo e refere-se
a) ao retorno sobre o investimento - ROI.
b) à aplicação no trabalho das habilidades aprendidas - THA.
c) à transferência de clima - TC.
d) ao aprendizado de novas habilidades - ANH.
e) à satisfação e ação planejada - SAP.

7. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) As


organizações utilizam várias modalidades de ações
educacionais para garantir formação continuada a seus
empregados, o que torna importante distinguir os
conceitos de instrução, treinamento, educação e
desenvolvimento. O conceito de desenvolvimento de
pessoal se refere ao conjunto de experiências e
oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela
organização, que possibilitam o crescimento pessoal do
empregado e objetivam
a) a aquisição de novos conhecimentos, habilidades simples e
de aquisição rápida e essenciais à função.
b) melhorar o desempenho do empregado no cargo que ocupa.
c) a aprendizagem, somente de habilidades específicas que
capacitem o empregado a ocupar novos cargos.

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d) tornar o empregado capaz de aprender, sem utilizar


estratégias para direcioná-lo para um caminho específico bem
determinado.
e) a aquisição de novos conhecimentos e habilidades complexas
e necessárias à função.

8. (FCC/Metrô-SP/Analista - Administração/2014) Ao
avaliar os resultados de um módulo de treinamento, as
organizações se utilizam de um ou mais indicadores,
EXCETO.
a) Redução dos custos diretos ou indiretos.
b) Aumento da produtividade.
c) Melhorias na qualidade do produto e/ou serviço.
d) Mudança da cultura organizacional.
e) Melhoria do clima organizacional.

9. (FCC/Sergipe Gás S.A./ATA/2013) O levantamento de


necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico
e, como tal, deve basear-se em informações relevantes.
Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente
agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão
disponíveis às mãos de certos administradores de linha.
Com isso, a determinação das necessidades de
treinamento fica sob a responsabilidade de linha e uma
função de staff. Desta forma, cabe
a) à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano
de treinamento para aprovação do treinamento aplicado.
b) ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção
dos problemas e todas as decisões sobre o treinamento
aplicado.
c) aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada
decidir sobre os problemas de diagnóstico.
d) aos subsistemas de recursos humanos possibilitar que os
diversos setores do treinamento se integrem.
e) aos sistemas de informação de recursos humanos que
integrem a dependência do treinamento aplicado.

10. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald


Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação
de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado,
aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de
resultados, significa determinar se o treinamento
a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou
contribuiu com os objetivos da organização.

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b) gerou significado para que os participantes melhorem ou


aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em
suas vidas.
c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam
transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados
para o ambiente real de trabalho.
d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos
recursos utilizados, ambiente e instalações.
e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às
metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade
dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.

11. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de


treinamento e desenvolvimento, é natural que os
gestores de pessoas se utilizem do crescimento
exponencial da tecnologia da informação e de novas
tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios.
Entre elas encontramos a prática do Workshop que é uma
reunião de pessoas que possuem objetivos
a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver
situações de conflito presentes.
b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto
específico.
c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência técnica.
d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência interpessoal.
e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras
áreas para mediarem a situação de conflito presente.

12. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A
programação de um treinamento deve levar em
consideração: quem; como; em que; onde e quando
treinar. No processo de treinamento, a decisão quanto à
estratégia a ser adotada deve ser trabalhada na etapa de
a) aplicação do treinamento.
b) levantamento de necessidades de treinamento.
c) diagnóstico de treinamento.
d) avaliação do treinamento.
e) desenho do programa de treinamento.

13. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas


de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:
a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.
b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
c) aplicação, percepção, repetição e atitude.

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d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.


e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

14. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo


de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo
uma relação sólida entre o coach e seu orientando;
montando o futuro do orientando; revisando a bagagem
de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de
mão, que representa valores, atitudes, padrões de
comportamento, experiência serão revistos
a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o
que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.
b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como
metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.
c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em
sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver
novas competências.
d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos
repertórios de comportamentos e atitudes.
e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando
em desenvolver novas competências.

15. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O
levantamento de necessidades de treinamento
representa
a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores
está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo,
assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos
colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a
empresa possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais
e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o
desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada
colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado
e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade
da empresa, bem como dos aspectos de comportamento
humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de
aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos
processos de avaliação de desempenho.

16. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação


objetiva de um programa de treinamento é de
responsabilidade do

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a) supervisor imediato dos treinandos.


b) gestor mediato dos treinandos.
c) instrutor de treinamento.
d) analista de treinamento.
e) próprio treinando que observará a melhoria do seu
desempenho no trabalho.

17. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de


técnica de treinamento que é empregada em círculos de
controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo
apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer
com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão
grupal para solução. A motivação do grupo é a própria
participação para a solução de casos. Esta técnica de
treinamento é denominada
a) painel.
b) psicodrama.
c) estudo de caso
d) seminário.
e) brainstorming.

18. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica


de instrução programada pode-se utilizar de dois
sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou
intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que
a) os erros inibem o aprendizado do aluno.
b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
c) erros não devem ocorrer.
d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla
escolha.
e) as respostas devem ser dissertativas.

19. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de


treinamento é composto de quatro etapas:
a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos;
aplicação e acompanhamento.
b) programação; organização dos recursos disponíveis;
implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos
resultados.
c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e
aplicação.
d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas;
aplicação e avaliação de reação.
e) levantamento de necessidades; análise das necessidades;
definição de indicadores de aprendizagem e implantação da
programação de treinamento.

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20. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning


hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento à
distância. São as duas principais desvantagens da
aplicação deste método de treinamento:
a) de difícil acesso e elevado custo.
b) de custo elevado e difícil elaboração.
c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e
necessita de equipamentos de informática de última geração.
d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e
facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.
e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática
de última geração.

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Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e


aprendizagem

21. (FCC/TRT23/Analista Judiciário –


Biblioteconomia/2016) Alguns autores consideram que é
precursor da gestão do conhecimento, tendo ganho corpo
teórico em obras como A quinta disciplina, de Peter
Senge, e A empresa criadora de conhecimento, de
Nonaka e Takeuchi. Trata-se do conceito de
a) aprendizagem organizacional.
b) capital intelectual.
c) ativo intangível.
d) repositório do conhecimento.
e) portal corporativo.

22. (FCC/TRT3/AJ – Psicologia/2015) A gestão do


conhecimento é uma estratégia que possibilita gerenciar
o desempenho de uma organização. Neste sentido, a
identificação do processo de aprendizagem
organizacional possibilita captar o conhecimento
organizacional, disseminando-o a partir
a) do nível de interesse de cada funcionário, das expectativas
individuais e coletivas, das posições ocupadas na organização e
do nível de responsabilidade individual.
b) do processo de endomarketing, das práticas de
relacionamento interpessoal, da troca de feedback entre as
pessoas e do sistema informacional.
c) da comunicação e circulação de conhecimento, do
treinamento, da rotação de pessoas e do trabalho em equipes
diversas.
d) das práticas profissionais, do tempo de permanência do
funcionário na organização, do nível cultural do funcionário e do
nível de estruturação da organização.
e) das práticas de feedback entre líder e liderados, da
motivação de cada funcionário, do relacionamento interpessoal
dos funcionários e do nível sociocultural dos envolvidos.

23. (FCC/TRE-RR/AJ- Biblioteconomia/2015) A base do


sistema de gestão do conhecimento é constituída
a) pelo desempenho dos processos corporativos de uma forma
geral.
b) pelo grau de disseminação de conhecimentos classificados
dentro dos níveis de conhecimento cognitivo, habilidades
avançadas, compreensão sistêmica e criatividade auto-
motivada.

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c) pela tecnologia da informação, que afeta os processos de


geração, difusão e armazenamento do conhecimento nas
organizações.
d) pelo mapeamento do conhecimento e sua associação com os
processos corporativos.
e) pela visão no cliente e os inputs por ele oferecidos.

24. (FCC/TRE-RR/AJ – Biblioteconomia/2015) Observe os


dois agrupamentos abaixo. Eles referem-se,
respectivamente, a componentes da Gestão do
Conhecimento e suas características.
I. Banco de competências organizacionais
II. Capital estrutural
III. Benchmarking externo
a. Repositório de informações sobre a localização de
conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e
também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado
conhecimento.
b.Técnica que compara o desempenho de um processo com o
mesmo processo em outras organizações.
c.Conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos,
rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que
permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.
A ordenação correta dos conceitos com os termos adequados é
a) Ia; IIc; IIIb.
b) Ia; IIb; IIIc.
c) Ib; IIa; IIIc.
d) Ic; IIb; IIIa.
e) Ic; IIa; IIIb.

25. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Nonaka e Takeuchi (1995)


afirmam que os conhecimentos nas organizações devem
ser gerenciados de forma articulada e cíclica. Esse
processo denomina-se
a)Curva de Aprendizagem.
b) Espiral do Conhecimento.
c) Processo Ensino-Aprendizagem.
d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.
e) Gestão do Conhecimento.

26. (FCC/TRT2/AJAA/2014) Segundo os autores, Nonaka


e Takeuchi (1995), para a criação do conhecimento
organizacional são necessárias ações que integrem o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito e devem
ser iniciadas com a prática de

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a) Internalização, que transforma conhecimento explícito em


conhecimento tácito.
b) Socialização que transforma conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
c) Socialização, que transforma conhecimento tácito em
conhecimento tácito.
d) Externalização, que transforma conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
e) Combinação, que transforma conhecimento explícito em
conhecimento explícito.

27. (FCC/SEFAZ-RJ/Auditor/2014) Na busca de construir


uma Gestão do Conhecimento, uma empresa pratica
Brainstorming aberto para resolver problemas de elevada
complexidade. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69),
essa prática é um exemplo de
a) conceituação, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
b) internalização, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento tácito.
c) externalização, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento explícito.
d) socialização, pois converte conhecimento tácito em
conhecimento tácito.
e) combinação, que é um processo de sistematização de
conceitos em um sistema de conhecimento.

28. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo -


Planejamento e Desenvolvimento Organizacional/2014)
No processo conhecido como “espiral do conhecimento”,
a conversão do conhecimento de tácito para explícito é
chamada de
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.

29. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo -


Planejamento e Desenvolvimento Organizacional/2014)
Analista É importante reconhecer que a implantação do
processo de Gestão do Conhecimento em uma
organização pode
a)possibilitar maior controle financeiro.
b) desencadear conflitos de interesse e disputas por território.
c) causar distúrbios com fornecedores e colaboradores externos

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d)propiciar oportunidades para contratação de colaboradores


externos.
e) revelar lideranças que haviam passado despercebidas.

30. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo/2014) A


tabela abaixo descreve formas de Geração de
Conhecimento:

A correta correlação entre as colunas está descrita em


a) A-I; B-IV; C-II; D-III.
b) A-II; B-III; C-IV; D-I.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-II; B-IV; C-III; D-I.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.

31. (FCC/TRT-7/Analista Judiciário - TI/2009) NÃO se


trata de um tipo de capital que deve ser focado como um
dos objetos da gestão do conhecimento para se alcançar
algum objetivo organizacional:
a) Capital ambiental.
b) Capital estrutural.
c) Capital de relacionamento.
d) Capital financeiro.
e) Capital humano.

32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Considere


as assertivas:
I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e
alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.
II. Dados que foram organizados e ordenados de forma
coerente e significativa para fins de análise e compreensão.
III. Ativos que não têm substância física, mas proporcionam
benefícios econômicos.
IV. Mistura fluida de experiência estruturada, valores,
informações contextutais e discernimento técnico que
proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas
experiências e informações.
Referem-se, respectivamente, a:
a) I e II: capital intelectual e conhecimento.
b) I e III: conhecimento e ativos intangíveis.
c) I e IV: capital intelectual e conhecimento.

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d) II e III: dados e capital intelectual.


e) II e IV: informações e comunicações.

33. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Domínio


pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico
caracterizam organizações
a) que aprendem.
b) dedicadas à matricialidade.
c) do conhecimento.
d) de alto downsizing.
e) em processo de reengenharia.

34. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalização


Financeira/2010) Considere:
I. Capital intelectual.
II. Ativos intangíveis.
III. Capital humano.
Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do
Conhecimento, é correto o que consta em
a) I e II, apenas .
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.

35. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo


Especializado/2010) Na gestão das organizações, a
criação do conhecimento se dá pela interação entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O
diálogo e a reflexão coletiva são características do modo
de interação do conhecimento tácito e explícito
denominado
a) socialização.
b) externalização.
c) combinação.
d) internalização.
e) rede social.

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8. Gabarito.

1. B 10. A 19. B 28. B


2. D 11. B 20. D 29. B
3. E 12. E 21. A 30. C
4. A 13. E 22. C 31. D
5. E 14. A 23. D 32. C
6. A 15. D 24. A 33. A
7. D 16. A 25. B 34. D
8. D 17. E 26. C 35. B
9. B 18. A 27. D

9. Bibliografia principal.

 ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas:


estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
 CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C.
G. Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo:
Cengage Learning, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
 EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação
corporativa. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
 FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e
gestão do conhecimento. In: As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002.
 LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em
inglês e português. São Paulo: Saraiva, 2009.
 MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital
intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson
Makron Books, 1999.

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 MELLO, Luciana H. F. de. Uma Avaliação do Treinamento na


Produtividade do Trabalho. Dissertação de Mestrado em Gestão
Empresarial. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
 MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral
como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua
equipe. Monografia de Pós-Graduação. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso
em: 27-Jul-2012.
 MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educação a distância: uma visão
integrada. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
 MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como
ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe.
Monografia de Pós-Graduação. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso
em: 27-Jul-2012.
 NONAKA, Ikujiro. NISHIGUCHI, Toshiro. Knowledge Emergence. New
York: Oxford University Press, 2001.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
 SARPA, Roberto. GOLLIN, Marcelo S. Importância do “Ba” no
compartilhamento do conhecimento institucional em uma organização
militar: estudo de caso. VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão.
2010.
 SCHONS, Cláudio H. COSTA, Marília D. Portais corporativos no apoio à
criação de conhecimento organizacional: uma abordagem teórica. Revista
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http://www.dgz.org.br/jun08/Art 02.htm>. Acesso em 17/01/2016.
 SOUZA, Marcos M. Redes sociais como ferramentas de gestão do
conhecimento. Dissertação de Mestrado. Fundação Pedro Leopoldo.
Disponível em: <
http://www.fpl.edu.br/2013/media/pdfs/mestrado/dissertacoes 2012/disse
rtacao marcos miranda souza 2012.pdf>. Acesso em: 17/01/2016.

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