COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LA EMPRESA

BASES DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL
 INTERRELACIONES

INDIVIDUO COMPORTAMIENTO AMBIENTE

EMPRESA ESTRATEGIA AMBIENTE

EMPRESA
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
INTERNO: ESTRATEGIA
EXTERNO
• PERSONAL
• ESTRUCTURA
 GESTION EMPRESARIAL

VISION MISION POLITICA

Estrategias

Procedimientos

Estándares

Normas
 FUNCIONES EMPRESARIALES

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS FUNCIONES
EMPRESARIALES
PLANEACION
PENSAR OBJETIVOS OPERACIONES
ANTECIPADAMENTE
ADMINISTRACION
ARTE DE HACER LAS COSAS
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GENTE
COMERCIALIZACION
DISTRIBUIR TRABAJO,
AUTORIDAD Y RECURSOS

PROCESOS FINANZAS
DIRECCION FORMA SISTEMATICA DE
LIDERAZGO, INFLUIR Y HACER LAS COSAS
MOTIVAR A LOS
TRABAJADORES
POTENCIAL HUMANO
CONTROL
CERCIORARSE QUE LAS
TARES LLEVEN AL
OBJETIVO
 TIPOS DE PROCESOS

C
C
Procesos para dirigir l
l una organización
R
i
e
i Procesos de
q
Procesos para e
u medición, análisis y
e manejar los Satisfacción
i mejoramiento
s recursos n
n i
t t
t o
Entrada Procesos de
s realización Entrega de
producto e
e Lo que (Cadena de Valor) Salida
necesita
el cliente
 GESTION DE OPERACIONES MINERAS

Gente Medio
Métodos ambiente

PROCESOS PRODUCTO

 Seguridad
Equipo y Tecnología  Calidad
Maquinarias  Productividad
 ¿QUÉ DIFICULTADES HAY DURANTE EL PROCESO?

• La deficiente estrategia organizacional por visión y

misión no compartidos
• La deficiente estructura organizacional
• La resistencia al cambio
• La disponibilidad de tiempo
• La falta de trabajo en equipo

POLITICA Y VALORES EMPRESARIALES

• La Política guía las acciones y define el norte y punto de
referencia
Quienes apoyan
Indiferentes Opositores
• Los valores soportan el compromiso empresarial.

AUDITORIA DE PROCESOS PARA DETECTAR OPORTUNIDADES

DE MEJORAR Y APORTAR
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura , es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de

forma formal las tareas del trabajo.
División formal, agrupamiento y coordinación de las tareas en el
trabajo.

Especialización laboral
Grado en el que las tareas de la organización están divididas en
puestos de trabajo.

Departamentalización
Base para agrupar las tareas.

Cadena de mandos
Línea continúa de autoridad que se extiende de la parte superior de la
organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a quien.
• Autoridad. Derecho inherente de una posición gerencial para dar
ordenes y esperar que se acaten.
• Unidad de mando. Un subordinado debe tener solo un superior ante
el cual es responsable directo.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tramo de control
Numero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficacia.

Centralización
Grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un
solo punto de la organización.

Formalización
Grado en que las tareas en la organización están
estandarizadas.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Proceso que determina la estructura de la organización.

Define lo más conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnología, tareas, etc.

Debe responder a los conceptos fundamentales de toda

organización:
• Objetivos comunes
• División del trabajo
• Autoridad jerarquizada
• Coordinación de esfuerzos

En la estructura organizacional se conjugan:

• El tamaño de la organización
• Complejidad
• Formalización
 DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Diseños organizacionales más comunes: estructura simple,

burocracia y estructura matricial.

Estructura simple
Estructura caracterizada por un grado escaso de departa-
mentalización, tramos amplios de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización.

Burocracia
Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se
consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales,
autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma
de dediciones que sigue la cadena de mandos.

Matricial
 PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Debe responder a los objetivos de la organización/empresa y

actividades clave para lograrlo.

Responde a 4 preguntas:
1. Qué debería hacerse ?
2. Qué juntar y qué no juntar ?
3. A dónde pertenecen/corresponden las decisiones ?
4. Cuál es el lugar apropiado y de relación ?

RESPUESTAS
1. Qué debería hacerse ?
Generalmente todo tipo de actividades en una organización
caen en una de 4 categorías:
PRIMERO.- Actividades de la alta gerencia
Se encarga de organizar en función de MISION,
toma decisiones y atiende relaciones externas:
ALTA DIRECCION
 PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Qué debería hacerse ?

SEGUNDO.- Actividades de producción

Ejecuta actividades de la razón de ser de la
organización: LINEA

TERCERO.- Actividades de contribución al desenvolvimiento de

la empresa: ASESORIA

CUARTO.- Actividades de trabajo doméstico

Desde limpieza hasta dpto médico: APOYO

QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO

(Hacer) (Procedimiento) (Responsable) (Programa)
 PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

2. Qué juntar y qué no juntar ?

a). Las actividades de producción nunca deben estar subordinados

a actividades de No producción.

b). Las actividades de apoyo nunca deben ser confundidas con las
actividades de producción y debe ser separado de otras
actividades.

c). Las actividades de alta gerencia son incompatibles con otras

actividades.

d). Los de consultoría o apoyo deben ser pocos y no ser

operacional. No deben ser permanentes.
 PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

3. A dónde pertenecen/corresponden las decisiones ?

Fundamental: Delegar autoridad y; por tanto, las decisiones

deben tomadas al nivel tan bajo como sea posible.

Dependiendo de la naturaleza de la decisión, más alto será el

nivel de decisión dependiendo de:
FUTURO: cuánto tiempo a futuro afectará a la organización ?
IMPACTO: a cuántas otras funciones afectará ?
RAREZA: cuán distinto es el evento.
 PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. Cuál es el lugar apropiado y de relación ?

Al tenerse dos reglas:
a). Una decisión debe tomarse tan cerca a la acción como sea
posible.
b). Una decisión debe ser lo suficientemente alto para asegurar
que todas las actividades afectadas estén totalmente
consideradas.
Por tanto:
Si el primero indica cuán lejos puede llegar; el segundo, qué
gerentes deben compartir la decisión y cuál debe ser informado;
los dos juntos indican dónde deben estar ubicadas ciertas
actividades !

Al completar el proceso de diseño debe considerarse tres

estándares:
• Claridad
• Simplicidad
• Flexibilidad
 Preguntas y respuestas fundamentales para diseñar la
estructura organizacional apropiada

La pregunta clave La respuesta está en

1. ¿en que medida las tareas se 1. Especialización

dividen en trabajos separados? laboral
2. ¿sobre que base se agrupan los
trabajos? 2.Departamentalización
3. ¿a quien reportan individuos y
grupos? 3. Cadena de mandos
4. ¿cuantos individuos puede
dirigir un gerente de manera 4. Tramo de control
eficiente y eficaz?
5. ¿Quién tiene la autoridad para 5. Centralización y
tomar decisiones? descentralización
6. ¿en que medida se regirán
empleados y administradores con 6. Formalización
reglas y normas?
 VARIABLES ESTRUCTURALES

GRUPO A GRUPO B GRUPO C

DIFERENCIACION DIFERENCIACION FORMALIZACION (I)
VERTICAL HORIZONTAL 1. Funciones
1. Autoridad 1. Ambito de control 2. Tareas
2. Unidad de mando 2. Descentralización 3. Niveles jerárquicos
3. Responsabilidad 3. Supervisión
4. Delegación 4. División del trabajo
5. Decisiones
6. Centralismo

GRUPO D GRUPO E
FORMALIZACION (II) DISPERSION ESPACIAL
1. Políticas 1. Comunicación
2. Objetivos 2. Coordinación
3. Metas 3. Dispersión física
4. Dispersión de personal
DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE ORGANIGRAMAS

Organos
de
Dirección

Organos Organos
de de
Apoyo Asesoría

Organos
de
Línea
 ORGANIGRAMA

Junta general

Director

Gerente general

Operación Mina Administración

Gerente Recursos
Gerente Operaciones

Geología Mina Planta S.S. H.H. Logística Almacén Contabilidad Servicio

Medio Ambiente

Vigilancia y Maestranza
Jefe Mina

03 Jefe Guardia
CONSTRUCCION DE ORGANIGHRAMAS
El organigrama es la representación gráfica de la organización de una empresa, institución, organismo, etc., y es diseñado conforme las características del rubro o tipo de
actividad de ellas. Al elaborar un organigrama, siempre cabe preguntarse si es preferible definir las funciones de mando o los puestos ocupados por quien ha de ostentarlo.
Las funciones de mando se otorgarán a quienes ocupen puestos de mando, es decir hagan cabeza en cada una de las unidades diseñadas en el organigrama o en las
subdivisiones de éstas. Así pues, es recomendable establecer previamente los departamentos, áreas o secciones que existen o han de existir en la empresa, fijar los puestos
de trabajo que requieren mando en las mismas y diseñar así el organigrama. 2
Se empieza por la cabeza de la empresa que, según los casos, será: ◦ Consejo de Administración ◦ Director General ◦ Gerentes funcionales ◦ Supervisores 3
A partir de ahí, estableceremos, dibujando los tradicionales rectángulos o recuadros representativos de las subdivisiones de la empresa, esos departamentos, secciones o
áreas. Su denominación dependerá de la empresa , su rubro de actividad y sus usos y costumbres, de su tamaño y del grado de división que se quiera o sea preciso
realizar. Así, aparecerán, normalmente, las relativas a: ◦ Producción ◦ Administración ◦ Comercial 4
Gerencia General Administración Comercial Producción 5
Gerencia General Secretaría Administración Producción Comercial Tesorería Personal Compras Contabilidad Depósito Montaje y Fabricación Montaje exterior Ventas salón
Materiles terminación Fabricación Ventas Cobranzas Salarios Compras directas Contabilidad Montaje Transportes piezas pequeñas externas Selección y Concursos y
Fabricación Cuentas a pagar Control Interno Pintura Montaje Licitaciones contratación licitaciones piezas grandes 6
Una vez, que está hecho el dibujo organizativo de la empresa, en base a las distintas funciones a realizar en ella, viene la tarea de atribuir las funciones de mando en cada
una de ellas. Ese mando contiene un elemento de extensión (¿sobre qué área? ¿sobre qué personas?) y otro de atribuciones (¿ sobre qué cuestiones?). Estamos así
considerando: ◦ Las funciones a realizar por quien está al frente en ese “recuadro” del organigrama. ◦ Las responsabilidades que tendrá. ◦ Su autoridad y los límites de
ésta.. ◦ Sus límites en las atribuciones de gasto o de pagos. ◦ Las relaciones jerárquicas y de dependencia con sus jefes y subordinados ◦ Las relaciones con otros de su
mismo nivel ◦ Los mandos intermedios, que en su caso, deberá tener y atribuciones de estos. 7
Nombre del puesto Gerente Comercial Supervisor de ventas Vendedor externo Vendedor de salón ¿Qué hace? Organiza, planifica, Supervisa a los Vende a empresas y
Atiende al público controla y evalúa vendedores y acuerda clientes grandes las actividades de condiciones especiales su gerencia de venta ¿Cómo hace? Verifica Verifica el
trabajo de Visita a clientes y vende Vende conforme lista de semanalmente el vendedores conforme listas de precios y condiciones de cumplimiento de precios y condiciones
de venta metas de venta, venta revisa informes de venta y de entrega de productos vendidos ¿De quien Del Gerente Del Gerente Comercial Del Supervisor de Del
supervisor de ventas depende? General ventas ¿Quiénes Supervisores de Vendedores Nadie Nadie dependen de él? Venta 8
Se presentan en ocasiones por: ◦ No utilizar la lógica y la racionalidad en su elaboración, sino consideraciones de otro tipo, como la colocación de personas concretas. ◦ No
definir bien los límites de las áreas funcionales del organigrama. ◦ Permitir la existencia de “zonas de nadie” y “zonas superpuestas” ◦ No establecer en absoluto o hacerlo
sin concretar del todo los límites funcionales y de autoridad. 9
Uno de los problemas a resolver es el de la ubicación adecuada de ciertos órganos de actividad en la empresa, tales como el Sistema de Gestión de Calidad, la prevención
de riesgos laborales, los auditores internos de operaciones y de calidad y aquellos otros que requieran un cierto grado de independencia dentro de la empresa. Una
deficiente ubicación, colgados de un área que precisamente ha de ser objeto de su actividad, puede dar al traste con la eficacia de esas funciones. Una vez diseñado todo el
organigrama, se definen las funciones, responsabilidad y atribución de autoridad, y es preciso entonces colocar las personas que han de estar al frente de cada unidad o
elemento del organigrama. De este modo, establecido previamente todo lo anterior, será más fácil poner en manos de las personas que resulten designadas para ser los
mandos en cada elemento organizativo, esas funciones de mando, responsabilidades y niveles de autoridad. De esta situación se confirma la importancia de la existencia de
un organigrama acompañado del Manual de Puestos o de Funciones, por el que se formaliza lo dispuesto en el organigrama. 10
La elección de las personas que han de estar al frente de cada área organizativa del organigrama no debería de ser, caprichosa ni con criterios únicamente de fidelidad al
jefe, simpatía, estimación de su valía personal, historial o experiencia anterior. Todo esto es importante, pero el Gerente o Director General de la empresa ha de analizar
que características requiere cada puesto, de acuerdo con lo establecido previamente en el organigrama, con Manual o sin él, e ir asignando a las personas más idóneas de
las que disponga. Esto es de sentido común pero, con frecuencia, este es el menos común de los sentidos. Y priman razones extra-organizativas en la elección de los
mandos y en la atribución de sus funciones. 11
El entusiasmo que pongan los mandos en sus tareas y funciones, su grado de satisfacción personal e identificación con la empresa y su trabajo, tendrá mucho que ver con
la buena definición de todo lo anterior y con que se cumpla. Es decir, que el organigrama y sus funciones de mando existan realmente, se puedan desempeñar, no sufran
perturbaciones porque haya quien se salga de su zona y ocupe o invada la de otros, no existan “puenteos” por parte de sus jefes, no haya una autoridad respaldada por
estos que impida su correcto ejercicio. En definitiva, que teoría y práctica se fundan en el día a día de la empresa, entre lo diseñado y su puesta en ejercicio. Pero, como el
ser humano con frecuencia antepone sentimientos, carácter, simpatías y antipatías, afinidades personales, intereses particulares, deseos de trepar por la pirámide
empresarial, con frecuencia deshace con su actuación la buena labor prevista de un organigrama bien diseñado. Corresponde, en estos casos, al “Gran Jefe” saber ver esas
circunstancias, detectarlas y ponerle el remedio adecuado. 12
El Responsable de Calidad, encargado del SGC, no debe estar subordinado a ninguna gerencia funcional, pues debe tener la suficiente independencia y autoridad para
ejercer sus funciones. La posición ideal es la de estar en staff del Gerente General ya que desde esa posición puede influenciar en la mejora de los procesos y la revisión de
las No Conformidades. Los auditores internos deben quedar bajo cada gerencia funcional de manera a intervenir con mayor proximidad al punto donde se verifican los
problemas de calidad.