Modelos de Competitividad “LEAN”, lo justamente necesario Petro Rocig Responsaie de Organzanén Industrial yEtcinia dl GRUPO PRA ome "Lean hing J. Worae yO Joe. 268 Hes, bw 2007. Senter 6 05 | 07 Pevishr oy por hoy, hablar de Compe- rividad esté empezando a resu ‘un tanto repetitive y cualguier referencia sobre el tema parece demasiado rental y redundant. Todo el mundo ests sobre aviso, ya nadie pact ds que no esté informado, y hemos leido y ofdo innumer bles veces la urgencia de convertir las empre ss en organizaciones capaces de enfrentar- se a las duras condiciones del Mercado Global. Ta habilidades par oportunidades d inconvenientes de un contexte tan cam- ihién, que hay que desarollar vobtener provecho de las ivadus de las ventajas e biante. Yast, hay que affontar ka ineludible necesidad de incrementar ki ‘mejorar la calidad, los plazos, y reduce los ccontes, que es I comin convergencia de los rexluctividad, entendids en economéa industrial Endefinitiva, "hay quo” buscar la optim: in de los procesos en una pervecucisin cconstante de la efcacia operacional de nues- tras empress. Llggnlasa este panto, l pano- ‘ama de buenas intenciones esti phinteads, ‘ahora la cuestin es: (Com lo hacemos? y, {apor donde empezamos? En estos momentos Pa inde est directives yempresiris aka un paw al fren ve mis pertinente tea ua a te, ¢ iniciar la andkdura hacia la Exeelencia Operaciomal ‘Commo quiera que las onganizaciones estén siempre “ojo avizor inte- Feaindhse por todo aquella que aparece newe- dose: como han side los sistemas normal 0) ‘organizaciones horizontaley, lon avances tee- snoligicos del sector, as TIC (ERP, MES), zados de gestisn ( endencias de APD nm lo “el pensamiento Lean” tambign ha al conocimiento del Management empress rial. Basicamente es “una forma distinta de hacer” la manufactura, los servicios, la dis: lead tribucidn,... un modelo japonés, capaz de proporcionan dades y rentabilidades que nada ver con los valores obtenidos por cs renlimientos, productivi- tradicionales de Europa y US El Pensamiento Lean agl {oy los principios conceptuales del Sister le Praduccisn Toyota (TPS). El sérmino ‘Lean fe creado-en 1987 en el Massichussets Institute of Technology (MIT), donde un ‘equipo. en el que figuraba Jim Womack, de! ima el mode Lean Enterprise Institute, estudio Toyota de disefio, produccisn, miento y servicio a clientes, ‘en los principios concepruales de Henry For, coneluyend las elementos que lo diferencia. han respecto del sistema tradicional de pro- + Requiere menos recursos humans para produccién y el suministro, inversis ‘minaala capacidad productiva * Produce productos con un menor nivel de defects y retrabajos * Dispone de menos proveedores pero mis cualificados. * Puede fabricar una mayor variedad de pro- da manteniende pee ces y heneficios,y ginand cuota de mer- cade. © Un fase del proceso. Disminucisn del stock menor nivel de inventario en cadEn conclusion, necesita menus de esi todo para crear valor: “lo justamen- ". Estas diferencias son cone secuencia de fos cinco peincipion bisicos del Lean: Y Espe de valor para cada product Hacer que los pasos de valor oc da, vaste producto fi te hacia el cliente. che integra © Ineroclucir et “pull” entre todos los pasos donde el flujo continu es pos He. Persequir la perfeccisn a través de la mejora continua mis all sper Es inelulible mencionar sueintamen- tea K-Toyoua, TOhno y Shingo, pre- ccursores del TI yuienes lograron com: binareficacmente el flujo de produecis del ema Ford (quits, el suceso mis importante de la Cultura Industrial) y la ‘uriedal de producto (modelos y especi- ficaciones), con sencillas innovaciones que le permit sea fue la eespuest cil situacion creada, cuando el meread ‘quiso variedad. Empezaba el declive de la produccidn en Masa, y el flujo de pro- hacer cambios efpidos. s agua a die ducciéin del sistema Ford pod sope imejoras de educcigin de inventaies, cos tes ete. pero nol flexibilidad para pro- porcionar la variedad. Ciertamente, hubo ot respuestas a esta exigencia del mercado, reas de proceso de grandes inversiones, con retor- as de produc cig, donde toxlas las etapas del process ‘otahan vinculidas¥, con enorme ‘nas automatizadas que iban muy dope ‘, jcuando iban! y aparentemente bajo nos muy largo, control de costes... pero en rengimientos eran bajos, EI concepto Le: dimensionado de méquinas al volumen actual necesitado, introduce méiquinas auto-monito las para asegurar la Calla, ls alinea por secuencias de pro- eso, estandariza operaciones y los eam- que cada maquina pueda bios pio yenes de distinta fabricar pee cis, ete, Com todo estoy tenien- do en cuenta que cada etapa del proce 0 notifiea al proceso previo sus necesi- ial, es factible obtener: hajo coste, alta calidad, varie dad y ripidos rendimientos (ROI, Pay Back,..) que nes permitan dar una ripe dda respuesta al cambio de deseos del ddades actuales lem: cliente Las operaciones hasadas en los con ‘eeptos mplican el wo de teri ‘cas y herramientas para elimina el dese perdi fs procesos. Elif motive e productividad para obtener ms compe: rerementando la eficiencia de titividad de la organisacidn, Algunas empresis inician su incur sidn en el Lean con actividades basa cexclusivamente en li aplicacisn d nicas y utilzands herramientas (las 5 S's SMED, TPM,..), con buenos resultados ‘que evidencian una clara mejora, Sin ‘embargo, la mayoria no continiian con ta implantacidn del sistema y se quedlan cexclusivamente con la apli sin parcial dle algunas herramient Quiz mos preguntarnos ‘Que estd ocurrieno? eyado este punto deb Pe que comociend ls estas tan espec- taculares de Toyona, como elincremento de ‘ventas, la partipacin de mercado, layene tabvldad, la calidad... las empresas mo se involueran en este proceso de cambio? Ti ver noes “suficiente evidencin” imacia a nivel mundial, relegando a un segundo lugar al gigante General Motors, -quien, en estos entos est inmerso en su nue “sce tema Lean manufacturing” para buscar una salida a su exitica situacién~. GM pro. ducta uno de cada dos coches en USA, hoy uno de cada cuatro, Por el contr: rio, Toyota no ha renido que afrontar “grandes crisis’, su crecimiento y su acti Viddad han estado siempre alineados con el concept de sostenibilidad. Indudablemente las causas pueden ser muchas y bien distintas, pero tam- poco e tra actitud justifica dumbre, ef miedo al fracaso, eten. 5 akandonamos una buena oportunidad para subirnos al ten de largo recorrido, Frases como: “Nuestras caracteristicas no nos permiten..." o bien “las conili- ciones de nuesto mercado. 0"atec- nologt “a temporal de esto producto”. imuestran la deseonti conocimientos sobre las posibilidades ay la falta de dlel Lean, ‘Sequramente habe que esperar situ cionesyn aincorpo- ives que f racidn al Sistema Lean, o como dicen algunos expertos: Si no existe 4 habré que provocarla para tener la 05 | 07 6766 forma distinta de hacer manufactura, servicios, distribucién. tun modelo japonés capaz de proporcionar altas rentabilidades que nada tienen que ver con los valores obtenidos por empresas tradicionales de Europa 7G angustiosa necesidad de mejorar os resul dos, Personalmente no lo ereo necesito, ¥ dave, eutando percibinos y visualizamos de forma sencilla los eetos, es realmente facil conseguir la adhesion, Ast que vamos tratar de contest 1 de las dudas que pudiesen plant ¢ paso a hacia delante: (Quin tom: decisis? ;Por dénde emperamos? Como lo i hacemos? {Cufles son las herramientas de inicio, y con cules continuamos? La decisin debe tomarse por el Comité de Direcein, deforma paricipativa y on: senstiada, A continuacién, un responsable del Proyecto formaré un equipo operative para ealizar fa impanacidin, En lines gente rales y de forma simplificada, las acciones ‘que propondriamos en la primera fase del proyecto son las siguientes 1. A través de un facilitador, cul ccompromiso de la Direccivin, 2, Describiry documentar el Sistema mode- lo que adoptars la Organizacién, dor dole de nombre (Bficacta, Excelencia,..) y de condicidn de Proyecto. “Blementos para aplicacién del pensamiento lean” ros 68 05 | 07 erent 3. Definir el alcance, el ambieo del Proyecto, yy nombrar un responsable. 4, Realizar la planific Proyecto por etapas ofases, € incorporar én General del luego las planificaciones de detalle y de acciones especificas. 5, Presentar a toda la onganizacion el Proyecto con un claro entusiasmo, en el Jinimo de conseguir la adhesin de todos los empleados. El objetivo es conquistar ta implicucién det personal. 6, Planificat la formackin de operarios, t6e- ‘nicos y mandos, y ls jomaxkes de sensi lizacidn para todos los npleaos 7. Es necesario buscar indices que per rmitan visualizar el estado de avanee de Taaplicacin de téenicas y herramientas. 8 Cre elementos de retroalimenta tun sistema de Comunie: ibn para ta informacién, seguimiente y control de La tarea es Iaboriosa pero no compl ck requieretenacidad y planificaciin. Toyota tans més de 30 aos en desarrollar el TPS. Decfa Baltasar Gracian “lo que debe durar una eteridad debe tardar ora en planificase™ Las téenicas y her inicio obedecen a una secuencia encade- ientas a utili nada al sentido comin, limp ordenar para ver lo que hay. Ln programa de 5 $°5 nos en Gestion a la Vista, ¢ introuucimnos en la planificacisn permiciré obtener la pk para la eliminacién del desplfarro (lo siete lesperdicios); esto nos faciltard fa primi cin del flujo lay-out, ¢ iniciar con los tea brajadores las acciones TPM, redefiniendo cl estindar de trabajo que nos cara la faci- Iidad metodolsg répido de utllaje,.. Las herramientas nuts frecuentemente en Li cen fancigin de ls neces de eas tipo de para realizar ef cambio vtilizada n Manufacturing (siempre proceso) drigidasaleanzar ly excelencia, co Ayjosnivetadas (he imgjora continua (Kaizen), son las siguientes junka), yen civic de