PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Planeamiento Estratégico del Tarwi

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR

Jessica Natalia Alva Castro

Alfonso Rodrigo Chicata Abarca

Yanina Mercedes Delfín Lazo

Nathalie Müller Gatti

Ylia Guadalupe Rojas Estrada

Asesor: Jorge Torres Zorrilla

Surco, noviembre de 2013

 ii

Agradecimientos

Expresamos nuestra mayor gratitud a las siguientes personas:

A nuestro asesor Jorge Torres Zorrilla, por su buena voluntad y valiosa

colaboración en la elaboración de este planeamiento estratégico.

Al profesor Fernando D’Alessio Ipinza y demás profesores de CENTRUM,

quienes con su enseñanza y apoyo constante guiaron el camino para el desarrollo del

presente documento.
 iii

Dedicatorias

A mi esposo y a mi hijita por todo su apoyo y paciencia durante todo este

camino y a mis padres y hermana por sus palabras de aliento y apoyo incondicional.

¡Los adoro!

Jessica Alva Castro

A Dios por regalarme una familia maravillosa; a mis padres: Alfonso,

Mayrene, Guido y Rosa; a mis hermanos: Jimena y Diego y a todas las personas que

laboran en CENTRUM porque en todo momento me atendieron con mucha gentileza.

Alfonso Chicata Abarca

A mis padres por su apoyo incondicional y ejemplo de lucha. A mi bebé que

me impulsa a ser mejor cada día. Y a la memoria de mi abuelita Mercedes García por

todo su amor y dedicación.

Yanina Delfín Lazo

A mi esposo, a mis padres y a mis hermanos por su apoyo y comprensión.

Nathalie Müller Gatti

Dedico el presente trabajo a mi familia, piedra angular de mi formación

personal y profesional, por ellos el esfuerzo diario cobra sentido. También mi

especial consideración a los hombres y mujeres del Ande peruano por su insoslayable

labor en el campo, en armonía con su entorno y tradiciones.

Ylia Rojas Estrada

 iv

Resumen Ejecutivo

El Tarwi es una leguminosa con valiosas cualidades nutritivas como el alto

contenido de proteínas, fibras y grasas no saturadas. Asimismo presenta múltiples

aplicaciones en el consumo humano, animal, y como pesticida orgánico. Todas estas

características convierten a este producto en una poderosa alternativa que contribuirá

con la seguridad alimentaria y el desarrollo de las regiones productoras.

Las actuales tendencias orientadas al consumo de alimentos saludables y la

necesidad de productos que aporten a la nutrición de la población son oportunidades

importantes para aprovechar. Por otro lado, los escasos recursos técnicos, la falta de

visión de negocio, el desconocimiento en temas de gestión de los agricultores, y el

carácter minifundista de la agricultura son factores que deben ser fortalecidos con

urgencia.

El proceso de planeamiento estratégico aplicado a la cadena productiva del

Tarwi se llevó a cabo sobre la base del análisis de los factores externos e internos del

sector y con la aplicación de diversas matrices se plantearon 12 estrategias. Estas

estrategias involucran la participación del sector público, privado, y el Gobierno. Su

ejecución permitirá alcanzar los objetivos de largo plazo establecidos al año 2021.

El cumplimiento de los objetivos de corto plazo y su continuo ajuste a través

del seguimiento de los indicadores de gestión permitirán que los agentes de la cadena

productiva del Tarwi tengan una visión empresarial orientada a la generación de

productos con valor agregado. Asimismo, permitirá mantener procesos

estandarizados, una cadena de suministros a la medida de las necesidades de los

productos y las regiones, contar con tecnología para el cultivo y técnicas de

procesamiento más avanzadas, así como infraestructura de riego que potencie las

actividades agrícolas, impulsando así el desarrollo de las regiones productoras.

 v

Abstract

Tarwi is a legume with valuable nutritional qualities such as the high content

of protein, fiber, and unsaturated fats. Likewise, it is used in the human and animal

consumption as well as an organic pesticide. All these features make this product a

powerful alternative that will contribute to food security and the development of

productive regions.

The current international healthy food consumption trends and the need for

products that help improve the population’s nutrition are significant issues to exploit.

On the other hand, the insufficient technical resources, the lack of business vision and

knowledge about the management of farmers and the small-scale mindset of the

agriculture system are factors that require to be urgently empowered.

The strategic planning process applied to the Tarwi productive chain was

carried out on the basis of the analysis of the sector’s external and internal factors,

such process leads to the creation of 12 different strategies. These strategies involve

the participation of stakeholders in the public and private sectors. The

implementation of these strategies will help achieve long-term goals for the industry

by the year 2021.

The execution of the short term objectives and their ongoing adjustment

through the constant follow up of management indicators will allow the Tarwi

productive chain agents to have a business vision focus on the generation of value-

added items. Furthermore, such execution will also allow to keep standardized

processes, a tailored supply chain for the needs of the products and regions, and to

have a technology that can support the cropping process and advanced manufacturing

techniques, as well as irrigation infrastructure that can enhance both the agricultural

activities and the development of the producer regions.

 vi

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas… ........................................................................................................ xiv

Lista de Figuras ............................................................................................................ xi

El Proceso Estratégico: Una Visión General ............................................................ xx

Capítulo I: Situación General del Tarwi..................................................................... 1

1.1 Situación General ............................................................................................ 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................. 17

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ......................................... 19

2.1 Antecedentes ................................................................................................. 19

2.2 Visión… ........................................................................................................ 20

2.3 Misión… ....................................................................................................... 21

2.4 Valores… ...................................................................................................... 21

2.5 Código de Ética ............................................................................................. 22

2.6 Conclusiones ................................................................................................. 23

Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................. 24

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ...................................................... 24

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN) ......... 25

3.1.2 Potencial nacional .......................................................................... 26

3.1.3 Principios cardinales ...................................................................... 34

3.1.4 Influencia de análisis en el Tarwi .................................................. 35

3.2 Análisis Competitivo del País ....................................................................... 35

3.2.1 Condiciones de los factores ........................................................... 36

3.2.2 Condiciones de la demanda ........................................................... 39

 vii

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ........................ 43

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo .................................................. 46

3.2.5 Influencia de análisis en el Tarwi .................................................. 48

3.3 Análisis del entorno PESTE .......................................................................... 50

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ......................... 50

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ........................................... 57

3.3.3 Fuerza sociales, culturales, y demográficas (S) ............................. 64

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................... 69

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................ 72

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).................................... 75

3.5 El Tarwi y sus Competidores ........................................................................ 77

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................... 79

3.5.2 Poder de negociación de los compradores ..................................... 80

3.5.3 Amenaza de los sustitutos ............................................................. 81

3.5.4 Amenaza de los entrantes .............................................................. 82

3.5.5 Rivalidad de los competidores....................................................... 83

3.6 El Tarwi y sus Referentes ............................................................................. 86

3.7 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR)88

3.8 Conclusiones ................................................................................................. 91

Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................... 95

4.1 Análisis Interno AMOFHIT .......................................................................... 95

4.1.1 Administración y gerencia (A) ...................................................... 95

 viii

4.1.2 Marketing y ventas (M) ................................................................. 97

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)................................ 111

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ......................................................... 120

4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................ 128

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ........................... 133

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................ 136

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .................................... 142

Capítulo V: Intereses del Tarwi y Objetivos de Largo Plazo ............................... 147

5.1 Intereses del Tarwi ...................................................................................... 147

5.2 Potencial del Tarwi ..................................................................................... 150

5.3 Principios Cardinales del Tarwi .................................................................. 152

5.4 Matriz de Intereses del Tarwi (MIO) .......................................................... 159

5.5 Objetivos de Largo Plazo (OLP) ................................................................. 160

5.6 Conclusiones ............................................................................................... 164

Capítulo VI: El Proceso Estratégico........................................................................ 167

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)167

6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA). 167

6.3 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) ........................................... 171

6.4 Matriz Interna-Externa (MI-E) .................................................................... 173

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ........................................................... 174

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ....................................................... 176

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ........................ 177

 ix

6.8 Matriz de Rumelt (MR)............................................................................... 177

6.9 Matriz de Ética (ME) .................................................................................. 177

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................... 182

6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo .............................. 183

6.12 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y

Sustitutos… ................................................................................................. 185

6.13 Conclusiones ............................................................................................... 185

Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................ 187

7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP) ................................................................. 187

7.2 Recursos Asignados a los OCP ................................................................... 188

7.3 Políticas de cada Estrategia ......................................................................... 189

7.4 Estructura del Tarwi .................................................................................... 189

7.5 Medioambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ................................. 203

7.6 Recursos Humanos y Motivación ............................................................... 205

7.7 Gestión del Cambio ..................................................................................... 207

7.8 Conclusiones ............................................................................................... 210

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................... 212

8.1 Perspectivas de Control ............................................................................... 212

8.1.1 Aprendizaje interno ..................................................................... 212

8.1.2 Procesos ....................................................................................... 212

8.1.3 Clientes ........................................................................................ 213

8.1.4 Financiera .................................................................................... 213

 x

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ............................... 214

8.3 Conclusiones ............................................................................................... 214

Capítulo IX: Competitividad del Tarwi.................................................................. 221

9.1 Análisis Competitivo del Tarwi .................................................................. 221

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Tarwi............................... 225

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústers del Tarwi ................. 227

9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústers .... 229

9.5 Conclusiones ............................................................................................... 232

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones....................................................... 233

10.1 Plan Estratégico Integral (PEI) ................................................................... 233

10.2 Conclusiones Finales ................................................................................... 233

10.3 Recomendaciones Finales ........................................................................... 235

10.4 Futuro del Tarwi .......................................................................................... 237

Referencias................................................................................................................. 242
 xi

Lista de Tablas

Tabla 1. Características Geográficas de las Principales Regiones Productoras de

Tarwi ............................................................................................................. 3

Tabla 2. Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya

(Expresada en g/100 g de Grano) ................................................................. 6

Tabla 3. Superficie Sembrada, Cosechada, Producción y Rendimientos del Tarwi

desde el Año 2000 hasta el Año 2012 en el Perú ........................................ 11

Tabla 4. Matriz del Interés Nacional del Perú.......................................................... 25

Tabla 5. Indicadores Tecnológicos y Posición Obtenida en el Ranking Mundial ...30

Tabla 6. Posición del Perú en Cuanto a Riqueza Natural a Nivel Mundial ............ 37

Tabla 7. Principales Instituciones del Perú ............................................................. 47

Tabla 8. Instituciones Públicas y Privadas que Apoyan el Desarrollo de la

Agricultura Peruana....................................................................................56

Tabla 9. Crecimiento Mundial del PBI desde 2012-2015 (Variaciones Porcentuales

Anuales) ...................................................................................................... 57

Tabla 10. Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor ...... 69

Tabla 11. Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú................. 72

Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi ............... 76

Tabla 13. Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009 ................ 78

Tabla 14. Análisis de la Atractividad del Tarwi ......................................................... 85

Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del Tarwi ......................................... 89

Tabla 16. Matriz de Perfil Referencial del Tarwi ...................................................... 91

Tabla 17. Comparación de la Composición del Tarwi, Soya y Frijol (g/100 g) ........ 98

Tabla 18. Composición de Ácidos Grasos del (% de Ácidos Grasos Totales) ........... 99
 xii

Tabla 19. Costo de las Actividades de Producción del en Chacra por una Hectárea

...................................................................................................................121

Tabla 20. Rentabilidad del Tarwi para los Productores en el año 2012 ................. 122

Tabla 21. Tarifario de Préstamos Rurales de Mibanco ........................................... 124

Tabla 22. Tarifario de Préstamos Credifácil del Banco Azteca ............................... 125

Tabla 23. Tarifario de Productos Crediticios de Agrobanco ................................... 126

Tabla 24. Cantidad de trabajadores necesarios por cada etapa del proceso de cultivo

del Tarwi por hectárea (ha) ...................................................................... 130

Tabla 25. Regla de Pronóstico del Clima Ascendente y Descendente ..................... 134

Tabla 26. Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA ................................... 139

Tabla 27. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi ............. 143

Tabla 28. Matriz de Intereses del Tarwi ................................................................... 160

Tabla 29. Proyección de Consumo per Cápita de Tarwi al Año 2021 ..................... 161

Tabla 30. Proyección de Rendimiento por Hectárea de Tarwi al Año 2021 ........... 161

Tabla 31. Proyección de Producción de Tarwi en Toneladas al Año 2021.............. 162

Tabla 32. Proyección de Exportaciones de Tarwi al Año 2021................................ 163

Tabla 33. Proyección del Número Anual de Jornales Demandados por los

Productores de Tarwi al Año 2021 ........................................................... 164

Tabla 34. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)

...................................................................................................................168
Tabla 35. Posición Estratégica Externa ................................................................... 169

Tabla 36. Posición Estratégica Interna .................................................................... 170

Tabla 37. Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del

Tarwi y Demás Granos Andinos ............................................................... 172

Tabla 38. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ................................................... 178

Tabla 39. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) .................... 179

 xiii

Tabla 40. Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................. 181

Tabla 41. Matriz de Ética para el Tarwi...................................................................182

Tabla 42. Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia ................................ 183

Tabla 43. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ...........................184

Tabla 44. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y

Sustitutos ................................................................................................... 186

Tabla 45. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1

...................................................................................................................190

Tabla 46. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2

...................................................................................................................191

Tabla 47. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3

...................................................................................................................193

Tabla 48. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4

...................................................................................................................194

Tabla 49. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5

...................................................................................................................196

Tabla 50. Políticas de cada Estrategia .................................................................... 197

Tabla 51. Tablero de Control Integrado-Perspectiva Aprendizaje .......................... 215

Tabla 52. Tablero de Control Integrado-Perspectiva Procesos Internos .................216

Tabla 53. Tablero de Control Integrado- Perspectiva Clientes................................ 218

Tabla 54. Tablero de Control Integrado-Perspectiva Financiera ........................... 220

Tabla 55. Análisis de la Competitividad del Tarwi del Año 2013 al Año 2021 ....... 224

Tabla 56. Situación Presente y Objetivos de Largo Plazo Alcanzados .................... 238

Tabla 57. Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno ................. 240

Tabla 58. Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno ..................... 240
 xiv

Tabla 59. Plan Estratégico Integral..........................................................................241

 xv

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico ............................................. xx

Figura 1. Variedad de Semillas de Tarwi en una Comunidad del Cusco… ................. 2

Figura 2. Ubicación Geográfica de las Principales Regiones Productoras de Tarwi ...2

Figura 3. Evolución de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 2000-2012 (en

Miles de Toneladas Métricas) ....................................................................... 4

Figura 4. Producción de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (en Miles de

Toneladas Métricas) ...................................................................................... 5

Figura 5. Evolución del Rendimiento del Tarwi en el Perú, Periodo 2000 - 2012 ....... 5

Figura 6. Rendimiento de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (kg/ha)....................5

Figura 7. Usos del Tarwi por Tipo de Producto ........................................................... 9

Figura 8. Evolución del Precio Promedio Anual en Chacra del Tarwi en el Perú,

Periodo 2000-2012 ...................................................................................... 12

Figura 9. Proceso de Eliminación de Alcaloides por el Método Tradicional ..............13

Figura 10. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en

Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012 .................................................... 14

Figura 11. Evolución del Precio del Tarwi Amargo (Dólares por kg) según Destino,

2000-2012 ................................................................................................... 15

Figura 12. Teoría Tridimensional de la Relación entre Países ................................... 24

Figura 13. Evolución de la Población Peruana en Millones .......................................26

Figura 14. Perú: Proyecciones de la Población Peruana, 2010-2050 ......................... 27

Figura 15. Emigración Internacional de Peruanos, según Primer País de Destino,

1994-2010 ................................................................................................... 27

Figura 16. Ubicación Geográfica del Perú ................................................................. 28

 xvi

Figura 17. Evolución del PBI per Cápita del Perú con respecto a América Latina,

1990-2011 ................................................................................................. 29

Figura 18. Participación Sectorial como Porcentaje del PBI, 2011 ............................ 29

Figura 19. Dimensiones Culturales de Hofstede para el Perú .................................... 32

Figura 20. Estilos de Vida la Sociedad Peruana..........................................................32

Figura 21. Organigrama del Estado peruano .............................................................. 33

Figura 22. Ranking de Competitividad Global del Perú con respecto al Mundo, 2013

...................................................................................................................36

Figura 23. Resultados del Competitiveness Yearbook 2013, Perú (Ranking con

respecto a los 60 Países Evaluados) ......................................................... 36

Figura 24. Variación Porcentual de las Exportaciones Peruanas, Periodo 2000-2012

...................................................................................................................42

Figura 25. Países de Destino de las Exportaciones Peruanas al Año 2012 ................ 42

Figura 26. Variación Anual Porcentual Real del PBI Peruano 2006-2015 ................ 59

Figura 27. Variación Anual Porcentual Real de la Demanda Interna Peruana 2006-

2015 .......................................................................................................... 60

Figura 28. América Latina: Proyecciones de Crecimiento Porcentual Anual del PBI

para los Años 2013 y 2014 ....................................................................... 60

Figura 29. Evolución del Tipo de Cambio Soles por Dólar desde el Año 2009 hasta el

Año 2013 .................................................................................................. 61

Figura 30. Evolución de las Exportaciones de Granos Andinos (Quinua, Kiwicha,

Cañihua y Tarwi) en Miles de USD FOB desde el Año 2005 hasta el Año

2012 .......................................................................................................... 62

Figura 31. Desnutrición Crónica en Niños Menores de Cinco Años por Regiones del

Perú en el Año 2012 ................................................................................. 64

 xvii

Figura 32. Proporción de Hombres y Mujeres con Exceso de Peso según Edad.

ENAHO I Trimestre 2008 ........................................................................ 68

Figura 33. Porcentaje de Emisiones de Nitrógeno Anuales de Diversas Fuentes ...... 73

Figura 34. Etapa Actual del Ciclo de Vida del Tarwi ................................................. 77

Figura 36. Producción de Tarwi en Toneladas del Año 2012 .................................... 96

Figura 37. Presentaciones Comerciales de Tarwi a Intermediario ........................... 100

Figura 38. Presentaciones Comerciales de Tarwi sin Preparar a Cliente Final .........101

Figura 39. Presentaciones Comerciales de Tarwi Preparado a Cliente Final ............102

Figura 40. Canales de Comercialización de Tarwi.................................................... 104

Figura 41. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en

Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012 ............................................... 105

Figura 42. Precio Promedio Anual en Chacra de Tarwi, según Región (S/. por kg)

.................................................................................................................107

Figura 43. Producción Anual del Tarwi, según Región desde el Año 2008 al Año

2012 en Toneladas .................................................................................. 111

Figura 44. Principales Zonas Productoras de Tarwi en el Perú................................. 112

Figura 45. Rendimiento Anual de Tarwi según Región, desde el Año 2008 al Año

2012 (kg/ha) ........................................................................................... 113

Figura 46. Estacionalidad del Cultivo de Tarwi ....................................................... 113

Figura 47. Diagrama de Entrada-Proceso-Salida del Cultivo del Tarwi .................. 114

Figura 48. Fases del Proceso de Cultivo del Tarwi .................................................. 115

Figura 49. Preparación de Terreno por el Método Tradicional ................................ 116

Figura 50. Terreno Listo para la Cosecha de Tarwi ................................................. 117

Figura 51. Almacenamiento en Sacones ................................................................... 118

Figura 52. Diagrama de Actividades del Proceso del Cultivo de Tarwi .................. 120
 xviii

Figura 53. Rentabilidad del Tarwi en Chacra por Región Productora ..................... 122

Figura 54. Proceso de Captación de Clientes Agrícolas de Agrobanco ................... 128

Figura 55. Evolución de los Jornales Nacionales Anuales en Nuevos Soles del Tarwi,

desde el Año 2002 hasta el Año 2012 .................................................... 129

Figura 56. Evolución de los Jornales Anuales por Regiones en Nuevos Soles del

Tarwi, desde el Año 2002 hasta el Año 2012 ......................................... 129

Figura 57. Asamblea de los Varayoc de la Comunidad de Yanacona....................... 135

Figura 58. Pantalla Principal del Sistema de Información Agro al Día .................... 136

Figura 59. Tres Tipos de Ingeniería Genética: Transgénica, Cisgénica e Intragénica

.................................................................................................................140

Figura 60. Universidad San Antonio Abad del Cusco Granja Kayra y el Proyecto

CICA ...................................................................................................... 141

Figura 61. Matriz PEYEA de la Industria del Tarwi .................................................171

Figura 62. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) para la Industria del Tarwi

.................................................................................................................173

Figura 63. Matriz Interna-Externa (MI-E) de la Industria del Tarwi ....................... 174

Figura 64. Evolución Histórica de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 1993-

2012 (en Toneladas) ............................................................................... 175

Figura 65. Matriz GE de la Industria del Tarwi ........................................................ 176

Figura 66. Estructura Organizacional Propuesta para la Industria del Tarwi............ 201

Figura 67. Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ............................................. 221

Figura 68. Decágono de la Competitividad Actual y Futura del Tarwi .................... 223

Figura 69. Ranking del Índice de Competitividad Regional del Perú del Año 2011

.................................................................................................................225

Figura 70. Mapa del Clúster Potencial de la Industria del Tarwi y el Haba.............. 228
 xix

Figura 71. Panorama Actual de la Industria del Tarwi en un Medio Visual ............ 239

Figura 72. Panorama Futuro de la Industria del Tarwi en un Medio Visual ............ 239
 xx

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se

desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda

proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a)

formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se

procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual

a la situación futura deseada; (b)implementación, en la cual se ejecutarán las

estrategias retenidas en la primera etapa, y que es la etapa más complicada por lo

rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera

permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,

finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo

(OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya

que participan muchas personas en él, e iterativo, ya que genera una retroalimentación

constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en

función del modelo secuencial del proceso estratégico (ver Figura 0).

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio,
2008. México D. F., México: Pearson.
 xxi

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el

establecimiento de (a) la visión, (b) la misión, (c) los valores, y (d) el código de ética;

estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego se

desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del

entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del

análisis del entorno de fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y

Ecológicas (PESTE). De dicho análisis, se deriva la Matriz de Evaluación de

Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno

determinado con base en las oportunidades que podrían beneficiar a la organización,

las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos

factores. Del análisis PESTE y de los competidores, se deriva la evaluación de la

organización en relación con sus competidores, de la cual se desprenden las Matrices

de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la

evaluación externa permite identificar: (a) las oportunidades y amenazas clave, (b) la

situación de los competidores, y (c) los factores críticos de éxito en el sector

industrial, lo que facilita a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la

formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o

reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permitan tener

éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra

orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y

neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir

de la identificación de las competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el

análisis interno Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones

Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos

 xxii

Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología (AMOFHIT), del

cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite

evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una

organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con

mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso, se determinan los intereses de la

organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para

tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos, se deriva la Matriz

de Intereses de la Organización (MIO), y, con base en la visión, se establecen los

OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar

que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y, de la “sumatoria” de los

OCP, resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el

proceso estratégico en sí mismo. En esta etapa, se generan estrategias a través del

emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades,

amenazas, y los resultados de los análisis previos, usando como herramientas cinco

matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas

(MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción

(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz

Interna-Externa (MI-E); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

De estas matrices, resultan una serie de estrategias de integración, intensivas,

de diversificación, y defensivas, que son escogidas con la Matriz de Decisión

 xxiii

Estratégica (MDE), específicas y no alternativas, y cuyo atractivo se determina en la

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan

las Matrices de Rumelt (MR) y de Ética (ME), para culminar con las estrategias

retenidas y de contingencia. Con base en esa selección, se elabora la Matriz de

Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si, con las estrategias

retenidas, se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los

Competidores, que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de

hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la

intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la

selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la

proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos

estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización, lo

que da lugar a la implementación estratégica. Esta consiste básicamente en convertir

los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar

que “una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa [. . .] puesto

que esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a

ejecutarse” (D’Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa, se definen los OCP y los

recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada

estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es

implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro

perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)

financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC), para monitorear el logro de los

OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se

 xxiv

analiza la competitividad de la organización, y se plantean las conclusiones y

recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la

organización. Un Plan Estratégico Integral (PEI) es necesario para visualizar todo el

proceso de un golpe de vista. El PEI puede ser desarrollado para (a) una

microempresa, (b) empresa, (c) institución, (d) sector industrial, (e) puerto, (f) ciudad,

(g) municipalidad, (h) región, (i) país, y (j) otros.

 1

Capítulo I: Situación General del Tarwi

1.1 Situación General

Definición y regiones de origen del Tarwi en Perú. El Tarwi, de nombre

científico Lupinus mutabilis, es un cultivo nativo del Perú que pertenece a la familia

de las Leguminosas y clasificado como leguminosa en grano (Asociación Nacional de

Empresas Comunales y Multicomunales [ANECOMSA], 2001). De acuerdo con lo

señalado por Gross, en su libro Situación actual de la investigación alimentaria del

lupino (citado en Velezvía, 2005), se conocen dos cultivos antiguos del género

Lupinus: (a) el Lupinus albus, proveniente de Europa y Australia; y (b) el Lupinus

mutabilis, procedente de América del Sur, principalmente del Perú, Ecuador y

Bolivia.

Los nombres comunes con que se conoce a esta leguminosa son: (a) chocho,

(b) tarhui (Villantoy, Valladolid, & Zambrano, 1988), y (c) Tarwi o lupino

(ANECOMSA, 2001). Según Rivera (1995), el cultivo del Tarwi en los Andes

peruanos se remonta a las culturas preíncas, del 200 al 500 a. C., evidenciado por

semillas encontradas en muchos restos arqueológicos. Asimismo, Tapia y Fries

(2007) precisaron la existencia de representaciones de Tarwi en vasos ceremoniales

de la cultura Tiahuanaco (500-1,000 d. C.).

En referencia a la morfología, las flores del Tarwi varían de color entre azules,

celestes, rosadas o blancas (ANECOMSA, 2001). Repo-Carrasco (1992) sostuvo que

las semillas o frutos comestibles del Tarwi se encuentran dentro de una vaina, y su

color puede ser blanco, marrón o negro, y su diámetro es de aproximadamente un

centímetro (ver Figura 1).

En el Perú, el Tarwi registra más de 145 variedades. Lescano (1994)

mencionó que las variedades de Tarwi que destacan en el Perú son: (a) K’aira, (b)
 2

Cusco, (c) del grupo SCG, (d) Precoz de Puno, (e) Huancayo H-6, y (f) Andenes 80.

Figura 1. Variedad de Semillas de Tarwi en una Comunidad del Cusco.

Tomado de “Cultivos andinos en el Perú. Investigaciones y perspectivas de su
desarrollo”, por R. Rivera, 1995.

De acuerdo con el Ministerio de Agricultura y Riego ([MINAGRI], 2013a), las

tres principales regiones donde se ubica geográficamente el Tarwi según su nivel de

producción son: (a) La Libertad, que concentró el 33.2% de la producción nacional en

el 2012; (b) Cusco, con el 18.6%; y (c) Puno, con el 16.3% (ver Figura 2).

Figura 2. Ubicación Geográfica de las Principales Regiones Productoras de Tarwi.

Adaptado de “Mapa de extracción pesquera-ILAC 2008”, por el Ministerio del
Ambiente, 2008.
 3

En la Tabla 1, se muestran los límites, áreas, altitudes, latitudes y longitudes

de las tres principales regiones donde se produce el Tarwi.

Tabla 1

Características Geográficas de las Principales Regiones Productoras de Tarwi

Límites Altitud
Región Área (km²) Latitud sur Longitud oeste
(regiones) (msnm)
La Libertad Norte: Lambayeque,
Cajamarca y
Norte: 06º56’38” Norte: 79º27’09”
Amazonas
Entre 2 y Este: 08º33’30” Este: 76º51’10”
Sur: Huánuco y 25,499
4,773 Sur: 08º57’10” Sur: 78º58’06”
Áncash
Oeste: 07º10’27” Oeste: 79º41’18”
Este: San Martín
Oeste: O. Pacífico
Cusco Norte: Junín y Ucayali
Norte: 10º13’10” Norte: 20º59’52”
Sur: Arequipa
Entre 400 y Este: 13º00’00” Este: 70º21’41”
Este: Madre de Dios y 72,104
4,801 Sur: 12º20’25” Sur: 70º00’36”
Puno
Oeste: 12º16’30” Oeste: 73º57’45”
Oeste: Apurímac
Puno Norte: Madre de Dios
Norte: 13º00’00” Norte: 68º58’35”
Sur: Tacna
Entre 3,812 Este: 16º19’00” Este: 68º48’46”
Este: Bolivia 71,949
y 4,200 Sur: 17º17’30” Sur: 69º43’48”
Oeste: Moquegua,
Oeste: 14º42’47” Oeste: 71º06’46”
Arequipa y Cusco
Nota. Adaptado de “La Libertad: compendio estadístico 2012”, por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2012a; de “Análisis de la situación de salud Cusco 2008”, por el Ministerio de Salud
(MINSA), 2008a; y de “Conociendo Puno, guía estadística 1998”, por el INEI, 1998.

Repo-Carrasco (1992) indicó que el Tarwi se cultiva en alturas que van desde

los 2,000 hasta los 3,900 msnm Dentro de este rango altitudinal, la localización del

Tarwi se divide en dos grupos: (a) desde 2,000 hasta 3,400 msnm, en los valles

interandinos de La Libertad, Callejón de Huaylas en la región de Áncash, el valle de

Cajamarca y el valle de Mantaro en Junín; y (b) desde 3,401 hasta 3,900 msnm, en la

región de Cusco, que se extiende hasta zonas ecológicas de Puna Baja. Asimismo,

Tapia y Fries (2007) mencionaron que las variedades que toleran más el frío son

sembradas en los alrededores del lago Titicaca, en las provincias de Yunguyo y

Pomata en Puno.

El Tarwi y los demás cultivos andinos. A nivel mundial, el más grande

productor de lupino es Australia, con 614,000 toneladas en 2009 (Camarena,

Huaringa, Jiménez, & Mostacero, 2012). Sin embargo, la especie de lupino producida
 4

por Australia (Lupinus albus) es diferente a la especie del Perú (Lupinus mutabilis),

ya que el primero posee un menor porcentaje de proteínas, es muy sensible a plagas y

enfermedades, y es una variedad dulce, pues no posee el amargor que producen los

alcaloides (Palomino, 2013).

El nivel de producción de Tarwi en el Perú ascendió a 11.74 mil toneladas

métricas en el año 2012, y registró un crecimiento acumulado de 33.7% desde el año

2000 hasta el año 2012 (ver Figura 3). Asimismo, se encontró que la producción

nacional de Tarwi representó, en el año 2012, el 18.4% de la producción total de

granos andinos del Perú (MINAGRI, 2007-2013a): (a) quinua, (b) kiwicha, (c)

cañihua, y (d) Tarwi (ver Figura 4).

11.31 11.74
9.87 10.25 10.52
8.78 9.32 9.25 8.60 9.48 8.46 8.61
8.24

Produccción (miles de t)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Años

Figura 3. Evolución de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 2000-2012 (en

Miles de Toneladas Métricas).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.

Al año 2012, el rendimiento promedio del Tarwi en el Perú ascendió a 1,216

kilos por hectárea, y ha registrado un incremento de 15.71% desde el año 2000 y hasta

el año 2012 (ver Figura 5). Asimismo, mantiene un rendimiento similar al de la

quinua, kiwicha y cañihua al año 2012, ver Figura 6 (MINAGRI, 2000-2013a).

 5

44.2

Producción 2012 (miles t)

11.7
4.9 2.7

Quinua Tarwi Cañihua Kiwicha

Figura 4. Producción de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (en Miles de
Toneladas Métricas).
Adaptado de “Producción Agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.

1,250
1,200
1,150
1,100
1,050
1,000
950 Rendimiento (kg/ha)
900
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Años

Figura 5. Evolución del Rendimiento del Tarwi en el Perú, Periodo 2000 - 2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI, 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.

1,598 Rendimiento 2012 (kg/ha)

1,216 1,148

774

Kiwicha Tarwi Quinua Cañihua

Grano Andino

Figura 6. Rendimiento de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (kg/ha).

Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
 6

Composición alimenticia del Tarwi y sus procesados. El Tarwi es un

alimento que contiene gran cantidad de nutrientes necesarios en la alimentación diaria

y que lo convierte en un alimento único en su tipo. Tapia y Fries (2007) destacaron la

grasa en un 20% y proteínas mayores del 40%. Asimismo, presenta deficiencia del

aminoácido esencial metionina, que es posible compensar al mezclarse con otros

granos andinos. Por su parte, Lescano (1994) destacó su elevado nivel de

digestibilidad en humanos (93.4%).

A partir de la Tabla 2, Camarena et al. (2012) enfatizaron, por un lado, la

similitud entre el perfil de nutrientes del Tarwi y la soya, cultivo de fama mundial, y,

por el otro, identificaron la relación directa existente entre el valor de las proteínas y

la cantidad de alcaloide.

Tabla 2

Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya (Expresada en

g/100 g de Grano)

Proteína Grasa Carbohidratos Fibra

Cultivos Humedad (%)
(g) (g) (g) (mg)
Tarwi 44.3 16.5 28.2 7.1 7.7
Soya 33.4 16.4 35.5 5.7 9.2
Quinua 10.6 4.5 70 4.1 12.5
Cañihua 14.3 5 62.8 9.4 12
Kiwicha 12.9 7.2 65.1 6.7 12.3
Nota. Adaptado de “Cultivos andinos subexplotados y su aporte a la alimentación”, por M. Tapia, 2000. Santiago
de Chile, Chile: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Recuperado
de http://www.rlc.fao.org/es/agricultura/produ/cdrom/contenido/libro10/home10.htm.

Según Rivera (1995), las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la

alimentación humana como animal, son extensas. En la actualidad, dentro de los usos

para la alimentación humana, existen tres tipos: (a) como alimento en grano

desamargado y cocido, en sopas y salsas; (b) como alimento procesado en forma de

harina, que es usado para la industria de panificación; y (c) en aceite, como un

producto derivado. Sin embargo, el uso mayoritario que el campesino peruano le da,
 7

tradicionalmente, dentro de la alimentación humana es como Tarwi desamargado y

cocido en la preparación de alimentos y como grano fresco.

Por otro lado, Tapia y Fries (2007) enfatizaron que, debido a los altos valores

nutricionales del Tarwi, este grano constituye una buena fuente de energía y

contribuye al crecimiento, ya que tiene casi el doble de proteínas y grasas en

comparación con otras leguminosas (entiéndase principalmente frejol, lentejas, habas

y arvejas). Este producto puede ser utilizado tanto en preparaciones saladas como

dulces, debido a que su sabor, al ser desamargado, es agradable.

De acuerdo con pruebas realizadas con este grano, luego del desamargado,

este ha demostrado adaptarse a múltiples usos en la preparación de (a) salsas, (b)

ensaladas, (c) guisos, (d) bebidas, (e) postres, (f) galletas, y (g) queques, lográndose

una buena aceptación. Dentro de las recetas más comunes, se encuentran: (a) picante

de chocho, (b) cebiche serrano, (c) salsa roja y verde, y (d) manzana rellena con miel

serrana (Tapia & Fries, 2007).

Dentro de la alimentación animal, el Tarwi puede ser utilizado para la

alimentación de aves, por su mayor tolerancia a alcaloides, mediante el uso del

subproducto llamado “torta”, el cual se obtiene del proceso de extracción de aceites.

Esta torta contiene un alto contenido de proteínas (54%) y alcaloides (4.2%). Así, se

puede utilizar en la alimentación de pollos, agregándose en un 5% en sustitución a la

torta de soya, con un índice de conversión mayor, lo cual se traslada en un menor

costo del kilo de carne producido (Salis, 1985).

Asimismo, Salis (1985) indicó que se han hecho experimentos en la

alimentación de cerdos, con concentrados compuestos de 50% de Tarwi desamargado

fresco, con un alto contenido de proteína (14%), y los resultados obtenidos, tanto

técnicos como económicos, fueron bastante satisfactorios. Del mismo modo, el uso
 8

del Tarwi en la alimentación de vacas lecheras también logró resultados exitosos; con

1 kg de Tarwi desamargado, seco y molido, se consiguió un aumento en la producción

de leche de 4 L/día (40% de su producción diaria regular).

El Tarwi es un grano que tiene grandes posibilidades de desarrollo dentro de la

industria de alimentos, debido a que puede ser aprovechado en su forma natural y

como producto procesado, utilizando sus derivados de harina y aceite, y a su alto

valor nutricional, con el objetivo de aumentar las áreas de sembrío actuales, mejorar

los rendimientos, y garantizar precios estables y justos para los productores (Rivera,

1995).

Vela y Sáenz (1993) explicaron que, en un trabajo de campo realizado en la

Universidad de Cajamarca, se logró demostrar que el Tarwi procesado como harina

puede ser utilizado en la agricultura como controlador de plagas, sobre la base de que

los campesinos ya venían utilizando el caldo de Tarwi para controlar ectoparásitos en

sus animales. De esta manera, la harina de chocho logra controlar las plagas al 100%,

estadísticas similares a las obtenidas por un insecticida en el control de plagas en

maíz.

Otro uso encontrado, también como controlador de plagas, es el de aprovechar

el proceso de desamargado. Así, se puede usar el agua resultante de la cocción de este

grano para el baño de ganado lanar, protegiéndolo de garrapatas y piojos. Sin

embargo, esta misma agua, por su alto nivel de alcaloides, es tóxica para los peces que

son afectados por los desechos de este líquido (Tapia & Fries, 2007).

En la Figura 7, se pueden observar los usos antes mencionados: (a)

alimentación humana, (b) alimentación animal, (c) pesticida agrícola, y (d) pesticida

animal. Todos los productos y/o subproductos fueron clasificados de acuerdo con el

proceso en que fueron obtenidos: (a) proceso de desamargado, (b) proceso de

 9

obtención de harina, y (c) proceso de extracción de aceites.

Grano de Tarwi

Proceso de Proceso de obtención Proceso de

desamargado de harina extracción de aceites
Alimentación

Grano cocido Harina Aceite

Grano seco y Subproducto

Grano fresco
molido torta

Subproducto
Harina
caldo
Pesticida

Subproducto
caldo (baño
de animales)

Tipo de uso
Producto o subproducto obtenido del proceso

Figura 7. Usos del Tarwi por Tipo de Producto.

Adaptado de “Cultivos andinos en el Perú. Investigaciones y perspectivas de su
desarrollo”, por R. Rivera, 1995; de “Guía de campo de los cultivos andinos”, por M.
Tapia & A. Fries, 2007; de “Cultivos andinos. Alternativa alimentaria popular”, por
A. Salis, 1985; y de “La harina de Lupinus mutabilis para controlar dos plagas del
maíz en Cajamarca”, por A. Vela y O. Sáenz, 1993.

Producción y comercio de Tarwi en la sierra peruana 2000-2012. Tineo

(1996) indicó que el Tarwi se puede sembrar en diferentes tipos de suelos. Sin

embargo, se recomienda sembrar este grano en terrenos francos (con textura,

fertilidad y humedad óptimas). La mejor época para sembrar Tarwi es de septiembre

a noviembre, ya que empieza la temporada de lluvias. El Tarwi es utilizado como un

cultivo de rotación y no como monocultivo, debido a (a) la baja demanda existente en

el mercado actual, (b) a que existen otros cultivos más rentables, y (c) porque es

usado para nutrir el suelo por la capacidad del cultivo de fijar nitrógeno en la tierra.

El Tarwi se siembra, generalmente, en terrenos que se encuentran a 3,500

msnm, utilizando el sistema de siembra “labranza mínima”, que consiste en (a) cavar
 10

un orificio en el terreno, (b) depositar de tres a cinco semillas, y (c) luego cubrirlo

nuevamente. De esta manera, se preserva la humedad del suelo y se evita una

preparación de terreno. Lo contrario sucede en terrenos que se encuentren por debajo

de los 3,500 msnm, donde se tiene que preparar el terreno antes de la siembra. El

método empleado es el mecanizado y consiste en utilizar un instrumento que tiene dos

cañas unidas por un eje en la parte inferior. Una de las cañas posee un depósito de

semillas (hecho de metal) que se hunde en la tierra, y, para hacer caer las semillas, se

tienen que separar ambas cañas. Seguidamente, se compacta la tierra con rodillos

prensadores (Gross, 1982).

La siembra del Tarwi se puede efectuar de dos maneras: (a) al voleo, y (b) en

surcos. La técnica de surcos es la recomendable, porque se obtienen mejores

rendimientos y puede ser en línea corrida o en golpes. Este procedimiento consiste en

dejar cuatro semillas en cada golpe a una profundidad de 3 cm y se emplean entre 60

a 80 kg/ha de semilla (Camarena et al., 2012).

Lescano (1994) sostuvo que, en la etapa de crecimiento de la planta, la

temperatura óptima debe encontrarse entre 20 y 25 °C durante el día, “para favorecer

el desarrollo de los granos, especialmente para la formación de sustancias de reserva

(aceite), y se requiere una temperatura nocturna relativamente baja, por debajo de los

9.5 °C” (p. 167). El Tarwi en estado adulto es resistente a heladas (hasta temperaturas

de -9.5 °C); sin embargo, la planta joven (estado de roseta o crecimiento) es sensible

al frío (bajo 0 °C). Por consiguiente, el Tarwi no es un cultivo invernal en su etapa de

crecimiento, ya que interrumpiría la floración de la planta.

Según Gross (1982), la cosecha se realiza en el campo y de forma comunitaria,

donde se juntan las plantas y luego son llevadas por burros o caballos al lugar de trilla

central. Seguidamente se separa la paja y se deja que el viento aleje las vainas y los
 11

pequeños restos secos. En algunas ocasiones, son separados por integrantes de la

familia, principalmente por damas, de forma manual.

Por un lado, la superficie sembrada y la cosechada, desde el año 2000 hasta el

año 2012, no ha sufrido variaciones importantes, y se ha obtenido un incremento de

superficie sembrada y cosechada acumulado de 16.01% y 15.56%, respectivamente,

durante este periodo (ver Tabla 3), y es el grano andino el que arroja menores

pérdidas por cosecha. Por el contrario, el precio en chacra por kilogramo sí ha sufrido

un incremento acumulado significativo de 130.3% en el periodo 2000-2012 (ver

Figura 8). Sin embargo, es el precio promedio en chacra más bajo comparado con el

de los demás granos andinos. La producción y los rendimientos ya fueron analizados

anteriormente en este capítulo.

Tabla 3

Superficie Sembrada, Cosechada, Producción y Rendimientos del Tarwi desde el Año

2000 hasta el Año 2012 en el Perú

Superficie Superficie Producción Rendimientos

Año
sembrada (ha) cosechada (ha) (miles de t) (kg/ha)
2000 8,364 8,355 8.78 1,051
2001 9,148 9,079 9.87 1,087
2002 9,298 9,264 9.32 1,006
2003 8,867 8,732 9.25 1,056
2004 8,466 8,374 8.60 1,027
2005 8,726 8,712 9.48 1,088
2006 7,540 7,468 8.24 1,104
2007 7,555 7,476 8.46 1,132
2008 8,047 8,048 8.61 1,070
2009 9,333 9,302 10.25 1,102
2010 9,362 9,303 10.52 1,131
2011 9,967 9,750 11.31 1,160
2012 9,703 9,655 11.74 1,216
Nota. Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI, 2007, 2011, 2012a y 2013a; y de
“Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al.,
2012.
 12

2.66 2.66 2.66 2.81

1.89
1.4
1.22 1.2 1.19 1.28 1.24
1.11 1.06

Precio promedio en chacra (S/./kg)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Años

Figura 8. Evolución del Precio Promedio Anual en Chacra del Tarwi en el Perú,
Periodo 2000-2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.

El proceso de producción del Tarwi consiste en la reducción de la presencia de

alcaloides hasta un nivel aceptable para el consumo humano. Repo-Carrasco, en su

libro Cultivos andinos (como se citó en Sosa, 2000), mencionó el desamargado como

proceso de eliminación de dichos alcaloides. El desamargado se puede efectuar con

(a) agua, (b) alcohol, y (c) gasificación; sin embargo, solo los métodos que utilizan

agua permiten obtener un contenido aceptable de alcaloides (0.02%). El método,

tradicionalmente, más utilizado es el que se describe gráficamente en la Figura 9.

Cabe mencionar que el proceso de eliminación de alcaloides por dichos

métodos es largo y la pérdida de la calidad de las materias secas es elevada. Cáceres

(2012) sostuvo que la tecnología utilizada en el proceso de siembra, cosecha y

poscosecha del Tarwi “es poco desarrollada, con desventajas como el

desabastecimiento de semilla mejorada, fertilizantes apropiados y capacitación del

agricultor” (p. 5).

 13

Método tradicional

Hidratación (18 horas)

(En recipientes de recuperación)

Cocción (cinco horas)

(Con leña)

Eliminación de alcaloides (120 horas)

(Inmersión de sacos en el lecho de los ríos)

Secado (20 horas)

Tiempo total = 163 horas (más o menos siete

días).
Pérdida de materia seca soluble = 45% (con
tegumento).

Figura 9. Proceso de Eliminación de Alcaloides por el Método Tradicional.

Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de entrevista a L. Ccorimanya,
2013.
La producción del Tarwi genera un impacto positivo y negativo en el

ambiente. Por un lado, su efecto es positivo, pues enriquece el suelo donde es

cultivado a través de la fijación de nitrógeno, y representa un aporte para el cultivo

siguiente (Tapia & Fries, 2007). Por otro lado, presenta un efecto negativo en el

proceso productivo artesanal, en la fase de eliminación de los alcaloides, a través del

lavado en río, lo cual produce una contaminación severa del agua y daños en el

ecosistema.

Actualmente, el 97.8% de la producción del Tarwi se destina al consumo en el

mercado local, en comercialización en ferias y mercados regionales. Del total

consumido internamente, un 50% corresponde a autoconsumo. Solo el 2.2% del total

producido es exportado, cifra que equivalió a 258.8 toneladas en el año 2012, y

obtuvo una participación de 2% del total de granos andinos exportados en ese mismo
 14

año. La evolución de las exportaciones de Tarwi en toneladas y el valor FOB se

muestra en la Figura 10. El total de lo exportado corresponde al producto Tarwi en

grano amargo. Si bien la cantidad exportada es aún muy pequeña, el crecimiento de

las exportaciones en kilogramos, en el año 2012, fue de 206.9% con respecto al año

2011, y el crecimiento en valor FOB fue de 185.8%. Las exportaciones, tanto en

kilogramos como en valor FOB, han presentado un incremento importante a partir del

año 2008, lo cual se debió al ingreso del producto al mercado ecuatoriano.

Figura 10. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en

Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.

Los principales destinos de las exportaciones de Tarwi fueron los siguientes:

(a) Ecuador, concentrando el 77% de las exportaciones; (b) España, con el 16%; (c)

Estados Unidos, con 6%; y (d) Italia, con 1%. Las exportaciones de Ecuador

crecieron en 300% de 2011 a 2012; las de España, en 247%, mientras que las de

Estados Unidos decrecieron en 8%. Los precios han experimentado un

comportamiento inestable en los últimos años. El país que ofrece mayores precios es
 15

Estados Unidos, con USD 2.51 por kilogramo de producto, seguido de España, con

USD 2.06 por kilogramo en el año 2012 (ver Figura 11).

3.0

2.8
Ecuador
2.5
España
2.3
Estados Unidos
2.0 Total
Precio USD por kg

1.8

1.5

1.3

1.0

0.8

0.5

0.3

0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 11. Evolución del Precio del Tarwi Amargo (Dólares por kg) según Destino,
2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.
Los cultivos que se producen en la sierra del Perú se pueden dividir, de

acuerdo con sus mercados, de la siguiente manera: (a) cultivos preferenciales, y (b)

cultivos de producción marginal. Esto depende de la integración que el campesino

productor tenga con el mercado de comercio de los mismos y de sus necesidades de

consumo. Así, en los preferenciales, se encuentran los cultivos que representan

simultáneamente: (a) seguridad alimentaria, vía el autoconsumo; y (b) posibilidades

de monetización, a través de las ventas en dicho mercado; por ejemplo, papa, maíz y

cebada (Repo-Carrasco, 1992). Dentro de los cultivos de producción marginal, se

encuentra el Tarwi, debido a que es una leguminosa en grano que cumple solo el

primer requisito de garantizar la seguridad alimentaria, vía el autoconsumo, de los

campesinos que lo cultivan. Estos usan este producto para consumirlo e

intercambiarlo entre comunidades campesinas, ya que es una leguminosa que, por la

falta de conocimiento del mismo, no tiene demanda en grandes cantidades en el

mercado peruano (Repo-Carrasco, 1992).

 16

Por otro lado, de acuerdo con Camarena (2013), la Universidad Nacional

Agraria La Molina (UNALM) trabaja, a través de su Programa de Leguminosas,

apoyando a los campesinos agricultores mediante capacitaciones en temas de

tecnología e industrialización del Tarwi, las cuales se logran mediante el apoyo de

ingenieros agrónomos e ingenieros de industrias alimentarias. Sin embargo, debido al

poco interés del Estado y al incipiente apoyo económico de la empresa privada, la

ayuda queda solo en teoría, sin lograr capitalizarla en acciones concretas para el

agricultor.

Del mismo modo, Camarena (2013) mencionó que la poca atención dedicada a

promover este cultivo, tanto pública, privada y del mismo agricultor, es consecuencia

de los reducidos ingresos que se obtienen del cultivo, debido a que, por ser un cultivo

poco conocido, no tiene demanda en el mercado, y, por consiguiente, los campesinos

se ven obligados a cultivar otras especies que puedan ser colocadas más rápidamente

en el mercado.

Dentro de las organizaciones que actualmente apoyan a los agricultores de

cultivos andinos en el Perú y Ecuador, se encuentra la Organización de las Naciones

Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), con el proyecto FORSANDINO,

el cual trabaja en asociación con el Programa de Cooperación de Nueva Zelanda,

fortaleciendo las organizaciones indígenas locales y la producción de la agricultura

familiar. Así, logran rescatar sus productos tradicionales y su cultura ancestral. En el

año 2012, alcanzaron excelentes resultados en la producción de granos en la región de

Huancavelica, obteniendo el siguiente aumento: (a) 172% para el caso del Tarwi; (b)

329% en el caso de la quinua; y (c) 100% en papa, oca y mashua (FAO, 2012).

Otra de las organizaciones que apoya al agricultor del Perú es el Programa de

Compensaciones para la Competitividad-AGROIDEAS del MINAGRI, el cual actúa

 17

como socio estratégico de los negocios sostenibles en el campo. Este programa

otorga recursos no reembolsables para la implementación de planes de agronegocios,

apoyando la gestión empresarial, asociación y adopción de tecnología para

agricultores pequeños y medianos (MINAGRI & Programa de Compensaciones para

la Competitividad-AGROIDEAS, 2013).

1.2 Conclusiones

El Tarwi es una leguminosa en grano altoandina que posee una larga tradición

de producción y preparación para el poblador de la sierra del Perú, especialmente de

las regiones de La Libertad, Cusco y Puno, y su utilización se remonta a la época

preínca. Asimismo, el Tarwi presenta un potencial muy importante de

comercialización, debido a su valor nutricional, principalmente por su alto contenido

proteínico (44.3 g por cada 100 g), más alto incluso que la soya. Por sus

características y beneficios, existe una clara oportunidad que, en el futuro, pueda ser

reconocido como una opción de alimentación saludable y nutritiva.

Las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la alimentación humana como

animal, son extensas desde su producción en grano fresco y cocido hasta su

industrialización como harina y aceite. Su potencial uso como insumo para diversos

productos y su sabor poco dominante, que permite su adaptación a gran cantidad de

platos, demuestra que este es un producto que puede ser utilizado para crear una

industria potencialmente atractiva para diferentes clientes y consumidores.

A nivel de desarrollo, el Tarwi se encuentra en una etapa precaria y de

introducción, pues este grano es utilizado por los pobladores indígenas altoandinos, en

su gran mayoría para el autoconsumo, y su producción se ha mantenido estable, pero

reducida a lo largo de los años, en comparación con otros productos andinos

importantes como, por ejemplo, el maíz amarillo duro. Esto se debe principalmente a
 18

la incipiente demanda existente por desconocimiento del producto.

El tema de responsabilidad social y ambiental cobra vital importancia en este

cultivo, pues representa una forma de trabajo y subsistencia del campesino andino.

Además, podría contribuir a la alimentación de la población peruana, que, en gran

medida, carece de una nutrición adecuada. El desarrollo adecuado de este cultivo

representa, entonces, una oportunidad de mejorar la calidad de vida de los productores

más pobres del Perú.

 19

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes

Según la Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú (ANPE-

PERÚ) (citado en “Crece exportación”, 2012), la producción orgánica en el Perú,

dentro de la cual se desarrolla el Tarwi, constituye una actividad económica relevante,

generadora de empleo y de gran importancia para mitigar los efectos del cambio

climático. Cabe resaltar que la oferta exportable de estos cultivos es producida en una

superficie de más de 300,000 hectáreas certificadas como orgánicas y por más de

40,000 pequeños y medianos productores localizados en 23 regiones del Perú.

En los últimos años y pese a la crisis internacional, las exportaciones de

productos orgánicos en el Perú han registrado una tendencia creciente. Así, en el

primer semestre de 2012, alcanzaron los USD 97’000,000 americanos (“Crece

exportación”, 2012), cifra 288% superior a la registrada en el año 2000, ascendente a

USD 25’000,000 (“Las exportaciones”, 2013). Según la Comisión de Promoción del

Perú para la Exportación y Turismo (PROMPERU), esta tendencia continuará siendo

favorable, y se proyectan ventas al exterior de alrededor de USD 225’000,000 para el

cierre de 2013 (“Las exportaciones”, 2013).

Este significativo crecimiento del sector es el resultado de las crecientes

preferencias de los consumidores mundiales, que buscan productos auténticos y

naturales, cuyos procesos de producción sean amigables con el medioambiente y

socialmente responsables. Asimismo, responden al mejor aprovechamiento de la

apertura de los mercados gracias a los tratados de libre comercio (“Crece

exportación”, 2012). Sin embargo, a pesar del impulso que ha registrado el sector, el

Tarwi es exportado sin valor agregado, únicamente como grano amargo

(PROMPERU, 2013a).
 20

El Tarwi posee ricas propiedades que le permiten incursionar en diversos

sectores. Gracias a su alto contenido proteínico de 44.3%, puede ejercer un gran

aporte en la nutrición humana, y puede ser utilizado: (a) en la industria gastronómica,

(b) en la preparación de diversos platos, y (c) en la industria panificadora (como

harina hasta en un 15%, permitiendo una más larga conservación del pan, debido a la

retrogradación del almidón). Los alcaloides (esparteína, lupinina, lupanidina, etc.)

que posee se emplean para controlar ectoparásitos y parásitos intestinales de los

animales.

En el estado de floración, la planta se incorpora a la tierra como abono verde,

con buenos resultados, y mejora considerablemente la cantidad de materia orgánica,

estructura y retención de humedad del suelo. Por su contenido de alcaloides, se

siembra, a menudo, como cerco vivo o para separar parcelas de diferentes cultivos,

para evitar el daño que pudieran causar los animales. Los residuos de la cosecha

(tallos secos) se usan como combustible por su gran cantidad de celulosa, que

proporciona un buen poder calorífico. Adicionalmente, el agua utilizada en el hervido

del Tarwi puede ser utilizada como desinfectante e insecticida orgánico (FAO,

2013a).

Cabe resaltar que los productores de Tarwi no trabajan bajo las mejores

prácticas de responsabilidad social y cuidado del medioambiente, principalmente

debido a que el proceso productivo más empleado por los agricultores es el

tradicional, el cual implica el uso de corrientes de agua para el desamargado del

cultivo, lo que contamina las mismas (Camarena et al., 2012).

2.2 Visión

Hacia el año 2021, el Tarwi será reconocido en el mercado nacional como

ingrediente importante en la nutrición de las poblaciones, lo que contribuirá a la

 21

seguridad alimentaria del Perú, y mantendrá el segundo lugar de consumo de granos

andinos a nivel nacional. Asimismo, incursionará como una opción de alimentación

saludable en los mercados de la Unión Europea y Estados Unidos. Se desarrollará,

dentro del sector agroindustrial, con productos de valor agregado con alto contenido

proteínico, preservando el medioambiente, impulsando la competitividad de las

regiones productoras, mejorando la calidad de vida de los agricultores, y buscando la

sostenibilidad de los grupos de interés.

2.3 Misión

El Tarwi es una alternativa de alimento saludable, cuya industria fomenta el

bienestar de la comunidad vinculada, mediante prácticas que favorecen: (a) el cuidado

del medioambiente, (b) la asociatividad, y (c) el desarrollo de sus agricultores; y es

capaz de atraer inversión privada, que permita el desarrollo tecnificado e

industrializado de los cultivos, para, de esta manera, ofrecer un producto con altos

estándares de calidad para nuestros clientes, actuando como promotor de la nutrición,

gracias a su liderazgo en niveles de proteína dentro de los granos andinos.

2.4 Valores

Los valores que guiarán el actuar de los agentes del ambiente de negocios del

Tarwi del Perú son los siguientes:

● Responsabilidad de ofrecer productos de calidad y de alto valor nutricional,

producidos con el uso adecuado y sostenido de los recursos naturales,

considerando el cuidado del medioambiente y promoviendo la inclusión social

de las comunidades cercanas, mediante el desarrollo de sus agricultores.

● Identidad, como valor distintivo en las regiones, naciones y continentes del

mundo entero, contagiando a todas las personas involucradas en el proceso de

producción a sentirse orgullosas del posicionamiento del Tarwi como un

 22

producto bandera del Perú, que es reconocido en todo el mundo por su alto

nivel nutritivo.

● Solidaridad de todos los agentes, a través de sus cadenas productivas,

compartiendo todas sus capacidades y conocimientos por intermedio de un

valor común para alcanzar las metas establecidas en la visión y superar las

expectativas de los clientes y consumidores.

● Innovación, a través de nuevos productos, aprovechando las fortalezas del

Tarwi como alimento nutricional y de procesos productivos, garantizados por

la mejora continua y la promoción de mejoras tecnológicas dentro de la

agroindustria nacional. El resultado será un producto con alto valor agregado.

● Seguridad, dada por la adecuada capacitación, implementación y uso de

equipos, así como el desarrollo de procedimientos que estén al nivel de

estándares internacionales tanto en la preparación de suelos, siembra, cosecha

y transformación del producto a través de la cadena de valor.

2.5 Código de Ética

Los principios que guían y delimitan el patrón de acción de los agentes en el

ambiente de negocios del Tarwi en el Perú son los siguientes:

● Mantener la armonía con el medioambiente, evitando toda acción que tenga

como consecuencia la vulnerabilidad de los recursos naturales.

● Respetar el legado cultural e histórico del país, preservando aquello que

representa a la identidad nacional.

● Proceder, en todo momento, en estricto cumplimiento de la normativa de los

países en los que se comercializa el Tarwi.

● Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del

producto.
 23

● Participar de la libre competencia en forma leal, honesta y justa, de acuerdo

con las reglas de juego del mercado.

● Búsqueda continua del bien común, actuando con integridad en la dinámica de

negocios.

● Respetar la diversidad, evitando cualquier acto de discriminación.

2.6 Conclusiones

En el presente capítulo, se ha buscado exponer el contexto en el cual se

desarrolla el Tarwi, así como establecer: (a) una visión, (b) misión, (c) valores, y (d)

código de ética, que reflejen las potencialidades del producto, sus beneficios, tanto

para los agricultores que lo producen como para los futuros clientes y consumidores,

y, de este modo, garantizar por sobre todo la armonía y la sostenibilidad en la

producción del Tarwi, así como una preocupación constante por mejorar, mediante la

nutrición, la calidad de vida de los principales pobladores en los mercados en que se

comercializa el producto.

Mediante el establecimiento de una visión retadora, junto a una misión

comprometida y alineada, se pretenderá plantear el camino para alcanzar los objetivos

de largo y corto plazo, que se establecerán en los capítulos siguientes. Asimismo, los

valores y códigos de ética permitirán crear un marco de actuación para el desarrollo

productivo de los agricultores dentro de parámetros, comprometidos con el respeto a

la ética y la sostenibilidad medioambiental, con el propósito de desarrollar el producto

en un entorno competitivo, de innovación y donde se logre un impacto positivo y

sostenible en los grupos de interés.

 24

Capítulo III: Evaluación Externa

D’Alessio (2013) indicó que la evaluación externa se enfoca principalmente en

la exploración del entorno y el análisis de la industria. Para desarrollar la evaluación

externa del Tarwi, se utilizará: (a) el análisis tridimensional de la relación entre los

países de Hartmann, (b) el análisis de la competitividad nacional de Porter, y (c) el

análisis PESTE. Luego se utilizarán los resultados obtenidos como base para el

desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz del

Perfil Competitivo (MPC).

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones

Es importante efectuar un análisis de las relaciones internacionales, que

consisten en la interacción entre naciones que incluyen: (a) movimiento de personas,

(b) bienes, (c) servicios, (d) tecnología, (e) conocimientos, (f) información, y (g) ideas

a través de sus fronteras. Para tal fin, es necesario realizar un análisis externo de

algunos aspectos del planeamiento estratégico desde una perspectiva nacional. La

teoría tridimensional de las relaciones entre países de Hartmann menciona los

aspectos que deben evaluarse: (a) los intereses nacionales, (b) el potencial nacional, y

(c) los principios cardinales (ver Figura 12).

Figura 12. Teoría Tridimensional de la Relación entre Países.

Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
 25

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN)

Hartmann sostuvo que “los intereses nacionales son los que busca un Estado

para conseguir algo o protegerse frente a los demás Estados” (citado en D’Alessio,

2013). Para Nuechterlein, estos pueden ser: (a) de supervivencia, si la existencia del

país depende de ellos; (b) vitales, si el hecho de no alcanzarlos genera serios daños;

(c) mayores, si afectan de manera adversa; y (d) periféricos, si solo tienen

consecuencias marginales (citado en D’Alessio, 2013).

En la Tabla 4, se presentan los intereses nacionales definidos para el Perú en

relación con los demás países.

Tabla 4

Matriz del Interés Nacional del Perú

Intensidad del interés

Interés nacional Supervi- Vital Importante Periférico
vencia (peligroso) (serio) (molesto)
(crítico)
1. Defender la soberanía e Chile** Bolivia**
integridad territorial. Ecuador**
2. Reafirmar la Venezuela**, Bolivia**,
democracia, Estados Unidos* Ecuador**,
gobernabilidad, lucha Argentina**
contra la corrupción y
defensa de los derechos
humanos.
3. Fomentar la integración Estados Unidos*, Brasil*, Chile*,
política, social, económica China*, Francia*, Bolivia*, Ecuador*,
y física a nivel Alemania*, Argentina*, México*,
internacional. Italia*, España*. Colombia*
4. Estimular la inversión Estados Unidos*, Colombia*, México*,
extranjera. China*, Canadá*, Ecuador*, Argentina*
Brasil*, Chile* Japón*, Corea del
Sur*, India*
5. Buscar la cooperación Estados Unidos*, Brasil*, Chile*,
orientada hacia el China*, Canadá*, México*, Estados
desarrollo e inclusión Brasil*, Chile* Unidos*, Francia*,
social. Alemania*, Italia*,
España*

6. Erradicación de la Honduras*,
pobreza extrema y el Guatemala*, Haití*,
hambre. Paraguay*, Bolivia*,
Ecuador*
Nota. * Intereses comunes. ** Intereses opuestos. Adaptado de “Política exterior”, por el Ministerio de
Relaciones Exteriores, 2013. Recuperado de
http://www.rree.gob.pe/politicaexterior/Paginas/Objetivos_Estrategicos.aspx.
 26

3.1.2 Potencial nacional

Es la fortaleza o capacidad que tiene un país para alcanzar sus intereses

nacionales. Hartmann, listó siete elementos de poder nacional: (a) demográfico, (b)

geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (e) histórico-psicológico-

sociológico, (f) organizacional-administrativo, y (g) militar (citado en D’Alessio,

2013), los cuales se desarrollan a continuación.

Demográfico. De acuerdo con el INEI (2012b), la población mundial, al 30 de

junio de 2012, alcanzó los 7,029’000,000 de habitantes, distribuidos en 227 países, de

los cuales el Perú alcanzó los 30.1 millones, distribuidos en 195 provincias y 1,838

distritos. En la Figura 13, se presenta la evolución de la población peruana desde

2001 y hasta 2012, en la cual se refleja un comportamiento creciente, que asciende a

1.23% promedio anual.

Figura 13. Evolución de la Población Peruana en Millones.

Adaptado de “Perú: estimaciones y proyecciones por sexo, según departamento,
provincia y distrito, 2000-2015”, por el INEI, 2012c; y de “11 de julio. Día Mundial
de la Población”, por el INEI, 2012b.
Asimismo, al año 2012, la edad media de la población peruana se ubica en

25.2 años, y la población adulta (igual o mayor a 65 años) representa el 6.1% del total.
 27

En la Figura 14, se muestra la proyección de los habitantes del Perú por rango de

edades hasta el año 2050 (INEI, 2012b).

Figura 14. Perú: Proyecciones de la Población Peruana, 2010-2050.

Adaptado de “11 de julio. Día Mundial de la Población”, por el INEI, 2012b.
En cuanto al número de emigrantes que salen del Perú hacia diferentes destinos

del mundo, se encuentra que, desde 1994 hasta 2010, este número ascendió a

1’989,558 habitantes, y sus principales países de destino son: (a) Chile, y (b) Estados

Unidos (INEI 2012b), con un 29% y un 16.3%, respectivamente, sobre el total (ver

Figura 15).

Figura 15. Emigración Internacional de Peruanos, según Primer País de Destino,

1994-2010.
Adaptado de “11 de julio. Día Mundial de la Población”, por INEI, 2012b.
 28

En lo que respecta al índice de analfabetismo del país, el porcentaje de jóvenes

entre 15 a 29 años ascendió a 1.9%, y esta tasa es más fuerte para las mujeres (2.3%),

al presentarse de forma desagregada de los hombres (1.5%). Asimismo, por área de

residencia, la mayor tasa de analfabetismo se presentó en las zonas rulares (INEI,

2012b).

Geográfico. El Perú se ubica en el hemisferio sur y occidental, en la cuenca

del Pacífico. Forma parte del cuadrante suboriental, junto con sus vecinos Ecuador y

Chile. Se sitúa en el centro de América del Sur, frente al océano Pacífico, entre los

paralelos 0º 2’ y los 18º 21’ 34’’ de latitud sur y los meridianos 68º 39’ 7’’ y los 81º

20’ 13’’ de longitud. Con una extensión de 1’285,216 km2 o 496,223 millas, ocupa la

tercera posición en extensión en Sudamérica, y cuenta con tres regiones geográficas

muy marcadas: (a) costa, (b) sierra, y (c) selva (Agencia de Promoción de la Inversión

Privada [ProInversión], 2013a). Su posición geográfica se proyecta a través del río

Amazonas y del Brasil al océano Atlántico. Gracias a la cordillera de los Andes, que

cruza sus tierras, se conecta con los siguientes países: (a) Ecuador, (b) Colombia, (c)

Bolivia, (d) Venezuela, (e) Chile, y (f) Argentina. Asimismo, por el océano Pacífico,

tiene acceso a los países del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC),

del cual es miembro (Agencia ProInversión, 2013a), los cuales constituyen un

mercado muy atractivo por su dinamismo y crecimiento (ver Figura 16).

Figura 16. Ubicación Geográfica del Perú.

Tomado de “Ubicación geográfica”, por ProInversión, 2013a. Recuperado el 02 de
agosto de 2013, de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=0&P
FL=0&JER=58.
 29

Económico. En el informe del Global Competitiveness Report 2012-2013,

publicado por el World Economic Forum (WEF, 2012), el Perú registró un Producto

Bruto Interno (PBI), al año 2011, ascendente a USD 173.5 billones y a USD 5,782 per

cápita, lo que representa el 0.38% del PBI mundial. Asimismo, desde 1990 y hasta el

año 2011, ha registrado una tendencia creciente similar a la de América Latina (ver

Figura 17).

Figura 17. Evolución del PBI per Cápita del Perú con respecto a América Latina,
1990-2011.
Adaptado de “Global Competitiveness Report 2012-2013”, por el WEF, 2012.
En cuanto al aporte de los sectores económicos en el PBI del país, al año 2011,

destaca el sector de servicios con una participación del 62%, seguido de la industria

manufacturera con un 14% y la industria de agricultura con un 6%. En la Figura 18,

se presenta la participación de los principales sectores económicos en el PBI del país

con respecto a los demás países sudamericanos al año 2011 (WEF, 2012).

Figura 18. Participación Sectorial como Porcentaje del PBI, 2011.

Adaptado de “Global Competitiveness Report 2012-2013”, por el WEF, 2012.
 30

En lo que respecta al índice de inflación, al año 2011, el Perú se ubica en la

posición 36 de los 144 países evaluados por el WEF (2012), ha alcanzado al año 2012

una inflación de 2.46%, y muestra una tendencia convergente hacia la meta de 2%,

fijada por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) hasta el año 2013 (BCRP,

2012).

Tecnológico y científico. El encargado de dirigir, fomentar, coordinar,

supervisar, y evaluar las acciones del Estado en todo el Perú en el ámbito de la ciencia

es el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica

([CONCYTEC], 2013). De acuerdo con los resultados obtenidos de la evaluación

efectuada por el WEF (2012), el Perú se ubica en la posición 83 de 144 países a nivel

mundial en materia de tecnología. El ranking obtenido se soporta en ciertos

indicadores relacionados con el nivel de tecnología del país, los cuales se detallan y

posicionan con respecto al mundo en la Tabla 5.

Tabla 5

Indicadores Tecnológicos y Posición Obtenida en el Ranking Mundial

Indicador Ranking mundial

Disponibilidad de las últimas tecnologías. 75
Nivel de absorción tecnológica de las empresas. 79
Inversión directa extranjera y transferencia de tecnología. 30
Porcentaje de personas que utilizan Internet. 76
Subscriciones de ancho de banda. 83
Velocidad de ancho de banda. 88
Subscripción de ancho de banda móvil. 108
Nota. Adaptado de “Global Competitiveness Report 2012-2013”, por el WEF, 2012.

Histórico, psicológico, y sociológico. El Perú es un país reconocido a nivel

mundial por su gran legado histórico y cultural: 20,000 años de historia se vislumbran

en una de las más grandes redes arqueológicas del mundo y la mayor de Sudamérica,

donde destaca Caral como la ciudadela más antigua de América y Machu Picchu, la

ciudad inca elegida como una de las Siete Nuevas Maravillas del Mundo

(PROMPERU, 2013b).
 31

A la fecha, se han identificado tres grandes espacios geográficos que acogieron

a las culturas prehispánicas: (a) el norte fértil, (b) el sur árido, y (c) una región

intermedia dominada por la costa central del Perú. Son numerosos los vestigios

dejados por estas civilizaciones, los cuales, en la actualidad y debido a su importancia

y riqueza histórica, integran los circuitos turísticos más relevantes del Perú. Cabe

resaltar que los centros históricos de las ciudades de Cusco, Lima y Arequipa han sido

declarados Patrimonio Cultural de la Humanidad por la Organización de las Naciones

Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, por sus siglas en inglés:

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) (PROMPERU,

2013b).

El recorrido continúa al Perú de la Conquista española y la Colonia, donde las

líneas y formas de Occidente se fusionaron con las incas, y adquirieron mayor riqueza

histórica y arquitectónica, para, finalmente, alcanzar la Independencia en 1821, llegar

a la República y al actual gobierno democrático (PROMPERU, 2013b).

En lo que respecta al factor sociológico que distingue al país, se encuentran,

dentro de los resultados obtenidos en la evaluación efectuada por Hofstede al año

2013, como principales características resaltantes que existe una propensión fuerte de

aversión al riesgo; es decir, se busca seguridad y bajo nivel de estrés,

predominantemente colectivista (familias, clanes u organizaciones), no muy orientado

a los objetivos (cultura femenina) y con una visión cortoplacista (Hofstede, 2013) (ver

Figura 19).

En cuanto al factor psicológico que distingue al país, se ha tomado como

referente la investigación efectuada por la empresa Arellano Marketing (2009) sobre

los estilos de vida que distinguen a la población de Latinoamérica, donde se ubica al

Perú (ver Figura 20).

 32

Figura 19. Dimensiones Culturales de Hofstede para el Perú.

Adaptado de “The Hofstede Centre”, por Hofstede, 2013.

Figura 20. Estilos de Vida la Sociedad Peruana.

Adaptado de “Estilos de vida de Latinoamérica”, por Arellano Marketing, 2009.
Organizacional y administrativo. El Perú se encuentra organizado en tres

poderes independientes: (a) Poder Ejecutivo, (b) Poder Legislativo, y (c) Poder

Judicial. El Poder Ejecutivo está constituido por el presidente, quien desarrolla las

funciones de jefe de Estado, y representa los intereses permanentes del país y dirige la

política gubernamental, respaldado por la mayoría político-electoral y por el Consejo

 33

de Ministros designado a su elección. El Poder Legislativo está conformado por 120

congresistas, quienes tienen bajo su responsabilidad la creación y aprobación de leyes

que rigen al país. El Poder Judicial se encarga de administrar el sistema de justicia

(Portal del Estado Peruano, 2013). En la Figura 21, se puede ver el organigrama del

Estado peruano.

Figura 21. Organigrama del Estado peruano.

Adaptado de “Organigrama del Estado peruano”, por el Portal del Estado peruano,
2013.
Militar. El ámbito militar del Perú lo conforma el Ministerio de Defensa

Nacional del Perú que está compuesta por tres fuerzas militares: (a) Ejército del Perú,

(b) Marina de Guerra del Perú, y (c) Fuerza Aérea del Perú. Según el Military Power

Review (2013), el Perú se encuentra en el tercer lugar de las fuerzas militares de

Sudamérica, después de Chile y Brasil que ocupan el segundo y primer lugar,

respectivamente.
 34

3.1.3 Principios cardinales

Influencia de terceras partes. El país se encuentra en un mundo globalizado,

donde la competencia por atender a los diferentes mercados internacionales es cada

vez mayor. Los países con mayor influencia para el Perú son: (a) Estados Unidos; (b)

China; y (c) los países que conforman la Unión Europea y las economías emergentes

como Brasil, Rusia, Indonesia, China, y Sudáfrica (BRICS). Actualmente, el Perú

forma parte del APEC, el cual permitirá incrementar la balanza comercial a favor de

Perú en un futuro muy cercano.

Lazos pasados y presentes. Los países que conformaron la cultura incaica

(Bolivia, Ecuador, Colombia, Chile, y Argentina) tienen lazos pasados con el Perú por

los rasgos culturales que tienen en común. Actualmente, la Alianza del Pacífico es un

fuerte lazo que une a los siguientes países: (a) México, (b) Chile, (c) Colombia, y (d)

Perú, con el objetivo de avanzar progresivamente hacia la libre circulación de (a)

bienes, (b) servicios, (c) capitales, y (d) personas (Alianza del Pacífico, 2013).

Contrabalance de los intereses. El Perú posee diferentes ventajas

comparativas, y, al igual que otros países, se encuentra en la búsqueda de balancear

sus intereses comunes para promover el desarrollo. Un ejemplo claro es la diversidad

de climas que tiene el Perú, el cual es un recurso atractivo para atraer inversión y

tecnología de otros países para desarrollar la producción agrícola a nivel mundial.

Conservación de los enemigos. Es importante mantener a los enemigos,

porque estos son competidores que nos exigen innovar y crear nuevos productos con

valor agregado. En el caso de Perú, es clara la rivalidad que existe con Chile, ya sea

en los aspectos: (a) social, (b) económico, y (c) geográfico; sin embargo, estos dos

países son aliados por el intercambio comercial que se produce entre ellos y las

inversiones mutuas que se dan entre los dos. Para el caso del Tarwi, la relación con
 35

Bolivia y Ecuador es clave para el desarrollo comercial de este producto, debido a que

pueden ser socios estratégicos.

3.1.4 Influencia de análisis en el Tarwi

El análisis tridimensional de naciones para el Tarwi sirve para tener un

panorama de cómo está la situación actual del producto en el Perú. Al realizar este

análisis tridimensional, se obtiene como resultado que el Perú tiene como intereses

nacionales la inclusión social y la interacción entre países que tengan los mismos

intereses nacionales. Al hacer el análisis del potencial nacional, se destaca que el Perú

es un país con mucha riqueza cultural y con una ubicación estratégica que, combinada

con los diferentes tratados de libre comercio que tiene en vigencia, puede obtener

resultados sorprendentes. Finalmente, el análisis de los principios cardinales se basa

en la importancia de las relaciones bilaterales que tiene el Perú.

3.2 Análisis Competitivo del País

La evaluación efectuada por el IMD World Competitiveness Online (2013) a

60 países, dentro de los cinco continentes a nivel mundial, concluyó que, al año 2013,

el Perú ocupa la posición 43 en cuanto a competitividad global, seis posiciones por

debajo de la obtenida el año 2009. Se puede ver esta evolución en la Figura 22.

A continuación, se procederá a analizar el nivel de competitividad del Perú

bajo el enfoque del diamante de Porter (2012), el cual indica que la capacidad de los

sectores de una nación para competir exitosamente en el mercado depende, en gran

medida, del contexto que rodea a las empresas. Este contexto está formado por cuatro

condiciones: (a) la condición de los factores; (b) la condición de la demanda; (c) la

estrategia, estructura y rivalidad interna de las empresas; y (d) los sectores

relacionados y de apoyo, las cuales, a continuación, se desarrollan para el país.

 36

Figura 22. Ranking de Competitividad Global del Perú con respecto al Mundo, 2013.
Adaptado de “Peru overall performance”, por el IMD, 2013. Recuperado de
http://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm.

3.2.1 Condiciones de los factores

Para analizar las condiciones de los factores, Porter (2012) las clasificó en dos

grupos: (a) básicos, y (b) avanzados. Los grupos básicos se pueden entender como:

(a) los recursos naturales, (b) el clima, (c) la ubicación geográfica, (d) mano de obra

semicalificada, (e) infraestructura básica, y (f) deudas de capital. Los grupos

avanzados hacen referencia a lo siguiente: (a) infraestructura para transmisión de

información, (b) personal altamente calificado, y (c) investigación en disciplinas

sofisticadas.

En la Figura 23, se presentan los resultados obtenidos de la evaluación de

competitividad efectuada por el IMD (2013) para el Perú, sobre los cuales se puede

evaluar algunos de los factores básicos y avanzados en mención.

Figura 23. Resultados del Competitiveness Yearbook 2013, Perú (Ranking con
respecto a los 60 Países Evaluados).
Adaptado de “Peru overall performance”, por IMD, 2013. Recuperado de
http://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm.
 37

En lo que respecta a los recursos naturales que posee, el Perú es considerado

uno de los 10 países megadiversos del mundo, por albergar gran parte de la diversidad

biológica del planeta, con 84 de las 104 zonas de vida, ocho provincias biogeográficas

y tres grandes cuencas hidrográficas, que contienen 12,201 lagos y lagunas, 1,007

ríos, así como 3,044 glaciares. Cuenta con una gran abundancia y diversidad de

recursos naturales renovables y no renovables (en especial, minerales, agrícolas y

pesqueros), así como una importante riqueza de flora y fauna silvestre (ver Tabla 6).

Ello se explica por la variedad de sus pisos ecológicos, la riqueza de sus tierras y su

diversidad de climas, así como por la abundancia de plancton en sus aguas marítimas,

que lo vuelven muy atractivo (Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el

Estado [SERNANP], 2013).

Tabla 6

Posición del Perú en Cuanto a Riqueza Natural a Nivel Mundial

Posición del Perú a nivel mundial Situación

Segundo lugar Diversidad de aves
Quinto lugar Especies de mamíferos
Quinto lugar Especies de reptiles
Cuarto lugar Especies de anfibios
Primer lugar Especies de peces de aguas marinas y
continentales
Primer lugar Especies de mariposas
Octavo lugar (alberga el 10% del total de orquídeas del Especies de plantas con flor
mundo)
Nota. Adaptado de “Perú: país megadiverso”, por el SERNANP, 2008.

Adicionalmente, cuenta con importantes centros de interés (a) turísticos, (b)

históricos, y (c) naturales, entre los cuales destaca Machu Picchu como una de las

nuevas siete maravillas del mundo (“Machu Picchu: El mayor”, 2013) y el Amazonas,

como una de las siete maravillas naturales del mundo (“La Amazonía es

oficialmente”, 2012).

En lo que respecta a la infraestructura básica, si bien en los últimos años se ha

incrementado: (a) la inversión destinada a dicho rubro, (b) la capacidad de generación

 38

eléctrica, (c) las líneas telefónicas, (d) las carreteras pavimentadas, (e) los puertos, (f)

los aeropuertos, y (g) las vías ferroviarias no son óptimas y/o son insuficientes para el

desarrollo de las actividades comerciales necesarias para impulsar el comercio

internacional y el desarrollo de clústers, en cuanto a sus pares en América latina, el

Perú se ubica en una posición inferior, ocupando, en relación con el mundo, el puesto

57 respecto de los 60 países participantes en la evaluación efectuada por el IMD

(2013).

Asimismo, debido a la poca inversión en materia de investigación y desarrollo

efectuada por el Estado, al año 2013, el Perú ocupa la última posición dentro del

ranking de infraestructura tecnológica e infraestructura científica a nivel mundial

(puesto 60). Cabe resaltar que el presupuesto destinado para dichas partidas asciende

al 0.15% del PBI, mientras que, en Chile, este se quintuplica. Asimismo, el Perú solo

invierte USD 4 anuales por habitante para investigación y desarrollo, mientras que

Brasil supera los USD 60, Chile alcanza los USD 25, y Argentina bordea los USD 30

(“El Perú solo invierte US$4 anuales por habitante”, 2013). Esta situación refleja la

gran debilidad que presenta el país en cuanto al fomento de la innovación.

En relación con la infraestructura administrativa, pese a los esfuerzos de los

organismos públicos por reducir la carga de sus procedimientos administrativos, el

Perú mantiene un alto índice de burocratización, por lo que, de acuerdo con lo

publicado en el WEF (2012), se ubica en la posición 43 a nivel mundial.

En lo que respecta al nivel de corrupción, según el índice de percepción de

corrupción del sector público de un país, desarrollado a 178 países a nivel mundial,

por Transparency International (2012), el Perú ocupa la posición 83 al año 2012, lo

que significa que mantiene niveles significativos de percepción de corrupción que

amenazarían con desalentar la inversión extranjera.

 39

En cuanto al sistema educativo peruano, al año 2013, este se posicionaba en el

puesto 50 a nivel internacional según lo publicado por el IMD (2013). Cabe resaltar

que el número de doctores graduados en ciencias no supera el número 10 al año; sin

embargo, en Chile esta cifra se multiplica por 10. Para Augusto Mellado, ministro de

Educación del Perú, esta situación responde a una visión errada sobre la ciencia, de no

ser políticamente rentable al no cumplir con los principios de (a) inmediatez, y (b)

visibilidad. Afirmó que, si bien los resultados se vislumbran a mediano y largo plazo,

tienen un impacto de mayor transcendencia.

En cuanto a las finanzas públicas y política fiscal, el Perú se ubica en los

puestos siete y 28, respectivamente, y estos resultados son más alentadores gracias a

las acciones realizadas por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en

coordinación con la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración

Tributaria (SUNAT) para reducir la brecha fiscal, optimizando el gasto y mejorando la

recaudación tributaria.

Finalmente, existe: (a) un elevado número de conflictos sociales,

principalmente medioambientales y laborales, que, a junio de 2013, ascendieron a

223,170 activos y 53 latentes (Defensoría del Pueblo, 2013); (b) altas tasas de

imposición tributaria (que incluye el impuesto a la renta, impuesto a los dividendos,

regalías y aporte voluntario), mayores a las chilenas, australianas y canadienses; (c)

fuertes competidores externos de productos tradicionales; (d) elevadas tasas de interés

activas sobre préstamos; y (e) un sector bancario concentrado en cuatro bancos.

3.2.2 Condiciones de la demanda

Los países logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interna

otorga a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de

los clientes, y donde estos presionan a las empresas para que innoven rápidamente y
 40

logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus competidores extranjeros.

Asimismo, las condiciones de la demanda interna ayudan a crear la ventaja

competitiva cuando un segmento determinado del mercado de un país es mayor o más

visible al interior que en los mercados extranjeros. Estos segmentos más grandes del

mercado son la prioridad de las empresas nacionales (Porter, 2012).

En lo que respecta al Perú, se observa que, gracias al crecimiento económico

registrado en los últimos años, reflejado en el crecimiento promedio anual del PBI de

5.6% desde el año 2000 hasta el año 2012 (BCRP, 2008 y 2013a), la población cuenta

con ingresos más elevados y mayores posibilidades de acceso al crédito. Ello permite

un crecimiento de su demanda de consumo, demanda que es pugnada por las empresas

locales, a fin de incrementar su participación de mercado, lo que da como resultado un

crecimiento de la demanda interna en promedio del 6% anual, desde el año 2000 hasta

el año 2012 (BCRP, 2008 y 2013a).

Actualmente, gracias a los avances tecnológicos, el acceso a la información

para los clientes locales se ha tornado más fácil, pudiendo acceder de forma más

rápida a una variada información sobre marcas, productos y sus condiciones.

Asimismo, existe un organismo estatal que vela por la protección del consumidor, el

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual (INDECOPI), que tiene bajo su responsabilidad: (a) la promoción del

mercado nacional, y (b) la protección de los derechos del consumidor, promoviendo

una cultura de leal y honesta competencia entre los agentes de la economía peruana, y

cuidando todas las formas de propiedad intelectual (INDECOPI, 2013).

Como resultado de estas regulaciones y condiciones, los clientes del mercado

nacional se encuentra más informados, son más conscientes de la variedad de opciones

que tienen a su alcance, y, por ende, son más exigentes en cuanto a la calidad
 41

de los productos. Sin embargo, ello aún no es suficiente; este acceso a información no

se da de forma proporcional en todas las regiones del país y niveles socioeconómicos,

y, dado el gran nivel de informalidad de las empresas nacionales, en muchos casos, las

regulaciones de protección al consumidor no se aplican.

Por ello, establecer un mecanismo que asegure el cumplimiento de las

regulaciones de protección al consumidor y mayor acceso de información a lo largo y

ancho del país permitirá desarrollar compradores locales más sofisticados y exigentes,

que demanden lo siguiente: (a) mayor calidad e innovación de forma constante, (b)

mayor valor agregado, (c) mayor diferenciación, y (d) especialización de la oferta de

productos locales.

En cuanto a los estándares de calidad y medioambiente que mantienen las

empresas en el país, si bien existe una normativa estimulada por los altos estándares

exigidos por los clientes extranjeros, necesaria para la exportación de los productos

nacionales (certificaciones HACCP, BASC, ISO 9000, EUREGAP, BRC, entre otras),

que, a su vez, beneficia a los clientes nacionales, es difícil que su cumplimiento se

lleve de forma masificada a nivel nacional, como resultado del alto grado de

informalidad de las empresas, principalmente de las pequeñas y medianas, que operan

fuera de dichas regulaciones y son las que en gran medida abastecen al mercado

nacional.

En lo que respecta a la demanda externa de productos nacionales, se ha

registrado un crecimiento promedio anual ascendente al 7% de las exportaciones,

desde el año 2000 hasta el año 2012, cuya evolución se presenta en la Figura 24

(BCRP, 2008 y 2013a). Esta tendencia positiva incentiva a las empresas del país a

mejorar su productividad y fijarse objetivos más altos en el desarrollo de mejoras en

su producción. Cabe resaltar que, al año 2012 y con respecto al año anterior, se
 42

observa una caída de dicho crecimiento como resultado de la desaceleración del

comercio mundial. Asimismo, de forma desagregada, a dicha fecha, las exportaciones

tradicionales disminuyeron un 4.1%, a diferencia de las no tradicionales, que

registraron un incremento del 9.7% (SUNAT, 2013).

Figura 24. Variación Porcentual de las Exportaciones Peruanas, Periodo 2000-2012.

Adaptado de “Reporte de inflación. Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas”, por el BCRP, 2013a.

Cabe resaltar que, al año 2012, el 75% de las exportaciones se componen de

productos tradicionales, donde destaca el sector minero, cuyos principales productos

de exportación son: (a) el cobre, (b) el oro, (c) el 24% de productos no tradicionales, y

(d) el 1% restante de otros (SUNAT, 2013).

Adicionalmente, en la Figura 25, se presentan los principales países de destino

de las exportaciones peruanas, donde China es el primero, con un 17% del total

(SUNAT, 2013).

Figura 25. Países de Destino de las Exportaciones Peruanas al Año 2012.

Adaptado de “Anuario estadístico 2012”, por la SUNAT, 2013. Recuperado de
http://www.aduanet.gob.pe/aduanas/informae/2012/evolucioncomer12.htm.
 43

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas

Las circunstancias de un país y el contexto en el que se desarrolla influyen

significativamente en el modo como se crean, organizan y gestionan las compañías,

así como en la naturaleza de su competencia interna. Los objetivos de las empresas

reflejan las características de los mercados de capital nacional y los usos en cuanto a

la retribución de los directivos (Porter, 2012).

Actualmente, el entorno que prevalece en el Perú es el de libre mercado y

competencia, así como el de estabilidad jurídica; estas condiciones son fomentadas y

reguladas por el Estado. Por ello, como parte de sus políticas para impulsar el

comercio exterior y la inversión extranjera, a través del Ministerio de Comercio

Exterior y Turismo (MINCETUR), el Perú es miembro o participa de los siguientes

tratados (MINCETUR, 2013a):

Organización Mundial del Comercio (OMC): Es un elemento fundamental en

el marco de la política comercial del Perú y de negociaciones comerciales

internacionales. Todas las negociaciones comerciales regionales y bilaterales

se basan en la normativa OMC y tienen que guardar consistencia con ella.

Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y los Estados Parte del

Mercado Común del Sur (MERCOSUR): (a) Argentina, (b) Brasil, (c)

Uruguay, y (d) Paraguay. Tiene como objetivo establecer un marco jurídico e

institucional de cooperación e integración económica y física que contribuya a

la creación de un espacio económico ampliado, a fin de facilitar la libre

circulación de bienes y servicios y la plena utilización de los factores

productivos, en condiciones de competencia entre Perú y los Estados Parte del

MERCOSUR.
 44

Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y la Comunidad Andina de Naciones

(Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, y Perú).

Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y Cuba: Tiene entre sus

objetivos facilitar, expandir y fortalecer las relaciones comerciales bilaterales a

través del otorgamiento de preferencias arancelarias entre las partes.

El Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC): Es un foro de

consulta informal para promover: (a) la cooperación económica, (b) el

crecimiento económico, y (c) la expansión del comercio entre sus miembros.

Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y Chile: Este busca la eliminación de

los derechos aduaneros y cargas equivalentes de carácter: (a) fiscal, (b)

monetario, (c) cambiario, o (d) de cualquier otra naturaleza, para la formación

de una zona de libre comercio.

● Acuerdo de Integración Comercial Perú–México: Incorpora disciplinas en

materia de acceso a (a) mercados, (b) reglas de origen, (c) reconocimiento de

denominaciones de origen, (d) salvaguardias, (e) prácticas desleales de

comercio, (f) obstáculos técnicos al comercio, (g) normas sanitarias y

fitosanitarias, (h) reconocimiento mutuo de títulos profesionales, (i) inversión,

(j) servicios, (k) asuntos institucionales, y (l) solución de controversias.

Acuerdo de Promoción Comercial Perú-Estados Unidos: Busca proporcionar

una apertura comercial integral permanente entre ambos países.

Acuerdo Comercial entre Perú y la Unión Europea: Busca proporcionar una

apertura comercial integral permanente entre los países miembros, y entró en

vigencia el 1 de marzo de 2013.

Tratados de Libre Comercio con los siguientes países: (a) Canadá, (b)

Singapur, (c) Estados de la Asociación Europea de Libre Comercio (Suiza,

 45

Liechtenstein, Noruega e Islandia), (d) China, (e) Corea, (f) Panamá, (g) Costa

Rica, y (h) Japón.

Protocolo entre la República del Perú y el Reino de Tailandia para Acelerar la

Liberalización del Comercio de Mercancías y la Facilitación del Comercio y

sus Protocolos Adicionales.

Asimismo, cabe resaltar que el país cuenta con un Plan Estratégico Nacional

Exportador (PENX), desarrollado por el Estado, con la finalidad de responder a la

globalización económica, consciente del papel fundamental que ejerce el sector

exportador en el crecimiento del país como generador de empleo y desarrollo. Este

plan se sustenta en la visión establecida por el MINCETUR de ser un país exportador

de una oferta de bienes y servicios competitiva, diversificada y con valor agregado

(MINCETUR, 2013b). Cuenta con los siguientes objetivos estratégicos:

● Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo

valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia

competitiva en los mercados internacionales.

● Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios

peruanos en los mercados de destino priorizados.

● Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces

de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la

infraestructura, y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución

física y financieros en mejores condiciones de calidad y precio.

Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que

fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas.

Bajo este contexto y según lo informado en la Conferencia de las Naciones

Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), el Perú se ubica, al año 2012, en el

 46

séptimo lugar en América Latina como país receptor de Inversión Extranjera Directa

(IED), una posición mayor a la obtenida en el año 2011, que asciende, al año 2012, a

USD 12 millones, 49% superior al año precedente (“El Perú mejora en el ranking

regional”, 2013).

En lo que respecta al nivel de competencia de las empresas del país, como se

mencionó anteriormente, el Perú cuenta con el INDECOPI como organismo público

encargado de asegurar y fomentar dicha competencia, a través de un marco regulatorio

que busca defender el libre acceso a competir en el mercado local. Sin embargo, la

implementación de dichas normativas es débil, lo que se ve reflejado en la

concentración de los sectores industriales y en la existencia de oligopolios; es decir,

no existe presencia de muchos competidores en determinadas industrias, lo cual no

fomenta la innovación ni el desarrollo de estas.

Asimismo, como gran debilidad, el mercado nacional tiene una significativa

presencia de empresas informales, lo que dificulta la justa competencia en igualdad de

condiciones y genera la salida del mercado de muchas compañías formales que no

pueden asumir los costos tributarios a los que se ven afectas. Si bien existe la SUNAT

como organismo público encargado de (a) detectar, (b) sancionar, y (c) eliminar todo

tipo de informalidad, las acciones efectuadas a la fecha no han sido suficientes para

combatirla.

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo

El país cuenta con instituciones públicas y privadas de apoyo en diversos

sectores (ver Tabla 7); sin embargo, son pocas las instituciones que se enfocan en la

investigación y desarrollo, lo que dificulta la innovación y, por ende, la generación de

un valor agregado diferencial.

 47

Tabla 7

Principales Instituciones del Perú

No Institución
1 Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial
2 Ministerio de Economía y Finanzas
3 Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
4 Ministerio de Relaciones Exteriores
5 Otros Ministerios
6 Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
7 Cámara de Comercio
8 Gremios de exportación (ADEX, COMEXPERÚ, etc.).
9 Instituciones financieras
10 Corporación Financiera de Desarrollo S. A.
11 Universidades públicas y privadas (Católica, San Marcos, Agraria, etc.)
12 Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo
13 Promoción de Exportaciones del Perú (PROMPEX)
14 Instituciones educativas (colegios, SENATI, TECSUP, otras)
15 Colegios profesionales
16 Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI)
17 Asociaciones de productores y agricultores (AGAP, ANPE)
18 Organizaciones no gubernamentales (UNICEF Perú, UNESCO Perú, Cáritas, etc.)

Asimismo, tal como sus agrupaciones y asociaciones se presentan de forma

superficial, en lo que respecta a los proveedores locales, su disponibilidad y

especialización siguen siendo bajas. Existe una pobre presencia de proveedores

nacionales de maquinaria, equipos y servicios de productos electrónicos o

especializados, por lo que, en su mayoría, son importados. La producción local de

insumos y la maquinaria está en sus inicios, y, por lo tanto, no puede servir de soporte

a las empresas avanzadas que se encuentran orientadas a la exportación (Chiri, 2013).

En lo que respecta a los clústers, prevalece una falta de iniciativa de

agrupación o asociación de las empresas para su formación, lo que responde, en

muchos casos, a la falta de una visión estratégica y al miedo de compartir

información. Si bien existen algunos clúster en ciertas regiones del país, estos son
 48

pocos y muy débiles, lo que no favorece la competitividad ni resulta atractivo para los

inversionistas extranjeros (Chiri, 2013).

3.2.5 Influencia de análisis en el Tarwi

Sobre la base del análisis efectuado del país, descrito en los acápites anteriores,

y de la información obtenida en la I Convención de Granos Andinos (Mathews, 2013),

se han identificado los siguientes aspectos que impactan e influyen en el Tarwi y su

desarrollo:

Presencia de universidades y centros de investigación genética del cultivo

(Universidad Agraria, INIA, CICA, Centro Experimental del Cusco).

Poca presencia de asociaciones y organizaciones de productores de Tarwi.

Escasos programas en materia de desarrollo y promoción del cultivo por parte

del Estado.

Ausencia de organizaciones no gubernamentales que apoyen el desarrollo y

promoción del cultivo.

No hay una banca de fomento para los granos andinos.

Solo Agrobanco cuenta con productos creados a la medida de las necesidades

de los agricultores.

Las Oficinas de Agricultura de los Gobiernos Regionales del Perú mantienen

poca conexión entre sí.

Condiciones de clima y suelo favorables para el cultivo.

Semillas ni productos certificados.

Alto nivel de fraccionamiento de los terrenos agrícolas.

Reducido tamaño de producción.

Mano de obra no calificada.

Cultivo y cosecha artesanal.

 49

No cuenta con sistemas de riego tecnificados.

Pobre inversión en la producción.

Escaso acceso a financiamiento.

Infraestructura de información administrativa y tecnológica rudimentaria.

Infraestructura débil a nivel de carreteras y puertos.

Incremento de la tendencia a consumir productos saludables por parte del

mercado interno y externo.

Mercado interno poco desarrollado. Significativo porcentaje de la producción

se destina al autoconsumo.

Demanda interna poco exigente y sofisticada.

Mercado externo que exige productos orgánicos certificados.

No se cuenta con estándares medioambientales.

Economía abierta al libre mercado y comercio exterior.

Estabilidad jurídica.

Políticas de gobierno que fomentan la inversión extranjera.

Alta informalidad de los productores.

Productores atomizados.

Pobre competencia.

Finalmente, de los aspectos identificados se desprende que, si bien existen

condiciones ambientales y naturales que posibilitan y facilitan la producción del

cultivo, la cadena de valor del Tarwi se encuentra poco desarrollada y sus actividades

aún se soportan en costumbres tradicionales, básicamente artesanales.

Asimismo, existe un contexto político, jurídico y económico nacional

favorable que permite impulsar el comercio internacional. Se encuentra que las

preferencias de los consumidores nacionales e internacionales se orientan cada vez

 50

más al consumo de productos naturales similares al Tarwi. Esta demanda aún no

incluye al Tarwi, porque no es conocido en el mercado internacional ni en el nacional.

3.3 Análisis del entorno PESTE

A continuación, se realizará un análisis de aquellas fuerzas (a) políticas,

gubernamentales y legales; (b) económicas y financieras; (c) sociales, culturales y

demográficas; (d) tecnológicas y científicas; y (e) ecológicas y ambientales, que no

pueden ser controladas y de las cuales se desprenden oportunidades y amenazas que

condicionan el entorno donde se desenvuelven los productores de Tarwi.

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)

El Perú es un país democrático, de libre mercado y que presenta estabilidad

política. De acuerdo con el MINCETUR (2013a), la actividad exportadora del país se

aceleró en la década de 1990. Por consiguiente, abrió su mercado con el objetivo de

importar (a) materias primas, (b) maquinaria, y (c) tecnología a un menor costo de

otras economías más competitivas. Para garantizar, incrementar y sostener en el largo

plazo la entrada de los productos peruanos en el mercado internacional, el Estado

peruano emprendió la tarea de negociar acuerdos comerciales con los países que

correspondían y representan en la actualidad sus principales mercados. Esto lo logró

con la negociación de tratados de libre comercio para obtener beneficios amplios y

permanentes.

De acuerdo con lo expresado por el MINCETUR (2005), los tratados de libre

comercio forman parte de la estrategia comercial integral del Estado peruano para

convertirlo “en un país exportador, consolidando mercados para nuestros productos,

desarrollando una oferta exportable competitiva y promoviendo el comercio y la

inversión, para brindar a todos los peruanos mayores oportunidades económicas y

mejores niveles de vida” (p. 12). Según el MINCETUR (2013c), del total de
 51

exportaciones del Perú en el año 2012, un 95% se encontraron respaldados por

acuerdos comerciales en (a) vigencia, (b) por entrar en vigencia, o (c) en negociación.

El Estado peruano ha emprendido, durante los últimos años, procesos de

negociaciones con varios países del continente asiático, con el objetivo de obtener

preferencias comerciales con sus principales socios de dicho continente. Según el

MINCETUR (2013a), en esta realidad, surge la necesidad de negociar con China, ya

que su mercado es el más grande del mundo al tener más de 1,300’000,000 de

habitantes y representa el principal destino de nuestras exportaciones. Asimismo, ha

presentado un crecimiento sostenido de su economía de 10% anual, lo cual lo

convierte en el país de mayor crecimiento en el mundo en las últimas dos décadas, y

presenta una demanda muy elevada de (a) importación de bienes de consumo, (b)

materias primas, y (c) maquinarias, entre otros.

Actualmente, Estados Unidos es el segundo mercado más importante en cuanto

a volumen de exportación, después de China, con 13% de participación del total

exportado en diciembre de 2012 (MINCETUR, 2013c). El Tratado de Libre

Comercio con Estados Unidos permite que más del 90% del valor FOB (Free On

Board: ‘libre de impuestos de embarque’) de las exportaciones peruanas actuales

ingresen a este mercado con un arancel de cero (“Desde hoy exportaciones”, 2009).

Lo mismo sucede con el comercio internacional con la Unión Europea, con el 45.5%

del valor exportado por el Perú y el 1.7% con preferencias arancelarias parciales

(MINCETUR, 2013d).

El MEF es el ente encargado de (a) planear, (b) administrar, (c) dirigir, y (d)

controlar los temas que conciernen a la política arancelaria del Perú. El país

“mantiene relaciones comerciales con grandes bloques, en este escenario la inserción

comercial del país se viene ejecutando a través de mecanismos comerciales

 52

unilaterales y negociados. Para ello, se han creado programas de política comercial

cuyas herramientas han sido los aranceles” (Patiño, Shimabukuro, & Tavera, 2012, p.

42). A lo largo de los 10 últimos años, se ha observado una caída de 76.3% del

arancel promedio del año 2000 al año 2012, pasando de ser 13.5% a 3.2% (MEF,

2012).

El MINAG estableció, en su Planeamiento Sectorial al año 2016, los siguientes

enfoques en los que descansan sus políticas públicas agrarias: (a) desarrollo rural con

enfoque territorial, bajo un concepto que integra la multidimensionalidad, los temas

económicos, sociales, culturales, ambientales y políticos relacionados con el mundo

rural; (b) enfoque en cadenas productivas y clústers, con una mirada sistémica de las

actividades productivas; (c) enfoque en seguridad alimentaria; (d) enfoque de

inclusión social, para cerrar las brechas de desigualdad; (e) enfoque en cuencas,

siendo la cuenca hidrográfica un medio de delimitación de la unidad de planificación;

y (f) enfoque de desarrollo sostenible (MINAG, 2012).

Existe una preocupación e interés creciente del Estado peruano por rescatar y

potenciar el consumo de productos subutilizados de origen peruano, entre los cuales

se encuentran los granos andinos y que forman parte del patrimonio nacional. Para

esto, las Naciones Unidas han declarado, al año 2013, como “El Año Internacional de

la Quinua”, el cual fue propuesto por el Gobierno de Bolivia con el respaldo de (a)

Argentina, (b) Azerbaiyán, (c) Ecuador, (d) Georgia, (e) Honduras, (f) Nicaragua, (g)

Paraguay, (h) Perú, e (i) Uruguay, y con el apoyo de la FAO (2013b).

A nivel de Perú, las actividades y coordinaciones se realizan con el apoyo de

una comisión multisectorial en la que se encuentra el MINAGRI. Los esfuerzos

realizados, en el año 2013, tendrán como principales objetivos: (a) difundir el aporte

nutricional que tienen la quinua y demás granos andinos, tanto al Perú como al
 53

mundo; (b) comunicar y explicar el gran potencial de la quinua y demás granos

andinos para convertirse en productos básicos para la seguridad alimentaria nacional;

y (c) establecer las normativas para la adecuada conservación y aprovechamiento

sustentable de toda la variedad de granos andinos de nuestro país (“Quinua y granos

ancestrales”, 2013). Adicionalmente, se busca mantener la característica de productos

orgánicos para desarrollar mercados de alto valor agregado a nivel mundial y seguir

implementando una política de inclusión social en las comunidades altoandinas (Von

Hesse, 2013).

Se ha creado una comisión multisectorial, conformada por los viceministros de

Agricultura, Prestaciones Sociales, Salud, Turismo, Desarrollo Estratégico de

Recursos Naturales, Micro y Pequeña Empresa (MYPE), e Industria e

Interculturalidad (“La dieta andina”, 2012), para emprender la “Estrategia Dieta

Andina”, cuyo objetivo general es “aportar a la seguridad alimentaria y nutricional del

país, utilizando alimentos de producción local, regional y nacional, promoviendo la

conservación de la biodiversidad y respetando la cultura de los pueblos,

contribuyendo a la inclusión económica y social” (Rabines, 2013a, p. 12).

El marco jurídico relacionado con las prácticas alimentarias incorpora en la

actualidad los temas de (a) soberanía, y (b) seguridad alimentaria (“Aprueban

proyecto de ley de soberanía”, 2013). Según la FAO (2002a), la soberanía alimentaria

es la facultad que tienen las poblaciones, comunidades y países para definir sus

políticas que permitan el acceso a las personas a alimentos sanos y nutritivos y a los

recursos para producirlos. Asimismo, definió como seguridad alimentaria “la

obligación del Estado a garantizar el acceso a la alimentación nutritiva”.

Sobre la base de lo anterior, el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social

 54

(MIDIS) lanzó, en marzo de 2013, el Programa Nacional de Alimentación Agraria

Qali Warma, que “brinda servicio alimentario con complemento educativo a niños y

niñas matriculados en instituciones educativas públicas del nivel inicial y primaria [...]

promoviendo la participación y la corresponsabilidad de la comunidad local” (Qali

Warma, 2013, párr. 4). Actualmente, atienden a 2.7 millones de niños en 47,000

escuelas públicas a nivel nacional.

Una de las debilidades del Estado es la dificultad de ejecutar con éxito los

programas de desarrollo que implementa. Trivelli, Escobal, y Revesz (2009)

indicaron que esto se explica porque las propuestas de promoción de desarrollo no

cuentan con mecanismos para recoger las experiencias pasadas. El Estado debe

mejorar su eficiencia y efectividad para que los programas tengan el impacto

requerido en la población (“Estado debe ser eficiente”, 2013).

Adicionalmente, existe un interés por la Dirección General de Competitividad

Agraria (DGCA) para la creación de un plan estratégico de la quinua y demás granos

andinos 2013-2021, con el objetivo de lograr “un incremento sostenido de la

producción, que contribuya a la seguridad alimentaria y nutricional nacional y mejorar

los ingresos de los pequeños y medianos productores” a través del desarrollo de

políticas que incrementen la competitividad y generen nuevos mercados para los

granos andinos tanto a nivel nacional como internacional (Rabines, 2013a, p. 15).

El MINAGRI, a través de Agrobanco, brinda servicios de financiamiento, ya

sea a agricultores independientes como a asociaciones de productores. Además, las

cooperativas pueden recibir una serie de bienes y servicios como, por ejemplo,

semillas y servicios de agroindustria para lograr la integración vertical hacia adelante

y realizar la transformación de sus productos (Muro, 2013). De igual manera,

PROMPERU está adscrito al MINCETUR, y, en conjunto, coordinan las políticas de

 55

promoción comercial, tanto a nivel interno como a nivel de mercados externos.

Presenta los siguientes objetivos con respecto de los granos andinos: (a) identificación

y difusión de oportunidades comerciales, como ferias nacionales e internacionales; y

(b) internacionalización de los granos andinos y de las empresas exportadoras a través

de herramientas de promoción comercial y fortalecimiento de capacidades de la

empresa para poder responder a la demanda de forma óptima (Torres, 2013).

El Estado peruano, a través de la PROMPERU, viene trabajando

conjuntamente con Colombia y Ecuador, con el financiamiento del Global

Environmental Facility (GEF), a través del Programa de las Naciones Unidas para el

Medio Ambiente (PNUMA) y el Banco de Desarrollo de América Latina en el

Proyecto de Biocomercio Andino. Este proyecto tiene como principal objetivo

“contribuir a la conservación y uso sostenible de la biodiversidad mediante la

implementación de estrategias que promuevan el comercio sostenible de bienes y

servicios derivados de la biodiversidad procurando una distribución justa y equitativa

de beneficios” (“Perú, Colombia y Ecuador promueven”, 2013, párr. 1). Se dedica a

apoyar mediante financiamiento a asociaciones de productores que tengan iniciativas

de biocomercio rentables.

Asimismo, el Ministerio de Educación, los gobiernos regionales, y las

unidades de gestión educativa local han emprendido actividades para promover la

alimentación saludable a través de (a) la enseñanza de la alimentación saludable a

través de la currícula educativa, (b) el fomento de la actividad física, (c) la

implementación de quioscos saludables, y (d) los programas de promoción (“Gobierno

oficializó la Ley de la Promoción de la Alimentación Saludable”, 2013).

Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos realizados por lograr el desarrollo

de la agricultura y de los granos andinos, existe un serio problema de articulación

 56

dentro del sector público agrario. “El sistema de planificación agraria en los tres

niveles de gobierno (nacional, regional y local) todavía no permite establecer políticas

de consenso para el desarrollo de largo plazo” (Peru Opportunity Fund, 2011, p. 28).

El planeamiento agrario ha estado enfocado principalmente en el corto plazo, con

presupuestos basados en indicadores de producto y no de resultado.

La desarticulación no solo se produce a nivel de planeamiento, sino entre

programas, proyectos y actividades dentro del sector de agricultura. No obstante,

durante los últimos años, se pueden constatar intentos por lograr una mejor

coordinación del sector público agrario mediante programas estratégicos con objetivos

claros medidos por resultados que “permiten la articulación multisectorial y de niveles

de gobierno para un objetivo concreto” (Peru Opportunity Fund, 2011, p. 28). No

obstante, todavía queda mucho por mejorar en ese aspecto.

En conclusión, existe un conjunto de instituciones públicas y privadas que se

dedican a apoyar el desarrollo de la oferta, producción y comercialización, a nivel

nacional e internacional, de los granos andinos bajo el marco político (ver Tabla 8).

Tabla 8

Instituciones Públicas y Privadas que Apoyan el Desarrollo de la Agricultura

Peruana

Origen Nacionales Internacionales

MINCETUR y PROMPERÜ FAO
MEF ONU
MINAGRI y DGCA BID y CAF
MIDIS (Qali Warma) PNUMA
Ministerio de Educación GEF
Otros Ministerios Organización Mundial de Salud (OMS)
Instituciones
Gremios de exportación (ADEX)
públicas y
Gobiernos Regionales
privadas
Gobiernos provinciales y distritales
Agrobanco
SUNAT
SENASA
INIA
Universidades (Cusco, Puno, etc.)
 57

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

A nivel global, se proyecta que la crisis mundial continuará en el año 2013, y

el panorama global económico irá mejorando gradualmente en los años 2014 y 2015,

principalmente por las proyecciones de la ligera recuperación en el crecimiento de

Estados Unidos. Se espera un crecimiento del PBI global del 3% a nivel mundial

durante el año 2013, 3.7% durante el año 2014, y 4% en 2015 (ver Tabla 9).

Tabla 9

Crecimiento Mundial del PBI desde 2012-2015 (Variaciones Porcentuales Anuales)

2013 2014 2015

2012
(RI Jun. 13) (RI Jun. 13) (RI Jun. 13)
Economías desarrolladas 1.2 1.2 2.0 2.3
de las cuales
1. Estados Unidos 2.2 1.9 2.4 3.0
2. Eurozona -.6 -.6 1.0 1.3
Alemania .7 .3 1.5 1.5
Francia 0.0 -.4 1.0 1.2
Italia -2.4 -1.6 .60 .9
España -1.4 -1.6 .4 .9
3. Japón 2.0 1.5 1.4 1.1
4. Reino Unido .3 .9 1.5 1.8
Economías en desarrollo 5.1 5.0 5.5 5.7
de las cuales
1. Asia en desarrollo 6.9 6.9 7.3 7.3
China 7.8 7.7 8.0 8.0
India 5.0 6.0 6.9 6.9
2. Europa Central y del Este 1.6 2.0 3.2 3.2
3. América Latina y Caribe 3.0 3.3 3.7 3.8
Brasil .9 2.9 3.6 4.0
Economía mundial 1/ 3.1 3.0 3.7 4.0
Nota. 1/ La cifra del crecimiento del PBI de la economía mundial fue ponderada con el PBI medido a precios de
paridad de poder de compra. Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.

De acuerdo con el Scotiabank (2012), existe actualmente la idea de una

recuperación en el crecimiento global, especialmente por mejoras en la economía de

Estados Unidos y China. No obstante, “los desbalances fiscales y las distorsiones

monetarias en EE. UU. y la Eurozona continúan empeorando, lo cual está generando

tensiones potencialmente telúricas en el subsuelo de la economía mundial” (p. 3). A

continuación, se analizará el desarrollo económico de los potenciales mercados para el

Tarwi: Estados Unidos y la Eurozona (17 países).

 58

Se proyecta que Estados Unidos presente un crecimiento moderado, pero

sostenido, de 1.9% en 2013 y de 2.4% en 2014. El crecimiento actual de la economía

está siendo ocasionado por un incremento en el consumo proveniente de una

recuperación del mercado laboral y un incremento del nivel de riqueza de los hogares

estadounidenses. Se proyecta, para el año 2015, una mejora en el crecimiento de 3%

del PBI. “El mayor crecimiento se observaría en la inversión residencial, y la

inversión en equipo se recuperaría en línea con las perspectivas de crecimiento y las

favorables utilidades corporativas. El consumo, por su parte, continuaría su gradual

recuperación” (BCRP, 2013a, p. 17).

En cuanto a la Eurozona, la situación es menos prometedora, y la recesión se

vuelve crónica con un decrecimiento pronosticado del PBI para el año 2013 de -0.4%.

Según Abellán (2013), adicionalmente a los problemas económicos presentados en el

sur de Europa, Francia, que representa la segunda economía más importante de la

Eurozona, ha entrado también en recesión.

De acuerdo con la información estadística de la European Commission (2013),

España e Italia son los más importantes países con descensos significativos en lo que

va del año 2013 y se espera que decrezcan en -1.5% y -1.3% del PBI,

respectivamente, hacia diciembre de 2013. La situación económica en la Eurozona no

ha mejorado, ya que, por un lado, los recortes del acuerdo de Bruselas, en junio de

2012, se han impuesto con gran rapidez, y, por el otro, el plan de inversiones del

Banco Europeo de Inversiones, equivalente a € 120,000’000,000, no ha podido

avanzar con la rapidez esperada. El desempleo alcanzó una tasa de 12.1% en mayo de

2013. Sin embargo, este promedio es engañoso, puesto que se tiene a países como

España con 27% de desempleo en mayo de 2013, y países como Alemania con 5.4%

(Abellán, 2013).
 59

Con respecto del panorama a nivel nacional, el Perú viene presentando un

crecimiento económico sostenido durante los últimos siete años, y ha alcanzado un

crecimiento real acumulado de 7% del PBI del año 2006 al año 2012 (BCRP, 2013a).

Este crecimiento le ha permitido obtener el reconocimiento internacional como un

país de estabilidad macroeconómica, lo cual lo convierte en un país atractivo para la

inversión extranjera (Scotiabank, 2012). Este crecimiento se muestra en la Figura 26.

Figura 26. Variación Anual Porcentual Real del PBI Peruano 2006-2015.
Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
En el año 2012, el PBI creció a una tasa de 6.3% anual, lo cual se debió a un

incremento de la demanda interna superior a la del PBI, especialmente por un

incremento de la inversión privada (13.6%) y pública (20.8%). Las proyecciones

2013-2015 son alentadoras para la economía nacional. El BCRP (2013a) proyectó un

crecimiento de 6.1% del PBI para el año 2013. Esto se deberá principalmente a un

crecimiento del sector construcción de 11.9%, y a un incremento importante de la

demanda interna de 7% para este mismo año (ver Figura 27) y del gasto público de

12.3%. Para el año 2014, la tasa proyectada de crecimiento del PBI es de 6.3%, que

coincide con su nivel potencial de crecimiento, y ligeramente más elevada en el año

2015 (6.8%), debido al inicio de operación de nuevos proyectos de inversión,

especialmente en el sector minería.

 60

Figura 27. Variación Anual Porcentual Real de la Demanda Interna Peruana 2006-
2015.
Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
Sin embargo, según el BCRP (2013a), el crecimiento de la demanda interna, en

2013, será menor al del año 2012, porque los indicadores a nivel mundial seguirán

siendo débiles, lo cual repercutirá en los índices internos de confianza del consumidor

y expectativas de los empresarios con respecto a la situación económica del país, que

afectan directamente la inversión (aunque se espera que ambos índices se sigan

ubicando en el tramo optimista con 57 puntos y 54 puntos, respectivamente).

A nivel de Latinoamérica, de acuerdo con el BCRP (2013a), se proyecta un

crecimiento del PBI, para el año 2013, de 3.3% y de 3.7% para el año 2014, que va

acorde con la ligera recuperación de la economía global proyectada para ese mismo

año. Se proyecta que el PBI peruano crezca como la segunda tasa más alta tasa de

Latinoamérica en 2013 y la más alta en 2014, seguido de Paraguay y Chile (ver Figura

28).

Figura 28. América Latina: Proyecciones de Crecimiento Porcentual Anual del PBI
para los Años 2013 y 2014.
Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
 61

El tipo de cambio del sol peruano al dólar americano ha presentado una

tendencia decreciente, es decir, una apreciación desde el año 2009 hasta el año 2012.

De acuerdo con el diario El Comercio, en una entrevista a González Izquierdo, los que

se benefician con la caída del dólar son aquellas personas o empresas cuyos ingresos

son percibidos en soles y sus deudas están en dólares. Sin embargo, los más afectados

son los exportadores de productos no tradicionales como, por ejemplo, el sector

agropecuario, textil, entre otros, ya que sus productos se vuelven menos competitivos

en el mercado internacional (Álvarez, 2012). No obstante, a partir de 2013, se ha

observado una tendencia creciente del tipo de cambio (ver Figura 29).

3.200

3.000

2.800

2.600

2.400

Tipo de cambio
2.200

2.000

2009 2010 2011 2012 2013

Figura 29. Evolución del Tipo de Cambio Soles por Dólar desde el Año 2009 hasta el
Año 2013.
Adaptado de “Tipo de cambio de las principales monedas (datos promedio de periodo,
S/. por unidad monetaria)”, por el BCRP, 2013b. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/nota-semanal/cuadros-estadisticos.html
Las exportaciones de granos andinos han venido creciendo a lo largo de los

años. Estos productos, siendo la quinua y la kiwicha los más importantes, han ido

conquistando mercados y ganando presencia y reconocimiento en el mercado

internacional como productos nativos y/o orgánicos de biocomercio para segmentos

gourmet y étnicos.

La exportación de granos andinos, incluido al Tarwi (quinua, kiwicha, cañihua,

y Tarwi), creció a una tasa acumulada de 2,769.8% desde el año 2000 al año 2012 y a
 62

una tasa de 27.9% del año 2011 al año 2012, llegando a alcanzar USD 35'719,000 a

valor FOB en 2012 (ver Figura 30). Del valor total de las exportaciones de granos

andinos, el 93.7% correspondió a quinua y el 4.8% a kiwicha (MINAGRI, 2013b y

2013c). Los principales mercados de estos granos andinos, durante los seis primeros

meses de 2013, fueron: (a) Estados Unidos, con 50.4% del valor FOB exportado; (b)

Australia, con 8.1%; (c) Canadá, con 6.8%; (d) Países Bajos, con 6.4%; y Alemania,

con 6.3% (ADEX, 2013).

35,000,000

Total
30,000,000
Quinua
Kiwicha
25,000,000
Cañihua
Valor FOB (USD)

Tarwi
20,000,000

15,000,000

10,000,000

5,000,000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 29. Evolución de las Exportaciones de Granos Andinos (Quinua, Kiwicha,

Cañihua y Tarwi) en Miles de USD FOB desde el Año 2005 hasta el Año 2012.
Adaptado de “Exportación de quinua (Chenopodium quinoa), excepto para la
siembra”, por el MINAGRI, 2013b; de “Exportación de Kiwicha (Amaranthus
caudatus), excepto para la siembra”, por el MINAGRI, 2013c; y de “Estudio de
identificación de canales de comercialización y distribución de productos de
biocomercio-granos andinos en España”, por PROMPERU, 2011.
El nivel de pobreza de Latinoamérica ha presentado un decrecimiento

sostenido desde 1990 hasta el año 2012. El porcentaje de pobreza ha decrecido en

2.04% en 2012 respecto del año anterior. En 2010, entre los países con mayores

índices de pobreza de Latinoamérica (top 10), se encontraron, por un lado, los países

centroamericanos como (a) Honduras, con 67.4% de su población; (b) Nicaragua, con
 63

58.3%; (c) Guatemala, con 54.8%; (d) El Salvador, con 46.6%; (e) República

Dominicana, con 41.4%; y (f) México, con 36.3%, y, por otro lado, países

sudamericanos como (a) Paraguay, con 54.8%; (b) Bolivia, con 42.4%; (c) Colombia,

con 37.3%; y (d) Ecuador, con 37.1%. En el caso de Perú, este se encontró en el

décimo primer lugar, con 31.3% (Comisión Económica para América Latina y el

Caribe [CEPAL], 2012).

Una de las consecuencias de la pobreza es la mala y escasa alimentación

(deficiente ingesta de alimentos con altos contenidos de energía y proteína), y, por

consiguiente, la desnutrición crónica. Al ser el Tarwi un alimento saludable,

altamente nutritivo y de elevado contenido proteínico, es importante analizar este

indicador, ya que presenta cifras alarmantes que podrían ser potencialmente reducidas

por el consumo de Tarwi. La desnutrición es un problema que afecta a la mayoría de

países subdesarrollados y, en consecuencia, a Latinoamérica. Los países que

presentan mayor desnutrición crónica infantil son, al año 2010: (a) Guatemala, con

50%; (b) Honduras y Haití, con 30%; (c) Ecuador, con 29%; (d) Perú, con 28%; y (e)

Bolivia, con 27% (FAO, 2011).

A nivel de Perú, en los últimos años, el Estado peruano ha emprendido

políticas integrales para luchar contra la desnutrición y se ha logrado controlarla

reduciéndose en 14.3% de 2010 a 2012 y alcanzando un promedio de 24% de la

población de niños menores de 5 años en 2012. Sin embargo, existen grandes brechas

“en zonas alejadas, hay cifras de desnutrición similares a las de África. Hay zonas del

país con 33% de desnutrición, con 49%, hasta hay zonas con 73%, en algunos distritos

de Huancavelica. Son cifras altas y alarmantes” (Paullier, 2012, párr. 7). Las regiones

con mayor desnutrición del país según el INEI (2012d) se muestran en la Figura 31.
 64

Figura 30. Desnutrición Crónica en Niños Menores de Cinco Años por Regiones del
Perú en el Año 2012.
Adaptado de “Perú: encuesta demográfica y de salud familiar 2012”, por el INEI,
2012d.

3.3.3 Fuerza sociales, culturales, y demográficas (S)

El informe de la FAO (2013) precisó que el rol principal de la agricultura y de

los sistemas de alimentación (producción, transporte, almacenamiento, y

comercialización) es erradicar las diversas formas de malnutrición, que ocasionan

altos costos económicos y sociales. En consecuencia, el crecimiento de la producción

y productividad agrícola es esencial para una mejor nutrición.

Los debates desarrollados en el contexto internacional en torno a la

alimentación y su valor para el ser humano generaron, para Borrega (2012), los

siguientes movimientos: (a) el cuidado medioambiental, (b) la homogeneización de las

prácticas alimentarias, (c) la introducción de organismos modificados genéticamente,

(d) la pérdida de identidad de los pueblos, y (e) la pérdida de sistemas tradicionales de

producción. El objetivo común es la calidad de los alimentos.

El mercado de alimentos, a nivel global, ha evolucionado de manera constante

y marcada a lo largo de los últimos años. La Fundación Chile (2012) recalcó que

existen diversas fuerzas que condicionan la alimentación de los consumidores y, en

 65

consecuencia, sus decisiones de compra y consumo. Las más importantes son:

La evolución del rol de la mujer en la sociedad y su creciente inserción en el

mercado laboral, lo cual modifica los hábitos familiares de alimentación,

puesto que el tiempo de preparación de la comida se reduce.

La falta de tiempo que se relaciona con otros subfactores, como, por ejemplo,

el crecimiento acelerado de las ciudades, las distancias por recorrer al centro

laboral, entre otros, que contribuyen a que las personas cuenten con menos

tiempo para comer de forma tradicional.

La globalización de los hábitos alimentarios, que da lugar a la creciente

demanda por comida fusión con ingredientes exóticos de diversos lugares del

mundo.

Un consumidor más informado acerca de los beneficios nutritivos de los

productos y una mayor conciencia de los potenciales daños a la salud y físicos

de estos.

Mayor necesidad de realizar actividad física y llevar un estilo de vida

saludable.

La necesidad de una nutrición diferenciada, dadas “las modificaciones en la

demografía de los países, el aumento de la esperanza de vida, el mayor poder

adquisitivo de las naciones, hacen que exista una mayor presión sobre la

disponibilidad de los alimentos” (p. 36), que puedan cubrir este amplio

espectro de necesidades alimentarias.

La necesidad de lograr la sustentabilidad a través del cuidado y preservación

del medioambiente y la biodiversidad mediante el consumo de productos que

no dañen el ecosistema, que sean orgánicos y naturales. La sustentabilidad

 66

representa uno de los motores más influyentes en el consumo de alimentos a

nivel mundial.

Como consecuencia de estas fuerzas, la demanda por productos naturales,

saludables, orgánicos, nutritivos y que cumplan con los principios de comercio justo

es cada vez mayor. El informe de la organización de Fairtrade Internacional de 2012

(como se citó en la revista exportando.pe de PROMPERU, 2012) mostró que el

consumo global de alimentos que cumplen con prácticas de responsabilidad social, en

el año 2011, fue de USD 6.6 billones, lo cual corresponde a un 12% más de lo

registrado en el año 2010. Los mercados más importantes para este tipo de productos

fueron: (a) Reino Unido, (b) Estados Unidos, (c) Alemania, (d) Francia, y (e) Suiza.

De acuerdo con las proyecciones de población mundial realizadas por las

Organización de las Naciones Unidas ([ONU], 2013), la población global alcanzó los

7.2 billones de habitantes en julio de 2013 y presentó un incremento de 648’000,000

en comparación con el año 2005, lo que supone un incremento de 81’000,000 en

promedio por año. De estos 7.2 billones de personas, el 47% vive aún en zonas

rurales. En el año 2013, cinco países concentran el 47.5% de la población mundial:

(a) China, con 19.3%; (b) India, con 17.5%; (c) Estados Unidos, con 4.5%; (d)

Indonesia, con 3.5%; y (e) Brasil, con 2.8%. Se proyecta que, para el año 2050, la

población mundial llegue a los 9.6 billones de habitantes, de los cuales el 87% vivirá

en países en desarrollo y el 13% lo hará en países desarrollados. En consecuencia,

representará un reto para los países en desarrollo poder abastecer de alimentos a su

población, puesto que se estima que, para satisfacer la demanda local de estos países,

la oferta de productos básicos y procesados deberá incrementarse en 100%. Este

incremento tan significativo de la población mundial deberá ser satisfecho con un

incremento generalizado de la productividad, dada la escasez de territorio agrícola

 67

disponible (Fundación Chile, 2012). A nivel de Perú, la población, a junio de 2013,

fue de 30.5 millones de habitantes y se espera que, para el año 2025, se incremente en

14.8%, y llegue a alcanzar los 34.8 millones de habitantes (ONU, 2013).

El ingreso per cápita mundial ascendió a USD 10,000 en el año 2012 y ha

presentado un incremento de 5.1% con respecto del año 2011 (Banco Mundial, 2013).

De acuerdo con las estimaciones de la FAO (2009), el ingreso per cápita se

multiplicará en el año 2050 con relación al actual. A nivel de Perú, el ingreso per

cápita ascendió a USD 5,580 en 2012, y presentó un incremento de 14.8% con

respecto del año anterior. A pesar de presentar un crecimiento sostenido en los

niveles de ingreso, el nivel actual es aún bajo si se lo compara con el ingreso per

cápita de Latinoamérica, que se encuentra 36.8% por encima del peruano (Banco

Mundial, 2013). Tanto el crecimiento poblacional como el incremento sostenido del

ingreso per cápita detonarán una mayor demanda global de alimentos en los próximos

años (Fundación Chile, 2012).

El informe del Agriculture and Agri-Food Canadá (2011) explicó que la

tendencia sensorial en el mundo es un abanico de facetas del comportamiento del

consumidor. Los clientes están buscando ser sorprendidos e inspirados por la comida

en sabor y en experiencia. También buscan información de (a) productos, (b)

beneficios, y (c) marcas que establezcan una conexión. El comer continuará siendo un

acto impulsado por los sentidos en el futuro.

Las tendencias en la cultura y comportamiento de los consumidores

norteamericanos recogidos por la consultora The Hartman Group (2013) fueron: (a)

consumidores orientados a la salud, que evitan las grasas, carbohidratos y azúcares

refinados causantes de enfermedades; (b) el “boom de la proteína”, encabezado por

Europa, por la búsqueda de alimentos alternativos ricos en proteínas, el secreto para

 68

lograr la saciedad; (c) resurgimiento de los alimentos tradicionales, debido al interés

en productos sencillos (sin insumos químicos extraños), frescos y menos procesados;

y (d) atracción por lo auténtico y regional: sabores atrevidos, étnicos, experimentando

sensaciones y con historias detrás de la comida.

En el contexto nacional, la investigación del Ministerio de Salud (MINSA)

(2008b) precisó que el consumo de alimentos de baja calidad nutricional ha creado un

doble impacto: (a) la desnutrición, y (b) la obesidad. El informe del Centro Nacional

de Alimentación y Nutrición (CENAN) y el Instituto Nacional de Salud (INS) de 2009

destacó los resultados del estado nutricional de la encuesta (ver Figura 32), en la que

se aprecia la cadena de vulnerabilidad hacia la oferta alimentaria no nutricional.

Figura 31. Proporción de Hombres y Mujeres con Exceso de Peso según Edad.
ENAHO I Trimestre 2008.
Adaptado de “Perfil nutricional y pobreza en Perú”, por CENAN, y NS, 2008.

En este contexto, la promulgación de la Ley de Promoción de Alimentación

Saludable significa el inicio de un cambio que fue destacado por la Organización

Panamericana de la Salud (OPS) al considerar como ejemplar la labor del Perú en

llevar adelante la salud y bienestar de la población (“Perú se ha convertido en

ejemplo”, 2013).

En conclusión, las principales tendencias y resultados encontrados con

respecto de los cambios de hábitos de los consumidores, tanto a nivel internacional

como nacional, son las descritas en la Tabla 10.

 69

Tabla 10

Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor

Ámbito Tendencias y resultados

Internacional Mayor demanda de productos saludables y orgánicos.
Mayor demanda de productos que cumplan con prácticas de responsabilidad social,
económica y ambiental.
El consumidor busca ser sorprendido por la comida en sabor y experiencia para
establecer una conexión emocional (la historia detrás de la comida).
Mayor demanda por alimentos que altos índices de proteína.
El consumidor busca sabores atrevidos, auténticos y étnicos.
Nacional Incremento sostenido de la obesidad y sobrepeso.
Necesidad de adecuada alimentación de las personas con menos recursos.

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

La FAO, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

(ONUDI) y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), en su objetivo de

desarrollar agroindustrias competitivas, equitativas, inclusivas, y sostenibles,

plantearon, a través de la investigación de Da Silva, Baker, Shepherd, Jenane y

Miranda (2013), los dos desafíos en el desarrollo tecnológico: (a) adaptarse a los

cambios en la demanda y especificaciones del mercado, y (b) garantizar la inocuidad

y calidad en el traslado de productos. Las tendencias de crecimiento tecnológico

estarán orientadas a lo siguiente:

La manipulación genética de plantas y la hidroponía, para permitir el cultivo

en zonas antes no posibles, aumentando la calidad y los rendimientos.

Los sistemas con capacidad, para apoyar las cadenas de distribución de gran

escala y permitir el acceso a distintas partes del mundo.

Lograr una producción sostenible con inocuidad garantizada para atender

grandes demandas.

El desarrollo de mercados de alta categoría, basada en productos orgánicos

e inofensivos para el ecosistema.

 70

El fortalecimiento de la biotecnología en la mejora de las técnicas de

producción y procesamiento del futuro.

Las técnicas de conservación como la esterilización, pasteurización,

irradiación y procesamiento a presión ultra alta.

Tecnologías de diseño de estructuras específicas en los alimentos, a fin de

aportar textura y plasticidad que hagan más atractivo el producto.

La prolongación del tiempo de conservación mediante tratamientos térmicos y

materiales de envasado.

Sobre la base de la investigación que realizó ProChile (2013), el líder en la

producción de lupino en la especie albus, a nivel mundial, es Australia, con un poco

más de 800,000 toneladas al año 2011. Según la institución Grain Research &

Development Corporation (2010), el nivel alcanzado es resultado de contar con una

inversión de alrededor del 4% de su PBI agrícola, uno de los más altos niveles de

inversión en cualquier país del mundo. Asimismo, mantienen lazos de cooperación en

investigación con países como Japón (“Japanese research to help”, 2012).

En el contexto nacional, el nivel de inversión en innovación asciende al 0.15%

del PBI, una proporción que el Gobierno ha propuesto incrementar al 0.7% del PBI

para el año 2016, para que mejore su desempeño en competitividad (“Gobierno

aumentará inversión”, 2013); un desempeño que, a la fecha, sitúa al Perú en el puesto

69 de un total de 142 países evaluados, según indicó el reporte del Índice Global de

Innovación, desarrollado el presente año 2013 por Cornell University, INSEAD

Business School y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO, por

sus siglas en inglés: World Intellectual Property Organization). Este limitado avance

y las restricciones de capital originan una baja adopción de tecnologías por parte de

los agricultores (MINAGRI, 2012c).

 71

La situación de las patentes relacionadas con las semillas de cultivo de origen

peruano está normada por la Decisión N° 391 de la Comunidad Andina que establece

el Régimen común de acceso a los recursos genéticos. En consecuencia, se formó la

Comisión Nacional contra la Piratería para la Vigilancia de los Recursos Biológicos y

Genéticos Originarios del Perú. El Tarwi se encuentra dentro del listado de recursos

genéticos de origen peruano (INDECOPI, 2011).

Entre las organizaciones partícipes de la investigación agrícola en el Perú, se

encuentran el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), a través de las

estaciones experimentales con actividades de capacitación para la transferencia

tecnológica (“Estudiantes de industrias alimentarias”, 2010). La Universidad

Nacional Agraria La Molina (UNALM), a través de su Oficina Académica de

Investigación, elabora proyectos que presenta en las convocatorias de instituciones

como el CONCYTEC (UNALM, 2011). Por su parte, CONCYTEC, mediante el

Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica

(FONDECYT), interviene con las convocatorias y financiamiento de los programas y

proyectos de regionales de ciencia, tecnología e innovación (CONCYTEC, 2012).

La biotecnología, técnica que conjuga la tecnología y el uso de los recursos

naturales para maximizar su aprovechamiento, se practica en el Perú hace más de 50

años. No obstante, el nivel de desarrollo de los trabajos en mejoramiento genético se

encuentra a nivel de formación de bases; es decir, el aumento de la productividad en

muchas variedades (“Mejoramiento genético de plantas”, 2010). En cuanto al tema

específico de los cultivos transgénicos, la aprobación del reglamento de la Ley 29811,

que establece la moratoria por 10 años para impedir el ingreso y la producción de los

organismos vivos modificados (transgénicos) confirma la importancia que tiene para

la diversidad biológica (“Gobierno aprobó reglamento”, 2012). La aceptación de

 72

semillas transgénicas en diversos países se da en un ambiente de incertidumbre a nivel

científico y técnico sobre su impacto en la biodiversidad (MINAGRI, 2012c).

En materia de herramientas de información, el Perú cuenta con plataformas

web de información como (a) AGRORED Perú, red peruana de intercambio de

información agraria; (b) INNOVAGRO, red de gestión de la innovación en el sector

agropecuario; y (c) Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias (SIEA), con

información estadística. Sin embargo, la falta de infraestructura y medios de

comunicación en el ámbito rural limita el acceso de los agricultores a servicios de

información como el Internet (MINAGRI, 2012c).

A manera de síntesis, se detallan, en la Tabla 11, las principales organizaciones

e instituciones educativas dedicadas a la investigación en temas de (a) semillas, (b)

procesos de cultivo, y (c) poscosecha.

Tabla 11

Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú

Categoría Institución
Gubernamental Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica-Consejo
Nacional Regional de Ciencia Tecnología e Innovación (CONCYTEC-CORCYTEC)
Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Instituto Nacional de Salud-Centro Nacional de Alimentación y Nutrición (INS-
CENAN)
Universidad Nacional Agraria La Molina-Programa de Leguminosas (UNALM)
Universidad Nacional del Altiplano-Instituto de Investigación
Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco-Centro de Innovación en
Cultivos Andinos (UNSAAC-CICA)
Internacional Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

De acuerdo con el estudio efectuado por el MINAGRI (2012c), el

calentamiento global tiene como principales efectos negativos en el sector agrario: (a)

la proliferación de plagas y enfermedades, (b) la erosión de los suelos (por

inundaciones y sequías), (c) la disminución de cultivos importantes mundialmente, y

 73

(d) la disponibilidad futura del agua; y, como efecto positivo, el aumento de la

productividad ante situaciones de incremento de temperatura.

Da Silva et al. (2013), en su investigación, señalaron que los costos de insumos

basados en recursos no renovables como el petróleo dan oportunidad a nichos como la

agricultura orgánica, intensiva en mano de obra y baja en empleo de insumos. Los

autores precisaron también que las amenazas del cambio climático generan, en los

países en desarrollo, oportunidades de potenciar la investigación para el desarrollo de

variedades resistentes a las sequías.

Por otro lado, en la investigación elaborada por la FAO (2002b), la agricultura

tiene efectos sobre el cambio climático por (a) la emisión de gases de dióxido de

carbono, (b) la contaminación de las aguas por el mal manejo de los residuos

agroquímicos, y (c) la contaminación del aire por la emisión de biomasa y residuos de

cultivos (ver Figura 33).

Figura 32. Porcentaje de Emisiones de Nitrógeno Anuales de Diversas Fuentes.

Adaptado de “Perspectivas para el medioambiente. Agricultura mundial: hacia los
años 2015/2030”, por la FAO, 2002b, ISBN 9253047615.

En el Perú, los efectos mencionados van en desmedro de las cosechas de los

pequeños productores. Los ciclos de producción se han visto afectados en muchas

zonas del país, y, en la región sur, la criticidad es mayor por la pérdida de

plantaciones enteras a causa de las heladas (“La pequeña agricultura”, 2012).

 74

Los fenómenos climáticos de mayor importancia que afectan al Perú son: (a) el

friaje, que provoca lluvias en Arequipa, Cusco, Moquegua, Tacna y Puno, y nevadas

en las zonas altas se presentan en los meses de mayo a julio (“Friaje que afecta a

regiones”, 2013); y (b) el fenómeno de El Niño, calentamiento del mar que se presenta

de enero a marzo en la costa peruana y ecuatoriana, que genera lluvias intensas en el

norte y, en ocasiones, sequías en el Altiplano y en la sierra sur (“Senamhi: No hay

señales”, 2013).

La conservación y utilización sostenible de la diversidad biológica es

gestionada en el Perú por una Comisión Multisectorial de Asesoramiento en

Biotecnología, Bioseguridad y Bioética (Convención Nacional del Agro Peruano

[CONVEAGRO], 2013). El Protocolo de Bioseguridad de Cartagena brinda el marco

normativo mundial para garantizar un nivel adecuado de protección en la (a)

transferencia, (b) manipulación, y (c) utilización de los organismos vivos modificados,

resultantes de la biotecnología moderna (ONU, 2000).

El consenso mundial actual es la práctica de una agricultura sostenible, en

vista de que es una actividad que interactúa con ecosistemas más amplios y que

impacta en la calidad de vida de alrededor de 500’000,000 de minifundios a nivel

mundial (FIDA, 2011). Por otro lado, el FIDA puntualiza como cuestiones

importantes a tener en cuenta en cada país: (a) que las autoridades responsables

establezcan políticas y prácticas que conserven el ecosistema y aprovechen los

conocimientos autóctonos locales de los agricultores para el aumento de la

productividad; (b) que existan redes de comunicación entre investigadores,

extensionistas, universidades y agricultores; y (c) que existan proyectos de desarrollo

rural que conecten a agricultores a los mercados (“Agricultura sostenible”, 2012).

En relación con el empleo de energías renovables, el Perú cuenta con un

 75

marco legal que promueve el uso de la biomasa como fuente alternativa de energía,

tanto para biocombustible líquido como para generación de energía eléctrica a partir

de residuos (“MINAGRI busca diversificar bioenergía”, 2012). Los compromisos

adquiridos en la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático

indican que, para el año 2021, el 40% de la matriz energética peruana debe

corresponder a energías renovables. Para esto, la Comisión Multisectorial de

Bioenergía tiene el papel de desarrollar políticas nacionales (“Ministerio del Ambiente

promueve”, 2012).

Barrena, Gianella, García, Flores, Rubín, Ocaña, y Guillén (2010) precisaron,

en su investigación, que, en el Perú, los residuos agrícolas y forestales son recursos

que en la actualidad no son explotados comercialmente, pero tienen un enorme

potencial como fuente de energía primaria. Más aún, al no ser considerada la biomasa

de origen agrícola y forestal como fuente de Energía Primaria Comercial (EPC) por el

Ministerio de Energía y Minas (MINEM), se necesita de su promoción para impulsar

el desarrollo de la bioenergía.

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Sobre la base de la evaluación externa recogida para las cinco fuerzas que

afectan el entorno: (a) política, (b) económica, (c) social, (d) tecnológica, y (e)

ecológica, se identificaron las principales oportunidades y amenazas. En la Tabla 12,

se muestra la MEFE para el Tarwi. En su elaboración, se identificaron siete

oportunidades por aprovechar, de las que se destaca la preocupación del Estado

peruano por potenciar el consumo de alimentos autóctonos a través del desarrollo de

mercados y del aumento de la productividad (0.36). Además, se identificaron siete

amenazas por neutralizar, de las que sobresalen los malos hábitos alimentarios en el

consumidor adulto e infantil en el Perú (0.36).

 76

Tabla 12

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que cumplan con los principios de comercio justo. 0.12 2 0.24
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento
0.12 3 0.36
de la productividad.
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros. 0.03 1 0.03

4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos recursos económicos de Perú y Latinoamérica. 0.10 2 0.20

5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero. 0.05 3 0.15

6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta. 0.03 1 0.03

7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano. 0.05 3 0.15

Subtotal 0.50 1.16

Amenazas

1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE.UU. y Europa, que podría afectar el consumo de productos gourmet. 0.10 1 0.10

2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú. 0.12 3 0.36

3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados. 0.06 2 0.12

4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad requeridos y licencias fitosanitarias. 0.12 1 0.12

5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la disponibilidad del agua. 0.04 1 0.04

6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala. 0.06 2 0.12

Subtotal 0.50 0.86

Total 1.00 2.02

Nota. Los valores indican: 4 = Respuesta superior; 3 = Respuesta encima del promedio; 2 = Respuesta promedio; y 1 = Respuesta pobre. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2.a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 77

La puntuación final obtenida de 2.02 es resultado del efecto de dos

componentes: (a) la respuesta del sector para aprovechar las oportunidades (1.16

puntos), que, por estar cercano al promedio (1.25 puntos), refleja el prometedor

potencial que tiene la actual posición de interés del Estado para impulsar el consumo

de alimentos autóctonos y saludables; y, en cambio, (b) la respuesta del sector para

neutralizar las amenazas (0.86 puntos) está muy por debajo del promedio, e indica la

importancia de vencer los obstáculos más importantes de los malos hábitos del

consumidor peruano y las altas barreras de ingreso para los mercados gourmet

internacionales.

3.5 El Tarwi y sus Competidores

El Tarwi, tanto a nivel local como a nivel internacional, se encuentra en la

etapa del ciclo de vida emergente, pues este producto ha permanecido olvidado y

subvaluado por todos los agentes relacionados con el Tarwi a lo largo del tiempo. Por

consiguiente, las estrategias y objetivos planteados deben estar alineados a la etapa

del ciclo de vida en la que se encuentra el producto (ver Figura 34).

Ventas
Anuales Emergente Crecimiento Madurez Declinación

Tar

Tiempo

No estándar Poca
Productos Diferenciados Estandarización diferenciación

Competencia Precios
Competidores Pocos Entrantes Pocos
Salen débiles

Márgenes Altos Aceptables Decaen Bajos

Figura 33. Etapa Actual del Ciclo de Vida del Tarwi.

Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2.a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
 78

El lupino es una leguminosa que se produce mundialmente, y cabe resaltar que

la variedad denominada Lupinus mutabilis es originaria de áreas andinas de

Sudamérica y tiene una presencia predominante en los siguientes países: (a) Perú, (b)

Ecuador, y (c) Bolivia, y su sabor es amargo, producido por su nivel elevado nivel de

alcaloides. La variedad Lupinus albus es oriunda de Europa. En la actualidad, el más

grande productor es Australia y se caracteriza por tener un sabor dulce a diferencia de

la variedad peruana (ver Tabla 13).

Tabla 13

Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009

País Producción (t) Rendimiento (k/ha)

Australia 614,000 1,271.2
Bielorrusia 73,708 1875.0
Alemania 69,627 3,079.9
Polonia 57,000 1,596.6
Ucrania 26,800 1,604.7
Sudáfrica 20,654 1,831.6
Chile 12,311 1,191.2
Lituania 10,600 1,019.2
Perú 9,907 1,177.1
Rusia 9,290 1,238.6
Francia 8,321 2,582.8
Marruecos 6,612 240.6
Italia 5,000 1,724.1
España 4,700 691.1
Egipto 2,881 1,943.9
Ecuador 1,220 345.9
Líbano 770 1,954.3
Grecia 700 2,333.3
Austria 621 3,000.0
Hungría 556 1,444.1
Suiza 200 3,225.8
Eslovaquia 120 2,448.9
Siria 15 1,071.4
Argentina 0 1,361.9
Total 925,412
Promedio 1,346.2
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012.

Por otro lado, la producción mundial ha tenido un descenso, debido a la fuerte

sequía entre los años 2005 y 2006 (Camarena, et al., 2012). Sin embargo, en el caso

de Perú, la producción ha tenido un crecimiento de 17% para el año 2012, lo cual

también ha permitido, gracias a la reciente difusión del cultivo, que los precios vayan
 79

en aumento, con lo que se genera un círculo virtuoso que promueve el sembrío de esta

leguminosa.

En situación similar se encuentra Bolivia, que también ha tenido incrementos

como consecuencia de la mayor demanda generada por el impulso que el Estado

boliviano está dando a estos cultivos y el enfoque en la producción de sus cultivadores

(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo de Bolivia [PNUD de Bolivia],

2010).

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores

Los principales proveedores del Tarwi son los propios agricultores dedicados a

este cultivo. Cabe resaltar que, por lo precario que se encuentra este cultivo en las

zonas altoandinas de Perú, Ecuador y Bolivia, su poder de negociación es bajo. Esto

se debe, en mayor medida, a que el número de productores está atomizado y no forma

parte de ninguna asociación, carece de oportunidades de desarrollo tecnificado y

acceso a inversión para el desarrollo del cultivo, lo que, a su vez, limita su potencial

para competir con otros granos andinos.

Entre los insumos necesarios para la siembra, cosecha y venta del cultivo, se

encuentran principalmente: (a) costales; (b) abono; (c) fungicida de semillas; (d)

semillas; y (e) herramientas menores, que, en su mayoría, son autoabastecidas por los

mismos cultivadores. Debido a la resistencia del producto a sequías y cambios

climáticos, la necesidad de mano de obra y otros costos de producción resulta ser de

menor importancia (RTP, 2010). Sin embargo, estos costos podrían optimizarse si los

agricultores estuviesen asociados o institucionalizados, para aprovechar economías de

escala y poder negociar mejores precios con proveedores de insumos.

En el caso de Ecuador, el Tarwi, según Jacobsen y Sherwood (2002), ve

limitado fuertemente su potencial, debido a que sus características desfavorables,

 80

como el alto contenido de alcaloides y su crecimiento indeterminado, hacen que

muchos de sus productores no pongan énfasis en su siembra y dejen de difundir los

valores nutricionales en cuanto al alto contenido de proteínas y grasas, que

garantizaría la mejora en la salud y el estado nutricional de las poblaciones más

desfavorecidas en Ecuador.

Cabe mencionar que, en el Perú, la gran mayoría de productores de Tarwi

muchas veces son los que deciden no participar en la siembra de este producto, debido

a que la demanda es aún precaria y en gran medida destinada al autoconsumo, como

consecuencia del desconocimiento del valor nutricional del producto. Sumado a ello,

el Estado, a diferencia de otros países, no asigna lineamientos que permitan establecer

límites en cantidades y tipos de cultivo a cada productor, lo cual limita el desarrollo y

formalización de asociaciones o instituciones que puedan canalizar: (a) información,

(b) educación, y (c) inversión (Rabines, 2013a).

3.5.2 Poder de negociación de los compradores

El poder actual de los compradores es alto tanto a nivel de mercado interno

como de potencial de mercado externo. Esto sucede como consecuencia del bajo

conocimiento del producto. En el caso del mercado interno peruano, este producto es

utilizado, en gran medida, como producto de autoconsumo por pobladores de la zona

de cultivo y comercio en mercados locales, lo cual pone en riesgo la demanda interna

(Rabines, 2013a). Incluso muchos de ellos desconocen su alto valor nutricional y

ventajas de la siembra para la fertilización de suelos, y, durante muchos años, han

venido subutilizando el producto solo dándole uso como alimento para animales, en el

caso de Bolivia (PNUD de Bolivia, 2010).

En el caso del mercado exterior, las exportaciones no son importantes; incluso

el Tarwi no tiene partida arancelaria en Perú, Bolivia y Ecuador, por lo cual el

 81

desarrollo de este producto dentro del mercado está altamente relacionado con la tarea

del Estado en el fomento de la demanda en destinos como Estados Unidos y la Unión

Europea (especialmente España, Francia y Alemania). Asimismo, los países que

potencialmente pueden ser los compradores de este producto tienen el poder de

establecer los estándares de calidad que ellos deseen, y esto tendrá que ser cumplido

por los agricultores, lo cual los vuelve altamente dependientes de sus compradores.

Cabe señalar que, en el caso del mercado externo, Perú tiene una ventaja frente

a Ecuador y Bolivia, ya que es el único que cuenta con Tratado de Libre Comercio

con Estados Unidos y la Unión Europea. En el caso de los países antes mencionados,

si bien tienen relaciones comerciales, estas son para la comercialización de productos

específicos y están sujetos a acuerdos correspondientes a la erradicación de drogas en

sus respectivos países (“Bolivia no firmará ningún TLC”, 2013; y Ministerio de

Desarrollo Productivo y Economía Plural [PROMUEVE], 2008).

Por otro lado, debido a la falta de asociaciones de productores de Tarwi,

resulta aún más difícil que ellos mismos puedan establecer parámetros óptimos de

siembra y cosecha con el objetivo de enfrentar la demanda de los mercados más

desarrollados, a lo que se le suman las dificultades para canalizar inversión, lo cual

resta oportunidades no solo de tecnificación, sino de obtención de recursos para la

generación de permisos y certificaciones que permitan garantizar la inocuidad del

producto. El poder del comprador resulta ser alto e incluso una barrera para el

desarrollo del producto a moderados niveles de producción.

3.5.3 Amenaza de los sustitutos

La amenaza de los sustitutos resulta ser media en términos de similitud en

valor nutricional al comparar el Tarwi con otros granos andinos, e incluso, si se

compara con la quinua o la soya, el Tarwi está por encima de estos granos en términos
 82

de proteína. Por otro lado, en cuanto a los usos, resulta ser un producto más versátil

en potencialidades para su industrialización (Tapia, 2000).

Asimismo, su alta resistencia a cambios climáticos (PNUD de Bolivia, 2010)

hace de este producto un gran competidor muy difícil de imitar, que incluso puede

llegar a competir con granos tan desarrollados a nivel internacional como el trigo o

leguminosas como la soya. Por otro lado, una de las ventajas del Tarwi es su

capacidad de aguantar sequías, heladas y ser un cultivo resistente ante plagas, lo que

le ha permitido cobrar prioridad dentro de los cultivos andinos, tanto en Perú,

Ecuador, y Bolivia (RTP, 2010).

Finalmente, el Tarwi posee una característica que otros granos no tienen, y

esta es su capacidad de fijar nitrógeno en los suelos donde se cultiva, lo cual lo

convierte en un cultivo que favorece la rotación de siembra con otros cultivos, y

permite garantizar los niveles de productividad de la tierra, sin perjudicar los suelos

(RTP, 2010).

3.5.4 Amenaza de los entrantes

La amenaza de nuevos entrantes para este cultivo es alta, y esto se debe

principalmente a que es un cultivo con características bastante asequibles para la

siembra y cosecha del mismo. Del mismo modo, el Tarwi es un cultivo con alta

resistencia a cambios climáticos, y, por sus altos niveles de alcaloides, no requiere de

pesticidas, lo que convierte a esta leguminosa andina altamente resistente a plagas

(PNUD de Bolivia, 2010).

Por otro lado, Wálker Chalco Rondón, alcalde provincial de Yunguyo (“El

Tarwi y el haba de Yunguyo”, 2013) indicó que solamente en esa provincia se poseen

30,000 hectáreas de terreno disponibles para cultivar Tarwi; sin embargo, solo se han

sembrado 1,600 hectáreas de Tarwi y 2,300 hectáreas de haba. En consecuencia, la

 83

única limitante para fomentar la siembra de este producto resulta ser la inversión y el

fomento del Estado para educar a los agricultores de las zonas altoandinas, acerca de

las grandes propiedades y beneficios de este cultivo, al mismo tiempo que se

promueve el consumo interno y externo para generar la demanda necesaria que

permita crear una dinámica de mercado para esta leguminosa.

3.5.5 Rivalidad de los competidores

La rivalidad actual entre competidores es baja, tanto en Perú como en los

países de Ecuador y Bolivia, debido, como se mencionó anteriormente, a que el nivel

de desarrollo del producto es bastante precario y no existen agrupaciones formales

que puedan representar a los agricultores, y así el acceso a inversión sea más rápido y

fácil. Esto limita su desarrollo y tecnificación para elaborar productos con valor

agregado que puedan salir a competir en mercados tanto internos como externos.

Si bien actualmente existen algunas empresas peruanas como Cereales Perú

S. A. C. y Noubi S. A. C. (Zurita, 2012), estas empresas no tienen como enfoque de

potencial exportación únicamente al Tarwi, sino que lo comercializan como un

producto adicional dentro de su catálogo de productos, debido a que el conocimiento

y demanda del mismo son casi insignificantes. Un factor adicional que limita la

competencia entre los productores es que la demanda actual del producto es muy baja,

debido a la falta de educación del consumidor y de apoyo de los gobiernos para

difundir las potencialidades nutricionales del producto dentro del mercado interno

(Rabines, 2013a).

Sin embargo, según el PNUD de Bolivia (2010), los gobiernos tanto de

Bolivia como Perú están impulsando los sembríos de diversos granos andinos, en

donde se incluye como una de las prioridades, después de la quinua, la producción de

Tarwi, debido a dos factores: (a) alto contenido nutricional, y (b) alta resistencia a los
 84

actuales cambios climáticos. Estos planes de apoyo, en el caso de Bolivia, ya han

tenido un crecimiento no solo en hectáreas cultivadas, sino también en el incremento

del precio del Tarwi, lo cual favorece el desarrollo de los agricultores altoandinos, y

les permite tener rentabilidad al sembrar este producto, así como la generación de un

círculo virtuoso para el cultivo de esta leguminosa.

Este impulso, que también está tomando prioridad dentro de los planes de

exportación del Estado peruano, podría fomentar un crecimiento no solo de la

producción de esta leguminosa, sino también aumentar el nivel de competencia entre

estos tres principales actores. La ministra de la Producción (PRODUCE), Gladys

Triveño sostuvo que el Perú apoyará y promoverá la exportación de Tarwi hacia

Estados Unidos y la Unión Europea, como plan de aprovechamiento de la demanda

actual de quinua y kiwicha. Señaló, además, que ambos productos han tenido una

demanda creciente y se espera que, con el apoyo del gobierno, se logren los mismos

resultados con el Tarwi (Guzmán, 2012).

Finalmente, en la Figura 35, se muestra el análisis competitivo mediante el

estudio de las cinco fuerzas de Porter, anteriormente expuesto. Cada una de las

respuestas ha sido contrastada con la opinión de expertos en el cultivo de esta

leguminosa, con el fin de obtener un análisis objetivo de la situación actual del Tarwi.

Asimismo, se realizó un análisis de la atractividad, en el cual se determinó que el

puntaje obtenido para el Tarwi es 82 (ver Tabla 14). Si bien el puntaje es promedio,

se considera que existen características y ventajas del producto tan buenas que pueden

contrastar algunas debilidades actuales. Muchas de las debilidades se deben a que el

Tarwi se encuentra recién en la etapa emergente, según el ciclo de vida. Por

consiguiente, se presentan muchas oportunidades que actualmente no están siendo

aprovechadas de manera óptima.

 85

Figura 34. Análisis Competitivo del Tarwi.

Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.

Tabla 14

Análisis de la Atractividad del Tarwi

Factor Impulsor Puntaje

1. Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo 9
2. Diversidad del mercado Número de mercados atendidos 5
3. Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento 9
4. Vulnerabilidad Competidores, inflación 5
5. Concentración Número de jugadores 4
6. Ventas Cíclicas, continuas 4
7. Especialización Enfoque, diferenciación, único 8
8. Identificación de marca Facilidad 7
9. Distribución Canales, soporte requerido 4
10. Política de precios Efectos de aprendizaje, elasticidad y normas 4
11. Posición en costos Competitivo, bajo costo, alto costo 7
12. Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantías 2
13. Tecnología Liderazgo, ser únicos 2
14. Integración Vertical, horizontal, facilidad de control 3
15. Facilidad de entrada y salida Barreras 9
Total 82
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 86

Los gobiernos de Perú, Ecuador y Bolivia han puesto énfasis en el apoyo y

comunicación de beneficios del producto, así como en la generación de planes y

proyectos, con el objetivo de darle prioridad a los granos andinos y al Tarwi. Así, a

pesar de ser una leguminosa, está incluido dentro de los planes de apoyo de cada uno

de los Ministerios de Agricultura en los países correspondientes (Rosales, 2013; RTP,

2010; y “MAGAP entregó premio”, 2013).

3.6 El Tarwi y sus Referentes

Para el análisis de los referentes del Tarwi, se han determinado las

características fundamentales que tiene dicho cultivo para, en función de estas,

determinar al referente más adecuado. En el caso del Tarwi, se distinguen como

atractivos principales: (a) el alto valor nutricional; y (b) su condición de producto

orgánico, que asegura el cuidado de la biodiversidad.

En función de las características mencionadas, los productos referenciales

elegidos fueron: (a) el café orgánico de Colombia, y (b) la chía orgánica de México,

debido a su orientación a clientes exigentes en calidad y por su tratamiento de

productos orgánicos.

El cultivo del café orgánico en Colombia representa para los más de 500,000

agricultores parte de su identidad nacional. La reputación de sus granos de café se

debe a su rico suelo volcánico, dispuesto en laderas, que impiden la mecanización e

intensifican el uso de mano de obra, y tienen, en consecuencia, una calidad superior

preferida por Estados Unidos, Alemania y Japón, sus principales clientes (Andrade,

Overby, Rice, & Weisz, 2013). Cabe mencionar que Colombia mantiene relaciones

comerciales con dichos clientes a través del Tratado de Libre Comercio y, con Japón,

a través del Acuerdo de Asociación Económica (EPA, por sus siglas en inglés:

Economic Partnership Agreement).

 87

El Proyecto de Desarrollo Rural Integrado, llevado a cabo en 1988 con el

apoyo de organizaciones no gubernamentales, fue el punto de inicio que integró a los

agricultores en asociaciones como la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia

(FNC), los capacitó y fomentó el cultivo de café como parte de un trabajo de

sustitución del cultivo ilícito de la coca (“El cultivo de café”, 2008).

El FNC creó un Fondo Nacional del Café para respaldar una política de

garantía de compras que ofrece a los agricultores un precio mínimo y evitar los

riesgos de las fluctuaciones del mercado. Asimismo, desarrollaron campañas de

marketing para garantizar que el consumidor reconozca y busque el café colombiano

(Andrade, Overby, Rice, & Weisz, 2013).

Para la gestión de la innovación, creó Cenicafé, su centro de investigaciones,

que le permitió mejoras en (a) calidad, (b) control de enfermedades, y (c)

optimización de prácticas de protección ambiental. Como parte de un desarrollo

integral, también se ejecutaron proyectos de (a) mejora de infraestructura de

carreteras, y (b) inversión en educación y seguridad social a través de un sistema

subvencionado por el gobierno (Andrade, Overby, Rice, & Weisz, 2013).

En cuanto a la chía orgánica, es una semilla nativa de México de gran

importancia en épocas precolombinas por su valor nutritivo (16% de proteínas, fibra y

la más elevada concentración en Omega 3); sin embargo, su cultivo quedó relegado

con la llegada de los españoles (García & De la Cruz, 2011). Aproximadamente,

desde el año 2008, se retomó el cultivo en Jalisco, que provee el 99% de la

producción nacional. Se desarrollaron asociaciones de productores agrícolas, así

como actividades de procesamiento para la exportación (“La chía, un cultivo

rentable”, 2013).

El grupo de Desarrollo Agrícola Mexicano (DESAMEX) se constituyó como

 88

una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos orgánicos,

trabajando con más de 900 productores en ocho estados de México. Aparte de una

relación comercial con los agricultores, su labor es capacitarlos y proporcionarles

asistencia técnica, con lo que une así los eslabones de producción, comercialización y

consumo en una sola cadena (“Demanda mercado ajonjolí, chía”, 2010).

La demanda de chía orgánica a nivel mundial alcanza las 40,000 toneladas

anuales, valor que no es cubierto aún por la producción total que es incipiente para

una industria nutracéutica en búsqueda de alimentos que previenen enfermedades

(“La chía, un cultivo rentable”, 2013).

3.7 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial

(MPR)

Con el fin de elaborar un análisis del perfil competitivo del Tarwi, se ha

procedido a realizar una evaluación en la que se determinan los factores clave de éxito

para su competitividad y crecimiento, que sirva para ayudar al desarrollo de los

agricultores altoandinos, así como para generar productos de valor agregado.

Entre los factores de éxito que se pueden resaltar en cuanto a la competencia

del Tarwi peruano con el boliviano y ecuatoriano, se encuentran los siguientes: (a) el

rendimiento por hectárea es superior en el caso del Tarwi procedente de Perú, y el de

Ecuador es de menor rendimiento; y (b) el nivel de desarrollo en infraestructura es

notablemente mayor en el caso del Perú, por lo que el establecimiento de redes de

distribución y comercio, tanto interno como externo, sería mucho más fácil en el caso

de Perú. Asimismo, los Tratados de Libre Comercio que tiene Perú, así como sus

buenas relaciones con los mercados potenciales es un factor que podría ser

desencadenante para obtener ventajas sobre los países vecinos.

Sin embargo, en cuanto al desarrollo competitivo del Tarwi, entre las

 89

amenazas que se tienen para los tres países, se tienen las siguientes: (a) asociatividad

de cultivadores, que afecta oportunidades de acceso a financiamiento y mayor poder

de negociación con compradores, así como con sus proveedores de insumos; (b)

posicionamiento del producto, necesario para que crezca la demanda a niveles interno

y externo; y (c) desarrollo tecnológico, que es un factor que también afecta las

posibilidades de generación de valor agregado, y este es consecuencia de la falta de

asociatividad, comunicación, apoyo del Estado, y acceso al financiamiento (ver Tabla

15).

Tabla 15

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del Tarwi

Tarwi peruano Tarwi boliviano Tarwi ecuatoriano

No Factores clave de éxito Peso
Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon.
1 Asociatividad de cultivadores 0.15 2 0.30 2 0.30 1 0.15
2 Acceso a financiamiento 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
3 Crecimiento de demanda interna 0.15 1 0.15 2 0.30 2 0.30
4 Tratados de libre comercio 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24
5 Posicionamiento del producto 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24
6 Generación de valor agregado 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
7 Rendimiento por hectárea 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10
8 Infraestructura (MTC) 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15
9 Apoyo del Estado 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
10 Desarrollo tecnológico 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.32 1.88 1.75
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor; y 1 = Debilidad
mayor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.

Después de elaborar la MPC, se puede observar que el resultado del Perú

frente a los países competidores es superior, al obtenerse un puntaje de 2.32 versus

1.88 de Bolivia y 1.75 de Ecuador. La principal fortaleza que diferencia al Tarwi

peruano de sus competidores es que el Perú cuenta con un Tratado de Libre Comercio

tanto con Estados Unidos, así como con la Unión Europea, y, además, mantiene

buenas relaciones con los países a los que potencialmente se podría enfocar la

promoción y comercialización del Tarwi; a diferencia de Bolivia y Ecuador, que, a

 90

pesar de tener acuerdos comerciales con los destinos mencionados, están limitados y

su relación con quienes serían sus clientes potenciales no es tan sólida como la del

Perú.

Por otro lado, otra de las diferencias más significativas es la capacidad de

generar valor agregado para la industrialización del producto, pues se pueden utilizar

tecnologías ya utilizadas para otros granos como la quinua. Asimismo, el acceso a

infraestructura, medios de transporte y comunicación se encuentran en mejor estado y

desarrollo en el caso de Perú frente a sus competidores: (a) Bolivia, y (b) Ecuador, tal

como se puede evidenciar en el WEF (2012), en donde Perú ocupa el puesto 89 en el

ranking; Bolivia, el puesto 108; y Ecuador, el 90, en cuanto a infraestructura, lo cual,

a nivel logístico, podría desencadenarse en una gran limitación, sobre todo para

Bolivia, en términos de accesibilidad logística tanto a mercados internos como

externos; mientras que Perú podría aprovechar esta oportunidad para obtener costos

finales menores del producto, lo que permitiría trasladar esta ventaja a distribución y

comercialización, tanto en el mercado interno como en el externo.

Continuando con el análisis, se plantea la MPR. El resultado de la evaluación

de la MPR es de 2.32 para el Tarwi versus 3.60 obtenido por el café orgánico de

Colombia, y 3.21 de la chía orgánica de México, y las brechas más significativas por

cubrir son las siguientes: (a) la asociatividad entre productores, porque sin ello no

lograrán el poder necesario con los agentes del sector; (b) crecimiento de la demanda

interna, motor principal del sector; y (c) el posicionamiento del producto, que, con

base en una propuesta de valor diferenciada, satisfaga las necesidades del consumidor

(ver Tabla 16).

 91

Tabla 16

Matriz de Perfil Referencial del Tarwi

Café orgánico Chía orgánica

Tarwi Perú
No Factores clave de éxito Peso Valor Valor Colombia Valor México
Ponderación
Ponderación Ponderación
Asociatividad de
1 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60
cultivadores
Acceso a
0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24
2 financiamiento
Crecimiento de
0.15 1 0.15 4 0.60 4 0.60
3 demanda interna
Tratados de libre
0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36
4 comercio
Posicionamiento del
0.12 2 0.24 4 0.48 2 0.24
5 producto
Generación del valor
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
6 agregado
Rendimiento por
0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
7 hectárea
8 Infraestructura 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
9 Apoyo del Estado 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32
10 Desarrollo tecnológico 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Total 1.00 2.32 3.60 3.21
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor; y 1 = Debilidad
mayor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.

3.8 Conclusiones

Después de efectuar el análisis de la Matriz de Intereses Nacionales, se puede

observar que los países de la Unión Europea, Estados Unidos, Corea, Canadá, Japón,

China, y los países de América Latina tienen intereses comunes con Perú, lo que

quiere decir que existen posibilidades para interactuar con estos países y,

posteriormente, introducir el Tarwi por medio de convenios o tratados de libre

comercio.

Asimismo, el incremento promedio de la población nacional es una

oportunidad para ampliar cualquier mercado. De igual manera, se puede decir que el

analfabetismo es una debilidad que impide a la población conocer los beneficios

alimenticios que puede ofrecer el Tarwi y sus derivados, limitando, al mismo tiempo,

la oportunidad de tener una alimentación más nutritiva y a menor precio.

 92

Sobre la base del análisis efectuado al nivel de competitividad del Perú, se

concluye que, si bien el país cuenta con una gran riqueza de recursos naturales como

fortaleza, estos son principalmente destinados para la producción de bienes primarios

y comercializados dentro del sector extractivo, como resultado de las débiles

condiciones en infraestructura y tecnología, así como por la poca inversión en

investigación y desarrollo, que dificulta la generación de valor agregado que permita

incentivar tanto el consumo interno como el externo.

El Tarwi presenta, en la actualidad, muchas oportunidades que no están siendo

aprovechadas de manera óptima. Esto se debe principalmente a que esta leguminosa

se encuentra en la etapa emergente del ciclo de vida del producto. Por un lado, existe

una demanda creciente de productos saludables, orgánicos y con alto contenido

proteínico que cumpla con los principios del comercio justo, la cual no está siendo

cubierta por el producto. Por otro lado, a nivel nacional y latinoamericano, existe la

necesidad de alimentos nutritivos para las personas pobres, que ayuden a garantizar la

seguridad alimentaria de la región. Estas fuerzas de demanda tanto nacional, regional

como global son las principales oportunidades para su desarrollo.

El potencial de esta leguminosa es muy amplio y retador tanto para el mercado

interno de cada país como para el mercado externo. Dentro del mercado interno, el

reto para lograr el desarrollo del Tarwi estará en principio en manos del Estado, el

cual deberá ser el principal impulsor de la asociatividad de los agricultores y la

difusión de las ventajas y características del producto a toda la población, con el

objetivo de generar una demanda suficiente que permita a los agricultores obtener

rendimientos de la comercialización de este producto y mejorar la nutrición de las

poblaciones abastecidas.
 93

El creciente interés del Estado por rescatar y potenciar los granos andinos,

entre los que se encuentra el Tarwi, representa una oportunidad que los productores

están aprovechando para incrementar la productividad de los cultivos a través de la

asistencia a capacitaciones y congresos. Sin embargo, todavía existe un rechazo por

parte de varias comunidades a asociarse a pesar de la mediación del Estado.

En el caso de las amenazas, la respuesta del sector por minimizarlas es aún

débil. La amenaza más importante en el mercado local son los malos hábitos

alimentarios de las personas, frente a lo cual el Estado ha emprendido acciones para

minimizar esta situación como, por ejemplo, la dieta andina. La principal amenaza

internacional son las altas barreras de ingreso a los principales mercados

internacionales, ya que el sector actual no cuenta con las certificaciones necesarias

para exportar ni la tecnología para alcanzar la calidad requerida por el cliente.

Otro factor que deberá desarrollarse como consecuencia de la asociatividad de

los agricultores es el acceso al financiamiento. Este permitirá a los agricultores tener

disponibilidad de información para la mejora en sus procesos de producción, así como

información de sus posibles mercados y redes de distribución. Asimismo, se podrá

impulsar el desarrollo de innovación sobre la base de mejoras tecnológicas propias de

este cultivo, lo cual les permitirá alcanzar mayores niveles de competencia y la

generación de productos con alto valor agregado.

Las características del Tarwi responden a diferentes necesidades no solo de

alimentación humana y animal, sino de industrialización, como plaguicidas para

agricultura y ganadería. Se podrá aprovechar la demanda en mercados externos, que

están actualmente en la búsqueda de alimentos con alto valor nutricional y donde el

impacto de la compra beneficie el desarrollo de comunidades y pobladores de zonas

con grados altos de pobreza, con lo que se genera, de esta manera, una gran
 94

oportunidad para el desarrollo del sector. Aquí, el desarrollo de productos que

cumplan estándares mundiales será la clave de éxito para poder incursionar en

mercados externos.
 95

Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Sobre la base de la investigación efectuada, se observa que la administración

del proceso productivo del Tarwi se encuentra principalmente a cargo del propio

agricultor de las tierras, sea este propietario o arrendatario. Este proceso, al ser

artesanal y estar soportado por el trabajo de las propias familias del agricultor, cuenta

con una administración rudimentaria y basada en la tradición adquirida con los años

(Sánchez, 2013); es decir, quien lidera la gerencia del proceso productivo del cultivo

es el agricultor dueño o arrendatario de las tierras. Él es quien se encarga de

supervisar todas las actividades relacionadas con (a) la siembra, (b) cosecha, y (c)

producción del Tarwi hasta que se encuentre listo para su comercialización y/o

autoconsumo.

La gerencia ejercida por el agricultor de Tarwi tiene como soporte el trabajo de

los subordinados en cada etapa del proceso productivo. Cabe resaltar que estos

desarrollan su trabajo sobre la base de las técnicas heredadas de sus antepasados, y no

efectúan un trabajo tecnificado o complejo. Asimismo, el sistema de administración y

trabajo es básicamente horizontal y de reciprocidad (Urrunaga, 2013a).

Esta gerencia se basa en lo aprendido por herencia, y, a través de los años, no

ha registrado una evolución significativa. Por ello, existe un alto índice de

informalidad de los productores del Tarwi. En su mayoría, si bien se encuentran

empadronados en los gobiernos regionales, donde se localizan a nivel nacional, no

cuentan con un Registro Único de Contribuyente (RUC) ni están inscritos en la

SUNAT (Rupa, comunicación personal, 7 de agosto de 2013).

Según Rupa (2013), jefe de la Dirección de Planificación Agraria del Gobierno

 96

Regional de Cusco, esta informalidad se debe a la negativa de los productores de

incurrir en costos adicionales (principalmente impuestos y gastos contables)

necesarios para incursionar en la formalidad. Cabe resaltar que, para el acceso a

créditos las entidades financieras del país, no exigen como requisito indispensable

contar con un RUC, por lo que obtener financiamientos no es un factor que motive la

incorporación a la formalidad (Rupa, comunicación personal, 7 de agosto de 2013).

Por otro lado, aproximadamente el 50% de la producción nacional es destinada

al autoconsumo (Sánchez, 2013). Por lo tanto, esta necesidad de ser formal se torna

más compleja e incluso innecesaria para muchos de los agricultores (ver Figura 36).

Figura 35. Producción de Tarwi en Toneladas del Año 2012.

Adaptado de “I Convención de Granos Andinos”, por J. Rabines, 2013b.

De acuerdo con la entrevista efectuada a Sánchez (2013), Jefe de la Oficina de

Agricultura del Gobierno Regional de La Libertad, esta región sí cuenta con

asociaciones de productores de Tarwi, las cuales buscan la integración de los

atomizados agricultores, a fin de que puedan obtener mejores beneficios al ejercer un

mayor poder de negociación con sus clientes por volumen. Sin embargo, ello no se

observa en las demás regiones productoras de Tarwi del país.

 97

A nivel nacional, se observa una escasa presencia de asociaciones u

organizaciones que integren a los productores de Tarwi, lo que se torna en una

debilidad para el desarrollo de una industria. Por otra parte, dado que, en su mayoría,

los agricultores cuentan en promedio con una hectárea de Tarwi de forma individual,

y no podrían cubrir con una posible demanda externa e incluso interna a mayor escala;

es decir, su comercio es principalmente minorista (Rupa, comunicación personal, 7 de

agosto de 2013).

Esta falta de integración de los productores imposibilita el intercambio de

información en lo referente a (a) mejores prácticas de cultivo, (b) acceso al

financiamiento, y (c) programas de promoción o comercio por parte del Estado.

Asimismo, impide que, como resultado de dicha unión, se puedan compartir costos

relacionados con la distribución y/o comercialización, así como en materia de

capacitación, que contribuya a una mejora en sus actividades productivas.

En lo que respecta a la gestión de la distribución de los productos de Tarwi,

depende del tamaño de la cadena de abastecimiento de cada productor; es decir, la

gestión del proceso de distribución se puede realizar directamente del productor hacia

los mercados locales o los acopiadores (como Alpo en la Libertad). Esta

administración de la distribución será más sofisticada si se realiza hacia los

acopiadores, dado que cierto número de ellos son empresas formales (Sánchez, 2013).

4.1.2 Marketing y ventas (M)

En el presente acápite, se procederá a realizar un análisis interno del Tarwi,

considerando su situación actual en el mercado, en donde se describirá lo siguiente:

(a) las características y beneficios del Tarwi, (b) presentaciones actuales del producto,

(c) principales consumidores actuales, (d) canales de comercialización, (e) estrategia

de precios del producto, (f) promoción y publicidad del producto, y (g) análisis de
 98

oportunidades en el mercado.

Características y beneficios del Tarwi. Tal como se mencionó en capítulos

anteriores, el Tarwi es una leguminosa andina con un alto valor nutricional. Este

valor nutricional está sustentado en su alto contenido proteínico, que es incluso

superior a la soya y demás leguminosas como el frejol, la lenteja y la arveja (ver

Tabla 17). Asimismo, Camarena et al. (2012) sostuvieron que el valor nutricional de

esta leguminosa puede llegar a incrementarse hasta el 80% cuando este producto es

consumido junto a un tercio de algún cereal, convirtiéndose en una proteína completa

equiparable a la proteína de carne.

De esta manera, la proteína que se obtiene del Tarwi puede utilizarse como

una buena opción para disminuir o incluso sustituir el consumo de proteína animal, y

lograr disminuir problemas de salud que son relacionados con esta proteína

(Camarena, et al., 2012). Además, puede llegar a ser una excelente opción para

formar parte de la dieta nutricional de niños y adultos de poblaciones en estado de

desnutrición, pertenecientes a países como el Perú (Bravo, 2013).

Tabla 17

Comparación de la Composición del Tarwi, Soya y Frejol (g/100 g)

Componentes (%) Tarwi Soya Frijol

Proteína 44.3 33.4 22.0
Grasa 16.5 16.5 1.6
Carbohidratos 28.2 35.5 60.8
Fibra 7.1 5.7 4.3
Ceniza 3.3 5.5 3.6
Humedad 7.7 9.2 12.0
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena, et al., 2012.

Cabe resaltar que la especie de Tarwi que posee el Perú, Bolivia, y Ecuador

(Lupinus mutabilis) es incluso superior a la especie que tiene Australia (Lupinus

albus), país que, en el año 2009, fue el líder en producción de esta leguminosa. En
 99

este sentido, el Tarwi que se produce en el Perú puede contener alrededor de 50% de

proteína, mientras que el Tarwi producido en Australia puede llegar a contener como

máximo 41% de proteína (Palomino, 2013).

Por otro lado, Camarena et al. (2012) indicaron que el Tarwi podría

comercializarse a nivel industrial extrayendo su contenido de aceite. Esto se puede

lograr debido a que el Tarwi posee altos contenidos de grasas (20 g), con una

composición predominante en ácidos grasos no saturados. Estos ácidos grasos son de

vital importancia para el óptimo desarrollo del sistema nervioso central, así como para

la función inmunitaria y el crecimiento corporal (ver Tabla 18).

Adicionalmente, según Camarena et al. (2012), su contenido de fibra (7.1 g

por cada 100 g) tiene la capacidad de regular funciones digestivas y prevenir la

obesidad. Además, puede generar un efecto positivo en la prevención del cáncer y la

constipación, al mismo tiempo que sirve de ayuda en la reducción de los niveles de

colesterol y glucosa en la sangre, prevención de problemas cardiovasculares y

diabetes (Repo, 2013).

Tabla 18
Composición de Ácidos Grasos del Tarwi (% de Ácidos Grasos Totales)

Ácidos Porcentaje (%)

Oleico (Omega 9) 40.4
Linoleico (Omega 6) 37.1
Linolénico (Omega 3) 2.9
Palmítico 13.4
Palmitoleico 0.2
Esteárico 5.7
Mirístico 0.6
Araquídico 0.2
Behénico 0.2
Erúsico 0
Cociente polisaturadas/saturadas 2
Nota. Adaptado de “El Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet.) y sus parientes silvestres”, por J. E. Jacobsen y A.
Mujica, 2006.
 100

Es importante mencionar que, si bien, a nivel de expertos y técnicos, el Tarwi

es conocido como un producto altamente nutritivo, este conocimiento no es

traspasado a los agricultores de este grano, por lo cual se pierden oportunidades para

fomentar la demanda, tanto a nivel interno como externo, lo que pone en peligro la

continuidad de producción de este grano, debido a que los agricultores, al desconocer

sus bondades, lo subutilizan, o incluso dejan de producirlo para sustituir su

producción por otros cultivos.

En consecuencia, el Tarwi, a pesar de tener un gran número de variedades

reconocidas por el INIA a nivel nacional, actualmente no cuenta con ninguna variedad

de semilla comercial, y, por lo tanto, le resta posibilidades de comercialización bajo

estándares de calidad y uniformidad a nivel industrial. Esto, a su vez, resta

oportunidades para generar rendimientos mayores y, en consecuencia, permitir que el

agricultor pueda generar un negocio con rendimientos justos en la comercialización

de este producto (Estrada, 2013).

Presentaciones actuales del producto. Dentro de las presentaciones

comerciales del producto en el mercado, se diferencian cuatro presentaciones, las

cuales se subdividen de acuerdo con el cliente al que va destinado, dentro de los

canales de comercialización. Así, cuando el producto va dirigido a intermediarios,

como en el caso de acopiadores, el producto se vende directamente después de la

poscosecha en forma de grano seco sin desamargar (ver Figura 37).

Figura 36. Presentaciones Comerciales de Tarwi a Intermediario.

Grano seco sin desamargar.
 101

Por otro lado, cuando el producto es ofrecido al cliente final en mercados de

abasto, el Tarwi puede ser ofrecido en cuatro presentaciones: (a) Tarwi desamargado

con cáscara, (b) Tarwi desamargado sin cáscara, (c) Tarwi desamargado con cáscara y

molido, y (d) cebiche de Tarwi. Las tres primeras presentaciones ya están aptas para

consumo humano, y la elección de las mismas por el cliente final variará de acuerdo

con la preparación y/o uso que se le quiera dar a este producto para la elaboración de

diversos potajes (ver Figura 38).

La última presentación se da principalmente en la ciudad de Trujillo.

Envasado en bolsitas o vasitos, se expende en puestos de mercado o ambulantes a las

afueras de los mercados. Se podría decir que, en la actualidad, esta es la única

presentación con la condición de valor agregado en su comercialización. Sin

embargo, no se da en forma industrial ni formal (ver Figura 39).

El Tarwi actualmente no cuenta con ningún producto a nivel industrial en el

mercado peruano; sin embargo, según la jefa de Producción y Aseguramiento de la

Calidad en Industrias Molicusco S. A. C., la empresa tiene planes de lanzamiento de

un nuevo producto con valor agregado, el cual se comercializará en forma de

encurtido, inicialmente en Cusco, y luego se comercializará dentro del país como los

demás productos con los que cuentan. Los planes de lanzamiento están planeados

para finales de este año, para aprovechar la coyuntura nacional de apoyo a los granos

andinos (Condori, comunicación personal, 8 de agosto de 2013).

Figura 37. Presentaciones Comerciales de Tarwi sin Preparar a Cliente Final.

(a) Tarwi desamargado con cáscara, (b) Tarwi desamargado sin cáscara, y (c) Tarwi
desamargado con cáscara y molido.
 102

Figura 39. Presentaciones Comerciales de Tarwi Preparado a Cliente Final.

Tomado de “Ceviche vegetariano de chochos”, por Las Recetas de Laylita, 2013.
Recuperado el 12 de agosto de 2013, de http://laylita.com/recetas/2012/06/03/ceviche-
vegetariano-de-chochos/. Ceviche de Tarwi vendido en los principales mercados de
Trujillo.

Principales consumidores actuales. Dentro de los principales consumidores

de Tarwi, se encuentran, en primer lugar, los propios agricultores, quienes, en algunos

casos, lo siembran solo para autoconsumo. Sin embargo, la gran mayoría de

agricultores lo cultivan y destinan entre 50% de su producción para autoconsumo,

según la información brindada por Sánchez (2013) y Cusicuna (2013). El resto es

comercializado en mercados locales o vendido a ciudades dentro del país. Los

consumidores, que son los propios agricultores, si bien saben que es un producto

altamente nutritivo debido a su conocimiento ancestral, carecen de un entendimiento

profundo de los nutrientes específicos que contiene el Tarwi y sus beneficios en el

consumo humano, animal, y a nivel de sus usos en agricultura (Cjuiro &

Paucarchoqui, 2013).

En el caso de la gran mayoría de consumidores que compran el producto en

mercados ya listo para prepararse en diversas recetas, si bien saben que es un

producto rico en nutrientes, no conocen con exactitud los beneficios nutricionales de

este producto. Usualmente lo consumen de acuerdo con las costumbres de su ciudad

o región y como reemplazo de otras leguminosas como la arveja o el frejol. Esto

sucede debido a que el Tarwi no cuenta con apoyo en la difusión de sus beneficios

nutricionales, y, a lo largo del tiempo, se ha ido perdiendo y desvalorizando su

 103

siembra, incluso entre sus propios cultivadores, debido a que le dan prioridad a otros

cultivos con mayores niveles de comercialización (Vigorio, 2013).

Canales de comercialización. Por otro lado, en cuanto a los canales de

comercialización, actualmente estos varían de acuerdo con el lugar donde se cultiva

esta leguminosa, y son una de las debilidades que presenta el sector, debido a que, en

su gran mayoría, se encuentra en un nivel muy precario de comercialización. Así, en

el caso de poblaciones donde (a) los cultivadores no tienen dentro de sus prioridades

de cultivo al Tarwi, (b) la producción es muy atomizada, y (c) la producción se da en

pocas cantidades, la comercialización se hace mediante dos formas (ver Figura 40):

(a) de cultivador a cliente final, en ferias y a las afueras de mercados; y (b) de

cultivador a canales minoristas, con la venta a dueños de puestos de mercado. Este

tipo de comercio se da en diversas comunidades de la región de Cusco, tales como

Chinchero y Urcos (Cusicuna, 2013; Cjuiro, & Paucarchoqui, 2013).

Luego, en lugares donde la producción y consumo de esta leguminosa es

mayor, como en los casos de La Libertad, Puno, y Áncash, adicional a los canales

antes mencionados que se suelen dar entre pequeños agricultores, también existe otra

forma de comercialización que es la del acopio. Este acopio es realizado por personas

naturales que compran el grano a las principales asociaciones de agricultores de Tarwi

de cada comunidad (que pueden estar conformadas por 15 a 30 hectáreas de cultivo),

las cuales venden el Tarwi en grano seco sin desamargar en pequeños sacos, con

presentaciones de 11.5 kilos, equivalente a una arroba (Sánchez, 2013).

Sánchez (2013) indicó que estos acopiadores tienen dos canales y formas de

vender este grano: (a) a otros acopiadores en forma de grano seco sin desamargar,

quienes venderán a minoristas para que realicen el desamargado y la venta a clientes;

(b) a mercados minoristas, en las capitales de cada región; y (c) a mercados

 104

minoristas, en Lima u otras ciudades como Cajamarca o Chiclayo, en donde el

acopiador se encarga del proceso de desamargado para luego comercializar el

producto en su presentación de grano desamargado con cáscara, el cual es

descascarado o molido por cada dependiente de los puestos de mercado en el que es

vendido (ver Figura 40).

Figura 38. Canales de Comercialización de Tarwi.

Adaptado de entrevista con R. Sánchez, 2013 y L. Cusicuna, 2013.

En la actualidad, el Tarwi se exporta en su presentación de grano amargo en

pequeñas cantidades. La exportación, en el año 2012, ascendió a 258.8 toneladas, y la

evolución de las exportaciones ha ido en aumento y logrado un incremento en el año

2012 de 185.8% en la exportación en valor FOB y 206.9% en la exportación en

toneladas con respecto del año 2011. Asimismo, no existen empresas exportadoras de

Tarwi dominantes en el mercado, sino que se tratan de Pequeñas y Medianas

Empresas (PYMES) que exportan gran cantidad de productos oriundos del Perú (ver

Figura 41).
 105

Con relación a los mercados a los que se exporta el Tarwi, el principal es

Ecuador, con 77.3% de participación. Desde el año 2009, empezó la exportación de

Tarwi amargo a Ecuador, que es un importante consumidor del producto y también lo

produce en menores cantidades que el Perú, y, en el año 2012, creció 300% con

respecto del año 2011. Sin embargo, es importante mencionar que Ecuador no

demanda actualmente productos de valor agregado derivados del Tarwi. El segundo

mercado en importancia es España, con 15.9% de participación, y obtuvo un

crecimiento en sus exportaciones de 247% del año 2011 al año 2012. Este mercado

presenta gran potencial de crecimiento, pues existe una larga historia de consumo del

producto en España, principalmente como aperitivo o snack. Actualmente, la empresa

española HERMABAR S. L. se encuentra trabajando con el Tarwi (Lupinus albus)

para exportarlo a países de Europa como producto snack, embolsado con la marca

“Saladitos”. En tercer lugar, se tiene a Estados Unidos, con 5.9% de participación y

cuyas importaciones cayeron en un 8% durante el año 2012.

Figura 39. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en

Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.
 106

La Unión Europea cuenta con regulaciones para un listado de alimentos que no

han sido utilizados para el consumo humano en dicha región antes del 15 de mayo de

1997. A esta categoría de productos se le denomina “Novel Foods” y están sometidos

a estrictas evaluaciones para ingresar al mercado europeo. El Tarwi es considerado

bajo esta categoría; sin embargo, emplea procedimientos simplificados de ingreso

(Repo, 2013). Según la Comisión Europea (2013), la evaluación realizada

comprende: (a) la presentación de información científica, y (b) evaluación de

seguridad.

Estrategia de precios del producto. En cuanto a la estrategia de precios del

producto, este es fijado de acuerdo con la demanda del mercado interno, y puede

variar rápidamente. Sánchez (2013) enfatizó que el precio en chacra del Tarwi seco

sin desamargar puede variar entre S/.30 a S/.50 por arroba, equivalente a S/.2.60 y

S/.4.35 por kilo, respectivamente, según últimos datos (ver Figura 42). Es preciso

señalar que, en la Figura 43, solo se muestran los precios de los principales

productores a nivel nacional, los cuales tienden al promedio nacional, debido a que

son los mayores productores y a que, de alguna manera, son los que imponen el

precio. Sin embargo, en regiones como Cajamarca y Áncash, los precios por kilo

pueden llegar a estar por encima de los S/.4, debido a la fuerte demanda de este

producto.

El precio por kilo al consumidor final del grano desamargado puede variar

también de S/.5 a S/.8. Cabe resaltar que, cuando el grano es desamargado, este

aumenta de tamaño, lo cual genera mayor ganancia. Esta variación de precios se ha

dado como consecuencia de la creciente promoción de granos andinos como la

quinua, que ha tenido como principal impulsor al Gobierno peruano, lo que ha

permitido que este producto manifieste un pequeño crecimiento.

 107

Figura 40. Precio Promedio Anual en Chacra de Tarwi, según Región (S/. por kg).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.

Cabe resaltar que la gran mayoría de agricultores independientes no tienen

claro cómo establecer el precio de este producto, debido a que desconoce, en gran

medida, cuáles son sus costos reales y su producción real promedio por hectárea.

Muchos de ellos establecen un precio de comercialización en función de la coyuntura

o expectativa del mercado. Cuando existe una comunicación entre agricultores y

municipios referida al incentivo del consumo del grano, los cultivadores aprovechan y

establecen precios mayores. Asimismo, si debido a cuestiones climáticas el cultivo

sufre pérdidas en la cosecha, también los precios subirán (Cusicuna, 2013; Sánchez,

2013).

Promoción y publicidad del producto. En cuanto a la promoción del

producto, no existe ninguna labor por parte del Estado en la promoción y difusión de

sus beneficios nutricionales, debido a que, actualmente, no es prioridad dentro del

presupuesto que tiene el MINAGRI para invertir en publicidad dentro del país

(Rabines, 2013b). Del mismo modo, debido a que no existe presupuesto destinado

para esta leguminosa, los gobiernos regionales no cuentan con apoyo, ni siquiera en la

difusión de investigaciones y avances técnicos encontrados por el MINAGRI a través

del INIA (Sánchez, 2013), lo cual se presenta como una fuerte debilidad para iniciar

con el desarrollo del Tarwi.

 108

Esta despreocupación por el Tarwi ha surgido desde tiempos de la Conquista

del Perú, subvaluando sus beneficios y discriminándolo como alimento prioritario en

la alimentación de los Andes, ya que se calificaron a todos los granos andinos como

alimentos para animales (Repo, 2013). Sin embargo, el Tarwi es un producto con

tanto valor nutricional que deberían fomentarse sus excelentes características y

beneficios, y destacarse su posición frente a otras leguminosas, en el que este

producto resulta ser “el rey de las leguminosas”. Este producto, si bien no cuenta

actualmente con la difusión y apoyo de los gobiernos regionales, sí ha tenido un

pequeño empuje, resultado de la actual promoción de granos andinos como la quinua,

tanto en el Perú como en Ecuador y Bolivia.

Análisis de oportunidades en el mercado. Finalmente, en cuanto al análisis

de oportunidades del producto, esta leguminosa podría contar con diversos usos en

diferentes ámbitos de consumo. Jacobsen y Mujica (2006) sostuvieron que el Tarwi

es un producto de fácil adaptación para diversas recetas en la alimentación humana, y

pueden destacarse las siguientes: (a) sopas, (b) guisos, (c) postres, (d) ensaladas, (e)

humitas, (f) torrejas, y (g) purés. Asimismo, según Repo (2013), este producto,

transformado en harina, puede incluirse entre 15% y 20% en la industria de

panificación, así como en productos a base de harina, como los fideos, con lo que se

obtienen productos de gran calidad y excelente nivel nutritivo. Además, la inclusión

de este producto en la panificación permite una conservación más prolongada e

incrementa el volumen del pan (Jacobsen & Mujica, 2006).

Dentro de los usos más innovadores del Tarwi en la alimentación humana, de

acuerdo con Jacobsen y Mujica (2006), se encuentran las siguientes preparaciones: (a)

ocopa, (b) salsa blanca, y (c) leche de Tarwi; alimentos de fácil preparación, buen

sabor y gran valor nutricional. Por otro lado, este grano también presenta un uso
 109

medicinal ancestral que puede controlar las siguientes enfermedades: (a) diabetes, (b)

males renales, y (c) resaca; según los agricultores que lo han usado, tiene muy buena

efectividad en poco tiempo (Jacobsen & Mujica, 2006).

Por otro lado, debido a la gran cantidad de alcaloides (esparteína, lupinina,

lupinidina, entre otros), este producto puede ser empleado para controlar ectoparásitos

y parásitos intestinales de diversos animales domésticos. Asimismo, el agua que

resulta de la cocción de este grano puede utilizarse para el control de plagas en las

plantas, así como en la prevención de garrapatas en animales como ovejas y vacas.

Otro de sus usos en el campo es el de combustible, debido a la gran cantidad de

celulosa que contienen los tallos secos, residuos resultantes de la cosecha (Jacobsen &

Mujica, 2006).

Este producto también puede ser usado como repelente de insectos, para evitar

la puesta de huevos de diversos insectos adultos, y es empleado para proteger cultivos

como papa, oca, y habas. Por otro lado, también se puede utilizar como leña, en el

caso de sus tallos secos, y como materia verde y abono, con el uso de las plantas

florecidas, para el reestablecimiento de suelos pobres, cansados, esquilmados,

carentes de nutrientes y de materia orgánica, como consecuencia de la

sobreexplotación agrícola causada por otros cultivos (Jacobsen y Mujica, 2006).

Asimismo, por ser este un cultivo orgánico, debido a que no necesita de

ningún insecticida y abono químico por su gran adaptabilidad (Sánchez, 2013), este

producto puede tener una gran oportunidad en el contexto internacional, ya que hay

un incremento en la demanda de productos naturales que respeten la biodiversidad y

recursos naturales de cada región, y permitir el incremento de la exportación de

productos de la biodiversidad nativa del Perú a países como Estados Unidos y Europa,

donde los consumidores presentan una tendencia de consumo sostenible, lo cual

 110

beneficia al Tarwi, debido a su condición de producto orgánico y ancestral de los

Andes peruanos (Amésquita, 2013).

Por otro lado, para Repo (2013), el Tarwi es un producto nutracéutico cuyo

valor nutricional contribuye a mejorar la salud del consumidor. Existe un creciente

incremento de la demanda de productos sin gluten, como consecuencia del aumento

del número de consumidores que sufren de la enfermedad celiaca, la cual provoca una

inflamación del intestino delgado e impide la absorción de nutrientes. Esta

oportunidad es propicia para el desarrollo de productos a base de Tarwi con valor

agregado, que permitan el crecimiento de esta industria a nivel de comercio

internacional en mercados exigentes y dispuestos a valorar un producto altamente

nutricional y que no contiene gluten.

Por último, es importante resaltar la oportunidad de generación de demanda

interna en el país, ya que este producto presenta un gran potencial y debería ser

valorado, promocionado y utilizado en los sectores más pobres del país como fuente

de nutrientes en la alimentación humana (Higashionna, 2013). Álvarez (2013a) y

Aquino (2013) precisaron que los granos andinos, en el que se incluye al Tarwi,

deberían formar parte de la dieta alimentaria base, que podría ser promovida en los

programas de alimentación del Estado, lo que tendría como consecuencia una

demanda mucho más amplia a nivel nacional.

Adicionalmente, contribuye a la erradicación de la desnutrición en el país, en

donde existe una fuerte incoherencia para crear una cultura de nutrición, debido a

recientes costumbres de alimentación occidental y cuyos pobladores pierden sus

costumbres ancestrales vendiendo cultivos como el Tarwi, quinua, kiwicha y cañihua

para comprar una bolsa de fideos, trigo o arroz, que, en su mayoría, no provienen de
 111

mercados internos y no contienen el mismo valor nutricional que los cultivos nativos

del país (Aquino, 2013).

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Según el MINAGRI (2007, 2011, 2012a, y 2013a), la producción anual de

Tarwi, a nivel nacional, creció en 32% desde el año 2008 hasta el año 2012, y alcanzó

las 11,742 toneladas. Las regiones de mayor producción de Tarwi a nivel nacional en

el año 2012 fueron: (a) La Libertad, con 3,893 toneladas; (b) Cusco, con 2,185

toneladas; (c) Puno, con 1,910 toneladas; (d) Apurímac, con 833 toneladas; (e)

Huánuco, con 640 toneladas; (d) Áncash, con 492 toneladas; y (f) Cajamarca, con 280

toneladas (ver Figura 43). La mayor producción de Tarwi se da en los meses de

septiembre a diciembre, debido a que es la temporada ideal para la cosecha de esta

leguminosa.

Figura 41. Producción Anual del Tarwi, según Región desde el Año 2008 al Año
2012 en Toneladas.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.

En la Figura 44, se muestran las principales zonas productoras de Tarwi en el

Perú. Dentro de las tres regiones de mayor producción, se encuentran: (a) La

Libertad, con 33.2%; (b) Cusco, con 18.6%; y (c) Puno, con 16.3%. Asimismo,

dentro de cada región, se han identificado las provincias más representativas y su

intensidad en la producción de este cultivo. Cabe resaltar que, a lo largo del territorio
 112

altoandino del país, existen hectáreas de cultivo de Tarwi; sin embargo, estas

provincias participan en menor medida, debido a la incipiente demanda actual.

El mayor rendimiento de producción de Tarwi durante el periodo de 2008 a

2012 se dio en el año 2012, con un promedio de 1,535 kg por hectárea y corresponde

al departamento de Ayacucho, mientras que el menor rendimiento de producción de

Tarwi durante el mismo periodo se dio en el año 2009, con un promedio de 802 kg

por hectárea en esta misma región. También es importante resaltar que departamentos

como Ayacucho y Huancavelica no están considerados dentro de los departamentos

de mayor producción de Tarwi; sin embargo, presentan los mayores rendimientos (ver

Figura 45).

Figura 42. Principales Zonas Productoras de Tarwi en el Perú.

Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a, de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de “Comunicación con R.
Sánchez”, 2013.
 113

Figura 43. Rendimiento Anual de Tarwi según Región, desde el Año 2008 al Año
2012 (kg/ha).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.

De acuerdo con el análisis efectuado entre los años 2002 y 2012, la ventana de

producción o estacionalidad del Tarwi se presenta entre los meses de mayo a

noviembre, y mayo, junio y octubre son aquellos meses de mayor producción (ver

Figura 46). Por un lado, la producción elevada de mayo se debió al mes más alto de

producción de Puno, y se obtuvo una participación de 74.1% de la producción

nacional durante ese mes en el año 2012. Por otro lado, la producción de junio se

debió en un 63.3% a la producción de Cusco, y, finalmente, la producción del mes de

octubre fue explicada en un 83.2% por la de La Libertad en este mes.

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Meses con mayor producción

Meses con producción menor

Figura 44. Estacionalidad del Cultivo de Tarwi.

Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.

Según Camarena et al. (2012), el requerimiento agroclimático es importante

para el cultivo del Tarwi, y está determinado por las características climáticas de cada

zona, tomando en cuenta el inicio de lluvias, su altitud y latitud. La temperatura

 114

óptima para el cultivo es de 20 a 25 °C en valles de 2,000 a 3,900 msnm del altiplano

boliviano-peruano. Adicionalmente, el Tarwi es susceptible a la helada en una etapa

de crecimiento. Crece en suelos marginales (áridos y secos), debido a que las

leguminosas tienen la capacidad de absorber el nitrógeno atmosférico, y, por eso, no

necesitan demasiado abono.

Dentro del proceso del Tarwi, se procedió a realizar un diagrama de entrada-

proceso-salida, en el que se puede identificar, de forma gráfica, todos los recursos

utilizados en el proceso de producción del Tarwi. Asimismo, este proceso puede dar

como resultado lo siguiente: (a) Tarwi sin desamargar, y (b) Tarwi desamargado (ver

Figura 47).

Figura 45. Diagrama de Entrada-Proceso-Salida del Cultivo del Tarwi.

Adaptado de “Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos
para la gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2012. México D. F., México: Pearson.

Asimismo, el cultivo del Tarwi está divido en cuatro procesos: (a) proceso de

siembra, (b) proceso de postsiembra, (c) proceso de cosecha, y (d) proceso de

 115

poscosecha. El tiempo aproximado desde el proceso de siembra hasta el proceso de

cosecha es de siete a ocho meses (ver Figura 48).

El proceso de siembra empieza con la preparación del suelo, actividad que

influye en la obtención de buenas cosechas, debido a que (a) facilita la germinación

de las semillas, (b) ayuda a que emerjan las plántulas, (c) favorece la buena aireación

del suelo, y (c) contribuye al buen desarrollo radicular (Camarena et al., 2012).

Asimismo, Castelo (2013) indicó que, para la preparación del terreno o surcado, se

utilizan tractores o el método tradicional, que se observa en la Figura 49. La

preparación del terreno consiste en el arado de la yunta, herramienta conformada por

una pareja de ganado vacuno que está unido por un yugo. Una vez que el ganado

remueve el terreno, se procede a colocar las semillas.

Figura 46. Fases del Proceso de Cultivo del Tarwi.

Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de entrevista a G. Castelo, 2013.
En el proceso de la siembra, actualmente los agricultores utilizan semillas

sobrantes de sus propios cultivos del año anterior, debido a que no existen ni

variedades comerciales ni semilleros que las comercialicen. Después se realiza el

proceso de limpieza o selección de la semilla, que consiste en separar los granos de

semilla y formar grupos con los mismos colores y tamaños de granos.

 116

Posteriormente, en el caso de algunos agricultores, se puede dar el uso de fungicidas

para desinfectar las semillas (Castelo, 2013).

Figura 49. Preparación de Terreno por el Método Tradicional.

Tomado de “Siembra del Tarwi”, por Andes-fértiles, 2013. Recuperado el 12 de
agosto de 2013 de
http://andes-fertiles.blogspot.com/2011/12/chacoma-la-siembra-del-Tarwi-con-
yunta.html

Para Castelo (2013), el método más utilizado para sembrar es el denominado

“golpe”, que consiste en cavar un orificio en el terreno surcado y cada 30 cm

depositar tres semillas. Este proceso lo realizan tres personas. Posteriormente, se

efectúa el proceso del tapado, y se utilizan herramientas como la lampa, el pico o con

el uso de un tronco que es tirado por animales; para este proceso, se necesita entre

cinco y 10 personas. Cabe resaltar que estos dos procesos se tienen que realizar el

mismo día para que el terreno no se seque.

La etapa de crecimiento de la planta empieza a los 15 o 20 días de sembrada la

semilla, y, posteriormente, cuando tiene entre 70 y 80 días, la planta puede llegar a

tener una altura de 50 cm. Entonces, es el momento ideal para realizar la actividad

del recalce o aporque, que consiste en formar montículos de tierra alrededor del tallo

que sirven de soporte para que la planta tenga un crecimiento de forma vertical y recta

(Castelo, 2013).
 117

Según Camarena et al. (2012), el aporque se lleva a cabo al inicio de la

formación de las vainas y permite conseguir tres ventajas: (a) dar mayor estabilidad a

la planta, (b) favorecer la formación de nuevos órganos, y (c) facilitar el enterrado de

los abonos. Castelo (2013) indicó que, en esta temporada, también se hace una

limpieza del terreno, que consiste en quitar la maleza que está alrededor de las plantas

hasta que el terreno esté totalmente limpio. Camarena et al. (2012) añadieron que las

malas hierbas dañan las plantas de Tarwi al evitar que estas últimas absorban los

recursos que necesitan para crecer, como, por ejemplo, luz y humedad. Asimismo,

pueden generar una mayor presencia de plagas.

Después de siete u ocho meses de crecimiento de la planta, las panojas se

empiezan a secar (ver Figura 50), y entonces es el momento adecuado para la cosecha.

Castelo (2013) indicó que existen dos métodos, y el primero es usando una trilladora;

sin embargo, debido a la escasez de tecnología, los agricultores utilizan el método

manual, que consiste en cortar las plantas desde el tallo, y luego reunirlas en una lugar

céntrico para que se puedan exponer a los rayos del sol y se logren secar. Después de

unos tres o cuatro días, dependiendo del clima que tenga la localidad, se procede a

pisar las plantas con el uso de caballos o ganado bovino para que las vainas puedan

desprenderse con más facilidad.

Figura 47. Terreno Listo para la Cosecha de Tarwi.

 118

La cosecha de Tarwi demanda gran cantidad de mano de obra, debido al

laborioso y pesado trabajo que este proceso acarrea, el cual consiste en golpear y

ventear la planta seca para que se puedan separar los granos de sus vainas. Para este

procedimiento, se utilizan palos o garrotes. Para ello, es importante tener en cuenta

las temporadas de lluvias que malogran los granos (Camarena et al., 2012). Una vez

que se retiran los animales, los agricultores remueven las hojas y las ventean, para que

los granos se puedan separar de sus vainas (Castelo, 2013).

Después de la trilla, viene el zarandeado, que consiste en colocar una malla

que funciona como un colador por donde pasan los granos y se quedan las malezas, y

enseguida viene la venteada, que consiste en separar las ultimas pajas de los granos

con el viento, para que finalmente queden los granos limpios, que serán almacenados

en costales (ver Figura 51).

El grano cosechado puede ser almacenado de dos a cuatro años en condiciones

de la sierra, sin mayores pérdidas de valor nutritivo ni germinación. Asimismo, los

investigadores señalaron que los granos de Tarwi son almacenados en sacos de yute

dentro de un lugar que debe contar con una buena ventilación y totalmente limpio

para evitar la presencia de insectos (Camarena et al., 2012).

Figura 48. Almacenamiento en Sacones.

 119

El proceso más antiguo para el desamargado de Tarwi es el tratamiento con

agua, que data de la época precolombina, que consiste en remojar aproximadamente

10 kg de Tarwi hasta que los granos amplíen su volumen. El siguiente paso es hacer

hervir el Tarwi hasta llegar al punto de cocción. A continuación, se escurre el agua y

se enjuagan los granos varias veces. El agua utilizada en el proceso anterior es muy

amarga y puede ser empleada para la desinfección de garrapatas y piojos del ganado.

Posteriormente, se coloca el Tarwi en costales y se deja remojando en agua continua

(Camarena et al., 2012).

Según Castelo (2013), el tiempo de desamargado depende del nivel de

alcaloide que tiene el grano de Tarwi. Ccorimanya (2013) precisó que el proceso de

desamargado del Tarwi consiste en lo siguiente: (a) remojar por un periodo de 18

horas, (b) hervir por cuatro o cinco horas, (c) remojar los granos de Tarwi en un pozo

de agua continua por un periodo de 120 horas, y (d) finalmente se extiende el Tarwi

en el suelo para que se seque.

Para Vigorio (2013), el planeamiento de la producción de Tarwi se basa en la

rotación de los cultivos, que empieza con la siembra de papa, ollucos, oca, y,

finalmente, el Tarwi. Asimismo, se muestra el diagrama de actividades (ver Figura

52), dividido en cuatro procesos: (a) proceso de siembra, (b) proceso de postsiembra,

(c) proceso de cosecha, y (d) proceso de poscosecha. Cada proceso presenta una lista

detallada de todas las actividades que tiene el cultivo del Tarwi. Las actividades que

más tiempo demandan se presentan durante el surcado con yunta (16 horas), trilla y

venteo (24 horas) y las actividades del desamargado (163 horas). Con la

implementación de tecnología en estos procesos, podría disminuirse

considerablemente la duración de estas actividades (Castelo, 2013).

 120

D.A.P. FLUJO DE PROCESO Operaciones: 12

Transporte: 3
Inspección: 0
CULTIVO DEL TARWI
Esperas: 1
Almacenamiento: 0
ACTUAL X
Almacenamie
Distancia Tiempo Operación Transporte Inspección Espera PROPUESTO
nto
DESCRIPCIÓN:

PROCESO DE SIEMBRA

Surcado con yunta

1 hectarea 16 horas

Siembra de las semillas a golpe

4 horas

Tapado de la tierra con lampa o pico

4 horas

PROCESO DE POSTSIEMBRA

Aporque
8 horas

Control y limpieza de maleza

8 horas

PROCESO DE COSECHA

Corte de las vainas secas

8 horas

Traslado
1 hora

Trilla y venteo
48 horas

Ensacado
3 horas

Transporte al almacén
1 hora

PROCESO DE POST COSECHA

Remojar
18 horas

Hervir
5 horas

Remojar en agua continua

120 horas

Secar
20 horas

Ensacado
3 horas

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Transporte
6 horas

Figura 49. Diagrama de Actividades del Proceso del Cultivo de Tarwi.

Adaptado de “Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos
para la gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2012.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

A continuación, se describe la situación financiera del Tarwi, a través de las

actividades de (a) operación, (b) inversión, y (c) financiamiento.

 121

Operación. En la Tabla 19, se presenta el costeo promedio por hectárea

relacionado con las actividades de producción de Tarwi, ascendente en total a

S/.1,757. Cabe resaltar que este costeo incluye la mano de obra necesaria para la

producción del cultivo, a pesar de que, en su mayoría, parte de esta no es remunerada

al ser integrada por las propias familias agricultoras.

Tabla 19

Costo de Producción del Tarwi en Chacra por una Hectárea

Unidad de Precio Subtotal Total

Actividades Cantidad Días
medida unitario (S/.) (S/.) (S/.)
Surcado (alquiler de
yunta) Yunta 2 30 1 60 60

Semillas Kg. 23 3 69 69

Siembra 408

Mano de obra directa Jornal 11 30 1 330

Cocinera Jornal 1 30 1 30

Alimentación Raciones 12 4 1 48

Postsiembra 306

Mano de obra directa Jornal 8 30 1 240

Cocinera Jornal 1 30 1 30

Alimentación Raciones 9 4 1 36

Cosecha 884

Mano de obra directa Jornal 24 30 1 720

Cocineras Jornal 2 30 1 60

Alimentación Raciones 26 4 1 104

Distribución Jornal 1 30 1 30 30
Costo Total 1,757
Nota. Adaptado de “Entrevista a Cusicuna, agricultor dueño de hectáreas de cultivo de Tarwi en la comunidad de
Corimarca, Chincheros, Cusco, Perú”, por J. Alva, A. Chicata, Y. Delfín, N. Müller, e Y. Rojas (cinta de audio),
2013; y adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por
F. Camarena et al., 2012.

Asimismo, considerando el precio promedio en chacra a nivel nacional y por

región productora, se ha determinado la rentabilidad promedio del cultivo (Sánchez &

Rabines, 2013), y la más alta es la obtenida de la región de Huancavelica, con un

 122

137%, mientras que la más baja es la de Apurímac, con un 65% (ver Tabla 20 y

Figura 53).

Tabla 20

Rentabilidad del Tarwi para los Productores en el Año 2012

Precio en chacra Rendimiento por ha Ingreso por ha Costo por Rentabilidad

Ubicación
por kg (S/.) (kg.) (S/.) ha (S/.) anual
Nacional 2.81 1,216 3,417 1,757 94%
Apurímac 1.93 1,498 2,891 1,757 65%
Cusco 2.66 1,132 3,011 1,757 71%
La Libertad 2.81 1,206 3,389 1,757 93%
Puno 2.82 1,276 3,598 1,757 105%
Huánuco 3.07 1,233 3,785 1,757 115%
Huancavelica 3.11 1,340 4,167 1,757 137%
Ancash 3.89 1,025 3,987 1,757 127%
Cajamarca 4.03 864 3,482 1,757 98%
Nota. Adaptado de “I Convención de Granos Andinos”, por J. Rabines, 2013b; y adaptado de “Entrevista a R.
Sánchez, representante de la Oficina de Agricultura del Gobierno Regional de La Libertad” por J. Alva, A.
Chicata, Y. Delfín, N. Müller, e Y. Rojas (cinta de audio), 2013.

Figura 50. Rentabilidad del Tarwi en Chacra por Región Productora.

Adaptado de “I Convención de Granos Andinos”, por J. Rabines, 2013b.

Inversión. Rabines (2013b), funcionario de la Dirección General de

Competitividad Agraria del MINAGRI, mencionó que, a la fecha, son escasos los

programas de inversión que el Estado ha efectuado con relación al impulso del Tarwi

que busquen el desarrollo competitivo del mismo. Este es un producto con un

 123

desarrollo incipiente que, si bien data desde la época preínca, hoy se encuentra

estancado.

Actualmente, solo existe un proyecto de inversión por parte del Estado, donde

se incluye al Tarwi, denominado “Proyecto de Agrobiodiversidad”, con el que se

busca patentar los sistemas tradicionales de producción de 10 granos y leguminosas

andinas, entre estos el Tarwi, partiendo desde la siembra hasta la cosecha (Urrunaga,

2013a).

Este proyecto viene ejecutándose desde agosto de 2012 y se estima que

culminará en agosto de 2015. Asimismo, este proyecto trabaja sobre la base de la

investigación de cada etapa del proceso productivo en 73 comunidades campesinas de

la región Cusco, y el objeto de observación es una hectárea por comunidad. Dicho

proyecto está a cargo del Gobierno Regional del Cusco, y tiene un presupuesto

asignado de alrededor de S/.9’000,000 (Urrunaga, 2013b).

Según Sánchez (2013), en lo que respecta al nivel de inversión que efectúan

los productores de Tarwi, este es prácticamente nulo. El entrevistado añadió que, en

su mayoría, los productores no realizan inversiones en maquinarias ni equipos para

facilitar los procesos de siembra y cosecha, y que el trabajo es manual y se sustenta en

la mano de obra del personal agrícola. Por su parte, Urrunaga (2013b) indicó que el

manejo del cultivo es artesanal, no tecnificado y sin sistemas de riego especializado.

La inversión en el Tarwi no es llevada a cabo por los fuertes desembolsos que

ello implicaría para los productores. De existir un financiamiento, este sería destinado

principalmente a la compra de semillas y no a la inversión (Sánchez, 2013). Cabe

resaltar que la intención de acceso a créditos es reducida, debido a que las tasas de

interés y seguros relacionados son considerados elevados por los productores.

 124

Asimismo, es preciso señalar que las organizaciones no gubernamentales o

privadas existentes, cuyos programas de trabajo se orientan al desarrollo y la

promoción de los granos andinos, tales como Arariwa, Caijo y Coincide, no incluyen

entre sus planes de inversión al Tarwi como cultivo (Rupa, comunicación personal, 7

de agosto de 2013).

Financiamiento. Dada la atomicidad de los productores de Tarwi a nivel

nacional, es decir, al tamaño de sus operaciones, las empresas de este sector se ubican

en el rubro de micro y pequeñas empresas. Por lo tanto, dentro del sector financiero,

se posicionan como parte de la cartera crediticia microfinanciera.

Este tipo de empresas son clasificadas por las entidades financieras privadas

como “de alto riesgo crediticio”, debido a su elevado nivel de informalidad y

propensión a la morosidad, lo que se refleja en las altas tasas de interés activas

anuales asignadas a los microcréditos. A continuación, se presenta el tarifario de

tasas de interés activas al año 2013 de Mibanco y Banco Azteca (2013), ambas

entidades referentes a nivel nacional en el sector microfinanciero (ver Tablas 21 y 22,

respectivamente).

Tabla 21

Tarifario de Préstamos Rurales de Mibanco

Tasa Efectiva Anual (TEA) en S/.

Plazo Mínima Máxima
Tipo de crédito rural
(meses) (%) (%)
Capital de trabajo rural 24 34 59
Capital de trabajo rural con garantía líquida al
24 18 20
100%
Activo fijo rural 36 38 59
Activo fijo bienes muebles rural con garantía
60 18 20
líquida
Bienes inmuebles rural 36 40 59
Bienes inmuebles rural con garantía líquida 36 18 20
Nota. Adaptado de “Tarifario del banco-V032”, por Mibanco, 2013. Lima, Perú: Mibanco.
Recuperado de http://www.mibanco.com.pe/comphtml/Tarifario_Mibanco.pdf
 125

Tabla 22

Tarifario de Préstamos Credifácil del Banco Azteca

Tasa Efectiva Anual (TEA) en S/.

Plazo (meses) Mínima (%) Máxima (%)
26 94.57 108.78
39 95.41 108.17
52 91.68 110.33
65 88.59 112.23
78 88.79 104.33
100 123.97 132.12
Tasa de interés moratorio 148.08
Nota. Adaptado de “Tasas, comisiones y preguntas frecuentes”, por Banco Azteca, 2013. Lima, Perú: Banco
Azteca.
Recuperado de http://www.bancoazteca.com.pe/BancoAztecaPeru/prestamo/prestamo_personal.htm.

En respuesta a estas condiciones crediticias, el 21 de diciembre de 2001, el

Estado peruano creó Agrobanco, empresa integrante del sistema financiero nacional

dedicada a otorgar créditos al sector agropecuario. El esfuerzo de este banco está

orientado a apoyar a los micro y pequeños productores de los sectores: (a) agrícola,

(b) ganadero, y (c) acuícola, atendiendo sus necesidades de financiamiento para las

actividades de (a) transformación, (b) producción, y (c) comercialización (Agrobanco,

2013). Actualmente, Agrobanco, cumpliendo con su papel, ofrece los siguientes

productos financieros a los agricultores, los cuales son utilizados en menor medida

por los productores de Tarwi:

Credifinka: crédito bancario orientado a financiar íntegramente y de manera

permanente y continua las actividades agrarias y complementarias en el

entorno rural de pequeños productores. Es supervisado y acompañado del

acceso a la asistencia técnica a través de entes especializados y de una amplia

cobertura de seguros.

Creditierra: crédito bancario de mediano y largo plazo dirigido a pequeños y

medianos productores directos, con experiencia agropecuaria y patrimonio

demostrable. Su propósito es financiar la compra de tierras de uso agrario con

 126

fines productivos con la garantía o hipoteca de la propia tierra financiada y

otros colaterales mejoradores para facilitar la generación de excedentes

económicos y contribuir a una mayor capitalización del productor.

Rapiequipo: crédito bancario o paralelo en PEN y a corto plazo, orientado a la

adquisición de equipos y maquinaria hasta por S/.15,000, destinados a la

mejora del sector agrario. Opera solo de la mano de un crédito de campaña

vigente, el cual deberá contar con un excedente suficiente para pagar el crédito

paralelo.

Agromaquinaria: crédito bancario para la adquisición de maquinaria pesada,

incluidos: (a) repuestos, (b) mantenimiento, y (c) seguros. El crédito se

orienta a promover la mejora de la infraestructura del sector agropecuario.

Programa 14: estrategia que involucra la prestación de servicios financieros

continuos a corto y mediano plazo. Está dirigido a individuos o grupos de

productores pertenecientes a comunidades con mayores restricciones y de

escasos recursos.

En la Tabla 23, se presentan las tasas de interés activas y plazos para los

distintos productos ofrecidos por Agrobanco.

Tabla 23
Tarifario de Productos Crediticios de Agrobanco

Producto Plazo TEA

Credifinka De acuerdo con el ciclo productivo 14%-16%
Creditierra De acuerdo con el ciclo productivo 12%-14%
Rapiequipo Hasta dos campañas agrícolas 15%
Agromaquinaria 45 meses 15%-18%
Programa 14 12 meses 14%
Nota. Adaptado de “Modalidades crediticias”, por Agrobanco, 2013. Lima, Perú: Agrobanco.
Recuperado de http://www.agrobanco.com.pe/index.php?pag=modalidadescrediticias.

Comparando las tasas ofrecidas por Agrobanco con respecto a la banca

privada nacional destinada a la micro y pequeña empresa, se observa que estas son
 127

mucho menores y, por lo tanto, más atractivas para los agricultores. Pese a ello, gran

número de productores de Tarwi consideran que son muy elevadas y poco rentables

para sus negocios, lo que reduce significativamente sus resultados. Por ende, en

muchos casos, no acceden a los créditos o, en su defecto, no se encuentran informados

de dichas condiciones.

Cabe resaltar que Agrobanco no solo presenta una diferenciación frente al

resto de entidades financieras en lo que respecta a su cartera de productos o tasas de

interés activas, sino que también cuenta con un proceso de captación y evaluación de

los agricultores como probables clientes, elaborado a medida.

Agrobanco emplea los servicios de terceros, llamados “agentes externos

intermediarios”, agrónomos de profesión, quienes, dada su red de contactos y

proximidad con los agricultores, tienen mayor acceso a ellos y pueden ofertar de

forma más asertiva los productos financieros del banco. Estos intermediarios, al ser

de la zona y conocer las costumbres, necesidades y paradigmas de los agricultores,

pueden proporcionar de forma más efectiva la información sobre los créditos

disponibles y las condiciones y formas de pago de los mismos (Agrobanco, 2013).

Este sistema de trabajo efectuado por Agrobanco permite reducir la

desconfianza que existe en los agricultores, quienes temen perder sus tierras o

producción al acceder a un financiamiento, muchas veces solo por la desinformación.

Asimismo, permite mejorar la comunicación e intercambio de información entre el

banco y el agricultor (ver Figura 54).

Contabilidad. En lo que respecta a la contabilidad, debido a la informalidad

de los productores, esta no se practica. Los productores no tienen un registro formal

de las transacciones relacionadas con sus operaciones, y, por lo tanto, constituye una

debilidad, ya que no les permite tener un real conocimiento de los costos incurridos y
 128

del retorno de lo invertido en todo el proceso productivo.

Agente
Intermediario
Créditos

Figura 51. Proceso de Captación de Clientes Agrícolas de Agrobanco.

4.1.5 Recursos humanos (H)

La agricultura a pequeña escala del Tarwi es una actividad principalmente

familiar, es decir, generalmente el cultivo de esta leguminosa es realizado por los

jefes de familia y las personas que conforman su unidad familiar. En promedio, cada

unidad familiar posee una hectárea de cultivo y no se dedica exclusivamente a la

siembra y cosecha del Tarwi (Sánchez, 2013). Por consiguiente, estos agricultores

dividen su tierra en partes y van rotando cultivos por años, como, por ejemplo: (a) el

primer año se siembra una solanácea como papa; (b) el segundo año, gramíneas como

cebada, maíz, o granos; (c) el tercer año puede ser un tubérculo como oca, olluco, o

mashua; y (d) el cuarto año, el Tarwi. Esta leguminosa siempre se cultiva en la cuarta

rotación, pues crece en suelos gastados o marginales y fija nitrógeno en el suelo, lo

cual enriquece el terreno para el siguiente cultivo.

La actividad agrícola en el Perú genera gran cantidad de puestos de trabajo y

representa una de las bases de la economía nacional. En el caso del Tarwi, la cantidad

de jornales anuales a nivel nacional presentó una tendencia creciente a partir del año

2008, y se obtuvo un crecimiento total acumulado de 36.75% del año 2007 al año

2012, después de seis años de tendencia negativa, y presentó una variación total

acumulada de -19.67% del año 2002 al año 2007. La cantidad de jornales anuales a

nivel nacional ascendió a 675,850 jornales en el año 2012. Finalmente, el crecimiento

 129

total acumulado observado desde el año 2002 hasta el año 2012 fue de 12.24%

(MINAGRI, 2013a). Esta evolución se puede observar en la Figura 55.

Figura 52. Evolución de los Jornales Nacionales Anuales en Nuevos Soles del Tarwi,
desde el Año 2002 hasta el Año 2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.

Si se descompone la cantidad de jornales de acuerdo con las distintas regiones

del Perú, se puede observar que la región que generó mayor cantidad de jornales en el

2012 fue La Libertad, con 33.43% del total de jornales anuales generados; seguida de

Cusco, con 19.99%; y Puno, con 15.50%; mientras que las demás regiones obtuvieron

una participación menor al 10%. Entre las primeras cinco regiones con mayor

número de jornales, las que presentaron mayor crecimiento del año 2011 al año 2012

fueron: (a) Apurímac, con 23.31%; (b) La Libertad, con 13.77%; y (c) Puno, con

9.15%. Esta evolución por regiones se puede observar en la Figura 56 (MINAGRI,

2013a).

Figura 53. Evolución de los Jornales Anuales por Regiones en Nuevos Soles del
Tarwi, desde el Año 2002 hasta el Año 2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
 130

El responsable directo de la actividad económica del cultivo del Tarwi es el

jefe hombre del núcleo familiar, y se encuentra encargado de (a) la toma las

decisiones con respecto del cultivo, (b) la cantidad de personas por emplear, y (c) los

roles que desempeña cada quien en el proceso. Por consiguiente, la mujer se

encuentra supeditada al hombre y a las decisiones que tome. Esta última,

generalmente, se dedica a la cosecha junto a otras mujeres, y se encarga de la

alimentación de los demás productores, ya sea cocinando ella misma o contratando

una cocinera.

De acuerdo con la información brindada por Camarena et al. (2012) y Castelo

(2013), el número de personal necesario para la siembra, cosecha y poscosecha del

Tarwi se observa en la Tabla 24. Cabe destacar que un mismo trabajador brinda sus

servicios en varias etapas en un solo día.

Tabla 24

Cantidad de Trabajadores Necesarios por cada Etapa del Proceso de Cultivo del

Tarwi por Hectárea (Ha)

Procesos Etapas Cantidad de trabajadores/ha

Siembra Siembra de las semillas a golpe 3
El tapado de la tierra con lampa o pico Entre 5 y 10 personas
Alimentación de los campesinos 1
Postsiembra Aporque y limpieza de maleza 9
Alimentación de los campesinos 1
Cosecha Corte de las vainas secas 14
Traslado 2
Trilla y venteo 6
Ensacado 1
Almacenamiento 1
Alimentación de los campesinos 2
Poscosecha Desamargado 2
Distribución Transporte 1
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012; y de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
 131

Adicionalmente, para la cosecha y la siembra, como se necesita una cantidad

mayor de mano de obra que la capacidad familiar, se suele utilizar la tradicional

forma de trabajo interfamiliar del ayni, que tiene un origen prehispánico y que actúa

sobre la base de la solidaridad (Castelo, 2013). De acuerdo con Peña (1998), el ayni

consiste en el apoyo o ayuda recíproca entre vecinos de una misma comunidad a

través de “un contrato verbal donde se intercambia principalmente un equivalente de

jornadas-hombre por otro similar, pudiéndose expandir, en su aplicación, a otros

aspectos” (p. 114).

Este intercambio, adicional a la mano de obra, suele producirse, por ejemplo,

en semillas, herramientas para la siembra y la cosecha, y, en menor número de casos,

préstamos de dinero en efectivo. Por consiguiente, dado este método de trabajo, los

agricultores no suelen pagar jornales a sus trabajadores, y la contratación de mano de

obra independiente se realiza con poca eventualidad, y se paga un jornal promedio de

S/.30 diarios en las regiones La Libertad (Sánchez, 2013), Cusco, y Puno (Castelo,

2013).

El proceso del desamargado de Tarwi es realizado ya sea por el mismo

agricultor y su núcleo familiar en pequeñas cantidades o por otras familias que se

dedican exclusivamente a realizar el desamargado de esta leguminosa, como sucede

en la comunidad de Chocco en el Cusco. Para desamargar una arroba de Tarwi (11.5

kg), se necesita una o dos personas como máximo, y suele realizarse en las laderas de

los ríos durante una semana aproximadamente.

En cuanto a la capacitación, esta viene dada de generación en generación, de

acuerdo con las formas tradicionales de siembra y cosecha de los campesinos de la

sierra altoandina (Castelo, 2013). Actualmente, los productores no reciben

capacitación por parte de los Gobiernos Central, regional y local sobre ningún tema,
 132

ya sea (a) técnico, (b) tecnológico, y (c) de usos y beneficios relacionados con el

Tarwi o de mercado de acuerdo con la información brindada por Sánchez (2013) y

Zurita (2013a).

Sin embargo, existen pilotos de la Universidad Nacional Agraria La Molina en

zonas como el Callejón de Huaylas, en Huaraz, con el objetivo de monitorear cultivos

de los campesinos, lo que permite a la universidad evaluar temas de productividad,

como, por ejemplo, rendimientos y resistencia a plagas de los cultivos. Como parte

de los beneficios de estos pilotos, los agricultores reciben capacitación en temas

técnicos. No obstante, los agricultores necesitan recibir capacitaciones en temas

tecnológicos y de mercado, además de los temas técnicos, cuyos conocimientos

implícitos y tradiciones fueron transmitidos por sus antepasados (Camarena, 2013).

Un fenómeno importante que se experimenta en la agricultura peruana es la

pérdida de las prácticas en la agricultura, producida por la migración de los

productores a otra actividad económica más rentable. De acuerdo con la información

brindada por Sánchez (2013), el Tarwi no es la excepción a esta pérdida de mano de

obra, y muchos agricultores han optado por dejar esta actividad para dedicarse a la

minería. Adicionalmente, Zurita (2013b) señaló que gran cantidad de jóvenes

miembros del núcleo familiar ya no se dedican a la agricultura por ir a estudiar a las

universidades o escuelas técnicas de la capital de la región en busca de una mejor

calidad de vida. Estos jóvenes no regresan a sus hogares, y, por consiguiente, se

encuentran comunidades en la sierra altoandina donde la mayor cantidad de la

población está conformada por niños y ancianos.

Un factor que se debe tener presente es la aversión al riesgo de las familias

campesinas. Todas las actividades económicas de la zona están sujetas a riesgo

(heladas, enfermedades, plagas, accidentes en terreno abrupto, etc.). En

 133

consecuencia, debido a sus escasos recursos, la forma de minimizar riesgos es

diversificar sus actividades económicas, que es característico de la economía

campesina de la sierra (Salinas, 2013). Por otro lado, según Trivelli, Escobal, y

Revesz (2009), la débil articulación del campesino con el mercado limita sus

posibilidades de desarrollo. Asimismo, es importante considerar la perspectiva de la

“nueva ruralidad”, que señala que la pequeña parcela o minifundio representa una

parte de los ingresos en las diversas actividades que realizan las familias pobres.

La cosmovisión andina configura el mapa mental de los habitantes de los

Andes, motiva sus comportamientos colectivos, los cohesiona, es la base de los

consensos sociales, y organiza y da sentido a sus actividades productivas. La

cosmovisión andina comprende: (a) visión holística, con la madre tierra como centro

al que todo pertenece; (b) visión del espacio, con el río como elemento orientador de

la ubicación y la actividad de los pueblos; (c) visión del ser, cuya existencia está en

función del otro y su pertenencia a un todo; (d) visión del tiempo, circular, el pasado

está por delante, para aprender del éxito y del fracaso, y el futuro viene detrás, aún no

se conoce; y (e) visión de la sociedad, con la reciprocidad que integra y da vida a la

comunidad y la propiedad como resultado de pertenecer al sistema (Amat & León,

2006).

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

El contexto agrícola está estrechamente involucrado con la cosmovisión

andina, llena de tradición, religiosidad y ritos. En este sentido, entre los sistemas de

comunicación internas, las herramientas que emplea el agricultor son: (a) la

predicción meteorológica (cabañuelas), y (b) la designación de los terrenos por

sembrar (muyui).

Castelo (2013) señaló que las cabañuelas son un método de predicción

 134

meteorológica comúnmente usada en los Andes para la planificación de las siembras

del año. Este método consiste en la observación y registro, a manera de bitácora, del

comportamiento climático de los 24 primeros días de agosto para pronosticar el estado

del tiempo de los próximos meses del año, basado en una regla de asignación, de

orden ascendente y descendente. De esta forma, por ejemplo, el clima de junio estará

explicado por lo observado el 11 y 14 de agosto (ver Tabla 25).

Vigorio (2013) explicó que, así como ocurre en el distrito de Chinchero en el

Cusco, el muyui es una práctica común en la sierra, y consiste en la programación y

designación del total de terrenos de una comunidad para el descanso o la siembra en

rotación de un listado priorizado de cultivos (papas, habas, lisas, ocas, cebadas, y, al

final, Tarwi).

Tabla 25

Regla de Pronóstico del Clima Ascendente y Descendente

Cabañuela De ida Cabañuela De vuelta

Fecha de agosto Mes que representa Fecha de agosto Mes que representa
1 Agosto 13 Julio
2 Septiembre 14 Junio
3 Octubre 15 Mayo
4 Noviembre 16 Abril
5 Diciembre 17 Marzo
6 Enero 18 Febrero
7 Febrero 19 Enero
8 Marzo 20 Diciembre
9 Abril 21 Noviembre
10 Mayo 22 Octubre
11 Junio 23 Septiembre
12 Julio 24 Agosto
Nota. Adaptado de “Predicción del tiempo a través de una costumbre tradicional: las cabañuelas”, por J. Fuentes,
1997, Revista de Estudios sobre Sierra Mágina, 8, p. 112. Recuperado de
http://www.cismamagina.es/pdf/8/sumuntan8-1-9.pdf

El envarado (varayoc, ‘jefe de la comunidad’) es el que toma la decisión en la

junta de comuneros de cada zona (ver Figura 57). La programación de tierras para

cultivo es respetada por los comuneros, que integran voluntariamente la comunidad en

un entorno de disciplina y colaboración.

En cuanto a las redes de comunicación externa, Cjuiro y Paucarchoqui (2013)

 135

señalaron que los comuneros indicaron que las coordinaciones entre los participantes

de la actividad agrícola se dan en forma verbal, sea presencial o telefónicamente. Los

agricultores acceden a información básica de precios y demanda por su interacción

con los compradores, en el mercado y en las conversaciones cotidianas con sus pares.

Los agricultores que no integran juntas comunales trabajan de acuerdo con su propio

criterio, siguiendo de forma rutinaria las nociones básicas para el cultivo que

recibieron por tradición oral a través de generaciones.

Figura 54. Asamblea de los Varayoc de la Comunidad de Yanacona.

Tomado de “Contratación de un consultor integral para el concurso de proyectos
integrales para la entrega en concesión al sector privado del Aeropuerto Internacional
de Chinchero-Cusco (AICC)”, por ProInversión, 2013b. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/ZOP/-
1/2013/Chincheros/Perfil_Aeropuerto_Chinchero.pdf.

En cuanto a la oportunidad y calidad de la información, Sánchez (2013)

enfatizó que en la provincia de Sánchez Carrión, en La Libertad, los agricultores

reciben capacitaciones en seguridad alimentaria y técnicas de cultivo en quinua, mas

no en Tarwi. En consecuencia, exigen capacitación para mejorar rendimientos en

producción y adquirir semillas. Una realidad más crítica se presenta en Chinchero.

Cusicuna (2013) señaló que es débil la presencia de organizaciones que capaciten y

den financiamiento.

En lo que refiere a las redes de información para los actores del sector

productivo del Tarwi, Urrunaga (2013a) recalcó que el álgido problema es que las

universidades, las empresas y los gobiernos regionales tienen planes de desarrollo

 136

regionales desfasados, es decir, no hay articulación entre lo que quieren y lo que

hacen estos tres actores. Por su parte, Estrada (2013) señaló que el MINAGRI es

responsable de la gestión de la información a nivel de sector a través del portal web

Agro al Día (ver Figura 58).

Con respecto de la página de Agro al Día, Estrada (2013) explicó que el

MINAGRI recauda el material informativo de los organismos públicos adscritos para

transmitirlo por dicha web. Al respecto, el entrevistado añadió como crítica que este

medio no es empleado porque los agricultores y el resto de actores del sector no

tienen acceso a Internet, y exigen, en consecuencia, el uso de medios escritos para la

difusión.

Figura 55. Pantalla Principal del Sistema de Información Agro al Día.

Tomado de “Agro al Día. Sistema de Inteligencia de Negocios”, por MINAGRI,
2010. Recuperado de http://agroaldia.minag.gob.pe/sisin/clients

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Las actividades relacionadas con la innovación y mejoras del Tarwi están

integradas por entidades públicas y privadas con objetivos que apuntan en diferentes
 137

direcciones. No existen entidades especializadas en investigación del Tarwi, y los

trabajos que se desarrollan actualmente están enfocados en la quinua y el resto de

granos andinos.

Tecnología empleada en los procesos. En relación con los agricultores

entrevistados de Cusco y La Libertad, Sánchez (2013) y Cusicuna (2013) señalaron

que los métodos empleados para la producción provienen de tiempos ancestrales. No

cuentan con procesos tecnificados, y el único equipo mencionado fue el tractor (para

la ejecución de surcos). De forma similar, para el riego de los cultivos, se esperan las

lluvias, y no usan técnicas de riego. En relación con los procesos poscosecha, el

desamargado del Tarwi es también realizado de forma tradicional (hidratación,

cocción, y lavado en el río) sin intervención de equipos.

Entre los años de 1980 y 1985, el Proyecto de Investigación y Sistema de

Cultivos Andinos (PISCA), bajo el liderazgo del ingeniero Mario Tapia y la

cooperación del Centro Internacional para el Desarrollo de Canadá, desarrolló e

implementó maquinarias para el desamargado de Tarwi por vía húmeda, que consistía

en hidratar, pulir, cocinar y lavar en una máquina que gira a velocidad para obtener en

cuatro horas un grano libre de alcaloides (Álvarez, 2013b). Un último avance logrado

fue el planteamiento para reducir el tiempo del proceso realizando agujeros o poros al

tegumento (cáscara) del grano hidratado (Tapia, 2013). Cabe mencionar que, en la

actualidad, por la falta de constancia del Estado, las máquinas de desamargado que se

implementaron por el proyecto PISCA quedaron en el olvido.

Con respecto a los medios de preservación del Tarwi desamargado fresco para

la comercialización, Tapia (2013) señaló que, de no mantenerse en un medio alcalino

(salmuera), no pasa de una semana. No obstante, en su condición de grano seco,

puede preservarse por años. En consecuencia, se hace necesaria la exploración de

 138

medios de deshidratación para el Tarwi desamargado.

Tecnología empleada para el mejoramiento en semillas. Para poder lograr la

conservación y uso de la variabilidad genética, existen metodologías que emplean los

técnicos genetistas. Como primer requisito, es fundamental contar con un banco de

germoplasma. Según Camarena et al. (2012) la Subdirección de Recursos Genéticos

y Biotecnología del INIA posee la colección nacional de Tarwi comprendida por

2,103 accesiones o variedades locales (ver Tabla 26), clasificadas por sus principales

características: (a) periodo vegetativo, (b) rendimiento de grano, y (c) contenido de

alcaloides, entre otros. Asimismo se cuentan con estaciones experimentales como: (a)

Kayra en Cusco, (b) Santa Ana en Huancayo, (c) Camacani e Illpa en Puno, (d)

Canaán en Ayacucho, y (e) Baños del Inca en Cajamarca, donde se conservan

accesiones en cámaras frías (Camarena et al., 2012).

En relación con el trabajo desarrollado por el INIA, Estrada (2013) señaló que,

aunque es poco el avance en tecnología, sí se han desarrollado variedades mejoradas,

y se han obtenido entre cinco y seis variedades en el Cusco. Una limitante es que no

existe un reglamento específico de producción de semillas para el Tarwi como sí lo

hay para otros granos andinos. En lo que respecta a la clasificación y mantenimiento

de semillas, el INIA mantiene cerca de 960 accesiones de Tarwi. De ellas, la más

usada a nivel comercial es la Andenes 80 (de grano blanco) por la preferencia que ha

tenido en el mercado.

Frente a los cambios climáticos, la caracterización de las semillas en los

bancos de germoplasma permite identificar variedades que han desarrollado reacción

de resistencia genética o precoz que tienen mayor resistencia a las heladas y sequías.

Sin embargo, pasar a una fase de mejoramiento genético requiere una mayor inversión

(Estrada, 2013).
 139

Tabla 26

Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA

Departamento Total de accesiones Porcentaje (%) Orden de Mérito

Cusco 662 31.5 1
Cajamarca 438 20.8 2
Puno 237 11.3 3

La Libertad 207 9.8 4

Áncash 181 8.7 5
a
NN 162 7.7 6
Junín 158 7.5 7
Apurímac 28 1.3 8
Huancavelica 17 0.8 9
Amazonas 13 0.6 10
Total 2,103 100.0%
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012.
NNa. Las 162 accesiones carecen de trazabilidad para su identificación con un departamento.

Álvarez (2013b) explicó que la única institución responsable de la oferta de

semillas a nivel comercial es el INIA. El resto de instituciones de investigación no

pueden comercializar las semillas que desarrollan porque no están registradas bajo la

ley de semillas del país, y la principal limitante es la falta de disponibilidad de

inversión.

Capacidad de adopción de nuevas tecnologías. Tapia (2013) manifestó que

el desarrollo de la biotecnología en el Perú está muy atrasada en comparación con

Colombia, Brasil, Ecuador; no obstante, son destacables los avances logrados por el

Centro Internacional de la Papa (CIP). Añadió que no comprender la ingeniería

genética y la biotecnología constituye un obstáculo que lleva a posiciones extremas a

los actores del sector, como ocurre con los transgénicos.

Adicionalmente, Tapia (2013) señaló el potencial de la cisgénesis para el

mejoramiento de semillas. Esta consiste en transferir genes entre especies afines (ver

Figura 59), la cual es mucho más factible e importante para países como el Perú, con
 140

diversidad, porque el mejoramiento genético es más rápido y sin lugar a

incertidumbre sobre el resultado, como ocurre cuando se trata con especies diferentes.

Figura 59. Tres Tipos de Ingeniería Genética: Transgénica, Cisgénica e Intragénica.

Tomado de “Cisgenesis: New dawn on food production?”, por S. Venkataramani,
2013. Recuperado de http://www.biofortified.org/2013/08/cisgenesis-new-dawn-on-
food-production/

Otro avance que se debe tener en cuenta es el proceso de extracción de

proteínas por vía enzimática. Al respecto, Morán (2013) señaló que es una nueva

técnica que no se practica a nivel institucional. Sin embargo, a opinión de Tapia

(2013), eso no es limitante para poder adoptarlo, porque está disponible.

Capacidades tecnológicas del personal de la organización. El INIA ha

implementado desde hace dos años un plan de capacitación con recursos

institucionales, que está orientado a profesionales técnicos en áreas de biotecnología,

estadística y mejoramiento genético, pero faltan programas de mayor alcance, a nivel

de maestrías y doctorados, de forma similar que en la década de 1980. Asimismo,

señaló que existen programas de cooperación con (a) Bioversity Internacional, con

sede en Colombia; (b) el Fondo Interamericano de Desarrollo (FIDA); (c) el

Consorcio Andino (integrado por Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela y Perú,

financiado por el gobierno Holandés); y (d) la Universidad de Wyoming (Estrada,

2013).
 141

Por el lado de los proyectos de investigación en las universidades, Castelo

(2013) precisó que, para el proyecto CICA de la UNSAAC (ver Figura 60), el avance

es lento, porque no cuentan con presupuesto para (a) laboratorios, (b) equipos, y (c)

personas; sin embargo, el entrevistado manifestó como autocrítica que no han

estrechado lazos con sus pares en otras regiones ni con INIA para sumar esfuerzos.

Asimismo, Castelo señaló que no cuentan con acceso a Internet para los

investigadores.

Figura 56. Universidad San Antonio Abad del Cusco Granja Kayra y el Proyecto
CICA.
(a) Facultad de Agronomía y Zootecnia de la UNSAAC en San Jerónimo, Cusco; y
(b) invernadero con almácigos de especias.

Patentes, marcas registradas, y protecciones legales. Actualmente, no existe

ningún tipo de patente relacionado con el Tarwi. En su lugar, las autoridades están

revisando la aplicación del concepto de denominación de origen, que es un registro a

nivel de patrimonio; es decir, que, cuando alguien lo use, deberá reconocer los

derechos que tiene el país de origen (Tapia, 2013).

Presupuestos de tecnología & investigación y desarrollo. Actualmente, el

INIA recibe para investigación por parte del Estado alrededor de S/.30’000,000

anuales, de los cuales se destina a cultivos andinos S/.400,000 anuales, y, para el

Tarwi, no se asigna nada, porque no figura dentro de las prioridades de investigación

del país (Estrada, 2013).

 142

En el caso de la UNSAAC, Álvarez (2013b) precisó que la burocracia y las

exigencias del MEF imposibilitan que a CICA se le asignen recursos del canon

minero. Sin embargo, su esfuerzo por desarrollar las investigaciones se realiza a

menor nivel con los ingresos propios que recibe la universidad.

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

De acuerdo con el análisis interno del Tarwi en el Perú, las fortalezas y

debilidades identificadas en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

son seis y 10, respectivamente, lo cual demuestra un desbalance en la situación actual

del sector. Por un lado, las principales fortalezas están relacionadas con las

características del producto como el valor nutricional y a sus potenciales usos, ya sean

para el consumo humano, animal o para su utilización en la agricultura. Al tratarse de

un producto que se encuentra en la etapa emergente del ciclo de vida, todavía no se

han desarrollado fortalezas que impliquen fuertes ventajas competitivas.

Por otro lado, las debilidades más importantes se presentan por un incipiente

desarrollo de la demanda del producto e insuficiente nivel de asociatividad de los

agricultores, que se origina por una pérdida de confianza entre los mismos

productores y entre los productores y las instituciones públicas. Los resultados

obtenidos en la MEFI se pueden observar en la Tabla 27.

El resultado total obtenido fue de 2.13, el cual se encuentra por debajo del

desempeño promedio esperado en cualquier producto. Esto quiere decir que las

fortalezas no estarían contrarrestando de manera adecuada a las debilidades del Tarwi

en el Perú. Es importante mencionar que la gran presencia e intensidad de las

debilidades estarían impidiendo que se aprovechen de la mejor manera las fortalezas,

pues limitan que la producción y comercialización de esta leguminosa se desarrollen

de una manera más rápida.

 143

Tabla 27

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) del Tarwi

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas

1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas características son valoradas a nivel internacional. 0.09 4 0.36

2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola. 0.09 4 0.36

3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la variedad de pisos altitudinales. 0.07 3 0.21

4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi. 0.06 3 0.18

5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades. 0.06 4 0.24

6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores andinos de manera implícita por generaciones. 0.03 3 0.09

Subtotal 0.40 1.44

Debilidades

1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus características, beneficios y usos potenciales. 0.12 1 0.12

2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del sector. 0.02 2 0.04

3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena de valor. 0.08 1 0.08

4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial. 0.03 1 0.03

5. Baja asociatividad formal entre los agricultores. 0.10 1 0.10

6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores. 0.06 1 0.06

7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos. 0.07 1 0.07

8. Falta de estandarización en la calidad del producto final. 0.05 1 0.05

9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado. 0.04 2 0.08

10. Bajo rendimiento por hectárea. 0.03 2 0.06

Subtotal 0.60 0.69

Total 1.00 2.13

Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad mayor; y 1 = Debilidad menor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 144

4.3 Conclusiones

Sobre la base de la investigación realizada, se concluye que la gerencia y

administración que prevalece es muy básica y sigue los lineamientos tradicionales

heredados a través de los años por las familias agricultoras, sin presentar cambios

significativos acordes con el desarrollo del país.

Asimismo, existe una baja intención de formalización de los productores del

Tarwi como empresas, como resultado de los costos relacionados que disminuyen la

rentabilidad obtenida del cultivo. Del mismo modo, el nivel de inversión en el

producto es incipiente, principalmente por parte de los productores y la falta de

programas de inversión por parte del Estado.

Sin embargo, es importante resaltar que el Tarwi es un producto con gran valor

nutricional que necesita de apoyo para la promoción, con el objetivo de incrementar la

demanda, la cual permita fomentar un mercado altamente competitivo, tanto a nivel

nacional como internacional, en el cual se produzca la comercialización no solo del

grano, sino de productos con valor agregado. Este producto, debido a su fácil

adaptación a diversos climas y a su versatilidad en sus múltiples usos, puede ser

impulsor de una industria muy amplia, que implica desde productos para consumo

humano y animal hasta productos y derivados para el mercado agrícola.

Cabe resaltar que la producción de Tarwi se ha ido incrementando a nivel

nacional. Asimismo, actualmente, existen terrenos en los departamentos de

Huancavelica y Ayacucho que tienen tasas altas de rendimiento, y, en general, el Perú

es un país que tiene una ventaja comparativa frente a otros países en terrenos fértiles

para la producción de granos andinos como el Tarwi, lo cual lo convierte en un fuerte

actor para el desarrollo de este producto.

Otro factor en el que el Estado debe poner énfasis es la falta de cooperación

 145

entre las instituciones educativas y el Ministerio Agricultura, ya que esta

desarticulación dificulta la investigación y el desarrollo de nuevas semillas

certificadas para el uso posterior de nuevos sembríos y para mejorar la calidad del

producto final, que tiene como una limitante para su comercialización el sabor

amargo, que es ocasionado por el alcaloide.

Por otro lado, actualmente, no se cuenta con ningún tipo de tecnología para la

producción de Tarwi en los procesos de sembrío, cosecha y desamargado, lo que

ocasiona que el trabajo sea pesado, laborioso y, en el caso del proceso de

desamargado, se contamine el medioambiente.

Otro tema importante es el acceso al financiamiento para los productores de

Tarwi, pues, si bien existe una oferta, los importes de crédito ofrecidos son bajos.

Asimismo, solo existe una entidad financiera, Agrobanco, que tiene productos

desarrollados específicamente para las necesidades de los productores.

En este sentido, se observa una actitud de rechazo por parte de los productores

de Tarwi para acceder al financiamiento, debido a las tasas de interés en las que deben

incurrir, pese a que pueden encontrar tasas menores a las que rigen en el mercado

financiero peruano para el sector microfinanciero.

Esta falta de acceso a créditos va de la mano con el hecho de que la agricultura

a pequeña escala del Tarwi es una actividad principalmente familiar, es decir,

generalmente el cultivo de esta leguminosa es realizado por ambos jefes de familia y

las personas que conforman su unidad familiar, pero de manera informal. Asimismo,

se ha podido observar, en los últimos cinco años, un crecimiento en la cantidad de

jornales generados, lo que es positivo para el sector. Sin embargo, en la actualidad,

estos jornales no son pagados, y, por ende, la mejora de la calidad de vida no se

produce con la misma intensidad que el crecimiento de los jornales.

 146

Otra limitante importante para el progreso y desarrollo de estos agricultores es

la falta de capacitación tecnológica, de usos y beneficios del producto y mercados.

Esta insuficiente capacitación no permite que la productividad del Tarwi se

incremente a través de la mejora tecnológica y se generen productos de valor

agregado para los mismos y nuevos mercados.

Otra debilidad crítica es la administración de la información, ya que no se

cuenta con prácticas sistematizadas que salvaguarden, difundan y retroalimenten la

información del sector. Todo se maneja desde la época preínca, con el traspaso de

información de generación en generación; sin embargo, por falta de demanda, incluso

esta práctica se ha venido perdiendo.

Por otro lado, la aplicación de tecnología en la cadena de valor del Tarwi se ha

enfocado en la gestión de las semillas (caracterización, mantenimiento y mejora), que

ha permitido armar el inventario nacional de variedades. Sin embargo, se ha quedado

en la fase de experimentación, y no hay un salto a una siguiente etapa de

implementación de las mejoras desarrolladas con los agricultores por insuficiencia del

presupuesto.

Finalmente, el potencial existente para el desarrollo de innovación en mejoras

en semillas, procedimientos de cultivo, procesamiento poscosecha, y preservación

para el transporte no está siendo aprovechado. Los entes públicos de investigación

carecen de una dotación de recursos sostenida y de una dirección establecida por parte

del Estado.
 147

Capítulo V: Intereses del Tarwi y Objetivos de Largo Plazo

Así como se evaluó, en el Capítulo III, al Perú bajo la teoría tridimensional de

Hartmann, la cual comprende: (a) los intereses nacionales, (b) el potencial nacional, y

(c) los principios cardinales, en el presente capítulo, sobre la base de dicha teoría, se

evaluará al Tarwi.

5.1 Intereses del Tarwi

Los intereses organizacionales son aquellos que un sector u organización desea

alcanzar a toda costa. Estos deben estar claros y bien definidos, a fin de que se

orienten todos los esfuerzos al logro de los mismos y así potenciar su crecimiento y

desarrollo. Estos intereses se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de intensidad

en (a) vitales, (b) importantes, y (c) periféricos (D’Alessio, 2013).

Considerando lo expuesto, sobre la base de las investigaciones realizadas con

respecto al Tarwi y como resultado del análisis efectuado de acuerdo con la situación

actual de esta leguminosa y el contexto en el cual se desarrolla, se han identificado

seis intereses del Tarwi: (a) contribución a la seguridad alimentaria del país; (b)

desarrollo del mercado internacional; (c) incremento de la productividad a través de

mejoras tecnológicas, estándares de calidad y prácticas de cultivo; (d) mejora de la

calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi; y (e)

incorporar prácticas responsables con el medioambiente a lo largo de la cadena de

valor.

Contribución a la seguridad alimentaria del país. Es de sumo interés para

los agentes relacionados con el Tarwi y el Gobierno peruano, dadas las características

nutricionales de este producto, contribuir a la seguridad alimentaria nacional y que el

Tarwi se convierta en uno de los productos bandera para la lucha contra la

desnutrición, empezando por las mayores regiones productoras de Tarwi a nivel

 148

nacional.

De acuerdo con Rabines (2013b), el consumo per cápita de granos andinos a

nivel nacional, en el año 2012, fue de 2.12 kg, lo que equivale a una producción de

63,600 toneladas, de la cual el Tarwi representó el 18%. El MINAGRI estimó que,

para el año 2017, el consumo per cápita se duplicará a 4.13 kg, por lo que se requiere

que la producción nacional de estos granos se incremente a 132,000 toneladas. Para

responder a este crecimiento del consumo, se deberá contar con las capacidades

internas necesarias.

Desarrollo del mercado internacional. Se busca exportar el Tarwi fresco,

procesado y/o productos derivados al mercado internacional. La principal barrera es

el desconocimiento del cultivo en el exterior, pese a sus beneficios. Si bien este

cultivo cumple con las especificaciones necesarias para ser considerado como

producto orgánico a nivel internacional y dadas sus condiciones nutricionales, no

cuenta con una demanda externa identificada ni las certificaciones requeridas.

La principal problemática para lograr el objetivo de la internalización es la

falta de promoción y, por ende, el desconocimiento de las características, usos y

beneficios del Tarwi por parte de la demanda. Adicionalmente, la ausencia de

condiciones necesarias para cumplir con los estándares requeridos para la exportación

(la certificación internacional orgánica, así como su uniformidad y cumplimiento de

los estándares internacionales de calidad, permisos sanitarios, entre otros) limita la

entrada al mercado internacional. Por último, la escasa asociatividad entre los

productores atomizados no permite responder a una demanda a mayor escala.

Para Barrios (comunicación personal, 8 de agosto de 2013), gerente de

Operaciones de Cadenas Productivas de Alicorp, producto de la creciente demanda

internacional de productos con alto contenido nutricional, es posible evaluar al Tarwi

 149

como producto exportable dentro de sus proyectos de negocio; sin embargo, para ello,

será necesario que los productores respondan en forma constante a los volúmenes de

producción que requieran, así como que su producción se encuentre estandarizada

(granos de forma uniforme, mismo peso y color).

Incremento de la productividad a través de mejoras tecnológicas, estándares

de calidad y prácticas de cultivo. Otro interés para el desarrollo del Tarwi y el

incremento de su competitividad es el incremento de la productividad por hectárea.

Actualmente, los agricultores no invierten en sus tierras a fin de obtener mayores

beneficios. La mayoría de los productores de Tarwi no utilizan fertilizantes ni

productos alternativos para preparar el terreno para la siembra. Para Sánchez (2013),

solo con el uso de fertilizantes naturales, como el abono de gallinas, el rendimiento de

las tierras se elevaría considerablemente, sin que la producción deje de ser orgánica.

Asimismo, no utilizan tecnología en el proceso productivo, como, por ejemplo: (a)

maquinaria adaptada, especialmente para el cultivo; (b) tecnología más eficiente para

el desamargado; y (c) sistemas de riego tecnificado, entre otros. En consecuencia, los

ingresos para los agricultores se elevarían y la posibilidad de responder a una mayor

demanda del mercado con la misma extensión de tierras sería mayor.

Mejora de la calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras

de Tarwi. El cultivo del Tarwi representa una fuente de ingresos para gran cantidad

de productores de la sierra altoandina que viven actualmente en condiciones precarias.

A través del desarrollo industrial del Tarwi, se pretende contribuir a la mejora de la

calidad de vida de estas familias mediante: (a) el incremento de sus ingresos, y (b) la

generación de más puestos de trabajo.

Según Urrunaga (2013a), gran parte de los agricultores prefieren optar por

abandonar sus cultivos de Tarwi en búsqueda de trabajos alternativos que le generen

 150

mayores ingresos. Si bien se observa una alta rentabilidad por hectárea cultivada, la

poca participación de cada agricultor (en promedio de una sola hectárea) en la

producción nacional y la dificultad de colocar el producto en el mercado hacen que

sus ingresos, en relación con el cultivo, sean limitados y se den en distintos periodos a

lo largo del tiempo. Si hay una mayor demanda, el interés de los agricultores por

mantenerse en el cultivo y generar una mayor producción se incrementaría. Se debe

considerar que la motivación mantenida por los productores de Tarwi de apostar por

la agricultura no solo es económica, sino cultural y de tradición, y, si se genera un

desarrollo del mercado nacional, estos tendrían un impulso aún mayor de continuar

trabajando en dicho sector.

Responsabilidad con el medioambiente a lo largo de la cadena de valor. En

la actualidad, el proceso de desamargado del Tarwi, realizado en las laderas de los

ríos, es una fuente preocupante de contaminación del agua. Esto, a su vez, amenaza la

biodiversidad de la comunidad productora y de la región. Por consiguiente, se

contempla como interés la adopción de nuevas tecnologías que permitan minimizar el

impacto ambiental de esta actividad, así como las demás prácticas de cultivo

utilizadas a lo largo de la cadena de valor del Tarwi.

5.2 Potencial del Tarwi

D’Alessio (2008) indicó que, para determinar el potencial del Tarwi, se

requiere analizar los siete dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico;

(d) tecnológico y científico; (e) histórico, psicológico y sociológico; (f)

organizacional y administrativo; y, finalmente, (g) militar, con el fin de determinar

cuáles son las fortalezas y debilidades que impactan en el desarrollo de este producto.

Demográfico. De acuerdo con el INEI (2012b), en sus estimaciones al año

2012, el Perú tiene una población total de 30’136,000 personas. Lima, Piura y La
 151

Libertad son los departamentos más poblados, a nivel nacional, con 8.48 millones,

734,000 y 914,000 personas, respectivamente, y representan el 40% de la población

total. El incremento promedio anual del año 2012 al año 2013 fue de 1.13% a nivel

nacional.

Según el INEI (2008), a través de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO),

existen 2’355,000 productores agropecuarios, que representan el 49.2% de la PEA

agropecuaria y el 15.6% de la PEA ocupada en el país, donde el 75.5% son hombres y

el 24.5% son mujeres; sin embargo, se sabe que las mujeres participan activamente en

tareas agropecuarias, atravesando casi todo el ciclo de la producción.

Geográfico. De acuerdo con la información brindada por el IV Censo

Nacional Agropecuario (CENAGRO) del año 2012, la superficie agropecuaria se ha

incrementado en 9.5% en los últimos 18 años, y, actualmente, el Perú tiene 38.7

millones de hectáreas dedicadas a la agricultura, conformando el 30.1% del territorio

nacional (INEI, 2012e). Debido a la gran variedad de pisos altitudinales y de climas

fitogeográficos, el territorio peruano presenta tierras ideales para la agricultura. La

región Sierra posee el 57.5% de la superficie agropecuaria y el cultivo del Tarwi tiene

como una característica su adaptabilidad a todo tipo de suelo, en especial a terrenos

que se encuentren por encima de los 3,200 msnm.

Económico. En el año 2012, el PBI del Perú creció 6.3%; el sector

agropecuario, 5.1%; y la producción agrícola orientada al mercado interno, 6.1%

(BCR, 2013c). Esto impacta en el poder adquisitivo de los peruanos, lo que, a su vez,

incrementa el consumo interno y representa un potencial para el Tarwi. Por otro lado,

el 92% de los agricultores no accede a líneas de crédito (“Censo agropecuario revela

que 63%”, 2013), debido principalmente a que no están dispuestos a pagar las tasas de

intereses.
 152

Tecnológico y científico. El Tarwi, al igual que la agricultura en general, tiene

como una limitante la falta de tecnología, ya sea para el mejoramiento de semillas así

como en los procesos de producción, cosecha y post cosecha del producto. De igual

manera, el 77.3% de agricultores no emplea ningún tipo de máquina, y solo el 1%

utiliza electricidad en sus cultivos (“Censo agropecuario revela”, 2013).

Histórico, psicológico y sociológico. El conocimiento ancestral acerca de las

bondades alimenticias del Tarwi es una potencia que se está perdiendo, debido

principalmente a la occidentalización de algunas costumbres en la alimentación del

poblador peruano. Sin embargo, en algunas zonas rurales, el Tarwi forma parte de

una dieta alimenticia que ha sido desarrollada por generaciones.

Adicionalmente, el hábito del consumo de productos nutritivos ha crecido,

debido a que las personas se encuentran más informadas acerca de los beneficios

nutritivos de los productos y existe una mayor conciencia del potencial de estos

alimentos para prevenir daños a la salud.

Administrativo y organizacional. Actualmente, los productores de Tarwi no

se encuentran asociados en organizaciones o comunidades; sin embargo, el cultivo del

Tarwi es una actividad ancestral donde participan todos los integrantes de la familia, y

el jefe o director del cultivo es la persona con más experiencia.

Militar. La acción de la fuerza militar y policial es de vital importancia para

generar un ambiente de confianza y tranquilidad en el territorio peruano, de modo que

se fomente la inversión privada. El dominio militar también juega un papel

importante, debido a que se puede incluir esta leguminosa en la alimentación diaria de

las personas que conforman las Fuerzas Armadas.

5.3 Principios Cardinales del Tarwi

Hartmann señaló que “los principios cardinales hacen posible reconocer las
 153

oportunidades y amenazas para una organización en su entorno” (citado en D’Alessio,

2013, p. 223). Por ello, en el presente acápite, se ha realizado un análisis de los cuatro

principios cardinales: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes,

(c) contrabalance de intereses, y (d) conservación de los enemigos (competidores),

con el objetivo de identificar aquellas oportunidades y amenazas del Tarwi.

Influencia de terceras partes. Para organismos como la FAO, los pueblos

indígenas son actores esenciales en la (a) erradicación del hambre, (b) la inseguridad

alimentaria, y (c) la malnutrición en América Latina y el Caribe. La importancia que

está tomando la erradicación de la desnutrición a nivel mundial es clave como

oportunidad para países como (a) Perú, (b) Ecuador, y (c) Bolivia, debido a que

poseen un saber tradicional forjado a lo largo de siglos. Este saber está enfocado en

cómo estos pueblos indígenas han desarrollado dietas tradicionales sobre la base de

sus sistemas de producción y gestión sostenible de alimentos andinos, los cuales son

un patrimonio inestimable (“FAO: pueblos indígenas”, 2013).

En este sentido, la FAO se ha comprometido a establecer diálogos y estudios

sobre sistemas agroalimentarios entre pueblos indígenas de países, entre los que

destacan: (a) Bolivia, (b) Chile, (c) Colombia, (d) Ecuador, (e) Guatemala, (f)

México, (g) Nicaragua, y (h) Perú (“FAO: pueblos indígenas”, 2013), necesarios para

la erradicación de la desnutrición y la continuidad de métodos ancestrales de

producción y supervivencia de especies nativas, y, además, para promover la

asociatividad entre aliados de países que comparten la suerte de tener recursos

naturales invaluables para combatir la desnutrición (“FAO: pueblos indígenas”,

2013).

Otro de los fuertes influyentes en el crecimiento de la producción y

comercialización de Tarwi es el progresivo apoyo que se ha dado al desarrollo de la

 154

quinua. Un claro ejemplo de ello es el interés de países como Ecuador, Bolivia y Perú

en este fomento. De acuerdo con una noticia presentada por Inter Press Service,

Ecuador se encuentra fuertemente decidido a apoyar la investigación y agricultura

sostenible de este grano. Asimismo, se menciona que el impulso de la quinua puede

aprovecharse para impulsar al Tarwi y pasar de 6,000 a 140,000 hectáreas de cultivo

(Sánchez, L., 2013).

Asimismo, el artículo da a conocer la importancia del apoyo entre países que

tienen el privilegio de producir los mismos productos, y destaca el potencial de la

cooperación Sur-Sur, a nivel de institutos de investigación y gobiernos, donde la FAO

puede servir de organismo clave y facilitar la comunicación entre los principales

actores, la promoción y traspaso de procesos y avances en el desarrollo de estos

cultivos (Sánchez, L., 2013).

Un promotor clave que actualmente está apoyando al desarrollo de la quinua

es la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), que tiene un fuerte interés

en promover la creación de un Centro Regional de Cultivos Andinos para fortalecer la

competitividad de la cadena productiva de este grano (“Sierra Exportadora”, 2013).

La cooperación que se está logrando alrededor de este cultivo, entre todos los países

latinoamericanos que conforman ALADI, puede ser una fuente potencial del

desarrollo de otros productos como el Tarwi, que, por su nivel de proteínas, también

puede ayudar a erradicar la desnutrición en dichos países. Cabe resaltar que el 40.3%

de las importaciones agroalimentarias totales proviene de la región latinoamericana, y

el 14.7% de sus exportaciones agroalimentarias totales tienen como destino dicha

región (“Sierra Exportadora”, 2013).

Otra influencia clave en el desarrollo es el apoyo de los gobiernos de cada

país, y, en el caso de Perú, de Ollanta Humala y Nadine Heredia, que se han sumado
 155

con entusiasmo a la iniciativa de promover los granos andinos, porque reconocen la

producción ancestral de los pueblos y la mujer andina. Además, en apoyo a la ONU,

la primera dama, junto al presidente boliviano, han sabido establecerse como

embajadores del Año Internacional de la Quinua, lo cual es fundamental para lograr la

comunicación y promoción de las características e importancia del desarrollo de estos

granos (“Ollanta Humala”, 2013).

Por otro lado, en cuanto a la promoción y difusión que se necesitará para

lograr el crecimiento del Tarwi, se vuelve necesario que otros Ministerios y

organismos nacionales de cada país ayuden a promover el consumo interno, con lo

cual se pueda generar la demanda suficiente para que los agricultores empiecen a

reconocer como prioridad la siembra de granos y leguminosas andinas como el Tarwi.

En este sentido, el Instituto Nacional de Salud (INS), a través del nutricionista

Axel Ruiz Guillén, ha asegurado que, con la inversión en un refrigerio saludable con

alimentos nativos de cada región como el Tarwi, se puede lograr hasta un 70% de

ahorro, pasando de una inversión de S/.3.00 a S/.3.50, en productos como gaseosas,

néctares, galletas, golosinas y snacks; y a S/.0.80 o S/.1.20 con productos saludables y

nutritivos (“Productos nativos”, 2013).

Del mismo modo, EsSalud, a través de su nutricionista Marco Taboada García,

destacó que los granos andinos como el Tarwi, quinua y kiwicha son una fuente muy

rica en proteínas, y, por ende, estas no deberían faltar en la dieta diaria de los

peruanos. Asimismo, se aseguró que su consumo refuerza el sistema inmunológico,

y, de esta manera, se puede lograr la prevención del desarrollo de enfermedades

infectocontagiosas como la tuberculosis (“Granos andinos”, 2013).

Finalmente, una influencia que no se puede dejar de lado es el potencial que

tienen las exportaciones del Perú con países con los que comparte un Tratado de Libre
 156

Comercio, en donde se destacan países como Estados Unidos y los que conforman la

Unión Europea, además del creciente potencial de exportación a China, que, según

Ninahuanca (2013), ya es el principal socio comercial del Perú y posee un mercado

grande y diverso en el que se puede aprovechar la exportación de granos andinos,

debido a que poseen un alto contenido nutricional. Cabe resaltar que, en el año 2012,

las exportaciones del Perú con países con los que comparte un Tratado de Libre

Comercio crecieron un 6.5% respecto del año anterior, según informó la Comisión

PROMPERU (Guzmán, 2013).

Lazos pasados y presentes. En la actualidad, la totalidad de la producción

nacional de Tarwi se destina al consumo interno, una parte importante es

comercializada a nivel de mercados y ferias regionales, y el resto,para el autoconsumo

de los agricultores y sus familias. Sin embargo, es importante tomar en cuenta el caso

de éxito de desarrollo de mercados a través del crecimiento de las exportaciones de

los granos andinos a nivel mundial, liderado principalmente por la quinua. El

posicionamiento de la quinua en los mercados a los que actualmente exporta

representa una oportunidad para que un producto nativo como el Tarwi pueda

incursionar a los mismos mercados.

Los principales mercados a los que se exportó la quinua en el año 2012 fueron:

(a) Estados Unidos, con 65.81%; (b) principales países de la Unión Europea, con

9.28% (Alemania, Holanda e Italia); (c) Canadá, con 5.27%; (d) Australia, con 4.96%;

y (e) Israel, con 3.38%, entre otros (MINAGRI, 2013b). De ellos, el Perú mantiene

acuerdos comerciales con Estados Unidos, los países que componen la Unión Europea

y Canadá, y, en consecuencia, los granos andinos exportados a dichas naciones

ingresan con arancel cero y representan los principales mercados potenciales de

destino del Tarwi.

 157

En cuanto a los lazos pasados y presentes del Tarwi en el Perú, esta

leguminosa fue cultivada por los indígenas altoandinos desde épocas de las culturas

preíncas, aproximadamente desde 500-200 a. C., lo cual se evidencia por las semillas

encontradas en restos arqueológicos de esa época; por consiguiente, existe una larga

historia en el cultivo de esta leguminosa que se transmite de generación en generación

y representa una fuente de (a) cultura, (b) trabajo, y (c) tradición para las comunidades

más olvidadas que habitan la sierra peruana.

En términos culturales, Rebato (2009) concluyó, en su investigación, que la

alimentación, como elemento de identidad, permite en entornos cambiantes proteger

la cultura de una sociedad, difundiendo y adaptando las prácticas alimentarias

mediante el mestizaje y fusión. En este sentido, Jacobsen y Mujica (2006)

identificaron que el Tarwi es considerado como madre de las semillas, y merece

respeto y cariño, y no se las debe abandonar porque lloran al no ser apetecidas por los

animales. El uso de los granos, flores y vainas se da en rituales como la ch’alla

(término quechua referido a festejar algo que ha concluido y a los objetos usados

como ofrenda) en Pentecostés y la Candelaria; y los tallos, en las misas de despacho

de granizadas, la de llamado de lluvias, entre otras.

No obstante, la riqueza cultural que rodea al Tarwi, los estudios de Pastor,

Fuentealba y Ruiz (2006) señalaron que esta leguminosa es una especie subutilizada,

que es aquella que no aprovecha todo su potencial en el logro de la seguridad

alimentaria y reducción de la pobreza, concentrando su uso en las comunidades

locales. Dicha categorización se sustenta en tres criterios: (a) bajo nivel de

producción, (b) escasa presencia en el mercado exterior, y (c) escasa o nula presencia

en los supermercados de Lima.

Contrabalance de intereses. El contrabalance de intereses que se presenta

 158

entre los competidores del Tarwi está delineado en función de las siguientes

posiciones:

Competidores nacionales, con desconfianza en sus autoridades, con un débil

poder negociador, debido a su baja instrucción y representatividad

(minifundistas). El anhelo de salir de la pobreza ha llevado al envejecimiento

del campo y a la occidentalización de sus hábitos de consumo (Peru

Opportunity Fund, 2013). El conflicto de intereses en los agricultores

peruanos radica en problemas sociales como la pobreza, que propicia la

búsqueda de resultados en el corto plazo y su falta de visión de negocio. En

materia de acuerdos internacionales, es importante subrayar la existencia del

TLC con Estados Unidos y la Unión Europea, a diferencia de Bolivia y

Ecuador.

Competidores bolivianos, que se ven afectados por el problema de la pobreza

y el minifundio que les restan oportunidades para la productividad; no

obstante, el Estado ha tomado protagonismo y está obteniendo una respuesta

exigente de los agricultores (“El Tarwi y la cañahua”, 2013). La diversidad de

culturas y las brechas de pobreza acentúan las diferencias sociales, generando

desconfianza. El conflicto de intereses en los agricultores bolivianos radica en

la desconfianza y en la prevalencia de sus objetivos nacionales.

Competidores ecuatorianos, la agricultura en este país padece similares males

endémicos por desatención del gobierno y la falta de organización entre ellos

les quita poder de negociación; por otro lado, existe la pérdida de hábitos

alimentarios nutritivos (Quinchuela, 2010). El conflicto de intereses en los

agricultores ecuatorianos reside en la visión cortoplacista.

 159

Conservación de enemigos. La conservación de enemigos del Tarwi es aún

incipiente. De acuerdo con ProChile (2013), el mayor productor de Lupinus en la

especie albus es Australia, con poco más de 800,000 toneladas anuales en el 2011.

Sus autoridades de gobierno están enfocadas en el desarrollo e innovación con una

inversión del 4% del PBI agrícola y cuentan con cooperación extranjera para la

investigación (Grain Research & Development Corporation, 2010). Sin embargo, aún

no tienen desarrollada una demanda fuerte que impulse una producción sostenida,

pues es comercializado como alimento para animales.

A nivel de Latinoamérica, el competidor más cercano es Bolivia, por el

impulso que está dando a los sembríos de granos andinos incluidos como prioridad de

gobierno (PNUD de Bolivia, 2010). Asimismo, por la labor de difusión de los

beneficios del producto y los proyectos generados por parte de su Ministerio de

Agricultura.

En conclusión, en la cadena de valor del Tarwi, teniendo en cuenta su nivel de

incipiente formación, se considera como enemigos que motivan a mejorar, a Australia

(Lupinus albus) y a Bolivia (Lupinus mutabilis) por el nivel de repunte que están

alcanzando. Por otro lado, se considera como competidor aliado a Ecuador que, por

sus múltiples limitantes, está aún rezagado.

5.4 Matriz de Intereses del Tarwi (MIO)

De acuerdo con lo analizado anteriormente, se presenta la siguiente matriz que

contempla los principales intereses del Tarwi en el Perú (ver Tabla 28).
 160

Tabla 28

Matriz de Intereses del Tarwi

Intensidad del interés

Vital Importante Periférico
Interés sectorial
(peligroso) (serio) (molesto)
1 Contribución a la seguridad alimentaria *Quinua
del Perú. *Sociedad *Ecuador
*Kiwicha
*Clientes nacionales *Bolivia
*Cañihua
2 Ingreso al mercado internacional. *Quinua
*Estados Unidos
Alemania*,
**Ecuador
Francia*, Italia*, *Canadá
**Bolivia
España*, *India
* China
Empresas
Exportadoras*
* Agricultores
3 Incremento de la productividad a través
*Gobierno
de mejoras tecnológicas, estándares de *Agricultores
**Ecuador *Australia
calidad y prácticas de cultivo.
**Bolivia
4 Mejora de la calidad de vida de los *Gobiernos
agricultores de las regiones productoras *Agricultores regionales
de Tarwi *Clientes * Gobiernos
Locales
5 Respeto del medioambiente a lo largo * Clientes
de la cadena de valor. *Sociedad
*Gobierno
Nota. *intereses comunes, **intereses opuestos.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.

5.5 Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 1. Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita de Tarwi será

de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.

Se elaboraron proyecciones sobre la base de las perspectivas de crecimiento

que el MINAG estimó para los granos andinos (Rabines, 2013). A partir de este dato,

se estableció como objetivo obtener una participación dentro de la producción de

granos andinos de 24%. Al año 2012, la participación fue de 18%, con ello se pudo

establecer un incremento del consumo nacional, partiendo de la premisa del incentivo

que el Estado, así como diversos organismos nacionales e internacionales, están

realizando para promover el Tarwi y demás granos (ver Tabla 29).

 161

Tabla 29

Proyección de Consumo per Cápita de Tarwi al Año 2021

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Consumo per cápita de Tarwi (kg) 0.38 0.47 0.54 0.65 0.72 0.87 0.94 1.10 1.16 1.21

OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de

Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio

fue de 1.22 toneladas.

Este grano leguminoso puede alcanzar las cinco toneladas por hectárea,

cuando el cultivo es conducido en forma adecuada, proporcionándole todos sus

requerimientos en forma oportuna y utilizando tecnología alta. Sin embargo, se

consideró que, por lo precario que se encuentra en la actualidad, este cultivo no recibe

ningún apoyo en tecnificación ni abonos que puedan ayudar a mejorar su rendimiento

(Jacobsen & Mujica, 2006).

Un rendimiento importante al año 2021 podría llegar a 2.5 toneladas promedio

nacional por hectárea, esto sobre la base del potencial que puede llegar a tener este

cultivo y del apoyo financiero y técnico que se puede lograr con la difusión del Tarwi

(ver Tabla 30).

Tabla 30

Proyección de Rendimiento por Hectárea de Tarwi al Año 2021

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Rendimiento por hectárea
1.22 1.36 1.50 1.64 1.78 1.92 2.07 2.21 2.36 2.50
(t.)

OLP 3. Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas.

En el año 2012, la producción fue de 11,742 toneladas.

 162

En primer lugar, se estableció un incremento de rendimiento de 1.28 toneladas

por hectárea del 2012 al año 2021, que alcanzará 2.5 toneladas por hectárea en el año

2021. Asimismo, se consideró un incremento de 8,836 hectáreas de cultivo al año

2021, considerando que en provincias como Yunguyo, en Puno, ya existen iniciativas

por aumentar la superficie cultivada, debido a que cuentan con hectáreas disponibles

que pueden ser usadas para este cultivo (“El Tarwi y el haba de Yunguyo”, 2013).

Con este incremento en hectáreas más el incremento logrado por la mejora de

rendimiento del cultivo, se logra incrementar la producción en 394% para el año 2021

versus la producción de 2012 (ver Tabla 31).

Tabla 31

Proyección de Producción de Tarwi en Toneladas al Año 2021

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Producción de
11,742 14,567 17,170 20,928 23,664 29,040 32,230 38,640 42,120 46,229
Tarwi (t.)

OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus

diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.

Se espera que las exportaciones de Tarwi sigan creciendo a su ritmo natural de

35% de incremento anual hasta el año 2018, y, que a partir de este año, luego de un

fuerte impulso de la demanda nacional y el incremento de la producción, así como del

apoyo al cultivo de este grano, se logre un aumento de las exportaciones hacia

Estados Unidos y la Unión Europea (con énfasis en España, Francia, y Alemania), se

obtengan incrementos anuales de 50% en promedio, y se logre exportar 5,875

toneladas para el año 2021 (ver Tabla 32), sobre la base del incremento en la demanda

de productos naturales que respeten la biodiversidad nativa de los países productores

(Amésquita, 2013).
 163

Actualmente, los consumidores de dichos países presentan una tendencia de

consumo sostenible, lo cual beneficia al Tarwi, debido a su condición de producto

orgánico y ancestral de los Andes peruanos (Amésquita, 2013). Por otro lado, se

considera que para el año 2021 la oferta de Tarwi no solo será en producto

desamargado, sino que existirá una oferta de productos con valor agregado, que

respeten una política de inclusión social en las comunidades altoandinas (Von Hesse,

2013).

OLP 5. Para el año 2021, el número de jornales anuales demandados para las

actividades de producción del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012,

el número de jornales anuales ascendió a 463,459.

Tabla 32

Proyección de Exportaciones de Tarwi al Año 2021

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Exportaciones (t) 259 349 472 637 860 1,161 1,741 2,611 3,917 5,875

Autoconsumo (t) 5,871 6,540 7,013 7,290 7,369 7,250 8,000 8,752 9,505 10,260

Mercado nacional (t) 5,612 7,678 9,685 12,580 15,050 19,511 21,287 25,105 26,516 27,873

Producción total (t) 11,742 14,567 17,170 20,928 23,664 29,040 32,230 38,640 42,120 46,229

Este objetivo se sustenta en la proyección del número de hectáreas de Tarwi al

año 2021, mantenidas en el territorio peruano, las cuales, según Rabines (2013),

podrían alcanzar las 18,500 y estimar un crecimiento promedio anual del 7% durante

el periodo 2013-2021. Este incremento estimado conlleva a una mayor demanda de

puestos de trabajo para realizar las actividades de producción del cultivo y que se

proyecta que ascenderá a 887,588 jornales durante el año 2021 (ver Tabla 33).

Asimismo, a través de la generación de empleo, contribuye al interés de generar

bienestar social a las regiones productoras del Tarwi.

 164

Tabla 33

Proyección del Número Anual de Jornales Demandados por los Productores de

Tarwi al Año 2021

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Número de jornales (días de trabajo)
463.4 515.3 550.2 580.2 607.1 631.8 656.5 684.9 715.8 749.7
en miles

5.6 Conclusiones

Se ha determinado como intereses organizacionales prioritarios del Tarwi los

siguientes: (a) la contribución a la seguridad alimentaria del país; (b) el desarrollo del

mercado internacional; (c) el incremento de la productividad a través de mejoras

tecnológicas, estándares de calidad y prácticas de cultivo; (d) la mejora de la calidad

de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi; y (e) la

incorporación de prácticas responsables con el medioambiente a lo largo de la cadena

de valor, los que se alinean con la visión y responden a los objetivos a largo plazo

trazados para alcanzarla.

Las condiciones geográficas que presenta el país son favorables para el

desarrollo de la actividad agrícola del Tarwi. Asimismo, se observa un crecimiento

de la contribución del sector agropecuario al PBI nacional, lo que genera un contexto

favorable del sector donde se desarrolla el Tarwi; sin embargo, la escasa adquisición

de financiamiento imposibilita una mayor inversión. Adicionalmente, la ausencia de

tecnología empleada en las actividades de producción constituye una barrera que

reduce la productividad del cultivo de Tarwi.

Las prácticas empleadas para la producción de Tarwi se soportan en la

herencia ancestral de los agricultores que han venido preservando a través de los años.

Estas formas de trabajo artesanales han permitido que el cultivo mantenga la

condición de orgánico y pueda obtener la certificación requerida, así como ser

 165

exportable al mercado internacional con un valor agregado para el segmento de

mercado que busca productos saludables con esta característica.

Existen organismos interesados en el desarrollo del Tarwi, como la FAO,

interesada en realizar investigaciones sobre sistemas agroalimentarios indígenas

(como el empleado por los agricultores del Tarwi), con el objetivo de obtener

resultados que permitan combatir la desnutrición. Entidades como ALADI, la ONU,

los gobiernos regionales e incluso el Gobierno central, han despertado su interés en la

promoción de los cultivos andinos como el Tarwi, a fin de mejorar la calidad de vida

de los agricultores y generar una opción de alimentación nutritiva a un menor costo.

Sin embargo, aún es necesario que otros Ministerios y organismos a nivel mundial

participen en la promoción de dichos cultivos.

Los especialistas del Tarwi indicaron que este se ubica dentro de la categoría

de cultivo subutilizado, debido al uso incipiente de todo su potencial, principalmente

nutricional, en la lucha contra la pobreza y desnutrición a nacional, que se refleja en

lo siguiente: (a) bajos niveles de producción; (b) su ausencia en el mercado

internacional; y (c) y su nula presencia en los supermercados, como centros de

comercialización más desarrollados.

En cuanto a los conflictos de interés de los competidores del Tarwi peruano,

tanto los competidores bolivianos como los ecuatorianos tienen conflictos similares

caracterizados por los siguientes problemas sociales: (a) la pobreza, (b) falta de visión

de negocio, (c) mentalidad cortoplacista, y (c) desconfianza.

Pese a ser incipiente como producto e industria, el Tarwi cuenta con enemigos

que la impulsan a mejorar, como Australia (Lupinus albus) y Bolivia (Lupinus

mutabilis), los países más destacados por el tamaño de su producción y los esfuerzos
 166

que invierten en el desarrollo de la industria. Asimismo, cuenta como aliado a

Ecuador, el cual a la fecha se encuentra rezagado.

Finalmente, sobre la base de las siguientes investigaciones realizadas: (a) el

análisis efectuado a la situación actual del Tarwi y su entorno, y (b) las perspectivas

de crecimiento y proyecciones estimadas por el MINAGRI, se establecieron cinco

objetivos a largo plazo que permitan a alcanzar la visión: (a) para el año 2021, el

consumo nacional anual per cápita de Tarwi será de 1.21 kilos; (b) para el año 2021,

el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas; (c)

para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas; (d) para el año

2021, el Tarwi exportará 5,875 toneladas en sus diferentes productos; y (e) para el año

2021, el número de jornales anuales demandados para las actividades de producción

del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588.

 167

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas

(MFODA)

La MFODA es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que se

exige de los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida. Para elaborar

esta matriz, se requiere desarrollar un serio y juicioso análisis del entorno, la

competencia, y del intorno además de un concienzudo razonamiento para generar

estrategias en los cuadrantes de la matriz (D’Alessio, 2013).

Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver Tabla 34) han resultado de

un análisis exhaustivo del Tarwi, el cual debido a su gran potencial, presenta fuertes

oportunidades en el mercado nacional y extranjero que deberán aprovecharse por las

fortalezas que presenta el cultivo frente a diversas leguminosas y granos.

6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Esta matriz permite determinar la adecuada postura estratégica de una

organización. Se compone de dos ejes que combinan factores relativos a la industria:

(a) estabilidad del entorno, y (b) fortaleza de la industria; y dos ejes que combinan

factores relativos a la organización: (a) ventaja competitiva, y (b) fortaleza financiera.

Sobre la base de dichos factores se forman cuatro cuadrantes, cada uno de estos

asociado con una postura estratégica: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, y

(d) competitiva (D’Alessio, 2013).


Tabla 34
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
Oportunidades
01. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto
contenido proteínico que cumplan con los principios de comercio justo.
02. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar 02. Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características
el consumo de alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo
de mercados y del aumento de la productividad.
03. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores
locales y extranjeros.
04. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la
población de escasos recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
05. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el
extranjero.
06. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la
cooperación conjunta.
07. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y
características del grano.
Amenazas
01. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa
que podría afectar el consumo de productos gourmet.
02. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú.
03. Falta de articulación entre organismos públicos y privados.
04. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por
estándares de calidad requeridos y licencias fitosanitarias.
05. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que
perjudican los cultivos y la disponibilidad del agua.
06. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
168
Fortalezas
01. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas
características son valoradas a nivel internacional.
02. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal, y
agrícola.
03. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación con otros países,
como resultado de la variedad de pisos altitudinales.
04. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi.
05. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades.
06. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los
agricultores andinos de manera implícita por generaciones.
Estrategias FO. Explote
01. Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno (F1,
F2, O1, O2, O3, O4).
del Tarwi y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología (F3,
O2, O6, O7).
03. Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y
agrícola y exportar bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
(F1, F2, F5, O1, O3, O4, O7).
04. Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y
tecnología de vanguardia (F5, F6, O3, O6, O7).
05. Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para
ingresar y abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi (F1, F2,
O1, O2, O4, O5).
06. Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y
Puno (F1, F2, F4, F5, O1, O2, O3, O4).
Estrategias FA. Confronte
07. Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con
programas de asistencia social alimentaria del Estado (F1, F2, A1, A2).
08. Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos
de tiempos de siembra y cosecha del Tarwi (F3, F5, F6, A5).
09. Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC (F1, F2, F4, A1,
A4).
Debilidades
01. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por
desconocimiento de sus características, beneficios y usos potenciales.
02. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y
demás agentes del sector.
03. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de
tecnología en toda la cadena de valor.
04. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial.
05. Baja asociatividad formal entre los agricultores.
06. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores.
07. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos.
08. Falta de estandarización en la calidad del producto final.
09. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado.
10. Bajo rendimiento por hectárea.
Estrategias DO. Busque
10. Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a
nivel nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como alimento
proteínico ancestral andino (D1, O1, O2, O4).
11. Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e
industrialización del Tarwi (D3, D9, D10, O1, O2, O4, O6, O7).
12. Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes
pertenecientes a la industria, principalmente en La Libertad, Cusco, y Puno
(D4, D9, O2).
13. Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi (D3, D6, D8, D10,
O2).
Estrategias DA. Evite
14. Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para
brindar información actualizada a los agentes del sector (D2, D9, A3).
15. Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional (D1, D2,
D4, D5, A1, A3, A4).
16. Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad
Cusco y Puno (D7, D10, A5, A6, A7).
17. Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del
uso de los recursos, a lo largo de toda la cadena de valor (D3, D7, D8, D10,
A4).
18. Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de la
industria del Tarwi (D4, A4, A6)
 169

La Tabla 35 presenta la posición estratégica externa del Tarwi a través de la

evaluación de los factores relacionados con la Estabilidad del Entorno (EE) y la

Fortaleza de la Industria (FI).

Tabla 35
Posición Estratégica Externa

Plantilla de Clasificación Valor

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

1.- Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 6

2.- Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5

3.- Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 5

4.- Rango de precios de productos
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 4
competitivos
5.- Barreras de entrada del mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 1

6.- Rivalidad/Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5

7.- Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 3

8.- Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3

Promedio - 6: -2
Plantilla de Clasificación Valor
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

1.- Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5

2.- Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5

3.- Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3

4.- Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 0

5.- Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 2

6.- Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0

7.- Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 1

8.- Productividad/Utilización de la
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
capacidad
9.- Poder de negociación de los
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1
productores
Promedio: 2
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 179

En la Tabla 36, se presenta la posición estratégica interna del Tarwi a través de

la evaluación de los factores relacionados con la Ventaja Competitiva (VC) y la

Fortaleza Financiera (FF).

Tabla 36

Posición Estratégica Interna

Plantilla de clasificación Valor

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

1.- Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1

2.- Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3

3.- Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Tempra 6
no
4.- Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 6

5.- Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3

6.- Utilización de la capacidad de 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
los competidores Baja

7.- Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0

8.- Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1

9.- Velocidad de introducción de 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 1

Lenta
nuevos productos
Promedio - 6: -3.56
Plantilla de clasificación Valor
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

1.- Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5

Desbalancead Balance
2.- Apalancamiento 0 1 2 3 4 5 6 2
o ado
ad
Desbalance 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 1
3.- Liquidez a
4.- Capital requerido versus capital 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
disponible Alto
5.- Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1

6.- Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 6

7.- Riesgo involucrado en el 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5

negocio Alto
8.- Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 3
9.- Economía de escala y de 0 1 2 3 4 5 6 Altas 1
experiencia Bajas
Promedio: 2.78
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 171

Sobre la base del análisis efectuado, se ha determinado que el sector del Tarwi

mantiene una posición estratégica conservadora (ver Figura 61). Al respecto, si bien

este producto se ubica en el cuadrante conservador, debido a que su puntuación en los

rubros de VC y FF es principalmente bajo y que se encuentra en la etapa emergente

dentro del ciclo de vida, se considera adecuado continuar desarrollándolo bajo una

posición estratégica conservadora.

Fortaleza Financiera (FF)

Alto
6

Conservador 5 Agresivo
4
Vector: 3
X= 0.78
Y=- 1.56 2

Ventaja competitiva (VC) 1

Fortaleza de la industria (FI)
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1

-2

-3
Defensivo Competitivo
-4

-5

-6

Bajo
Estabilidad del Entorno (EE)
Figura 57. Matriz PEYEA del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.

6.3 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

La MBCG permite clasificar los productos en productos: (a) interrogación, (b)

estrellas, (c) vacas lecheras, y (d) perros, en función de lo siguiente: (a) la tasa de

crecimiento de la industria y el uso de caja, y (b) la participación de mercado relativa

 172

en la industria y la generación de caja. Esta clasificación servirá de guía para la

organización o industria para formular sus estrategias (D’Alessio, 2013).

Al contar únicamente con un producto, Tarwi desamargado, se realizó una

comparación entre este y los demás granos andinos. Los valores con respecto a las

ventas en toneladas, la tasa de crecimiento de cada producto y su participación de

mercado dentro de la industria de granos andinos se pueden encontrar en la Tabla 37.

Tabla 37

Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del Tarwi y Demás

Granos Andinos

Tasa de Participación de
Granos Andinos Ventas 2011 (t) Ventas 2012 (t)
crecimiento mercado
Tarwi 11.305 11.742 3.87% 18.45%
Quinua 41.168 44.207 7.38% 69.46%
Cañihua 4.952 4.949 -.06% 7.78%
Kiwicha 3.015 2.745 -8.96% 4.31%
Total 60.440 63.643 100%
Adaptado de “Producción agrícola 2011-2012”, por el MINAGRI, 2012a y 2013a.

El Tarwi se clasifica como producto signo de interrogación con una tasa de

crecimiento positiva de 3.87% y una participación en el sector de granos andinos de

18.45% (ver Figura 62). Para este grano, las necesidades de efectivo son altas, ya que

se trata de un producto de moderado crecimiento. Sin embargo, la generación de caja

es aún baja, dado que su participación es aún reducida dentro de los granos andinos y

todavía no forma parte de la canasta de alimentos del consumidor nacional, salvo de

aquellos que lo cultivan. Su clasificación sugiere: (a) aplicar estrategias intensivas

como penetración en el mercado nacional, (b) desarrollo de nuevos mercados

internacionales, y (c) desarrollo de nuevos productos de mayor valor agregado.

 173

Figura 58. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) para el Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.

6.4 Matriz Interna-Externa (MI-E)

La MI-E es una matriz de portafolio; sin embargo, se puede utilizar para

evaluar una unidad de negocio y/o producto, en este caso el Tarwi. Esta matriz

permite determinar cuál debe ser la estrategia externa a seguir, de acuerdo con su

ubicación en uno de los nueve cuadrantes. Su posición en la matriz se obtiene del

intercepto de la línea horizontal que tiene como valor el puntaje obtenido en la MEFE

y una línea vertical cuya posición depende del puntaje obtenido en la MEFI

(D’Alessio, 2013).

El Tarwi se encuentra ubicado en el cuadrante V, que asocia la estrategia de

penetración en el mercado peruano y desarrollo de productos (mayor valor agregado),

y, específicamente, estrategias que permitan desarrollarse de forma selectiva para

mejorar. Esta posición nace de los valores obtenidos en el total ponderado de EFE

(2.02) y el total ponderado de EFI (2.16), como se muestra en la Figura 63.

 174

Total ponderado de EFI

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.16 2.0 1.0

Alto
I II III
3.0 a 4.0
Total ponderado de EFE

3.0

Medio
IV V VI
2.0 a 2.99

2.02
2.0

Bajo
VII VIII IX
1.0 a 1.99

1.0

Figura 59. Matriz Interna-Externa (MI-E) del Tarwi.

Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Para el desarrollo de esta matriz se indica la situación de la posición

competitiva y el ritmo de crecimiento del mercado para el Tarwi.

El ritmo de crecimiento de mercado del Tarwi en los últimos 19 años ha sido

del orden del 7% anual, un valor alto que se deduce al relacionarlo con el crecimiento

histórico de la oferta (ver Figura 64). Asimismo, la proyección de crecimiento es

también auspiciosa, debido a lo siguiente: (a) la demanda en ascenso de alimentos

saludables y de elevado nivel de proteínas, (b) la necesidad de cubrir los altos déficit

nutricionales en las poblaciones nacionales y extranjeras, (c) el reconocimiento a nivel

internacional del Perú como productor de especies nativas como la quinua y poseedor

de riqueza en biodiversidad, y (d) la labor activa del Estado peruano para potenciar la

cadena productiva de los granos andinos y el Tarwi.

 175

Figura 60. Evolución Histórica de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 1993-

2012 (en Toneladas).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a, y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.

La posición competitiva del Tarwi es muy débil, debido a lo siguiente: (a)

escasa asociatividad entre sus productores, impidiéndoles el acceso a capital por el

elevado nivel de riesgo; (b) la carencia de capacitación en prácticas y tecnología

agrícola a los productores; (c) la falta de inversión en investigación, desarrollo y

transferencia tecnológica; (d) el bajo conocimiento de los consumidores acerca del

producto y de su alto valor nutricional; (e) la baja rivalidad con los competidores de

Ecuador y Bolivia, por su incipiente desarrollo; (f) la falta de acceso a información

para los agricultores y demás agentes de la cadena productiva, que limita su

crecimiento; y (g) el deficiente estado de las vías de comunicación, infraestructura, y

carreteras. De acuerdo con las características definidas de crecimiento del mercado y

posición competitiva para el Tarwi, se ubica en el cuadrante II (ver Figura 65).

 176

Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I

Tarwi

Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV

Lento crecimiento del mercado

Figura 61. Matriz GE del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.

Las estrategias que recomienda el cuadrante II de la matriz son: (a) desarrollo

de mercados, (b) penetración en el mercado, (c) desarrollo de productos, (d)

integración horizontal, (e) desposeimiento, y (f) liquidación.

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

La MDE permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada una

de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias con

mayor repetición e incluso otras que por algún motivo se consideren pertinentes para

el proceso (D’Alessio, 2013). De 18 estrategias propuestas en las matrices FODA,

PEYEA, BCG, IE, y GE, se seleccionaron aquellas que se repetían tres o más veces,

14 estrategias que permiten a los agentes relacionados con el Tarwi crecer y

diferenciarse; estas estrategias se encuentran plasmadas en la Tabla 38. Cabe resaltar

que a pesar de haberse descartado debido a que no siguen el proceso estratégico, se

tomaron en cuenta para establecer los objetivos de corto plazo.

 177

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

La MCPE es una herramienta que permite evaluar y decidir objetivamente

sobre las posibles estrategias, tomando en cuenta la identificación previa de los

factores determinantes (críticos o clave) de éxito externos e internos. Al igual que las

otras herramientas de formulación estratégica analítica, la MCPE requiere un buen

juicio intuitivo para evaluar la atractividad de cada estrategia en relación con la (a)

oportunidad, (b) amenaza, (c) fortaleza, y (d) debilidad (D’Alessio, 2013).

De las 14 estrategias que obtuvieron un puntaje mayor o igual que tres en la

MDE, 12 obtuvieron una calificación mayor o igual que cinco en la MCPE (ver Tabla

39). Estas estrategias servirán de input para la matriz de Rumelt.

6.8 Matriz de Rumelt (MR)

La MR evalúa las estrategias siguiendo cuatro criterios: (a) consistencia, (b)

consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. Para que una estrategia sea aprobada, esta

debe pasar todas las pruebas (D’Alessio, 2013). En la Tabla 40, se puede observar

que las 12 estrategias provenientes de la MCPE pasaron todas las pruebas.

6.9 Matriz de Ética (ME)

La ME intenta verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos

relacionados con los derechos y las justicia, y sean buenas para los fines utilitarios.

En la Tabla 41, se puede observar que todas las estrategias provenientes de la

MR pasaron la prueba ética (D’Alessio, 2013).

 178

Tabla 38
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Matriz MDE
N° Estrategias alternativas Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
01 Penetración en el mercado Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno. X X X X 4
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la
02 Desarrollo de productos X X X X X 5
biotecnología.
Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola y exportar bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y
03 Desarrollo de productos X X X X X 5
la UE.
04 Desarrollo de productos Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. X X X X X 5
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y abastecer la demanda del mercado internacional
05 Desarrollo de mercados X X X X 4
de Tarwi.
06 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. X X X X X 5

07 Penetración en el mercado Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia social alimentaria del Estado. X X X X 4

08 Interna Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos de tiempos de siembra y cosecha del Tarwi. X 1

09 Desarrollo de mercados Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC. X X X X 4

Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como
10 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados X X X X X 5
alimento proteinico ancestral andino.
11 Desarrollo de productos Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Tarwi. X X X X X 5
Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes relacionados con el Tarwi principalmente en La Libertad,
12 Interna X X 2
Cusco, y Puno.
13 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi. X X X X X 5

14 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para brindar información actualizada a los agentes del sector. X X X X X 5

15 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional. X X X X X 5

16 Interna Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. X 1

17 Desarrollo de productos/Desarrollo de mercados Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a lo largo de toda la cadena de valor. X X X X X 5

18 Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de los agentes relacionados con el Tarwi. X 1
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 179

Tabla 39

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Desarrollar productos Penetrar en el

Desarrollar variedades Desarrollar alianzas con
de valor agregado Mejorar el proceso de mercado nacional a
comerciales de semillas productores y Incrementar la
Ingresar masivamente para consumo producción, través del desarrollo
para estandarizar exportadores nacionales superficie de cultivo,
al mercado nacional, humano, animal y integrando de alianzas con
características del Tarwi de quinua, para ingresar principalmente en La
canales tradicional y agrícola y exportar conocimiento programas de
y mejorar la resistencia y abastecer la demanda Libertad, Cusco, y
moderno. bajo la categoría de ancestral y tecnología asistencia social
a las heladas utilizando del mercado Puno.
orgánico a los EE. de vanguardia. alimentaria del
la biotecnología. internacional de Tarwi.
UU. y la UE. Estado.
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia 6 Estrategia 7
Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que
0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48
cumplan con los principios de comercio justo.
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de
alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento de la 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48
productividad.
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros. 0.03 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 1 0.03
4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos
0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40
recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero. 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15
6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta. 0.03 1 0.03 4 0.12 3 0.09 4 0.12 1 0.03 2 0.06 1 0.03
7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano. 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 1 0.05 2 0.10 2 0.10
Amenazas
1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa que podría afectar el
0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 1 0.10 4 0.40
consumo de productos gourmet.
2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú. 0.12 4 0.48 1 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 1 0.12 4 0.48
3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados. 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 4 0.24
4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad
0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 1 0.12
requeridos y licencias fitosanitarias.
5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la
0.04 1 0.04 4 0.16 2 0.08 3 0.12 1 0.04 4 0.16 3 0.12
disponibilidad del agua.
6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala. 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18
Fortalezas
1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites, y fibras) cuyas características son
0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36
valoradas a nivel internacional.
2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola. 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la
0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28
variedad de pisos altitudinales.
4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi. 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24
5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades. 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 1 0.06 4 0.24 3 0.18
6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores
0.03 2 0.06 1 0.03 3 0.09 4 0.12 1 0.03 4 0.12 3 0.09
andinos de manera implícita por generaciones.
Debilidades
1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus
0.12 4 0.48 1 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48 2 0.24 4 0.48
características, beneficios y usos potenciales.
2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del
0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06 2 0.04 4 0.08 3 0.06 4 0.08
sector.
3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena
0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32
de valor.
4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 4 0.12
5. Baja asociatividad formal entre los agricultores. 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30 4 0.40
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores. 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18 4 0.24
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos. 0.07 2 0.14 4 0.28 1 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 4 0.28
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final. 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15 4 0.20
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado. 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16
10. Bajo rendimiento por hectárea. 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 4 0.12 2 0.06 3 0.09 4 0.12
Total 2.00 6.22 5.85 6.04 6.01 5.54 6.31 7.12
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 180

(Continuación)

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Realizar alianzas
Estandarizar e Incorporar buenas
estratégicas con líderes
Pactar convenios con integrar los diversos prácticas de
de opinión en salud y
el gobierno sistemas de Formar una responsabilidad
Exportar al mercado gastronomía, a nivel Mejorar el acceso a
australiano, en información asociación de ambiental y
asiático aprovechando nacional e internacional, crédito para los
materia de tecnología disponibles para productores de Tarwi optimización del uso
los múltiples TLC. para posicionar al Tarwi productores de Tarwi.
e industrialización del brindar información a nivel nacional. de los recursos, a lo
como alimento
Tarwi. actualizada a los largo de toda la
proteínico ancestral
andino. agentes del sector. cadena de valor.
Estrategia 9 Estrategia 10 Estrategia 11 Estrategia 13 Estrategia 14 Estrategia 15 Estrategia 17
Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que
0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12 4 0.48 4 0.48
cumplan con los principios de comercio justo.
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de
alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento de la 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48
productividad.
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros. 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 1 0.03 3 0.09 2 0.06
4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos
0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 1 0.10 3 0.30 1 0.10
recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero. 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 2 0.10 3 0.15 1 0.05
6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta. 0.03 1 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 1 0.03 1 0.03 4 0.12
7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano. 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20 3 0.15 1 0.05 1 0.05 4 0.20
Amenazas
1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa que podría afectar el
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 1 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
consumo de productos gourmet.
2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú. 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados. 0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12
4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad
0.12 4 0.48 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48
requeridos y licencias fitosanitarias.
5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la
0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08 1 0.04 4 0.16
disponibilidad del agua.
6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala. 0.06 1 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18 4 0.24
Fortalezas
1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas características son
0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27 1 0.09 4 0.36 4 0.36
valoradas a nivel internacional.
2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola. 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36
3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la
0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28 3 0.21 2 0.14 1 0.07 3 0.21
variedad de pisos altitudinales.
4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi. 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 1 0.06 4 0.24 3 0.18
5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades. 0.06 1 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 2 0.12 3 0.18
6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores
andinos de manera implícita por generaciones. 0.03 1 0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Debilidades
1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus
0.12 1 0.12 4 0.48 3 0.36 1 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36
características, beneficios y usos potenciales.
2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del
0.02 1 0.02 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08 4 0.08 2 0.04
sector.
3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena
0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32
de valor.
4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial. 0.03 1 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12 3 0.09 4 0.12 4 0.12
5. Baja asociatividad formal entre los agricultores. 0.10 1 0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40 1 0.10 4 0.40 2 0.20
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores. 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 4 0.24 1 0.06 3 0.18 2 0.12
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos. 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 1 0.07 1 0.07 4 0.28
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final. 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.36 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado. 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16
10. Bajo rendimiento por hectárea. 0.03 1 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 4 0.12
Total 2.00 4.75 6.44 6.58 6.13 4.01 6.21 6.24
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 181

Tabla 40
Matriz de Rumelt (MR)

Pruebas
Estrategias específicas Se
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
acepta
E1 Ingresar masivamente al mercado Sí Sí Sí Sí Sí
nacional, canales tradicional y
moderno.
E2 Desarrollar variedades Sí Sí Sí Sí Sí
comerciales de semillas para
estandarizar características del
Tarwi y mejorar la resistencia a
las heladas utilizando la
biotecnología.
E3 Desarrollar productos de valor Sí Sí Sí Sí Sí
agregado para consumo humano,
animal y agrícola y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE.
UU. y la UE.
E4 Mejorar el proceso de producción, Sí Sí Sí Sí Sí
integrando conocimiento ancestral
y tecnología de vanguardia.
E5 Desarrollar alianzas con Sí Sí Sí Sí Sí
productores y exportadores
nacionales de quinua, para
ingresar y abastecer la demanda
del mercado internacional de
Tarwi.
E6 Incrementar la superficie de Sí Sí Sí Sí Sí
cultivo, principalmente, en La
Libertad, Cusco, y Puno.
E7 Penetrar en el mercado nacional a Sí Sí Sí Sí Sí
través del desarrollo de alianzas
con programas de asistencia social
alimentaria del Estado.
E10 Realizar alianzas estratégicas con Sí Sí Sí Sí Sí
líderes de opinión en salud y
gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al
Tarwi como alimento proteínico
ancestral andino.
E11 Pactar convenios con el gobierno Sí Sí Sí Sí Sí
australiano, en materia de
tecnología e industrialización del
Tarwi.
E13 Mejorar el acceso a crédito para Sí Sí Sí Sí Sí
los productores de Tarwi.
E15 Formar una Asociación de Sí Sí Sí Sí Sí
Productores de Tarwi a nivel
nacional.
E17 Incorporar buenas prácticas de Sí Sí Sí Sí Sí
responsabilidad ambiental y
optimización del uso de los
recursos, a lo largo de toda la
cadena de valor.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 182

Tabla 41
Matriz de Ética para el Tarwi

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E10 E11 E13 E15 E17

Derechos*
Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a la
propiedad N N N N N N N N N P P N
Impacto en el derecho al libre
N N N N N N N P N N N N
pensamiento
Impacto en el derecho a la
privacidad N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a la
N N N N N N N N N N N N
libertad de conciencia
Impacto en el derecho a hablar
libremente N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho al
debido proceso N N N N N N N N N N N N
Justicia**
Impacto en la distribución N N N N N N N N N N N N
Impacto en la administración N N N N N N N N N N N N
Normas de compensación N N N N N N N N N J N N
Utilitarismo***
Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E E
Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E E E
Nota. *Derechos: P = Promueve, N = Neutral, V = Viola; **Justicia: I = Injusto, N = Neutro, J = Justo;
***Utilitarismo: E = Excelentes, N = Neutro, P = Perjudicial.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Las retenidas son aquellas estrategias finales que han sido aceptadas después

de haber pasado por varias matrices, las cuales son conocidas también como

estrategias primarias; y las no retenidas o estrategias de contingencia, son las

denominadas secundarias (D’Alessio, 2013). La Tabla 42 muestra las estrategias

retenidas y las de contingencia.

 183

Tabla 42

Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia

Estrategias retenidas
1. Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno.
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi
2.
y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola, y exportar
3.
bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de
4.
vanguardia.
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar
5.
y abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi.
6. Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas
7.
de asistencia social alimentaria del Estado.
Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel
10.
nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.
Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización
11.
del Tarwi.
13. Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi.
15. Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los
17.
recursos, a lo largo de toda la cadena de valor.
Estrategias de contingencia
Segundo grupo
9. Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC.
14. Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para brindar
información actualizada a los agentes del sector.
Tercer grupo
Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos de tiempos
8.
de siembra y cosecha del Tarwi.
Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes relacionados con
12.
el Tarwi, principalmente en La Libertad, Cusco y Puno.
16. Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de los agentes relacionados
18.
con el Tarwi.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.

6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

Esta matriz se usa para verificar que las estrategias retenidas y los objetivos de

largo plazo estén relacionados; en caso de que una estrategia no esté relacionada con

algún objetivo de largo plazo, esta pasará a ser una estrategia de contingencia. La

Tabla 43 muestra las relaciones entre las estrategias y los objetivos de largo plazo.
 184

Tabla 43
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
OLP 1
Para el año 2021, el consumo
nacional anual per cápita de
Tarwi será de 1.21 kilos. En el
Estrategias
año 2012, el consumo
nacional anual per cápita fue
hectárea promedio fue de 1.22
de 0.38 kilos.
E1: Ingresar masivamente al mercado nacional, canales
tradicional y moderno. X X
OLP 2
Para el año 2021, el
rendimiento promedio por
hectárea de cultivo de Tarwi
será de 2.50 toneladas. En el
año 2012, el rendimiento por
toneladas.
OLP 3 OLP 4 OLP 5
Para el año 2021, el número
de jornales anuales
Para el año 2021, la En el año 2021, se exportarán
demandados para las
producción de Tarwi será de 5,875 toneladas de Tarwi en
actividades de producción del
46,229 toneladas. En el año sus diferentes productos. En el
Tarwi en chacra ascenderá a
2012, la producción fue de año 2012, la exportación de
887,588. En el año 2012, el
11,742 toneladas. Tarwi fue de 259 toneladas.
número de jornales anuales
ascendió a 463,459.

E2: Desarrollar variedades comerciales de semillas para

estandarizar características del Tarwi y mejorar la X X X
resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
E3: Desarrollar productos de valor agregado para consumo
humano, animal y agrícola y exportar bajo la categoría X X X X
de orgánico a los EE.UU. y la UE.
E4: Mejorar el proceso de producción, integrando
conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. X X X

E5: Desarrollar alianzas con productores y exportadores

nacionales de quinua, para ingresar y abastecer la X X
demanda del mercado internacional de Tarwi.
E6: Incrementar la superficie de cultivo, principalmente en
La Libertad, Cusco, y Puno. X X

E7: Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo

de alianzas con programas de asistencia social X X
alimentaria del Estado.
E10: Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en
salud y gastronomía, a nivel nacional e internacional,
para posicionar al Tarwi como alimento proteínico X X X
ancestral andino.
E11: Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia
de tecnología e industrialización del Tarwi. X X

E13: Mejorar el acceso a crédito para los productores de

Tarwi. X

E15: Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel

nacional. X X X X X

E17: Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental

y optimización del uso de los recursos, a lo largo de toda X X X X X
la cadena de valor.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 185

6.12 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos

Para el desarrollo de esta matriz, se analizaron las posibles estrategias que emplearían

los competidores para contrarrestar las estrategias retenidas definidas.

Según se precisó en el capítulo de la evaluación externa, Bolivia y Ecuador son los

principales competidores y aliados del Tarwi peruano y no se cuenta con ningún sustituto de

similar magnitud en proteínas y valor nutricional. Sobre la base del análisis del estado actual

de los sectores agrícolas de los competidores y sus avances en materia del cultivo en cuestión,

se obtuvieron estrategias de respuesta para cada país (ver Tabla 44).

Ambos competidores se encuentran en un nivel incipiente de desarrollo de su

industria, y el enfoque de Bolivia es dirigirse a mercados que buscan productos nativos y de

alta calidad, así como incorporarlos en sus programas de alimentación. Para lograrlo, se

espera que sostengan su financiamiento a partir de la cooperación internacional; de esta

manera, es muy posible que el posicionamiento del Tarwi se sustente en su origen milenario

de igual forma que el Perú.

Para el caso de Ecuador, su enfoque es dirigirse a mercados de bajo costo y mayor

volumen como la India (“El chocho, la quinua”, 2012). Para lograrlo, necesita lograr lo

siguiente: (a) mejorar rendimientos y procesos de producción, (b) realizar convenios de

cooperación para el desarrollo tecnológico, (b) producir extensivamente el cultivo, (c)

mejorar la productividad mediante programas de asistencia técnica, y (d) posicionar al Tarwi

como la “soja de los Andes”.

6.13 Conclusiones

En este capítulo se seleccionaron 12 estrategias como retenidas mediante el uso de las

matrices, seis estrategias fueron seleccionadas como de contingencia. Es importante señalar

que las estrategias involucran a actores del sector público, privado y al Gobierno.
 186

Tabla 44
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos

Posibilidades competitivas
Estrategias retenidas
Bolivia Ecuador
E1 Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno. Ingresar al mercado peruano en zonas de frontera. Ingresar al mercado peruano en zonas de frontera.

E2 Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y Especializarse en variedades nativas de semillas de alta calidad. Implementar variedades de semillas para elevar el rendimiento, resistencia
mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología. a plagas y adaptación a menores altitudes.
E3 Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola y exportar bajo Desarrollar productos orgánicos de alta calidad para la exportación en la Desarrollar productos de bajo costo y alto nivel de producción para la
la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE. Unión Europea y EE. UU. exportación a EE. UU., India y China.
E4 Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. Fortalecer el proceso de producción e implementar un procesamiento Implementar procesos de producción, optimización del uso de recursos y
enfocado en la calidad. procesamiento a gran escala.
E5 Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y Apertura a alianzas con países productores de granos andinos para el Indiferente
abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi. comercio internacional.
E6 Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. Especialización de la producción en zonas de mayor calidad y rendimiento. Llevar a cabo la producción extensiva en base a la zonificación del
cultivo.
E7 Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia Intensificar la variedad de productos procesados de bajo costo para atender Indiferente
social alimentaria del Estado. a los programas contra la desnutrición.
E10 Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e Posicionar al Tarwi como producto de alto nivel proteico de origen andino, Posicionar al Tarwi como la "Soja de los Andes", por sus grasas
internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino. siguiendo el planteamiento peruano. saludables y ser libre de gluten.
E11 Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Establecer convenios con el Gobierno de Chile para el desarrollo de Realizar convenios con el gobierno de Brasil para el desarrollo de
Tarwi. semillas. semillas, tecnología de producción.
E13 Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi. Recurrir a la cooperación internacional para el financiamiento en apoyo a Indiferente
agricultores.
E15 Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional. Constituir la asociación de granos andinos, incorporando el Tarwi en las Mejorar la productividad de la cadena de valor, implementando programas
asociaciones existentes de quinua. de asistencia técnica, financiamiento y asociatividad.
E17 Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a Fortalecer las prácticas de agricultura ecológica ampliando el alcance del Indiferente
lo largo de toda la cadena de valor. sistema participativo de garantía.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 187

Capítulo VII: Implementación Estratégica

A lo largo de los primeros seis capítulos del presente plan estratégico del

Tarwi, se ha realizado un análisis que permitió identificar una serie de estrategias que

permitan alcanzar los objetivos de largo plazo trazados en el Capítulo V. En este

capítulo, se exponen los objetivos de corto plazo, políticas, recursos y estructura

necesarios para la puesta en marcha del proceso estratégico, para, de forma exitosa,

alcanzar la visión establecida para el año 2021 (D’Alessio, 2013).

7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)

Según D’Alessio (2013), los OCP son aquellos que al ejecutarse se apunta al

logro de los objetivos de largo plazo. En el presente plan estratégico se han detallado

un conjunto de objetivos de corto plazo que están relacionados y ordenados desde lo

más general hasta lo más específico, con el propósito de cubrir todos los hitos

necesarios y alcanzar los objetivos de largo plazo planteados en el Capítulo V.

En el caso de los objetivos relacionados con la generación de organizaciones

aglutinadoras de productores (OCP 3.1, 3.2, y 3.3), es importante precisar que para

evitar incurrir en el fracaso, como en intentos fallidos de los gobiernos pasados, es

imperativo que se tengan en cuenta las siguientes condiciones para la formación de

asociaciones:

Debe partir por un estímulo real de demanda, que puede ser generado en

relación con proyectos de desarrollo alimentarios del Estado o por parte de la

inversión privada. La alta aversión al riesgo propio de la cultura del agricultor

andino debe ser aminorada para generar una motivación genuina en el objetivo

de desarrollo.

Debe estar asociada a un estímulo de naturaleza social, que vincule el proyecto

con el logro de la seguridad alimentaria, que se aprecie en su entorno y al

 188

cuidado del medioambiente que corresponde a su hogar.

Los procesos de capacitación y generación de conocimientos deben contar con

la participación activa de los campesinos con mayor conocimiento de la

cosmovisión y las tradiciones altoandinas, a fin de que tomen el rol de agentes

movilizadores del cambio que permitirá que las actividades realizadas sean el

producto de la fusión de la sabiduría andina y la tecnología contemporánea.

La formación de las asociaciones debe considerar un proceso de identificación

de los territorios, con el objetivo de agrupar a los agricultores en función de

los siguientes criterios: (a) que posean minifundios, (b) que compartan

condiciones de producción similares, (c) que cuenten con potencialidades para

diversificar sus actividades económicas, (d) que cultiven productos similares

que incluyan al Tarwi en su rotación de cultivos, (e) que en el mediano plazo

estén interesados en la producción de cultivos orgánicos, y (f) que una parte

del grupo tenga experiencia o interés en la exportación.

Que las asociaciones que se formarán sean el punto de partida de un proyecto

ambicioso de creación de clústers que transforme las asociaciones en empresas

y que se diversifiquen en rubros de negocio asociados a las actividades

económicas de su entorno sin alterar su medioambiente.

7.2 Recursos Asignados a los OCP

En este acápite, se expondrán cuáles son los insumos necesarios que permitan

la ejecución de los objetivos de corto plazo expuestos de la Tabla 45 a la Tabla 49.

Por tanto, se han detallado los insumos necesarios distribuidos en cuatro tipos de

recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c) humanos y, (d) tecnológicos, los cuales

reforzarán las competencias distintivas del Tarwi y ayudarán al logro de la visión.

 189

7.3 Políticas de cada Estrategia

Para lograr la visión planteada del Tarwi, se ha desarrollado un conjunto de

políticas (ver Tabla 50) alineadas a cada estrategia, que permitirá establecer: (a)

límites, (b) directrices, (c) métodos, y (d) reglas para la conformación de la industria y

el logro de los objetivos de largo plazo, expuestos en el Capítulo V.

7.4 Estructura del Tarwi

Los agentes participantes de la producción y comercialización del Tarwi

carecen de una estructura organizacional que los vincule y genere sinergias. Según

D’Alessio (2013), como parte del modelo secuencial de proceso estratégico, es

indispensable el establecimiento de una estructura que permita la implementación

exitosa de la estrategia.

En el análisis de las actividades para el diseño de la estructura organizacional

se definieron como actividades clave para la ejecución de la estrategia: (a) la

investigación y desarrollo, para la mejora de semillas, creación de tecnologías

agrícolas y de productos con valor agregado; (b) la producción, para la mejora de

técnicas de cultivo y logro de eficiencias en procesos de transformación; (c) la

promoción, para el establecimiento de una identidad de marca y mecanismos para su

difusión y posicionamiento; y (d) la comercialización, para asegurar las mejores

condiciones de comercio en canales de distribución locales y extranjeros. La

importancia de las actividades radica en que (a) y (b) sirven para desarrollar la oferta

objetivo; la actividad (c), para generar la demanda objetivo; y la actividad (d)

permitirá la disponibilidad del producto para el cliente.

 190

Tabla 45
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 1. Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita de Tarwi será de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.

Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP Incluir al Tarwi en los programas de alimentación del Estado en La Libertad, Cusco, y Puno, a partir de 2015. Al Recursos Financieros: Capital propio, recursos de terceros o entidades financieras. Líder de asociación de agricultores.
1.1 año 2017, brindar alimentación dos veces a la semana al 48% de los niños inscritos en el programa de esas tres Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
regiones. Al año 2019, al 64% y 80% al 2021. funciones administrativas y comunicaciones con agentes del sector.
Recursos Humanos: Líder de Asociación de agricultores, y apoyo del Viceministro de
Prestaciones Sociales del MIDIS a través de los presidentes de los gobiernos regionales de
La Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Desarrollar un plan de comunicación y promoción de beneficios del Tarwi a nivel nacional en los principales Recursos Financieros: Capital de MINSA y MINAGRI mínimo de S/.896,000 por cada Ministros del MINSA y MINAGRI.
1.2 medios de comunicación con un Alcance +1 mínimo de 60% para el año 2015 y otro igual en el 2017. plan de comunicación y promoción.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
reuniones de coordinación.
Recursos Humanos: Agencia de Publicidad y Medios y responsable de promoción de cada
Ministerio.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Incluir al Tarwi en por lo menos dos supermercados con cobertura a nivel nacional y en los principales mercados Recursos Financieros: Inversión privada. Líder de asociación de agricultores
1.3 mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo, Cusco, y Puno progresivamente desde el año 2015. Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer y gerente general de empresa
funciones administrativas y comunicaciones con agentes del sector. privada.
Recursos Humanos: Líder de asociación de agricultores, gerente general de empresa
privada y distribuidores.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Al año 2016, desarrollar y comercializar por lo menos 2 tipos de productos especiales para el canal HORECA en Recursos Financieros: Inversión privada. Gerente general de empresa
1.4 Perú. Al 2019, 3 tipos de productos y 4 tipos al 2021. Recursos Físicos: Infraestructura administrativa y planta productiva. privada.
Recursos Humanos: Personal para áreas administrativas y operativas de la empresa.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones, ERP, Laboratorios de I&D.
OCP Desde el año 2015, desarrollar un programa anual de educación escolar en "Alimentación nutritiva" con enfoque Recursos Financieros: Inversión de los Ministerios en material impreso S/.200,000. Ministros del MINSA y
1.5 en Tarwi y granos andinos en las instituciones educativas estatales de La Libertad, Cusco, Puno, y Lima. Recursos Físicos: Infraestructura de las instituciones educativas. del MINEDU.
Recursos Humanos: Expertos en nutrición y estudiantes de universidades de medicina,
educación, agronomía e industrias alimentarias, principalmente.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
OCP Desde el año 2015, instaurar por lo menos 4 ferias nacionales anuales de Tarwi y sus derivados en las principales Recursos Financieros: Capital propio de participantes. Presidente de gobierno regional de
1.6 regiones productoras y consumidoras (La Libertad, Cusco, Puno, y Áncash). Recursos Físicos: Infraestructura de cada feria regional, toldos, estantes, mesas, sillas y cada región.
material impreso.
Recursos Humanos: Productores, empresarios, asociaciones participantes de la feria y
personal administrativo del gobierno regional.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 191

Tabla 46
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP Centralizar la gestión de los recursos genéticos para el año 2014 a través de la creación de la Red Nacional de Bancos de Recursos Financieros: Recursos propios del INIA. Jefe nacional del INIA.
2.1 Germoplasma. Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Al año 2017, seleccionar cinco variedades comerciales de semillas de los germoplasmas existentes, priorizando: Recursos Financieros: Recursos propios del INIA. Jefe nacional del INIA.
2.2 precocidad en periodo vegetativo, rendimiento y, resistencia a heladas y plagas. Ritmo de avance: tres variedades al año Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
2015 y dos adicionales al año 2017. proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos del INIA y
universidades de agronomía en el País.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y equipos de
laboratorio.
OCP Al año 2021, el 80% de los agricultores de La Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas certificadas, generando una Recursos Financieros: Recursos propios del INIA. Jefe del INIA y Directores Regionales de
2.3 oferta certificada a través del Programa de Semilleros. Ritmo de crecimiento: 20% cada dos años desde el año 2015 al Recursos Físicos: Semillas certificadas, terrenos piloto, infraestructura Agricultura de La Libertad, Cusco, y Puno.
2021. para la administración del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos, agricultores y empresarios
interesados.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
OCP Crear al año 2021 tres variedades comerciales de semillas mediante mejora genética. Propósito: rendimiento, facilidad de Recursos Financieros: Recursos propios del INIA. Jefe nacional del INIA.
2.4 extracción de alcaloides y adaptabilidad a bajos pisos ecológicos. Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y equipos de
laboratorio.
OCP Reorientar el presupuesto en innovación para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el lineamiento de “Especial” y al año Recursos Financieros: Recursos propios del INIA. Jefe nacional del INIA.
2.5 2021 en el lineamiento de “Básico” del INIA. Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores, responsables de la planificación y
profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Implementar para el 2015 por lo menos seis Estaciones de desamargado y deshidratado en La Libertad, Cusco y Puno que Recursos Financieros: Inversión S/.120,000 para cada DRA (La Libertad, Directores Regionales de Agricultura de La
2.6 reduzcan en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de avance: 3 estaciones por año. Cusco, y Puno). Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Físicos: Máquinas procesadoras, insumos, materiales y equipo
de construcción.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, personal operativo y
profesional en construcción.
Recursos Tecnológicos: Tecnología de producción.
OCP Desarrollo de la oferta local de maquinaria estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco, y Puno, para la tecnificación del Recursos Financieros: Inversión privada. Empresarios Fabricantes de Maquinaria
2.7 50% de dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20% al 2019 y 10% al 2021. Recursos Físicos: Máquinas herramientas, insumos y materiales de agrícola y Metalmecánica.
producción.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Máquinas herramientas.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 192

(Continuación)

Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP Formación de agricultores en técnicas de cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de La Libertad, Cusco y Puno a través de las Recursos Financieros: S/.200,000 de presupuesto del DRA de La Directores Regionales de Agricultura
2.8 Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 30%; y al año Libertad, Cusco, y Puno. de La Libertad, Cusco y Puno.
2021, el 30%. Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria para
la capacitación.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, profesionales expertos y
agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Incorporar al Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas en La Libertad, Cusco, y Puno para el año 2014. Recursos Financieros: S/.350,000 de presupuesto del DRA de La Directores Regionales de Agricultura
2.9 Libertad, Cusco, y Puno. de La Libertad, Cusco y Puno.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria para
la administración del proyecto.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, profesionales expertos y
agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Establecer convenios de cooperación con Australia en tecnología de investigación e industrialización del Tarwi al año 2015. Recursos Financieros: Recursos del MINAGRI. Ministro de MINAGRI.
2.10 Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Funcionarios del MINAGRI Perú y pares de
Australia.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 193

Tabla 47

Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 3. Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas. En el año 2012, la producción fue de 11,742 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP Al año 2021, incorporar en asociaciones de productores al 70% de los agricultores de Tarwi de La Libertad, Recursos Financieros: Inversión S/.250,000 para cada región. Director de AGROIDEAS.
3.1 Cusco, y Puno. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el año 20%; al año 2017 el 30% y al año Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
2021 el 20%. Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Establecer al año 2016 un convenio entre las Asociaciones de productores de La Libertad, Cusco y Puno y Recursos Financieros: Inversión S/.200,000 para cada región. Director General de Competitividad Agraria y Director de
3.2 el MINAGRI para la formación de competencias gerenciales en el 70% de los agricultores. Ritmo de Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS. AGROIDEAS.
avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y al año 2021, el 30%. Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria
para la capacitación.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Elaboración de productos con valor agregado mediante la creación de un mínimo de tres empresas Recursos Financieros: Inversión S/.50,000 para cada región. Director de AGROIDEAS.
3.3 vinculadas al Tarwi al año 2018 en La Libertad, Cusco, y Puno. Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y asociaciones de
productores relacionadas con el Tarwi.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Acceso a recursos hídricos en el 40% de cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y Puno al año 2021, Recursos Financieros: Recursos propios. Director ejecutivo de FONCODES (PAME-Programa de apoyo
3.4 mediante proyectos del Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10% cada dos años, del año 2015 al año Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración crediticio a la pequeña y microempresa), gerente general de
2021. del proyecto. Agrobanco, líderes de asociaciones y cooperativas.
Recursos Humanos: Agricultores, analistas de crédito, profesionales
expertos del sector.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Al año 2021, en cooperación entre MIDIS, Agrobanco y productores, el 60% de asociaciones y Recursos Financieros: Inversión S/.2’500,000 del Estado. Director del Programa Subsectorial de Irrigaciones.
3.5 cooperativas relacionadas con el Tarwi emplearán el crédito como medio de financiamiento. Ritmo de Presupuesto del MINAGRI.
crecimiento: al año 2016, el 20%; al año, 2018 el 20%; y al año 2021, el 20%. Recursos Físicos: Maquinaria y materiales de construcción.
Recursos Humanos: Personal operativo y profesional en
construcción.
Recursos Tecnológicos: Tecnología de riego.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 194

Tabla 48

Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP Al año 2017, incrementar la exportación en toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50% anual a partir del año 2018 Recursos Financieros: Capital propio, recursos del Estado, recursos de las ONG y Gerentes de empresas privadas
4.1 hasta el año 2021. préstamos de entidades financieras. agroexportadoras,
Recursos Físicos: Infraestructura terrestre y marítima. líderes de asociaciones y
Recursos Humanos: Empresarios con visión de negocio y conocimiento del mercado y director de promoción de las
personal calificado en comercio exterior. Expertos en el sector y agroexportación. exportaciones de PROMPERU.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de información, ofimática, telecomunicaciones.
OCP A partir del año 2016, ingresar con mayor fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al año 2021, incrementar su Recursos Financieros: Capital propio, recursos del Estado, recursos de las ONG y Gerentes de empresas privadas
4.2 participación dentro de las exportaciones totales de Tarwi a 60%, representando EE. UU. el 40% y Europa el 20%. préstamos de entidades financieras. agroexportadoras, líderes de
Participación en el 2013: 22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y 45% en 2019. Recursos Físicos: Infraestructura terrestre, marítima y productos de valor agregado asociaciones y
orgánico y/o industrializados. director de promoción de las
Recursos Humanos: Empresarios con visión de negocio y conocimiento del mercado y exportaciones de PROMPERU.
personal calificado en comercio exterior. Expertos en el sector y agroexportación.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de información, ofimática, telecomunicaciones.

OCP Al año 2017, lograr el 20% de la exportación del Tarwi bajo la certificación de producto orgánico, 30% al año 2019 Recursos Financieros: capital propio, financiamiento por medio de terceros, inversión Gerentes de empresas privadas
4.3 y al año 2021 sea del 40%. de las ONG, recursos del estado para la difusión. agroexportadoras,
Recursos Físicos: abono y pesticidas orgánicos. líderes de asociaciones y
Recursos Humanos: Líder de la empresa, personal motivado y experto en certificación. gerente de proyecto de las ONG.
Consultores de la certificadora.
Recursos Tecnológicos: Técnicas de cultivo que cumplan con los estándares orgánicos.
OCP Al año 2017, lograr que el 100% de los productos destinados a la exportación a Europa tengan la certificación Novel Recursos Financieros: capital propio, financiamiento por medio de terceros, recursos Gerentes de empresas privadas
4.4 Food. Mantener este porcentaje a partir del año 2017 en adelante. del estado para la difusión. agroexportadoras,
Recursos Físicos: Muestras de Tarwi. líderes de asociaciones y
Recursos Humanos: Líder de la empresa, personal motivado y experto en certificación. gerente de proyecto de las ONG.
Recursos tecnológicos: Sistemas y metodología para el control de calidad.
OCP Al año 2017, establecer por lo menos cuatro plantas pequeñas de industrialización de Tarwi ubicadas en las regiones Recursos Financieros: Capital propio y recursos de entidades financieras estatales y Gerentes de empresas privadas
4.5 de La Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de avance: dos plantas por año desde el año 2016 hasta el año 2021. privadas por S/.120,000 cada planta. agroexportadoras y
Recursos Físicos: Infraestructura física, maquinaria de procesamiento, almacenes. líderes de asociaciones.
Recursos Humanos: Personal operario, supervisores, control de calidad,
administradores.
Recursos tecnológicos: Sistemas de información, computadoras, tecnologías para la
industrialización del producto.
OCP En el año 2014, realizar dos estudios de mercado a nivel internacional en los mercados de EE. UU. y la Unión Recursos Financieros: Establecer un presupuesto para el año 2015 de S/.280,000 y de Subdirector de Inteligencia y
4.6 Europea para realizar inteligencia de mercado e identificar potenciales productos y/o derivados a exportar. Estos S/.84,000 para las actualizaciones. Perspectiva Comercial de
estudios deberán actualizarse cada dos años. Recursos Físicos: Papel e instalaciones apropiadas para negociaciones. PROMPERU.
Recursos Humanos: Servicios de una investigadora de mercados: consultores y
personal de campo, procesamiento y análisis. Personal de PROMPERU.
Recursos Tecnológicos: Computadoras, software de procesamiento y levantamiento de
datos, telecomunicaciones.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 195

(Continuación)

Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP A partir del año 2015, implementar un programa de capacitación anual para los agroexportadores en mercado Recursos Financieros: Destinar un presupuesto anual de S/.50,000 por parte de PROMPERU. Subdirector de Servicios y
4.7 internacional, procedimientos y certificaciones para la exportación y estándares internacionales de Recursos Físicos: Instalaciones, pizarras, escritorios, papel, tizas, folletería. Asistencia Empresarial de
exportación. Al año 2021 lograr capacitar al 70% de los exportadores. Ritmo de avance: 20% al año 2017, Recursos Humanos: Expertos del Estado en cada tema con formación para la enseñanza de PROMPERU en coordinación con
20% al año 2019 y 30% al año 2021. adultos. los
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y proyector. presidentes de los gobiernos
regionales y
alcaldes municipales.
OCP A partir del año 2015, auspiciar a las cinco empresas y asociaciones agroexportadoras más importantes de Recursos Financieros: Establecer un fondo anual de S/.440,000 por parte de PROMPERU. Subdirector de Promoción
4.8 Tarwi a ferias alimentarias internacionales de productos naturales, orgánicos y/o de valor agregado. Este Recursos Físicos: Vitrinas de exhibición de productos de exportación, el material promocional Comercial de PROMPERU.
auspicio debe continuar anualmente hasta el año 2021. y otros instrumentos de promoción. Infraestructura propicia para la negociación.
Recursos Humanos: Consultoras e impulsadoras, personal de ventas, gerentes con visión del
negocio y conocimiento de negociación.
Recursos Tecnológicos: Telecomunicaciones, sistemas de bases de datos, ofimática.
OCP Al año 2021, exportar por lo menos cinco tipos distintos de productos procesados y de valor agregado Recursos Financieros: Capital propio y financiamiento por medio de terceros con apoyo de las Gerentes de empresas privadas
4.9 elaborados a partir del Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de valor agregado y dos productos ONG. agroexportadoras y
adicionales al año 2019. Recursos Físicos: Planta de industrialización, maquinarias, laboratorio y almacenes. líderes de asociaciones.
Recursos Humanos: Personal con experiencia, conocimiento y visión de negocios.
Recursos tecnológicos: Tecnología de procesamiento, sistemas de información, bases de
datos, telecomunicaciones.
OCP Al año 2016, desarrollar y lanzar una campaña internacional de promoción del Tarwi para difundir sus Recursos Financieros: Recursos del Estado. Director de Promoción de las
4.10 propiedades nutricionales y características con respaldo de la marca Perú. Recursos Físicos: Folletería. Exportaciones de PROMPERU.
Recursos Humanos: Chef reconocido internacionalmente, personal capacitado y motivado de
agencia de publicidad y medios con experiencia en campañas internacionales, personal
experto en las características del producto.
Recursos tecnológicos: Telecomunicaciones, ofimática y redes sociales.

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 196

Tabla 49

Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

OLP 5. Para el año 2021, el número de jornales anuales demandados para las actividades de producción del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012, el número de jornales anuales ascendió a 463,459.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP Incremento de la superficie de por lo menos el 91% al 2021 para garantizar el incremento de 424,130 jornales en las regiones Recursos Financieros: Capital propio. Líder de asociaciones.
5.1 productoras. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015 el 31%, al año 2018 el 29% y al año 2021 el 31%. Recursos Físicos: Compra de tierras disponibles y/o reemplazo de cultivo de
productos no adecuados en el microclima de la región.
Recursos Humanos: 194,000 jornales.
Recursos tecnológicos: Maquinarias para la siembra y cosecha.
OCP Obtención de títulos de propiedad para el 40% de los agricultores en las tierras en las tres principales regiones productoras Recursos Financieros: Capital propio e inversión de las ONG. Líder de asociaciones y de las
5.2 para el 2021, mediante el apoyo de las ONG para el asesoramiento. Ritmo de avance en tres etapas: al año 2016 el 10%, al Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructuras mínima para gestión ONG.
año 2019 el 10% y al año 2021 el 20%. administrativa con agentes del sector.
Recursos Humanos: Asesores expertos en el tema y líder de asociaciones.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
OCP Al 2015, desarrollar y comercializar por lo menos un producto derivado del Tarwi dentro de la industria de pesticidas Recursos Financieros: Capital propio y/o inversión privada. Líder de asociaciones y/o
5.3 orgánicos. Recursos Físicos: Infraestructura administrativa y planta productiva. gerente general de empresa
Recursos Humanos: Personal para áreas administrativas y operativas de la privada.
asociación y/o empresa.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones, laboratorios de análisis y
control de calidad.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 197

Tabla 50

Políticas de cada Estrategia

E1: E2: E3: E4: E5: E6: E7: E10: E11: E13: E15: E17:
Desarrollar Desarrollar Realizar alianzas
Penetrar en el
Desarrollar productos de alianzas con estratégicas con
mercado Incorporar buenas
variedades valor agregado Mejorar el productores y líderes de opinión
Ingresar nacional a Pactar convenios Formar una prácticas de
comerciales de para consumo proceso de exportadores Incrementar la en salud y Mejorar el
masivamente través del con el gobierno Asociación responsabilidad
semillas para humano, producción, nacionales de superficie de gastronomía, a acceso a
al mercado desarrollo de australiano, en de ambiental y
estandarizar animal y integrando quinua, para cultivo, nivel nacional e crédito para
N° Políticas por Estrategia nacional, alianzas con materia de Productores optimización del
características del agrícola y conocimiento ingresar y principalmente, internacional, para los
canales programas de tecnología e de Tarwi a uso de los
Tarwi y mejorar exportar bajo ancestral y abastecer la en La Libertad, posicionar al productores
tradicional y asistencia industrialización nivel recursos, a lo largo
la resistencia a las la categoría de tecnología de demanda del Cusco, y Puno. Tarwi como de Tarwi.
moderno. social del Tarwi. nacional. de toda la cadena
heladas utilizando orgánico a los vanguardia. mercado alimento
alimentaria de valor.
la biotecnología. EE. UU. y la internacional de proteínico
del Estado.
UE. Tarwi. ancestral andino.
1 Fomentar y apoyar el
desarrollo de canales de
comunicación entre todos
X X X X X X X X X X
los agentes relacionados
con el Tarwi y granos
andinos.
2 Impulsar alianzas de
cooperación para el
desarrollo de innovación y
tecnología que apoye la X X X X X X X X X X
mejora del proceso de
producción del Tarwi y su
desamargado.
3 Gestionar la participación
de las asociaciones en las
principales ferias
propiciadas por
PROMPERU para X X X X X X X
garantizar el apoyo de
inversión privada en
maquinaria y equipos en el
sector.
4 Garantizar la correcta
adecuación y concatenación
de la cadena de valor del
sector permitiendo mejoras
X X X X X X X X X
y crecimientos en la
producción, transformación
y comercialización del
Tarwi.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 198

(Continuación)

Políticas de cada Estrategia

E1: E2: E3: E4: E5: E6: E7: E10: E11: E13: E15: E17:

Desarrollar Desarrollar Realizar alianzas

Penetrar en el
Desarrollar productos de alianzas con estratégicas con
mercado Incorporar buenas
variedades valor agregado Mejorar el productores y líderes de opinión
Ingresar nacional a Pactar convenios Formar una prácticas de
comerciales de para consumo proceso de exportadores Incrementar la en salud y Mejorar el
masivamente través del con el gobierno Asociación responsabilidad
semillas para humano, producción, nacionales de superficie de gastronomía, a acceso a
al mercado desarrollo de australiano, en de ambiental y
estandarizar animal y integrando quinua, para cultivo, nivel nacional e crédito para
N° Políticas por Estrategia nacional, alianzas con materia de Productores optimización del
características del agrícola y conocimiento ingresar y principalmente, internacional, los
canales programas de tecnología e de Tarwi a uso de los
Tarwi y mejorar exportar bajo ancestral y abastecer la en La Libertad, para posicionar al productores
tradicional y asistencia industrialización nivel recursos, a lo
la resistencia a las la categoría de tecnología de demanda del Cusco, y Puno. Tarwi como de Tarwi.
moderno. social del Tarwi. nacional. largo de toda la
heladas utilizando orgánico a los vanguardia. mercado alimento
alimentaria cadena de valor.
la biotecnología. EE. UU. y la internacional de proteínico
del Estado.
UE. Tarwi. ancestral andino.

5 Promover la formalización de
asociaciones productoras de
Tarwi en las principales
regiones, garantizando la X X X X X X X X X X X
cooperación y comunicación
de mejoras y avances en el
sector.
6 Garantizar el cumplimiento de
las normas HACCP,
Bioterrorismo, las Buenas
Prácticas de Manufactura
(BPM), Buenas Prácticas de
Agricultura (BPA), estándares X X X X X
internacionales de cuidado del
medioambiente y las normas
de calidad que exigen los
mercados de las
agroexportadoras de Tarwi.
7 Promover y sostener el cultivo
orgánico del Tarwi a lo largo
X X X X X X X
de las principales regiones
productoras.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 199

(Continuación)

Políticas de cada Estrategia

E1: E2: E3: E4: E5: E6: E7: E10: E11: E13: E15: E17:
Desarrollar Desarrollar
Penetrar en el Realizar alianzas
Desarrollar productos de alianzas con
mercado estratégicas con Incorporar buenas
variedades valor agregado Mejorar el productores y
Ingresar nacional a líderes de opinión Pactar convenios Formar una prácticas de
comerciales de para consumo proceso de exportadores Incrementar la Mejorar el
masivamente través del en salud y con el gobierno Asociación responsabilidad
semillas para humano, producción, nacionales de superficie de acceso a
al mercado desarrollo de gastronomía, a australiano, en de ambiental y
estandarizar animal y integrando quinua, para cultivo, crédito para
N° Políticas por Estrategia nacional, alianzas con nivel nacional e materia de Productores optimización del
características del agrícola y conocimiento ingresar y principalmente, los
canales programas de internacional, tecnología e de Tarwi a uso de los
Tarwi y mejorar exportar bajo ancestral y abastecer la en La Libertad, productores
tradicional y asistencia para posicionar al industrialización nivel recursos, a lo largo
la resistencia a las la categoría de tecnología de demanda del Cusco, y Puno. de Tarwi.
moderno. social Tarwi como del Tarwi. nacional. de toda la cadena
heladas utilizando orgánico a los vanguardia. mercado
alimentaria alimento proteico de valor.
la biotecnología. EE. UU. y la internacional de
del Estado. ancestral andino.
UE. Tarwi.
8 Promover y garantizar una
adecuada comunicación y
promoción de los
beneficios del cultivo,
impulsando la seguridad X X X X X
alimentaria de los
agricultores de las
principales regiones
productoras.
9 Fomentar el apoyo
Regional en el
establecimiento de plantas
de procesamiento y
desarrollo de valor X X X X X X X X X X X X
agregado en las principales
regiones productoras que
cuenten con asociaciones
formales.
10 Mantener y propiciar la
práctica de la técnica de
rotación de cultivos para la
conservación de los suelos, X X X X
control de plagas y
enfermedades y la gestión
de costos.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
 200

Asimismo, se definieron las actividades de soporte: (a) planificación, (b)

capacitación, (c) promoción de alianzas y organizaciones, y (d) impacto ambiental.

Todas ellas permiten establecer y asegurar el cumplimiento de los lineamientos de

gestión a nivel de sector y en sus ámbitos específicos, así como potenciar las

capacidades de los recursos humanos, naturales y materiales. Por otro lado, las

actividades operativas son: (a) las finanzas, y (b) la logística. Las mismas que

permitirán la movilización de materiales, recursos y productos. La relación que

vincula las actividades clave, soporte y operativas es el flujo de los recursos

requeridos por la actividad productiva.

El tipo de organización escogida para el diseño fue la funcional y

emprendedora, debido a la necesidad predominante de profesionales especializados y

a la participación clave del grupo de mando (cumbre estratégica) en la organización.

Los niveles de jerarquía de la estructura se definieron en función del grado de

autoridad e independencia en la toma de decisiones y niveles de coordinación que

requería cada unidad organizativa. En consecuencia, los procesos de soporte que dan

los lineamientos a las actividades clave se colocaron en primera línea de coordinación

y las actividades operativas que están supeditadas a cada proceso clave, se asignaron

en un tercer nivel de jerarquía (ver Figura 66).

Los múltiples intereses que presenta el Tarwi se encontrarán representados en

la estructura propuesta por sus principales agentes: (a) los agricultores y trabajadores;

(b) los funcionarios de entidades gubernamentales; (c) los empresarios de industria de

insumos, maquinaria, alimentos, comercializadores, servicios logísticos y afines; (d)

los organismos ambientales; y (e) las instituciones de investigación y universidades.

 201

Figura 62. Estructura Organizacional Propuesta para la Cadena de Valor del Tarwi.

Las unidades organizativas que componen la estructura organizacional descrita

en sus funciones y participantes son:

Asamblea General, integrada por un representante de cada agente ya

mencionado. Las funciones son: (a) dar los lineamientos (políticas macro y

estatutos de la organización), (b) aprobar el planeamiento estratégico para el

sector, y (c) nombrar al Director General y a las autoridades de cada unidad

organizacional.

Dirección General, conformada por un integrante del sector, elegido en virtud

de sus habilidades de gestión y liderazgo. Sus funciones son: (a) dirigir la

 202

implementación del planeamiento estratégico y los acuerdos de la Asamblea

General, (b) monitorear y gestionar los cambios que acontezcan en el sector, y

(c) celebrar convenios y alianzas y velar por los intereses de la organización.

Actividades de soporte, integrado por profesionales independientes,

especializados en cada área. Sus funciones consisten en las siguientes

acciones intensivas: (a) planificación y monitoreo de cambios en el entorno,

para el ajuste de los objetivos estratégicos; (b) capacitación de los agricultores

y trabajadores en competencias tecnológicas, buenas prácticas y herramientas

de gestión; (c) promoción de alianzas y organizaciones, para asegurar la

celebración de acuerdos de cooperación ventajosos con países e instituciones

clave; (d) formación de asociaciones con visión de crecimiento y su

transformación en cooperativas; y (e) evitar el impacto ambiental, mediante el

uso eficiente de recursos en el marco de la protección de la diversidad del

ecosistema

Comité de investigación y desarrollo, integrado por profesionales

investigadores, representantes de entidades del gobierno, universidades e

instituciones privadas. Sus funciones son: (a) establecer e implementar un

plan operacional de investigación, y (b) desarrollar tecnologías y

procedimientos para la producción de semillas e insumos mejorados y

productos nuevos.

Comité de producción, integrado por profesionales de la materia,

representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,

universidades e instituciones privadas. Sus funciones son: (a) establecer e

implementar un plan operacional de producción; y (b) desarrollar e

implementar mejoras para el incremento de la productividad, la

 203

estandarización de procesos, el establecimiento y cumplimiento de estándares

de calidad, entre otros.

Comité de promoción, integrado por profesionales de la materia,

representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,

empresarios y gastrónomos. Sus funciones son: (a) establecer e implementar

un plan operacional de marketing local e internacional, y (b) poner en marcha

campañas de concientización y promoción en los mercados nacional y

extranjero, entre otros.

Comité de comercialización, integrado por profesionales de la materia,

representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,

empresarios y gastrónomos. Sus funciones son: (a) establecer e implementar

un plan operacional de comercialización nacional e internacional, y (b)

desarrollar las mejores condiciones de comercialización, entre otros.

Secretaría de logística, integrada por profesionales independientes,

especializados en cada área. Sus funciones son: (a) lograr mejores condiciones

de infraestructura para la distribución y comunicaciones en el sector, y (b)

conseguir eficiencia en los procesos logísticos, entre otros.

Secretaría de Finanzas, integrada por profesionales independientes,

especializados en cada área. Sus funciones: (a) conseguir las mejores

condiciones de financiamiento, y (b) atraer inversión extranjera para la

ejecución de los proyectos de la organización.

7.5 Medioambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

Las actividades relacionadas con el Tarwi tienen un gran impacto en el

cuidado del medioambiente, la ecología y la responsabilidad social, por lo que dentro

de la visión, misión, valores y códigos de ética, la preservación del medioambiente y

 204

la mejora en la calidad de vida de todos los grupos de interés en el cultivo del Tarwi

son temas de mucha importancia para el desarrollo de este planeamiento estratégico.

Dentro del aspecto medioambiental y ecológico, se sabe que el cultivo del

Tarwi, tiene un impacto negativo hacia el medioambiente, debido al proceso de

desamargado que tradicionalmente realizan los agricultores de este grano y que

contamina los ríos con el alcaloide, que es una sustancia tóxica. Esto podría

eliminarse o atenuarse en la medida que los agricultores tengan acceso a inversión y

mejoren sus prácticas mediante el uso de maquinaria necesaria para la eliminación del

alcaloide en el proceso de desamargado.

En este sentido, la inclusión de tecnología se vuelve una pieza clave para la

reducción del impacto negativo; además de abrir las puertas para nuevas

oportunidades de negocios alrededor de esta leguminosa, como la producción de

pesticidas orgánicos, tanto animal como vegetal, que utiliza derivados como el caldo y

la harina resultante del proceso de desamargado del Tarwi. Cabe resaltar que este

potencial es muy importante, debido a la creciente demanda de insumos orgánicos

para la agricultura, en donde el Tarwi posee una gran ventaja por su componente

amargo.

Otro aspecto importante en la organización del Tarwi es la búsqueda y

obtención de certificaciones que le garanticen buenas prácticas en la gestión y

operación de toda la cadena productiva, y, además, certificaciones orgánicas en lo que

respecta al cultivo bajo las costumbres ancestrales, la inocuidad del producto y la

garantía de la conservación de sus nutrientes.

Finalmente, la implementación de las estrategias elaboradas ayudará a mejorar

la calidad de vida de los grupos de interés, esto mediante el rol que cumple la

responsabilidad social en el desarrollo sostenible y seguridad alimentaria de los

 205

agricultores y pobladores de las regiones productoras de Tarwi. Por ello, la

participación activa de los grupos de interés (comunidad, clientes, proveedores,

productores, medioambiente, y gobierno) es imprescindible en la conformación y

desarrollo de una industria.

7.6 Recursos Humanos y Motivación

El recurso humano es uno de los elementos más importantes en la

implementación del Plan Estratégico del Tarwi, ya que este es el que finalmente

llevará a cabo las acciones necesarias para cumplir con los objetivos de corto y largo

plazo y así alcanzar la visión propuesta para el año 2021.

Si el recurso humano no presenta las competencias necesarias que comprenden

aptitudes y actitudes idóneas, la implementación fracasará y el Plan Estratégico no

podrá verse reflejado en resultados concretos. Es importante mencionar que la clave

del desarrollo del cultivo son las personas y cómo estas afrontan los retos propuestos

para el crecimiento de la industria.

De acuerdo con D’Alessio (2013), una empresa sin un líder con visión clara no

avanza, al contrario, se estanca o, incluso, retrocede. El líder debe ser visionario y

prever que el cambio de un estado a otro requiere realizar ajustes, llevar

adecuadamente la transición y mantener motivado al personal, para lograr la

sostenibilidad de su organización.

En lo concerniente al Tarwi, existe un fuerte problema de educación y falta de

visión de negocio por parte de las personas involucradas, lo cual se ve reflejado en el

débil desarrollo de este sector desde hace décadas, a pesar de sus beneficios

nutricionales y su uso en la contribución a la seguridad alimentaria, tanto en el Perú

como en otros países. Por consiguiente, la cadena de valor relacionada con este

producto se encuentra en una crisis por la falta de liderazgo observada en todos los
 206

involucrados: desde los agricultores hasta las instituciones de apoyo, como es el caso

del Estado.

Adicionalmente, existe un desconocimiento de lo que demanda el mercado, se

desconoce cómo satisfacerlo y existe una falta de acceso a recursos e integración entre

los agentes de la cadena de valor en temas de investigación, de políticas y gestión.

Del mismo modo, en la actualidad, existe una subvaloración del producto y sus

beneficios por parte de los agricultores y de las empresas privadas, lo que ha

ocasionado que no exista ningún priorización para la inversión de recursos en este

cultivo. En consecuencia, se ha generado un círculo vicioso que no permite mejorar

el desempeño y el avance en términos de oferta y demanda del producto a nivel

nacional e internacional.

La implementación del Plan Estratégico del Tarwi, y, específicamente, de las

acciones para alcanzar los objetivos de corto plazo, deben comenzar por el Estado,

mediante (a) la creación de un clima que fomente la inversión privada, base para el

desarrollo de una industria; (b) la inclusión del producto entre sus prioridades de

inversión en agricultura; (c) el desarrollo e implementación de campañas de difusión y

educación de la población nacional acerca de los beneficios del producto y su

importancia; y (d) la capacitación de los agricultores en temas de mercado, técnicos y

gestión empresarial, con el objetivo de formar a los nuevos líderes que permitirán el

desarrollo y sostenimiento de la industria por sí misma en una segunda etapa.

En la primera etapa, las ONG desempeñarán un rol fundamental, pues son

entidades que cuentan con recursos y know-how para conseguir apoyo para lograr la

asociatividad entre los agricultores, y brindan la asesoría que requieren para poder

agruparse e integrarse, y, de esta manera, formar estratégicamente a los líderes que

 207

gestionarán las asociaciones y tomarán las futuras decisiones para sacar adelante al

sector.

Los nuevos líderes deberán desarrollar una visión triunfadora en sus

organizaciones, a fin de implementar el cambio de manera exitosa y motivar en sus

subordinados la necesidad del cambio. Según D’Alessio (2013), el líder debe

comunicar la visión de manera (a) simple, (b) utilizando metáforas y ejemplos, (c)

empleando diversos canales de comunicación para llegar y convencer a todos sus

subordinados, (d) comunicarla numerosas veces hasta que el mensaje sea entendido y

asimilado, (e) predicar la visión siempre con el ejemplo, (f) eliminar cualquier tipo de

inconsistencia, y (g) emprender la escucha activa. La aplicación de estos principios y

actividades debe comenzar con el Estado.

7.7 Gestión del Cambio

En el caso del Tarwi, es importante concientizar a todos los integrantes de la

cadena de valor y, en especial, a los líderes de las nuevas asociaciones para que

puedan llevar a cabo las estrategias que se están planteando en el presente documento.

Durante el proceso de implementación se generan cambios estructurados, y algunas

veces culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente (D’Alessio,

2013). Para transformar la organización, se deben desarrollar las siguientes acciones:

Planear la estrategia del cambio. Resulta importante garantizar la difusión

del presente documento a lo largo de todos los agentes, con el fin de lograr el cambio

necesario. Para ello, el papel que desempeña el Estado es fundamental y clave al

inicio de esta primera etapa, el cual garantizará la conformación de una estructura que

permita dar agilidad y dinamismo.

Establecer un sentido de urgencia. Se han planteado alianzas con países que

tienen un nivel de desarrollo más elevado en industrias similares, además de la

 208

oportunidad de unir esfuerzos con asociaciones de quinua y otras entidades educativas

y de investigación que permitan acortar los tiempos de conformación y desarrollo del

Tarwi. Para lograr esto, es necesario una comunicación que involucre y comprometa

a todos los organismos y/o agentes relacionados, así como generar la conformación

inmediata de acciones acordes a los objetivos de corto plazo expuestos.

Conformar un grupo director facultado. Será necesaria la participación e

involucramiento del Estado a través de directores regionales de las principales

regiones productoras, ministros del MINAGRI, MINSA; así como líderes de

agricultores, empresas privadas y ONG que brinden asesoramiento, con miras a la

asociatividad en un ambiente formal, competitivo y con objetivos que ayuden a

construir la visión planteada en el plan estratégico.

Crear una visión para el cambio. En este documento, se ha establecido una

visión retadora y un enfoque integrador que permitirá que un producto desvalorado y

subvaluado pase a ser uno que contribuya con la seguridad alimentaria, ingresos de

los agricultores y a la creación de una oferta de productos de alto valor agregado y

aporte nutricional.

Comunicar esta visión del cambio. Todas las estrategias y políticas

planteadas deberán compartirse con los agentes relacionados e identificados como

parte del sector, de manera que se haga un llamado a la participación e

involucramiento en las acciones futuras.

Facultar a otros para lograr la visión. Será imprescindible un despliegue de

la comunicación a los agricultores a través de sus líderes provinciales y directores

regionales, con el objetivo de integrarlos a la visión planteada, lograr que sean

partícipes y motores, y ayuden a lograr el cambio.

 209

Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores.

Se promoverá la integración de todos los organismos relacionados con el Tarwi, así

como la participación de investigadores y agricultores mediante el uso de tecnologías

de la información. Además, será necesario que usen esta plataforma para facilitar el

despliegue de capacitaciones, novedades, avances tecnológicos y la creación de nexos

con el entorno comercial nacional e internacional.

Tercerizar cuando sea posible. Se evitará el involucramiento en actividades

que no corresponden a la naturaleza propia de las empresas del sector, por tanto, se

deberá tercerizar servicios de soporte, como es el caso del transporte del producto, la

capacitación de los agricultores, así como el desarrollo de maquinarías y tecnologías

de la información para el sector.

Planear resultados y crear éxitos tempranos. Cada objetivo deberá ser

monitoreado en coordinación con cada uno de los agentes involucrados, mediante un

cuadro de mando integral que permita la creación de indicadores y su fácil

comunicación de resultados a todo nivel.

Consolidar mejoramientos y producir más cambios. Apenas se logren lo

cambios propuestos, estos deberán comunicarse de inmediato a los agricultores, a

quienes se les deberá reconocer, al mismo tiempo que se deberá involucrar a las

empresas del sector con gran desempeño, con el objetivo de incentivar su

participación y crear nuevas propuestas de mejora que incrementen la competitividad

del sector.

Institucionalizar los nuevos enfoques. Se deberá fomentar el desarrollo y

mejoramiento constante de nuevos proyectos alrededor del Tarwi, de manera que

ayuden a dinamizar la industria futura, al mismo tiempo que se promueven políticas y

lineamientos formales que sirvan de guía para nuevos entrantes y permitan el

 210

desarrollo y la sostenibilidad del sector. El liderazgo de las asociaciones en conjunto

con la empresa privada será de gran importancia para lograr los objetivos a través de

un adecuado despliegue de las estrategias planteadas. Nuevamente surge el Estado

como actor fundamental a través de diversos organismos como el INIA, MINAGRI,

MINSA, PROMPERU, ADEX; además del involucramiento necesario de los

agricultores, acopiadores, exportadores, etcétera, que serán los principales motores del

cambio.

7.8 Conclusiones

El presente capítulo resulta de gran importancia, debido a que se ha logrado el

establecimiento de OCP medibles y cuantificables, que resultan un paso fundamental

para el logro de los OLP planteados en el Capítulo V, los que permitirán el

cumplimiento de la visión que pretende alcanzar, mostrando detalladamente, los

recursos, políticas y estructura, que se busca implementar para lograr el cambio que

posibilite el alcance de dicha visión.

Después del análisis e incorporación de OCP, recursos y políticas, resulta

importante mencionar el papel fundamental del Estado en la conformación de una

industria del Tarwi. Como ya se ha mencionado en capítulos anteriores, la industria

del Tarwi se encuentra en la etapa de conformación, por lo cual resulta imperativo el

logro de asociatividad formal que garantice la sostenibilidad del sector, así como la

atracción de inversión privada para la generación de productos de valor agregado y

competencia en el sector.

Las políticas planteadas propiciarán el cumplimiento de reglas y métodos que

sirvan de guía para los actores relacionados con el Tarwi, permitiéndoles crecer

respetando el medioambiente, mejorando la calidad de vida, fomentando la

competitividad y manteniendo un liderazgo orientado a lograr un crecimiento

 211

sostenido y cambio eficaz, con el propósito de lograr la visión propuesta. La

estructura y el recurso humano también conformarán un papel fundamental e

imprescindible que proporcionará: (a) dinamismo, (b) competencia, (c) y agilidad en

la toma de decisiones.
 212

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

Como parte de la tercera etapa del proceso estratégico se desarrolla a

continuación la fase de evaluación y control que implica una iteración constante que

cuestiona la prevalencia de lo establecido en el planeamiento estratégico en vista del

entorno cambiante al que se encuentra sujeto. De esta manera, el control es el único

mecanismo que dará la señal de alerta para ajustar el rumbo y su acción se manifiesta

sobre el seguimiento de los indicadores establecidos sobre los objetivos de corto

plazo.

A partir del monitoreo constante e integral se podrán recoger los aspectos que

generen brechas entre la etapa de planificación y la de implementación estratégica.

8.1 Perspectivas de Control

8.1.1 Aprendizaje interno

Es la perspectiva base sobre la que se cimenta el Tablero de Control Integral,

que determina las brechas que se cubrirán en lo que respecta a las capacidades del

personal y que posibilitarán la generación del cambio para el desarrollo y logro de los

objetivos. Se proponen seis objetivos de corto plazo que tienen como factor principal

el crecimiento de las capacidades del agricultor a través de la formación y desarrollo

de competencias que complementarán su saber hacer.

8.1.2 Procesos

La perspectiva de procesos permite enfocar la medición del desempeño de las

actividades clave para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Se proponen

12 objetivos de corto plazo y corresponden a la perspectiva en la que se concentran

las actividades que aterrizan las estrategias; estas inciden en la mejora de los

siguientes procesos vinculados: (a) cadena productiva, (b) industrialización, (c)

distribución, y (d) comercialización del producto.

 213

8.1.3 Clientes

La perspectiva del cliente debe responder a la interrogante acerca de la mejor

manera de segmentar a los clientes para incrementar su satisfacción, lo que supone:

(a) objetivos de participación de mercado, (b) fidelización de los clientes actuales, (c)

captación de nuevos clientes, y (d) medir su rentabilidad, con la finalidad de

implementar planes enfocados en los que generan mayor valor para el Tarwi

(D’Alessio, 2013).

Al aplicar la teoría al Tarwi, la medición de los objetivos de largo plazo que

corresponden a la perspectiva de clientes se divide en dos partes. En primer lugar, se

tienen los indicadores de los objetivos de corto plazo que corresponden a incrementar

la penetración en el mercado local a través del uso intensivo de los canales modernos,

tradicional y HORECA, la difusión de los beneficios del Tarwi para generar

conocimiento y posicionamiento de marca y el ingreso a los programas sociales para

garantizar la seguridad alimentaria de las regiones productoras de Tarwi. En segundo

lugar, se tienen aquellas medidas de control de objetivos de corto plazo que buscan

desarrollar mercados internacionales a través del conocimiento y segmentación de los

clientes, el uso del marketing para generar posicionamiento y conocimiento

internacional del producto y acercar a las empresas a los clientes finales e

intermediarios. El principal objetivo, en esta primera etapa del desarrollo del Tarwi

es la captación de nuevos clientes.

8.1.4 Financiera

La perspectiva financiera busca responder la interrogante acerca de la mejor

manera de mantener a los accionistas satisfechos. En el caso del Tarwi, los objetivos

de corto plazo relacionados con el aspecto financiero tienen que ver con la manera en

que las organizaciones captan fondos para crecer, así como con el incremento de
 214

fondos del Estado para la investigación y desarrollo a través de la priorización del

Tarwi frente otros productos en las principales regiones productoras: (a) La Libertad,

(b) Cusco, y (c) Puno.

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

En el tablero mostrado (ver Tablas 51, 52, 53 y 54), se despliegan los OCP

estructurados en función de las cuatro perspectivas de este enfoque de análisis, que

presenta una visión integral de los principales drivers identificados para el Tarwi,

cuya medición y seguimiento permitirán los ajustes necesarios para la consecución de

los objetivos.

8.3 Conclusiones

La implementación estratégica requiere del monitoreo integral del sector, y la

medición del desempeño, junto con el establecimiento de metas retadoras y

realizables, permitirá dar las señales de alerta. En este contexto, el tablero de control

integrado establece un sistema de indicadores que concentran las actividades cruciales

para el sector, y, como resultado de las perspectivas elaboradas, se concluye que la

relacionada con los procesos internos adquiere máxima importancia en el desarrollo

del plan estratégico. El estado del arte del sector en este ámbito es evidentemente

incipiente, y todos los esfuerzos orientados a esta labor y al aprendizaje serán

factores vitales para el éxito del proyecto. Asimismo, si bien es importante monitorear

los procesos internos, sin un adecuado control de los OCP relacionados con el cliente,

este no podrá encontrar el producto en el punto de venta y los esfuerzos internos

realizados no valdrán la pena, pues no se traducirán en ventas y rentabilidad. Al final

de cuentas, el control y monitoreo de las cuatro perspectivas debe funcionar de forma

integrada y alineada a la visión para generar un círculo virtuoso que maximice el valor

y produzca el mayor beneficio para todos los agentes involucrados.

 215

Tabla 51

Tablero de Control Integrado-Perspectiva Aprendizaje

OCP Objetivos Indicadores Unidades Metas Responsable

OCP Formación de agricultores en técnicas de cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de La Libertad, Cusco y Puno a través de las Porcentaje de agricultores Porcentaje. 20% de agricultores capacitados al Comité de
2.8 Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 30%; y al año 2021, capacitados. año 2016, 30% al año 2018 y Producción.
el 30%. 30% al año 2021.

OCP Al año 2021, incorporar en asociaciones de productores al 70% de los agricultores de Tarwi de La Libertad, Cusco, y Puno. Ritmo Porcentaje de agricultores Porcentaje. 20% de agricultores asociados al año Comité de
3.1 de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el año 20%; al año 2017 el 30% y al año 2021 el 20%. integrantes de asociaciones. 2015, Producción.
30% al año 2017 y
20% al año 2021.

OCP Establecer al año 2016 un convenio entre las Asociaciones de productores de La Libertad, Cusco y Puno y el MINAGRI para la Porcentaje de agricultores Porcentaje. 20% de agricultores capacitados al Comité de
3.2 formación de competencias gerenciales en el 70% de los agricultores. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y capacitados. 2016, 20% al año 2018 y Producción.
al año 2021, el 30%. 30% al año 2021.

OCP Elaboración de productos con valor agregado mediante la creación de un mínimo de tres empresas vinculadas al Tarwi al año 2018 Número de empresas creadas. Número de Tres empresas en La Libertad, Comité de
3.3 en La Libertad, Cusco, y Puno. empresas. Cusco, y Puno al año 2018. Producción.

OCP A partir del año 2015, implementar un programa de capacitación anual para los agroexportadores en mercado internacional, Porcentaje de Porcentaje. 20% de agroexportadores Comité de
4.7 procedimientos y certificaciones para la exportación y estándares internacionales de exportación. Al año 2021 lograr capacitar al agroexportadores capacitados al año 2017, 20% al año Comercialización.
70% de los exportadores. Ritmo de avance: 20% al año 2017, 20% al año 2019 y 30% al año 2021. capacitados. 2019 y
30% al año 2021.

OCP Obtención de títulos de propiedad para el 40% de los agricultores en las tierras en las tres principales regiones productoras para el Porcentaje de agricultores Porcentaje. 10% de agricultores con título de Comité de
5.2 2021, mediante el apoyo de las ONG para el asesoramiento. Ritmo de avance en tres etapas: al año 2016 el 10%, al año 2019 el con título de propiedad. propiedad al año 2016, 10% al año Producción.
10% y al año 2021 el 20%. 2019 y
20% al año 2021.

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 216

Tabla 52

Tablero de Control Integrado-Perspectiva Procesos Internos

Objetivos Unidades Responsable

OCP Indicadores Metas

OCP Centralizar la gestión de los recursos genéticos para el año 2014 a través de la creación de la Red Nacional de Porcentaje de instituciones alineadas Porcentaje. 100% de las instituciones al año Comité de
2.1 Bancos de Germoplasma. a la Red. 2014. Investigación y
Desarrollo.

OCP Al año 2017, seleccionar cinco variedades comerciales de semillas de los germoplasmas existentes, priorizando: Número de variedades de semillas Número de variedades de Tres variedades al año 2015 y Comité de
2.2 precocidad en periodo vegetativo, rendimiento y, resistencia a heladas y plagas. Ritmo de avance: tres variedades que cumplen con los criterios. semillas. dos variedades al año 2017. Investigación y
al año 2015 y dos adicionales al año 2017. Desarrollo.

OCP Al año 2021, el 80% de los agricultores de La Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas certificadas, Porcentaje de agricultores que usan Porcentaje. 20% de agricultores que usan Comité de
2.3 generando una oferta certificada a través del Programa de Semilleros. Ritmo de crecimiento: 20% cada dos años semillas certificadas. semillas certificadas al año 2015, Investigación y
desde el año 2015 al 2021. 20% al año 2017, Desarrollo.
20% al año 2019 y
20% al año 2021.

OCP Crear al año 2021 tres variedades comerciales de semillas mediante mejora genética. Propósito: rendimiento, Número de variedades de semillas Número de variedades de Tres variedades al 2021. Comité de
2.4 facilidad de extracción de alcaloides y adaptabilidad a bajos pisos ecológicos. creadas que cumplen con los semillas creadas. Investigación y
criterios. Desarrollo.

OCP Implementar para el 2015 por lo menos seis Estaciones de desamargado y deshidratado en La Libertad, Cusco y Número de Estaciones de Número de Estaciones Tres Estaciones implementadas al Comité de
2.6 Puno que reduzcan en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de avance: tres estaciones por año. desamargado y deshidratado implementadas. año 2014 y Producción.
implementadas. Tres estaciones al año 2015.

OCP Desarrollo de la oferta local de maquinaria estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco, y Puno, para la Porcentaje de áreas agrícolas que Porcentaje. 20% de áreas de cultivo Comité de
2.7 tecnificación del 50% de dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20% emplean cultivo tecnificado. tecnificadas al año 2016, 20% al Producción.
al 2019 y 10% al 2021. año 2019 y
10% al año 2021.

OCP Establecer convenios de cooperación con Australia en tecnología de investigación e industrialización del Tarwi Cumplimiento de la actividad. ---- Establecimiento del convenio al Comité de
2.10 al año 2015. 2015. Investigación y
Desarrollo.

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 217

(Continuación)

Tablero de Control Integrado-Perspectiva Procesos Internos

OCP Objetivos Indicadores Unidades Metas Responsable

OCP Acceso a recursos hídricos en el 40% de cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y Puno al año Porcentaje de áreas agrícolas Porcentaje. 10% de áreas agrícolas con acceso al agua al año Comité de
3.4 2021, mediante proyectos del Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10% cada dos años, del año beneficiarias de los proyectos. 2015, 10% al año 2017, 10% al año 2019 y 10% al Producción.
2015 al año 2021. año 2021.

OCP Al año 2017, lograr el 20% de la exportación del Tarwi bajo la certificación de producto orgánico, Porcentaje de exportación de Tarwi o Porcentaje. 20% de Tarwi o derivados exportados al año 2017, Comité de
4.3 30% al año 2019 y al año 2021 sea del 40%. derivados bajo la categoría de 30% al año 2019 y Comercialización.
orgánico. 40% al año 2021.

OCP Al año 2017, lograr que el 100% de los productos destinados a la exportación a Europa tengan la Porcentaje de productos con la Porcentaje. 100% de productos orgánicos certificados Novel Comité de
4.4 certificación Novel Food. Mantener este porcentaje a partir del año 2017 en adelante. certificación Novel Food. Food exportados al año 2017. Comercialización.

OCP Al año 2017, establecer por lo menos cuatro plantas pequeñas de industrialización de Tarwi Número de plantas de industrialización Número de plantas de Dos plantas de industrialización al 2016. Comité de
4.5 ubicadas en las regiones de La Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de avance: dos plantas por implementadas. industrialización. Dos plantas de industrialización adicionales al Producción.
año desde el año 2016 hasta el año 2021. 2017.

OCP Incremento de la superficie de por lo menos el 91% al 2021 para garantizar el incremento de Porcentaje de la superficie de cultivo. Porcentaje. Incremento del 91% de la superficie agrícola al Comité de
5.1 424,130 jornales en las regiones productoras. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015 el año 2021. Producción.
31%, al año 2018 el 29% y al año 2021 el 31%. Divido en: 31% de incremento al año 2015, 29%
de incremento al año 2018 y 31% de incremento al
año 2021.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 218

Tabla 53

Tablero de Control Integrado- Perspectiva Clientes

OCP Objetivos Indicadores Unidades Metas Responsable

OCP Incluir al Tarwi en los programas de alimentación del Estado en La Libertad, Cusco, y Puno, a partir de % de niños atendidos en La Porcentaje. 32% de niños atendidos en programas sociales de las Comité de
1.1 2015. Al año 2017, brindar alimentación dos veces a la semana al 48% de los niños inscritos en el programa Libertad, Cusco, y Puno. regiones de La Libertad, Cusco y Puno al año 2015, 64% al Comercialización.
de esas tres regiones. Al año 2019, al 64% y 80% al 2021. año 2019 y 80% año 2021.

OCP Desarrollar un plan de comunicación y promoción de beneficios del Tarwi a nivel nacional en los % de Alcance + 1. Porcentaje Alcance + 1 del 60% del plan de comunicación al año 2015. Comité de
1.2 principales medios de comunicación con un Alcance +1 mínimo de 60% para el año 2015 y otro igual en el Número de planes de Unidades. Alcance + 1 del 60% del plan de comunicación al año 2017. Comercialización.
2017. comunicación realizados.

OCP Incluir al Tarwi en por lo menos dos supermercados con cobertura a nivel nacional y en los principales Número de supermercados en los Unidades. Ingreso a dos supermercados y principales mercados Comité de
1.3 mercados mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo, Cusco, y Puno progresivamente desde el año 2015. que se comercializa el producto. mayoristas al año 2015. Comercialización.
Número de mercados mayoristas.

OCP Al año 2016, desarrollar y comercializar por lo menos dos tipos de productos especiales para el canal Número de productos Unidades. Dos productos especiales de Tarwi para el 2016. Comité de
1.4 HORECA en Perú. Al 2019, tres tipos de productos y cuatro tipos al 2021. desarrollados. Tres productos para el 2019. Comercialización.
Número de productos Cuatro productos para el 2021.
comercializados.
OCP Desde el año 2015, desarrollar un programa anual de educación escolar en "Alimentación nutritiva" con Número de planes de educación Unidades. Un plan de educación escolar realizado al año 2015. Comité de
1.5 enfoque en Tarwi y granos andinos en las instituciones educativas estatales de La Libertad, Cusco, Puno, y escolar realizados. Igual para todos los años hasta el 2021. Comercialización.
Lima.

OCP Desde el año 2015, instaurar por lo menos cuatro ferias nacionales anuales de Tarwi y sus derivados en las Número de ferias instauradas. Unidades. Una feria nacional del Tarwi realizada Comité de
1.6 principales regiones productoras y consumidoras (La Libertad, Cusco, Puno, y Áncash). anualmente en La Libertad a partir del 2015. Comercialización.
Una feria anual en Cusco,
una feria nacional anual en Puno, y
una feria nacional anual en Áncash.
Igual para todos los años hasta el 2021.

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 219

(Continuación)

Tablero de Control Integrado-Perspectiva Clientes

OCP Objetivos Indicadores Unidades Metas Responsable

OCP A partir del año 2016, ingresar con mayor fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al año 2021, incrementar su % de participación de los mercados de Porcentaje. 30% de participación de las exportaciones al Comité de
4.2 participación dentro de las exportaciones totales de Tarwi a 60%, representando EE. UU. el 40% y Europa el EE. UU. y Europa en las exportaciones de año 2016, Comercialización.
20%. Participación en el 2013: 22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y 45% en 2019. Tarwi. 45% al año 2019 y
% de participación de EE. UU. 60% al año 2021.
% de participación de Europa.

OCP En el año 2014, realizar dos estudios de mercado a nivel internacional en los mercados de EE. UU. y la Unión Número de estudios de mercado
4.6 Europea para realizar inteligencia de mercado e identificar potenciales productos y/o derivados a exportar. Estos realizados.
estudios deberán actualizarse cada dos años. Número de estudios de mercado
realizados para el mercado de EE. UU.
Número de estudios de mercado
realizados para el mercado europeo.
Unidades. Dos estudios de mercado realizados en el Comité de
año2014. Comercialización.
Dos actualizaciones en el año 2016.
Dos actualizaciones en el año 2018.
Dos actualizaciones en el año 2020.

OCP A partir del año 2015, auspiciar a las cinco empresas y asociaciones agroexportadoras más importantes de Tarwi a Número de auspicios para asistir a ferias Unidades. Cinco empresas auspiciadas en el año 2015. Comité de
4.8 ferias alimentarias internacionales de productos naturales, orgánicos y/o de valor agregado. Este auspicio debe internacionales. Igual cantidad anualmente hasta el año 2021. Comercialización.
continuar anualmente hasta el año 2021.

OCP Al año 2021, exportar por lo menos cinco tipos distintos de productos procesados y de valor agregado elaborados Número de productos procesados Unidades. Un tipo de producto de valor agregado Comité de
4.9 a partir del Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de valor agregado y dos productos adicionales al año 2019. exportados. exportado al año 2017. Comercialización.
Dos tipos de producto adicionales al 2019.
Dos tipos de producto adicionales al 2021.

OCP Al año 2016, desarrollar y lanzar una campaña internacional de promoción del Tarwi para difundir sus Número de campañas internacionales Unidades. Una campaña desarrollada en el año 2015. Comité de
4.10 propiedades nutricionales y características con respaldo de la marca Perú. realizadas. Una campaña lanzada en el año 2016. Comercialización.

OCP Al 2015, desarrollar y comercializar por lo menos un producto derivado del Tarwi dentro de la industria de Número de productos derivados dentro de Unidades. Un subproducto de Tarwi en la industria de Comité de
5.3 pesticidas orgánicos. la industria de pesticidas orgánicos pesticidas orgánicos desarrollado y Comercialización.
comercializados. comercializado en el año 2015.

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 220

Tabla 54

Tablero de Control Integrado-Perspectiva Financiera

OCP Objetivos Indicadores Unidades Metas Responsable

OCP Reorientar el presupuesto en innovación para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el lineamiento de “Especial” Cambio en la clasificación a “Especial”. Unidades Una incorporación en el lineamiento de Comité de
2.5 y al año 2021 en el lineamiento de “Básico” del INIA. Cambio en la clasificación a “Básico”. (clasificación). “Especial” en el año 2017. Una incorporación en Investigación y
el lineamiento de “Básico” en el año 2021. Desarrollo.
OCP Incorporar al Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas en La Libertad, Cusco, y Puno Incorporación del Tarwi en el Programa Unidades. Una incorporación en el Programa de Comité de
2.9 para el año 2014. de Fortalecimiento de cadenas Fortalecimiento de CP de La Libertad en el año Investigación y
productivas. 2014. Desarrollo.
Una incorporación en el Programa de
Fortalecimiento de CP de Cusco en el año 2014.
Una incorporación en el Programa de
Fortalecimiento de CP de Puno en el año 2014.

OCP Al año 2021, en cooperación entre MIDIS, Agrobanco y productores, el 60% de asociaciones y cooperativas % de asociaciones y cooperativas que Porcentaje. 20% de las asociaciones y cooperativas Secretaría de
3.5 relacionadas con el Tarwi emplearán el crédito como medio de financiamiento. Ritmo de crecimiento: al año emplean crédito. utilizarán crédito en el año 2016. Finanzas.
2016, el 20%; al año, 2018 el 20%; y al año 2021, el 20%. 40% en el año 2018.
60% en el año 2021.

OCP Al año 2017, incrementar la exportación en toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50% anual a partir del año % de incremento de las exportaciones. Porcentaje. Incremento del 35% anual del año 2014 hasta el Comité de
4.1 2018 hasta el año 2021. año 2017 y Comercialización.
50% anual del año 2018 al año 2021.

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 221

Capítulo IX: Competitividad del Tarwi

9.1 Análisis Competitivo del Tarwi

Según Porter (2012), la competitividad de una industria está dada por cinco

fuerzas que moldean la competencia en un sector: (a) amenaza de nuevos aspirantes,

(b) poder de negociación de los proveedores, (c) amenaza de productos o servicios

sustitutos, (d) poder de negociación de los compradores, y (e) rivalidad entre los

competidores existentes (ver Figura 67).

Figura 63. Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

Adaptado de “Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector”, por M.
Porter, 2012.
El poder de negociación de los proveedores. “Los proveedores influyentes

acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los

servicios o al traspasar sus costos a los participantes de la industria” (Porter, 2012, p.

43). Para el Tarwi, se puede observar que la competencia entre los comercializadores

de semillas, es mínima, debido a que en la mayoría de los casos los mismos

agricultores utilizan su propia semilla y también abono natural como insumos

principales para sus procesos.

 222

El poder de negociación de los compradores. Porter (2012) indicó que “los

clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja,

exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo cual hace subir los costos) y

enfrentando en general a los distintos participantes de una industria” (p. 44). Los

clientes o compradores de Tarwi están integrados, principalmente, por los pobladores

de los departamentos de (a) Áncash, (b) La Libertad, (c) Cusco, y (d) Puno. También

es importante mencionar que debido a la nueva tendencia de alimentación saludable,

diferentes mercados internacionales estarían interesados en importar este valioso

producto, lo cual incrementaría el precio del Tarwi.

Amenaza de los productos sustitutos. “Un sustitutivo realiza una función

idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera” (Porter,

2012, p. 47). El Tarwi, es un alimento rico en proteínas, al igual que la quinua, la

soya, etc.; sin embargo, este producto presenta mayor cantidad de proteína, fibras y

también bajos valores de carbohidratos, características que permiten que el Tarwi se

diferencie de los demás.

Amenaza de nuevos aspirantes. Porter (2012) enfatizó que “la amenaza de

entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de

la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos”

(p. 37). En el caso del Tarwi, las barreras de acceso son muy bajas, lo cual significaría

un alto de nivel de amenaza por parte de aspirantes nacionales o internacionales. La

tecnología que tienen otros países, obliga a que se proteja la diversidad de semillas

que tiene el Perú.

Rivalidad entre competidores existentes. “La rivalidad puede ser una suma

positiva, o incrementar la rentabilidad media de una industria, cuando cada

competidor intenta cubrir las necesidades de distintos segmentos de clientes, con

 223

mixes de precios, producto, servicio, características e identidades de marca” (Porter,

2012, p. 51). La situación del Tarwi, actualmente es precaria; existen agricultores

independientes y algunas empresas que intentan incorporar a esta leguminosa dentro

de sus productos, sin embargo, la demanda de este producto es muy baja.

Otra forma de medir la competitividad es utilizando la matriz de Rowe,

Mason, Dickel, Mann, y Mockler (1994), que utiliza diez criterios de evaluación

detallados en la Tabla 55. En el caso del Tarwi, se utilizó esta matriz para medir la

competitividad en el año 2013 versus el año 2021. En el año 2013, la puntuación es

menor a 2.5; en consecuencia, el nivel de competitividad es bajo. Este resultado se

debe a que existen deficiencias en los criterios de evaluación, principalmente, debido:

(a) a que no existe capacidad gerencial, (b) a la falta de tecnología en los procesos

operativos, (c) a la baja tasa de innovación, y (d) a la baja intensidad de competencia

entre empresas.

Para el año 2021, se espera que la competitividad del Tarwi sea alta, para esto

es necesario que se lleven a cabo las estrategias descritas en los capítulos anteriores,

así como cumplir con los objetivos de corto y largo plazo. En la Figura 68, se puede

observar el decágono de la competitividad del Tarwi.

Figura 64. Decágono de la Competitividad Actual y Futura del Tarwi.

Adaptado de “Strategic management. A methodological approach (4th ed.)”, por
Rowe, A. J., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann, R. B., y Mockler, R. J., 1994.
 224

Tabla 55

Análisis de la Competitividad del Tarwi del Año 2013 al Año 2021

Criterio de evaluación 1 2 3 4 5 Actual 2013 Futuro 2021

1 Tasa de crecimiento potencial de la industria Más de 21% 15-21% 9-15% 3-9% 0-3% 3 4
Virtualmente
2 Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria Ninguna barrera 2 3
imposible de entrar
Casi ninguna Extremadamente
3 Intensidad de la competencia entre empresas 1 2
competencia competitivo
Ningún sustituto Muchos sustitutos
4 Grado de sustitución del producto 1 3
disponible disponibles
Virtualmente Altamente
5 Grado de dependencia en productos complementarios 1 3
independiente dependiente
Productores Consumidores
6 Poder de negociación de los consumidores 5 3
establecen términos establecen términos
Proveedores Compradores
7 Poder de negociación de los proveedores 5 3
establecen términos establecen términos
Tecnología de bajo Tecnología de alto
8 Grado de sofisticación de la tecnología de la industria 1 3
nivel nivel
Casi ninguna
9 Tasa de innovación de la industria Innovación rápida 1 3
innovación
Muy pocos gerentes Muchos gerentes
10 Nivel de capacidad gerencial 1 3
capaces capaces
Menos competitivo Más competitivo 2.10 3
Nota. Adaptado de “Strategic management. A methodological approach (4 th ed.)”, por A. J. Rowe, R. O. Mason, K. E. Dickel, R. B. Mann, y R. J. Mockler, 1994.
 225

También es importante analizar la competitividad de los departamentos donde

se desarrolla el Tarwi. De acuerdo con el Índice de Competitividad Regional del

Perú, desarrollado por el IMD, los departamentos de La Libertad, Cusco y Puno se

encuentran en la posición 7, 12 y 16, respectivamente (ver Figura 69).

Figura 69. Ranking del Índice de Competitividad Regional del Perú del Año 2011.
Tomado de “Grupo de regiones según el resultado del índice de competitividad
regional del Perú”, por J. Benzaquen, L. del Carpio, L. Zegarra, y C. Valdivia, 2010.

Los departamentos mencionados en el párrafo anterior, no se encuentran en

una posición ideal del ranking del IMD, debido a que presentan bajos rendimientos en

los siguientes cinco parámetros o pilares: (a) economía, (b) empresas, (c) gobierno,

(d) infraestructura, y (e) personas.

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Tarwi

Según Porter (1985), en su libro Competitive advantage:

Una organización puede crear y sostener un desempeño superior. La ventaja

de una organización puede venir por costos o por diferenciación, los cuales

dan origen a dos estrategias genéricas amplias: (a) liderazgo en costos, basado
 226

en una concentración en los costos y; (b) diferenciación, basado en una ventaja

competitiva en calidad. Asimismo, presenta dos variantes, el enfoque en costos

y en diferenciación cuando se concentran en un mercado más pequeño (como

se citó en D’Alessio, 2013, p. 551).

En lo que respecta a los costos, el Tarwi no presenta las condiciones para

poder ejercer una ventaja competitiva en dicho aspecto, dado que se trata de un

producto incipiente que se basa en prácticas tradicionales, principalmente manuales,

donde el empleo de tecnología es escaso y no se utilizan prácticas de cultivo

avanzadas que permitan incrementar los rendimientos a un menor costo. Por esta

razón, parte de los objetivos presentados buscan desarrollar métodos agrícolas más

avanzados que contribuyan a mejorar la productividad del cultivo, y, por ende, la

competitividad del mismo.

En cuanto a la diferenciación, actualmente los productos de Tarwi, con

respecto a sus principales competidores, no cuentan con un valor añadido que genere

una diferenciación. Asimismo, la producción no pasa por procesos posteriores que

permitan su industrialización, y solo existen procedimientos rudimentarios y

tradicionales para su consumo.

De otro lado, parte de los objetivos plasmados con anterioridad también se

enfocan en obtener productos elaborados y con valor agregado, utilizando como

materia prima al Tarwi, para generar ventajas diferenciales que lo hagan resaltar del

resto de opciones a nivel internacional y que pueda incursionar en el mercado

exterior, satisfaciendo las necesidades y deseos de los clientes, que buscan

presentaciones atractivas de productos orgánicos.

 227

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústers del Tarwi

Un clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones

conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y que se

complementan entre sí. Aparece como una nueva manera de visualizar las

economías, en este sentido, y de acuerdo con la dimensión geográfica, puede ser de

tipo: (a) urbano, (b) regional, (c) nacional, o, incluso (d) supranacional. Asimismo, el

clúster permite identificar nuevas funciones del Estado, las empresas y demás

instituciones en pro de la mejora de la competitividad, ya que tiene gran influencia en

las economías de mercado (Porter, 2012).

Bajo esta definición, el Tarwi, debido a su estadio emergente en el ciclo de

vida y a la informalidad de sus organizaciones, no presenta características que

permitan identificar un clúster o el nacimiento del mismo. Sin embargo, a lo largo

del análisis, se han podido identificar actores clave en lo que sería el potencial

desarrollo de un clúster. Tal y como se muestra en la Figura 70, el sector estaría

mapeado como el clúster potencial de Tarwi y el haba, debido a que esta leguminosa

es un cultivo de rotación. Los agricultores deberían seguir manteniendo esta

alternación de siembra como proceso, pues permite: (a) renovar los nutrientes del

suelo, y (b) ahorrar costos para mantener el cultivo como orgánico (Salinas, 2013).

Asimismo, las regiones de Cusco, Puno y La Libertad son las más grandes

productoras de habas del Perú, con 26%, 16% y 8%, respectivamente, de la

producción nacional (MINAGRI, 2011).

Cabe resaltar que por la ubicación geográfica de la producción de esta

leguminosa, se podrían crear tres clústers, cada uno conformado por un grupo de

regiones productoras: (a) La Libertad, Cajamarca, y Áncash; (b) Cusco, Apurímac,

Huancavelica, y Ayacucho; y (c) Puno, las cuales son, a la vez, las más
 228

representativas en términos de producción y se encuentran conectadas

geográficamente.

Figura 65. Mapa del Clúster Potencial del Tarwi y el Haba.

Adaptado de “Ser competitivo (4th ed.)”, por M. Porter, 2012.

Dentro de los clústers relacionados, se identificaron cuatro clústers que sirven

al Tarwi y/o provienen del mismo. En este sentido, dentro del mapeo se pueden

identificar los siguientes clústers: (a) biotecnología, el cual servirá para el

mejoramiento genético de la semilla de Tarwi y la estandarización de variedades

adecuadas a cada piso ecológico de las principales zonas productoras; (b) clúster de la

industria de pesticidas, tanto agrícola como animal manteniendo su carácter de

orgánico; (c) clúster de metalmecánica, el cual serviría para abastecer de maquinaria y

equipo especializado a la cadena de valor del Tarwi; y (d) clúster de servicios

 229

financieros, que brindaría productos especializados para esta industria, a fin de que

contribuyan a su crecimiento.

Como se puede observar en la Figura 70, el Tarwi está fuertemente vinculado

con agentes del gobierno para lograr una comunicación y desarrollo sostenible, en

donde parte del apoyo viene dado también por aquellas instituciones educativas y de

apoyo que tengan foco en este producto y que se formen a raíz del mismo. Es allí

donde la creación de asociaciones que vinculen a los productores de Tarwi se vuelve

clave para ser el agente principal que capture inversión y logre la activación de los

agentes relacionados.

Por último, tal como se ha mencionado en capítulos anteriores, el Tarwi es un

producto que por sus características ha demostrado tener alta resistencia a factores

climáticos y plagas, por lo que los insumos para su producción no son muchos, y, en

su mayoría, son poco costosos; sin embargo, cabe resaltar que el desarrollo de

variedades de semillas mejoradas genéticamente es un factor indispensable para

mejorar los rendimientos y resistencia del producto, así como la implementación de

sistemas de riesgo en las principales regiones productoras.

9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústers

En lo que se refiere a la conformación de un clúster del Tarwi y haba, se parte

de la carencia de la conformación de una o más asociaciones de productores

vinculados a estos productos, lo cual constituye un eje central de partida para dichos

productos. La mayoría de agricultores: (a) tiene una producción sin estandarización,

(b) carece de maquinarias especializadas, (c) no mejora sus tierras con ningún tipo de

abono, y (d) destina la mayor parte de la producción al autoconsumo.

Por ello, es imprescindible el apoyo del Estado a través de diversos

organismos, partiendo desde los propios gobiernos regionales, en temas de

 230

comunicación y capacitación de los agricultores; así como el apoyo de organismos

vinculados a la agricultura, salud y promoción, como son el MINAGRI, INIA,

MINSA, Sierra Exportadora, PROMPERU, etc., con el objetivo de generar un sentido

de urgencia y apoyo para el desarrollo de dicho clúster, en el que la atracción de

inversión privada para la conformación de empresas se vuelve imprescindible.

Asimismo, el Estado podría apoyar incorporando al Tarwi dentro de

programas de alimentación que tienen por objetivo la nutrición de niños y ancianos, lo

cual no solo ayuda a alcanzar el objetivo de seguridad alimentaria, sino que favorece

el desarrollo de las poblaciones con mayor producción de esta leguminosa de grano.

Por otro lado, es necesario contar con alianzas con líderes de opinión dentro del sector

gastronómico y de salud, quienes puedan ayudar en la comunicación y promoción de

este producto, no solo a nivel nacional, sino también a nivel internacional.

Algunas de las acciones inmediatas para impulsar el desarrollo de un clúster

del Tarwi y el haba son:

Crear una o más asociaciones de productores vinculadas al Tarwi y el haba en

las principales zonas productoras de La Libertad, Cusco, y Puno.

Desarrollar variedades de semillas comerciales estandarizadas de acuerdo con

los principales pisos ecológicos.

Desarrollar alianzas con países que sean competitivos con el Tarwi y ya

cuenten con productos con valor agregado.

Mejorar el acceso a crédito, a través de instituciones cuya oferta de productos

financieros se adapte a las necesidades de los pequeños productores.

Atraer inversión privada, tanto para la formación de empresas, como para la

inversión en sectores conexos que impulsen la innovación y desarrollo de

bienes y servicios que mejoren el valor del producto.

 231

Atraer la participación de las ONG en las principales zonas productoras, con el

objetivo de brindar soporte para el logro de la formalización y el acceso al

mercado nacional e internacional con productos de valor agregado que cuenten

con certificaciones fitosanitarias y de calidad en todas las etapas del proceso.

Brindar capacitación a los agricultores, mediante programas diseñados por el

INIA, las Direcciones Regionales de Agricultura y el MINAGRI, que permitan

no solo la mejora en técnicas y procesos de cultivo, sino también de capacidad

de gestión y entendimiento de las tendencias del mercado.

Desarrollar programas de investigación aplicada en universidades, mediante la

colaboración de expertos, que desarrollen tecnología adecuada en toda la

cadena de valor del Tarwi.

Promover el consumo local, a través de la revalorización del producto como

fuente de proteína, además de promover el desarrollo de una demanda interna

más sofisticada, con la finalidad de aumentar la competitividad del clúster.

Además, a nivel país, se deberá contar con un marco económico, político y

judicial que permita garantizar la sostenibilidad de dicho clúster, por lo que será

necesario lo siguiente:

● Promover la descentralización económica y social, a través del impulso para la

creación de nuevas empresas en diversas ciudades del país.

Destinar mayor porcentaje de presupuesto para la investigación y desarrollo en

diversos sectores, y, en especial, en el sector de agricultura.

Garantizar una educación de alto nivel para todas las regiones del Perú.

Mejorar la infraestructura en términos de (a) carreteras, (b) puertos, y (c)

aeropuertos.
 232

Instaurar mecanismos de lucha contra la corrupción, que estén incorporados en

todos los niveles del Estado y que permitan dar seguridad a las inversiones

privadas, bajo un marco empresarial ético.

9.5 Conclusiones

Sobre la base del análisis competitivo del Tarwi, se observa que dadas las

precarias condiciones en cuanto a sistemas de producción, empleo de tecnología y

prácticas de cultivo, no se han podido desarrollar ventajas competitivas en materia de

menores costos o diferenciación de sus productos que incluyan un valor agregado

resaltante frente a sus competidores sudamericanos.

Asimismo, como se ha podido evidenciar en este capítulo, el Tarwi aún no

cuenta con el desarrollo de un clúster, debido a los siguientes factores: (a)

informalidad de sus productores, (b) incipiente demanda del producto, y (c) la

carencia de apoyo del Estado a través de diversos organismos, para lograr un

desarrollo sostenible su industria. La clave de su potencial desarrollo se basa en (a)

la atracción de capital privado, el (b) apoyo de organismos relacionados y (c) la

gestión de alianzas clave, tanto para el desarrollo tecnológico como para la

comunicación, promoción y revalorización del producto a nivel nacional e

internacional.
 233

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones

En este último capítulo, se presenta el Plan Estratégico Integral, en el que se

visualiza el plan estratégico completo del Tarwi. Asimismo, se incluyen

conclusiones y recomendaciones finales, así como la visión del futuro de esta

leguminosa.

10.1 Plan Estratégico Integral (PEI)

El PEI ayuda al control del proceso estratégico y a generar los reajustes

necesarios mediante una visión integral del plan, parte fundamental para la toma de

decisiones (D’Alessio, 2013). La Tabla 59 resume el proceso estratégico: (a)

planeamiento, (b) evaluación, y (c) control en la cadena de valor, lo que permitirá un

análisis mediante un proceso iterativo para tomar medidas correctivas en caso fueran

requeridas, con el objetivo de alcanzar la visión propuesta para el año 2021.

10.2 Conclusiones Finales

1. El Tarwi presenta un potencial muy importante de comercialización debido a

su valor nutricional, principalmente por su alto contenido proteínico, incluso,

más elevado que el de la soya. Sus características y beneficios le brindan la

oportunidad de ser reconocido por el mercado nacional e internacional como

una opción de alimentación saludable y nutritiva.

2. Según los especialistas, el Tarwi es un cultivo subutilizado, debido al uso

limitado de su potencial, principalmente nutricional, en la lucha contra la

pobreza y desnutrición del país. Los bajos niveles de producción y

rendimiento, su ausencia en el mercado internacional y en los canales de

comercialización nacional explican dicha condición.

3. Existe una demanda nacional y latinoamericana de alimentos nutritivos que

ayude a garantizar la seguridad alimentaria de la región. Asimismo, a nivel

 234

internacional, cada vez es más notoria la necesidad de productos saludables,

orgánicos y con alto contenido proteínico que cumplan con los principios del

comercio justo.

4. Las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la alimentación humana como

animal son extensas, desde su producción en grano fresco y cocido hasta su

industrialización como harina, aceite e incluso plaguicida para la agricultura y

ganadería. Esta gran adaptabilidad le permite crear una industria atractiva.

5. Las capacidades gerenciales y de administración que caracterizan a los agentes

de la cadena de valor del Tarwi son muy básicas y siguen los lineamientos

tradicionales heredados a través de los años por las familias agricultoras, sin

presentar cambios significativos de acuerdo con el desarrollo del país.

6. La gestión de los recursos genéticos del Tarwi se ha enfocado en el proceso de

clasificación y mantenimiento de las semillas, por lo que queda pendiente la

preparación de una oferta comercial de semillas y el mejoramiento genético

por la falta de inversión destinada a dicho cultivo.

7. No se cuenta con ningún tipo de tecnología para la producción de Tarwi en los

procesos de (a) sembrío, (b) cosecha, y (c) desamargado, lo que ocasiona que

el trabajo sea pesado, laborioso, y, en el caso del proceso de desamargado, se

contamine el medioambiente.

8. El acceso al financiamiento que poseen los productores del Tarwi es bajo,

debido a su alto nivel de informalidad, así como a su falta de cultura crediticia.

Asimismo, solo existe una entidad financiera, Agrobanco, que tiene productos

desarrollados específicamente para sus necesidades.

9. Los productores de Tarwi no cuentan con un nivel de capacitación adecuado

en temas técnicos, de gestión y de mercado, lo que dificulta la generación de

 235

valor agregado en sus productos y el desarrollo de la productividad de la

industria.

10. Se evidencia la ausencia de clústers relacionados con el Tarwi, así como un

bajo nivel de asociatividad entre los productores. La pérdida de confianza, la

informalidad de los productores, la incipiente demanda del producto y la

carencia de apoyo del Estado propician dicha condición.

10.3 Recomendaciones Finales

1. El responsable de la ejecución del presente plan estratégico, es el director

general de la estructura organizacional propuesta por el Tarwi con el apoyo

imprescindible del Estado en su labor como impulsor de la demanda y

generador del ambiente de negocios a nivel nacional e internacional.

2. Establecer alianzas con líderes de opinión en temas de salud y gastronomía

peruana, que sirvan de portavoces para la difusión y promoción de los valores

nutricionales y beneficios del producto. El Estado jugará un rol fundamental

como embajador del Tarwi a nivel internacional.

3. Difundir la importancia del Tarwi en la consolidación de la seguridad

alimentaria en las regiones productoras para propiciar su cultivo. Asimismo,

establecer alianzas con programas de alimentación del Estado para lograr

mayor consumo del Tarwi y mejorar la nutrición, principalmente, de niños en

el país.

4. Cubrir la demanda nacional a través de canales tradicionales y modernos de

comercialización y mediante los programas de alimentación del Estado. Por

otro lado, cubrir la demanda internacional atendiendo mercados orgánicos de

Estados Unidos y la Unión Europea.

 236

5. Mejorar las tecnologías aplicadas a cultivos altoandinos enfocados en tres

frentes de acción: (a) la inversión del Estado en sus instituciones de

investigación, (b) el establecimiento de alianzas de cooperación con países

especializados como Australia, y (c) la inversión privada en actividades

relacionadas con el Tarwi.

6. El Estado peruano a través de las Direcciones Regionales Agrarias, con la

asistencia de PROMPERU, el MINAGRI y la participación de las ONG,

deberá capacitar a los agricultores para desarrollar capacidades gerenciales en

temas de visión de negocio, gestión de la empresa y personal e inteligencia de

mercado, con el objetivo de lograr la sostenibilidad en el crecimiento de la

industria.

7. Establecer una sola línea de dirección que centralice la gestión de los recursos

genéticos a cargo del INIA. De esta manera, instituciones como INIA, las

universidades y organismos no gubernamentales que cuentan con Bancos de

Germoplasma desarrollarán esquemas de acción alineados a lo establecido por

INIA.

8. Atraer a empresas de metalmecánica que hayan desarrollado maquinaria

especializada para productos similares como la quinua, que puedan invertir en

el desarrollo de mejoras a las maquinarias y tecnologías existentes para el

desamargado del producto, así como para mejorar los procesos de producción

en siembra cosecha.

9. Generar organizaciones aglutinadoras vinculadas al Tarwi en función de las

potencialidades de cada zona productora. Se plantea un proceso de tres etapas

que comprenden: (a) la formación asociaciones a partir de un estímulo de

demanda; (b) la transformación de las asociaciones en empresas, producto de

 237

un proceso de capacitación en temas técnicos y de gestión; y (c) la formación

de clúster como resultado del fortalecimiento del sector.

10. Desarrollar e implementar planes de capacitación que integren conocimientos

ancestrales y modernos en temas técnicos, de gestión y de mercado para los

productores de (a) La Libertad, (b) Cusco, y (c) Puno, que tengan interés de

establecer empresas.

11. El Estado peruano debe generar un óptimo ambiente de negocios donde se

brinden facilidades para la formalización, se genere confianza entre los

agentes, se promueva la asociatividad entre los productores y se impulse la

rivalidad competitiva. Todo este desarrollo competitivo debe ser reforzado

por una demanda creciente, exigente e informada.

12. Finalmente, el éxito de la implementación de este Plan Estratégico del Tarwi

dependerá de la continuidad de las acciones y prioridades del Estado a lo largo

de los gobiernos. Cada uno de estos, deberá respetar la multidimensionalidad

de la realidad altoandina.

10.4 Futuro del Tarwi

En el desarrollo del proceso estratégico, sus diferentes etapas permitieron

recoger la realidad del Tarwi, vista en la dimensión transversal de las actividades que

relaciona. Dicha realidad, vinculada a fortalezas como las potencialidades nutritivas

propias del producto y la profunda riqueza cultural andina, pero también a debilidades

relativas a problemáticas estructurales, se enfrenta a las enormes oportunidades

relacionadas con temas de primer orden como la seguridad alimentaria y con un

escenario atractivo para las inversiones y el crecimiento económico. El balance de

estos elementos es el principal motor que enciende el espíritu que movilizará el

cambio.
 238

El Perú enfrenta el urgente desafío de desarrollar sectores productivos exitosos

que ofrezcan productos con valor agregado; el Tarwi ofrece esta oportunidad. Para

lograrlo, será imperativo fortalecer las competencias internas del sector, mediante el

desarrollo de una oferta que cumpla con los estándares internacionales de calidad, así

como la atracción de la demanda mediante el fomento de hábitos de alimentación

saludable. Los objetivos de largo plazo resultantes del plan estratégico se concentran

en dichos elementos (ver Tabla 56).

Tabla 56
Situación Presente y Objetivos de Largo Plazo Alcanzados

Actual Futura
OLP1 Consumo anual per cápita de Tarwi (kg). 0.38 1.21
OLP2 Rendimiento promedio por hectárea (t/ha). 1.22 2.50
OLP3 Producción anual de Tarwi (t). 11,472 46,229
OLP4 Exportación de Tarwi (t). 259 5,875
OLP5 Número de jornales anuales dedicados a la producción (S/.) 463,459 887,588
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.

El panorama actual recogido para el Tarwi, muestra un sector caracterizado

por lo siguiente: (a) la subutilización del cultivo que es destinado en gran medida para

el autoconsumo, (b) el desconocimiento de los consumidores del producto y sus

propiedades, (c) la limitada presencia en canales de comercialización, y (d) la carencia

de productos derivados del Tarwi con valor agregado. El futuro del Tarwi, logrado

por el plan estratégico, tiene las siguientes características: (a) cultivo tecnificado con

adecuados rendimientos y administrado por agricultores altamente capacitados, (b)

población con hábitos de consumo saludables y que incorporan el Tarwi en su dieta

diaria, (c) diferentes canales de comercialización desarrollados, y (d) diversidad de

líneas de productos industrializados con valor agregado para distintos usos (ver

Figuras 71 y 72).
 239

Figura 66. Panorama Actual del Tarwi en un Medio Visual.

Adaptado de “Semana de la inclusión social: primero la infancia”, por Iniciativa
contra la desnutrición, 2013. Recuperado de
http://www.iniciativacontradesnutricion.org.pe/semana-de-la-inclusion-social-
primero-la-infancia y de “Ceviche de chocho”, por Mi Tiempo, 2013. Recuperado de
http://mitiempo.pe/manjares-y-bebidas/a-la-carta/8073/cebiche-de-chocho

Figura 67. Panorama Futuro del Tarwi en un Medio Visual.

Adaptado de “Proyecto NutriTASA contribuye a disminuir la desnutrición infantil en
Cusco”, por Stakeholders, 2012. Recuperado de
http://www.stakeholders.com.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=6
064:proyecto-nutritasa-contribuye-a-disminuir-la-desnutricion-infantil-en-cusco-
&catid=87:alimentos&Itemid=178 y de “Oportunidades para el lupino”, por ProChile,
2013. Recuperado de http://www.prochile.gob.cl/wp-
content/blogs.dir/1/files_mf/1370379453MercadodelLupinoOK.pdf

La implementación exitosa del plan estratégico proporcionará beneficios en el

entorno y en el interior del sector que se encuentran detalladas en las Tablas 57 y 58.
 240

Tabla 57
Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno

Beneficios proporcionados
Políticos Contar con canales de comunicación entre el Estado, los productores, las
instituciones y las empresas privadas.
Tener la confianza del sector agropecuario y empresarial para la consolidación de
proyectos de desarrollo a mayor escala.
Contar con un modelo de desarrollo sostenible que ponga en práctica una verdadera
descentralización en el país.
Económicos Iniciar el camino para fortalecer la agricultura con el objetivo de diversificar la
matriz productiva del país.
Mejora del ingreso per cápita de los agricultores y trabajadores relacionados.
Contar con un escenario de inversión atractivo y competitivo para las actividades
vinculadas a los clúster desarrollados.
Social Contribuir con la nutrición de las poblaciones vinculadas mediante la participación
en los programas de alimentación.
Contribuir a la reducción del nivel de pobreza en las zonas rurales.
Tecnológico Tener un ordenamiento y trabajo coordinado en materia de investigación y
desarrollo entre los actores: Estado, productores, instituciones y empresas privadas.
Contar con tecnologías aplicadas a la agricultura altoandina.
Ecológico Respetar y mantener el equilibrio del ecosistema andino.
Emplear métodos de cultivo sin intervención de productos químicos sintéticos para
la producción orgánica.
Competitivo Rendimientos altos que permitan ofrecer una propuesta exportable atractiva en
comparación con otros países.
Producción de calidad y con especificaciones estándar que atrae a clientes
nacionales y extranjeros.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.

Tabla 58
Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno

Beneficios alcanzados
Administración Agricultores con visión de negocio que buscan la mayor rentabilidad en su
empresa, mejorando sus prácticas para disminuir costos y añadiendo valor a sus
productos.
Productores y empresarios orgullosos e identificados con su valor y potencial.
Marketing Contar con marcas posicionadas que promuevan la alimentación saludable.
Desarrollo de productos nuevos por medio de la investigación de mercados.
Operaciones Lograr la implementación de procesos de cultivo estandarizados.
Cadena de suministro diseñada a la medida de las necesidades del producto y de
lo abrupto de las regiones de cultivo.
Finanzas Empoderamiento del agricultor en la negociación con las fuentes de
financiamiento.
Recursos Agricultores, empresarios y entorno relacionado con un nivel de confianza que
Humanos permite llegar a acuerdos.
Trabajadores del sector cada vez más capacitados, motivados y que viven en
armonía con su cultura y con el desarrollo.
Infraestructura Contribuir al desarrollo de las regiones en cuanto a infraestructura de riego que
potencie las actividades agrícolas.
Tecnología Contar con tecnología para el cultivo en minifundios.
Disponer de técnicas de procesamiento para la elaboración de productos
manufacturados con valor agregado.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2 a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
 241

Tabla 59

Plan Estratégico Integral

VISIÓN
Hacia el año 2021, el Tarwi será reconocido en el mercado nacional como ingrediente importante en la nutrición de las poblaciones, lo que contribuirá a la seguridad alimentaria del Perú, y mantendrá el segundo lugar de consumo de granos andinos a nivel nacional. Asimismo, incursionará como una opción de alimentación saludable en los mercados de la Unión Europea y Estados Unidos. Se desarrollará, dentro del sector agroindustrial, con productos de valor agregado con alto contenido proteínico, preservando el medioambiente, impulsando la competitividad de las regiones productoras, mejorando la calidad
El Tarwi es una alternativa de alimento saludable, cuya industria fomenta el bienestar de la comunidad vinculada, mediante pr ácticas que favorecen: (a) el cuidado del medioambiente, (b) la asociatividad, y (c) el desarrollo de sus agricultores; y es capaz de atraer inversión privada, que permita el desarrollo tecnificado e industrializado de los cultivos, para, de esta manera, ofrecer un producto con altos estándares de calidad para nuestros clientes, actuando

de vida de los agricultores, y buscando la sostenibilidad de los grupos de interés.

Intereses Organizacionales Objetivo de Largo Plazo Principios Cardinales Valores

IO1 Contribución a la seguridad alimentaria del Perú. PC 1 Influencia de terceras partes: La FAO, ALADI y ONU con su interés en los granos
andinos. Los socios comerciales EE.UU., U.E. y China. Responsabilidad de ofrecer productos de calidad y de alto valor nutricional, producidos
1

IO2 Ingreso al mercado internacional. PC2 Lazos pasados y presentes: Cultivada por culturas preíncas como Tiahuanaco y con el uso adecuado y sostenido de los recursos naturales, considerando el cuidado del
asociada a rituales como la ch’alla medioambiente y promoviendo la inclusión social de las comunidades cercanas, mediante
OLP2: OLP5:
OLP1: OLP3: OLP4: el desarrollo de sus agricultores.
IO3 Incremento de la productividad a través de mejoras tecnológicas, estándares de calidad y prácticas
Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita
Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea
Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi
Para el año 2021, el número de jornales anuales PC3 Contrabalance de los intereses: La pobreza en los agricultores propicia la visión
de cultivo. de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año demandados para las actividades de producción del cortoplacista y sin perspectiva de negocio.
de Tarwi será de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo toneladas. En el año 2012, la producción fue de 11,742 en sus diferentes productos. En el año 2012, la PC4 Conservación de los enemigos: Competidores Bolivia, Ecuador y Australia
IO4 Mejora de la calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi. Respeto del 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012, el
nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos. toneladas. exportación de Tarwi fue de 259 toneladas. Identidad, como valor distintivo en las regiones, naciones y continentes del mundo entero,
IO5 medioambiente a lo largo de la cadena de valor. toneladas. número de jornales anuales ascendió a 463,459.
contagiando a todas las personas involucradas en el proceso de producción a sentirse
orgullosas del posicionamiento del Tarwi como un
2 producto bandera del Perú, que es reconocido en todo el mundo por su alto
nivel nutritivo.

Estrategias Políticas

E1 Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno. X X P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 P1 Fomentar y apoyar el desarrollo de canales de comunicación entre todos los Solidaridad de todos los agentes, a través de sus cadenas productivas, compartiendo
agentes relacionados con el Tarwi y granos andinos.
3 todas sus capacidades y conocimientos por intermedio de un valor común para alcanzar
las metas establecidas en la visión y superar las expectativas de los clientes y
consumidores.
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y mejorar la Impulsar alianzas de cooperación para el desarrollo de innovación y tecnología que
E2 X X X P1, P2, P5, P7, P9 P2
resistencia a las heladas utilizando la biotecnología. apoye la mejora del proceso de producción del Tarwi y su desamargado.

Gestionar la participación de las asociaciones en las principales ferias propiciadas Innovación, a través de nuevos productos, aprovechando las fortalezas del Tarwi como
Desarrollar productos de valor agregado para el consumo humano, animal y agrícola, y exportar bajo P3 por PROMPERU para garantizar el apoyo de inversión privada en maquinaria y
E3 X X X X P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10
la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE. equipos en el sector. 4 alimento nutricional y de procesos productivos, garantizados por la mejora continua y la
promoción de mejoras tecnológicas dentro de la agroindustria nacional. El resultado será
Garantizar la correcta adecuación y concatenación de la cadena de valor del sector un producto con alto valor agregado.
E4 Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. X X X P1, P2, P4, P5, P7, P9, P10 P4 permitiendo mejoras y crecimientos en la producción, transformación y
comercialización del Tarwi.
Promover la formalización de asociaciones productoras de Tarwi en las principales
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y abastecer P5 regiones, garantizando la cooperación y comunicación de mejoras y avances en el
E5 X X P1, P2, P3, P5, P6, P7, P9 Seguridad, dada por la adecuada capacitación, implementación y uso de equipos, así como
la demanda del mercado internacional de Tarwi. sector.
el desarrollo de procedimientos que estén al nivel de estándares internacionales tanto en la
5
preparación de suelos, siembra, cosecha y transformación del producto a través de la
Garantizar el cumplimiento de las normas HACCP, Bioterrorismo, las Buenas
cadena de valor.
E6 Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. X X P2, P4, P5, P8, P9, P10 P6 Prácticas de Manufactura (BPM), Buenas Prácticas de Agricultura (BPA),
estándares internacionales de cuidado del medioambiente y las normas de calidad
que exigen los mercados de las agroexportadoras de Tarwi.

Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia Promover y sostener el cultivo orgánico del Tarwi a lo largo de las principales
E7 X X P1, P4, P8, P9 P7
social alimentaria del Estado. regiones productoras.
Promover y garantizar una adecuada comunicación y promoción de los beneficios
Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e P8 del cultivo, impulsando la seguridad alimentaria de los agricultores de las
E10 X X X P1, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9
internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino. principales regiones productoras.
Fomentar el apoyo Regional en el establecimiento de plantas de procesamiento y
E11 Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Tarwi. X X P1, P2, P3, P5, P9 P9 desarrollo de valor agregado en las principales regiones productoras que cuenten
con asociaciones formales.
Mantener y propiciar la práctica de la técnica de rotación de cultivos para la
E13 Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi. X P1, P2, P4, P5, P8, P9 P10 conservación de los suelos, control de plagas y enfermedades y la gestión de
costos.

E15 Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional. X X X X X

Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a
E17 X X X X X
lo largo de toda la cadena de valor.
promotor de la nutrición, gracias a su liderazgo en niveles de proteína dentro de los granos andinos.

Tablero de Control Objetivos de Corto Plazo Tablero de Control Código de Ética

Incluir al Tarwi en los programas de
alimentación del Estado en La Libertad,
Cusco, y Puno, a partir de 2015. Al año 2017,
Perspectiva Aprendizaje OCP 1.1 brindar alimentación dos veces a la semana
al 48% de los niños inscritos en el programa
de esas tres regiones. Al año 2019, al 64% y
80% al 2021.
OCP 2.8. Indicador: Porcentaje de agricultores capacitados en técnicas de cultivos.
OCP 3.1. Indicador: Porcentaje de agricultores integrantes de asociaciones.
OCP 3.2. Indicador: Porcentaje de agricultores capacitados en competencias gerenciales.
OCP 3.3. Indicador: Número de empresas creadas para la elaboración de productos de valor agregado vinculadas Desarrollar un plan de comunicación y
al Tarwi. promoción de beneficios del Tarwi a nivel
MISIÓN
Centralizar la gestión de los recursos
genéticos para el año 2014 a través de la
OCP 2.1
creación de la Red Nacional de Bancos de
Germoplasma.
Al año 2017, seleccionar cinco variedades
comerciales de semillas de los germoplasmas
existentes, priorizando: precocidad en
Al año 2021, incorporar en asociaciones de
productores al 70% de los agricultores de
Tarwi de La Libertad, Cusco, y Puno. Ritmo
OCP 3.1
de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el
año 20%; al año 2017 el 30% y al año 2021 el
20%.
Establecer al año 2016 un convenio entre las
Asociaciones de productores de La Libertad,
Cusco y Puno y el MINAGRI para la
Al año 2017, incrementar la exportación en
OCP 4.1 toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50%
anual a partir del año 2018 hasta el año 2021.
A partir del año 2016, ingresar con mayor
fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al
año 2021, incrementar su participación
Incremento de la superficie de por lo menos
el 91% al 2021 para garantizar el incremento
de 424,130 jornales en las regiones
OCP 5.1
productoras. Ritmo de crecimiento en tres
etapas: al año 2015 el 31%, al año 2018 el
29% y al año 2021 el 31%.
Obtención de títulos de propiedad para el
40% de los agricultores en las tierras en las
tres principales regiones productoras para el
1 Mantener la armonía con el medioambiente, evitando toda acción que tenga como
consecuencia la vulnerabilidad de los recursos naturales.
Perspectiva Aprendizaje
2 Respetar el legado cultural e histórico del país, preservando aquello que representa a la
identidad nacional.
OCP 1.1. Indicador: Porcentaje de niños atendidos en La Libertad, Cusco y Puno.
OCP 1.2. Indicador: Número de planes de comunicación realizados / Porcentaje de Alcance +1 logrado. 3 Proceder, en todo momento, en estricto cumplimiento de la normativa de los países en los
OCP 1.3. Indicador: Número de supermercados y mercados en los que se comercializa el producto. que se comercializa el Tarwi.
OCP 1.4. Indicador: Número de productos desarrollados / Número de productos comercializados.
OCP 1.5. Indicador: Número de planes de educación escolar realizados.
OCP 1.6. Indicador: Número de ferias instauradas.

OCP 4.7. Indicador: Porcentaje de agroexportadores capacitados. OCP 1.2 nacional en los principales medios de
OCP 5.2. Indicador: Porcentaje de agricultores con título de propiedad. comunicación con un Alcance +1 mínimo de
60% para el año 2015 y otro igual en el 2017.
Incluir al Tarwi en por lo menos dos
supermercados con cobertura a nivel
OCP 1.3 nacional y en los principales mercados
mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo,
Perspectiva Procesos Internos Cusco, y Puno progresivamente desde el
año 2015.
OCP 2.2 periodo vegetativo, rendimiento y,
resistencia a heladas y plagas. Ritmo de
avance: tres variedades al año 2015 y dos
adicionales al año 2017.
Al año 2021, el 80% de los agricultores de La
Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas
OCP 2.3 certificadas, generando una oferta certificada
a través del Programa de Semilleros. Ritmo
de crecimiento: 20% cada dos años desde el
año 2015 al 2021.
OCP 3.2 formación de competencias gerenciales en el OCP 4.2
70% de los agricultores. Ritmo de avance: al
año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y al
año 2021, el 30%.
Elaboración de productos con valor
OCP 3.3 agregado mediante la creación de un mínimo
de tres empresas vinculadas al Tarwi al año
2018 en La Libertad, Cusco, y Puno.
dentro de las exportaciones totales de Tarwi
a 60%, representando EE. UU. el 40% y
Europa el 20%. Participación en el 2013:
22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y
45% en 2019.
Al año 2017, lograr el 20% de la exportación
OCP 4.3 del Tarwi bajo la certificación de producto
orgánico, 30% al año 2019 y al año 2021 sea
del 40%.
OCP 5.2 2021, mediante el apoyo de las ONG para el
asesoramiento. Ritmo de avance en tres
etapas: al año 2016 el 10%, al año 2019 el
10% y al año 2021 el 20%.
Al 2015, desarrollar y comercializar por lo
OCP 5.3 menos un producto derivado del Tarwi
dentro de la industria de pesticidas
orgánicos.
4 Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del producto.
OCP 4.2. Indicador: Porcentaje de participación de los mercados de EE.UU. y Europa en las exportaciones.
OCP 4.6. Indicador: Número de estudios de mercado realizados.
OCP 4.8. Indicador: Número de auspicios a empresas para ferias internacionales.
OCP 4.9. Indicador: Número de productos procesados exportados.
OCP 4.10. Indicador: Número de campañas internacionales realizadas.
OCP 5.3. Indicador: Número de productos derivados dentro de la industria de pesticidas orgánicos comercializados 5 Participar de la libre competencia en forma leal, honesta y justa, de acuerdo
con las reglas de juego del mercado.
6 Búsqueda continua del bien común, actuando con integridad en la dinámica de negocios.
Perspectiva Procesos Internos

Al año 2016, desarrollar y comercializar por
OCP 1.4 lo menos 2 tipos de productos especiales
para el canal HORECA en Perú. Al 2019, 3
tipos de productos y 4 tipos al 2021.
Crear al año 2021 tres variedades comerciales
de semillas mediante mejora genética.
OCP 2.4 Propósito: rendimiento, facilidad de
extracción de alcaloides y adaptabilidad a
bajos pisos ecológicos.
Acceso a recursos hídricos en el 40% de
cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y
OCP 3.4 Puno al año 2021, mediante proyectos del
Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10%
cada dos años, del año 2015 al año 2021.
OCP 2.5. Indicador: Cambio en la clasificación "Especial", Cambio en la clasificación "Básico". 7 Respetar la diversidad, evitando cualquier acto de discriminación.
Al año 2017, lograr que el 100% de los OCP 2.9. Indicador: Incorporación del Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas.
productos destinados a la exportación a OCP 3.6. Indicador: Porcentaje de asociaciones y cooperativas que emplean crédito.
OCP 4.4 Europa tengan la certificación Novel Food.
OCP 4.1. Indicador: Porcentaje de incremento de las exportaciones.
Mantener este porcentaje a partir del año
2017 en adelante.

OCP 2.1. Indicador: Porcentaje de instituciones alineadas a la Red Nacional de Bancos de Germoplasma. Al año 2021, en cooperación entre MIDIS,
Desde el año 2015, desarrollar un programa Al año 2017, establecer por lo menos cuatro
OCP 2.2. Indicador: Número de variedades de semillas comerciales seleccionadas que cumplen con los criterios de Agrobanco y productores, el 60% de
anual de educación escolar en Reorientar el presupuesto en innovación plantas pequeñas de industrialización de
mejora del Tarwi. asociaciones y cooperativas relacionadas
"Alimentación nutritiva" con enfoque en para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el Tarwi ubicadas en las regiones de La
OCP 2.3. Indicador: Porcentaje de agricultores que usan semillas certificadas. OCP 1.5 OCP 2.5 OCP 3.5 con el Tarwi emplearán el crédito como OCP 4.5
Tarwi y granos andinos en las instituciones lineamiento de “Especial” y al año 2021 en el Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de
OCP 2.4. Indicador: Número de variedades de semillas comerciales creadas mediante mejora genética. medio de financiamiento. Ritmo de
educativas estatales de La Libertad, Cusco, lineamiento de “Básico” del INIA. avance: dos plantas por año desde el año
OCP 2.6. Indicador: Número de Estaciones de desamargado y deshidratado implementadas. crecimiento: al año 2016, el 20%; al año, 2018
Puno, y Lima. 2016 hasta el año 2021.
OCP 2.7. Indicador: Porcentaje de áreas agrícolas que emplean cultivo tecnificado. el 20%; y al año 2021, el 20%.
OCP 2.10. Indicador: Cumplimiento del establecimiento de convenio de cooperación con Australia.
OCP 3.4. Indicador: Porcentaje de áreas agrícolas beneficiarias de los proyectos de riego.
En el año 2014, realizar dos estudios de
OCP 4.3. Indicador: Porcentaje de exportación de Tarwi o derivados bajo la categoría de orgánico.
Desde el año 2015, instaurar por lo menos 4 Implementar para el 2015 por lo menos seis mercado a nivel internacional en los
OCP 4.4. Indicador: Porcentaje de productos con la certificación Novel Food exportados.
ferias nacionales anuales de Tarwi y sus Estaciones de desamargado y deshidratado mercados de EE. UU. y la Unión Europea
OCP 4.5. Indicador: Número de plantas de industrialización implementadas.
OCP 1.6 derivados en las principales regiones OCP 2.6 en La Libertad, Cusco y Puno que reduzcan OCP 4.6 para realizar inteligencia de mercado e
OCP 5.1. Indicador: Porcentaje de incremento en la superficie de cultivo.
productoras y consumidoras (La Libertad, en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de identificar potenciales productos y/o
Cusco, Puno, y Áncash). avance: 3 estaciones por año. derivados a exportar. Estos estudios deberán
actualizarse cada dos años.

A partir del año 2015, implementar un

programa de capacitación anual para los
Desarrollo de la oferta local de maquinaria
agroexportadores en mercado internacional,
estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco,
procedimientos y certificaciones para la
y Puno, para la tecnificación del 50% de
OCP 2.7 OCP 4.7 exportación y estándares internacionales de
dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de
exportación. Al año 2021 lograr capacitar al
avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20%
70% de los exportadores. Ritmo de avance:
al 2019 y 10% al 2021.
20% al año 2017, 20% al año 2019 y 30% al
año 2021.

Formación de agricultores en técnicas de A partir del año 2015, auspiciar a las cinco
cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de empresas y asociaciones agroexportadoras
La Libertad, Cusco y Puno a través de las más importantes de Tarwi a ferias
OCP 2.8 Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al OCP 4.8 alimentarias internacionales de productos
año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el naturales, orgánicos y/o de valor agregado.
20%; al año 2018, el 30%; y al año 2021, el Este auspicio debe continuar anualmente
30%. hasta el año 2021.

Al año 2021, exportar por lo menos cinco

tipos distintos de productos procesados y
Incorporar al Tarwi en el Programa de
de valor agregado elaborados a partir del
OCP 2.9 Fortalecimiento de cadenas productivas en OCP 4.9
Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de
La Libertad, Cusco, y Puno para el año 2014. valor agregado y dos productos adicionales
al año 2019.

Al año 2016, desarrollar y lanzar una

Establecer convenios de cooperación con campaña internacional de promoción del
OCP 2.10 Australia en tecnología de investigación e OCP 4.10 Tarwi para difundir sus propiedades
industrialización del Tarwi al año 2015. nutricionales y características con respaldo
de la marca Perú.

Recursos
Estructura Organizacional
Planes Operacionales

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