En el presente trabajo se abordará el tema de “LEAN THINKING”, este término comenzó

a usarse a principios de la década de los noventa al comparar las diferencias de

rendimiento entre las empresas japonesas y las occidentales. Donde la clave era la
metodología japonesa que priorizaba la eliminación total del despilfarro en todos los
procesos de negocio, lo que permitía reducir la cantidad de recursos necesarios para
realizar la actividad empresarial.
La aplicación de este sistema ayuda a realizar solo aquellas tareas y procesos que
aporten realmente valor al cliente. Esa es la premisa principal del Lean Thinking. Por
ello, es fundamental definir e identificar claramente cuáles son aquellas tareas y
procesos que añaden valor al cliente eliminando el resto.
Para implementar esta metodología se tiene que ser capaz de identificar todos los
derroches en el que se incurre, marcar un estado futuro ideal (que es al que deberemos
aspirar) y preparar una estrategia dirigida a alcanzar este futuro estado ideal.
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INDICE

Historia 4
Definición 4
Pasos para la implementación 6
Tipos de desperdicio 8
Como aplicar 9
El despilfarro 9
Las Herramientas de pensamiento Lean Thinking 11
a) 5’ S
b) Pensamiento justo a tiempo
c) La implantación de TPM en una empresa
Conclusiones 16

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LEAN THINKING
1. HISTORIA

El término “lean” se comenzó a usar en administración a fines de los años 1980 a

partir de un proyecto de investigación del MIT (Massachusetts Institute of
Technology) sobre la industria automotriz. El estudio mostró que Toyota había
desarrollado un nuevo paradigma de gestión.
En la época del estudio, Toyota no aparecía siquiera entre las 10 ensambladoras
globales, pero en 2009 pasó a ser la más grande compañía de automóviles del
planeta en volumen de ventas. Mucho de ese éxito se atribuye al Lean Thinking,
que no es un concepto exclusivo de la japonesa, sino que puede ser aplicado por
cualquier empresa.

2. DEFINICIÓN
El pensamiento Lean se trata de crear valor y reducir desperdicio, con la finalidad
de reducir los costos y mejorar la productividad, la eficiencia y la calidad. También,
podemos entender como una filosofía y estrategia de negocios que apunta al uso
eficiente de recursos, ofreciendo valor a un costo menor y atendiendo a la
satisfacción de los clientes.
Es un método de gestión que identifica y promueve mejoras en los flujos de valor
con la participación de personas calificadas, motivadas y con iniciativa.
Hay muchas herramientas y conceptos de lean que son importantes, pero si se
descuida el aspecto de la gente, el fracaso es prácticamente inevitable.
De hecho, lean se describe a menudo como un sistema centrado en la creación
de valor para el cliente.

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La base de la llamada casa lean consiste en conceptos como trabajo en equipo,

retos y Kaizen:

Después, hay dos pilares que mantienen la casa en pie. El primero es la mejora
continua, que representa las muchas herramientas y conceptos de lean y el
segundo pilar son las personas, la importancia que representa el desarrollo de las
personas.

Si alguno de estos dos pilares falla, el fracaso con lean está asegurado.
Finalmente, desde otro punto de vista, debe decirse que lean thinking no sólo se
trata de eliminar los residuos al mismo tiempo que se aumenta la productividad
de la empresa. Lean también está muy centrado en mejorar la calidad de los
productos y servicios, así como la estabilidad de los procesos.

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3. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN THINKING

a) Identificar qué es valor para el cliente.

No es la empresa, sino el cliente quien define lo que es valor. Las empresas

tan sólo deben identificar cuál es la necesidad del cliente, satisfacer esa
necesidad y cobrar un precio específico por ello.

b) Mapea el flujo de producción y elimina los desperdicios.

El próximo paso es identificar el flujo de

valor. Para ello, desglosa la cadena
productiva y separa los procesos en tres
tipos. El primero para los procesos que
generan valor. El segundo, para procesos
que no generan valor, pero que son
necesarios y que por eso deben continuar.
Por último, los que no generan valor. Estos
últimos son los que debes eliminar.

c) Implementa el flujo continuo.

El próximo paso exige un cambio
en la mentalidad de las personas,
que deben reflexionar en la
producción por departamentos
para darle fluidez a los procesos
que restaron. Esto te permitirá
obtener una reducción de tiempos
en la concepción de productos, de
procesamiento de pedidos y de
stocks.
d) Que el cliente mueva la producción.
En este paso, las empresas dejan de
“empujar” los productos para el lado
del consumidor con el propósito de
deshacerse de sus stocks a través de
descuentos y promociones. Es el
consumidor quien pasa a definir el
flujo de valor.

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e) Busca la excelencia.

La excelencia es el quinto y último paso del Lean Thinking. La búsqueda por el

perfeccionamiento continuo debe orientar todos los esfuerzos de la empresa
en procesos transparentes, en que todos los miembros de la cadena tengan
un conocimiento profundo del proceso como un todo.

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tienes alguna duda, sugerencia o consejo sobre este tema, deja un comentario
y colabora con el intercambio de ideas.

4. LOS DESPERDICIOS.
Los desperdicios es todo aquello que consume recursos, pero estas no aportan
valor. Por lo general es complicado detectar estos desperdicios, pero están ahí.
Por ejemplo:
a) Desperdicios relacionados a la informática:
¿Cuántas veces hemos trabajado con datos que no son útiles? ¿Y cuántas
veces hemos necesitado datos que no nos han proporcionado? O otro caso
más común: ¿Cuánto tiempo hemos dedicado a procesar datos que podrían
haber sido dados de forma automática por alguna herramienta digital?
Un ejemplo: Herramientas informática te ayuda a procesar automáticamente
los resultados de las evaluaciones de competencia en la empresa.
Automáticamente tienes un panel que te clasifica a tus empleados para
detectar tu mayor talento, y detectar también aquellos que necesitan un
empujoncito. Esto permite que dediques tu tiempo a pasar directamente a la
acción, no a procesar datos. ¡Esto es ser Lean en los RRHH!
b) Desperdicios relacionados al proceso:
Podemos tomar como ejemplo las aprobaciones que se requiere parte de los
superiores. ¿La cantidad de personas que deben aprobar una decisión o
supervisar una tarea es la necesaria? ¿O solo entorpecen y retrasan la toma
de decisiones generando cuellos de botella?
Ejemplo: Cuando se realiza un pedido de materiales para una determinada
obra y disponen que tiene que tener la firma del supervisor responsable, jefe
de almacén y jefe de área. En ocasiones el jefe de área no se encuentra y esto
demora el proceso de entrega de materiales, a la vez demora la ejecución de
la obra.

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c) Desperdicios relacionados con el entorno físico:

En caso se desea realizar cualquier acuerdo donde no requiere salir de la

ciudad, se debe evaluar si es necesario realizar dicho viaje. Esto porque puede
representar una pérdida de tiempo y dinero cuando en la actualidad existen
herramientas de videollamada como Skype o Appear.in

d) Desperdicios relacionados con los recursos humanos:

Interrupciones, falta de formación, desaprovechamiento del talento, falta de

motivación, responsabilidades difusas, etc.

Precisamente este último tipo de desperdicios deben ser la prioridad del

departamento de los recursos humanos y son mucho más fáciles de
solucionar de lo que parece con las herramientas adecuadas, como, por
ejemplo, la gamificación aplicada a los RRHH o con herramientas informáticas
diversas que existen en el mercado.

5. CÓMO APLICAR EL PENSAMIENTO LEAN

Tu estrategia para empezar a ser Lean puede ser más sencilla o más compleja,
pero la base de toda estrategia Lean es la medición. Si no mides no puedes
mejorar. El objetivo a largo plazo del pensamiento Lean es la mejora continua y
esto solo es posible midiendo y analizando.
6. LOS DESPILFARROS

Se debe tener bien claro la diferencia entre coste y despilfarro. En este sentido,
el costo es el valor monetario de todos los recursos necesarios para producir un
bien y servicio y entregarlo al cliente final. Por otro lado, un despilfarro será un
gasto excesivo e innecesario y que, como tal, deberemos eliminar.
En este sentido, deberemos realizar un ejercicio de autocrítica para identificar si
estamos cometiendo cualquiera de los siguientes despilfarros:
a) Sobreproducción: el despilfarro se produce cada vez que la producción no se
ajusta a la demanda del cliente. Sin lugar a duda, este es el derroche más grave ya
que acaba desembocando en despilfarros adicionales (transportes e inventarios
innecesarios etcétera). La principal causa de la sobreproducción es la incapacidad
de las empresas de estimar con precisión la futura demanda, lo que les obliga a
contar con un “colchón de seguridad “.
b) Tiempos de espera: operarios esperando información, instrucciones u órdenes,
esperas por averías o reparación, piezas a la espera de otras para poder continuar
el proceso productivo, todas estas cosas, entre otras, originan retrasos y tiempos
muertos.

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c) Transporte: hace referencia a todos los movimientos innecesarios para acumular

y mover materias primas o productos terminados de un lado a otro. Incluso
tratándose de desplazamientos cortos. La mala organización y una deficiente
gestión suelen ser las principales culpables de este despilfarro.

d) Proceso: los procesos innecesarios pero que son vistos como imprescindibles en
muchas ocasiones por simple inercia.

e) Stocks innecesarios: se refiere al conjunto de materias primas o de productos

finales que se almacenan a pesar de que no existe todavía demanda para ellos,
incrementando los costes de almacén. La sobreproducción, la necesidad de
contar con un stock de seguridad o una deficiente entrega por parte de nuestros
proveedores suelen estar detrás de esta clase de despilfarro.

f) Despilfarro en movimiento: se trata de movimientos improductivos que el

personal debe realizar en exceso como consecuencia de una falta de planificación
en materia ergonómica. Este despilfarro acarrea una menor productividad,
cansancio y dolores musculares que terminan perjudicando la productividad.

g) Defectos: comprende todos los costes asociados con ofrecer un producto o

prestar un servicio defectuoso: reparación, reincorporación al proceso
productivo, reciclado e incluso destrucción de este.

h) Talento Humano mal utilizado: este despilfarro se produce por una asignación
inadecuada de las tareas, inapropiada para las competencias de cada trabajador.

i) Desperdicios de energía en cualquiera de sus formas: electricidad, combustible

etcétera.

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Tipos de despilfarros

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7. Las Herramientas de pensamiento Lean Thinking

a) KAIZEN
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo
más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de
términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta. Las 5'S son:

COMPONENTES DE LAS 5 S

 Seiri (selección): Distinguir entre aquellas cosas que se necesitan y

aquellas que pueden esperar.
 Seiton (organización): Organizar las cosas para que luego sea más
fácil encontrarlas.
 Seiso (limpieza): Disponer de un sitio de trabajo limpio, cómodo y
debidamente ordenado.
 Seiketsu (Estandarización): Mantener las 3 primeras s (selección,
organización y limpieza).

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 Shitsuke (hábitos): Disciplina, constancia; realizar las acciones

correctas como parte de nuestra rutina.

BENEFICIOS DE LAS 5’S

Una vez se han aplicado las 5 s en el día a día de la compañía, los resultados
saltarán a la vista. Los principales beneficios de este método son:

 Reducción de defectos en la cadena de producción. Al estar las

tareas más organizadas y dispuestas en un plan, los fallos propios
de cualquier proceso de este tipo se reducen y la calidad de los
productos aumenta.
 Mejora de la seguridad. Hay menos accidentes, inconvenientes y
otros fallos que puedan poner en riesgo la integridad de las
personas y el funcionamiento normal de los equipos y la
maquinaria.
 Identificación de zonas improductivas u obsoletas. La organización
de este método deja al descubierto espacios o tareas que no
aportan ningún valor a la cadena u otras que pueden integrarse a
labores similares.
 Ahorro de recursos. Lo que se invierte implementando soluciones
es mucho menor que cuando no se aplica el método de las 5 s.
Además de corregir, se trata de prevenir cualquier altercado o
inconveniente.

b) SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de
venta, más materia prima, subensambles o productos terminados, que el
mínimo requerido para una operación fluida. El almacenamiento es con
frecuencia un enemigo oculto para una operación sana; cuando materia
prima, subensambles, o producto terminado permanecen quietos en
cualquier parte, representa una parte del capital de la empresa que no
está generando utilidades; además de esta pérdida está en riesgo,
inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencias
en el diseño. En algunos casos, la materia prima usada en productos que
no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que
se vendan más rápido.

La metodología Justo a Tiempo es utilizada por aquellas empresas que

aplican el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y
reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados. La
filosofía Justo a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso
continuo sin interrupciones en el proceso de producción.

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OBJETIVOS PRINCIPALES DEL SISTEMA JUST-IN-TIME

 Diseñar sistemas para identificar problemas.

 Atacar los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.

PRICIPALES VENTAJAS DE SU APLICACIÓN

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

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c) MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las
pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o, en otras
palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su
capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no
programadas. Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al
estos de los equipos

Las seis grandes pérdidas

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para
efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja
al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una
situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe
considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM
identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las “seis grandes
pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1) Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2) Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra
etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de
lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.
3) Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías
menores) durante la operación normal que producen pérdidas de
tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas
obstrucciones, etc.
4) Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su
capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no
obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5) Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al
tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos
o completar actividades no terminadas.
6) Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

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La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización

significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la
producción. Así, determinados trabajos de mantenimiento se han
transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como
algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que
cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento

operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de
parámetros y la reparación de pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay
al menos una persona de mantenimiento que trabaja juntamente
con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta persona
resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan
mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario
avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado:
cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que
requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas
que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc. se
cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en
la estructura de producción. Maneja las herramientas comunes

La implantación de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en

siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para
el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son
los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar
todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un
programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una
puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

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Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las

fallas: Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a
ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la
suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por
ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar
y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones
básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación: En esta
fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o
de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta
fase procedimientos estándar con el objeto de que las actividades de
limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan
realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales: Conseguido que el personal se
responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se
entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y
chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de
gestación, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autónomas: En esta quinta fase se preparan las
gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo. Se
preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los
propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo
periódico realizado por el personal que opera la máquina.
Fase 6. Orden y Armonía en la distribución: La estandarización y el
procedimiento de actividades es una de las esencias de la Gestión de la
Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que
inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y
estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades
de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del
repuesto, etc.
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad: La última fase tiene
como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan
éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el
propio equipo de producción.

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Conclusiones

1. El pensamiento lean, se trata de una forma de pensar en la que se identifican

desperdicios y se eliminan.

2. El éxito de esta metodología se radica en ofrecer al cliente exactamente lo que

quiere, en la cantidad que desea en el momento correcto y en el lugar adecuado.

3. Los principios y pensamiento lean se han estado aplicando durante años sobre
todo en el sector del automóvil, aunque poco a poco se fue introduciendo a
diferentes tipos de empresa.

4. El pensamiento lean thinking tiene varias teorías entre las que destacan las teorías
japonesas como el JUST IN TIME, KAISEN, Mantenimiento Productivo Total (TPM).

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