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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“Diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de

la cabecera departamental de Huehuetenango”
TESIS
RUFY ALBERTO ORDOÑEZ TELLO

Carné 29265-05
Huehuetenango, enero 2012

Campus regional San Roque González de Santa Cruz S. J.
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“Diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de

la cabecera departamental de Huehuetenango”
TESIS
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
RUFY ALBERTO ORDOÑEZ TELLO
Previo a optar el título de:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En el grado académico de:

LICENCIADO
Huehuetenango, enero 2012

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López,SJ.

Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyectos Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, SJ.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, SJ.
Vicerrector Administrativo Secretario Lic. Ariel Rivera Irías
General Licda. Fabiola de la Luz PadillaBeltranena
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana M.A. Ligia García

Vicedecana M.A. Silvana Zimeri
Secretario MBA. Gerson Tobar
Directora del Departamento de Administración de Empresas MBA. Humberto Castellanos
Directora del Departamento de Mercadotecniay Publicidad M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública
y Auditoria M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial
y Comercio Internacional M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de
Hoteles y Restaurantes M.A. Raúl Palma
Director del Departamento de Maestrías MBA. Lilia de la Sierra
Directora Académica del Departamento de Sedes
Regionales M.A. Rosemary Méndez
Representantes de Docentes ante Consejo MBA. Julio Cardona MA.
María deLa Luz de León
ASESORA TESIS
Licda. Siomara Alejandrina del Valle Cano
TERNA EXAMINADORA
Licda. Yuly Villegas Licda. Alejandrina Molina Licda. Gilda Cano

DEDICATORIA
A DIOS: Por ser mi guía y base en todo este proceso de investigación.
A MI NOVIA: Evelyn Lorena Martínez López, por todo el apoyo

incondicional brindando en toda mi carrera, con amor.
A MIS PADRES: Fernando Alberto Ordoñez Vanegas y a mi madre Gloria

Magaly Tello Acuta por ser ese apoyo incondicional,
consejera, animadora y por sobre todo ejemplo.
A MIS HERMANAS: Candy Ordoñez y en especial a mi hermana Lucia Ordoñez

por su valiosa ayuda.
A MI FAMILIA: Con todo cariño, por el apoyo brindado en mis estudios

realizados.
A MI ASESORA: Licda. Siomara Alejandrina del Valle Cano por brindarme su

tiempo y compartir sus conocimientos e instrucción
profesional, sobre todo por apoyar mis decisiones y darme
fortaleza para continuar.
A MIS COMPAÑEROS: Por compartir experiencias, conocimientos, desveladas y

amaneceres, en especial a Elmer Castillo, Josué Argueta y
Luis Palacios.
A MIS AMIGOS: Que estuvieron siempre presentes en los aciertos y

desaciertos, ADS3.
RESUMEN
Las gasolineras son consideradas como micro, pequeñas y medianas empresas–

Mipymes-,éstas deben analizar constantemente tanto factores internos como externos,
debido a las recientes exigencias del mercado y demandas de los clientes.Debido a lo
anterior, surgió la necesidad de aplicar un diagnóstico empresarial a las estaciones de
servicio de combustible dedicadas a la comercialización intermediaria de este producto
para vehículos de motor, que están legalmente establecidas y localizadas en zonas 1,
3, 5, 8 y 11 de la cabecera departamental de Huehuetenango, con la finalidad
dedeterminar su situación actual y algunos problemas que impiden su crecimiento,
sobrevivencia y desarrollo.
En base al estudio descriptivo realizado mediante guías de observación y encuestas

dirigidas a 15 propietarios y/o administradores de dichas unidades económicas, se
estableció que las gasolineras presentan varias debilidades, fundamentalmente en el
área mercadológica en cuanto a servicio y atención al cliente, así como en su
rentabilidad por el surgimiento de competencia de combustible ilegal.
Al implementar estrategias mercadológicas que mejoren el servicio y atención al cliente

en las estaciones de distribución de combustibles de la cabecera departamental de
Huehuetenango, se garantizará la fidelidad del cliente, atraerá nuevos usuarios, y por lo
tanto su rentabilidad.Además se pretenden llevar a cabo campañas y programas de
concientización sobre el uso de combustible ilegal y la conservación de medio
ambiente.
INDICE
Pág.
I. MARCO DE REFERENCIAL 3
1.1 Marco contextual 3
1.1.1. Antecedentes 3
1.2 Marco Teórico 12
1.2.1 Definición y caracterización MIPYMES 12
1.2.2 Diagnóstico del entorno 14
1.2.3 Diagnóstico interno 16
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 33

2.1 Objetivos. 35
2.1.1 General 35
2.1.2 Específicos 35
2.2 Definición de los elementos de estudio 35
2.2.1 Diagnóstico empresarial 35
2.2.2 Indicadores 36
2.3 Alcances y Limitaciones 39
2.3.1 Alcances 39
2.3.2 Limitaciones 39
2.4 Aporte 39
III. METODOLOGIA 40
3.1 Sujetos 40
3.2 Población y muestra 41
3.3 Instrumento 41
3.4 Procedimiento 41
3.5 Diseño y Metodología 42
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 43

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 68
VI. CONCLUSIONES 77
VII. RECOMENDACIONES 80
VIII. BIBLIOGRAFÍA 82
ANEXOS 90
INTRODUCCIÓN
En Huehuetenango las estaciones de servicio de combustibles constituyen un motor de

desarrollo económico local, tanto por su participación en la generación de empleo como
de ingresos monetarios; sin embargo existen numerosos factores que las afectan y
requieren de herramientas administrativas, mercadológicas y operativas para dirigirlas
de manera eficaz y eficiente. Dentro de dichos factores se puede resaltar la
competencia a nivel nacional e internacional que es cada vez mayor, así como la
exigencia del consumidor en cuanto a la calidad de los bienes y servicios demandados,
ya que el mercado ofrece una amplia variedad de estos, entre los cuales puede elegir.
Lo anteriormente descrito, determina la importancia de realizar un diagnóstico

empresarial como instrumento fundamental para la toma de decisiones, el cual consiste
en una caracterización de dichas empresas y evaluar factores del entorno, tanto interno
como externo que puedan incidir en su funcionamiento y supervivencia.Para la presente
investigación se analizaron empresas comercializadoras intermediarias de combustible,
localizadas en la cabecera departamental de Huehuetenango.
Para su mejor comprensión, el estudio está dividido en secciones; en la primera parte

se hace referencia a diferentes investigaciones y sustentaciones teóricas relacionadas
con el tema, obtenidas en fuentes como: libros, tesis, revistas, internet, entre otras. En
el siguiente capítulo se describe la principal problemática, así como los objetivos e
indicadores aplicados en el estudio.La metodología utilizada en todo el proceso de
investigación figura en el tercer apartado, citando como sujetos de estudio a
propietarios y administradores de las 15 gasolineras a quienes se encuestó,
perotambién se estructuró una guía de observación aplicada en las mismas empresas.
Posteriormente, se presentan, analizan e interpretan los datos obtenidos, lo cual

permite realizar una discusión de la información y formular las principales conclusiones
y recomendaciones.
1
Finalmente, se determinó que uno de los mayores retos para estas empresas, es
mejorar el servicio y atención que se brinda, para lo cual se propone una guía de
mejora continuaa través de la aplicación de estrategias competitivas y así optimizar los
procesos y brindar una mejor calidad a los clientes, generar fidelidad de los
consumidores, crear una diferenciación de la empresa respecto a los competidores,
incrementar las ventas y por lo tanto mejorar la rentabilidad.
2
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
Para la presente investigación se analizaron algunas fuentes de estudios realizados, los

cuales se describen a continuación.
1.1.1 Antecedentes
En primera instancia, se consideran algunas investigaciones realizadas sobre

diagnóstico empresarial con la finalidad de conocer los diferentes ámbitos de aplicación.
Reyes (2010), en la tesis Diagnóstico empresarial de las Mipymes: Clínicas dentales de

la cabecera departamental de Huehuetenango, formuló como objetivo general
determinar los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las Mipymes ya
mencionadas -clínicas dentales- llevando a cabo para ello un estudio descriptivo.
Concluyó que las clínicas dentales son fuentes de empleo y generan un aporte
importante para el desarrollo económico del país, sin embargo, los resultados dela
investigación, indican que tienen algunas deficiencias, debido a que existen aspectos
fundamentales, especialmente de carácter administrativo que deben mejorarse.
Recomendó corregirlas deficiencias y debilidades encontradas en el diagnóstico,
reforzando y creando nuevas estrategias que abarquen aspectos como el proceso
administrativo, el desarrollo empresarial y capacitaciones a los empleados, entre otros,
para lo cual pueden basarse en la guía que se presenta en esta investigación.
Actualmente en Guatemala, las estructuras económicas están conformadas en alto

porcentaje por las micros, pequeñas y medianas empresas –Mipymes-, cuyo
surgimiento se debe principalmente a la escases de trabajo formal. Lo anterior, refleja
algunas debilidades consecuencia de niveles bajos de capacitación y escasas
habilidades desarrolladas para realizar actividades administrativas y operativas en este
sector.
3
Además, Martínez (2009), en el estudio Diagnóstico empresarial aplicado a la industria
bloquera en el municipio de Villanueva, Guatemala, formuló como objetivo conocer los
resultados de un diagnóstico empresarial a dicha industria, a través de la aplicación de
un cuestionario y guía de observación.Concluyó de acuerdo a la clasificación de la
Organización Internacional del Trabajo –OIT-, que la industria bloquera está constituida
por 3 microempresas, 21 pequeñas empresas y 9 medianas empresas, declarando los
propietarios que ellos se encuentran al frente de las mismas, adquiriendo las
obligaciones y derechos con el propósito de desarrollar adecuadamente sus funciones.
Recomendó que para llegar a ser grandes empresas es conveniente que realicen
procesos adecuados en todas sus funciones y que a la vez, cuenten con una visión de
crecimiento y orden en sus actividades principales para poder así satisfacer las
necesidades de los clientes.
Dada la importancia que ha asumido el sector microempresarial, tanto en la generación

de producto social como de empleo, es posible crear un vínculo entre los procesos
globales y las necesidades de desarrollo local, para encontrar medidas de promoción
que contribuyan al crecimiento de este sector.
Ayala (2009), en el estudio Diagnóstico empresarial de las micros y pequeñas

empresas ferreteras de Gualán, Zacapa trazó como objetivo general identificar cómo
se encuentran éstas empresas, de acuerdo a un diagnóstico empresarial, a través de
un estudio descriptivo aplicado a 14 empresas, mediante un cuestionario y la guía para
grupos de enfoque. Concluyó que la forma en que se encuentran las empresas
ferreteras estudiadas, evidencia debilidades en los aspectos administrativos,
mercadológicos, tecnológicos, de responsabilidad social y de acceso al financiamiento.
Por ello, recomendó que se recurra a la capacitación y asesoría en estos temas para
lograr un mejor desarrollo empresarial.
Es evidente que un análisis de lo interno yexterno, puede denotar aspectos importantes

sobre determinada empresa, lo cual debe considerarse al momento de tomar
decisiones.
4
Además, Cano (2009), en el trabajo de tesis Diagnóstico empresarial aplicado a la
industria de la construcción de la cabecera municipal de Chiantla, Huehuetenango,
planteó determinar el diagnóstico aplicado a ésta industria, utilizando una metodología
descriptiva con aplicación a 20 casos y como instrumento una entrevista estructurada,
estableciendo que presentan deficiencias administrativas debido al manejo empírico de
las mismas, producto de los limitados conocimientos al respecto y al poco acceso a
servicios de desarrollo empresarial. Es por ello, que sugiere la aplicación de una
administración formal y la búsqueda de asesoría en diferentes tipos de organizaciones
que brindan apoyo a las micros, pequeñas y medianas empresas.
Las Mipymes son unidades que se caracterizan por ser creadas principalmente como
generadoras de ingresos para subsistencia propia y acumulación de capital, sin
embargo; los propietarios deben visualizarlas como entidades en crecimiento que
necesitan el desarrollo de una administración formal que les apoye a ser más efectiva la
gestión y de ésta manera garantizar su permanencia en el mercado.
De igual manera, Ponce (2009), en el proyecto de graduación Diagnóstico empresarial

de agropecuarias ubicadas en San Pedro Carchá y Cobán Alta Verapaz, formuló como
objetivo determinar la situación de éstas empresas por medio del diagnóstico
empresarial aplicado a 13 casos, a través de un tipo de investigación descriptiva y
utilizando como instrumento un cuestionario. Concluyó que el proceso administrativo es
informal, utilizan medios publicitarios para darse a conocer y el servicio al cliente es
deficiente. Por ello, recomienda incorporar aspectos técnicos que refuercen el proceso
administrativo, establecer acciones para mejorar la atención a los clientes y mantener
aquellos aspectos favorables identificando en el mismo proceso de investigación.
Los clientes, son elementales para existencia de las empresas por ello, debe
garantizarse su permanencia y fidelidad, así como buscarla forma de atraer nuevos y
contar con políticas sobre atención al cliente que garanticen calidad y servicio.
5
Así mismo, García (2008), en el Diagnóstico empresarial de las –Mipymes- del sector
artesanal del municipio de Chiantla, de la cabecera departamental de Huehuetenango,
realizó una investigación descriptiva con 31 empresas, con el objetivo de detallar el
ambiente interno de estas organizaciones. Concluyó que las mismas reflejan
necesidades en las áreas de planeación y control, por lo que recomendó la
implementación de la guía de estas dos funciones, para auxiliarse en la creación de
registros formales y documentados que les ayudarán a mejorar el funcionamiento
interno.
El establecimiento de metas y objetivos, así como el diseño de estrategias para

alcanzarlos, marcan el rumbo de cualquier Mipyme y en función de la misma se
encaminan los esfuerzos de los propietarios.
En este contexto, Alonso (2008), en el análisis Diagnóstico Empresarial aplicado a las –

Mipymes- comercializadoras intermediarias de café en el municipio de Huehuetenango,
proyectó determinar los resultados del diagnóstico empresarial de este sector, por
medio de un estudio descriptivo aplicado a 22 empresas, mediante una entrevista
estructurada y una guía de observación. Concluyó que éstas realizan una
administración informal basada en la experiencia de los propietarios y programada con
base en controles. Así mismo, exhortó a los propietarios de las comercializadoras para
que plasmen por escrito sus acciones administrativas, llevando un control para corregir
las desviaciones que en determinado momento se presenten.
Las deficiencias que se presentan en las empresas, pueden ser aprovechadas por la
competencia, por lo tanto es recomendable realizar cambios tecnológicos y
administrativos como reto ante el desarrollo empresarial financiero.
Se continúa haciendo referencia a datos relacionados con las empresas

comercializadores intermediarias de combustible, denominadas en este estudio
gasolineras, para conocer el escenario sobre el cual se desarrollan estas empresas.
6
Entre tales connotaciones, De León (2011), subraya que una estación de servicio, o
gasolinera, es un punto de venta de combustible y lubricantes para vehículos de motor;
generalmente gasolina o diesel petrolíferos, explica que las gasolineras aunque en
teoría pueden establecerse libremente y comprar de la misma manera, lo normal es que
se asocien con las grandes cadenas distribuidoras con contratos de exclusividad.
De esta cuenta, existen varias gasolineras que además de la venta de combustible

diversifican el servicio, ofreciendo autoservicio, tienda de conveniencia, lavado de
vehículos, entre otros.
En la entrevista realizada a López (2011), indica que la primera estación de servicio de

combustible en Huehuetenango fue instalada en 1953, denominada Corona Roja,
propiedad de Rafaela Concepción de León Molina de Minera, localizada en lo que hoy
es 1ª. Calle 1-32 zona 3, Cantón Calvario. El equipo utilizado consistía en una bomba
de expendio manual, ya que anteriormente la comercialización se realizaba a través de
toneles de 54 galones. Los precios que se tenían a la venta eran de Q.0.55 el galón de
gasolina y Q.0.33 la Kerosene que era utilizada en las estufas de gas. El combustible
se trasportaba en toneles debido al bajo volumen de venta del producto.
Años más tarde, se abre una nueva estación de servicio de combustible propiedad de la
familia Ovalle en las cercanías del Molino de Trigo Elvira, bajo el nombre comercial
Guadalupana. Posteriormente surge Gasolinera San Rafael, ubicada en 9ª. Avenida
6-16 zona 1, luego Gasolinera Argueta, ubicada en la zona 5 y actualmente Gasolinera
Texaco San Cristóbal.
Las más recientes gasolineras, se han incorporado al mercado de manera

independiente, al no tener concesiones de ninguna marca internacional y pudiendo
elegir al proveedor que les brinde mayores beneficios.
Se estima que en la cabecera departamental de Huehuetenango, las estaciones de

servicio de combustible van en aumento para responder a las necesidades de las
7
personas, sin embargo en la actualidad, se ven amenazadas por la creciente
competencia debido a que los clientes tienen una gran cantidad de opciones.
Anteriormente y en la mayor parte de gasolineras no existía una visión de servicio al
cliente, el proceso de despechar gasolina se limitaba simplemente a cargar el
automóvil. Posteriormente, entran en juego algunos pequeños servicio plus, como el
calibrado de llantas, la revisión de líquidos y aceite, la limpieza del parabrisas, que en
su momento fueron servicios de algunas estaciones pero ahora todas los tienen;así se
fueron implementando nuevos servicios, como tiendas y restaurantes.
En el último quinquenio, las gasolineras especialmente en Huehuetenango han tenido

que enfrentar varios retos, tales como el incremento de precios del petróleo a nivel
internacional y el surgimiento de una nueva competencia. En el siguiente apartado se
estará abordando esta temática.
En Prensa libre, Velásquez (2011), en el artículo Crece trasiego de Contrabando, hace

referencia que el tráfico ilegal de gasolina desde México, representa Q. 250 millones de
evasión de impuestos y el ingreso ilegal de unos 50 millones de galones de
combustible, generando pérdidas millonarias, además hace referencia que la Policía
Nacional Civil realizó un operativo en Huehuetenango donde decomisó 2 mil 135
galones de combustible procedentes de México, valorado en medio millón de quetzales.
Los puntos de venta ilegal de combustible generalmente están situados en el

departamento de Huehuetenango y el tráfico ilegal del mismo afecta directamente el
volumen de ventas y la rentabilidad de las gasolineras, pues el consumidor tiene
preferencia hacia estos lugares debido al bajo costo del producto.
Por aparte, Mendoza (2009), en la tesis titulada,Responsabilidad Social Empresarial

aplicada a las gasolineras de la cabecera departamental de Huehuetenango, determinó
como objetivo identificar la aplicación de la responsabilidad social empresarial en 14 de
éstas, para lo cual realizó un estudio de carácter descriptivo, basado en entrevistas a
propietarios, administradores y empleados de las gasolineras y concluyó que éstos
8
procesos son aplicados para el cuidado del medio ambiente, por lo que recomendó
tomar en cuenta este aspecto el cual beneficia a la sociedad y contribuye a cuidar el
planeta.
Además, Pivaral (2008), en la investigación Diagnóstico empresarial de las estaciones

distribuidoras de combustible ubicadas en Cobán, Alta Verapaz, se propuso determinar
los resultados del estudio a éstas empresas, utilizando un método descriptivo por medio
de un cuestionario estructurado en el que se obtuvieron datos de 8 casos. Estableció
que algunas de las etapas del proceso administrativo como la dirección se encuentran
bien formuladas, mientras que el resto se aplica informalmente. Por otra parte, ofrecen
servicios adicionales como recurso de mercadotecnia para atraer a los clientes y tienen
una tecnología adecuada. Se les sugiere que fortalezcan las cinco etapas del proceso
administrativo y personalizar los aspectos que definen el resultado del servicio. La
experiencia es buena siempre que se utilice como complemento a fundamentos teórico
científicos; por sí sola no es eficiente pues genera desorden.
Otro aspecto a considerar es la calidad en el servicio, que se ha constituido en el pilar

fundamental en las empresas de éxito, las cuales han implementado cambios
innovadores y estrategias integrales que las han llevado a ser competitivas en el
mercado. Ante tal situación, también las empresas dedicadas a la prestación de
servicios de combustible, se ven en la necesidad de implementar herramientas que
permitan dar respuestas rápidas a las exigencias del cliente.
A partir de estas consideraciones Cruz, y Bernal, (2007), en el estudio monográfico

Propuesta de un Modelo de Gestión de Calidad en el Servicio al Cliente para lograr la
competitividad, en lasestaciones de gasolina de la ciudad de San Miguel; con el objetivo
de diseñar un modelo de gestión de calidad en el servicio al cliente, a través de una
investigación explicativa dirigida a propietarios y/o administradores, empleados y
clientes de las 21 estaciones de servicios de gasolina, citadas anteriormente, concluyó
que las empresas en estudio, en su mayoría, no están utilizando controles en el
proceso de calidad y las estrategias para monitorear el servicio no son idóneas, por lo
9
que nada les asegura estar cubriendo las necesidades y expectativas del cliente.
Recomendó que se diseñen controles para asegurar el proceso de calidad en el
servicio, lo cual garantizará que el cliente reciba una atención adecuada y sobre todo su
fiel permanencia.
No es suficiente contar con variedad de servicios para captar la atención del cliente, es
necesario llevar a cabo procesos bien estructurados que permitan mejorar el
desempeño general de la empresa, los cuales pueden ayudar a reducir costos y
optimizar recursos. Es evidente, que no se puede ofrecer un servicio de calidad si la
empresa tiene problemas internos con sus procesos, en este caso el resultado sería un
servicio mal diseñado.
Para Sabbagh, (2005), en el artículo Estaciones de Servicios, señala como la

importancia del automóvil y los desplazamientos enlas ciudades,han convertido a las
estaciones de servicio tradicionales a un concepto de lugar que reúne las conductas y
demandas del usuario. Transformar en consecuencia un punto comercial en un espacio
de carácter público de encuentro, servicios y recreación genera un ambiente acogedor
para el conductor que desea satisfacer sus necesidades de apetito, descanso, higiene y
encuentro.
Es indispensable brindar un servicio de calidad total en las estaciones de servicio de

combustible en Huehuetenango, dadas las experiencias investigativas anteriores.
Adicionalmente, Barroeta y Méndez, (2003), en la investigación exploratoria y

descriptiva, Diagnóstico Organizacional de la gasolinera La Recta para realizar la
propuesta de implementación de un sistema de gestión de calidad basado en el norma
ISO 9001:2000, con la finalidad de implementar este sistema se realizó el estudio
específicamente en las áreas administrativas y operativas siendo los sujetos de estudio
gerentes, despachadores y secretarias, mediante la aplicación de un cuestionario
denominado lista de verificación. Se concluyó que los despachadores conocen sus
funciones y están conscientes de la atención adecuada que deben ofrecer al cliente, sin
embargo es de forma empírica debido que éstas políticas no están definidas en un
10
documento que las avale, provocando en algunas ocasiones confusiones al momento
de ponerlas en práctica. Es por esto que recomienda que se establezcan dichas
políticas de manera clara y formal en un documento estructurado que se difunda en
toda la empresa.
Los estudios de diferentes autores citados anteriormente, señalan la necesidad de

realizar un diagnóstico empresarial a las gasolineras de la cabecera departamental de
Huehuetenango, quienes ante la globalización y la apertura de nuevos mercados,
deben buscar una ventaja competitiva que les permita permanecer en el negocio
productivo y adaptarse a las nuevas exigencias, tanto del consumidor como de la
economía nacional.
A continuación se presenta la sustentación teórica que sirvió de base en la presente

investigación.
11
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Definición y Caracterización MIPYMES
El presente estudio cuya finalidad es el análisis e interpretación de la realidad de las

estaciones de servicio de combustible de Huehuetenango, busca determinar las causas
fundamentales que originan la situación actual y los efectos consiguientes. Por
ello,inicialmente se realiza una caracterización para determinar el papel fundamental de
éstas unidades económicas en base a los siguientes elementos.
Figura 1
Elementos de las Mipymes

Empresa
Racionalidad
Económica
Emprendeduría González (2003), se

define como
Mochon (2004), es la comportamiento
unidad económica económico según el cual
básicaencargada de tanto los individuos como
necesidades las empresas tratan de
delmercado. maximizar la utilidad de
Robbins y Coulter los recursos que
disponen.
(2005), es el proceso por
el que un individuo o
grupo empeñan sus
esfuerzos organizados
en busca de
oportunidades de crear
valor, satisfaciendo
deseos y necesidades.
Estación de servicio de combustible: es una unidad económica dedicada a

la comercialización de gasolina, formado por emprendedores, que
mediante esfuerzo y aprovechamiento de los recursos logran crear
proyectos con capital propio o prestado, capaces de generar puestos de
trabajo para otros y hacer crecer la economía local.
Fuente: Elaboración propia.
12
Tomando en cuenta que su objetivo económico es maximizar su propia utilidad y hacer
crecer la economía no solo local sino también del país cada una de las gasolineras
tienen características específicas que las identifican, y les permite jugar un papel
esencial en el entorno económico.
c) Clasificación MIPYMES
Para los fines de este estudio, se utiliza la clasificación de la Organización

Internacional del Trabajo -OIT-(2002), para determinar la categoría a la que pertenece
las estaciones de servicio de combustible, en función del número de empleados; pero
también origen y propósito, específicamente relacionado con las características de
propietarios y racionalidad económica. En la siguiente figura se establece la
clasificación de las mismas y sus principales características o elementos a considerar.
Figura 2
Clasificación de las Mipymes
Micro empresas
• Participación directa del propietario y un máximo de 10 empleados

• Activos totales menores o iguales a Q. 50,000.00
• Volumen de ventas menores o iguales de Q.60,000.00
Pequeñas empresas
•Participación directa del propietario y un máximo de 20 empleados

•Activos totales de Q. 50,001.00 a Q. 500,000.00
•Volumen de ventas de Q.60,001.00 a Q. 300,000.00
Medianas empresas
Participación directa del propietario y de 21 a 50 empleados
Activos totales de Q. 500,000.01 a Q. 2,000,000.00
Volumen de ventas de Q. 300,000.01 a Q. 3,000,000.00
Fuente: elaboración propia, basado en OIT (2002).
13
1.2.2 Diagnóstico del entorno
a) Globalización
Durini, (2004), señala que es el proceso de internacionalización de las relaciones

económicas, extensivo al ámbito político y socio-cultural, así como las aceleradas
transformaciones en la tecnología y el régimen de vida a nivel mundial.
De esta cuenta, un país competitivo es aquel en donde las condiciones en las que
operan los productores y en las que vive la población, pueden generar prosperidad y
competencia a nivel mundial.
b) Marco normativo/institucional
Según Monroy (2005), es el conjunto de regulaciones jurídicas derivadas del Código

Tributario que deben cumplir las empresas constituidas legalmente en Guatemala.
Numerosos grupos comienzan casi de manera espontánea e informal y conforme va

creciendo la demanda, empiezan a organizarse hasta registrarse como empresa.
En la siguiente figura se muestra la normativa legal que deben cumplir las estaciones
de servicio de combustible establecidas en el país.
14
Figura 3
Normativa de Registro y ObligacionesFiscales para gasolineras.
Inscripción de la
gasolinera.
Reglamento
Derecho de General sobre
explotación Higiene y
de nombre. Normativa Seguridad en el
de registro Trabajo.
para
gasolineras.
Inscripción como
contribuyente y
pago de
impuestos.
Fiscal Tributario
Fuente: elaboración propia.
1.2.3 Diagnóstico Interno
15
a) Administración
La administración es el proceso de coordinar las actividades de trabajo de modo que se

realicen de modo eficiente y eficaz, obteniendo mayor rentabilidad.
De esta cuenta, para este estudio se considera la clasificación que realiza Robbins y
Coulter (2005) del proceso administrativo constituido por; planeación, organización,
dirección y control, engloban la previsión dentro del proceso de planificación e
integración dentro de organización.
 Planeación
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005), establecen que es el proceso por el cual los
miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.
Este curso concreto de acción a seguir, permite determinar los diferentes tipos de
planes que deben realizarse dentro de una empresa para garantizar el cumplimiento de
cada actividad, proceso y procedimiento a implementar.
La planeación marca el inicio y guía las acciones hacia a donde se desea llegar. Para
una mejor comprensión, en la siguiente figura se determinan la clasificación y
procedimiento de planeación.
16
Figura 4
Clasificación de los planes y procesos de planeación
Planeación
Clasificación de planes Proceso de planeación
VISIÓN: Dirección a largo plazo de una Atención a las oportunidades:competencia, deseo de

empresa. los clientes, fortalezas, debilidades.
MISIÓN:Es el propósito, que identifica la

Establecimiento de objetivos y metas: dónde se
función o tarea de una empresa. quisiera estar y que se desea hacer y cuándo.
OBJETIVOS:Son los fines que se persiguen

por medio de una actividad. Consideración de premisas de planeación: En qué
condiciones (internas y externas) operaran los planes.
ESTRATEGIAS:Cursos de acción y la asig-

nación de recursos para su cumplimiento.
Identificación de alternativas: cuáles son las
alternativas más promisorias para el cumplimiento de
POLÍTICAS: Líneas de acción dentro de la los objetivos.
empresa.
Comparación de alternativas con base en las metas

PRESUPUESTOS:Es la formulación de resul- propuestas: que alternativas ofrecen mayores
tados esperados en términos numéricos. posibilidades de cumplir metas al menor costo y
mayores ganancias.
PROCEDIMIENTOS:Establecimiento de un
método para el manejo de actividades.
Elección de una alternativa: Selección del curso de
acción que seguiremos.
PROGRAMAS: Integrado por metas,
políticas, procedimientos, reglas,
Formulación de planes de apoyo: En compra de
asignaciones de tareas y pasos a seguir.
equipo, compra de materiales, contratación y
capacitación de empleados, desarrollo de un nuevo
producto.
Conversión de planes en cifras mediante la

realización de presupuestos: Desarrollo de
presupuestos para los planes, inversión de bienes de
capital.
Fuente: elaboración propia, basado en: Robbins y Coulter (2005).
17
 Organización
Según Koontz y Weihrich (2004), opinan que la organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada.
Existen varios componentes que forman esta etapa los cuales se describen en la
siguiente figura.
Figura 5
Componentes de la organización
Organización
Estructura
Organizacional:Par Recursos Humanos:Koontz y Weihrich (2004), establecen
a Rodríguez (2002).
que es la función administrativa que consiste en ocupar y
Es un modelo que
representa y mantener así los puestos de la estructura organizacional.
describe las
relaciones estables
entre los miembros
Planeación:Robbins y Coutler(2005), es
de la organización Contratación:Mondy y Noe (2005), es el
con el propósito de identificar los requerimientos de fuerza de
trabajo, el inventario de las personas nexo legal entre el colaborador y el
elevar la efectividad patrono.
en las operaciones y disponibles.
resultados.
Reclutamiento:Mondy y Noe (2005), Inducción:Koontz y Weihrich (2004), es

consistente en atraer personas en forma dotar a los nuevos empleados de
Cultura información preliminar sobre la empresa,
oportuna, en número suficiente y con las
Organizacional:Ko sus funciones, sus tareas y su personal.
ontz y Weihrich competencias adecuadas.
(2004), determinan
que es el patrón
general de Selección:Mondy y Noe (2005), proceso Capacitación y desarrollo:Robbins y
conducta, creencias mediante el cual la organización elige, a la Coulter (2005), refieren a programas que
y valores que los persona más adecuada para lospuestos facilitan el proceso de aprendizaje.
miembros de una vacantes.
organizacióncompar
ten.
Evaluación del desempeño: Ventura y Estrada
Entorno.
(2003), enfatizan en que es un sistema formal de
revisión mediante el cual se evalúa con precisión el
rendimiento laboral de los empleados.
Fuente: elaboración propia. Basada en varios autores.
18
Las estaciones de servicio de combustible deben dotarse de personal idóneo a los
puestos de trabajo, que cumplan con las habilidades, aptitudes y conocimientos
necesarios. Hay que considerar que al ser una unidad económica prestadora de
servicios, éste debe ser de calidad ya que mantendrá la imagen de la empresa y creará
fidelidad.
 Dirección
Los autores Koontz y Weihrich (2004), indican que la función administrativa de

dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
La dirección es trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos

establecidos durante la planeación y la organización, a través de ella se logran las
formas de conducta más deseables en la estructura organizacional.
La dirección en gasolineras, generalmente se ejerce por el administrador o gerente,

quien debe conocer los elementos que conforman ésta función para garantizar una
adecuada coordinación de tareas y actividades y para determinar el tipo de liderazgo,
factores motivacionales y los canales de comunicación que deben aplicarse.
En el siguiente cuadro se muestran los componentes de la dirección de manera gráfica

a efecto de una mayor comprensión.
19
Figura 6
Elementos de la dirección
DIRECCIÓN
Monge, Alfaro y otros
(2006), al aumentar
la demanda de
nuevos productos y
servicios, la
tecnología ejerce un Información y Tecnología
enorme impacto en
los negocios
. internacionales.
Koontz y Weihrich
(2004), es la
selección de un Robbins y Coulter
curso de acción entre Toma de (2005), es el proceso
varias alternativas. que consiste en
Decisiones tomar una idea
creativa y convertirla
en un producto, Creatividad e Innovación
servicio o método de
operación útil y
tecnología.
Schiffman y Kanuk
(2005), determinan
que la motivación es
la fuerza impulsadora
dentro de los
individuos que los
empuja a la acción. Motivació
n Puede entenderse
como la transferencia
de información del
emisor al receptor,
de manera que éste Comunicación
la comprenda.
Para Varela (2002),
es la persona que
participa activamente
en el montaje y
operación de la
empresa,
arriesgando recursos
y su prestigio Liderazgo
personal.
Tipos de líderes
• Impone y espera • Consulta a sus • Hace uso muy reducido

cumplimiento, otorga subordinados respecto a de su poder, en casos de
premios y castigos. acciones y decisiones usarlo ya que les
probables y alienta su concede a sus
participación. subordinados un alto
grado de independencia
en sus operaciones.
Líder
Líder Democrático o
Líder
Autocrátco. Participativo. Liberal.
Fuente: elaboración propia. Basada en varios autores.

 Control
20
Según Robbins y Coulter (2005), control es el proceso de vigilar actividades para
asegurar que se cumplan como se planificó y corregir cualquier desviación significativa.
El control es esencial para lograr un buen desempeño de los objetivos y las metas que
se persiguen. Este no debe considerarse como negativo en carácter, ya que a través
de él, se logra lo planeado; el control nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es
una necesidad administrativa.
 Proceso básico de control
Robbins y Coulter (2005), infieren en que el proceso básico de control,

independientemente de dónde se encuentre o de qué controle, implica tres etapas, las
cuales se determinan en la siguiente figura.
Figura 7
Proceso básico de control
Comparación del desempeño Toma de medidas

real con una norma. administrativas.
Metas y objetivos:
Organizacionales de
divisiones departamentales
individuales
Medición del desempeño real.
Fuente: Robbins y Coulter (2005).
 Tipos de control
21
Los gerentes pueden implementar controles en tres fases: antes de iniciar una
actividad, mientras las actividades se encuentran en marcha y una vez que las
actividades han finalizado.
Estos tipos de control se aplican de acuerdo a las necesidades de cada empresa y

según el requerimiento de las actividades o procesos que deben controlarse.En la
siguiente figura se enmarcan los tipos de control que deben aplicarse dentro de las
empresas.
Figura 8
Tipos de control.
Control
Preventivo o
Anterior a la
Acción.
Control
Concurrente.
Control
Correctivo
o Posterior
a la Acción.
Fuente: elaboración propia, basado en Robbins y Coulter (2005)
 Áreas de aplicación
Robbins y Coulter (2005), Afirman que el control actúa en todas las áreas y en todos los
niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo
alguna forma de control o monitoreo. Según los mismos autores, las principales áreas
de control en la empresa son:
22
Figura 9
Áreas de control.
Área comercial
Área de producción
Es el área de la empresa que se encarga
Es el área de la empresa que se encarga de vender o
de vender o comercializar los productos o
comercializar los productos o servicios producidos.
servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y

anual de las ventas de la empresa por
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar
estándares de calidad de los productos o servicios, en cada
fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

• Por volumen total de las mismas ventas.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de • Por tipos de artículos vendidos.
máquinas paradas, costos, entre otros. • Por volumen de ventas estacionales.
• Por el precio de artículos vendidos.
• Por territorios.
• Por vendedores.
• Por utilidades producidas.
Control de costos: Verificar continuamente los costos de • Por costos de los diversos tipos de ventas.
producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. • Por clientes.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada

por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de

ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de
propaganda, entre otros.
Área financiera
Es el área de la empresa que se encarga de los recursos Área de recursos humanos
financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo
Es el área que administra al personal, los
de caja, entre otros.
principales controles que se aplican son los
Los principales controles en el área financiera se presentan a que siguen:
continuación:
Control presupuestario: Es el control de las

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
previsiones de los gastos financieros, por
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
departamento, para verificar cualquier
personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
desvío en los gastos.
justificadas.
Control de costos: Control global de los costos incurridos

por la empresa, ya sean costos de producción, de Control de vacaciones: Es el control
ventas, administrativos (gastos administrativos entre los que señala cuando un funcionario debe
cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler entrar en vacaciones y por cuántos
de edificios, entre otros), financieros como los intereses días.
y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos
entre otros.
Control de salarios: Verifica los

salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre
otros.
Fuente: elaboración propia, basado en Robbins y Coulter (2005).
23
 Herramientas de control
Chiavenato (2006), destaca que entre las diferentes técnicas de control se pueden
mencionar las siguientes:
Figura 10
Herramientas de control
Investigación de operaciones
Contabilidad - Auditoría
Estadísticas
Reportes e informes
Memorias de expediente
Sistemas computarizados
Cálculos probabilísticos
Gráficas y diagramas
Procesos, procedimientos, Gantt
Presupuestos
Método tiempos y movimientos
Redes
Modelos matemáticos
Fuente: elaboración propia, basado en Chiavenato (2006).
El control es importante porque es el vínculo final de las funciones administrativas y el

medio por el cual los gerentes o administradores pueden medir si se están cumpliendo
o no las metas propuestas.
24
b) Mercadeo
Para Stanton, Etzel y Walker (2006), consideran que mercado es el conjunto de

personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y el
deseo de gastarlo o cualquier persona o grupo con el que un individuo o empresa tiene
una relación actual o posible de intercambio.
No es más que un proceso social y administrativo por el que individuos y grupos

obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de
productos y de valor con otros.
De esta cuenta, Esteban (2006) señala la necesidad de obtener ventajas competitivas

sostenibles, establece a la orientación del mercado como la fuerza motriz capaz de
generar comportamientos más efectivos y eficientes encaminados a elevar el valor
esperado de la oferta de los productos y/o servicios de la empresa para los clientes
frente a sus competidores. Además, permite conseguir la fidelidad de los clientes
rentables actuales y la captación de nuevopúblico, como elementos de clara
diferenciación estratégica.
La nueva responsabilidad del marketing puede estar distribuida en tres actividades, la

primera, es un análisis para captar y definir las oportunidades y problemas del mercado,
la segunda, es la planificación que es la programación e implantación de los recursos
necesarios, y en tercer lugar, el control de las decisiones adoptadas y adaptación a los
cambios del entorno. En la siguiente figura se recurre a un modelo que sintetiza las
etapas de la planeación del marketing.
25
Figura 11
Etapas de la planeación de marketing.
Fuente: elaboración propia. Basada en Águeda (2006).
El marketing tiene muchas funciones, pero se concentra sobre todo en analizar los
gustos de los consumidores; pretende establecer las necesidades y deseos e
influir en los comportamientos de los clientes a través de distintas formas para
adquirir un determinado servicio. Por lo anterior, en el siguiente cuadro se
establecen los factores que intervienen en el mercadeo de un servicio.
26
Figura 12
Factores de marketing
Precio
•Para Leppard y Molyneux Plaza
Mezcla de
(2003), permite a la Producto
mercado- empresa llegar hasta sus
Mercadeo tecnia clientes y construir un Promoción
negocio de éxito.
•Según Guiltinan, Paul y

Madden (2004), implica
Comercia- planeación y ejecución de la
lización estrategia de lanzamiento
para introducir el nuevo
producto al mercado .
Investigación de
operaciones
Determinación de las
•Leppard y Molyneux
(2003), determinan que necesidades del cliente.
Servicio al puede significar cosas Tiempos de servicios.
cliente diferentes para gente Encuestas
diferente. Evaluación de servicio de
calidad
Análisis de recompensa.
Motivación.
Fuente: elaboración propia. Basado en varios autores.
Un elemento de marketing que interesa a este estudio es el servicio al cliente, temática

que se aborda a continuación:
El servicio al cliente en las gasolineras son todas las actividades interrelacionadas con
el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un
elemento promocional para las ventas tan poderoso como los descuentos, la publicidad
o la venta personal.
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de
atención al cliente. Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de
comprar un producto o servicio, renuncian a su decisión de compra debido a fallas de
información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de
atender y motivar.
27
Una empresa que no se preocupa por conocer las necesidades de los clientes o por
resolver sus problemas, es una organización indiferente que puede perder lentamente
participación en el mercado, considerando también la creciente competitividad. Frente
a esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad,
con información no solo del producto, sino la oferta de servicios extras donde resalte la
importancia del cliente.
Según Berry (2002), establece que todo negocio tiene metas claves las cuales se
mencionan en la siguiente figura.
Figura 13
Metas de atención al cliente
Satisfacer a sus
clientes.
Conseguir una
mayor satisfacción
del cliente que la
de sus
competidores.
Conservar los
clientes en el
largo plazo.
Ganar
penetración en
el mercado.
Fuente: elaboración propia. Basada en Berry (2002).
28
c) Técnico / Operativo y Sistemas
Tiene como objetivo definir la posibilidad de lograr el producto o servicio deseado en

cantidad,calidad y costo requerido. Por ello, es necesario identificar los proveedores –
materias primas, equipos, tecnología, insumos y servicios, requerimientos de
capacitación, etc.-, las adquisiciones y calidad necesarios para el alcance del objetivo
propuesto.
Está integrado por los siguientes sistemas.
Figura 14
Elementos y procesos que forman parte del sistema técnico operativo.
Bateman y
Proveedores
Snell
Compras y adquisiciones
(2005), los Según
Krajewski, Ritzm
Calidad
proveedores
an y Malhotra Heizer y Render
proporcionan (2008), implica
los recursos (2005), mencio
decidir qué nan que son las
necesarios sumistros se
para la buenas
usarán , cómo características
producción o negociar
que
comercializa- contratos e
acompañan a
ción de los investigar
cuando es un producto o
productos o servicio, las que
conveniente
servicios garantizan
comprar. debe
-materia satisfacer las cumplir con lo
prima, inform necesidades de que el cliente
ación, capital suministro de la ha pedido.
financiero y empresa y Satisfacer las
otras fuentes- respaldar las necesidades, d
capacidades de eseos y
la misma para la expectativas
producción de del cliente.
bienes y
servicios.
Fuente: elaboración propia. Basado en varios autores.
Las estaciones de servicio de combustible necesitan evaluar de sus proveedores

calidad y costo del producto, servicios ofrecidos, facilidad de créditos y accesos a ellos
y capacidad de entrega y cumplimiento de fechas; lo cual servirá para realizar un
análisis exhaustivo y tomar la decisión de comprar o buscar otra opción que le
favorezca mejor.
29
d) Financiero
Es el manejo y registro de recursos económicos y contabilidad, dentro de esta área las

empresas deben tomar muy en cuenta:
 Recursos Financieros
Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una
forma de hacerlo es en correspondencia con la liquidez -capacidad inmediata de pago-
que representan.
Según Gitman (2003), pueden identificarse las siguientes tres categorías que las
describe como:
Figura 15
Clasificación de los recursos financieros
Efectivo (en caja o

banco): es el recurso
financiero que
obviamente
proporciona la mayor
Activos Fijos: estos liquidez. Tiene asociado
incluyen propiedades el riesgo de la inflación
(terrenos), planta y y de las variaciones en
equipo. el tipo de cambio.
Inventarios: incluyen
materias
primas, trabajo en
proceso (artículos
terminados
parcialmente) y
artículos terminados
mantenidos por la
empresa.
Recursos Financieros
Fuente: elaboración propia, basado en Gitman (2003)
30
e) Responsabilidad Social Empresarial
Responsabilidad Social Empresarial: Mondy y Noe (2005), es la obligación implícita y

forzosa que sienten los gerentes, actuando en su capacidad oficial, de servir o proteger
a los intereses de grupos. Es la manera en que una empresa como un todo se
comporta hacia la sociedad.
Al ser más transparentes y ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, se ha

comprobado que se logra mayor lealtad de los mismos. Una empresa que se perfila
como responsable socialmente, logra mejor imagen lo cual atrae más consumidores y
da como resultado mayores ingresos para la organización.
En la empresa no serán únicamente el gerente y los empleados quienes sean los

involucrados, pues también la comunidad, la familia y el Estado tomarán participación.
 Medio Ambiente
Robbins y Coulter (2005), dicen que la lista de problemas ambientales mundiales es

larga. Entre los más graves se encuentran el agotamiento de los recursos naturales, el
calentamiento de la atmósfera, la contaminación del aire, el agua y el suelo, los
accidentes industriales y los desechos tóxicos.
Muchas organizaciones del mundo han asumido sus responsabilidades al respecto y

defienden el mundo natural y las gasolineras no son la excepción. Con la finalidad de
ejercer una responsabilidad social empresarial muchas gasolineras han tomado
reglamentos que velan por la seguridad tanto del consumidor como del empleado y a su
vez cumpliendo con los estándares de protección del medio ambiente.
31
f) Asociatividad
Se entiende por asociatividad a un mecanismo de cooperación entre empresas

pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su
independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un
esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.
g) Servicio MIPYMES
Servicios de desarrollo empresarial –SDE-, están orientados al desarrollo de procesos

para mejorar cualquier área de la empresa y las capacidades de los empresarios o de
los trabajadores de éstas.
32
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En años recientes se ha observado aumento en cantidad de gasolineras en la cabecera

departamental de Huehuetenango, según La Dirección General de Hidrocarburos-2011-
, esto debido a la globalización, ya que ha facilitado las exportaciones de combustible y
su circulación dentro del país.
La mayoría de estas empresas tienen varios retos que enfrentar; sin embargo a nivel
interno se presentan debilidades en cuanto al servicio y atención al cliente, el cual es un
factor de importancia en el mercado que se desarrollan debido a la competencia y la
calidad de atención que deben brindar.
Los clientes son cada vez más exigentes sobre la inversión en tiempo, dinero y
esfuerzo, demandan además conveniencia, respeto e integridad, ante lo cual, las
gasolineras se ven en la necesidad de buscar métodos más efectivos para mantener y
atraer nuevos clientes, buscando fundamentalmente su fidelidad.
Se ha detectado que no se implementan estrategias mercadológicas para mantener y

atraer nuevos clientes, y se ha descuidado parcialmente la calidad de atención. Cabe
hacer notar que en algunas gasolineras existe desinterés por mantener limpio,
ordenado, debidamente señalizado, y en buenas condiciones de infraestructura
provocando con ello insatisfacción del usuario.
Actualmente, las gasolineras objeto de estudio, se ven amenazadas por la creciente

competencia que existe en este mercado y la variación de precios a nivel internacional
del petróleo y sus derivados. También a nivel externo, se enfrentan a una problemática
que se ha ido incrementado día a día, como lo constituye la venta ilegal de combustible
proveniente de México, ya que Huehuetenango por ser una zona fronteriza, facilita el
trasiego de los combustibles sin pagar impuestos.
De continuar con las problemáticas planteadas, las gasolineras se verán obligadas a

cerrar temporal o permanentemente las unidades económicas,al no poder competir con
precios bajos, calidad, buen servicio y las nuevas exigencias del mismo mercado.
33
A pesar de todo esto, existe una manera de ofrecer un mejor destino a éstas empresas
y es mediante la implementación de una gestión empresarial debidamente
documentada y eficiente, que permita crear estrategias mercadológicas innovadoras
con la finalidad de mantener y atraer nuevos clientes, lo cual garantizaría su
sobrevivencia en el mercado y una mejora en las utilidades.
Por lo siguiente se hace necesario responder la siguiente interrogante:
¿Cuáles son los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de la
cabecera departamental de Huehuetenango?
34
2.1 Objetivos
2.1.1 General:
Determinar los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de la

cabecera departamental de Huehuetenango.
2.1.2 Específicos:
 Establecer las características de las gasolineras de la cabecera departamental de

Huehuetenango.
 Identificar las funciones administrativas y su aplicabilidad en las gasolineras del
departamento de Huehuetenango.
 Describir las estrategias mercadológicas utilizadas en las gasolineras para dar a
conocer los servicios y las técnicas orientadas a atención al cliente.
 Identificar la tecnología e infraestructura con la que cuentan las gasolineras para
brindar servicios.
 Señalar las herramientas financieras que se aplican en las estaciones de
combustible.
 Determinar las acciones que realizan las gasolineras en razón de responsabilidad
social empresarial, asociatividad y desarrollo empresarial.
2.2 Elementos de estudio
2.2.1 Diagnóstico empresarial
a) Definición conceptual
Según Romagnoli (2007), el Diagnóstico empresarial constituye una herramienta

sencilla y de gran utilidad con el fin de conocer la situación actual de una organización y
los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia y desarrollo. Gracias a este
tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas raíces,
35
a manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en búsqueda de medidas efectivas
para evitar el desperdicio de energías.
a) Definición operacional
Se refiere a un proceso analítico de un hecho o problema, que permite destacar los

elementos más significativos de su composición y funcionamiento, para realizar
acciones de ajuste o desarrollo orientados a optimizarlo. El término se utiliza en
distintas áreas de estudio, para la presente investigación se hará referencia al análisis
detallado de aspectos empresariales tanto internos como externos de las gasolineras
de la cabecera departamental de Huehuetenango, con la finalidad de conocer sus
situación.
2.2.2 Indicadores
a) Definición y Caracterización MIPYMES
 Racionalidad económica
 Emprendeduría - Empresario
 Definición y clasificación MIPYMES
 Microempresa
 Pequeña empresa
 Mediana empresa
b) Diagnóstico del entorno
 Globalización
 Tratados internacionales
 Competitividad
 Marco Normativo / Institucional
 Fiscal Tributario
36
c) Diagnóstico Interno
 Administración
 Planeación
Visión
Misión
Objetivos
Estrategias
Políticas
Presupuestos
Procedimientos
Programas
 Organización
Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Recursos Humanos
 Dirección
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Información y Tecnología
Toma de decisiones
Creatividad e Innovación
 Control
Áreas de aplicación
Herramientas
 Mercadeo
 Comercialización
 Servicio al Cliente
37
 Técnico / Operativo y Sistemas
 Proveedores
 Compras y Adquisiciones
 Calidad
 Financiero
 Recursos Financieros.
 Responsabilidad Social Empresarial

 Públicos de Interés
 Medio Ambiente
 Asociatividad
 Servicio MIPYMES
 Servicios de Desarrollo Empresarial.
38
2.3 Alcances y limitaciones
2.3.1 Alcances
El presente trabajo se llevó a cabo en 15 gasolineras ubicadas en las zonas 1, 3, 5, 8 y

11 de la cabecera departamental de Huehuetenango, debido a que otras 9 ubicadas en
la misma área de estudio se negaron a brindar información por criterios personales.
2.3.2 Limitaciones
La información financiera solicitada a las 15 gasolineras fue parcialmente proporcionada

por los propietarios.
2.4 Aporte
El diagnóstico empresarial hecho de las gasolineras de la cabecera departamental de

Huehuetenango reveló las necesidades de las mismas, por ello se propone un modelo
estratégico de servicio y atención al cliente, con procesos estructurados que permitan
mejorar el desempeño general de las estaciones de servicio de combustible, y con ello
ayudar a optimizar los recursos y mejorar la competitividad. Dicho modelo puede
también ser instrumento de consulta o apoyo a empresas de servicios, ya que la
atención al cliente es indispensable en el cumplimiento de las demandas y exigencias
de los mismos.
Asimismo este estudio, puede servir como fuente de información secundaria en futuras
investigaciones.
A la Universidad Rafael Landívar como un medio de proyección hacia la sociedad

huehueteca, especialmente el sector económico al cual pertenecen las gasolineras.
39
III. METODOLOGÍA
3.1 Sujetos de Estudio
Por el tipo de información que se necesitaba, se determinó que los sujetos de

investigación serían los 15 administradores, encargados o propietarios de las
gasolineras de la cabecera departamental de Huehuetenango.
Tabla 1
Gasolineras legalmente establecidas en la zonas 1,3 5,8 y 11 de la cabecera

departamental de Huehuetenango.
No. Empresas
1 Gasolinera A.
2 Gasolinera B.
3 Gasolinera C.
4 Gasolinera D.
5 Gasolinera E.
6 Gasolinera F.
7 Gasolinera G.
8 Gasolinera H.
9 Gasolinera I.
10 Gasolinera J.
11 Gasolinera K.
12 Gasolinera L.
13 Gasolinera M.
14 Gasolinera N.
15 GasolineraÑ.
Fuente: elaboración propia.
40
3.2 Población y Muestra
Se realizó un censo, que según Del Cid, Méndez y Sandoval (2007), es el

procedimiento de investigación para estudiar la totalidad de elementos de una
población. Como resultado del censo se localizaron 15 gasolineras situadas en la zona
1,3, 5,8 y 11 de la cabecera municipal de Huehuetenango.
3.3 Instrumento
Para la recopilación de información se utilizaron dos tipos de instrumentos, un

cuestionario y una guía de observación. Según Grande y Fernández(2009), el
cuestionario permite obtener los datos necesarios para poder realizar la investigación
requerida, contribuye eficazmente a que las personas proporcionen características
cuantitativas o cualitativas y ayuda a que el tratamiento se realice más rápido porque
facilita las tareas de codificación y su grabación en los equipos informáticos
especialmente cuando se trata de cuestionarios que se pueden leer con un lector
óptico. La estructura del mismo, está basado en preguntas cerradas y abiertas además
de preguntas dicotómicas y múltiples para facilitar la comprensión.
El cuestionario se aplicó al propietario y/o administrador de cadaestación de servicio de

combustible, con la finalidad de obtener respuestas a las interrogantes planteadas
sobre el tema propuesto, y para evaluar los procedimientos en dichas empresas.
3.4 Procedimiento
El procedimiento realizado en este estudio es el siguiente:

Selección del tema de Tesis.
Desarrollo del planteamiento del problema.
Elaboración de Antecedentes.
Presentación y mini defensa del tema de Tesis. (Directora de sedes regionales)
Contacto con los propietarios de gasolineras.
Elaboración del método.
41
Preparacióndel instrumento de investigación.
Recopilación de la información.
Análisis y presentación de resultados.
Discusión de la información.
Elaboración de conclusiones y recomendaciones
Construcción de modelo estratégico de servicio y atención al cliente.
3.5 Diseño y metodología estadística
El método utilizado en la investigación es descriptivo, que según Achaerandio (2004),

en este tipo de estudio, el investigador de campo no manipula las variables y busca
especificar las opiniones de grupos en una determinada comunidad para ser sometido a
un análisis.
Para el análisis de resultados se utilizó la estadística descriptiva; la cual permitió partir

de fenómenos particulares, relacionarlos y extraer conclusiones para enfocarlas en un
ambiente general. Para facilitar la interpretación de resultados se realizarondiagramas,
barras y matrices de información, combinando datos reales y cantidades porcentuales.
42
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presenta los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los

propietarios, administradores o encargados de las gasolineras ubicadas en la zona 1, 3,
5, 8 y 11 de la cabecera departamental de Huehuetenango.
Información General
De las personas encuestadas la totalidad cuenta con un nivel de educación medio, de

los cuales siete poseen estudios universitarios, lo cual demuestra que son
administradas con cierto grado de profesionalismo. Se determinó además que el 73%
-11 personas- tienen experiencia laboral al tener más de cinco años trabajando en
gasolineras. El 17% restante -4sujetos-en los últimos cinco años han incursionado en
el mercado.
El 80% de las gasolineras encuestadas no cuentan con autoservicio, lo que demuestra

la faltan de diversificación de servicios para poder competir con grandes empresas.
43
Indicador: Definición y características MIPYMES
Matriz 1
Racionalidad Económica.
No. De
Sub indicador Porcentaje
Encuestados
-Iniciativa de creación
Crecimiento de Huehuetenango 2 13%
Creación de fuentes de trabajo 1 7%
Mejorar el nivel económico familiar 4 27%
Necesidad en el mercado 2 13%
Atención al cliente 1 7%
Reingeniería 1 7%
N/R 4 27%
TOTAL 15 100%
-Emprendeduría
Iniciativas empresariales 0 0%
Gestor y administrador de la empresa 0 0%
Formador de un negocio 0 0%
Todas las anteriores 10 67%
N/R 5 33%
TOTAL 15 100%
-Iniciativa del negocio
Punto estratégico 4 27%
Cadena de valor 2 14%
Oportunidad en el mercado 3 20%
Aprovechamiento de los recursos 2 13%
N/R 4 27%
TOTAL 15 100%
Fuente: Investigación de campo.
El 27% de las empresas han surgido como oportunidad de desarrollo económico

familiar, aprovechando las coyunturas que se han presentado.
El 67% han emprendido por iniciativas empresariales, siendo gestores y formadores de

negocios, en los cuales el punto estratégico y las oportunidades en el mercado han sido
el mayor espíritu empresarial en la formación de este tipo empresas.
44
Sub indicador: Definición y clasificación de las MIPYMES.
Gráfica 1
Número de empleados por gasolinera
100%
80%
60%
14
40%
20%
0% 1
De 1 a 10 empleados De 11 a 20 empleados
Base: 15 gasolineras.
El 93% de las gasolineras, según el número de empleados,están consideras como

micro empresas y únicamente el 7% es una pequeña empresa, por lo que se les puede
catalogar como Mypes, -micro y pequeñas empresas-.
Indicador: Diagnóstico del entorno.
Sub indicador: Globalización.
El 100% de los encuestados respondieron que son afectados por las fluctuaciones de
precios internacionales, abastecimiento y normas de calidad del combustible.
Además, afirman que han sido afectadas considerablemente por la venta de gasolina
ilegal o de contrabando, que a provocado la disminución de sus ventas, sin embargo
consideran que a pesar de la existencia de éstas ventas y de los daños ocasionados a
su rentabilidad aún no se han tomado medidas o estrategias para frenar la
comercialización de este producto ilícito.
45
Matriz 2
Ventaja competitiva frente a la competencia.

Ventaja Competitiva Aplica Porcentaje
Experiencia-ubicación 7 47%
Atención-profesionalismo 6 40%
Precio-variedad-equipo 2 13%
Total 15 100%
Todas las gasolineras poseen ciertas características que les permiten competir en el
mercado de combustible, para el 47% de ellas, la experiencia que poseen al participar
en el mercado y la ubicación estratégica del negocio, representa la máxima ventaja
competitiva. Para el 40% de gasolineras,la atención y el profesionalismo que prestan al
momento de proporcionar el servicio, es el valor agregado. Son pocas las estaciones
que recurren a precio, variedad y equipo, para competir con las demás gasolineras.
Matriz 3
Cumplimiento de Marco normativo/institucional

Registrados Porcentaje de
Sub indicador
Sí No empresas registradas
-Registros
Registro Mercantil 15 0 100%
Registro de Sociedades 8 7 53%
IGSS 8 7 53%
Licencia de Hidrocarburos 11 4 73%
-Fiscal Tributario
Impuesto al Valor Agregado 15 0 100%
Impuesto Sobre la Renta 15 0 100%
Impuesto de Solidaridad ISO 9 6 60%
Impuesto De Petróleo 4 11 27%

8 7 53%
Hidrocarburos
La matriz anterior, hace referencia al cumplimiento de registros e inscripciones legales

que las gasolineras estánrealizando como empresas guatemaltecas, de esta cuenta,el
100% está debidamente reconocida y cuenta con patente de comercio cumpliendoasí
como contribuyentes fiscales. En relación a la licencia de Hidrocarburos, el 73%
cumple con este requerimiento pagando las tarifas correspondientes.
46
Indicador: Diagnóstico Interno.
Sub indicador: Administración / Planeación.
Matriz 4
Tipos de Planes.
Conoce Aplica Documentados Conocidos por los

colaboradores.
Tipo de Plan Si No Si No Si No Si No
No. % No. % No. % No. % No. % No. % No. % No. %
Visión 15 100% 0 0% 10 67% 5 33% 10 67% 5 33% 2 13% 13 87%
Misión 15 100% 0 0% 10 67% 5 33% 10 67% 5 33% 2 13% 13 87%
Objetivos 15 100% 0 0% 10 67% 5 33% 10 67% 5 33% 0 0% 0 0%
Estrategias 15 100% 0 0% 9 60% 6 40% 10 67% 5 33% 0 0% 0 0%
Políticas 12 80% 3 20% 9 60% 6 40% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Procedimientos 8 53% 7 47% 5 33% 10 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Programas 8 53% 7 47% 6 40% 9 60% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Presupuestos 6 40% 9 60% 6 40% 9 60% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
De los planes administrativos que los propietarios o administradores tienen mayor

conocimiento y aplicabilidad están: misión, visión, objetivos, estrategias y políticas, los
cuales están parcialmente documentados pero que no son conocidos por los
colaboradores, lo que provoca la poca o nula participación delos empleados con la
empresa. En cuanto programas, procedimientos y presupuestos, éstos son pocos
conocidos y aplicados en mínima parte debido a que no están documentados.
47
Sub indicador: Administración / Organización–Estructura organizacional.
Gráfica 2
Existencia de Organigrama.
100%
80%
60%
40% 13
20%
2
0%
Sí No
El87% de las gasolineras, poseen una gráfica con los niveles jerárquicos, en el cual se
establecen los puestos que conforman la empresa. Cuando un empleado inicia sus
labores, se le dan a conocer las funciones y obligaciones del puesto, ya sea de forma
escrita o verbal.
Matriz 5
Áreas existentes en gasolineras.

No. De % de
AREAS EXISTENTES áreas áreas
Si No existentes
Administrativa 7 8 47%
Máquinas 5 10 33%
Pista 5 10 33%
Atención al cliente 3 12 20%
Lavado y engrase 4 11 26%
Marketing 1 14 7%
Contabilidad 3 12 20%
Ventas 2 13 13%
Inventarios 1 14 7%
La diversificación de áreas dentro de una gasolinera se da en función de las

necesidades de la misma, de esta cuenta y según los resultados de la encuesta, la
administración es el área a la que mayor énfasis le dan los propietarios y
administradores, ya que consideran importante su existencia dentro de la empresa.
48
Sub indicador: Administración/Organización–Recursos Humanos.
Gráfica 3
Descripciones y especificaciones de puesto.
100%
80%
60%
40%
8
20%
4 3
0%
Verbal Escrito Ninguno
El 53% de las gasolineras describen y especifican las funciones de cada puesto, sin
embargo el 27% las tienen documentadas y el 20% lo realiza de manera verbal.
Gráfica 4
Etapas de dotación de personal aplicadas
100%
80%
60%
40%
20% 8
5
0% 1 1
El 53% de las gasolineras utilizan todas las etapas de la dotación de personal, sin
embargo el 33% únicamente aplica la contratación,debido a que se les facilita realizarla
y no genera costo adicional.
49
Gráfica 5
Requerimientos frecuentes para un puesto

100%
80%
60% 7
40%
20% 3 5 6
0% 2 1 2
Conocimientos Atención al Estudios Conocimientos Nivel
Contables Cliente Universitarios en educativo
Computación
Personal Admón Personal Operativo
Los empresarios de las gasolineras -80%- reconocen que son necesariosdiferentes

conocimientos y habilidades de acuerdo a las exigencias del puesto.Tanto del personal
administrativo como operativo requieredominio en cuanto a servicio al cliente, no
obstante consideran que el nivel de educación puede influir en la preferencia por un
candidato.
Gráfica 6
Contrato documentado
100%
80%
60%
40%
9
20% 6
0%
Sí No
El 60% de las gasolineras establecen contratos laborales por escrito, ya que éstos
representan seguridad tanto para el patrono como para el colaborador al momento de
cualquier inconveniente. Además, la totalidad indicó que otorgan las prestaciones a los
colaboradores, según los requerimientos de ley.
50
Gráfica 7
Capacitación y tecnificación específica del trabajo
100%
80%
60%
40%
20% 5
3 4 3
0%
Mantenimiento Seguridad Manejo de Atención al
y limpieza bombas cliente
En todas las empresas encuestadas se llevan a cabo capacitaciones dirigidas a los

empleados. El 33% las orientan hacia instrucciones de mantenimiento y limpieza de
cada área de trabajo, y el 20% a la atención al cliente.
Gráfica 8
Frecuencia de capacitación
100%
80%
60%
40%
8
20%
4 3
0%
Ocasionalmente Anual Semestral
El 53% de las gasolineras realizan capacitaciones eventuales, sin embargo no existe

conciencia plena de la importancia que esto representa para el servicio que brindan.
51
Gráfica 9
Modalidad de contratación
100%
80%
60%
40%
10
20%
2 3
0%
En relación de Por horarios Por contrato
dependencia particulares
El 67% deadministradores y dueños de gasolineras,contratan colaboradores en relación

de dependencia, ya que consideran que garantiza una estabilidad laboral. La relación
laboral por contrato determinado y por honorarios es poco aplicado.
Gráfica 10
Pago de salarios
100%
80%
60%
12
40%
20%
3
0%
De acuerdo al salario Por arriba del salario
mínimo mínimo
Según opinión de los sujetos de estudio, el 80% realiza pagos de salarios según lo
establece el Código de Trabajo, pues de esta manera se están evitando problemas
posteriores, especialmente con la Inspección de Trabajo.
52
Sub indicador: Administración / Dirección liderazgo.
Gráfica 11
Clase de liderazgo
100%
80%
60%
40%
8 7
20%
0%
Democrático (consulta Autocrático (impone y
respecto a acciones) espera cumplimiento)
Se ejerce un liderazgo específico en cada empresa; el 47%, son autocráticos y el

53%democráticos.
Sub indicador: Administración/Dirección–Comunicación.

Gráfica 12
Comunicación
100%
5
50% 4
10
5
0%
A través del encargado Personalmente
Verbal Por escrito
Los encuestados comparten con sus empleados de forma verbal o a través de un

encargado especifico los planes y actividades de la empresa. El 60% lo realiza también
de forma escrita.
53
Gráfica 13
Instrumentos de comunicación
100%
80%
60%
40%
10
20%
2 3
0%
Ninguno Notas Teléfonos
celulares
Elinstrumento de comunicación más utilizado es el teléfono celular -67%- que en

opinión de los encuestados es más práctico e inmediato para transmitir normas y
procedimientos.
Sub indicador: Administración/Dirección–Motivación.
Gráfica 14
Incentivos motivacionales
100%
80%
60%
40%
20% 7
5
3
0%
Incentivos no Ambos Ninguno
monetarios
El 47% de los propietarios y/o administradores no incentivan a sus colaboradores, y

quienes lo realizan el -33%- por medio de días de descanso o permiso cuando lo
necesiten. El 20% hace una combinación de las dos formas con la intención de
motivarlos.
54
Gráfica 15
Áreas con más incentivos
100%
80%
60%
40% 6
20%
2
0%
Operativa Administrativa
De las gasolineras que de una u otra manera otorgan incentivos a los empleados, el
75% lo dirige al área operativa y el 25% al área administrativa.
Sub indicador: Administración/Dirección–Información y Tecnología.
Gráfica 16
Tipo de dosificadores de combustible
100%
80%
60%
40%
10
20% 5
0%
Digitales Mecanicas
Base: 15 gasolineras
El tipo de bombas más utilizado por las gasolineras son las digitales -67%-, por ser de
sistemas automáticos, chorros continuos y con medidor volumétrico que pueden prestar
el servicio con mayor rapidez.
55
Gráfica 17
Uso de internet
100%
80%
60%
40% 11
20%
4
0%
Sí No
El 73% de las gasolineras hacen uso de la internet como una herramienta tecnológica
que facilita la comunicación con sus proveedores, así como el pago de impuestos y
otras ventajas favorables para reducir inversión principalmente de tiempo.
Sub indicador: Administración/Dirección–Toma de decisiones.
Gráfica 18
Toma de decisiones
100%
80%
60%
40% 12
20%
3
0%
Gerente Propietario
En el 80% de las gasolineras la toma de decisiones está a cargo del propietario.

Cuando se presentan algunas situaciones, ya se tienen procedimientos específicos y
rutinarios para solucionarlos.
56
Sub indicador: Administración/Dirección–Creatividad e Innovación.
Gráfica 19
Proyectos e innovaciones por implementar
100%
80%
60%
40%
7 6
20%
0%
Sí No
El 47% de las gasolineras no ha considerado ninguna innovación en sus servicios o

algún tipo de remodelación, sin embargo la necesidad se ha patentizado en el 53% que
tienen planes de implementar el autoservicio y algún tipo de remodelación.
57
Sub indicador: Administración/Control–Áreas de aplicación y herramientas.
Matriz 6
Áreas y herramientas de aplicación de control
Áreas Herramientas Aplica %

De
Sí No
aplicación
Ventas Reporte de ventas 14 1 93%
Clientes 5 10 33%
Precios 8 7 53%
Financiero-contable Manejo de efectivo 12 3 80%
Cuentas por cobrar 6 9 40%
Cuentas por pagar 5 10 33%
Facturación 10 5 60%
Presupuestos 3 12 20%
Operaciones Compras de materiales 7 8 47%
Almacén (entradas-salidas) 7 8 47%
Avance y ejecución de proyectos 2 13 13%
Inventarios 13 2 87%
Proveedores 3 12 20%
Rendimiento de maquinarias 7 8 47%
Mantenimiento de maquinarias 8 7 53%
Recursos Humanos Planillas 9 6 60%
Contrataciones 4 11 27%
Horario personal 5 10 33%
Según las respuestas de los encuestados en el área de ventas, la herramienta que más
se utiliza -93%- son los reportes de ventas, debido a que consideran que son eficaces y
permiten mantener un inventario actualizado. En el área Financiero-contable, tienen
prioridad los controles sobre manejo de efectivo y facturación, ya que permite
establecer el monto de las ventas y registro de los impuestos que se deben declarar.
En el área de operaciones el manejo de inventarios requiere mayor intervención,

proporciona información sobre las entradas, salidas y existencia de combustibles.
Dentro del área de recursos humanos, lo que más interesa son las planillas al
proporcionar información inmediata sobre los colaboradores de la estación de servicios
de combustible.
58
Matriz 7
Tipos de control
De
Áreas Preventivo % Concurrente % %
retroalimentación
Ventas 7 47% 4 27% 2 13%
Financiero-contable 5 33% 4 27% 1 7%
Operaciones 6 40% 5 33% 3 20%
Recursos humanos 3 20% 4 27% 5 33%
En el área de ventas y financiero contable el tipo de control que más utilizan las
organizaciones es de tipo preventivo -47%-, y -33%- respectivamente ya que prevén
cualquier tipo de fuga de efectivo.
Sub indicador: Mercadeo/Comercialización.
Matriz 8
Mercadeo/comercialización
Sub indicador No. De Porcentaje
encuestados
Estrategias comerciales No utiliza 8 53%
Proyección a la comunidad 0 0%
Promociones 4 27%
Descuentos y rebajas 3 20%
Total 15 100%
Medios de Publicidad Televisión 3 20%
Radio 12 80%
Volantes 0 0%
Periódicos 0 0%
Pancartas 0 0%
Revistas 0 0%
Tarjetas 0 0%
0 0%
Otros
Total 15 100%
Un 53% de las gasolineras no utilizan estrategias comerciales.El 27% realiza

promociones, el 20% ofrece descuentos y rebajas; y el medio de publicidad más
utilizado -80%- es la radio,considerándose el más efectivo.
59
Sub indicador: Mercadeo / Servicio al cliente.
Gráfica 20
Oferta de autoservicio.
100%
80%
60%
40% 12
20%
3
0%
Sí No
El total de gasolineras cuentan con personal de ventas o servicio al cliente, sin embargo
el 20% de las mismas ofrece autoservicio nocturno que consiste en que debe auto
despacharse y luego realizar el pago correspondiente.
Sub indicador: Técnico Operativo y Sistemas / Proveedores.
Matriz 9
Técnico operativo y sistemas/proveedores.

encuestados
Proveedores Nacionales 15 100%
Internacionales 0 0%
Otros 0 0%
Total 15 100%
Aspectos del proveedor a considerar Precio-calidad 11 73%
Distancia 4 27%
Variedad 0 0%
Total 15 100%
El 100% de las gasolineras huehuetecas posee proveedores nacionales, dentro de los

requerimientos que se consideran para elegirlos están: la calidad del producto, el precio
-73%- y la distancia -27%-.
60
Sub indicador: Técnico Operativo y Sistemas / Compras y adquisición.
Gráfica 21
Compras de mercadería
100%
80%
60%
40% 11
20%
4
0%
En base a inventarios De acuerdo a un programa
El 73% de las gasolineras encuestadas, maneja en compra un control basado en

inventarios ya que el resto 27% los hace de acuerdo a un programa de compra-venta.
Dentro de las gasolineras el control de compra de mercadería debe ser muy minucioso
ya que es fundamental mantener existencia.
61
Sub indicador: Técnico Operativo y Sistemas / Calidad
Gráfica 22
Control de calidad
100%
80%
60%
40%
10
20% 5
0%
Sí No
El control de calidad es aplicado en el 33% de gasolineras, mientras que el restante

67% no realiza ningún método o sistema que inspeccione esta condición.
Las estaciones de combustible que ejecutan una verificación del producto, utilizan el
método denominado KDOR KUT PAST -40%- y el de energía y minas - 60%- los cuales
permiten medir el refinamiento de la gasolina, así como las impurezas que puede tener.
62
Sub indicador: Financiero / Recurso Financiero.
Matriz 10
Financiero/recurso financiero

encuestados
Herramientas para análisis Inventario 12 80%
financiero que utiliza Balance general 10 60%
Presupuestos 8 53%
Auditorias 6 40%
Reportes 7 47%
Todos 2 13%
Aproximado del capital de la De Q.100,000.00 a Q.250,000.00 12 80%
empresa N/R 3 20%
Total 15 100%
Valor estimado en ventas anuales De Q.100,000.00 a Q.250,000.00 3 20%
De Q.250,00.01 a Q.5000,000.00 4 27%
Más de Q.500,000.01 5 33%
N/R 3 20%
Total 15 100%
Valor porcentual de beneficios De 1% a 25% 8 40%
sobre ventas anuales De 51% a 100% 1 7%
N/R 6 53%
Total 15 100%
Las herramientas más utilizadas para los análisis financieros son los inventarios -80%-
y los balances generales. En referencia al capital de la empresa la mayoría se
encuentra comprendido entre Q.100,00.00 a Q.250,000.00 mientras que el resto se
limitó a responder.
Para el 33% de gasolineras, las ventas anuales aproximadas son de más de

Q.500,000.00. Lo que muestra la disponibilidad de recursos para implementar
estrategias innovadoras yrealizan mejorasen servicio y atención al cliente.
En porcentaje de ventas anuales el 53% no respondió por motivos de seguridad, un

40% se encuentra entre los márgenes del 1% al 25%, y el restante 7% está
comprendido entre 51% al 100%.
63
Sub indicador: Responsabilidad Social Empresarial / Colaboradores.
Matriz 11
Responsabilidad aplicada con los colaboradores

Algunas
Actividades Siempre Nunca Total
veces
Remuneración y jornada laboral equitativa 10 1 4 15
Porcentaje 60% 7% 27% 100%
Promoción de mano de obra local 6 3 6 15
Porcentaje 40% 20% 40% 100%
Igualdad de oportunidades empleados 12 2 1 15
Porcentaje 80% 13% 7% 100%
La responsabilidad social con los colaboradoresestá enfocada hacia igualdad de

oportunidades, por ello el 80% de los encuestados indicaron que siempre velan por una
equidad e igualdad de posibilidades para los empleados.
Sub indicador: Responsabilidad Social Empresarial / Público de Interés.
Matriz 12
Participación social
Compromiso ante la sociedad No. De participante ante la % de
sociedad participantes
Sí No
Atención al cliente 12 3 80%
Donación y participación en proyectos sociales 4 11 27%
Implementación de proyectos sociales 3 12 20%
Apoyo al desarrollo sostenible del municipio 3 12 20%
Contribución al patrimonio socio cultural 1 14 7%
Ninguna de las anteriores 2 13 13%
El 80% de administradores consideran como prioridad la calidad de atención al cliente,

de los cuales el 27% realiza donaciones y proyectos sociales. El 7% se encuentra en
contribución al patrimonio sociocultural, y un 13% no tiene ningún compromiso ante la
sociedad.
64
Sub indicador: Responsabilidad Social Empresarial / Medio Ambiente.
Gráfica 23
Impacto ambiental
100%
80%
60%
40%
20% 5 6
4
0%
Desconoce Negativo Positivo
El 40% de las gasolineras consideran que el impacto que producen estas

organizaciones es positivo para la sociedad ya que ayuda al crecimiento económico de
la región.
Sub indicador: Asociatividad

Gráfica 24
Agrupación de gasolineras
100%
80%
60%
40% 12
20%
3
0%
Sí No
El 80% de los encuestados tienen conocimiento sobre la existencia de asociaciones de

estaciones de servicio de combustiblea nivel nacional, sin embargo en Huehuetenango
actualmente no existen ninguna.
65
Gráfica 25
Conformar una asociación de gasolineras.
100%
80%
60%
40% 13
20%
2
0%
Sí No
Un 87% de los encuestados omitió responder esta pregunta, ya que consideran que
deben analizarla antes de emitir su opinión.
Sub indicador: Servicio MIPYMES / Servicio de Desarrollo Empresarial.
Matriz 13
Servicios de desarrollo empresarial obtenidos

Sub indicador No. De participantes % de participantes
para el desarrollo
Sí No
Servicios obtenidos Asesoría 8 7 53%
Asistencia técnica 5 10 33%
Capacitación 8 7 53%
Acceso a mercados 1 14 7%
Servicios de información empresarial 3 12 20%
Ninguno 2 13 13%
Institución Proveedora Privada 9 6 60%
del servicio Gubernamental 2 13 13%
Programas internacionales 2 13 13%
Otros 1 14 7%
Ninguno 3 12 20%
Los servicios de desarrollo empresarial que han beneficiado al 53% de las gasolineras
han sido principalmente en asesoría y capacitación, proporcionado generalmente por
empresas privadas
66
De acuerdo al proceso de observación realizado, todas las gasolineras se encuentran
ubicadas en lugares estratégicos y con entradas accesibles, cuentan con rótulos de
precios, servicio de aire y agua potable, sin embargo algunas carecen de depósitos de
arena, agua y basura, siendo factores elementales por el tipo de servicio quebrindan.
En cuanto a herramientas y máquinas que utilizan en el área de trabajo, la mayor parte

de mangueras y pistolas no se encuentran en óptimas condiciones, lo que puede
provocar accidentes laborales.
Dentro de los servicios que comúnmente se prestan están; venta de aceites y

lubricantes, lavado de autos,servicios sanitarios y únicamente el 33% de gasolineras
adicionan tiendas de conveniencia.
En cuanto a infraestructura y equipo de oficina, se pudo observar que puertas,

ventanas, equipo de computación, oficinas y fachadas se encuentran deterioradas
debido a la falta de mantenimiento, lo cual provoca mala imagen empresarial; además
hace falta ordenamiento y limpieza en las islas y pistas.
Por otra parte, se determinó que existen algunas deficiencias en cuanto a seguridad e
higiene industrial, debido a que se carece en la mayoría de ellas de señalización
adecuada, extinguidores insuficientes y en malas condiciones, no existen botiquines de
primeros auxilios y los colaboradores no han sido capacitados adecuadamente sobre
medidas de prevención de accidentes e incendios.
67
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este apartado se realiza una relación de los aspectos teóricos que fundamentan la
temática y los resultados encontrados en la investigación, con la finalidad de encontrar
y evaluar los aspectos positivos y debilidades que afectan a las gasolineras de la
cabecera departamental de Huehuetenango, las cuales son objeto de estudio.
Al aplicar el diagnóstico empresarial como una herramienta efectiva para analizar los
procesos y las áreas funcionales de las empresas, es importante iniciar describiendo los
aspectos de definición y caracterización de las Mipymes.
Según los resultados de la encuesta, el 27% de las estaciones de servicio de

combustible surgen con la finalidad de mejorar el nivel económico familiar,
aprovechando las oportunidades del mercado. Además, al convertirse en empresarios
consideran que han sido creadores de nuevas iniciativas empresariales, capaces de
formar y administrar unidades de negocios que pueden asumir riesgos –ver matriz 1-.
A partir de estas consideraciones, las gasolineras han sido comercializadoras creadas

con capital propio o prestado, generadoras de empleos y partícipes del crecimiento de
la economía local;sin embargo han sido administradas y dirigidas empíricamente, por lo
que necesitan implementar estrategias y mecanismos de acción que les permita
mantenerse en el mercado, conservar y atraer nuevos clientes para competir y ofrecer
un servicio que marque la diferencia.
Para este estudio, se considera la definición de Mipymes que establece la Organización

Internacional del Trabajo –OIT (2002)-, que describe a la micro empresa como aquellas
unidades económicas en donde existe la participación directa del propietario y un
máximo de 10 empleados, pequeña empresa en donde existen de 11 a 20 empleados y
mediana empresa en donde laboran de 21 a 50 empleados. De acuerdo a los
resultados de la investigación se puede establecer que todas las gasolineras son Mipes
–micro y pequeñas empresas-de acuerdo al número de empleados. Cabe mencionar
68
que debido a la actividad que se realiza no es necesario contratar un alto número de
empleados.
En relación al diagnóstico del entorno, es importante analizar factores que pueden

afectar a las gasolinerastales como; el comportamiento de precios del combustible a
nivel internacional, la oferta y demanda, la competitividad, productos sustitutos, entre
otros.
En relación a lo anterior, se determinó que actualmente existe contrabando y venta de

gasolina ilegal, que constituye un competidor directo en el mercado al vender
combustible a menor precio, captando más consumidores eincidiendo en la disminución
de ventas en las estaciones de servicios y consecuentemente en la rentabilidad de las
mismas. Estos agentes requieren atención de los propietarios de las gasolineras al
tomar acciones mediante campañas y programas que garanticen la calidad y un buen
servicio al cliente.
En contradicción a la venta ilegal de combustible, las gasolineras están debidamente

inscritas y contribuyen al desarrollo del país a través de los aportes tributarios –ver
matriz 3-, mientras que las otras representan una pérdida millonaria de impuestos.
Un diagnóstico también debe analizar los aspectos Internos dentro de los cuales están
las funciones administrativas, mercadológicas, técnicas operativas y sistemas, aspectos
financieros, de responsabilidad social empresarial, asociatividad y servicios Mipymes.
Por ello en los siguientes párrafos se abordarán estastemáticas.
En cuanto aadministraciónRobbins y Coulter (2005), describen que busca el logro de

los objetivos con la participación de personas y mediante acciones, para lograr la
eficiencia y eficacia. Además, determinan que en planeación existen diversos tipos de
planes que deben elaborarse para alcanzar los objetivos propuestos. De acuerdo a los
resultados del estudio, en las gasolineras, los planes de los cuales se tiene mayor
conocimiento y aplicabilidad son: misión, visión, objetivos, estrategias y políticas, no
obstante los colaboradores son quienes menos información tienen sobre los mismos,
69
provocando la pérdida de sentido de pertenencia e identificación con la empresa.-Matriz
4-
En referencia a organización, Koontz y Weihrich (2004), opinan que implica una

estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. El 87% de gasolineras,
posee un organigrama en el cual se conocen los niveles jerárquicos y las líneas de
autoridad establecidas. Además, las funciones de cada puesto están descritas y
especificadas, aunque pocas las tienen documentadas yse les da a conocer a los
empleados verbalmente o por escrito. –Gráfica 3-. Es importante que cada colaborador
conozca las competencias que genera cada puesto dentro de la gasolinera para
apropiarse de ellas y ofrecer un mejor servicio al cliente.
En relación a recursos humanos, Koontz y Weihrich (2004), establecen que es la

función administrativa que consiste en ocupar y mantener así los puestos de la
estructura organizacional. Los propietariosy/o administradores de las gasolineras
realizan este procesocon mayor frecuencia en las tres primeras etapas –reclutamiento,
selección y contratación-mediante la evaluación de hoja de vida, entrevista, elección del
candidato idóneo y formalización de la relación laboral. Es necesario aplicar otras
formas de reclutamiento y selección de personal para reconocer las habilidades y
destrezas de los candidatos potenciales.
El 60% de los propietarios y/o administradores de gasolineras establecen contratos

laborales por escrito, en cumplimiento a lo que establece la ley –Código de Trabajo-. La
modalidad más común es en relación de dependencia -67%-, ya que consideran que
garantiza una estabilidad laboral. Además, la totalidad indicó que tanto las prestaciones
como los salarios de los colaboradores se establecen según la normativa legal, para
evitarse problemas posteriores con la inspección de trabajo.-Grafica 6,9,10-
La mayoría de los encuestados aseguran llevar a cabo ocasionalmente capacitaciones

dirigidas a sus colaboradores y son orientadas específicamente a técnicas operativas
como: mantenimiento y limpieza -33%- y manejo de bombas -27%, desestimando así la
70
temática de atención al cliente. Se considera que el cliente es el enteprimordial dentro
de una estación de servicio de combustible, por lo que se merece un trato preferencial o
VIP –como personas muy importantes-, ya que de ello dependerá la conservación y
fidelización, así como la atracción de nuevos usuarios.–gráfica 7 y 8-
Los autores Koontz y Weihrich (2004), indican que,en cuanto a la función

administrativa de dirección, es el proceso consistente en influir en las personas para
que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.En las
gasolineras se ejerce un tipo de liderazgo autocrático -47%- y/o democrático -53%-; en
cuanto a dar a conocer a sus colaboradores los planes y actividades de la empresa.El
instrumento más utilizado en comunicación es el teléfono -67%- por ser un medio
inmediato y eficaz.
Los propietarios y/o administradores -53%-, estimulan a sus colaboradores, mediante

incentivos monetarios, no monetarios o la combinación de ambos. El área en la cual
aplican prioritariamente este elemento, es la operativa, pues consideran que son los
que contribuyen mejor al crecimiento de la empresa. Las acciones más aplicadas son
días de descanso o permiso cuando lo desee o necesite.
El diseño de programas motivacionales son fundamentales para mejorar la efectividad

del personal de las estaciones de servicio de combustible, al buscar, adecuar e
implementar guías de acción que influyan en el nivel de motivación de los empleados
logrando un clima organizacional adecuado que determine la eficiencia y eficacia de la
gasolinera y mejorando la productividad de los colaboradores mediante la cobertura de
necesidades del recurso humano
Otro componente básico de dirección lo constituye la información y tecnología, que hoy

en día es un factor fundamental porque permite mejorar las actividades y procesos
desarrollados en las empresas, por tal razónMonge, Alfaro y otros (2006), indican que al
aumentar la demanda de nuevos productos y servicios, la tecnología ejerce un enorme
impacto en los negocios internacionales. De esta cuenta los propietarios y/o
71
administradores de las gasolineras, han adquirido programas específicos para
determinadas áreas. El equipoy bombas para despachar en el 67% de las
gasolinerassondigitales y con mangueras múltiples para distribuir diferentes productos,
lo que les permite bridar servicios con rapidez y cumplir con las exigencias del cliente.
En relación a la toma de decisiones, ésta es realizada generalmente por el

propietario;sin embargo al originarse situaciones o implicaciones menores, se han
establecido procedimientos específicos y rutinarios paracorregir los mismos.
Respecto a innovación y creatividad el 47% de los propietarios y/o administradores de

las estaciones de servicio de combustible no han considerado ninguna innovación o
algún tipo de remodelación, mientras que el 53% tienen planes a largo plazo de
implementar el autoservicio o algún tipo de remodelación.
En la última etapa del proceso administrativo, Robbins y Coulter (2005),señalan que el

control es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se
planificaron y corregir cualquier desviación significativa. El control es esencial para
lograr un buen desempeño de los objetivos y las metas que se persiguen. En este
sentido, los propietarios y/o administradores indican que una de las áreas que requiere
mayor control es la de ventas utilizando para ello reportes diarios, semanales y
mensuales, lo cual contribuye a mantener información actualizada sobre las salidas de
los productos.
En el aspecto financiero contable se requiere una mayor supervisión del manejo de

efectivo debido a que cada empleado al finalizar su turno, debe hacer entrega del
producto de las ventas, lo cual debe coincidir con lo despachado en las maquinas.
En el área de operaciones existe una mayor intervención de control en cuanto al

manejo de inventarios, ya que es base fundamental al decidir sobre compras, existencia
y rotación de los productos. Dentro del área de recursos humanos la mayor
72
aplicabilidad se realiza al elaborar las planillas pues permite las regulaciones de
salarios y descuentos.–Matriz 6-
Por otra parte, en cuando a Mercadeo, que para Stanton, Etzel y Walker (2006), es el
conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para
gastar y el deseo de gastarlo o también puede definirse como cualquier persona o
grupo con el que un individuo o empresa tiene una relación actual o posible de
intercambio. De esto se puede afirmar que los elementos que intervienen son; el
expendedor, el cliente y la relación de compra venta de combustible.
Según los propietarios o administradores, el 53% de gasolineras no utilizan estrategias

comerciales y quienes lo aplican en menor escala es a través de promociones y
descuentos y rebajas. Cabe mencionar que el 80% de las gasolineras hacen
publicidad a través de la radio por considerarse el medio más eficaz de llegar al
consumidor,sin embargo existen por igual otros medios que son efectivos entre
ellosmupis, mantas vinílicas, spot televisivos, spot radiales, vinil polarizado –mesh-,
letreros electrónicos, publicidad ambulante, pagina web, redes sociales, entre otros.
El total de gasolineras objeto de estudio únicamente tienen personal disponible para

servicio al cliente o ventas, quienes regularmente laboran en dos horarios para atender
en todo momento al usuario. El 20% de estaciones ha implementado el autoservicio
especialmente en horario nocturno, en el cual el usuario realiza el despacho de
combustible previo haber cancelado el producto.
El 73% de las gasolineras huehuetecas tienen proveedores nacionales, y el 27%

internacionales. Lo que toman en cuenta en su selección es la calidad del producto y el
precio.
Actualmente se cree que las organizaciones deben buscar el éxito en sus relaciones
con los clientes así como en el manejo y conocimiento oportuno de la percepción de
éstos sobre la organización. Las estrategias promocionales son efectivas para
73
mantener el volumen de ventas y generar confianza en los clientes, las empresas en su
afán de satisfacer dichas necesidades, tienen ventajas competitivas al adicionar
servicios o productos.
Por medio de la observación se determinó que el 53% de gasolineras ofrecen servicios

adicionales como: ventas de lubricantes, lavado de vehículo, tiendas de conveniencia,
limpia parabrisas, cambio de aceite y agua, calibrado de llantas, entre otros, con la
finalidad de mantenerse en el mercado y obtener mejores ganancias, la mayoría tiene
más de cinco años en el mercado, lo que garantiza experiencia y solidez.
Para el funcionamiento de las gasolineras, según Bateman y Snell (2005), los

proveedores son importantes por razones que van más allá de los recursos que
suministran, ellos pueden elevar sus precios o proporcionar bienes y servicios de mala
calidad. Para la totalidad de gasolineras huehuetecas sujeto de estudio, los
proveedores son nacionales a través de los distribuidores de marcas internacionales,
elegidos preferentemente, por el precio y calidad del producto.
En cuanto acompras y adquisiciones de productos,Krajewski,Ritzmany Malhotra(2008),

sustentan que esta función se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo
cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y determinar cuándo
es conveniente comprar en la misma localidad.El 73% de los propietarios y/o
administradores de las gasolineras realiza las compras de productos e insumos en base
a inventarios.
Por otra parte, la calidad no es únicamente producir de acuerdo a las especificaciones

técnicas, también es cumplir con tiempos y condiciones de entrega, cantidad remitida,
servicio, atención; entre otros. A la vez, Heizer y Render (2005), mencionan que son
las buenas características que acompañan a un producto o servicio, las que garantizan
cumplir con lo que el cliente ha pedido. De acuerdo a información proporcionada por
los propietarios y/o administradores de las estaciones de servicios de combustible, este
sistema de calidad es aplicado únicamente por el 33%, para lo cual utilizan el método
74
KDOR KUT PAST -40%- y el de energía y minas -60%- que mide el refinamiento de la
gasolina como las impurezas que esta puede tener. Parasatisfacer las necesidades,
deseos y expectativas del cliente, es necesario garantizar la calidad del producto
midiendo el grado pureza.
También se realizó un análisis de los aspectos financieros de las estaciones de

combustibles en el manejo y registro de recursos económicos y contables. Dentro de
esta área las empresas deben tomar en cuenta lo siguiente: Los recursos financieros
pueden clasificarse atendiendo diversos aspectos, pero una forma de hacerlo es en
correspondencia con la capacidad inmediata de pago que representan. Según Gitman
(2003), pueden identificarse las siguientes tres categorías; activos fijos, efectivo e
inventario.
Las herramientas más utilizadas por propietarios y/o administradores de las gasolineras
son:inventarios, balance general y presupuestos, los cuales sirven de base en la toma
de decisionesy como medios de control en el cumplimiento de objetivos y metas.
El 60% de las estaciones de servicio de combustible tienen un valor estimado en ventas

deQ.250.000.01 en adelante, percibiendo un porcentaje de beneficios sobre las ventas
anuales entre el rango de 1% hasta 25%.
Responsabilidad Social Empresarial: Mondy y Noe (2005), es la manera en que una

empresa como un todo se comporta hacia la sociedad. Las gasolineras encuestadas
tienen uncompromiso ante la sociedad;ofrecerles una buena atención alos clientes y
una donación y participación en proyectos sociales y apoyo al desarrollo sostenible del
municipio.El 7% de dichas empresas contribuyen con el patrimonio sociocultural y un
13% no tiene ningún compromiso ante la sociedad. Las acciones a las que se
comprometen las gasolineras es la atención al cliente y a donaciones, las gasolineras
como empresas con responsabilidad social tienen que tener pleno conocimiento del
impacto ambiental de su producto y tomar las medidas preventivas necesarias.
75
Para Robbins y Coulter (2005), mencionan que la lista de problemas ambientales
mundiales es larga. Entre los más graves se encuentran el agotamiento de los recursos
naturales, el calentamiento de la atmósfera, la contaminación del aire, el agua y el
suelo, los accidentes industriales y los desechos tóxicos. El 40% de los propietariosy/
o administradores de las gasolineras, están convencidos que sus organizaciones
ayudan al crecimiento económico de la región y además consideran que en cuanto al
ambiente tienen un impacto positivo. Es fundamental cuidar el medio ambiente y como
empresas es indispensable brindar a los clientes productos y servicio que no destruyan
el planeta.
Se entiende por asociatividad, a un mecanismo de cooperación entre empresas

pequeñas y medianas, en donde cada participante, mantiene su independencia jurídica.
En Huehuetenango no existe ninguna asociación que ayude a las gasolineras como
empresas, a regular los precios y calidad del producto, además consideran que tomar
una decisión de esta magnitud requiere de mayor análisis y de una o varias personas
que promuevan su organización.
No obstante, los retos de las estaciones de servicio pueden ser alcanzados con mayor
eficiencia si existe cooperación, solidaridad e integración de las empresas que
pertenecen a este sector.
76
VI. CONCLUSIONES
Los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de la

cabecera departamental de Huehuetenango, en las zonas 1, 3, 5, 8 y 11,
demuestran que son unidades generadoras de empleos y partícipes del crecimiento
de la economía local. Han sido administradas y dirigidas empíricamente teniendo
que enfrentar varios retos por la creciente competencia que existe en el mercado,
ante lo cual ven la necesidad de buscar métodos efectivos para mantener y atraer
nuevos clientes, quienes son cada vez más exigentes y demandan respeto e
integridad.
Las 15 estaciones de servicio de combustible en Huehuetenango localizadas en las

zonas 1, 3, 5, 8 y 11, han surgido como oportunidad de desarrollo económico
familiar. Estas unidades económicas son consideradas generalmente como micro y
pequeñas empresas y tienen más de 5 años de incursionar en el mercado. Cabe
señalar que existe una falta de diversificación de servicio en éstas unidades
económicas para poder competir con otras.
Existen factores externos que inciden en el desarrollo y crecimiento de las

gasolineras tales como: el comportamiento de precios del combustible a nivel
internacional, la oferta y demanda, la competitividad y la utilización de productos
sustitutos.
El contrabando y venta de gasolina ilegal constituye un competidor directo del

mercado al ofrecer el producto a un menor precio, provocando disminución de
ventas y poca rentabilidad de las mismas. Es importante señalar que las
gasolineras están debidamente inscritas y contribuyen al desarrollo del país a
través de aportes tributarios mientras que las ventas ilegales ocasionan una pérdida
millonaria de impuestos.
77
Las estaciones de servicio de combustible aplican parcialmente las funciones del
proceso administrativo,existen algunos tipos de planes que son utilizados en
pequeña proporción, pero que no son comunicados a los empleados.
En cuanto a organización, las funciones y especificaciones del puesto son indicadas

de manera verbal. Además, es importante mencionar que en el proceso de
personal, las etapas que más aplican son reclutamiento, selección y contratación.
Eltipo de liderazgo más utilizado es el democrático y la motivación a empleados

través de incentivos.
Finalmente el control se ejerce en cuanto a ventas, manejo de efectivo e

inventarios.
Únicamente siete de las gasolineras sujeto de estudio aplican estrategias

comerciales a través de medios publicitarios, como la radio;además a nivel general
se detectó poco interés por crear satisfacción al cliente a través del servicio y
atención. No existen tácticas promocionales que promuevan la fidelización del
cliente.
Dentro de las gasolineras existen equipos y bombas digitales con mangueras

múltiples para distribuir diferentes productos, lo que les permite brindar servicio con
rapidez y cumplir con las exigencias del cliente. Además, la mayoría cuenta con
sistemas de software y hardware que facilita las transacciones tanto internas como
externas. A nivel de infraestructura existen puertas, ventanas, oficinas y fachadas
que se encuentran deterioradas debido a la falta de mantenimiento, lo cual
perjudica su imagen corporativa.
Las herramientas más utilizadas por propietarios y/o administradores de las

gasolineras son:inventarios, balance general y presupuestos, los cuales sirven de
base en la toma de decisiones, y como medios de control en el cumplimiento de
objetivos y metas.
78
En la estaciones de servicio de combustible existen pocos programas que
contribuyan a la conservación del medio ambiente y al desarrollo sostenible del
municipio. Actualmente secarece de una asociación integrada por gasolineras de
la región. En cuanto a servicios obtenidos para un desarrollo empresarial se puede
mencionar que en algunos casos se ha proporcionado asesoría y capacitación
técnica a través de instituciones privadas.
79
VII. RECOMENDACIONES
Para recuperar el mercado y posicionarse en el mismo, deben diseñar y formular

métodos estratégicos que les permitan garantizar de forma permanente la
fidelidad de los clientes y mantener buenas relaciones comerciales entre
empresario y cliente. Se sugiere la implementación del modelo estratégico en
servicio al cliente propuesto en el estudio. –anexo 2-
Las gasolineras huehuetecas necesitan diversificar los productos y ofrecer

servicios adicionales a los usuarios, así como modernizar las estaciones y
mejorar su infraestructura.
Que los gerentes y/o administradores delas gasolineras tomen acciones

mediante campañas mercadológicas y programas sobre calidad y el buen
servicio al cliente, ya que al suministrarlepor ejemploun combustible con un
grado menor de octanaje requerido reduce vida útil de su vehículo.
Se deben implementar entre otros planes, la misión y visión de manera

documentada y transmitiéndoselos a los empleados para que tengan sentido de
pertenencia e identificación con la empresa. También es trascendental definir
cada uno de los puestos con sus respectivas funciones, atribuciones y
responsabilidades para que el colaborador se apropie de ellas y desarrolle sus
competencias y a su vez se le motive para realizar un trabajo de calidad.
Cada gasolinera debe crear sus propias estrategias mercadológicas para ser
competitivas e ir a la vanguardia y ser líderes dentro de este mercado, por lo
tanto se agudiza la necesidad de implementar un programa dirigido a satisfacer
gustos y preferencias. Así mismo se necesita crear enlaces de comunicación –
páginas web, redes sociales y línea al cliente- con los clientes para dar a conocer
los productos y servicios y también conocer sus expectativas.–ver propuesta
anexo 2-
80
Es imprescindible mejorar la imagen de las gasolineras de Huehuetenango, para
lo cual deben estar debidamente rotuladas y señalizadas según lo estipula la
Dirección General de Hidrocarburos. Además, deben estar equipadas con
tecnología de punta que supere los estándares de seguridad y protección
ecológica que dicta la legislación que regula la actividad comercial del entorno.
Implementar sistemas computarizados que permitan establecer de manera

inmediata las existencias de los productos así como los reportes e informes de
ventas realizadas, con la finalidad de tomar decisiones efectivas y con rapidez.
Realizar proyectos sociales que contribuyan con el desarrollo del municipio y que
permitan una relación entre empresa-sociedad.
81
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ANEXOS
90
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Administración de Empresas
Campus San Roque González de Santa Cruz S. J.
Huehuetenango
Tesis: Diagnóstico empresarial.

Encuestador: Rufy Alberto Ordoñez Tello.
Cuestionario
Dirigido a Propietarios de las gasolineras
Objetivo: recopilar información para describir y caracterizar las Mipymes dedicadas a
la comercialización de combustibles ubicadas en la cabecera departamental de
Huehuetenango.
Información general:
Zona de ubicación de la empresa: ________________________________________
1. ¿Indique el último nivel de estudio que posee?

Universitario
Diversificado
Secundaria
Primaria
Ninguno
2. ¿Cuándo inicio labores la empresa?
Menos de 1 año.
Más de 1 y menos de 5 años.
91
Más de 5 años.
3. ¿Cuenta con autoservicio la empresa?

Sí
No
Indicador: definición y características MIPYMES
Sub indicador: Racionalidad Económica

4. ¿Cuál fue su motivación al momento de iniciar con la empresa?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Sub indicador: Emprendeduría - empresario.

5. Al ser una persona emprendedora, ¿con cuál de las siguientes características se
identifica más?
Creador de nuevas iniciativas empresariales
Gestor y administrador de la empresa
Formador de un negocio con capacidad de asumir riesgos
Todas las anteriores
Ninguna de las anteriores.
6. ¿Cómo surge la idea de iniciar su negocio?
Especifique: ________________________________________________
Sub indicador: definición y clasificación de las MIPYMES
7. ¿Cuántos empleados laboran en la gasolinera?
De 1 a 10 empleados.
92
Indicador: Diagnóstico del Entorno

Sub Indicador: globalización
8. ¿Le afecta las fluctuaciones de los precios internacionales del petróleo?
Sí No
¿Por qué?: _______________________________________________________
9. ¿Le afecta la venta de gasolina ilegal?

Sí No
¿Por qué?:_______________________________________________________
10. ¿Se encuentra cerca de su negocio una venta de gasolina ilegal?

Sí No
11. ¿Ha tomado medidas legales respecto a la venta de gasolina ilegal?

Sí No
Cuales:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12. ¿Su empresa importa directamente el producto que comercializa?
Sí No
13. ¿Qué aspectos considera que es su principal ventaja ante la competencia

interna y externa?
Atención y servicio
Profesionalismo
93
Equipo
Experiencia
Ubicación
Precio
Variedad
Sub Indicador: Marco Normativo/ Institucional

14. Cuenta con un registro en alguna de las instituciones siguientes:
Registro mercantil
Registro de sociedades
Ministerio de Trabajo
IGSS
Ninguno
Licencia
De qué tipo: ____________________________________________________
Otro
¿Cuál?_________________________________________________________
Sub Indicador: Fiscal Tributario:

15. ¿Es contribuyente fiscal?
Sí No
16. ¿De los siguientes impuestos indique a cuales está sujeto?

ISR ISO Ninguno
IVA IDP
Hidrocarburos Otros
Indicador: Diagnóstico Interno

Sub Indicador: Administración/Planeación
17. En el siguiente cuadro marque el tipo de plan o planes que conoce y aplica en
su empresa.
94
Conoce Aplica
Tipo de Plan Si No Si No
Visión
Misión
Objetivos
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
18. ¿De los planes aplicados en la empresa planes están documentados?

Todos
Algunos ¿Cuáles?____________________________________
Ninguno
19. ¿Los planes son conocidos por los colaboradores?

Todos
Algunos ¿Cuáles? ____________________________________
Ninguno
Sub Indicador: Administración/Organización-Estructura Organizacional

20. ¿Dentro de su empresa están definidos la autoridad y responsabilidad de cada
puesto?
Sí No
¿Por qué?:___________________________________________________________
21. ¿La empresa cuenta con un organigrama?

Sí No
¿Por qué?:___________________________________________________________
95
22. ¿Cuántas áreas existen dentro de su empresa?________________________
Descríbalas ____________________________________________________
Sub Indicador: Administración/Organización-Recursos Humanos

23. ¿Existen descripciones y especificaciones de puesto dentro de los cargos que
existen en la empresa?
Sí ¿Por escrito? _____
No
¿Por qué?:___________________________________________________________
24. ¿Qué procedimiento utiliza para la dotación del personal?

Reclutamiento
Selección
Contratación
Todos
Ninguno
25. ¿Qué conocimientos y/o habilidades considera que necesita el personal para
desarrollar el puesto que ocupa?
Personal Administrativo: ___________________________________________
Personal Operativo: ______________________________________________
Especifique: ____________________________________________________
26. ¿Con qué tipo de prestaciones cuentan los colaboradores de la empresa?

IGSS
Aguinaldo
Bono 14
Vacaciones
Otros
Todos los anteriores
Ninguno
96
27. ¿Los colaboradores cuentan con contrato escrito de trabajo?
Sí No
¿Por qué?:_______________________________________________________
28. ¿Reciben algún tipo de capacitación los empleados para la tecnificación de los
procedimientos del trabajo que realizan?
Sí No
Especifique:_____________________________________________________
29. ¿Con qué frecuencia reciben capacitación?

Trimestral
Semestral
Anual
Ocasionalmente
30. ¿En qué modalidad contrata a sus empleados?

En relación de dependencia
Por honorarios particulares
Por contrato determinado
Por proyecto
Otros
Especifique: ____________________________________________________
31. ¿Los salarios de los empleados están?

Por debajo del salario mínimo
De acuerdo al salario mínimo
Encima del salario mínimo
Sub Indicador: Administración/Dirección-Liderazgo

32. ¿Qué tipo de liderazgo aplica con mayor frecuencia en la empresa?
Autocrático (impone y espera cumplimiento)
97
Democrático (consulta respecto a acciones)
Liberal (alto grado de independencia)
Sub Indicador: Administración/Dirección-Comunicación

33. ¿De qué manera comunica los planes y actividades a los empleados?
Verbal
Por Escrito
¿Quién lo realiza?
Personalmente
A través del encargado
34. ¿Qué tipo de instrumentos de comunicación utilizan con mayor frecuencia para
comunicarse con los empleados?
Teléfonos Celulares
Radio comunicadores
Correo electrónico
Otro
Especifique: ______________________________________________
Sub Indicador: Administración/Dirección-Motivación

35. ¿Qué factores motivacionales utiliza para incentivar a sus empleados?
Incentivos Monetarios
Incentivos no monetarios
Ambos
Ninguno
36. ¿Si su respuesta anterior es afirmativa. ¿En qué áreas de la empresa se otorgan
más incentivo?
Especifique: _________________________________________________
98
Sub Indicador: Administración/Dirección-Información y Tecnología.
37. ¿Qué tipo de bombas utiliza?
Mecánicas
Digitales
38. ¿Hace uso del internet dentro de la empresa?

Sí No
Sub Indicador: Administración/Dirección-Toma de Decisiones.

39. ¿Quién toma las decisiones de la empresa?
Propietario
Gerente
Encargado
40. ¿Existen procedimientos específicos y rutinarios para determinados problemas

que se suscitan en la empresa?
Sí
No
Sub Indicador: Administración/Dirección-Creatividad e innovación.

41. ¿Ha considerado realizar o implementar nuevos proyectos e innovaciones en la
empresa para mejorar el servicio que presta?
Sí ¿Cuáles? ___________________________________________
No
Sub Indicador: Administración/Control-Áreas de Aplicación y Herramientas

42. ¿En cuál de las actividades siguientes existe mayor control dentro de su
empresa?
99
Ventas:
Reporte de ventas
Clientes
Precios
Financiero-contable:
Manejo de Efectivo
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Facturación
Presupuestos
Operaciones
Compras de materiales
Almacén (entradas y salidas)
Avance y ejecución de proyectos
Inventario
Proveedores
Rendimiento de maquinaria
Recursos Humanos
Mantenimiento de maquinaria
Planillas
Contrataciones
Horario de personal
43. En base a la pregunta anterior, ¿qué tipo de control aplica en cada área con
mayor frecuencia?
Preventivo Concurrente De retroalimentación
Área de ventas
Área financiero- contable
Área de operaciones
Área de recursos
humanos
100
Sub Indicador: Mercadeo/Comercialización
44. ¿Qué estrategias comerciales utiliza para dar a conocer su producto (s) o
servicio (s)?
Descuentos y rebajas.
Promociones
Proyección a la comunidad
No utiliza.
45. ¿Qué medio de publicidad utiliza para anunciar sus productos?

Televisión
Radio
Volantes
Periódicos
Pancartas
Revistas
Tarjetas
Otros
Sub Indicador: Mercadeo/Servicio al Cliente

46. ¿Cuenta con personal específico de servicio al cliente, ventas o
comercialización?
Sí No
¿Cuántos?____________________________________________________
Sub Indicador: Técnico Operativo y Sistemas/proveedores.

47. ¿Sus Proveedores en su mayoría son?
Nacionales
Internacionales
Otros
101
48. ¿Cuáles de los siguientes aspectos considera al seleccionar a sus proveedores?
Precio
Calidad
Distancia
Variedad
Sub Indicador: Técnico Operativo y Sistemas/Compras y Adquisiciones.

49. Las compras de mercadería e insumos las realiza:
De acuerdo a una programación
En base a inventarios
Sub Indicador: Técnico Operativo y Sistemas/Calidad.

50. ¿Posee algún control de calidad del producto o servicio que proporciona?
Sí No
¿Cuál?_________________________________________________________
Sub Indicador: Financiero/Recursos Financiero

51. ¿Señale las herramientas que utiliza para los análisis financieros de la
empresa?
Inventario
Balance General
Presupuestos
Auditorías
Reportes
Todos
Ninguno
Otros.
¿Cuáles?_______________________________________________________
102
52. ¿En un aproximado, señale a cuánto asciende el capital de la empresa?
De Q. 0 a Q.250,000.00
De Q.250,000.01 a Q.500,000.00
Más de Q.500,00.01
53. ¿Cuál es el valor estimado en ventas anuales?

De Q.100,000.00 a Q.250,000.00
De Q.250,000.01 a Q.500,000.00
Más de Q.500,000.01
54. Según las ventas anuales ¿cuál es el valor proporcional por concepto de
beneficios?
Valor de %
Sub Indicador: Responsabilidad Social Empresarial/Colaboradores

55. ¿Cuáles de los siguientes aspectos aplica en su organización?
Siempre Algunas Nunca Frecuentemente

Veces
Remuneración y jornada
laboral equitativa
Promoción de mano de
obra local
Igualdad de
oportunidades a
empleados
103
Sub Indicador: Responsabilidad Social Empresarial/Público de Interés
56. ¿Con cuáles de las siguientes acciones se comprometen su empresa ante la
sociedad? (puede seleccionar más de uno)
Atención al cliente
Donación y Participación en proyectos sociales.
Implementación de proyectos sociales.
Apoyo al desarrollo sostenible del municipio
Contribución al patrimonio socio culturas
Ninguna de las anteriores.
Sub Indicador: Responsabilidad Social Empresarial/Medio Ambiente

57. ¿Qué tipo de impacto tiene su empresa en medio ambiente?
Positivo
Negativo
Desconoce
Otro
¿Cuál?________________________________________________________
Sub Indicador: Asociatividad

58. ¿Conoce alguna agrupación de Gasolineras en el país o región?
Sí No
¿Cuál?_________________________________________________________
59. ¿Estaría dispuesto a conformar alguna, para el fortalecimiento delsector en el

mercado huehueteco.
Sí No
¿Por qué?:______________________________________________________
104
Sub Indicador: Servicio Mipyme/Servicios de Desarrollo Empresarial
60. ¿Qué servicios de desarrollo empresarial ha obtenido para el mejoramiento de su
empresa?
Asesoría
Asistencia técnica
Capacitación
Acceso a mercados
Servicios de información empresarial
Ninguno
61. Si ha seleccionado una o más alternativas de la pregunta anterior ¿Qué tipo de

institución le ha proporcionado este servicio?
Privada
Gubernamental
Programas internacionales
Otros
Ninguna
Comentarios o sugerencias:
______________________________________________________________________
105
Guía de Observación
Gasolineras de la cabecera departamental del Huehuetenango
Aspectos a evaluar Sí No
Entrada accesible 15 0
Rótulos de precios 15 0
Servicio de aire 15 0
Rótulos de precaución 8 7
Depósitos de arena 4 11
Depósitos de agua 7 8
Depósitos de basura 10 5
Mangueras en buen estado 11 4
Pistolas en buen estado 11 4
Puertas en buenas condiciones 9 6
Ventanas en buenas condiciones 10 5
Servicio sanitario exclusivo para empleados 9 6
Área de descanso para empleados 7 8
Manejo adecuado de extinguidor 4 11
Botiquín 7 8
Servicio de Lavado 7 8
Agua Potable 15 0
Agua de pozos 14 1
Comunicación en general (teléfono, fax) 14 1
Medios de transportes (camión propio) 2 13
Fachada en buen Estado 8 7
Oficinas en buen estado 8 7
Computadoras en buen estado 12 3
106
MODELO ESTRATÉGICO
EN SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE
MODELO ESTRATÉGICO
EN SERVICIO Y
ATENCIÓN AL CLIENTE
1
Rufy A. Ordóñez Tello
MODELO ESTRATÉGICO
ÍNDICE
CONTENIDO PÁG.
I. Presentación 3
II. Justificación 4
III. Objetivos 5
IV. modelo estratégico en servicio y atención al cliente 6
4.1 Servicio y Atención al Cliente 8
4.1.1 Manual de ocho pasos para bridar un servicio 9
4.1.2 Imagen Corporativa 5
4.1.3 Infraestructura 16
4.1.4 Higiene y Seguridad 18
4.2 Diseño del programa Cliente Frecuente 20
4.2.1 Afiliación del Cliente Frecuente 21
4.2.2 Diseño de estrategia de Cliente Frecuente 27
4.2.3 Control y evaluación del Cliente Frecuente 29
4.3 Medios publicitarios y Estrategias innovadoras 34
4.3.1 Medios publicitarios 34
4.3.2 Estrategias innovadoras 40
2
MODELO ESTRATÉGICO
I. PRESENTACIÓN
En base a los resultados obtenidos en la investigación Diagnóstico Empresarial Aplicado a las

Gasolineras de la Cabecera Departamental de Huehuetenango, se presenta una propuesta con
énfasis en servicio y atención al cliente;ya que se considera que éste es el ente primordial
dentro de una empresa, por lo que merece un trato preferencial o VIP –como personas muy
importantes- ya que tiene la confianza derecibir un servicio que supere sus expectativas.
Este modelo consta de trescomponentes que incluyen estrategias mercadológicas, innovadoras

y creativas. Se muestra una empresa ficticia, creada para fines demostrativos, hacia la cual giran
los diferentes elementos que componen este modelo.
La siguiente sección explica los lineamientos generales que deben considerarse para ofrecer un
servicio que satisfaga las necesidades del cliente y se convierta en una ventaja competitiva.
Además del procedimiento, se incluyen lineamientos para mejorar la imagen corporativa de la
empresa y la medición del servicio.
Como aporte adicional se presenta en la segunda sección, el diseño de un programa de

estrategias denominado: Cliente Frecuente, el cual está compuesto por tácticas promocionales,
orientadas a mantener la fidelidad de los clientes en ejercicio de los hábitos de compra y
preferencias motivacionales.
La parte final de la propuesta está formulada en función a las necesidades de información sobre
los servicios y productos que proporcionan las estaciones de servicio, creando mecanismos
como: páginas web, redes sociales y líneas de atención al cliente, como vínculos o relaciones
comerciales entre clientes y gasolineras.
3
MODELO ESTRATÉGICO
II. JUSTIFICACIÓN
Huehuetenango ha tenido un crecimiento impresionante en los últimos años en cuanto

alnúmero de vehículos y motocicletas en circulación, -en base a estadísticas de la Dirección
General de Hidrocarburos- lo cual incide en la demanda de mayor combustible,sin embargo la
comercialización de combustible ilegal ha provocado, disminución de ventas.
Las estaciones de servicio de combustible, para poder mantenerse y crecer dentro del mercado
competitivo, deben implementar estrategias y tácticas orientadas a buscar la fidelización del
cliente, ofreciendo servicios que excedan sus expectativas.
La propuesta que se incluye en este estudio está enfocada a mejorar en las gasolineras de
Huehuetenango el servicio y atención al cliente.
4
MODELO ESTRATÉGICO
III. OBJETIVOS
3.1 GENERAL
Desarrollar estrategias mercadológicas que mejoren el servicio y atención al cliente en las

estaciones de servicio de combustibles de la cabecera departamental de Huehuetenango.
3.2 ESPECÍFICOS
Proporcionar mecanismos de acción, para brindar un mejor servicio al cliente.
Mejorar la imagen corporativa en las estaciones de servicio
Diseñar campañas y programas mercadológicas con el propósito de mantener la

fidelización de los clientes.
Crear enlaces o relaciones comerciales virtuales entre clientes y gasolineras para

dar a conocer los productos o servicios, promociones y estrategias
mercadológicas, así como las demandas de los clientes.
5
MODELO ESTRATÉGICO
IV MODELO ESTRATEGICO EN SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE
Esta parte toma como referencia el nombre comercial de la Estación de Servicio de Combustible
PIT STOP.
PIT STOP
Es una gasolinera comprometida y orientada al servicio y atención de los clientes, siendo

responsable del cuidado del medio ambiente y con la estructura y tecnología necesaria para el
desarrollo y competitividad dentro del mercado
Significado del Nombre
PIT: Recinto destinado a la asistencia mecánica de los vehículos participantes en las carreras de
fórmula 1 (F1).
STOP: Hacer un alto.
PARADA DE BOXES: lugar en el que un automóvil puede abastecerse de combustible, revisar

calibración de neumáticos, medición de líquidos, cambios de aceite, entre otros.
LOGOTIPO:
PIT STOP
ESLOGAN
Servicios Ecológicos en Paradas de Boxes
La gasolinera PIT STOP brinda servicios pensando en el medio ambiente.
6
MODELO ESTRATÉGICO
VISIÓN y MISIÓN VISIBLES
Colocar en un lugar visible de la estación la misión y visiónprovocaen el cliente una sensación

agradable.
Por Ejemplo:
MISIÓN
Somos una estación de servicio de combustible
comprometida y orientada a satisfacer con calidad y
eficiencia las necesidades del cliente, trabajando en equipo,
para cumplir con los requerimientos de los conductores de
vehículos automotores en condiciones de seguridad y
respeto al medio ambiente.
VISIÓN
Ser considerada la gasolinera líder en la comercialización de
combustibles del departamento y a la vanguardia en la
prestación de servicios a los clientes.
7
MODELO ESTRATÉGICO
4.1 SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE

El servicio y atención al cliente es lo primordial.La primera impresión que den los colaboradores
hace que de cada cliente satisfecho se ganen diez, por eso se debe capacitar a los empleados
con valores y principios que deben respetar y tener en cuenta al momento de realizar el servicio
solicitado.
Cuadro 1
Protocolo del servicio al cliente en las Estaciones de Servicio de Combustible.
•La amabilidad y el buen trato, hará todo más fácil porque a su vez los conductores los sentirán personas
GENTILEZA
cercanas que hacen sencillos sus problemas.
•Todas las personas deben ser atendidas con prontitud y eficiencia.

AMABILIDAD
•Dirigir la mirada al rostro del cliente, esto es sinónimo de atención y respeto.

ACTITUD
•Si se está atendiendo a un cliente y se acerca otro, no se debe ignorar. Se invita a esperar un momento ya
ATENCIÓN
que pronto se le estará sirviendo.
•La conversación debe ir acompañada de una sonrisa para que el cliente se sienta a gusto con el
OPTIMISTA servicio.
•Presentación personal y actitud positiva proyecta que tipo de gasolinera es. Los colaboradores son la
primera persona con quien el cliente tiene contacto. Por lo tanto se debe resaltar que nunca hay una
PROACTIVO segunda oportunidad para esa primera vez.
•Proceder con cuidado durante la conversación con el cliente, es una de las virtudes que debe caracterizar a la
empresa. Si alguien reclama disgustado por un mal servicio o una atención deficiente, se debe proceder
BUENOS cuidadosamente y con calma. En estos aspectos debe prevalecer la cortesía, los bueno modales, aclarando dudas y
MODALES resolviendo el problema, de tal manera quede satisfecho.
•Se debe utilizar expresiones como: buenos días, buenas tardes, a sus órdenes, muchas gracias, para
CON EDUCACIÓN
servirle, con gusto le atendemos, causan al cliente una grata impresión.
Fuente: Elaboración Propia.
8
MODELO ESTRATÉGICO
4.1.1 MANUAL DE OCHO PASOS PARA BRINDAR UN SERVICIO.
Este manual se realiza con la finalidad de capacitar a los colaboradores o despachadores para
ofrecer a los clientes el servicio y asesoría que le mantendrá como número uno en servicio.
Puede proporcionársele al colaborador como una guía de acción que dirija cada uno de los
procedimientos a seguir al momento de brindar el servicio los cuales son los siguientes.
Recepción
Despacho de Combustible u otros servicios
Orientación sobre servicios complementarios
Administrar la venta: cobro y expedición de factura
Despedida
1 PREPÁRESE
Antes de atender al cliente, asegúrese de verificar el potencial de compra -si es un cliente
frecuente-. Si el cliente visita la estación por primera vez, debe indicarle el lugar donde debe
detener el vehículopara el despacho correspondiente.
Recuerde
 Señalar el lugar de estacionamiento
 Ser amable
 Conocer a su cliente
 Ser su asesor de confianza
9
MODELO ESTRATÉGICO
2 SALUDO
Cuando un cliente entra a una de las islas de bombas, salúdelo con amabilidad, brindándole una
sonrisa; de esta manera logrará que se sienta identificado y se preocupe por conocerle. El
mantener una relación personal y conocer datos adicionales del cliente, como por ejemplo: sus
gustos, le dará la sensación que su interés no es solamente comercial, sino un servicio completo
en su visita, por medio del cual se identifica con él y lo que hará considerarle un asesor de
confianza. Saludar al cliente con un
tono amable y
profesional
3 OBTENER EL PEDIDO
Comente (sin interrumpir las labores) sobre los servicios que brinda la empresa como: cambio
de aceite ya sea de frenos o motor, líquido de batería, nivel de agua, calibrado de llantas y luego
motívele a utilizarlo ya sea en ese momento o en otra ocasión. Inmediatamente pregunte con
cortesía que servicio necesita adquirir, una vez obtenido el pedido realice los siguientes
procedimientos:
Limpiar el parabrisas del lado del
conductor.
Solicitar y llenar el pedido.
Solicite el tapón de gasolina y
pregunte sobre la cantidad de
combustible que desea.
Revisar el neumático del lado
derecho del conductor.
10
MODELO ESTRATÉGICO
4 SURTIR EL PEDIDO
Al realizar el pedido, debe prepararse para despachar lo solicitado
Destape el tanque de gasolina y guarde el tapón y las llaves en el overol para

evitar extravíos
Tome la manguera del dispensario
Verifique y avise al cliente que el medidor de la bomba está en cero.
Coloque la pistola en la entrada del depósito del vehículo.
Programe de acuerdo con la cantidad de galones o importe que el cliente solicitó
Limpiar el lado izquierdo de la ventanilla trasera.
Revisar el neumático del lado trasero del conductor
Retire la pistola de la entrada del depósito del vehículo, acomodando la manguera
en el dispensario
Coloque el tapón del tanque de gasolina y verifique que esté cerrado
Limpiar al otro lado de la ventanilla trasera y lo contrario cuando el tanque del

vehículo este del otro lado.
Asegurarse de no dejar rayas sobre la ventanilla.

Revisar el neumático del lado trasero del copiloto.
Limpiar el parabrisas del pasajero.
Asegurarse de limpiar debajo de la hoja del
limpiaparabrisas.
Asegurarse de no dejar rayas en el parabrisas.
Revisar el neumático del lado izquierdo del piloto.
11
MODELO ESTRATÉGICO
5 PEDIDO ADICIONAL
Se consulta si requiere solicitaralgún tipo extra de servicio, si la respuesta es afirmativarealice
los siguientes pasos:
 Indique al conductor que libere el capó.

 Abra cuidadosamente el capó.
 Compruebe el aceite.
Nota: si el nivel de aceite está bajo, muestre la varilla del nivel de aceite.
 Sugiera si el servicio es necesario.

 Despache el pedido, si el cliente lo solicita.
Cuando el capó se encuentre abierto podrá recurrir a la siguiente guía para realizar la
verificación de cinco puntos debajo del capó.
1. Revisar el filtro de aire.

2. Revisar los fluidos.
3. Revisar las mangueras.
4. Revisar la batería.
5. Comprobar el aceite.
Luego:
 Cierre lentamente el capo.

 Termine el pedido.
12
MODELO ESTRATÉGICO
6 CUANDO EL CLIENTE DICE NO

Si el cliente dice No a servicios adicionales:
En ocasiones el cliente dirá que no necesita más servicios que el llenado de combustible. Debe
manejarla situación correctamente, la venta podría concretarse la próxima vez que regrese el
cliente,pero si maneja mal la situación, se podría perder no solo la venta sino el cliente.
Si el cliente dice No a agregar o cambiar el aceite, debe:
 Reinsertar la varilla de nivel.

 Invitar al cliente a considerar
los problemas que se han
observado.
Lo importante es la satisfacción del cliente, hacerle saber que se interesa por él y por su
vehículo. Si logra ésto,él comenzará a confiar y regresará.Probablemente compre los productos
para su vehículo en la próxima visita.
7 ADMINISTRAR LA VENTA
Una vez prestado el servicio no olvide los siguientes pasos:
1) Revise con el cliente todo el pedido solicitado y entregue

las llaves.
2) Cobre la cantidad exacta.
3)extienda la factura y llene el libro de cliente frecuente.
13
MODELO ESTRATÉGICO
8 DESPEDIDA
 Agradézcale la visita.
 Resuma los puntos importantes que compartió el
cliente, esto le hará sentir importante y que
realmente se prestó atención a la conversación entre
ambos.
Exprese que fue un gusto poder servirle.
14
MODELO ESTRATÉGICO
4.1.2 IMAGENCORPORATIVA
Busca los mejores puntos de exhibición para colocar las promociones, preciadores, colgantes y
todo aquel material POP (Point of PirchaseAdvertising).
Características de una imagen bien colocada

Asegurando estas características, se convierte en la primera opción de compra por el impacto
visual publicitario que se logra. La imagen publicitaria es la herramienta principal y asistente
personal que sin estar presente dentro del lugar, puede lograr la venta de los servicios, es por
ello que también se le llama el vendedor silencioso.
Debe ocupar la primera posición de publicidad dentro de la

estación de servicio de combustible.
Manteniendo la imagen actualizada.
Ubicación a una altura adecuada, logrando de esta manera ser

vistas por el consumidor.
Es importante tener visibles los precios de los combustibles para el consumidor,así evitará que
la competencia logre más movimiento en ventas y dará la imagen de ser una estación de
servicio donde encontrará la diversidad de servicios a un precio justo.
Normas para colocación de un afiche preciador propio:
 Letra clara y legible, evite faltas de ortografía.

 Marca y presentación de servicios detallado.
 Precio en moneda nacional con detalle de quetzales y centavos Q.0.00.
 Sensación de oferta
 No más de 2 servicios por afiche.
 Este debe ser ubicado en primera posición.
15
MODELO ESTRATÉGICO
Los precios deben estar claramente marcados. Esto llama la atención del consumidor y evita
que se moleste por no conocer el precio de determinado servicio, tomando la decisión de
abandonar la gasolinera por desconocer si se encuentra a su alcance. El mantener un precio
anunciado reduce la confusión sobre el valor de nuestros servicios y elimina la posibilidad de no
realizar una compra en el momento de toma de decisión.
4.1.3 INFRAESTRUCTURA (MEJORAMIENTO)

Tener las estaciones en buen estado, con la finalidad de brindar un buen servicio al cliente, de
manera que cuando el necesite hacer uso de cualquier servicio dentro de la gasolinera lo pueda
encontrar.
Cuadro
Mejoramiento de infraestructura.
A diario determinar si faltan bombillas o si

SISTEMA ELÉCTRICO
YALUMBRADO están quemadas, mensualmente limpiar todas
las lámparas y los accesorios.
Es importante mantener limpio, con todas las

RÓTULOS DE
PRECIOS casillas llenas, iluminado de noche y con los
números actualizados.
LETREROS A diario controle para que los letreros no

estén rotos. Mensualmente limpie los letreros
de los baños y otros.
16
MODELO ESTRATÉGICO
Revise diariamente el contenido de agua, el nivel de agua

TANQUES DE debe ser mantenido por debajo de media pulgada.
ALMACENAJE Limpie con regularidad los rótulos de identificación de
productos de cada tanque.
Manejar todos los equipos con cuidado asegurando que

MANTENIMIENTO
los empleados entiendan que los malos hábitos, como la
GENERAL DE LOS
de manejar las mangueras y pistolas de despacho sin
EQUIPOS
cuidado pueden resultar en equipos averiados.
Mensualmente controle para detectar

VENTANAS
ventanas agrietadas y sueltas o cristales
faltantes.
De acuerdo al reglamento de la Ley de comercialización de

EXTINGUIDORES Hidrocarburos vigente, debe haber un extinguidor tipo ABC de 20
libras por cada área: sala de ventas, bodega y otras de
DE INCENDIO
importancia, tanques de almacenamiento, y dos por cada tres
bombas de despacho de combustible en lasrespectivas islas.
Verificar mensualmente el funcionamiento del equipo de

EQUIPO DE cómputo y los diferentes programas, evaluar si están
COMPUTACIÓN libres de virus. Es recomendable que cada seis meses sea
revisado por un técnico especializado para la seguridad
de la información que procesa.
EDIFICIO DE LA Limpiar y mantener en óptimas condiciones, tanto

ESTACIÓN DE la sala de ventas como el área de pista y la demás
SERVICIO infraestructura.
Controlar diariamente las bombas, al abrir la estación para

BOMBAS PARA asegurarse que estén listas para la operación, limpiar
DESPACHAR diariamente el exterior con un paño suave, verificar la
necesidad del reemplazo de las bombillas dañadas, retirar los
cuadrantes del marco de vidrio y límpielos.
Revisar el equipo para determinar si está funcionando

COMPRENSOR con ruido o calor excesivo, si es así, se desconecta el
DE AIRE comprensor, comprobar el nivel de aceite y es
recomendable cambiarlo mensualmente.
17
MODELO ESTRATÉGICO
4.1.4 HIGIENE Y SEGURIDAD

Para una mejor operación y mantenimiento, la estación debe contar con normas de higiene y
seguridad industrial. El equipo de señalización con medidas de seguridad mínima necesaria
dentro de la gasolinera es la siguiente:
Cuadro 2
Rotulación con medidas de seguridad.
El rótulo que jamás debe faltar es el de No Fumar, ya que puede evitar
cualquier tipo de explosión ,lo cual sería catastrófico.
Los extinguidores siempre deben de existir, por lo menos 2 por cada tres
máquinas, en cada isla, el trabajador debe estar capacitado para la utilización
en cualquier emergencia y debe ser llenado según las indicaciones del
fabricante.
Apagar el motor tiene la finalidad de evitar cualquier tipo de vibración que

pueda causar, o sobrecalentar el mismo, evitando así cualquier problema, que
pueda causar una explosión, similar al del celular.
Colocar un rótulo de que esa isla esta fuera de servicio evitará

problemas con clientes, que en repetidas ocasiones se observa que
los cliente tienen que retroceder y buscar otra isla.
Cuando se descarga combustible es indispensable, mostrar a los

clientes que se está descargando combustible alrededor de la pipa
para que lo clientes tomen sus precauciones necesarias para evitar
cualquier percance.
El rótulo de precaución para paro de emergencia indica a los

clientes, que en caso de incendio o de cualquier otro problema, se
corta cualquier actividad de depósitos, máquinas y todo lo
concerniente al manejo de gasolina.
Las flechas indicadoras, señailzan hacia donde tiene que ir el

cliente, estas nunca debe de faltar, esto permite que los
clientes no se desorienten al entrar a la gasolinera.
El uso de celulares dentro de las gasolineras, no esta

permitido, debido a las vibraciones que esta genera, pueden
causar cualquier tipo de explosión.
Al momento de prestar el servicio al cliente, se le menciona

que la máquina se encuentra en cero, esto con el fin de evitar
cualquier mal entendido de parte del cliente.
18
MODELO ESTRATÉGICO
Por estética y cuidados para el medio ambiente todas las gasolineras tienen
la obligación de proteger, y cuidar la salud del cliente. Por lo que debe
existir un rótulo indicando los lugares donde se debe colocar la basura, y a
la vez hace que el lugar se vea higiénico.
Dentro de la gasolinera hay lugares donde no se deben estacionar los

clientes y estos deben ser conocidos a través de rótulos, donde especifique
que no es zona para estacionar, por la propia seguridad del cliente.
Los sanitarios deben indicar cual es el de damas y cual es de

caballeros, esto evita cualquier tipo de confusión.
Debe existir un área de aire comprensado para el calibrage de

llantas o sopleteo de filtros.
Un área de agua para el llenado del tanque del

parabrisas, radiador, limpia brisas y para el lavado de manos.
Dentro de la gasolinera la velocidad máxima que se va a utilizar es

de 10 km/h.
El botiquín no debe faltar dentro de la gasolinera, debe estar en un

lugar visible, dónde sea fácil de encontrar en cualquier circunstancia.
La existencia de rótulos indicando donde es el lugar de

estacionamiento dentro de la gasolinera evita cualquier tipo de
embotellamientos.
Las señales de evacuación son fundamentales para contrarrestar

cualquier problema natural ya sea terremotos, incendios o cualquier
otro problema que haya la necesidad de evacuar.
19
MODELO ESTRATÉGICO
4.2 DISEÑO DEL PROGRAMA CLIENTE FRECUENTE
¿Qué es el programa de Cliente Frecuente?

El programa de Cliente Frecuente busca mantener la fidelidad de los clientes en las gasolineras,
debido a que los propietarios no han orientado sus estrategias en función de satisfacer de
manera personalizada los gustos y preferencias de sus consumidores.
Lineamientos del programa Cliente Frecuente

Será implementado y desarrollado bajo la dirección de personal interno de la gasolinera para
garantizar un mejor control de las diferentes actividades a desarrollar.
Mejorará la comercialización de los bienes y servicios que ofrecen en el mercado las gasolineras
de la cabecera departamental de Huehuetenango, lo cual les permite tener mayores ingresos y
beneficios, brindar un mejor servicio a los clientes actuales y potenciales.
El programa Cliente Frecuente está conformado por las siguientes tres etapas:
Primera etapa, está compuesta por una serie de estrategias y tácticas orientadas a la motivación
de los clientes para ser afiliados a las gasolineras y poder así establecer una base de datos.
Las estrategias promocionales están dirigidas a mantener la fidelidad de los clientes que se
presenta en la segunda etapa, se ha diseñado estrategias para diferentes segmentos de clientes
de acuerdo a sus hábitos de compra y preferencias motivacionales.
La etapa III tiene por objetivo el control y la evaluación del programa Cliente Frecuente, para
garantizar la eficacia del mismo.
20
MODELO ESTRATÉGICO
4.2.1 AFILIACIÓN DEL CLIENTE FRECUENTE

El diseño del programa de cliente frecuente se realizará diariamente, para lo cual se requiere
respaldos deinformación en un disco duro externo, el cual debe ser guardado en un lugar
segurofuera de las instalaciones de la gasolinera –en la casa del propietario-, se recomienda que
sea en la caja fuerte, de esa manera se minimiza el riesgo de pérdida de información en casode
catástrofes que puedan destruir la información.
Cuadro 3
Afiliación de Clientes
OBJETIVO
Afiliar a los
ESTRATEGIAS
clientes de - Crear - Diseño hoja de
TÁCTICAS
afiliación.
las procedi-
- Comunicación
gasolineras mientos directa con el
como de cliente para la
miembros afiliación.
afiliación. - Llenado de
activos del
datos de hoja de
programa - Diseño afiliación.
Cliente de - Procesamiento
Frecuente a acciones de información.
fin de - Establecer
promocio-
incentivar- diferentes
los. nales para promociones
la - Comunicar las
diferentes
afiliación. acciones
promocionales la
afiliación del
Cliente Frecuente
desarrollado por
la gasolinera.
El Administrador del programa Cliente Los empleados de pista serán los encargados
COLABORADORES
ADMINISTRADOR
Frecuente con ayuda de su asistente serán los de informar sobre esta novedosa estrategia
responsables de implementar las diferentes de afiliación que estará ofreciendo la
acciones a desarrollar para la afiliación de los gasolinera a sus clientes, mostrando la hoja
clientes de las grandes gasolineras de la de afiliación y dando a conocer los beneficios
cabecera departamental de que obtendrá al afiliarse. Una vez el cliente
Huehuetenango, quiénes contarán con un llene la hoja con los datos requeridos se
mes para el desarrollo total de las mismas. procesará la información obtenida.
21
MODELO ESTRATÉGICO
Al mismo tiempo se establecerán diferentes estrategias promocionales quemotiven al cliente de

la gasolinera a afiliarse. A continuación se detallan dichaspromociones:
Cuadro 4
Promociones
Si un
cliente, lleva a
Se entrega al un familiar o
afiliado: Bolígrafos amigo que se Playeras
afilie recibirá:
Llaveros Gorras
5% de
descuento por
Vasos
la compra de
combustible
Todas estas estrategias promocionales de afiliación estarán acompañadas de unacampaña de

divulgación dentro de la estación de servicio, como:
Comunicación directa hacia el cliente por medio de los encargados

de pistas
Entrega de hojas volantes a los clientes, proporcionadas por edecanes.
Colocación de afiches dentro de la gasolinera para que puedan ser vistos por los
clientes, se recomienda que se peguen en lugares accesibles y visibles por parte
del cliente, por ejemplo en caja, entradas principales, cerca de las bombas.
Envío de correspondencia o llamadas telefónicas de clientes ya identificados.
A continuación se presentan los formatos para hoja volante, hoja de a filiación yafiche, lo cuales
contienen los elementos básicos requeridos:
22
MODELO ESTRATÉGICO
Figura 1
MODELO DE HOJA DE AFILIACIÓN
Figura 2
CALCOMANÍA DE AFILIACIÓN PARA CLIENTE ESPECIAL
Fuente: Elaboración propia
23
MODELO ESTRATÉGICO
Cuadro 5
Software y Base de Datos del Sistema Cliente Frecuente
OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA MARKETING PROCEDIMIENTO
•Contar con un •Construir un •Contratar el •Contratar un •El sistema Cliente

software y base sistema desarrollo de servicio de Frecuente tiene
de datos para el informático una aplicación alojamiento para como base un
procesamiento centralizado en informática para el sistema sistema
informático que
de la una base el registro y Cliente registre y procese
información del datos, donde se procesamiento Frecuente en un toda la
sistema Cliente registrarán las de las diferentes servidor de información de
Frecuente. diferentes operaciones del Internet. usario y
operaciones del programa •Registrar promociones, consi
programa Cliente dominio del sitio derando además
Cliente Frecuente. de internet. que en el mercado
Frecuente. de software no se
•Subir sistema a encuentra este
internet. tipo de
aplicaciones.
SISTEMA CLIENTE FRECUENTE
El sistema Cliente Frecuente Es de mucha importancia

tiene como base un sistema establecer los requerimientos
REQUERIMIENTOS DE CONTRATACIÓN
informático que registre y para la contratación del
procese toda la información de desarrollo del sistema, ya que
usuario y si se dejan pasar errores en el
promociones, considerando diseño del software, estos
además que en el mercado de generarán una serie de
software no se encuentra este problemas que podrían llevar
tipo de aplicaciones, por lo al fracaso del programa Cliente
tanto se requiere contratar una Frecuente.
empresa que la desarrolle para
ser utilizada por la gasolinera.
24
MODELO ESTRATÉGICO
Cuadro 6
Requerimientos mínimos de Software
Los requerimientos mínimos para el desarrollo

de este software se establecen a continuación:
La seguridad de los datos es un Al sistema accesarán diferentes
El sistema debe ser accesible componente importante del categorías de usuarios:
desde cualquier lugar por medio sistema, para ello se debe clientes, empleados de
de Internet, de esta manera los contemplar operaciones y pista, Administrador del Cliente
clientes desde su casa u oficina Por otra parte la gasolinera estará políticas de respaldo de Frecuente, y Propietario de la
podrán acceder a la página web conectada al sistema para información, así como Gasolinera. Se generarán los
para conocer las promociones alimentar los datos personales de mecanismos de control y niveles de acceso, lo que le
vigentes, asimismo ellos podrán los clientes afiliados al seguimiento de operaciones permitirá al usuario del sistema a
conocer su comportamiento de programa, registrar sus mediante niveles de acceso a la dedicarse únicamente a las tareas
compra, verificar si califican o no compras, programar información, así como mediante asignadas, de igual manera la
para una u otra promociones, extraer los reportes el registro de las modificaciones categoría del usuario determinará
promoción, solicitar los canjes para el análisis y seguimiento de que realiza cada cliente o los permisos para
deseados y establecer una las promociones y clientes. usuario, a fin de dejar evidencia visualizar, modificar o eliminar
comunicación con la gasolinera. de quién y cuándo realizó ciertas información, así como el acceso a
operaciones en el sistema. los reportes.
Se requiere que el sistema genere informes para el análisis del

comportamiento delos clientes, promociones e ingresos, los cuales sirven
de base para la toma dedecisiones.
La herramienta de desarrollo a utilizar, será la página Web. Asimismo, esta empresa debe transferir
un manual de usuarios, y proporcionar las capacitaciones necesarias a los usuarios del sistema,
exceptuando a los clientes de la estación, a fin de inducir al personal de la gasolinera al uso de este
sistema.
El sistema debe ser compatible con la base de datos StructuredQueryLanguage (MySQL) y totalmente
compatible con los sistemas operativos de Windows en sus diferentes versiones.
Se establecerá un módulo para el acceso de los clientes, así como módulos para
elmantenimiento del sistema desde la gasolinera.
25
MODELO ESTRATÉGICO
Cuadro 7
Mantenimiento del Sistema
Módulo de Reportes:
se tendrán los
reportes que
consoliden la
información de
clientes por
Módulo de cantidades y tipos de
Módulo para
Clientes: El sistema Módulo de consumo, ubicación
acceso de clientes:
permitirá el registro Consumos: se geográfica, edad, tip
entrarán los
de los datos o de
clientes afiliados al
generales de los
registrarán todas
vehículos, fechas y
sistema mediante las compras de
clientes afiliados: horas de
una contraseña
Nombres, apellidos, los Módulo de consumo, uso de
personal, lo que les clientes, detallan Promociones: promociones. Se
permitirá actualizar tendrán los registros
dirección, teléfono, do Permitirá la
sus datos de las promociones
email, vehículos fecha, hora, tipo programación
personales, verifica vigentes y
que posee con su de
r su consumo de
marca, modelo, añ
de las pasadas, con los
combustible, podrá combustible, otro promociones, e datos de
o, número de placa. s
n conocer las stableciendo canjes, fechas de
Además debe
promociones
permitir la
servicios, vehícul canjes, repeticiones
vigentes, asimismo o y volumen de fecha de de
eliminación de inicio, fecha de promociones, asimis
ellos verificarán si compra en
registros y/o mo se sacará un
califican o no para
modificación de galones. Se debe finalización, crit
una u otra reporte consolidado
datos de los contemplar la erios para que de consumos. Se
promoción, solicitar
án los canjes
clientes. Si el posibilidad de el cliente tendrá un listado de
cliente no realiza corregir errores califique a la clientes frecuentes y
deseados y podrán
los canjes vía en la digitación clientes esporádicos.
establecer una
internet el
promoción. Los reportes podrán
comunicación con ya sea mediante
encargado de pista generarse por
la
podrá realizar el
la eliminación o períodos mensuales
gasolinera, mediant corrección de y anuales, y el
canje desde este
e envío de registros. sistema será capaz
módulo si el cliente
sugerencias. de realizar
lo solicita.
proyecciones del
comportamiento de
los clientes que
permita eficientizar
la toma de
decisiones.
Fuente: Elaboración Propia

Procedimiento: Contratar un servicio de alojamiento para el sistema Cliente Frecuente en un
servidor de Internet.
26
MODELO ESTRATÉGICO
4.2.2 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DEL CLIENTE FRECUENTE

Cuadro 8
Mecanismos de Fidelización
•Mantener la fidelidad del cliente por
medio de una promoción que motive a
la compra en una determinada
gasolinera.
•Alcanzar los objetivos de venta en una
OBJETIVO forma rápida incentivando la compra
por medio de promociones
personalizadas.
•Alcanzar una mayor identificación
entre el cliente y la estación de
servicio de combustible.
•Orientar las promociones de acuerdo al

comportamiento de compra de los
clientes.
•Diseñar promociones de acuerdo a gustos
y preferencias de los clientes.
ESTRATEGIAS •Establecer alianzas estratégicas con
proveedores para minimizar el costos de
las promociones e incrementar utilidades.
•Comunicar periódicamente al cliente
sobre las promociones vigentes.
Cuadro 9
Políticas de las Promociones
Toda promoción Todo cliente Se prohíbe el uso

Los afiliados que Toda
de una afiliado podrá parcial de las Los consumos
hacen uso del promoción no
determinada informarse de promociones por con descuento
autoservicio
gasolinera será exclusividad de debe durar
exclusivamente
las recibirán servicio
ser amigo o
no aplican para
completo si lo más de un año.
para miembros promociones a pariente con el otras
solicitan, sin Se realizará por
afiliados a dicha través de la propietario de la promociones
costo alguno. semestre.
gasolinera. página web. gasolinera.
27
MODELO ESTRATÉGICO
Tabla 1
Presupuesto de Promociones
Ventas Costo % de
Tácticas Descripción Inversión Fecha
Brutas Promoción
Fin de semana Compra mínima mensual de
en Hotel los Q.2,800.00 por 6 meses. 5 paquetes de
Agosto a
Cuchumatanes Q.330.00 c/u. los cuáles serán rifados Q.84,000.00 Q.1,650.00 1.96%
enero
para 2 con los clientes
personas
Por la compra mensual de Q.1,500.00
Primer
Alineado y durante 6 meses. 15 promociones.
Q.135,000.00 Q.2,550.00 1.89% semestre
balanceo Costo del servicio de alineado y
del año
balanceo a Q.170.00
Cambio de Compra mínima de Q.1,300.00 Primer
Aceite de mensuales durante 6 meses. Q.156,000.00 Q.2,800.00 1.79% semestre
Motor Total paquetes 20 a Q.140.00 del año
En el último trimestre del año por la
compra Q.100.00 los afiliados recibirá Último
Navipromoción un cupón, cada 10 cupones serán Q.100,000.00 Q.7,500.00 7.5% trimestre
canjeables por canasta navideña. 100 del año
promociones. Cada canasta Q.75.00
Full Carwash y Compra mínima de Q.600.00 Segundo
lavado de mensuales durante 6 meses. Q.144,000.00 Q.1,600.00 1.11% semestre
motor Total paquetes 40 a Q.40.00 del año
Por la compra de Q.70.00 los afiliados
recibirán una estampilla, 3estampillas
Primer
Vasos de canjeables por un vaso térmico de
Q.126,000.00 Q.7,200.00 1.90% semestre
colección colección con fotos de futbolistas
del año
famosos. 600 promociones. Cada vaso
a Q.12.00
Total Q. 871,000.00 Q. 23,300.00 16.15%
En base a la proyección estimada se determina que85 galones a un precio promedio de

Q.37.00totalizan Q.3,145.00 de ventas diarias,obteniendo un promedio de rentabilidad del 16%
al 20%.
Las tácticas promociónales son ejemplos que pueden implementarse dentro de las gasolineras.
28
MODELO ESTRATÉGICO
4.2.3 CONTROL Y EVALUACIÓN DEL CLIENTE FRECUENTE
La satisfacción de un cliente en una gasolinera, es el resultado de medir su

expectativa, con la percepción del producto o servicio proporcionado. Cuanto
mejor sea la sensación del cliente sobre el servicios proporcionados, mayor será
su satisfacción ante el servicio prestado.
El cliente siempre espera recibir un servicio con un nivel de calidad más altodel
nivel percibido en la ocasión anterior. Esta situación pone de manifiesto la
necesidad de la mejora continua, como única vía para conseguir satisfacer las
necesidades de los consumidores. Por lo anterior resulta imprescindible el
compromiso de todos los empleados de la gasolinera y su involucramiento en un
sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio.
Cuadro 10
Control y evaluación del Sistema Cliente Frecuente
•Encuestar a los
clientes
afiliados.
•Medir el •Instalar buzones
grado de de sugerencias.
Controlar y evaluar
permanentemente satisfacción •Enviar correo
de los clientes electrónicos
la satisfacción del
afiliados. periódicamente
cliente a fin de
a los afiliados.
OBJETIVO determinar e ESTRATEGIAS •Aprovechar TÁCTICAS
implementar •Entrevistas
diferentes personales a
promociones de mecanismos
acuerdo a las clientes en la
demandas de éstos.
de gasolinera.
comunicación •Evaluación datos
con el cliente. registrados en
las bases de
datos.
29
MODELO ESTRATÉGICO
Cuadro 11
Tácticas para la ejecución del Sistema Cliente Frecuente.
Enviar correo
Encuestar a los Instalar buzones de electrónicos Entrevistas personales a clientes en Evaluación datos registrados en las
clientes afiliados sugerencias periódicamente a los la gasolinera bases de datos
afiliados
•Diseñar la •Crear buzón de •La misma • El empleado de pista debe abordar

el cliente, solicitando que conteste
•Extraer la
encuesta sugerencias encuesta será 3 preguntas orientadas a medir la información de
satisfacción del cliente.
•Realizar la •Instalarlo en puntos dirigida a los • Posteriormente el empleado bases de
estratégicos de la clientes que deberá llenar formulario
datos, generados
encuesta a los gasolinera (contiguo
proporcionada por el cliente.
clientes tengan correo • Procesar información de por el sistema

a entrevistas semanalmente
•Tabular datos caja, entradaprincipa
electrónico • Conclusiones y recomendaciones. informático
• Implementar recomendaciones
recopilados l, en zona de •Una vez recibidas •Medir la
•Conclusiones y bombas) las respuestas se satisfacción de
recomendaciones •Revisión semanal de procederá a la demanda de
sugerencias tabulación promociones
•Implementar
•Procesar las •Conclusiones y •Realizar análisis
recomendaciones sugerencias recomendaciones de datos
•Conclusiones y
•Implementar •Implementar
recomendaciones
recomendaciones recomendaciones
•Implementar
recomendaciones
Cuadro 12
Tipos de modelo de instrumentos para la satisfacción del cliente.
Modelo de Cuestionario
para encuestas de Modelo de guía
satisfacción de Entrevista
1) ¿Qué promociones le han gustado? 1) ¿Está satisfecho con el
2) ¿Cuáles quiere que se repitan? servicio que ofrece la
3) ¿Cuáles no le han gustado? gasolinera?
4) ¿Se considera un cliente especial? 2) ¿Ha hecho uso de alguna
5) ¿Qué promociones le gustaría recibir?
promoción recientemente?
6) ¿Qué sugerencias le haría a la gasolinera 3) ¿Considera especiales la
para mejorar su servicio? atención y promociones que
recibe en esta gasolinera?
30
MODELO ESTRATÉGICO
Cuadro 13
Mecanismos de medición indirecta de satisfacción del cliente.
Servicio
de
quejas.
Buzón de
sugerencias.
A continuación se presenta el modelo de cuestionario a utilizar para la medición de satisfacción

del cliente.
Modelo 1
Cuestionario de Satisfacción al Cliente.
PIT STOP
Ayúdenos a ser mejores
1. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el servicio?
Completamente satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente Insatisfecho
¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
Precio
Calidad
Comodidad
Otro: ________________________________________________
¿Con que frecuencia nos visita? 31

Poco Regular Continuamente
Agradecemos su opinión
MODELO ESTRATÉGICO
Cuadro 14
Acciones de implementación para el Sistema Cliente Frecuente
•En la capacitación se le debe
dar al personal cumplimiento •Consiste en verificar si los
de los objetivos que se procedimientos se están
persiguen, por lo cual se llevando a cabo de la manera
deberá explicar que es lo que prevista, dicho seguimiento
se quiere y como se debe se ejecuta por medio del
hacer, desarrollando establecimiento de controles
reuniones quincenales continuos y permanentes
haciendo hincapié en las durante todo el proceso.
funciones que le corresponde Para ello se utilizarán los
desempeñar a cada de las siguientes medios: encuestas
áreas, especificando: constantes a los clientes
•Hacerle conciencia al afiliados, buzones de
personal de la importancia sugerencias, correo
que tiene el logro de los Implementación de electrónico. Entrevistas Análisis y Evaluación
objetivos para la empresa. la Propuesta personales, monitoreo de de la Propuesta
•Es importante que todos los ventas por cliente, frecuencia
empleados conozcan las de compra, aceptación de
posibles consecuencias del promociones y
incumplimiento de los recomendaciones de nuevos
•Esta acción la realizarán
objetivos. clientes. •Con el objeto de medir
el encargado de la
los resultados obtenidos
implementación del
con la implementación
programa y el personal
Capacitación del operativo, se refiere a la Seguimiento de la de la propuesta, resulta
Personal Propuesta necesario llevar a cabo el
puesta en marcha del
respectivo análisis así
Programa Cliente
como la evaluación de la
Frecuente en las
misma. Dicha actividad
gasolineras, desarrolland
estará a cargo de
o cada una de las
propietarios y/o
estrategias que lo
administradores de las
conforman.
gasolineras.
32
MODELO ESTRATÉGICO
33
MODELO ESTRATÉGICO
Tabla2
Presupuesto para la implementación del programa Cliente Frecuente
Recursos Humanos Q.10,875.00
Asesor para la implementación del programa (capacitación) Q. 7,000.00
Promotores Q. 3,875.00
Recursos Tecnológicos Q.21,250.00
Computadoras Q.6,300.00
Impresor láser Q.2,100.00
Switch Q. 775.00
Conexión a internet Q.2,580.00
Software de Cliente Frecuente Q.7,750.00
Tendido de red Q.1,550.00
Registro de dominio Q. 195.00
(única inversión)
Subtotal Q.32,125.00
Imprevistos (5%) Q. 1,606.25
Total Q.33,731.25
Tabla 3
Presupuesto para la implementación de promociones del Cliente Frecuente
Recursos Materiales Q.3.000.00
Papelería para capacitación Q. 385.00
Hojas volantes (1 millar) Q. 730.00
Afiches full color, cartoncillo fino 10x15 (25) Q. 385.00
Artículos promocionales (llaveros, playeras, gorras y lapiceros) Q.1,500.00
Estrategias promocionales Q.23,300.00
Fin de semana Hotel de Montaña o Playa Q.1,650.00
Cambio de aceite de motor Q.2,550.00
Full Carwash Q.2,800.00
Alineación y balanceo Q.7,500.00
Navipromoción (100) Q.1,600.00
Vasos de colección (600.) Q.7,200.00
Subtotal Q.26,300.00
Imprevistos (5%) Q. 1,315.00
Total Q.27,615.00
Nota: El presupuesto es recomendado para un año. La inversión requeridadependerá del

número de estrategias a autorizar y la capacidad de inversión de cadagasolinera.
34
MODELO ESTRATÉGICO
4.3 MEDIOS PUBLICITARIOS Y ESTRATEGIAS INNOVADORAS
4.3.1 MEDIOS PUBLICITARIOS
Los medios de publicidad son un canal importante dentro de la gasolinera, por lo que es
importante la utilización de ellos, para que los clientes conozcan cuáles son los productos y
servicios que se prestan y a la vez conozcan las promociones, ofertas y descuentos.
Mantas vinílicas
Por medio de las mantas vinílicas dar a conocer las promociones, ofertas y descuentos
realizados. Deben colocarse en un lugar alto y visible, de manera que no pase desapercibido.
Fotografía 1
Las mantas deben colocarse en semáforos o pasarelas.
Mupis.
Son utilizados hoy en día en parques o paradas de buses para llamar la atención del consumidor,
de este modo se dará conocer a los usuarios de combustibles todo lo concerniente a gasolinera.
35
MODELO ESTRATÉGICO
Fotografía 2
Los mupis se colocan en la rotonda, centros comerciales y calzada Kaibil Balam.
Radio.
Por medio de un spot radial se difundirá un mensaje el cual menciona lo

siguiente: Síquieres descuentos y muchos premios afíliate, somos
gasolinera PIT STOP encuéntranos en sector 6, cambote zona 11, por la
compra de combustible, descubrirás las promociones que nunca habías
imaginado, visítanos y compruébalo.
Vinil Polarizado
Las mantas de vinil polarizado se colocan en el vidrio de la parte posterior de los buses
extraurbanos, en rutas donde existe mayor afluencia de personas.
Fotografía 3
Las mantas se colocarán en la parte trasera de los buses extraurbanos.

36
MODELO ESTRATÉGICO
Publicidad Ambulante
Por medio de alto parlante, mencionar lo que sucede dentro de la gasolinera, para que los
clientes estén informados.
Figura 3
Modelo dela utilización de alto parlantes dentro de las gasolineras.
Llamadas en espera
Cuando el cliente llame a las gasolineras y en lo que contesta el

operador, se puede utilizar mensajes ofreciendo nuestros producto y
servicios.
Páginas web
Por medio de las páginas web, se da a conocer el método de afiliación y como funciona,
aclarando todo tipo de dudas y a la vez dando a conocer los productos y servicios como las
ofertas y promociones que se implementan. Link:http://www.1pitstop.webs.com
37
MODELO ESTRATÉGICO
En la página inicial se muestra la foto de la gasolinera.
Un correo electrónico de atención al cliente es necesario en las gasolineras ya que sirve para
comentarios y sugerencias. Link: http://www.atencionclientepitstop@hotmail.com
38
MODELO ESTRATÉGICO
Facebook y Twitter
Por medio de las redes sociales se hacen llegar los mensajes de

promociones, descuentos y ofertas. Link:
http://www.PitStop8@twitter.comy http://www.pitstop@facebook.com
39
MODELO ESTRATÉGICO
Periódicos
Este medio de comunicación es de gran importancia para las estaciones de servicio de
combustible, ya que a diario hay millones de lectores, por lo que entrar en la mente del
consumidor por este medio es vital, para alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Por Ejemplo:
Cuadro 15
Publicación en periódicos
Ser considerada como la gasolinera que

establece la vanguardia en la prestación de
servicios a los automovilistas y operadores
del servicio público, maximizando los
recursos naturales, materiales y humanos.
40
MODELO ESTRATÉGICO
4.3.2 ESTRATEGIAS INNOVADORAS

Las estrategias innovadoras permiten tener una ventaja competitiva, ideas nuevas y llevarlas a
la realidad y proporcionarles a los clientes servicios que otras gasolineras no tienen.
Servicio a domicilio
Cuantas veces se ven personas jalando la motocicleta o empujando un vehículo por falta de
gasolina, por lo que implementar el servicio a domicilio, dará una ventaja competitiva para las
gasolineras. Se habilita un número de teléfono exclusivo para el servicio a domicilio, o se utiliza
el que ya se tiene, de preferencia se sugiere un número de cuatro dígitos, por ejemplo: 1480.
Para este servicio se contrata una persona exclusivamente para atender los pedidos, el servicio
debe ser únicamente para la cabecera departamental de Huehuetenango, teniendo un costo
adicional de Q. 3.00.
Combustible Biodegradable
Es un combustible biodegradable fabricado a partir de materias primas agrícolas como aceites
vegetales soya, girasol, palma, higuerilla, etc. o grasas animales de frituras usados.
Este combustible funciona en cualquier motor diesel pudiéndose incluso mezclar con el diesel
obtenido a partir del petróleo en cualquier proporción.No es necesario efectuar ninguna
modificación en los motores para poder emplear este combustible. Importantes fabricantes de
vehículos alrededor del mundo han efectuado pruebas con resultados satisfactorios en
automóviles, camiones, buses, calderas y otros tipos de maquinaria que requieren de un motor
de combustión interna a diesel para lograr su funcionamiento. No es tóxico, por lo que su
manejo es más seguro que el del diesel, como punto comparativo se puede tomar que es casi
100 veces menos tóxico que el diesel y es 10 veces más tóxica la sal que el biodiesel, por lo que
si accidentalmente ocurriera algún derrame en aproximadamente 28 días empieza a
descomponerse evitando una catástrofe ecológica.
41
MODELO ESTRATÉGICO
Figura4
Modelo de elaboración de la producción de Bioetanol.
Automóviles eléctricos
Desde hace algún tiempo la Municipalidad de Guatemala viene desarrollando planes para
reducir costos de combustible y emisión de hidrocarburos en unidades de la PMT. La respuesta
llegó con estos pequeños automóviles eléctricos que están al servicio de la PMT dentro del
perímetro de la ciudad de Guatemala.Estos vehículos pueden recorrer hasta 120km con una
sola carga, tienen un diseño muy compacto y son muy silenciosos.
Figura 5
Implementación de Automóviles Eléctricos.
El implementar una bomba de electricidad dentro de las gasolineras, da un plus extra ya que
dentro de muy poco se estarán viendo en el mercado nacional, es cuestión de tiempo para que
empiece su comercialización, por lo que las gasolineras deben prepararse para este nuevo
servicio.
42

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

“Diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de

RUFY ALBERTO ORDOÑEZ TELLO

Huehuetenango, enero 2012

“Diagnóstico empresarial aplicado a las gasolineras de

Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Previo a optar el título de:

En el grado académico de:

Huehuetenango, enero 2012

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López,SJ.

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Decana M.A. Ligia García

Licda. Siomara Alejandrina del Valle Cano

Licda. Yuly Villegas Licda. Alejandrina Molina Licda. Gilda Cano

A DIOS: Por ser mi guía y base en todo este proceso de investigación.

A MI NOVIA: Evelyn Lorena Martínez López, por todo el apoyo

A MIS PADRES: Fernando Alberto Ordoñez Vanegas y a mi madre Gloria

A MIS HERMANAS: Candy Ordoñez y en especial a mi hermana Lucia Ordoñez

A MI FAMILIA: Con todo cariño, por el apoyo brindado en mis estudios

A MI ASESORA: Licda. Siomara Alejandrina del Valle Cano por brindarme su

A MIS COMPAÑEROS: Por compartir experiencias, conocimientos, desveladas y

A MIS AMIGOS: Que estuvieron siempre presentes en los aciertos y

Las gasolineras son consideradas como micro, pequeñas y medianas empresas–

En base al estudio descriptivo realizado mediante guías de observación y encuestas

Al implementar estrategias mercadológicas que mejoren el servicio y atención al cliente

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 33

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 43

En Huehuetenango las estaciones de servicio de combustibles constituyen un motor de

Lo anteriormente descrito, determina la importancia de realizar un diagnóstico

Para su mejor comprensión, el estudio está dividido en secciones; en la primera parte

Posteriormente, se presentan, analizan e interpretan los datos obtenidos, lo cual

1.1 Marco contextual

Para la presente investigación se analizaron algunas fuentes de estudios realizados, los

En primera instancia, se consideran algunas investigaciones realizadas sobre

Reyes (2010), en la tesis Diagnóstico empresarial de las Mipymes: Clínicas dentales de

Actualmente en Guatemala, las estructuras económicas están conformadas en alto

Dada la importancia que ha asumido el sector microempresarial, tanto en la generación

Ayala (2009), en el estudio Diagnóstico empresarial de las micros y pequeñas

Es evidente que un análisis de lo interno yexterno, puede denotar aspectos importantes

De igual manera, Ponce (2009), en el proyecto de graduación Diagnóstico empresarial

El establecimiento de metas y objetivos, así como el diseño de estrategias para

En este contexto, Alonso (2008), en el análisis Diagnóstico Empresarial aplicado a las –

Se continúa haciendo referencia a datos relacionados con las empresas

De esta cuenta, existen varias gasolineras que además de la venta de combustible

En la entrevista realizada a López (2011), indica que la primera estación de servicio de

Las más recientes gasolineras, se han incorporado al mercado de manera

Se estima que en la cabecera departamental de Huehuetenango, las estaciones de

En el último quinquenio, las gasolineras especialmente en Huehuetenango han tenido

En Prensa libre, Velásquez (2011), en el artículo Crece trasiego de Contrabando, hace

Los puntos de venta ilegal de combustible generalmente están situados en el

Por aparte, Mendoza (2009), en la tesis titulada,Responsabilidad Social Empresarial

Además, Pivaral (2008), en la investigación Diagnóstico empresarial de las estaciones

Otro aspecto a considerar es la calidad en el servicio, que se ha constituido en el pilar

A partir de estas consideraciones Cruz, y Bernal, (2007), en el estudio monográfico

Para Sabbagh, (2005), en el artículo Estaciones de Servicios, señala como la

Es indispensable brindar un servicio de calidad total en las estaciones de servicio de

Adicionalmente, Barroeta y Méndez, (2003), en la investigación exploratoria y

Los estudios de diferentes autores citados anteriormente, señalan la necesidad de

A continuación se presenta la sustentación teórica que sirvió de base en la presente

1.2.1 Definición y Caracterización MIPYMES

El presente estudio cuya finalidad es el análisis e interpretación de la realidad de las

Elementos de las Mipymes