Autoridades Ministerio de Producción de la Nación

Dante Sica, Ministro de Producción

Mariano Mayer, Secretario de Emprendedores y de la PyME
Patricio Gigli, Director Nacional de Asistencia a Emprendedores y PyMEs Úrsula
Benincasa, Coordinadora de la Red Nacional de Incubadoras

Director de especialización y supervisión de contenidos:

Gabriel Jacobsohn

Autora:
Eugenia N. Campos

2
COMO RESULTADO DEL CURSO LOS
PARTICIPANTES PODRÁN:
● Diseñar la estructura organizacional de la incubadora.
● Reconocer y diseñar los procesos críticos para la incubación.
● Mejorar el trabajo con los emprendedores.
● Tener nuevas herramientas que faciliten la búsqueda de recursos humanos y
de financiamiento.

APROBACIÓN DEL CURSO

Una vez finalizado el curso, para obtener el certificado de aprobación deberán
contestar una evaluación de respuestas múltiples (Multiple Choice) que
contendrá 10 preguntas, de las cuales deberá responder un 70 % en forma
correcta.

Cualquier pregunta que quiera hacer durante la cursada, enviarla a

incubar@produccion.gob.ar

PRESENTACIÓN DEL CURSO

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CONTENIDOS
UNIDAD I LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
I.1. LOS RECURSOS HUMANOS DE LA INCUBADORA
I.2 DEL EQUIPO DIRECTIVO Y DE GESTIÓN
I.2.1 DIRECTORIO O COMITÉ
I.2.2 LA GERENCIA (DIRECTOR O GERENTE)
I.3. DEL EQUIPO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO
I.3.1 FORMULADOR
I.3.2 TUTOR
I.3.3 MENTOR
I.3.4 ASESOR
I.3.5 CAPACITADOR
I.3.6 VOLUNTARIO
I.4 EQUIPO ADMINISTRATIVO
I.5. CULTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD II. DE LA BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE EMPRENDEDORES

II. 1. BÚSQUEDA DE EMPRENDEDORES
II. 2. POLÍTICAS DE INGRESO
II.2.1 POLÍTICAS DE INGRESO
II.2.2 MECANISMOS DE SELECCIÓN
II.2.3 ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIÓN
II. 3. DE LA INFORMALIDAD A LOS CONTRATOS DE INCUBACIÓN
II.4 POLÍTICA DE PERMANENCIA Y GRADUACIÓN

UNIDAD III. DEL TRABAJO CON LOS EMPRENDEDORES

III. 1. ACOMPAÑAMIENTO A LOS EMPRENDEDORES
III. 2. PROCESOS DE PRE-INCUBACIÓN, INCUBACIÓN Y POST-INCUBACIÓN
III. 2. 1. PRE-INCUBACIÓN
III. 2. 2 INCUBACIÓN
III. 2. 3 POS-INCUBACIÓN
III. 3. MONITOREO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
III.4. CONSTRUCCIÓN DE LA RED DE EMPRENDEDORES

4
UNIDAD IV. LA BÚSQUEDA DE RECURSOS
IV.1. ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE FUNDRAISING
IV.1.1 FINANCIAR UN PLAN VS. UNA ACTIVIDAD
IV.1.2 INGRESOS FIJOS, POR SERVICIO O POR RESULTADOS
IV.1.3 FINANCIAR RECURSOS PERMANENTES VS. FLEXIBLES
IV. 2 LOS RECURSOS HUMANOS
IV. 2.1 LA SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IV. 2.2 FORTALECIMIENTO DEL EQUIPO
IV. 2.2.1 ENTRENAMIENTO
IV. 2.2.2 INCENTIVOS
IV. 3 CONCLUSIÓN

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UNIDAD I. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Durante el presente curso los participantes profundizarán conocimientos y
herramientas de gestión para tomar decisiones acerca de los principales recursos de
la incubadora: las personas que la conforman y los emprendedores asistidos.
Los participantes podrán identificar el diseño de la estructura apropiada con sus
principales roles a implementar y orientar su búsqueda de recursos humanos con sus
políticas de incentivos y entrenamiento.
Un factor clave de éxito de las incubadoras es la selección de sus emprendedores,
del modelo de trabajo que se propone con ellos, el tipo de acompañamiento y la
calidad del mismo. Para ello se abordarán distintas alternativas que van desde lo
informal a lo formal. Los participantes podrán reconocer sus procesos críticos, definir
los criterios que mejor responden a sus intereses y definir las políticas de selección
de emprendedores, de ingreso y de permanencia.
Se analizarán los principales procesos de la incubadora, con recomendaciones sobre
su sistematización, sus posibles mejoras y su potencial impacto en los resultados.
Finalmente, se acompañará a los participantes a pensar alternativas para financiar
sus actividades, identificando fuentes potenciales de recursos claves, económicos y
no económicos, que le sean críticas para llevar adelante su propuesta de trabajo.
En esta unidad se abordarán las características del equipo de trabajo que compone
a la entidad, cómo es la estructura tradicional y cuáles son sus roles más relevantes.

I.1. Los recursos humanos de la incubadora

Los recursos humanos de la incubadora son quienes llevan adelante las prestaciones
de su propuesta de valor. Se destaca como un factor clave del éxito de la incubadora
que la estructura de sus recursos sea flexible para adaptarse al crecimiento y
mantenerse alineada a los servicios que la institución presta.
Para eso, se necesita tomar decisiones sobre los roles a cubrir, con qué recursos
humanos se trabajará, cuáles serán sus perfiles, cuál será la dedicación que se
requerirá, si pertenecerán a la incubadora o si podrán ser contratados (externos).
Cada rol dentro de la estructura requiere de competencias específicas y, en base a
ellas, se deberá contemplar la idoneidad de los recursos humanos que lo ejecutan
actualmente o de quienes lo harán. Cabe destacar que las competencias están
presentes en todos los individuos, en distintos grados de desarrollo, siendo posible
trazar un plan de entrenamiento para alcanzar el nivel de maestría específico para
cada rol.
Cada incubadora diseñará su equipo de trabajo, sus roles claves y los servicios que
ofrecerá en la medida que descubra las necesidades de los emprendedores que
asiste. Cuanto más variado y rico en recursos sea el equipo, mejor será el impacto en
la institución. No obstante, a mayor complejidad en la estructura de recursos
humanos que intervienen, mayor será el desafío de liderarlos y de sostener la calidad.
Es común encontrar en las incubadoras un equipo directivo que, a su vez, tenga roles
técnicos. De todos modos, para fortalecer el carácter estratégico del equipo de
gestión y los aspectos que debería abordar, se separarán los roles de dirección de
los técnicos.

6
I.2 Del equipo directivo y de gestión
El equipo directivo y de gestión de la incubadora son los responsables de la dirección
estratégica de la misma, es decir, son quienes definen el camino a seguir por todo el
equipo de la institución.
Su conformación puede variar en tamaño, roles y estilo de conducción. Sin embargo,
sea cual fuera su estructura, comparten el compromiso y la responsabilidad por el
largo plazo, la sostenibilidad en el tiempo, la identidad y el posicionamiento de la
incubadora en el ecosistema emprendedor. Los roles más frecuentes son:
● Directorio o comité.
● La gerencia.

I.2.1 Directorio o comité

El directorio o comité es una estructura de la organización conformada por varios
miembros que contribuye a la dirección estratégica de la incubadora. En nuestro país
no es frecuente encontrar esta figura, pero puede resultar muy útil. Es más común
ver la existencia de esta figura cuando la incubadora depende de una o varias
organizaciones (una universidad, por ejemplo, o un mix entre entidades públicas y
privadas). El directorio o comité está conformado por varios miembros y suelen
representar a distintas organizaciones y/o referentes vinculados al ecosistema
emprendedor y/o entidades que forman parte de la incubadora. Puede tomar
decisiones de carácter vinculante o consultivo. En algunas ocasiones es un órgano
meramente formal que exige la institución madre y en donde sus miembros no están
comprometidos con la incubadora, resultando de poca utilidad. Por el contrario, si el
directorio o comité está bien conformado y comprometido, es un rol clave para
determinar la incidencia de la incubadora en la sociedad, el largo plazo y su
sustentabilidad.

7
 TABLA N° 1 – EXISTENCIA DE DIRECTORIO PARA LA GESTIÓN DE INCUBADORAS ARGENTINAS

Existencia de directorio Cantidad de %

respuestas
Cuenta con directorio formalizado y apoyo frecuente
de representantes de la comunidad 75 28%

Cuenta con directorio informal y al directorio lo integran

diversos referentes de la comunidad 25 9%

Cuenta con directorio informal y apoyo ocasional de

representantes de la comunidad 55 21%

No tiene un directorio, pero cuenta con apoyo informal

de empresarios y/o personas de la comunidad en la 109 41%
dirección

Fuente: Jacobsohn, G. (2017) Incubadoras de empresas en Argentina: informe diagnóstico 2017.

Ministerio de Producción.

Según el estudio de Incubadoras de empresas Argentinas (Jacobsohn, 2017)

solamente el 28% de las incubadoras lo tiene formalizado y un 41% no lo posee. En
este último caso suele ser común que la gerencia cuente con el asesoramiento
informal de empresarios, funcionarios o emprendedores. La recomendación es
involucrarlos formalmente para que aporten sus experiencias, sus redes, sus
conocimientos, su prestigio y afianzar también la posición de la misma en un entorno
o ecosistema más amplio. Se puede comenzar constituyendo un comité de carácter
consultivo. En los casos donde la gobernabilidad de la incubadora se presume como
frágil, siendo la rotación de su personal directivo o gerencial muy frecuente, por
ejemplo, un buen comité asesor puede contribuir a la continuidad en la visión y en
las operaciones de la incubadora. Las principales tareas de un directorio son:
● Identificar y alcanzar la visión, sustentabilidad de la incubadora y su vínculo
con la sociedad.
● Apoyar y acompañar al director o gerente en su gestión, presentando
propuestas para la mejora del impacto de la incubadora.
● Asumir tareas de dirección estratégica y monitorear los resultados del corto
plazo.

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TABLA N° 2 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN DIRECTORIO

● Sus miembros son idóneos y comprometidos.

● Posee un gran capital social a partir de las redes personales de sus miembros e
instituciones a las que representa.
● Presenta diversidad entre sus miembros, siendo a la vez representativos del ecosistema
emprendedor y cuenta con ex incubados entre ellos.
● Todos sus miembros y, especialmente los empresarios, acuerdan transparencia y
conductas éticas en relación a prácticas competitivas sobre sus empresas y las empresas
incubadas. Es decir, firman acuerdos de confidencialidad sobre la información de los negocios
de los incubados e informan si tienen negocios que son potencialmente competencia de algún
emprendedor.

I.2.2 La gerencia (director o gerente)

El director o gerente es la persona que lidera la Incubadora. Si bien centra su trabajo
en los emprendedores, lo hace coordinando al equipo de trabajo técnico y
administrativo. A su vez, gestiona las vinculaciones con todos sus clientes: su
superior, el directorio y/o comité (si existiese) y el afuera (otros miembros del
ecosistema emprendedor). Se recomienda que sea una persona con dedicación
exclusiva a este rol.
Si la incubadora cuenta con comité o directorio, puede darse el caso de que la
gerencia asuma un rol más ejecutivo (vinculado a la eficiencia de la ejecución actual)
mientras que el directorio se focalice en el largo plazo y lo estratégico. Esta
distribución de roles depende en gran parte del perfil de los recursos humanos con
los que cuente la incubadora.

9
TABLA N° 3 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE

Su formación, trayectoria y perfil son idóneos para el puesto (gestión de empresas,

idealmente experiencia en emprendimientos propios).

POSEE ACTITUDES DE:

o Alto compromiso con la incubadora.
o Curiosidad (dispuesto a asumir riesgos, equivocarse y aprender).
o Osadía (dispuesto a romper pautas culturales y liderar cambios).
o Necesidad de logro.

RESPONDE A UN ESTILO DE GERENCIAMIENTO CARACTERIZADO POR:

o Multitarea: atender responsabilidades, demandas y tensiones simultáneas. o
Autonomía: fijar metas y resultados esperados sin que sean exigidos.
o Basado en trabajo en equipo: ser interdisciplinario y dinámico
o Metodológico y sistémico: presentar una mirada integral, buscar la
sistematización de los procesos críticos e implementar metodologías agiles que
interactúan en forma temprana con el mercado.

SE DESTACA POR SU:

o Liderazgo y capacidad de negociación: entiende todos los intereses involucrados
y representa a los emprendedores en estas mesas de negociación.
o Orientación de servicio: es empático y busca la satisfacción de sus clientes. o
Sentido de transcendencia: Busca transferir el conocimiento adquirido para
que sea un activo de la incubadora.
o Habilidad de bootstrapping1: busca y encuentra recursos para la incubadora
y los emprendedores, en forma creativa, proactiva y a bajo costo.

En algunas incubadoras más grandes, la gerencia cuenta con más de una persona
con roles gerenciales y en diferentes niveles jerárquicos. Existe un director o gerente
general como responsable ejecutivo y luego coordinadores de áreas (capacitación,
financiamiento, infraestructura, etc.).
La inestabilidad y rotación de los gerentes suele ser algo común en las incubadoras.
Los motivos no podrían definirse con certeza, pero seguramente estén vinculados a
la motivación económica y al horizonte de crecimiento de la incubadora. Se deberán
identificar los incentivos apropiados para minimizar la rotación de este rol clave; de
igual forma, se presenta el desafío de promover un sistema de transferencias que
permita sostener el aprendizaje y la calidad en las prestaciones a pesar de la rotación
del personal2.

1
Técnicas de obtención de recursos de bajo costo que utilizan con frecuencia los emprendedores. Para
ver el tema con mayor profundidad consultar Jacobsohn (2012).
2
Se profundizará estos puntos en la Unidad IV.

10
I.3. Del equipo técnico y administrativo
El equipo técnico está conformado por todas las personas que trabajan en forma
directa con los emprendedores, ejecutando los servicios que propone la incubadora.
Suelen ser profesionales calificados y con vocación de servicios.
Si bien estos roles y su forma de trabajo varían en cada incubadora según su modelo
de incubación, en todos los casos se trata de profesionales que trabajan en equipo,
con su foco de asistencia centrado en los emprendedores.
El equipo técnico puede estar compuesto por uno o una combinación de los
siguientes perfiles:
● Formulador
● Tutor
● Mentor
● Asesor
● Capacitador
● Voluntario

El equipo administrativo es el personal responsable de operar los procesos y

servicios de la incubadora, en especial aquellos que conllevan muchas tareas de
coordinación y control. Hay procesos claves que impactan directamente en la
calidad y en los resultados de la incubadora, como la comunicación, la atención a
emprendedores y los circuitos administrativos vinculados a los procesos de
selección de emprendedores.

I.3.1 Formulador
Es el profesional que acompaña al emprendedor en la presentación/aplicación de su
proyecto ante un programa de financiamiento, un concurso de negocios y/o un
inversor. Su vínculo con el emprendedor suele ser de corto plazo, sin continuidad
posterior a la formulación misma. No requiere dedicación de tiempo completo.

TABLA N° 4 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN FORMULADOR

• Formación en negocios (foco en emprendedores).

• Experiencia en planificación y formulación de proyectos.
• Pensamiento crítico y analítico.
• Habilidades interpersonales, de comunicación y escritura.
• Conocimientos metodológicos (proyecciones, flujos de fondos, FODA, etc.).
• Manejo de los programas que aplica las formulaciones y empatía con los
evaluadores.

Este rol puede no estar presente en todas las incubadoras, en especial si estas no
ofrecen acceso a algún tipo de financiamiento que requiera de la formulación de
proyectos.

11
I.3.2 Tutor
El tutor es el profesional idóneo en gestión de emprendimientos que acompaña al
emprendedor durante todo su proceso de incubación. Se recomienda generar
vínculos a largo plazo y evitar la rotación. Resulta ideal que la incubadora cuente con
un equipo mínimo de personal propio y desarrolle un equipo extendido (tercerizado)
para contratar recurrentemente según lo requerido.
Suele trabajar en equipo, con otros tutores, con el gerente de la incubadora y otros
recursos técnicos -como mentores y asesores- para complementar la asistencia y
aprender. No requiere dedicación de tiempo completo y se trata de uno de los roles
más importantes y críticos en todo programa de asistencia a emprendedores.
Las características del tutor, su experiencia y áreas de conocimientos pueden variar
según el tipo de emprendimiento a asistir, según su grado de madurez y el sector
económico en el cual se inserte la actividad del mismo. En la medida que gane
experiencia, por trayectoria en el desempeño de este rol y por diversidad de
proyectos asistidos, el tutor adquiere más y mejores competencias. Por eso se
recomienda que dediquen a este rol al menos la mitad de su tiempo, sin perder
continuidad y así poder acumular experiencia.

TABLA N° 5 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN TUTOR

• Formación y experiencia en consultoría y/o coaching (para analizar y

colaborar en la validación o expansión del negocio del emprendedor).
• Trayectoria de trabajo directo con emprendedores.
• Conocimiento o experiencia en un sector particular (si la incubadora lo
requiere).
• Trabajo en equipo y con grandes desafíos.
• Curiosidad, compromiso y provocación (para sacar de la zona de confort
a los emprendedores).
• Competencias interpersonales de empatía, escucha activa y comunicación
muy desarrolladas.
• Sensibilidad a situaciones personales de los emprendedores que impactan
en el desarrollo del negocio.
• Dominio de metodologías de gestión emprendedora (metodologías agiles
y desarrollo al cliente, ver Steve Blank).

Es muy importante entender cómo el tutor atraviesa el proceso de asistencia y si

necesita ayuda. El gerente es quien se debe encargar de hacer el acompañamiento
a los tutores, orientándolos y ajustando la metodología de intervención conforme a
lo necesario. Algunas de las preguntas que tendrá presentes son: ¿se siente
cómodo?, ¿encuentra dificultades en generar empatía y confianza?, luego de realizar
un diagnóstico del emprendimiento ¿es capaz de diseñar una estrategia de
intervención adecuada?, ¿pide ayuda si la necesita?, ¿tiene una escucha activa?,
¿cómo transmite sus ideas?, ¿tiene tendencia a imponer su opinión o prefiere iniciar
un debate?, ¿busca alternativas en su comunicación o estrategias de asistencia en
caso de encontrar dificultades?, ¿qué lo motiva?, ¿cuáles son los logros?, ¿que
interpreta como errores?, ¿cómo aprende?.

12
I.3.3 Mentor3
El mentor es un emprendedor o empresario con trayectoria suficiente para orientar
o facilitarle aprendizajes y redes al emprendedor en un determinado sector o
problemática. Algunos miembros del comité suelen ejercer el rol de mentores y esta
figura suele tener intervenciones más esporádicas y menos frecuentes. Suele ser una
figura “ad honorem”, es decir, no espera una retribución económica por su
participación.

TABLA N° 6 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN MENTOR

• Posee trayectoria empresarial y/o emprendedora.

• Está dispuesto a compartir prácticas, aprendizajes y conocimientos
propios del sector.
• Tiene redes, las usa y las comparte.
• Está motivado por su compromiso local y/o con el desarrollo de la
industria o sector particular.
• Ofrece una perspectiva práctica y comercial.
• Es muy crítico en sus devoluciones.
• Cuida su prestigio y contactos personales y exige la misma actitud
con quienes los comparte.
• Cuida su tiempo y es expeditivo (los emprendedores deben
aprender a preparar sus agendas de entrevistas).

Cabe destacar que las recomendaciones o experiencias personales de los mentores

no son "recetas únicas" aunque sirven para desarrollar el pensamiento crítico de los
emprendedores.
Son un gran valor agregado para las incubadoras y se deben preservar para generar
vínculos a largo plazo con ellos. Se transforman en los mejores referentes, hacen
público su compromiso, atraen a sus pares y ayudan a construir y mantener el
prestigio de la entidad. Para ello, es importante preparar a los emprendedores para
trabajar con ellos. Una mala experiencia puede desmotivarlos mientras que una gran
experiencia multiplica su compromiso e impacta favorablemente en el emprendedor.

3Para más profundidad del trabajo con mentores ver el curso de “Programa de mentores” de este mismo programa de
formación.

13
I.3.4 Asesor
El asesor es un profesional especializado en un área de negocio (contabilidad,
legales, etc.) que asesora en forma esporádica al emprendedor. No requiere tiempo
completo ni que la persona pertenezca a la incubadora.

TABLA N° 7– CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN ASESOR

• Profesional idóneo en áreas puntuales (aspectos legales, contables,

marketing digital, patentes y/o certificaciones, comercio exterior, etc.).
• Brinda opciones al emprendedor y lo ayuda a desarrollar su propio
criterio (con fundamentos de riesgos y beneficios potenciales).
• Posee experiencia en una variedad de empresas de diferentes sectores y
características.

Estas prestaciones suelen implementarse a través de convenios que hace la

incubadora con terceras partes que proveen dichas asistencias. Algunas consultoras
o estudios ofrecen sus servicios de forma voluntaria como parte de sus estrategias
de responsabilidad social (RSE), o una disponibilidad de horas libres de costo para
atraer a futuros clientes.

I.3.5 Capacitador
El capacitador es un docente o entrenador con experiencia en enseñanza en áreas
específicas de gestión para el segmento de emprendedores. No requiere tiempo
completo ni que pertenezca a la incubadora. Debido a la diversidad de áreas de
conocimiento que se podrán necesitar es recomendable contar con capacitadores
de variada trayectoria y/o perfil.

TABLA N° 8 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CAPACITADOR

• Domina un área de conocimiento particular y tiene un enfoque pertinente

a la problemática emprendedora.
• Cuenta con habilidades pedagógicas y de comunicación para ayudar a
aplicar los conocimientos a la práctica y gestión del emprendedor.
• Entiende a su audiencia y habla un lenguaje orientado a la misma (en este
caso emprendedores, no gerentes de corporaciones).

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I.3.6 Voluntario
El voluntario es por lo general un estudiante o joven graduado que busca aprender
y trasladar a la práctica los conceptos adquiridos, u observar y experimentar
prácticas de emprendedorismo. Suele acompañar a algún miembro del equipo
técnico o a la gerencia misma en sus actividades. No requiere tiempo completo y
puede resultar una fuente de potenciales tutores, luego de un período de formación.

TABLA N° 9 – CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN VOLUNTARIO

● Busca aprender y aportar a la incubadora y a los emprendedores

bajo la motivación principal de validar sus conocimientos en la práctica.
● Es estudiante o graduado altamente calificado.
● Su disponibilidad de tiempo es parcial y temporal, lo toma como parte
de su camino de desarrollo profesional.

La recomendación es lograr una sistematización de su participación con prácticas

estandarizadas y un sistema de transferencia e inducción previa. Este rol no sustituye
al tutor profesional ni a los mentores, ya que se presupone que los voluntarios no
cuentan todavía con la trayectoria y experiencia suficiente para asistir en forma
individual, o solitaria a los emprendedores.

I.4 Equipo administrativo

Es el personal que se encarga de operar el día a día, con todos los aspectos
administrativos que conllevan las actividades de la incubadora, en especial las de
mayor dedicación suelen ser los concursos y/o procesos de selección. Suele requerir
dedicación exclusiva y pertenecer a la incubadora. Además, dentro del equipo suele
estar presente un profesional de comunicación, que se encarga de las actividades de
promoción, divulgación, prensa y todo tipo de gestión de redes sociales y marketing
interactivo. Pueden contar con asesores externos y/o servicios que les provea alguna
empresa vinculada a la incubadora y/o al directorio.

I.5. Cultura organizacional

Toda incubadora tiene su propia cultura, la cual conforma su identidad. La cultura
organizacional es el "carácter" de la institución, refiere al conjunto de actitudes,
experiencias, creencias, normas y valores de la misma. Crea el ambiente humano en
el que el personal, y en este caso también los emprendedores, realizan su trabajo.
Esto queda de manifiesto en:
● El trato con el adentro (personal, emprendedores incubados y directorio) y el
afuera (sociedad y emprendedores).
● Sus patrones de comunicación.
● El compromiso del personal hacia los objetivos colectivos.
● Sus historias, mitos y anécdotas.

15
 ● Las expectativas del comportamiento apropiado ante situaciones particulares
(tanto para el personal como para los emprendedores incubados). ● Cómo se
ejercita el poder.
Siendo tal su importancia, entonces, ¿Cómo se puede incidir en su desarrollo? ¿se
puede diseñar la cultura deseada?. Para hacerlo hay que prestar atención al discurso
y a los hechos.
● ¿Qué se dice?: la socialización es el proceso que consiste en transmitir
constantemente al personal los elementos fundamentales de la cultura de una
organización. Esto se puede realizar a través de:
o Métodos formales (capacitación, manuales, etc.)
o Métodos informales (asistencia de un "padrino") para transmitir las
actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.
● ¿Qué se hace?: los principales “influenciadores” de la cultura son los mismos
emprendedores y el gerente (este último como líder de todo el equipo de la
incubadora). Sus huellas serán muy significativas, especialmente en los inicios
de la incubadora. Se buscará generar buenos referentes en forma temprana.
Si los emprendedores conviven en el mismo espacio de la incubadora, coworking u
oficinas, entonces hay que prestar mayor atención a estos temas. Ellos se apropian
de la cultura, logran un sentido de pertenencia, influyen en ella, la alteran. La cultura
de trabajo que se genere en un ámbito compartido puede resultar de gran impacto
para ellos. El gerente y su equipo se enfrentan al desafío de lograr una sana y
productiva convivencia entre los emprendedores y el personal de la incubadora.
La cultura requiere de continuidad para afirmarse, por eso, es crítico no cortar la
cadena de referentes, es decir, que los incubados de una edición no se vayan antes
de que ingresen los siguientes. Esto puede resultar operativamente más complejo,
pero tiene resultados positivos. Esto permite pensar en un programa de incubación
que pueda crecer y mejorar. El modelo de un programa de incubación se potencia si
se lo considera parte de una experiencia colectiva. Si se tratase solamente de
intervenciones individuales a los emprendedores, se perdería gran parte de los
aprendizajes, el capital social y las redes de sus miembros.
Finalmente, el prestigio que goce la incubadora es y será compartido por las actuales
y futuras generaciones, tanto de emprendedores como del personal que participe en
ella. Esta pertenencia deberá preservarse y encontrar un lugar donde cada egresado
pueda seguir aportando. Es ahí donde su experiencia y trayectoria, además de su
afecto por la incubadora, son de muy alto valor. En algunos casos se suman al
directorio, colaboran como mentores, aportan en especies o hasta ayudan a financiar
alguna actividad.

VIDEO DE LA UNIDAD

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16
UNIDAD II. DE LA BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE
EMPRENDEDORES
El éxito del trabajo con los emprendedores durante el proceso de incubación
requiere previamente de una precisa selección de candidatos. Es decir, es necesario
lograr un flujo adecuado en cantidad y calidad de propuestas emprendedoras y
realizar una selección efectiva, reconociendo los talentos. En esta unidad se
abordarán las estrategias y los principales procesos que tiene la incubadora para la
búsqueda y selección de los emprendedores a asistir.
A su vez, es necesario que la incubadora defina las condiciones por las cuales los
emprendedores incubados deben egresar o salir del proceso de asistencia. Se
presentarán posibles criterios a contemplar, los cuales deben ser públicos y
compartidos por los participantes para ganar en transparencia y confianza.
El contenido se agrupa en los siguientes aspectos ítems:
● Búsqueda de emprendedores.
● De la informalidad a los contratos de incubación.
● Políticas de ingreso.
● Políticas de permanencia y graduación.

II. 1. Búsqueda de emprendedores

La búsqueda de emprendedores es una actividad crítica para el éxito de todas las
incubadoras, ya que de esta depende encontrar los talentos adecuados para iniciar
el proceso de asistencia.
Es un proceso dinámico y continuo, porque se busca lograr un flujo de potenciales
candidatos. La calidad de este flujo de talentos es un indicador del éxito y la calidad
de gestión de la incubadora.
La gerencia de la incubadora es la principal responsable de definir una estrategia de
búsqueda de emprendedores y planificar las acciones para su ejecución. Se deben
responder preguntas tales como: ¿por dónde empezar?, ¿dónde están los
emprendedores?, ¿cómo puedo comunicar mi propuesta en forma atractiva? ¿qué
presupuesto se tiene que destinar para ello? ¿los emprendedores se acercan a la
incubadora o hay que buscarlos?
Como estas, hay muchas inquietudes por resolver y la creatividad del gerente y del
equipo de la incubadora es el único límite en su abordaje. Algunas sugerencias son:
● Mantener una presencia estratégica de la incubadora, activa y vigente: La
gerencia de la incubadora debe planificar una presencia estratégica en los
eventos o espacios de referencia de la comunidad emprendedora. Es decir,
identificar a dónde están los potenciales talentos emprendedores y atraerlos.
Puede tratarse de un evento, una feria, una publicación, etc. El gerente o algún
miembro de la incubadora (puede ser un tutor, un mentor o un egresado en
su nombre) será un orador o dará una ponencia de calidad como referente en
la temática emprendedora.
● Identificar las fuentes de emprendedores potenciales: La incubadora debe
estudiar el mercado e identificar cuáles pueden ser las potenciales fuentes de
emprendedores, siendo común encontrar varias de ellas. Algunas pueden
resultar obvias, como ser los estudiantes, egresados o profesores de la
universidad (si está vinculada con la incubadora); mientras que otras
requieren mayor investigación, como encontrar organizaciones, cámaras o

17
 agrupaciones cuyos miembros resulten potenciales candidatos y sea factible
establecer un vínculo de colaboración con ellas.
● Definir abordajes particulares: Una vez identificadas las fuentes potenciales,
es necesario pensar en cómo acceder a ellas eficientemente. Lo ideal es
encontrar algo o alguien que las agrupe (efecto red) y articular a través de
esa organización para aumentar la llegada, aprovechar los canales vigentes y
la confianza existente con quien posee el vínculo. Si fuera el caso de la
universidad, seguramente sea necesario una serie de acciones de
coordinación con el centro de estudiantes o con áreas internas de la facultad
(bienestar estudiantil o extensión universitaria, investigación, etc.) que
puedan intermediar para facilitar la llegada masiva. Se deberá estudiar si
existen medios de comunicación establecidos y formar parte de los mismos
con contenidos. La comunicación tiene que ajustarse al segmento particular
de emprendedores a los cuales se dirige.
Otro abordaje podría ser una actividad dirigida a ese público, sobre
tendencias o una temática que les resulte novedosa, en formato de
capacitación o conferencia y, de ser posible, con un referente de ese público.
Estas actividades pueden necesitar alguna inversión, pero sobre todo lleva
tiempo y dedicación de la gerencia o del equipo de gestión. Si se tiene
identificada una buena fuente de potenciales candidatos, es más efectivo
inicialmente ir a donde ellos se encuentren, que invitarlos a acercarse a la
incubadora.
● Sistematizar el vínculo y generar una base de datos: Todos los contactos
interesados o asistentes a las actividades deben ser registrados por la
incubadora para generar una base de datos de potenciales candidatos. Esto
es un activo muy valioso que se va incrementando con el tiempo. Los
contactos serán invitados a eventos, convocatorias o suscripciones a
boletines o redes sociales que la incubadora puede desarrollar para mantener
una comunicación frecuente con ellos. Es importante sostener la continuidad.
● Impulsar un modelo de referentes: Los egresados, empresarios, entidades
aliadas y profesionales que desde distintos roles están comprometidos con la
incubadora, son o pueden ser referentes. Es decir, pueden ayudar a la
incubadora con su testimonio, confianza y derivación a sus redes de
contactos. Esto es muy valioso y efectivo porque su recomendación suele ser
más creíble y atractiva que cualquier acción de marketing.
● Actividades de promoción: Una buena estrategia de comunicación en las
redes sociales o en medios tradicionales, con o sin inversión en campañas
pagas, siempre es conveniente para aumentar la visibilidad y llegada al público
emprendedor. Una alternativa es que la incubadora genere contenidos
digitales de interés para emprendedores y establezca estrategias del tipo
inbound marketing4 para atraer candidatos a partir de los mismos. Estas
acciones pueden realizarse con distintos niveles de presupuesto.

4 El Inbound Marketing es un conjunto de técnicas que permiten captar clientes mediante técnicas no intrusivas,
combinando acciones de marketing digital como el marketing de contenidos, acciones en redes sociales, la generación de
leads, y la optimización de las páginas web para posicionarse en los buscadores.

18
 II. 2. Políticas de ingreso
Las políticas de ingreso especifican las características de los potenciales candidatos.
Cada incubadora tiene la responsabilidad de definir las suyas, ya que responden a
búsquedas particulares, por ejemplo, si la incubadora busca una especialización
sectorial o en base a la expectativa de crecimiento. De igual forma, se debe elegir el
mecanismo de selección que resulte más efectivo, según sus necesidades y recursos
que disponga.

II.2.1 Políticas de ingreso

Resulta necesario para su operatoria y crítico para su credibilidad, que la incubadora
formalice y comunique públicamente sus políticas de ingreso y graduación. Este
proceso está formalizado solamente en un 35% de las incubadoras.

GRÁFICO Nº 1 – PROCESO DE SELECCIÓN DE INCUBADOS EN INCUBADORAS ARGENTINAS

18%

14%

Fuente: Jacobsohn, G. (2017) Incubadoras de Empresas en Argentina: informe diagnóstico

2017. Ministerio de Producción.

Dentro de estas políticas de ingreso se contemplan los criterios de elegibilidad, es

decir cuáles son las condiciones necesarias para poder postularse como candidatos
y los criterios de evaluación y selección.
● Criterios de elegibilidad: Se refiere a aquellos criterios que si no se cumplen son
excluyentes para participar del proceso de evaluación (no son candidatos). La
incubadora puede optar por una política abierta, diversificando su cartera de
clientes o, por lo contrario, puede buscar una especialidad y definir criterios que
excluyan a aquellos que no concuerden con la misma. Generalmente se observan
asociados a:
o Ciclo de vida del emprendimiento: Por ejemplo, empresas menores a 2
años desde su constitución o desde el inicio de ventas sostenidas
comprobables. o Locación: Por ejemplo, empresas radicadas o con
principal impacto económico en determinada área geográfica.
o Tipo de Perfil: Por ejemplo, empresas que son productoras de bienes o
servicios, empresas comercializadoras o intermediarias.

19
 o Tipo de Impacto: Por ejemplo, social, económico, cultural, ambiental, de
triple impacto, etc.
o Segmento de los emprendedores: Por ejemplo, jóvenes, mujeres,
universitarios, poblaciones vulnerables, etc.
o Sector industrial y/o sus cadenas de valor asociadas: Por ejemplo,
tecnológicas, industrias creativas, agro, educación, salud, energías
renovables, alimentación, etc.

● Criterios de evaluación y selección: se refiere a aquellos criterios que permitan

calificar los proyectos de los candidatos en forma equitativa, buscando
objetividad y transparencia, y que estén en concordancia con la búsqueda de
la incubadora. Generalmente, combinan el perfil del equipo emprendedor, el
atractivo del proyecto en sí mismo y la alineación con el propósito de la
incubadora. Algunas consideraciones:
o Perfil emprendedor: Se valoran las llamadas competencias técnicas
(conocimientos) y blandas (habilidades y actitudes) del equipo
emprendedor. Cabe destacar que no existe un perfil emprendedor ideal, ya
que son muchas las competencias presentes en cada emprendedor, con
mayor o menor nivel de desarrollo, y a su vez, a lo largo del tiempo pueden
necesitar adquirir o desarrollar nuevas y distintas a las iniciales. La
recomendación sería identificar aquellas competencias que se observen en
el equipo, evaluando en el conjunto de sus miembros aquellas
competencias que se perciban como críticas para el estadio y situación
actual del emprendimiento. Suele valorarse positivamente:
− La trayectoria de los socios, sus acciones, logros y/o aprendizajes, los
cuales ponen en manifiesto el desarrollo de sus redes, su capital social
y el recorrido hecho para conocer al mercado y a sus clientes.
− La complementariedad y solidez del equipo emprendedor: el
conocimiento, los roles cubiertos, la visión compartida, el compromiso
que se observa, sus inquietudes y expectativas comunes.
− Los aspectos vinculados a la gestión, como la calidad, fundamentación y
consistencia en la planificación. Esto se observa en la información
presentada sobre ventas, financiamiento, plan productivo, etc.
o Atractivo del proyecto: La incubadora define qué es lo que le resulta atractivo
del proyecto según los criterios que encuentre valiosos. Esta valoración debe
ser consistente con la visión y el propósito de la incubadora. Se pueden valorar
aspectos tales como:
− Crecimiento esperado.
− Tipo de impacto.
− Tipo de innovación.
− Atractivo de la oportunidad.
− Atractivo y solidez de la propuesta de valor.
− Validación del mercado.
− Consistencia/solidez del modelo de negocios.
− Viabilidad, tanto técnica como financiera, es decir, entender qué recursos
claves necesita y si se observa capacidad de conseguirlos.

20
 ● Alineación con el programa de incubación: Se refiere a validar los intereses y
expectativas de los candidatos en relación con su participación en el proceso
de incubación; y a su vez, tener presente si su inclusión podría ser
incompatible con algún otro miembro existente de la incubadora o con su
cultura de trabajo. Se puede considerar:
o Expectativas y cultura afín: Se observa si hay interés y necesidad genuina
de los emprendedores en participar del proceso de incubación. Ej. Si la
incubadora cuenta con oficinas, entonces deberá confirmarse que el
propósito de uso de las mismas sea acorde a las políticas previamente
definidas. Asimismo, los emprendedores deben percibirse abiertos y
permeables a participar de un proceso de asistencia empresarial (tutorías)
y compartir información confidencial sobre su negocio. La cultura de la
incubadora y la cultura de trabajo del emprendedor deberían percibirse
alineadas.
o Cartera de clientes: Se observa si el emprendimiento es compatible con la
actual cartera de clientes de la incubadora. Esta podría tener cupos por
sectores y no aceptar nuevos proyectos hasta que haya disponibilidad.
También podría definirse una política de no competencia y no aceptar
nuevos incubados que podrían ser eventuales competidores de los
actuales.
o La temporalidad: Se observa si la duración del proceso de asistencia y el
plan a desarrollar por el emprendimiento son compatibles en su duración.
Si la incubadora acepta proyectos en estadio de validación del cliente y/o
mercado, es de esperar que los tiempos de asistencia sean suficientes para
alcanzar objetivos concretos de validación. Por lo contrario, si acepta
proyectos en etapa de expansión, tendrá que aceptarlos con el modelo ya
validado para que el periodo de incubación sea adecuado para trabajar en
su plan de crecimiento. o El riesgo: Se evalúa el nivel de riesgo que
presume el emprendimiento candidato y si está dentro del rango aceptado
por la incubadora. Quizás prefiera contar con un cierto porcentaje de los
emprendimientos de un perfil muy innovador y de alto riesgo, y otros más
tradicionales o previsibles. Estos criterios deberán estar coincidir con la
visión y los objetivos que la entidad se proponga.

II.2.2 Mecanismos de selección

Existen distintos mecanismos para el ingreso de los emprendimientos a la
incubadora. Cada uno presenta ventajas y restricciones, algunos requieren más
tiempo o recursos, otros resultan ser más flexibles o eficaces, con lo cual, es
necesario conocerlos, investigar otras experiencias y así poder elegir el que resulte
más apropiado a las necesidades y recursos de la incubadora.
En todos los casos, debido a la importancia de este proceso, es necesario que sea
cual fuese el mecanismo elegido, siempre involucre a un equipo y no recaiga la
responsabilidad de la selección en una sola persona. Esto minimiza subjetividades y
el proceso se ve favorecido por la diversidad de criterios. Es una buena práctica
observada que los jurados sean conformados por personas externas a la entidad y
reconocidas por su trayectoria o experiencia en el ecosistema emprendedor.

21
Para elegir el mecanismo de selección apropiado se recomienda entender las
necesidades de la incubadora en relación con:
● El volumen de candidatos a incorporar.
● La rigurosidad en la selección.
● La transparencia del proceso.
● Los tiempos esperados y el calendario de la incubadora.
● Restricciones y/o limitaciones de los circuitos administrativos y/o normativas
de la incubadora.
En general, los concursos y las ventanillas de entradas son muy utilizados.
Concursos: Los concursos suelen tener un periodo de apertura y cierre de
postulaciones y luego un proceso de evaluación a cargo de evaluadores o jurados.
Los evaluadores suelen ser técnicos que califican y, en base a un ranking de los
puntajes obtenidos, realizan una primera selección. Suelen quedar afuera aquellos
con puntuaciones que no alcanzan el nivel mínimo deseado por la incubadora. Los
candidatos que son aprobados en esta etapa, luego son evaluados por el jurado. En
la siguiente tabla se pueden ver las ventajas y desventajas de este sistema.

TABLA N° 10 – VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CONCURSOS COMO MECANISMO DE

SELECCIÓN

VENTAJAS
● Favorece la transparencia, por la
diversidad y el prestigio de sus jurados.
Permite su sistematización
recurrencia.
● Favorece las actividades de
difusión previas y comunicación
posterior. Facilita la entrada simultánea
de candidatos y es muy apropiado
cuando la salida de los incubados
también lo es.
DESVENTAJAS
● Proceso complejo que involucra
un gran número de personas, internas y
y externas y demanda seguimiento
técnico y administrativo de los recursos
de la incubadora.
● Se restringe el ingreso a una
fecha de apertura y cierre de
inscripciones.

Ventanillas: Las ventanillas suelen permanecer abiertas durante un periodo de

tiempo, pudiendo ser de forma permanente, lo cual permitiría aplicar en cualquier
momento. El proceso de evaluación se dispara con la postulación de cada proyecto
particular. Es decir, se realizan todas las evaluaciones en paralelo sin una
competencia directa entre ellos, siendo la restricción más importante la
disponibilidad de cupos. Es un formato muy utilizado por incubadoras privadas con
mecanismos de evaluación más directos, a cargo de los miembros del comité o sus
socios directamente.

22
 TABLA N° 11– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS VENTANILLAS COMO MECANISMO DE
SELECCIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS
●
● En general es un proceso simple y ● Requiere un equipo
rápido, que involucra pocos recursos permanente de evaluación y es
humanos, aunque altamente calificados. difícil prever la demanda de
● Flexibilidad: permite ingresos postulantes, pudiendo enfrentar
individuales o de cualquier cantidad de cuellos de botella. Dificulta la
emprendimientos, según el cupo incorporación de evaluadores o
disponible a cubrir. jurados externos. No permite
● Sin restricciones de fechas para comparar proyectos, siendo su
postularse. evaluación individual y por orden
de postulación.
● Si la incubadora tiene un
proceso burocrático para la
formalización del proceso de
selección, este modelo puede
resultar muy demandante y poco
práctico.

"Referidos" como tendencia en entornos competitivos: En estos casos las

incubadoras nominan a ciertos emprendimientos a postularse a sus programas. Si el
candidato acepta postularse, luego es evaluado individualmente (como una
ventanilla). Estas incubadoras, en general de nicho o con especializaciones, salen a
buscar a sus candidatos. Este practica también se globaliza, cuando los programas
de incubación responden a políticas públicas que incentivan la movilidad de los
emprendedores invitándolos a sumarse a programas de incubación de otros países.
Experiencias recientes de estas prácticas se observan en Inglaterra, Chile, Francia y
España.

II.2.3 Algunas consideraciones para la evaluación:

Sea cual fuese el mecanismo de selección elegido, se pueden implementar distintas
técnicas para su evaluación. Estas técnicas pueden combinarse, definiendo un
proceso secuencial hasta finalizar con la selección definitiva. Este proceso debe estar
definido previamente para que cada evaluador sepa con claridad cuál es su rol en la
evaluación, todos deben actuar como un equipo alineado a los objetivos de la
selección.
Se recomienda diseñar un gráfico del proceso (con sus actividades intermedias), sus
tiempos y material y/o herramientas necesarias para su ejecución. En la mayoría de
las incubadoras, en especial las públicas, se requiere de acciones burocráticas que
acompañen al mismo, siendo la clave un buen control de los tiempos y entregables.

23
GRÁFICO Nº 2 – EJEMPLO DE PROCESO DE EVALUACIÓN CON CONCURSO

● ● ●

● ●

Algunas recomendaciones particulares para el diseño de etapas y materiales en el

proceso de selección son:
● Diseñar un formulario de carga del proyecto: Se refiere al documento que
describe al emprendimiento y que se suele solicitar a los postulantes para
concursar –definido por la incubadora-. Antiguamente se solía pedir un plan
de negocios para describir el proyecto o el plan de crecimiento (según el
estadio del mismo). Actualmente se suele pedir un lienzo (Canvas) del modelo
del negocio, de su propuesta de valor o simplemente un resumen del mismo.
Adicionalmente se pueden pedir planillas con proyecciones de ventas o
financieras. Se recomienda adaptar el formulario al perfil de los
emprendedores al cual se dirige la incubadora, sobre todo en su lenguaje.
En general, los emprendedores dominan algún aspecto del negocio (por
ejemplo el producto) y son débiles en otros (por ejemplo lo comercial). Es una
buena práctica poner a disposición de los postulantes modelos de formularios
completos, si es necesario con ejemplos distintos, ya sea por industrias, de
servicios o productos. Sirven también las guías o instructivos de cómo
completarlo, contactos para responder dudas y en el mejor de los casos,
capacitaciones para ayudar y orientar su confección. Un buen formulario
favorece a una eficaz evaluación. Una buena práctica es utilizar formularios
digitales como, por ejemplo, Google Forms.

● Diseñar grilla de calificación para los evaluadores o jurados: La otra cara de la

evaluación es la grilla de calificación para los evaluadores. Esto es lo que se
debe utilizar para calificar al candidato y es la herramienta que representa
todos los criterios de evaluación que definió la incubadora. Debe verificarse

24
 que, completando la grilla, quede representada correctamente la búsqueda
de la incubadora y que todos los criterios estén considerados. Por otro lado,
el evaluador tiene que tener acceso a la información requerida para evaluar lo
que pide la grilla, ya sea porque está presente en el formulario o porque se
considera una entrevista personal en la evaluación. Es un error muy común
diseñar un sistema de calificación que pretenda evaluar aspectos del
emprendimiento, de los cuales no se les solicitó información suficiente. Por
otro lado, en la grilla de calificación se deberá detallar no solo la explicación
del ítem a evaluar sino la de los niveles posibles. Por ejemplo, si se pide que
califique de 1 a 5 el ítem “innovación”, tiene que quedar claro las características
que componen cada nivel. Se busca lograr una mayor objetividad y equidad
entre los distintos evaluadores participantes.

● Entrevistas personales: Se recomienda conocer cara a cara a los

emprendedores, con todos sus socios, y realizar entrevistas personales. El
propósito principal es evaluar el perfil del equipo emprendedor en sus
competencias blandas. Este rol de evaluador requiere maestría y experiencia.
Un profesional del área de los recursos humanos puede orientar el abordaje
efectivo de una entrevista para detectar estos aspectos a evaluar. También
ayuda para entender la lógica o criterio de lo manifestado en el documento o
formulario del proyecto y qué tan comprometidos están con lo expuesto. Se
recomienda que al menos participen dos personas en las entrevistas
personales por parte de la incubadora. Para estas entrevistas es útil diseñar
una guía de preguntas combinable según la situación del equipo
emprendedor.

● Pitching: En algunas ocasiones, parte del proceso de selección incluye una

ponencia corta de parte de los emprendedores (3 a 5 minutos) frente a
jurados y a sus pares. Cabe destacar que estas prácticas requieren
entrenamiento para que puedan resultar efectivas. A su vez, favorece a
aquellos que se destaquen por sus habilidades de comunicación por sobre
otras competencias y quizás no sea lo más pertinente de valorar en el
momento de ingreso. Esta práctica consume mucho tiempo (ya que suelen
exponer varios candidatos a la vez) y esto restringe el tiempo de preguntas y
respuestas de los evaluadores. Se sugiere utilizar el pitching con un grupo
reducido de candidatos y complementar el proceso de evaluación con mayor
profundidad, ya sea previamente o posteriormente. También se recomienda
realizar un taller previo para ayudar a los emprendedores a comunicar
eficazmente su proyecto y que este proceso forme parte de un aprendizaje
para todos, seleccionados o no.

25
 ● Devolución de la evaluación a los postulantes: Una vez finalizado todo el
proceso de evaluación, resulta muy útil que los participantes reciban una
devolución del mismo. Entendiendo los aspectos fuertes y débiles que los
evaluadores observaron del emprendimiento, se los puede orientar para su
trabajo posterior. Para los emprendedores que fueron seleccionados, será
parte del diagnóstico que tomarán sus tutores durante el proceso de
asistencia técnica de la incubación. Sin embargo, los proyectos que no fueron
seleccionados, se pierden esta oportunidad de aprender si no se les brinda
una correcta devolución, critica y constructiva. Es una buena práctica realizar
reportes de devolución, para orientar un proceso de mejoras en los proyectos
no seleccionados y, si es posible, realizar también entrevistas personales con
este propósito. Si la incubadora se propone desarrollar un vínculo a largo
plazo con los emprendedores, entonces estaría invirtiendo en ellos,
ayudándolos también para potenciales postulaciones. Asimismo, es una forma
de agradecer el tiempo y esfuerzo invertido en participar y la confianza
depositada en la incubadora. La experiencia de trabajo con la entidad puede
resultar positiva para todos, aún para aquellos que no fueron seleccionados,
funcionando el sistema de referencias y recomendaciones ente los
postulantes y sus redes.

II. 3. De la informalidad a los contratos de incubación

El trabajo de la incubadora con los emprendedores puede ser informal o estar
claramente pautado en un contrato, se entiende que la formalización del vínculo se
hace necesaria en la medida que el compromiso mutuo sea mayor. La informalidad
inicial facilita las relaciones, quitando tiempo a actividades burocráticas y poniendo
el foco en la construcción del vínculo. Esta informalidad, entendida entonces como
la carencia de un contrato, no implica necesariamente que no haya un pacto tácito
emprendedor –incubadora.
Para ello es necesario que la incubadora tenga definido su propósito, de modo que
todo su personal logre comunicarse sin ambigüedades. Resulta tan importante
transmitir lo que se hace y para quién (segmentos de clientes), como decir lo que no
se hace. Y esto aplica a todos los niveles de atención al emprendedor, desde los
administrativos hasta los técnicos y directivos. Las reglas claras generan confianza y
evitan frustraciones. De igual forma, entendiendo que la partición en el programa de
incubación puede ser visto como un aval y/o voto de confianza al proyecto ante
terceras partes (potenciales inversores, clientes o socios), se pone en juego el pacto
incubadora – emprendedor. La incubadora otorga su aval y con ella expone y
comparte su prestigio. El equipo emprendedor, consciente de esto, se compromete
con honestidad a cuidarlo y enriquecerlo.

26
TABLA N° 12 – ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LOS CONTRATOS DE INCUBACIÓN

● El alcance de las prestaciones y contraprestaciones.

● La temporalidad del vínculo.
● El mecanismo y proceso de selección de emprendedores.
● Las políticas de ingreso, permanencia y egreso.
● Las políticas de renovación del contrato (si las hubiese).
● Las cláusulas de salida o cese de incubación.
● Autorizaciones y uso de logos y/o marcas de la incubadora.
● Reglamentos operativos y de uso de espacios u oficinas.
● El alcance y la forma de la remuneración de las prestaciones por parte
del emprendedor (si las hubiese).
● Que personas son las que firman el contrato (ambas partes).

La gerencia de la incubadora deberá contar con la autoridad suficiente para

incorporar los cambios críticos en las normativas y con el compromiso de las
autoridades para su rápida implementación.
Es decir, que una vez puesta en marcha la normativa que da origen a la incubadora,
esta pueda ser modificada en aspectos operativos, de prestaciones y de dinámicas
de sus miembros emprendedores (permanencia, ingresos y salidas), a un nivel de
decisión gerencial, para garantizar que se puedan ejecutar con la velocidad que
requiere el programa.

II.4 Política de permanencia y graduación

La salida de los emprendedores de la incubadora se puede dar por la graduación,
por la propia voluntad del emprendedor o por incumplir alguna cláusula de
permanencia. Todo esto debe estar contemplado en la formalización del vínculo con
el emprendedor.
La graduación es la salida natural y esperada de los proyectos. Entonces, ¿cómo se
definen las condiciones de graduación?. Algunas opciones serían:
● Un periodo definido de tiempo (Ej.: 18 meses desde el inicio de la incubación
o la firma del contrato).
● Una condición o resultado alcanzado (Ej.: alcanzar cierta facturación o nivel
de producción).
● Una combinación de ambos factores (Ej.: resultados o tiempo el que se
alcance antes).
La experiencia de la incubadora ira dándole forma a la combinación de criterios
necesarios para identificar las políticas de egresados más apropiadas. Se requiere
cierta flexibilidad para experimentar alternativas hasta encontrar la más adecuada.
¿Qué puede hacer que una empresa incubada salga anticipadamente? Estos criterios
deben estar contemplados en la normativa y deben ser gestionados por la gerencia
de la incubadora con asistencia legal –de aplicar-. En general, suelen considerase
incumplimientos graves y comprobables fehacientemente los siguientes:

27
 ● Inasistencia recurrente a actividades obligatorias, en general solo las
asistencias técnicas o tutorías.
● Desuso de oficinas, en caso de formar parte de las prestaciones obligatorias.
● La no presentación u ocultamiento de reportes y/o información de la empresa.
● Incumplimiento de cláusulas éticas, sobre ejercicios de actividades o prácticas
ilegales.
● Comportamiento inapropiado dentro del entorno de la incubadora.
● Incumplimiento de objetivos de negocio: se debería ser muy cuidadoso con
este punto, ya que resulta muy difícil encontrar las métricas de crecimiento
adecuadas al momento del ingreso de los participantes y que no se permita
cierta flexibilidad a lo largo del trabajo de asistencia. En tal caso, la
recomendación de una eventual salida del proyecto por incumplimiento
debiera ser solicitada por el tutor y su posterior validación por parte del
gerente, comité o directorio.
La salida voluntaria por parte de los emprendedores puede darse por un sinfín de
motivos personales, incluyendo situaciones de desvinculaciones entre los socios que
afecten la viabilidad del proyecto, situaciones familiares que no permitan seguir con
el negocio (enfermedades, divorcios, etc.), cambios en el entorno que dejen de hacer
viable la propuesta de valor, etc. La incubadora puede resultar muy útil a la hora de
atravesar esas crisis en buenos términos y lo más rápido posible para minimizar el
impacto negativo y que se transforme en una experiencia de aprendizaje para los
socios.
Hasta el momento se ha visto la estructura una incubadora y el proceso de selección
de emprendedores. En la próxima unidad se abordarán aspectos relacionados con
los procesos centrales del trabajo con emprendedores.

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28
UNIDAD III. DEL TRABAJO CON LOS EMPRENDEDORES
La dinámica propia de los emprendedores, ágil y demandante, incide directamente
en la incubadora. La gerencia de la incubadora deberá tomar decisiones sobre sus
prestaciones: cuáles debe mantener, cuáles incorporar, qué procesos debe
sistematizar y dónde es crítico implementar metodologías para sostener una calidad
apropiada.
En este capítulo se abordará el trabajo que realiza la incubadora con los
emprendedores, identificando los principales procesos que intervienen y cómo se
pueden mejorar para alcanzar los resultados y la calidad buscada. Se presentará el
ciclo de asistencia tradicional con procesos de pre-incubación, incubación,
pos-incubación, destacándose el trabajo de construcción de una red de
emprendedores.

III. 1. Acompañamiento a los emprendedores

Cada incubadora define su propio sistema de trabajo con los emprendedores,
basado en el tipo de emprendedor que atenderá, sus recursos, la misión de la
institución madre y las prestaciones que puede ofrecer. Es decir, a determinados
emprendimientos les ofrecerá servicios particulares, mientras que a otros quizás no
los atienda directamente y los oriente con otra entidad del ecosistema emprendedor.
Es frecuente segmentar a los emprendedores por la etapa del ciclo de vida en la que
se encuentran sus emprendimientos, expectativas de crecimiento, grado de
innovación o sectores de actividad de su oferta.
El emprendedor cambia sus necesidades y demandas según el ciclo de vida del
negocio. Cuando se acerca a la incubadora es necesario realizar un diagnóstico
asertivo de sus expectativas y situación actual para iniciar una relación productiva.
Cualquier actividad particular, como ayudarlo en la formulación de una búsqueda de
financiamiento, implica una oportunidad para conocerlo y saber qué necesita más
allá de lo que pide. Esto implica invertir tiempo en generar el vínculo y en estudiar el
mercado. Un desafío para la incubadora es financiar esta etapa de conocimiento del
emprendedor y su negocio, ya que es un diagnóstico que requiere de recursos
humanos calificados y con experiencia.
Además del diagnóstico inicial, la gerencia de la incubadora decide cómo llevar
adelante sus servicios de asistencia técnica, generalmente llamados tutorías. Es una
buena práctica de gestión implementar una metodología para las tutorías, ya que se
trata de una actividad recurrente y crítica para la incubadora. Esta metodología
deberá contemplar el modelo de roles definido para trabajar: si se trabaja con
tutores, mentores y voluntarios y cómo es la articulación entre ellos. Esto es
necesario para sostener la calidad del servicio a lo largo del tiempo, aun contando
con recursos humanos distintos. A modo de ejemplo, algunos aspectos a
sistematizar de la asistencia podrían ser:

29
 ● Establecer un modelo de diagnóstico, que incluya los aspectos del negocio y
del equipo emprendedor.
● Planilla modelo para las entrevistas y/o tutorías, que facilite el seguimiento
posterior.
● Guía de roles, describiendo las modalidades de intervención.
● Modelos para los reportes de monitoreo de emprendedores.
● Canvas o lienzos para la propuesta de valor y el modelo de negocios, para
prototipos y demás herramientas de metodología ágiles.
● Planillas modelo para proyecciones de ventas, financieras y de proyectos de
inversión.
Las prestaciones más comunes en las incubadoras suelen ser: la pre-incubación, la
incubación y la pos-incubación, contemplando distintas actividades de formación y
asistencia en cada grupo. El plan estratégico de la incubadora contemplará dónde y
cómo intervenir, e identificará a otras entidades u organizaciones del ecosistema
emprendedor con las cuales puede articular durante este ciclo.

III. 2. Procesos de pre-incubación, incubación y

pos-incubación
Los procesos claves que caracterizan a una incubadora suelen agruparse en pre-
incubación, incubación y pos-incubación. La gerencia de la incubadora es
responsable de diseñar, ejecutar y monitorear estos procesos, así como de analizar
mejoras a los mismos.

GRÁFICO Nº 3 – PROCESOS CENTRALES QUE CARACTERIZAN A LAS INCUBADORAS

● ● ●

30
III. 2. 1. Pre-incubación
La pre-incubación es el proceso que agrupa actividades previas a la incubación, con
el propósito de madurar y validar el concepto del negocio. Una buena pre-incubación
facilita el trabajo en la etapa posterior de la incubación. Ayuda a acelerar procesos
de negocio en los emprendimientos, transfiere experiencias y genera una cultura de
trabajo adecuada. No todas las incubadoras cuentan con este proceso
implementado y un porcentaje ínfimo lo ha formalizado.
Se recomienda que sea una convocatoria flexible y ágil, y que permita el ingreso de
un grupo de emprendedores en simultáneo. Esto minimiza esfuerzos administrativos
y burocráticos. La salida podrá ser simple, fijando un periodo de tiempo delimitado.
En líneas generales, las mejoras en esta etapa podrán focalizarse en lograr relevancia,
recurrencia y aprendizaje:
● Relevancia: que el resultado de este proceso sea relevante para los
emprendedores en su etapa de validación (su propuesta de valor o modelo
de negocio). Se debe partir de un diagnóstico individual y fijar un plan de
trabajo para probar el mercado. Una buena práctica sería adoptar una
metodología básica del tipo ágil (Steve Blank) para unificar lenguajes y
abordajes del proceso.
● Recurrencia: que se sistematice el proceso en ciclos cortos (menor duración
que la incubación) y que pueda repetirse con sucesivas camadas de
emprendedores. Se busca atraer un flujo continuo de proyectos y buenos
talentos que tengan el potencial de ser incubados.
● Aprendizaje: que permita al equipo técnico de la incubadora aprender de la
diversidad de los emprendedores y se incentive el aprendizaje entre pares.

Las actividades que conforman esta etapa suelen basarse en capacitaciones. Es

frecuente que la incubadora defina un ciclo de entrenamiento para asistir en el diseño
y ejecución de un plan de validación de la oportunidad en el mercado. Se suelen
implementar talleres grupales con asistencia técnica individual, y una duración de
alrededor de 3/6 meses. En algunas ocasiones, estos procesos también cuentan con
incentivos económicos o algún otro tipo de premio, incentivando la presentación del
mejor plan resultante.

III. 2. 2 Incubación
La incubación es la principal prestación de la incubadora y su propósito es contribuir
a la consolidación de los emprendimientos asistidos. El proceso de incubación
exitoso presupone emprendimientos egresados con un modelo de negocio atractivo,
probado, en crecimiento y con un determinado impacto logrado. Idealmente, este
proceso contribuye a desarrollar equipos referentes de la comunidad emprendedora
local o nacional.
Para lograr estos resultados, la gerencia identificará el posicionamiento de la
incubadora dentro del ecosistema emprendedor, delimitando su espacio de
intervención. Es decir, cual es el alcance de sus servicios y sus principales
características. Su oferta deberá ser lo suficientemente atractiva para convocar
emprendedores talentosos, a la vez que deberá sostener la calidad y eficacia de sus
servicios en el tiempo.

31
El modelo de incubación deberá centrarse en los emprendedores y su entorno
cambiante y, en consecuencia, deberá adaptarse continuamente. Para ello la
gerencia cuenta con alternativas de roles y servicios los cuales se irán ajustando. Se
sugiere involucrar en forma temprana a empresarios, inversores y/o referentes del
ecosistema emprendedor en estas actividades de la incubadora.
Algunas incubadoras que brindan alojamiento (espacio físico de oficinas y/o
laboratorios) para los emprendedores durante su proceso de incubación
implementan un proceso que denominan “cuarentena”. Durante un período acotado
de tiempo (40 días) se busca intensificar el vínculo entre la incubadora y el equipo
emprendedor que ingresa, con dos objetivos claros:
● Facilitar una inducción rápida al sistema que facilita la adaptación: se diseña
el plan de trabajo a realizar en la incubadora a la vez que los emprendedores
experimentan el trabajo dentro de la cultura de la misma.
● Validar la alineación y compromiso entre ambas partes: si las expectativas de
participación en la incubación no se confirman, por los motivos que fuera, se
resuelve rápidamente una desvinculación.
En líneas generales, las mejoras en la etapa de incubación podrán focalizarse en la
sistematización y calidad de los servicios y la transferencia de conocimiento:

● Sistematización: se busca actuar “como un emprendedor” con procesos

rápidos, eficientes y ágiles. Esto impacta principalmente en los criterios de
ingreso, permanencia, el proceso de selección, los servicios de asistencia
técnica y otras prestaciones claves. Se debe minimizar la burocracia y/o
cualquier traba en los procesos. Se recomienda que los procesos críticos estén
distribuidos en equipos de trabajo y no centrados en personas únicas.
● Calidad: la calidad de los servicios depende directamente de sus RRHH, de las
metodologías que se implementen y que éstos sean relevantes para los
problemas de los emprendedores.
o Se recomienda invertir el suficiente tiempo en identificar, atraer y
mantener motivado al equipo técnico apropiado (talento profesional y
humano) en los roles que resulten más efectivos.
o Los servicios claves deberán contar con una metodología que los
estandarice y permita medir su impacto. Se recomienda que sea basada
en metodologías ágiles y orientadas al desarrollo del mercado.
o El foco de la asistencia técnica (y los servicios en general) debe
mantenerse centrado en las necesidades de los clientes y debe ser
revisado continuamente
● Transferencia de conocimiento: los aprendizajes son los principales
activos de la incubadora y para ello se necesita que se implementen
mecanismos para su documentación y/o transferencia. Se pueden identificar
mejores prácticas (propias o de terceras partes) y mecanismos sencillos para
que se produzca una transferencia entre el equipo técnico. Una buena
práctica de servicio resulta de intervenciones compartidas entre tutores
expertos, tutores que recién se inician y empresarios (mentores). Entre
emprendedores también se pueden incentivar compartir conocimientos y
experiencias.
Este proceso de incubación suele estar conformado principalmente por servicios de
asistencia técnica individuales y personalizados para cada proyecto incubado. El
foco de estas asistencias suele ser la validación del modelo de negocios y su

32
consolidación en el mercado. Asimismo, se suele trabajar en el desarrollo de
competencias gerenciales de los socios, en especial lo vinculado a liderar a los
primeros empleados, planificar el crecimiento y el diseño e implementación de
procesos y actividades claves. La asistencia técnica suele combinarse con la
participación de mentores, quienes aportan sus experiencias y conocimientos
sectoriales y cuyas redes de contactos y vinculaciones son muy valoradas en esta
instancia del negocio.
La capacitación también es una actividad necesaria, que se diseña acorde a las
necesidades grupales de los emprendedores incubados.

III. 2. 3 Pos-incubación
La pos-incubación es un proceso que agrupa actividades posteriores a la incubación,
dirigidas a los egresados. Presupone haber alcanzado un cierto nivel de crecimiento
(objetivo o hito previamente definido). No todas las incubadoras cuentan con este
proceso, y en algunos casos, aunque exista suele no estar formalizado. Sin embargo,
resulta conveniente para la incubadora sostener el vínculo con los egresados, ya que
al llegar a esta etapa pueden aportar a la red de emprendedores compartiendo sus
aprendizajes valiosos.
Las necesidades de los emprendedores en la etapa de la pos-incubación tienen que
ver con la oportunidad de expandirse y sus problemáticas asociadas, como ser:
● El sostenimiento de sus ventas y la validación de la estrategia de crecimiento.
● La contratación de los primeros empleados.
● Los cambios en la escala productiva.
● El desarrollo de proveedores claves.
● Los cambios en el equipo fundador (las distintas expectativas y evolución de
los socios).
● Los desafíos para los fundadores en sus competencias de gestión:
o Aprender a delegar y controlar.
o Dejar de hacer todo y focalizar en áreas de dirección.
o Equilibrar la ejecución y la estrategia. o Gestionar el corto y el largo
plazo.
● Necesidad de financiamiento o inversión.
● La apertura de nuevos mercados y la internacionalización.

Al vincularse con los emprendedores en esta etapa se adquiere una perspectiva del
largo plazo sobre sus proyectos, aprendizajes y experiencias, de altísimo impacto
para el crecimiento y mejoras de la incubadora. Los mismos egresados son quienes
pueden colaborar activamente en la identificación de formatos y servicios
apropiados a sus necesidades, válidos también para los emprendedores en etapas
previas.
La recomendación es iniciar este proceso con un encuadre flexible, con una mínima
formalización, y luego probarlo y modificarlo hasta encontrar las prestaciones más
adecuadas.
En líneas generales, las mejoras en la etapa de pos-incubación podrán focalizarse en
lograr pertenencia, articular con el ecosistema emprendedor y fortalecer su propia
identidad y prestigio:

33
 ● Pertenencia: los egresados son miembros muy valiosos para sus pares, como
referentes y hasta modelos de inspiración. Por ello es recomendable darles un
lugar de reconocimiento en la red de emprendedores de la incubadora y hasta
en su comité o consejo directivo (de existir).
● Articulación con el ecosistema emprendedor: las redes institucionales, ya
sean públicas o privadas, locales o internacionales, resultan de gran valor para
fortalecer la inserción en el mercado de los egresados. Particularmente se
destacan:
o Financiamiento: desde inversores ángeles, fondos de inversión
profesionales hasta préstamos y subsidios públicos. La incubadora
puede ofrecer prestaciones como ventanilla de entrada de proyectos
de financiamiento o hacerlo a partir de aliados.
o Comercio exterior: desde participar en alguna feria internacional hasta
realizar viajes de intercambio o vincularse con ecosistemas
emprendedores referentes, las acciones en este sentido ayudan a
generar una visión global de los emprendimientos egresados. o I+D -
Innovación: Se puede articular con centros u organizaciones vinculadas
al conocimiento, que puedan acercar las nuevas tecnologías y/o los
laboratorios para fomentar prácticas de innovación en los egresados.
o Cámaras o asociaciones sectoriales: se puede incentivar su membresía
a organizaciones sectoriales que compartan el interés por el desarrollo
de su propio sector, que adicionalmente generan vínculos y potenciales
intercambios con empresas ya establecidas
● Identidad y prestigio: el prestigio de la incubadora crece en la medida que se
conocen los resultados de sus emprendedores. Durante esta etapa se puede
contribuir a comunicar los logros, reconocimientos e historias de los
emprendedores. Es conveniente contar con profesionales de comunicación y
prensa que contribuyan a generar estos contenidos. Esta visibilidad
contribuye tanto a los emprendedores y como a la incubadora.
En esta etapa se suelen realizar actividades de seguimiento personalizadas y
grupales, con una frecuencia mensual, trimestral o semestral. En general, se mantiene
la oferta de entrenamiento y de actividades de desarrollo de la red de
emprendedores a todos los egresados que quieran sumarse.
Los egresados suelen ser invitados a contribuir con su experiencia como mentores,
capacitadores o expositores en las conferencias o eventos de la incubadora.

III. 3. Monitoreo de la calidad del servicio

Si la incubadora busca medir la calidad de una prestación, es necesario que sea el
mismo emprendedor quien la evalúe. Él es quien define en qué grado le resulta útil,
atractiva, oportuna, pertinente para el desarrollo de su emprendimiento.
Entonces ¿Qué debería medir la incubadora para monitorear la calidad del servicio?
Si bien este punto se profundizará en un curso específico, mencionamos algunas
recomendaciones para considerar:
● Reporte de emprendedores y su evaluación del servicio y/o prestaciones: Esto
aplica a las etapas de pre-incubación, incubación y/o pos-incubación. Cada
emprendedor asistido evalúa en forma periódica cada prestación en
particular.

34
 Se podría evaluar:
o Expectativas vs resultados, durante un determinado período.
o La calidad general de las prestaciones, como ser la incubación, y la
calidad particular de cada actividad, como por ejemplo la asistencia
técnica.
o El desempeño de los profesionales involucrados, por ejemplo, el tutor o
capacitador.
o La pertinencia y utilidad aplicada a su proyecto.
o Adicionalmente se podría evaluar si el tiempo de la prestación o servicio
fue apropiado.
o Si tiene interés en participar de la siguiente etapa, ya sea la incubación o
la pos-incubación.
o Mejoras y sugerencias.
● Reportes del equipo técnico: suele ser una buena práctica que todos los
profesionales del equipo técnico evalúen también la calidad del servicio. Se
incentiva un espíritu crítico que permita identificar mejoras y cambios a los
servicios.
● Métricas de rendimiento: la gerencia puede sumar a los reportes otros
indicadores que medirán el impacto de la actividad, por ejemplo: si los
preincubados se postulan posteriormente a la incubación, si resultan
ganadores, etc. Estos indicadores ayudan a entender la efectividad de los
procesos de preincubación y/o incubación, más allá de la valoración de los
emprendedores asistidos.
● Encuestas a la red de emprendedores: se sugiere contemplar a aquellos
emprendedores que quedan excluídos. A modo de ejemplo, a los postulantes
de la incubación que no fueron aceptados. Esto le sirve para:
o Conocer mejor a estos emprendedores y validar el proceso y criterios de
selección, entendiendo las causas de rechazo y pudiendo ayudar a mejorar
el proceso en general.
o Mantener un vínculo con todos los postulantes, invirtiendo en el largo plazo
y generando una base de potenciales incubados.
La gerencia de la incubadora es responsable por sostener el nivel de calidad deseado
y para ello diseñar las distintas herramientas que utilizará para su medición. Esta
medición le sirve para mantener un vínculo de calidad con los emprendedores y para
entender qué mejoras o cambios implementar en sus servicios y prestaciones.

III.4. Construcción de la red de emprendedores

La incubadora construye una red de emprendedores a partir de sus acciones a lo
largo del tiempo. Los emprendedores de la red comparten intereses y afinidades,
tendiendo a interactuar entre ellos. Cada emprendedor puede aportar algo particular
al resto: experiencias, aprendizajes, contactos, recursos, y a la vez puede aprender
algo nuevo. La pertenencia es muy valorada cuando efectivamente ocurren estas
vinculaciones entre ellos. Para que estos intercambios tengan lugar, la incubadora
debe gestionar esta red en forma consciente y creativa.
Un factor de incidencia para alcanzar el espíritu de comunidad es promocionar una
cultura de puertas abiertas de la incubadora, ofreciendo por ejemplo un espacio
físico común accesible para todos los miembros. Puede ser una sala, una oficina de

35
coworking, o un área para comer y/o compartir un encuentro informal. Si la
incubadora cuenta con oficinas para emprendedores, el entorno debería invitar a
participar. Se pueden evitar las paredes innecesarias y sus puertas deberían
permanecer abiertas, idealmente con vidrios que permitan ver a las personas. Los
espacios deberían permitir la circulación de información y compartir novedades, con
pizarras, carteleras o paredes para escribir, fomentando una comunicación
espontánea. Los espacios de cocina, café y/o pasillos suelen ser por excelencia el
punto de encuentro natural: si éstos se acondicionan para potenciar la interacción
resultarán muy efectivos.
Algunas incubadoras organizan almuerzos mensuales compartidos, donde se juntan
todos los miembros y rotativamente realizan alguna exposición sobre los proyectos
y sus avances. De igual forma suelen realizarse desayunos grupales, convocados
según área de interés (un ejemplo sería el sector industrial que los agrupa) para
conocerse y tratar temas comunes. Estos pueden estar o no moderados por algún
profesional e incluso sumar invitados referentes.
Algunas oportunidades surgen naturalmente en estos encuentros: compartir un
stand en una feria, intercambiar información sobre proveedores, realizar compras
grupales, recomendaciones sobre participar en determinado concurso, evento y/o
actividad. Eventualmente a lo largo del tiempo se generan vínculos comerciales y
hasta nuevas sociedades entre los miembros. Todo intercambio resulta positivo.
En la siguiente unidad se abordará un punto que es clave para la continuidad de la
incubadora: la obtención de recursos para el funcionamiento y la continuidad de la
misma.

VIDEO DE LA UNIDAD

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36
 UNIDAD IV. LA BÚSQUEDA DE RECURSOS
En este capítulo se abordará el proceso de búsqueda de los recursos que sostienen
las operaciones de la incubadora, tanto financieros como humanos. En relación con
los recursos financieros, la gerencia de la incubadora en consenso con el directorio
o comité (si existe) diseñará el modelo de ingresos más conveniente. Existen
distintas fuentes potenciales de ingresos: presupuesto de organizaciones madres,
cobrar por servicios prestados, patrocinio corporativo, soporte de individuos y
donaciones, participación accionaria en las empresas incubadas, alquiler de espacio
físico, etcétera, todas ellas con sus particularidades.5
El personal de la incubadora es un factor clave de éxito, siendo por ello fundamental
realizar una selección comprometida, diseñar un plan de entrenamiento apropiado,
e implementar una continua política de incentivos.
El capítulo se divide en los siguientes temas:
● Estrategias y procesos de búsqueda de financiamiento (fundraising) ●
Los recursos humanos

IV.1. Estrategias y procesos de fundraising

La dirección de la incubadora debe definir su estrategia de financiamiento. Es decir,
encontrar cuál o cuáles serán sus fuentes de ingresos para poder sostener sus
operaciones. Esto es un proceso prioritario y a la vez estratégico, ya que la fuente de
sus ingresos puede condicionar, en mayor o menor medida, sus actividades.
Cabe destacar que, pese de que no todas las incubadoras persiguen el mismo
propósito de lucro, todas necesitan financiar sus operaciones y encontrar un modelo
que las haga sustentables. Incluso deberían pensar sus actividades más allá de los
recursos disponibles y luego salir a buscarlos.
En general las incubadoras no deberían contar con una única fuente de
financiamiento, pudiendo combinar distintas alternativas. Esto les sirve para encontrar
una estabilidad y equilibrar el riesgo que puede implicar perder a alguna de ellas.
Pensar la estrategia de financiamiento implica identificar la o las fuentes potenciales
de ingresos y, además, los procesos asociados y su impacto en la gestión de
actividades. Es decir, se deberá analizar:

● ¿Qué tan flexible es la gestión de actividades? Financiar un plan versus una

actividad.
● ¿Cuál es el modelo de ingresos elegido? Ingresos fijos, por servicio y/o por
resultados.
● ¿Qué tan flexible es la estructura de la incubadora? Financiar recursos
permanentes versus flexibles.

5 Para profundizar puede tomar el curso de Modelos de Incubación y sustentabilidad de las incubadoras.

37
IV.1.1 Financiar un plan versus una actividad
La gerencia de la incubadora puede optar por diseñar un programa anual de
actividades e identificar una fuente de financiamiento para el mismo.

TABLA N° 13– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE FINANCIAR UN PLAN ANUAL

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La principal ventaja de este • La principal desventaja es la

modelo es que se simplifica la rigidez de la programación, ya que la
búsqueda y gestión del ejecución anual deberá ajustarse al plan
financiamiento. inicial aprobado.
• Algunos patrocinadores • Alto riesgo si todo el plan
corporativos optan por apoyar este depende de un solo patrocinador
tipo de planes anuales,
manifestando un compromiso con la
incubadora de mediano-largo plazo
en concordancia con sus planes
anuales (políticas de marketing y/o
de responsabilidad social
empresaria).

Una buena opción es diseñar un programa de patrocinio que incluya varios

patrocinadores, con distintos niveles y presupuestos. Un patrocinador con prestigio
puede resultar atractivo para convocar a otros patrocinadores, siempre que se
respete una política de no competencia entre ellos. Si los resultados son buenos y se
genera un vínculo de confianza, es de esperar la permanencia de los patrocinadores
en futuras ediciones y darle así una continuidad a la programación.
Otra alternativa que puede resultar atractiva para la incubadora es buscar
financiamiento para cada actividad específica.

TABLA N° 14– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE FINANCIAR UNA ACTIVIDAD ESPECÍFICA

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La principal ventaja de este • La principal desventaja es que se hace

modelo es la flexibilidad que presenta, en
términos de agenda, recursos y
autonomía en relación con el resto de la
programación de la incubadora. La
existencia de patrocinadores que apoyan
iniciativas puntuales y buscan proyectos
atractivos a financiar.
más compleja la gestión de financiamiento,
ya que deberá identificarse y gestionar
propuestas en paralelo para abarcar la
totalidad de actividades del plan anual de la
incubadora.

38
Existen organismos nacionales o internacionales que apoyan iniciativas sobre
problemáticas o poblaciones particulares y son potenciales financiadores de
actividades específicas de la incubadora. Por ejemplo, un organismo que apoya a la
juventud podría financiar una capacitación sobre competencias emprendedoras para
los jóvenes. Otra organización podría apoyar emprendimientos liderados por
mujeres. Una cámara empresaria podría apoyar el desarrollo de las nuevas empresas
de su sector o cadena de valor o el desarrollo de comercio exterior de sus miembros.
A su vez, una empresa con impacto local en la comunidad de la incubadora podría
buscar apoyar iniciativas emprendedoras que se vinculen con su misma comunidad.
También es viable encontrar concursos de innovación o ideas de negocios para los
estudiantes universitarios. Algunos son internacionales e incluyen viajes de
intercambio y suelen articular con socios locales, como podría serlo potencialmente
la incubadora. Cada vez es más frecuente la internacionalización de distintos
programas o formatos de actividades para emprendedores: en todos los casos, la
presencia de un socio local que organice y aporte valor es necesario. La incubadora
también logra visibilidad y construye prestigio liderando eventos ya probados en
otros mercados junto a socios internacionales.

IV.1.2 Ingresos fijos, por servicio o por resultados

El modelo de ingresos puede ser de distintas formas, pudiendo optar por una o varias
de estas opciones, como ser:
Ingresos fijos: se fija un monto (cuota) y una frecuencia de pago por parte de la
persona o entidad que financia. Esto es común si se trata de un socio particular o un
patrocinador. Algunas entidades optan por la masividad y accesibilidad, donde hay
muchos emprendedores socios de la entidad (incubadora) y cada uno aporta una
cuota mínima (anual o mensual). En algunas entidades se ofrecen distintos niveles
de membresía con beneficios diferenciados según el aporte. En los casos de los
patrocinadores corporativos suele fijarse una cuota anual, existiendo la posibilidad
de definir distintos niveles y presupuestos, para poder sumar más patrocinadores. El
beneficio o la contraparte para los socios o patrocinadores está definido
previamente: en general se basa en un reconocimiento público por su compromiso
en el caso de ser instituciones, o en el acceso a un conjunto de servicios en el caso
de los emprendedores.

TABLA N° 15– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO DE INGRESOS FIJOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La ventaja principal de este modelo • La desventaja del mismo es que se

es que permite lograr un flujo de requiere una gran base de
ingresos previsible y estable emprendedores o instituciones
comprometidas con la entidad con
potencial de asociarse. Esto suele
lograrse cuando la incubadora o su
equipo de gestión tienen una cierta
trayectoria.

39
Ingresos por servicios: se fija una tarifa por cada servicio o prestación que brinda la
incubadora. Solo se producen los ingresos cuando se contrata o ejecuta el servicio.
De esta forma, los ingresos varían acorde a la ejecución de prestaciones. En general,
resulta viable cobrar por capacitaciones o talleres en actividades probadamente
requeridas por el mercado, por ejemplo herramientas para la gestión comercial en
internet y redes sociales. Por otro lado, algunas entidades brindan prestaciones a un
segmento de clientes con capacidad de pago para financiar a otros que no la tienen.
Un ejemplo es ofrecer una consultoría comercial, de internacionalización o de calidad
a las empresas en marcha y luego ofrecer asistencia a empresas más jóvenes sin
cobrarles por ello.

TABLA N° 16– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO DE INGRESOS POR SERVICIOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La ventaja de este modelo es su bajo • La desventaja de este modelo está en el

riesgo, ya que el ingreso es directo e riesgo de limitar los servicios de la
inmediato a la ejecución de la actividad. incubadora a aquellos en los que el
Por otro lado, si la actividad no es emprendedor pueda pagar. En estos
requerida no conlleva costos fijos. La casos la gerencia de la incubadora
incubadora puede experimentar hasta debería analizar y definir como es la
encontrar el servicio o la prestación que segmentación de sus clientes en sentido
resulte lo suficientemente atractiva para amplio (aquellos que pueden generar
programar una continuidad de la misma ingresos para la incubadora),
identificando sus necesidades y
capacidad de pago.

Ingresos por resultados: se fija una tarifa o comisión variable, según un resultado a
obtener a partir de la ejecución del servicio o prestación de parte de la incubadora.
Un ejemplo es ofrecer una intermediación financiera (como ventanilla de créditos,
subsidios o inversión de capital privado) para las empresas. En estos casos, si el que
paga por el servicio es un organismo público, hay que evaluar los costos de los
proyectos no seleccionados, haciendo una selección previa que permita cierto grado
de eficiencia en las presentaciones. En el caso de ser los emprendedores quienes
pagan cuando se ofrece una tarifa a riesgo, sólo se cobra un porcentaje preacordado
del monto obtenido si se obtiene el resultado buscado (en este caso el
financiamiento): en estos casos esa evaluación previa también es necesaria. Algunas
incubadoras se asocian con las empresas incubadas a riesgo, y sólo cobran su parte
cuando éstas incorporan nuevos socios inversores que financian su crecimiento.

40
TABLA N° 17– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO DE INGRESOS POR RESULTADOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La ventaja principal del modelo es el • La desventaja de este modelo es el alto

beneficio potencial. Debido a su alto riesgo. No sólo se depende del éxito
riesgo, es de esperar un ingreso mayor para que se produzca el ingreso, sino
al tradicional, a la vez que supone una que hay que considerar los plazos de
oferta más atractiva para los ejecución, ya que el tiempo desde el
emprendedores (menor riesgo para uso de recursos de la incubadora
ellos) ya que no tienen que invertir (tutor, formulador, capacitador, etc.) y
dinero al inicio. La incubadora, en estos el potencial ingreso pueden ser
casos, tiene que ser muy buena en la impredecibles. También la distribución
selección y formulación de las de la cartera de clientes de la
propuestas. incubadora es crítica en este modelo,
siendo clave la selección de
candidatos.

IV.1.3 Financiar recursos permanentes versus flexibles

La estructura de la incubadora puede ser fija, contando con los mismos recursos más
allá de las actividades que se llevan a cabo, o puede ser flexible, ajustando los
recursos acordes a las mismas.
En un modelo de estructura fija, los recursos y los costos fijos suelen ser constantes.
Al tratarse de una entidad de servicios, se contempla principalmente los recursos
humanos como la principal inversión.

TABLA N° 18– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE FINANCIAR UNA ESTRUCTURA FIJA

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La ventaja principal del ● La desventaja de este modelo suele ser el

modelo es el conocimiento y costo elevado, contando con más
experiencia que se gana al mantener recursos que los necesarios en
en la entidad al mismo grupo determinado periodo del tiempo.
humano. En general, las incubadoras
exitosas en el tiempo cuentan con
una estructura fija muy reducida. Se
recomienda emplear una estrategia
que fomente el trabajo colaborativo y
las funciones múltiples de los
recursos (rotación de roles y
funciones). Este modelo suele
potenciarse con una sistematización
de las actividades y principales
procesos.

En un modelo de estructura flexible, los recursos y costos suelen ser variables. Los
recursos humanos se tercerizan según requiera la actividad.

41
TABLA N° 19– VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE FINANCIAR UNA ESTRUCTURA FLEXIBLE

VENTAJAS
• La principal ventaja del modelo es la
reducción de costos fijos, ya que los mismos son
flexibles según el nivel de actividad. Esta
flexibilidad se traslada también a la posibilidad
de sumar distintos profesionales especializados
en cada actividad o prestación.
DESVENTAJAS
• Las desventajas del modelo son las
derivadas por la alta rotación de
profesionales: la falta de disponibilidad,
agendas complicadas o, en su defecto, la
experimentación de una transferencia o
aprendizaje inicial cada vez que se comienza
la vinculación con un nuevo profesional. Por
otra parte, un aspecto importante es poder
mantener una cultura propia y una
transferencia de conocimiento que quede en
la entidad a lo largo del tiempo.

En este último caso, la calidad de los servicios está dada por las redes de relaciones
de los integrantes de la incubadora. En la medida que tengan más y mejores
relaciones con empresarios, capacitadores y emprendedores con experiencia y
competentes, mejores serán las propuestas de valor para sus públicos objetivo.

IV. 2 Los recursos humanos

Además de identificar las fuentes posibles de financiamiento, es clave entender en
que se necesita invertir y cuáles son las actividades que mayor presupuesto
consumen. Los recursos humanos de la incubadora se consideran un factor clave de
éxito y en general, consumen una importante parte del presupuesto de la misma.
Las buenas prácticas de financiamiento de incubadoras mencionan destinar al menos
la mitad de su presupuesto en recursos humanos talentosos y casi un 40% restante
en actividades para los emprendedores, derivando no más del 10% a actividades de
marketing.
Se destaca así la importancia en la elección del personal de la incubadora, no solo
para conseguir buenos resultados, sino especialmente para construir un buen
prestigio. Asimismo, es necesario contemplar un buen plan de entrenamiento para
mantenerse actualizados e identificar los incentivos adecuados para la permanencia
de los recursos humanos en la institución. Se abordarán los siguientes ítems:
● Selección de los recursos humanos
● Entrenamiento e incentivos

42
IV. 2.1 La selección de los recursos humanos
Invertir en recursos humanos talentosos cobra sentido ya que las actividades más
críticas para la incubadora requieren dedicación y creatividad más que dinero.

TABLA N° 20 – ASPECTOS CRÍTICOS DE LA INCUBADORA QUE SE SOSTIENEN EN EL FACTOR

HUMANO

● Vinculación activa con potenciales candidatos: investigar y administrar con

inteligencia las bases de contactos, registros, suscriptores o seguidores de
redes sociales, etcétera, utilizando esta información para desarrollar vínculos
con sus potenciales clientes mediante encuentros o entrevistas.
● Actitud emprendedora de la incubadora: el equipo de gestión de la incubadora
debe ser emprendedor, actuar en forma ágil y experimental, y probar
actividades nuevas y desafiantes.
● Calidad del servicio: al llevar adelante las prestaciones de asistencia del
negocio de los emprendedores, tienen directa incidencia en la calidad y
efectividad del servicio.
● Credibilidad y prestigio: las buenas estrategias de marketing pueden ayudar,
pero no son suficientes. Los egresados son los mejores representantes de la
incubadora, de su cultura y sus valores. Los tutores, mentores y empresarios
que participan también contribuyen al prestigio de la misma, así como los
patrocinadores y los aliados. La incubadora crece en su credibilidad con
propuestas relevantes, profesionales comprometidos, logros y, sobre todo,
una red emprendedora e institucional involucrada y en crecimiento.

Considerando entonces el impacto de los recursos humanos, de los talentos que

conforman al equipo de la incubadora, se debe dar la importancia suficiente a la
búsqueda de los más apropiados. Se trata principalmente de la conformación del
equipo técnico (tutores, mentores y voluntarios, como los roles de mayor impacto)
y de la gerencia. ¿Cuáles podrían ser las fuentes potenciales para acceder a ellos?
● Emprendedores con experiencia: algunos se sienten altamente motivados a
contribuir con el ecosistema emprendedor y dependiendo de su
disponibilidad actual, pueden contribuir como excelentes mentores o
miembros del comité (o asesores) de la incubadora. Algunos hasta se sienten
motivados a formar parte del equipo de gestión en la etapa inicial de la
incubadora, donde presenta una dinámica y desafíos similares a un
emprendimiento en sus inicios. Si la incubadora está muy involucrada en el
ecosistema emprendedor, estará atenta a la visibilidad de estos recursos
potenciales. Por su actitud proactiva son fácilmente detectables.
● Profesionales (en particular gerentes) de empresas: algunos sienten como un
desafío profesional el experimentar por fuera de la estructura de una
organización. Les representa una alternativa más libre, creativa y menos
estructurada, a la vez que cambian el entorno y la cultura de trabajo. Sienten
que pueden transferir experiencias y aplicarlas efectivamente en
emprendimientos. También puede darse cuando estos buscan un cambio en
su orientación laboral, o a partir de una jubilación. Una sugerencia podría ser
vincularse con estudios o empresas de reclutamiento de profesionales o

43
 directivos, quienes conocen los movimientos del mercado y están al tanto de
situaciones particulares y disponibilidad de recursos humanos muy valiosos.
● En el ámbito universitario: Desde estudiantes, egresados hasta docentes, la
universidad está llena de talentos, con múltiples vocaciones e intereses. Se
puede estar atento a aquellos que manifiesten una actitud emprendedora, de
liderazgo, con voluntad por innovar, colaborar, trabajar en equipos, que les
atraigan los desafíos, que sean curiosos y que estén dispuestos a
experimentar. Los roles en los que pueden ser invitados a participar pueden
ser muchos, iniciando una experiencia en la incubadora que puede llevarlos a
convertirse en tutores profesionales, parte del equipo de gestión de la misma
o hasta emprendedores.
● Cámaras y/o asociaciones sectoriales, ONGS, y áreas o programas públicos:
Se pueden identificar profesionales que trabajan en estas instituciones con
una gran orientación de servicio, con conocimiento profundo de determinado
perfil sectorial, con redes establecidas, con experiencia en coordinación o
manejo de programas de asistencia y con expectativas no satisfechas en su
actual trabajo o con disponibilidad de tiempo para asumir nuevos
compromisos. Siempre es útil conseguir referencias cruzadas de los
candidatos e identificar a aquellos con una cultura de trabajo alineada a la
incubadora.
● Otras incubadoras u organizaciones similares: Si el personal no encuentra un
incentivo adecuado para permanecer en una institución, puede resultar un
buen candidato para ingresar a otra incubadora. Es una excelente forma de
transferir aprendizajes, de una organización con más experiencia o trayectoria
a una que recién se inicia. Inclusive puede gestionarse algún tipo de convenio
entre las entidades, donde se produce un “préstamo, intercambio o
cooperación” de profesionales. Esto puede resultar una motivación adicional
para el profesional, que asume nuevos desafíos.

IV. 2.2 Fortalecimiento del equipo

Otro desafío que tienen las incubadoras es mantener un equipo estable, que trabaje
profesionalmente y crezca con la experiencia. Para ello debe ofrecer incentivos
adecuados, diseñar entrenamientos y esquemas que faciliten la transferencia de
conocimientos entre los miembros. Los roles críticos para la incubadora son
especialmente la gerencia y los tutores. A continuación, se comparten algunas
observaciones al respecto.

IV. 2.2.1 Entrenamiento

El entrenamiento profesional, además de fortalecer al equipo, es un buen incentivo
si es de calidad y prestigio. La incubadora puede gestionar beneficios para su equipo
a través de alianzas con entidades educativas, cámaras y/o expertos. El foco de las
capacitaciones y entrenamientos puede estar orientado a:
● El desarrollo de competencias técnicas
● El desarrollo de competencias blandas
● El desarrollo de redes y transferencia entre pares
Para los que tienen roles gerenciales, algunos ejemplos de aspectos técnicos útiles
para el entrenamiento pueden ser: indicadores de gestión de la incubadora,

44
innovación y exploración de nuevas ofertas de servicios, desarrollo de redes
internacionales, gestión de directorios, etc. También la asistencia a conferencias y/o
eventos con foco en emprendedores es un ámbito ideal para aprender de otros y
para vincularse con entidades afines.
También se pueden incentivar las visitas del equipo de gestión a otras incubadoras.
Suele ser una excelente experiencia armar visitas de pares, en lo posible de más de
un día. Ver el día a día del otro equipo, su gente o su experiencia ayuda a la
transferencia de todo tipo de aprendizajes y a la construcción de redes. Algunas
organizaciones que nuclean incubadoras suelen promover este tipo de experiencias.
Solo se necesita que el huésped esté dispuesto a recibir al visitante. Todos tienen
algo para transmitir y todos tienen algo para aprender.
Al equipo técnico es importante ofrecerles capacitaciones para el desarrollo de
competencias técnicas que les permitan adquirir conocimientos de metodologías de
gestión y consultoría. Dependiendo del ecosistema local y regional de la incubadora,
se pueden aprovechar capacitaciones y entrenamientos de otras entidades u
organismos.
Adicionalmente, según el rol a cubrir, se pueden consolidar o desarrollar contenidos
técnicos para su lectura auto-asistida para el entrenamiento.

TABLA N° 21 – RECOMENDACIONES PARA EL ENTRENAMIENTO TÉCNICO DE LA INCUBADORA

● Aulas virtuales o capacitaciones técnicas (online) de la plataforma de

INCUBAR u otras.
● Charlas inspiracionales (encuentros TEDXs).
● Organizar una biblioteca propia de la incubadora (física y/o digital): libros,
suscripciones a revistas, investigaciones, estadísticas sectoriales, tendencias
e innovación en industrias y en gestión empresarial.
● Documentos y/o materiales:
o Repositorio de información sobre el historial y trayectoria de la
incubadora.
o Perfiles de trabajo y organigrama de la estructura de la incubadora.
o Información sobre los clientes actuales de la incubadora
(emprendedores).
Informes de resultados de la incubadora (en general se hace un anuario para
el comité).
o Carpeta de prensa (si cuenta con área de Comunicación suelen registrar
las notas de la incubadora y los emprendedores).
o Documentación formal (manuales operativos, normativas, contratos,
resoluciones, leyes y/o dictámenes en los cuales se base la operatoria de
la incubadora).
● Proceso de inducción (para los nuevos integrantes), siendo algunas ideas
posibles: o Programa autodidáctico con lecturas y videos. o Charlas y/o
capacitaciones (si son varias personas).
o Modelo de "padrinazgo" (el experto de la incubadora acompaña y orienta
al recién llegado en cuestiones relativas a su rol).

45
IV. 2.2.2 Incentivos

De todos los profesionales que intervienen en el modelo de asistencia, los que

cumplen el rol de tutor son los de mayor vínculo con los emprendedores y son muy
valorados por ellos. En general, las incubadoras buscan armar un equipo de tutores
estable minimizando su rotación, y para ello se deben identificar los incentivos
adecuados. Algunos gerentes de incubadoras son creativos y consiguen sumar a sus
equipos a los mejores profesionales, ofreciendo incentivos no económicos. Se
podrían considerar:
● Retribución económica acorde al mercado.
● Un desafío profesional y una oportunidad de ayudar a otro.
● Reconocimiento de niveles por trayectoria.
● Capacitación y actualización profesional continua y prestigiosa.
● Acceso a redes locales e internacionales.
● Prestigio profesional por formar parte de la entidad.
● Y según sus expectativas:
o El reconocimiento como contribución a su prestigio personal
(Ej.:
mencionar al tutor en eventos, artículos o notas). o La
oportunidad de ser socio de algún emprendedor. o Que
lidere o coordine un grupo de tutores.
o Que transfiera su experiencia a otros tutores que recién se inician. o Que
escriba casos, capacitaciones o contenidos sobre las prácticas. o Que
sistematice o diseñe metodologías.
Estas últimas actividades también permiten al tutor desarrollar nuevas
competencias, aumentar el compromiso y a la vez, contribuyen a transferir
conocimientos en todo el equipo técnico (donde los más experimentados ayudan al
desarrollo de los más nuevos). Esto resulta clave para lograr una calidad homogénea
de los servicios, nivelando la calidad de las prestaciones.
Si fuera el caso que los tutores, como cualquier otro miembro de la incubadora,
tuviera como motivación asociarse con los emprendedores, la recomendación es fijar
una política al respecto. Hay incubadoras que promueven la continuidad de las
tutorías (asistencias), siendo una decisión de los proyectos contratar a los
profesionales luego de finalizar el periodo de incubación. Esta política podría incluir
la participación accionaria del tutor con el emprendimiento.
También se debe pensar en los incentivos del equipo gerencial. Además de algunos
de los nombrados anteriormente, el participar de un directorio puede ser algo
atractivo, especialmente si sus integrantes son personas interesantes y que pueden
aportar a la mejora de la gestión de la incubadora. Una alternativa es designar a un
miembro experimentado del directorio cumpla el rol de "mentor personal" y ayudarlo
a desempeñarse, así como orientarlo en su entrenamiento.
Los beneficios tienen como objetivo tanto retener al gerente como mejorar su
gestión y la de la incubadora.

46
 V3 Conclusión
La gerencia de la incubadora asume y ejercita las responsabilidades sobre los
principales procesos de la misma, es decir, aquellos que conforman su propuesta de
valor. Esto implica un compromiso por los recursos y estructuras necesarios para
llevarlos adelante, así como la coordinación de las actividades.
Los procesos centrales más comunes que conforman una incubadora son: la
Pre-incubación, la Incubación y la Pos-incubación. Los mismos deberán pensarse
orientados a los clientes y de forma tal que permiten interactuar, aprender y corregir
rápidamente.
La selección de emprendedores y la selección del personal, se consideran un factor
indiscutido de éxito para la incubadora. Dentro del personal consideramos no sólo los
recursos humanos técnicos y/o administrativos, sino también a las personas que
conforman la gerencia, el directorio (si existe) y/o las que cumplen un rol activo con
la incubadora. Se recomienda un diseño a medida de las actividades que abarcan
estos procesos.
En definitiva, es la incubadora quien debe prestar atención a la calidad de los recursos
humanos que elige para formar a su equipo. Para ello no debe dudar en convocar a
los mejores profesionales posibles, identificar los incentivos correctos y que, a través
del tiempo, sean los mejores profesionales quienes "deseen" hacer experiencia
profesional en la incubadora. Un buen profesional "atrae" otro buen profesional y la
incubadora crece con ellos.
No existe una única fórmula o receta para diseñar estos procesos. La gerencia deberá
pensarlo acorde a las necesidades, oportunidades y riesgos identificados en el
contexto de la incubadora, su grado de madurez y en concordancia con sus objetivos.
De igual forma deberá diseñar las actividades que conforman cada proceso y el grado
de sistematización, formalización, criterios pertinentes y/o procedimientos que sea
necesario implementar.
La gerencia tiene el enorme desafío de gestionar la ejecución diaria, a la vez que
trabaja en la visión a largo plazo de la incubadora. El gerente deberá armar y liderar
un equipo de trabajo para llevar adelante este fin.
Por último y no menos importante, los principales activos de una incubadora son su
prestigio y su capital social. Es decir, el reconocimiento interno y externo sobre el
trabajo de la misma, percibido por sus propios clientes y por otros jugadores del
ecosistema emprendedor. El prestigio y la cultura de la incubadora se construye día a
día y logra trascender con el tiempo. El capital social crece con las redes de
emprendedores que se construyen, con las articulaciones con otros jugadores del
ecosistema, con los referentes que egresan, con los talentos que atrae y que la
incubadora logra fidelizar.

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BIBLIOGRAFÍA

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