Repsolpampillaparada 160712151503

Planificación de una parada
de refinería
Caso Proyecto RLP10.1b Refinería La Pampilla Perú
PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11

Planificación de una parada de refinería.
Manuel Parra Palacios, Msc, PMP

Ingeniero de Control de Proyecto, Project Control Manager. Dirección de ingeniería Repsol.
2
Repsol
Compañía líder y experta en Energía. Trabajamos en soluciones energéticas responsables con el planeta.
La plantilla de Repsol está compuesta por 33.633 profesionales, distribuidos en más de 33 países, con más de 36
nacionalidades diferentes, el 91% del total son empleados fijos y las mujeres representan un 26% del total general de
Nuevas energías la compañía. Cotiza en la bolsa de Madrid, y Buenos Aires.
Down- Up-
stream stream
GNL
http://www.repsol.com/pe_es/corporacion/conocer-repsol/presentacion/
3
Que es la dirección de ingeniería (dentro de la Dirección Corporativa de Tecnología e

Ingeniería de Repsol YPF dependiendo de la DG Medios)
VISIÓN DE LA DI
Ser la Unidad de Ingeniería de la Propiedad reconocida como referente por su competencia, la calidad y
eficacia del servicio prestado y por la valía de sus profesionales.
MISIÓN
Gestionar eficazmente proyectos de inversión, desde el anteproyecto hasta la puesta en marcha de las
instalaciones, conforme a los requerimientos de la UUNN/UUSS, en términos competitivos y de acuerdo
con las mejores prácticas en Seguridad, Calidad y Respeto al Medio Ambiente.
Prestar Asistencias Técnicas.
Mantener y ampliar el Acervo Técnico del Grupo.
Departamentos Tipos de proyecto
• Gestión de proyecto (PMO) • Estudio viabilidad/ ing básica
• Inst nuevas ó existentes
• Of Técnica • FEL/FEED
• Oleoductos /gasoductos /
• Compras y contratación • EPC/LSTK/Admón *ductos.
• Construcción • Asist técnicas y estudios. • Puertos de atraque
• Etc. • Almacenamiento.
• Inst medioambientales,
• Etc.
4
Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)
Características de la metodología FEL (Front End Loading):

Enfoque sistemático de ejecución de proyecto que Mejora
las prácticas de gestión de proyecto.
Divide el proyecto en partes más manejables.
Facilita la implantación temprana de mejoras (Value
engineering).
Incorpora evaluaciones temporales y fuerza a que haya
puertas de decisión para verificar que los objetivos se
cumplen.
Da un método que mide la cantidad de trabajo realizado.
Minimiza los gastos del proyecto.
Mejora de Gestión
• Mejora de Coste (hasta el 10% de mejora de índice de coste IPA)
• Mejora de Plazo de ejecución (hasta 25% del índice de plazo IPA)
• Mejora de seguridad (hasta 10% en índice DART de seguridad).
• Mejora la ejecución de trabajos en parada de instalaciones en plazo y

en coste (10-20%).
http://www.ipaglobal.com/Services/Individual-Capital-Project-Services
5
Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)

CICLO DE PROYECTO
Necesidad u Planta
FEL 1 FEL 2 FEL 3 EJECUCIÓN OPERACIÓN
oportunidad operativa
Kill gate Kill gate Kill gate

INGENIERÍA CONCEPTUAL 25% 12% 1% Porcentaje de proyectos que pasan
las puertas de decisión
ESTUDIO DE VIABILIDAD
INGENIERÍA BÁSICA
INGENIERÍA DE DETALLE
GESTIÓN DE COMPRAS
Y SUMINISTROS
FABRICACIÓN
Y TRÁFICO
FEL 1. Business
FEL 3. Project
FEL 2. Scope
Development
Planning
CONSTRUCCIÓN
planning
PARADA
PUESTA EN MARCHA
6
Proyectos de construcción Repsol

Proyectos complejos
Entorno internacional
Proyectos complejos
• Inversión y volumen grandes.
• Larga duración.
• Muchas partes involucradas.
• Entorno internacional cambiante

PROJECT
PERMITS &
P CO
AUTHORIZATIONS
M
MANAGEMENT
PROJECT
P
Áreas de gestión
involucradas en
PR P
SITE proyectos de
PROJECT HUMAN MANAGEMENT
construcción en
refinería,
petroquímica,
PROJECT PROJECT
CO E
instalaciones de
gas y ductos
SOCIAL
MANAGEMENT
PROJECT
P
P
Áreas de conocimiento según PMbok Áreas de conocimiento adicionales para proyectos de construcción
según Construction extension to Pmbok Guide Third edicion. PMI
7
Parada de refinería
8
Definición
Parada (STO): salida de operación controlada, planificada y periódica, de parte o toda una unidad de proceso, de
servicio, o de almacenamiento de una instalación industrial.
Una parada (Shutdown+ Turnaround+ Outage) está compuesta por las operaciones de salida de las condiciones de
operación rutinaria, en partes o áreas/unidades completas para llevar a cabo trabajos de mejora, debottlenecking, o
mantenimiento (inspecciones, cambios, verificaciones) que permitirán mantener o aumentar la operatividad y eficiencia
de la instalación.
La parada incluye las tareas de verificación, comprobación pruebas y puesta en marcha hasta llegar a las condiciones
normales de operación en las nuevas condiciones. Las paradas usualmente implican un riesgo intrínseco para la s
personas que trabajan, el medio circundante, las instalaciones existentes y la operatividad futura de la planta.
Dependiendo de su duración, planificación y programación se pueden dividir en:

Paradas (turnarounds) de 20 a 60 días de duración, cada 3-5 años y que se planifican durante 1 ó 2 años y
pertenecen a un programa general, de 10 ó 15 años, relacionado con la productividad de la instalación.
Paradas (shutdowns) de 5 a 40 días programadas a demanda y que se planifican durante seis meses a un año.
Índices de disponibilidad medios:

90-95 % (97-98%)
16 a 30 días de parada en
instalaciones al año.
http://www.api.org/aboutoilgas/sectors/refining/refinery-turnaround.cfm
9
Características de los trabajos de parada

Ventana de “No operación” En unidades operativas y
servicios asociados.
Planificada, controlada, programada y voluntaria.
Implica un “lucro cesante” en la producción.
Dependiendo de los trabajos la duración puede ser de 2-3 Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
días hasta 42 ó 45 días para las más complejas (FCCU). lleva a cabo para crear un producto, servicio o
Requieren gran cantidad de recursos humanos y materiales. resultado único. Pmbok 4 ed.
Requiere agilidad en la gestión para cumplir los objetivos.
La gestión de materiales, equipos, suministros y acopios es IPA indica que el coste estándar de una parada es de
clave para el éxito de la parada. 18 MM USD y cada día de para incide en un lucro
Es necesaria una organización y coordinación de los trabajos cesante medio de 0,3 a 1 MM USD.
muy detallada dada la complejidad y multiplicidad de trabajos Paradas
a acometer.
Es un reto a la seguridad y operatividad de la planta, existen Número
de
un gran porcentaje de paradas no deseadas de corto plazo recursos
tras paradas programadas. humanos /
materiales
Dado que el trabajo se da en condiciones exigentes Proyectos convencionales de
profesional, física y psicológicamente es preciso que el grupo construcción
que lidere la parada esté integrado, cohesionado y tenga

experiencia en estos trabajos.
Duración del proyecto
Es preciso organizar los trabajos para minimizar el tiempo de
parada.
10
Proyectos de construcción vs Paradas
N
ÓÓ
I
C
C
U
R
T
S
N
O
C
E
D
O
T
C
E
Y
O
R
P
http://www.interplansystems.com/html-docs/atc-wht.paper.html
11
Etapas de una parada
Mantenimiento
Operaciones
Proyecto
Oil / Gas
Turnaround, shutdown and outage management. Tom Lenahan.
Butterworth-Heinemann, 2005
12
Parámetros para planificar una parada
Seguridad para las personas, el medio circundante y para las

instalaciones.
Mínimo plazo posible en condiciones de trabajo eficiente y seguridad.
Ha de asegurarse la puesta en marcha en el plazo adecuado dirigiendo
la construcción a la puesta en marcha.
Maximizando los trabajos de prefabricación, preconformación y
preparada (con planta en operación).
Definiendo y especificando claramente los alcances por unidades de
proceso, incluyendo trabajos accesorios.
Evaluando la necesidad de coordinación de trabajos de parada con
otros trabajos existentes y los propios de una instalación en operación.
Gestión de suministros de materiales, equipos, servicios y acopios que
aseguren la conclusión de los trabajos con éxito.
Dirigida a las condiciones particulares de ejecución: ubicación,
limitaciones operacionales, etc.
La planificación y el cronograma han de ser muy sensibles para
detectar cualquier desviación y contingencia que pueda poner en peligro
la puesta en marcha.
Orientada a detectar riesgos de manera temprana y preventiva dado que
durante la parada la gestión de riesgos es restringida debido al corto
plazo disponible.
13
Información a suministrar por la planificación de parada

El propósito de la planificación es indicar una ruta de cómo y cuando el proyecto irá emitiendo los
productos definidos en el alcance del proyecto. La clave para el éxito es aplicar la experiencia del
conocimiento y de la organización a un plan de proyecto y, posteriormente, llevarlo a cabo de
acuerdo al plan establecido. (Do the right thing + Do the things right)
Información suministrada
Representa un modo de “pensar”, planificar, los trabajos de
manera cronológica y relacional.
Modelo sensible que representa las tareas a realizar.
Indica el orden y prelación de tareas de acuerdo al WBS.
Aporta la medición de avance en forma de parámetros
manejables de producción (objetivos).
Control de camino crítico de máxima duración del proyecto.
Detección temprana de riesgos.
Habilita una línea de comparación de los trabajos.
Control de producción y rendimientos.
Complete Planning for Maintenance Turnarounds Will Ensure Success.
Actualización y visión realista de la situación de los trabajos. Rod Oliver. Oil & Gas Journal. 2002.
Permite gestionar reclamaciones por cambio de alcance,

coste o plazo.
14
Procedimiento general de planificación
Pmbok 4ed
15
Procedimiento de planificación
Definir las actividades.
WBS
Desglose del alcance de Condiciones Condiciones Condiciones
proyecto en tareas ambientales contractuales legales
NRM-341
Work Breakdown structure (WBS) o Estructura de desglose de trabajos (EDT). Es la

descomposición jerárquica y orientada a los productos del proyecto que serán llevados a la práctica por
el grupo de proyecto para cumplir con los objetivos definidos y crear los emitibles requeridos. Organiza y
define el alcance total del proyecto y cada nivel inferior representa un desglose más detallado de los
trabajos a ejecutar. El WBS/EDT está definido en paquetes de trabajos y su orientación a emitibles incluye
tanto los emitibles internos como externos. Tomado y traducido de: Practical standard for WBS. Second
Edition. PMI
Alineado con los emitibles del proyecto y,

éstos, con los objetivos del proyecto
16
Secuenciar las actividades
Del WBS-EDT se obtiene que las actividades a nivel 1 se puede separar en las siguientes
tareas ordenadas de manera secuencial:
1. Etapas previas de aprobación, disponibilidad del lugar, en caso de ubicación nueva,
disponibilidad de permisos, etc.
2. Ingeniería constructiva de detalle
3. Gestión de compras y aprovisionamientos. Gestión de contratos.
4.Fabricación y suministro (logística y tráfico hasta el lugar de los trabajos).
5.Movilización en campo.
6.Obra Civil, incluyendo y arquitectura y urbanización, conducciones, etc.
WBS
7.Montaje mecánico (equipos, tuberías, estructuras)

8. Montaje eléctrico (cableados y tendidos, montaje de equipos eléctricos: ej
transformadores, etc).
9. Montaje de instrumentación en campo: válvulas, instrumentos, transmisores,
cableado, cajas, cuadros.
10. Montaje y configuración del sistema de control.
11.Precomisionado y comisionado de sistemas, unidades,
12.Puesta en marcha de la planta y oil-in, en el caso de plantas de refino.
Otros datos importantes a considerar: instalaciones temporales y casetas de obra, dirección y supervisión, vías y
logística de acceso para equipos y/o materiales de grandes pesos o dimensiones, andamiajes, equipos de izado,
equipos de seguridad por parte del contratista, herramental adecuado, discos ciegos, radiografiado, gammagrafiado,
tratamiento térmico, etc.)
17
Estimar la duración de las actividades.
m3 de hormigón.
m3 de movimiento de tierras.
Kg de estructura metálica. Logística.
Ml de zanja. Concentración de trabajos (proyecto,
Nº y tipo de equipos mantenimiento, operación, etc)
“ de soldadura, Kg de tubería, ml de tubería, Seguridad.

kg de soportes. Disponibilidad de recursos humanos y
Ml de traceado de vapor materiales.
Ml de cable eléctrico y de instrumentación. Ubicación de los trabajos (país, área).
Ml bandeja eléctrica y de instrumentos Calendario
Nº de cuadros eléctricos y CCMs Rendimientos de acuerdo a base de

datos propias de Repsol o datos
Nº de instrumentos internacionales.
Nº de señales de instrumentación. Interferencias.
Nº de sistemas operativos. Otros. (disponibilidad del montador,
Ml/m2 de superficie de aislamiento térmico. sinergias, etc).
m2 de ignifugado. Datos históricos comparables.
Ml, m2 de pintura. Juicio de expertos. Duraciones

Pruebas hidráulicas, etc.
18
Desarrollar el cronograma.
CRONOGRAMA DE PROYECTO
Movilización PARADA
Precomisionado Comisionado OIL IN

CAMINO
CRÍTICO
Parada de proyecto: El montaje de tuberías es la

tarea de mayor influencia e importancia en caso de
modificaciones de equipos no sustanciales
Paradas de mantenimiento: los trabajos de revisión
y modificación de equipos, cambiadores, columnas,
recipientes e instrumentos son los de mayor
importancia.
Terminación Mecánica
19
Controlar el cronograma.
Información de
WBS Actualización proyecto
Procedimiento de Sistema de medición

planificación y Factores externos
medición
Datos de
suministradores,
Cálculo de Camino
contratistas,
crítico
montadores
Estudio de riesgos
Reporting Análisis
Procedimiento de Análisis de retrasos
coordinación (PMIS)
Cálculo de
productividad y
comparación con
valores objetivo
20
SISTEMA DE CONTROL
DE TIEMPOS DEL Evolución
PROYECTO Curvas
Revisión de línea KPIs
base de avance
Informes Producción
Replanificación de
Recuperación de Rendimiento
producción
retrasos, Métricas
reorganización
de trabajos Mensual/ semanal,
Informe bidiario, diario): de
Planes de ingeniería, de
Cronograma periódico
Herramienta de recuperación suministradores,
de avance
gestión montadores,
interno, Reuniones
Identificación y
de coordinación y
gestión de
steering commitee
riesgos Análisis Prospección
de retrasos a futuro Escenarios
Planificación, EAC Estudios Riesgo

de riesgo Medidas de
reducción del
REPORTING (PMIS):
riesgo
Procedimiento de coordinación
21
Sistema de medición. Curvas de avance
% avance o unidad de
PV
EV
producción
Nivel de medición PV’ Rto producción
replanificado
Nivel I: General Rto producción
previsto
Nivel II. Especialidad/ disciplina
Objetivo
Nivel III Producto Rto producción real
Área Duración
Sistema
Recurso,etc
PV
PV Actual
% avance o unidad de
EV PV’
Producción
Objetivo
medio
Optimista
producción
Promedio
Pesimista
Duración EAC
Duración
23
Proyecto RLP10.b. Modificación de cuellos de botella en las

unidades de UDPI y UDVI.
24
Ubicación
25
Refinería La Pampilla
Ubicada en el distrito de Ventanilla, provincia del Callao, Refinería La Pampilla, inició
sus operaciones hace más de 40 años. En 1996 gracias al proceso de apertura
económica y promoción de la inversión privada, la compañía pasó a formar parte del
grupo Repsol YPF Perú desde entonces el programa de inversiones y mejoras ha hecho
que sea la refinería de petróleo más importante y moderna del país.
El abastecimiento de la refinería se realiza principalmente con crudos importados,
especialmente de Ecuador, Venezuela, Colombia y Nigeria.
Actualmente, Refinería La Pampilla tiene una capacidad de refinación de 102,000
barriles por día, lo que significa más de la mitad del volumen total de refino del país.
Las ventas de Refinería La Pampilla en el mercado peruano suponen una cuota de
mercado en torno al 50%.
http://www.repsol.com/pe_es/refinerialapampilla/conoce_refineria_pampilla/prese
ntacion/default.aspx http://www.caf.com/view/index.asp?ms=19&pageMs=62270&new_id=75051
26
Unidades a mejorar/modificar
Unidad de Destilación Primaria I / II y Destilación al Vacío I:
La destilación primaria (UDP) es la primera etapa de

procesamiento del petróleo crudo y consiste en una separación
física de los hidrocarburos presentes en el petróleo en función de
sus puntos de ebullición.
La destilación al vacío es una etapa en la cual el residuo
proveniente de la UDP es fraccionado a presiones menores que
la atmosférica.
Trabajos de proyecto coincidentes con

trabajos de mantenimiento de planta,
trabajos de mejora y de operaciones
27
Unidades a mejorar/modificar
Diagrama general de una

refinería
Zona de trabajo
Wikipedia 28
UDP I y UDV I
Columna 01-C7 a desmantelar Torre 01-C2
Rack Norte –Sur STR-03 Hornos a desmantelar 01-H1 A/B
Área nuevo horno 01-H101
Aero 01-E29 A/B/
Área de cambiadores
29
Organización de obra
30
Definición y objetivos del proyecto

Definición de proyecto
INGENIERÍA
Ampliación y consolidación de la capacidad productiva de UDPI
y UDVI GESTIÓN DE
COMPRAS
Mejora de la integración energética de UDPI y UDVI.
Nuevo horno de crudo 01-H101 que mejorará la eficiencia
energética, las emisiones y costes de mantenimiento.
Fin proyecto Julio 10.
Requisitos y especificaciones de plazo, coste, alcance, calidad,
seguridad, medioambiente y respeto al medio social PUESTA EN
circundante. MARCHA
Objetivos de proyecto/ parada

Seguridad, respeto al medio circundante.
Calidad: Especificaciones, Value engineering y BEP.
Plazo: Duración máxima de parada: 25 días.
CONSTRUCCIÓN
Fecha de comienzo, adecuada a asegurar los
objetivos anteriores y sin comprometer la puesta en
marcha ni operatividad posterior.
Coste.
31
Alcance de los trabajos

Equipos a
modificar (18)
01-E80
01-E11
01-E29 A/B/C
01-E5
01-E6
01-E21 A/B
01-E17 A/B
03-H2B
01-C1
M
01-D2
M 03-P17 A2/B2
01-P2 A/B/C
Equipos a
reubicar (3) 01-E8
01-E80 01-E51
01-E11 01-C7
01-E29 A/B/C 01-E53

01-E54
01-D2
PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11 32

Resumen de unidades de obra

Resumen de unidades de obra
Nuevo Horno H-101 (montaje, puesta en marcha, curado y comisionado).
Modificación de internos columna 01-C1.
Actuaciones en treinta equipos (nuevos, modificar, retirar, reubicar).
164 líneas (hasta 250 con traceado: 3.780 m), 250 isométricas.
170 tm de tubería, 28 tm de soportes.
308 tie ins (70 nuevos + 220 montaje y desmontaje), 6 hot taps.
27.000 “ de tubería. (75% A.C. 25% Inox) prefabricación 21.760 “, 1635 spools.
50 tm de tubería a desmontar.
109,4 Tm de estructura metálica
144 nuevos instrumento: nuevos, a desmantelar, a reutilizar, a renombrar, a
reubicar) (1326 señales en total,) .
236 circuitos de prueba hidráulica en 26 circuitos operativos.
2.535 ml de cable eléctrico (diferente especificación), 1525 m de bandeja eléctrica.
20.541 m de cable de instrumentación, 1050 m bandeja instrumentación.
Trabajos en subestación eléctrica.
Trabajos en sala de control (2 HPM y FSC).
Obra civil asociada.
Trabajos de mantenimiento: en
equipos, en líneas, válvulas, etc.
+
Trabajos de mejoras: Operaciones/ Columna 01-C1
Ingeniería
33
WBS-EDT: Preparada/ Parada / Posparada
Orientación cronológica,
haciendo énfasis en las
relaciones y prelaciones
causales.
PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11 34

WBS-EDT: Áreas
DISTRIBUCIÓN EN ÁREAS DE TRABAJO
Orientación geográfica. Áreas

Énfasis en las
interferencias de Área 1 Zona 01-C1 y 01-
trabajos, maniobras, C2. Camino crítico.
accesos y logística. Área 2 Zona Horno 01-
H101. Camino crítico.
Área 3 Zona Cambiadores
01-D80 a 01-E11
Área 4 Zona cambiadores
01-E25 a límite noroeste de
unidad incluyendo filtros y
tie ins fuera unidad
Área 5 Rack norte Sur, incl
STR-RE-03. Camino crítico.
Área 6 01-C6 y 01 D7 hasta
limite noreste de la unidad
35
WBS-EDT: Áreas DETALLE DE ÁREA DE TRABAJO, ACCESOS Y MEDIOS DE IZAD O
Grúa de 120 TM (DI) Grúa de 80 TM DI
Grúa de 50 TM (Mto)
Salida de material
a desmontar
Área de influencia 01-C1
Salida de material a Área de influencia

01-H101
antiguos hornos y 01-H101

Acceso área 01C1, 01C2,
desmontar
Acceso área Zona de acopio

cambiadores temporal
Grúa de 200 TM
(Mto)
Acceso sur
Zona acopio y
Almacen DI modificación Mto.
36
Alcance: Ubicación de Tie ins por área
DETALLE DE ÁREA MAYOR

CONCENTRACIÓN DE TRABAJOS DE
TUBERÍAS
Área de mayor
concentración de
trabajos de tubería
(Área 1,2 y 5).
Camino crítico del
proyecto
37
UDP I y UDV I Trabajos de mantenimiento. Zona de mayor

concentración de trabajos
Área de
Nuevo horno Columna 01-C2: cambiadores
01-H101 Corte, soldadura,
montaje de plato
y prueba
Cambiadores:
Retirada,
limpieza, prueba
hidráulica y
montaje
AREA DE MAYOR CONCETRACIÓN DE TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO (junto con acciones puntuales y extendidas
en equipos, válvulas, instrumentos de toda la planta.
38
WBS-EDT: Por sistemas operativos

Organización por sistemas operativos.
SISTEMA OPERATIVO Orientación al proceso o de

puesta en marcha
01 - HORNO 01-H101 SISTEMA OPERATIVO (II) SISTEMA OPERATIVO (III)
02 - ALUMBRADO Y TOMACORRIENTE 110 - VAPOR SOBRECALENTADO 124 -LVGO
03 - TENDIDO MULTICABLES CAJA 111 - VAPOR DE ALTA A HORNOS 125 - CONDENSADO
04 - PUESTA TIERRA 112 - AIRE DE PLANTA 126 - AIRE DE INSTRUMENTOS
05 - RODAJE DE MOTORES P30 AB 113 - OVERFLASH 128 - TRACEADO
06 - S.C.I. 114 - VAPOR A OVERFLASH
101 - CRUDO ANTES DESALADORA 115 - CW A OVERFLASH
102 - CRUDO DESPUES DESALADORA 116 - AGO
103 - CRUDO A HORNOS 117 - DIESEL DE PRODUCCIÓN
104 - CRI Y CRII 118 - DIESEL DE REFLUJO
105 - RESIDUAL DE VACÍO 119 - KEROSENE
106 - CLO 120 - NAFTA
107 - HORNO 121 - GLP Y GASOLINA
108 - GAS A HORNO 122 - SLOP WAX
109 - FO A HORNO 123 - HVGO
39
WBS-EDT (II)
Etapas previas
Etapas de desarrollo de ingeniería constructiva
Gestión de compras de equipos, materiales, servicios y acopios.
Fabricación de equipos materiales, y acopios.
Suministro, incluyendo tránsito, de equipos, materiales, y Trabajos en unidad en operación
acopios.
Trabajos en taller de prefabricación
Preparada
Construcción:
Trabajos en otras áreas
Premisa de avance de trabajos en preparada que

permita el acometer la parada con éxito.
40
WBS-EDT (III)
Disposición de todos los permisos de construcción y puesta
en marcha.
Tareas de ingeniería de detalle constructiva al 95% (Todos
los emitibles en fase de IFC-APC) Premisa de avance de trabajos en
Equipos y materiales >95% en campo (todos los suministros preparada que permita el acometer
críticos). la parada con éxito.
Salida de operación y entrega: endiscado, vaporizado y

limpieza hasta condición segura
1. Montaje mecánico de tuberías
2. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos.
3. Montaje eléctrico (AT, MT, BT).
4. Montaje de instrumentación.
Parada
5. Integración del sistema de control, incluyendo

comunicaciones. Parada
6. Aislamiento térmico. (STO)
7. Ignifugado
8. Sistemas contra incendio.
9. Otros
Precomisionado, limpieza y soplado, retirada de discos
Comisionado NRM 310 Entrega de instalaciones
Entrega de planta
41
WBS-EDT (IV)
Ready for Start up (RFSU)
Puesta en marcha de equipos, áreas, unidades, planta.

Oil-in (entrada de materia prima)
Pruebas de rendimiento (test run)
Etapas post parada (tareas a desarrollar tras la parada): Lista de faltas que
no comprometan la PEM, desmontaje de equipos, líneas, pintura y
Postparada
aislamiento no crítico, etc.

Etapas de cierre.
1. Cierre de contratos.
2. Recopilación de lecciones aprendidas,
3. Alimentación de base de datos de proyecto.
4. Entrega de materiales de repuestos, Almacén de material sobrante.
5. Desmovilización de personal.
6. Cierre económico, etc.
7. Entrega de documentación final “as built” de proyecto.
8. Verificación de garantías, “test runs”, etc.
42
Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
OBJETIVOS
DE PROYECTO
PLANIFICACIÓN FINAL
PLANIFICACIÓN
INICIAL
Cambios de proyecto. Gestión de

proyecto
RIESGOS Y HECHOS
Huelgas y problemas en transitarios.

Errores en mediciones que originan
Bases de programación retrasos en envíos
Bases de medición Falta de recursos en montador (alta
carga de trabajo) en prefabricación Plazo máximo de
Hipótesis consideradas parada: 33 d
(tubería, estructura, soportes) Ajuste de
incluyendo salida
Falta de recursos materiales (grúas, cronograma de operación y
maquinas-herramientas, personal y puesta en marcha.
organización en el montador.
43
Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Análisis de Montecarlo
Premisas
Trabajos previos finalizados (obra civil).

Suministros clave en planta: materiales de
tubería, Estructura, cables, bandejas,
Instrumentos, materiales y equipos.
Prefabricación de materiales: tubería,
soportes, estructura.
Evaluación de rendimientos en diferentes
escenario de acuerdo con los datos
estimados y tomados de campo..
Preparada:72% del total de los trabajos.
Programa de actividades críticas y pseudocríticas Parada: 18%

Post parada: 10%
44
Planificación
Estudio para Montecarlo Rev 1 Data Estudio para Montecarlo Rev 1 Data
000026 - Inicio de parada : Start Date Start Date of: 000025 - Parada : Duration Duration of:
90000 100% 12/11/2010 100% 44
000025 - Parada
000026 - Inicio de parada 11000
95% 06/11/2010 95% 41
90% 04/11/2010 90% 39 Analysis

Analysis
80000 10000
Iterations: 100000
Iterations: 100000 85% 39
85% 03/11/2010
80% 38
80% 02/11/2010 9000 Statistics
Statistics
70000 75% 37 Minimu m: 24
75% 02/11/2010 Minimu m: 02/11/2010
8000 70% 37 Maximum: 44
70% 02/11/2010 Maximum: 12/11/2010
Mean: 35
60000 Mean: 02/11/2010 65% 36
7000 Bar Width: day
65% 02/11/2010
Cumulative Frequency
Cumulative Frequency
60% 36
Bar Width: day
60% 02/11/2010 55% 35 Highlighters
Hits
6000
Hits
50000 55% 02/11/2010 Highlighters 50% 35

50% 35
50% 02/11/2010
50% 02/11/2010 Deterministic (36) 67%
Deterministic (02/11/2010) 82% 45% 34
5000 80% 38
40000 45% 02/11/2010
80% 02/11/2010
40% 34
40% 02/11/2010
4000 35% 33
35% 02/11/2010
30000 30% 33
30% 02/11/2010
3000
25% 32
25% 02/11/2010
20% 31
20000 2000
20% 02/11/2010 15% 31
15% 02/11/2010 10% 30

1000
10000 10% 02/11/2010 5% 29
5% 02/11/2010 0 0% 24
25 30 35 40 45
0 0% 02/11/2010
Distribution (start of interva l)
03/11/2010 05/11/2010 07/11/2010 09/11/2010 11/11/2010 13/11/2010
Comienzo de parada
Distribution (start of inte rval) Duración de parada
Resultado
Revisión de la planificación de
Planificación inicial: Posibilidad > 80% de que la duración de la parada
parada duré más de 25 días, un 62% de que dure 36 días.
Entregas previas de equipos y líneas Parada 25 d con trabajos previos.
45
Planificación: Riesgos principales detectados

RIESGOS VENTAJAS
Retraso en el comienzo/ desarrollo de parada. Colaboración con las tareas de mantenimiento
Suministro de equipos, materiales y servicios. y operación que facilita las tareas (trabajos,
Alta carga de trabajos en el país que podría medios, seguridad, etcétera).
eventualmente comprometer recursos. Alta proactividad y colaboración en planta.
Posibilidad de alcances extras incluso pudiendo Colaboración y alineación de la propiedad con
poner en riesgo la puesta en marcha. lo objetivos consensuados de proyecto.
Alta concentración de trabajos, de personal y Sinergias entre trabajos cercanos en etapas
recursos. de montaje.
Posibilidad de retraso en el nuevo horno instalado. Apoyo de la DI a alto nivel para la
Posibilidades de errores, interferencias, en el diseño planificación y consecución de los objetivos.
que obligue a cambios sobre la marcha.
Falta de supervisión experimentada de obra.
46
Cronograma general resumido de construcción
Organización por
Trabajo (prefabricación / fabricación, Tipo
de montaje, construcción)
Etapa: Preparada, parada, post parada.
Área/Sistema operativo.
INTEGRANDO TRABAJOS DE
Proyecto
Mantenimiento (22 d)
Operaciones y trabajos menores
RESUMEN DE PARADA
47
Monitorización y control: Llegada de materiales a planta
Kg de tubería recibidos RLP-10 1b
200.000
Envíos pendientes y ampliación
180.000 pendiente.
AE-40
AE-41
160.000 AE-33
AE-23
AE-39
140.000
120.000
AE-36
100.000 AE-31
Disponibilidad para prefabricar

Llegada de materiales a obra. 80.000 (10 días útiles después): incluye
Material crítico de tuberías, desaduanado, transporte,
ingreso en almacén Relapa,
accesorios y válvulas de 60.000 control y despacho de materiales
AE-28
diferente especificación a SSK
40.000
AE-30
AE-15 AE-18
20.000
ROS DATES Kg acumulados
(Valores objetivo) 0
29/05 05/06 12/06 19/06 26/06 03/07 10/07 17/07 24/07 31/07 07/08 14/08 21/08 28/08 04/09 11/09 18/09 25/09
48
Monitorización y control: Ejemplo de Líneas base iniciales
LINEAS BASE INICIALES
49
Monitorización y control: Seguimiento y control de montaje de

equipos mecánicos
Previsto
Real
Replanificado
Montaje de equipos:
Montaje de equipos.
Modificación de equipos
Desmontaje de equipos
50
Monitorización y control: Prefabricación de tubería
Escenarios a futuro
Producción acumulada
LINEA BASE INICIAL
Productividad máxima aprox

Crecimiento lento 2.000 – 2.200 “/semana
VALOR REAL
Plan de mejora de la
productividad
Producción semanal
51
Monitorización y control: Estructura metálica
52
Monitorización y control: Plan de recuperación
Reorganización de trabajos
Línea base (LB1)
Línea base 2 (LB2)
53
Monitorización y control: Montaje de tubería
OPTIMIZACIÓN DE
LINEA BASE
LA
INICIAL
PRODUCTIVIDAD.
COMIENZO
PARADA 18/10/10
Aprox. 230 “ /día
LINEA BASE 2. AUMENTO DE

COMIENZO VALOR REAL RECURSOS
PARADA 1/11/10
10-15 spools/día
Aprox. 50 “ /día
54
Monitorización y control: Montaje de tubería
CONTROL DE
MONTAJE DE
TUBERÍA
55
Resultado de la parada: Éxito
Máximo 696
personas.
Personal
directo 450
El éxito. personas
Más 120 personas en tareas de mantenimiento Sin accidentes. (1.000.000 de horas en todo el
en el área de trabajo durante la parada. proyecto sin accidentes), 500.000 horas en parada.
Finalización de todo el alcance en plazo. 25 días con
paradas parciales previas de UDPI.
56
Monitorización y control: Estimación de fecha de

finalización de los trabajos (Terminación mecánica)
Fecha de terminación de montaje de tuberías estimado en Duración de montaje de tuberías estimado en las diferentes
las diferentes actualizaciones de cronograma actualizaciones de cronograma
Parada total: 25 días

Resultado final: Montaje mecánico: 21 días (incluyendo
(+ resolución de faltas previa a la PEM). resolución de faltas
(Punch list).
57
Resultado de la parada: Éxito
Vista Este de la
planta
58
Benchmarking: ¿Cómo lo hemos hecho?
B
. P1
0
L
R
A
D PARADA RLP 10.B
PPARADA RLP 10.B A RA
P
Resultado de Benchmarking recopilados

por IPA (350 paradas).
http://www.ipaglobal.com/Services/Turnarounds/Methodology/tar_g3_cost_schedule
59
Lecciones aprendidas
Seguridad, medioambiente y respeto al medio social: parámetros imprescindibles.
Definición del alcance lo más específico posible, cumplimiento de hitos previos de prefabricación y
de preparada. Control de cambios exigente.
Diseño de ingeniería de detalle considerando la más accesible constructibilidad de la planta.
Planificación básica de parada, previa, y diaria para alcanzar los objetivos.
Coordinación entre ejecutores de trabajos crea sinergias (grúas, reuniones). Importancia del apoyo
de planta: mantenimiento y operaciones para lograr el éxito. Dwight D.
Necesidad de gestión ágil y decidida de los trabajos para evitar desviaciones que comprometan los
objetivos. Eisenhower: “Plans
Gestión agresiva de plazos, rendimientos y duraciones. La gestión y acceso de recursos más
importante que la dificultad de los trabajos: no hay tiempo para la gestión y control de riesgos
are useless, but
durante la ejecución de los trabajos. Muy importante los trabajos de preparada y prefabricación. planning is
Supervisión exigente de los trabajos incluyendo contratos “fuera de la vista”.
Necesidad de una organización y supervisión cualificada, motivada y con experiencia para ejecutar
indispensable
los trabajos.
Alta exigencia a los involucrados: Supervisión, contratistas, planta.
Supervisión crítica de la gestión de compras y logística de suministros.
Necesidad de adaptar las formas de gestionar y trabajar a las condiciones de los trabajos.
Control cercano del progreso físico de obra más importante que la actualización del cronograma
(camino crítico muy variable).
Colaboración de las empresas suministradoras, montadoras y constructoras.
60
Informe fotográfico
61
Informe fotográfico (II)
62
63

Repsolpampillaparada 160712151503

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Definición y objetivos del proyecto

Objetivos de proyecto/ parada

Alcance de los trabajos

01-E29 A/B/C 01-E53

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Resumen de unidades de obra

WBS-EDT: Preparada/ Parada / Posparada

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Orientación geográfica. Áreas

WBS-EDT: Áreas DETALLE DE ÁREA DE TRABAJO, ACCESOS Y MEDIOS DE IZAD O

Grúa de 120 TM (DI) Grúa de 80 TM DI

Salida de material a Área de influencia

antiguos hornos y 01-H101

Acceso área Zona de acopio

Alcance: Ubicación de Tie ins por área