Mate Calculo

Diseño Organizacional
Unidad 1
Entendiendo la organización
1.1.-Diferentes significados del concepto administración
La palabra organización proviene del griego ÓRGANON que puede traducirse como
herramienta o instrumento. Una organización es un sistema diseñado para alcanzar
ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden a su vez estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicos.
Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración,

que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus
objetivos.
Mooney en 1947,..El termino organización, se refiere a algo más que la estructura

de un edificio, Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas, se
refiere a todas las funciones que van apareciendo en acción, al pulso y a los latidos
mismos del corazón, a la circulación y a la respiración, al movimiento vital, por así
decirlo, de una unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos
factores en cuanto colaboran para el fin común.
Simón, En 1952…. Un sistema de actividades interdependientes que abarca por lo

menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la
conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento
hacia fines que son objetos de conocimiento comun.
Argyris en 1957, Las organizaciones formales están basadas en determinados

principios, tales como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad
de direccion, y la racionalidad.
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Barnard en 1959, una organización esencial, es un sistema de actividades o fuerzas

consientemente coordinadas de dos o mas partes.
Poter Lawier & Hackman 1975, las organizaciones estan compuestas de individuos
o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones
diferenciadas que se procura que esten racionalmente coordinadas y dirigidas con
una cierta continuidad a través del tiempo.
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son
diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organización.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la
empresa.
"Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir

entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados.
En definitiva organizar es determinar todas las actividades, funciones, o tareas que

se desarrollan en una empresa, agrupándolas en diferentes áreas, a la cual se le
asignará un administrador, y las responsabilidades asignadas a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas, a fin de optimizar los
recursos y lograr los objetivos de una forma eficiente.
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Las organizaciones constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: son

la manifestación de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que
se caracteriza por un creciente estándar de vida. Las organizaciones invaden
todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atención, tiempo y
energía de numerosas personas, Cada organización está restringida por la
limitación de sus recursos, y por eso no puede sacar ventaja de todas las
oportunidades que surgen: de allí el problema de determinar la mejor ubicación de
|los recursos. La eficiencia se obtiene cuando la organización aplica sus recursos
a la alternativa que produce la el mejor resultado.
Las organizaciones son difíciles de observar. Lo que vemos son representaciones de

éstas, como un edificio alto, una estación de trabajo o un empleado amigable. Pero
el concepto de la organización como un todo es vago y abstracto y puede estar
distribuido entre varios lugares e incluso en todo el mundo. Sabemos que las
organizaciones están ahí porque nos tocan todos los días.
De hecho, son tan comunes que se dan por hecho. Difícilmente nos damos cuenta
de que nacimos en un hospital, registramos ese nacimiento en un organismo
gubernamental, somos educados en escuelas y universidades, nos alimentamos con
comida producida en granjas corporativas, nos curan médicos que participan en una
práctica conjunta, compramos una casa construida por una constructora y vendida
por una agencia de bienes raíces, pedimos dinero prestado a un banco, recurrimos a
los departamentos de policía y bomberos cuando enfrentamos un problema,
utilizamos compañías de mudanzas para cambiar de residencia y recibimos
numerosos beneficios de diversos organismos gubernamentales.22 La mayoría de
nosotros invertimos las horas que permanecemos despiertos en trabajar en algún
tipo de organización.
Las organizaciones, que pueden ser tan diversas como un banco, una granja
corporativa, un organismo gubernamental y Xerox Corporación, tienen
características en común. La definición utilizada en este libro para describir las
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organizaciones es la siguiente: las organizaciones son 1) entidades sociales que 2)

están dirigidas a las metas, 3) están diseñadas como sistemas de actividades
estructuradas y coordinadas en forma deliberada y 4) están vinculadas al entorno.
El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de

políticas y procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas y
las relaciones entre ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan
entre sí para realizar funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. Las
tendencias recientes en la administración reconocen la importancia de los recursos
humanos, con la mayor parte de los enfoques nuevos diseñados para facultar a los
empleados con magníficas oportunidades de aprender y contribuir, mientras trabajan
juntos por lograr metas comunes.
Los administradores estructuran y coordinan en forma deliberada los recursos

organizacionales de modo que sea posible cumplir con el propósito de la
organización. Sin embargo, aun cuando el trabajo puede estar estructurado en
departamentos separados o conjuntos de actividades, en la actualidad, la mayoría
de las organizaciones busca mayor coordinación horizontal de las actividades
laborales, a menudo, mediante el uso de equipos de empleados de distintas áreas
funcionales para que trabajen juntos en los proyectos.
Los límites entre departamentos, así como entre organizaciones, se vuelven cada
vez más flexibles y difusos conforme las empresas enfrentan la necesidad de
responder con mayor rapidez a los cambios en el entorno. Una organización no
puede existir sin interactuar con clientes, proveedores, competidores y otros
elementos del entorno. Hoy, algunas empresas incluso cooperan con sus
competidores, compartiendo información y tecnología para beneficio mutuo.
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1.2.-Porque existen las organizaciones y la creación de valor

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes y servicios de
los demandantes, a la par de asegurar la contiudad de las estructuras productivivo -
comercial, asi comon sus necesarias inversiones.
La finalidad de la organizaciones pueden clasificarse de la siguiente form:
 Finalidad económica externa: Es la produccion de bienes y servicios para

satisfacer las necesidades de la sociedad.
 Finalidad económica interna: Es la obtención de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A uno en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad
incluye la de abrir oportundiades de inversión para inversionistas y de empleo para
trabajdores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima
de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe
tratar de alcanzar simultaneamente. La empresa esta para servir a los hombres de
afuera ( la sociedad) y a los hombres de adentro (sus colaboradores).
 Finalidad social externa: Es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,
tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los
valores sociales Personales fundamentales, si no que en lo posible se
promuevan.
 Finalidad social interna: Es contribuir en el seno de la empresa, al pleno
desarrollo de sus colaboradores, tratando de no vulnerar los valores humanos
fundamentales, si no tambien promoverlo.
La creacion de valor:
Se identifica con con la generacion de utilidad o riqueza por parte de la empresa en
un ejercicio o periodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la

consecución del máximo beneficio a lograr la suervicencia . Actualmente el fin
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fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creacion de valor, siendo

la base de todas sus decisiones.
En el entorno altamente volatil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar
aquellas oportunidades que constituyan la creación de valor. Esto exige una
constante renovacion de conocmientos y aptirtudes, innovación, busqueda de
ventajas en el medio y largo plazo y no solo ganacias a corto, toto ello unido a la
incorporación de la empresa en los medios necesarios, que posibiliten una
adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil indentificación, siendo

comunmente confundido con el termino de valor y no existiendo además unanimidad
a la hora de calcularlo. Así pues los conceptos “Valor de una empresa y
generación de valor o valor creado por la misma estan muy relacionados, aun que
aveces se tienen a indentificar pero no son indenticos. El primero es asimilable a
una variable de fondo, mientras que el segundo correspondería auna variable de
flujo, rendimiento o riqueza generada en un periodo.
Si bien es cierto que el primero debe de aumentar para generar valor, o al menos
mantener o conservar su cuantía inicial para no destruirlo, al mismo tiempo que el
segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo, que contribuyen
a la supervivencia de la empresa en el largo plazo, y se convierte en riqueza para el
ente generador ( incrementa el valor de la empresa).
Una vez limitado los conceptos y concentrandonos en la creacion de valor, hay dos
cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado:
 La primera, es que no existe acuerdo a la hora de determinar cual es el mejor

o más adecuada forma para evaluar si una empresa crea o o destruye valor.
 La segunda, la confusion existe alradedor de la percepcion de creación de
valor o valor creado. El origen de la creación de valor está siempre en la empresa y
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sus expectativas, sin embargo el destino de la misma no, es ai donde se produce la

confusión, pues hay que distinguir entre:
1. Valor creado o generacion de valor para la empresa
2. Valor creado como riqueza generada para sus accionistas.
Creación de valor para la empresa
El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de la

firma, o lo que es lo mismo, la variacion de la cuantía correspondiente a la variable
de fondo o valor, en otras palabras , crear valor para la empresa se indentifica
como generar utilidad con respecto a la situacion de partidad.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la
práctica común de medir la generación de valor en un periodo, valorando la
empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una
vez añadida las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de
oportunidad ocasionado por mantener la inversión en la empresa, es entendida
como la creacion de valor:
CVe= (Ve1 – Ve0 ) – (S+K)
Donde
CVe= Creación de valor para la empresa
VE1= Valor de la empresa en el momento 1
CV0= Valor de la empresa al inicio de un periodo
S= Salida de fondos para los accionistas
K= Coste de oportunidad
Sin embargo, esta concepción de creación de valor no puede ser concidera como la
única y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que verdaderamente la
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creación de valor de valor solo se consigue cuando una empresa supera sus
expectativas previas o previstas y que le posibilita tener ventajas competitivas con
respecto al resto de las empresas., lo cual asu vez lo conduciría a lograr sus
objetivos exitosamente.
Asi se podría decir que una empresa puede generar valor, aun cuando ha generado
perdidas contables, si estas son inferiores a las que se habían previsto y una
empresa que genera veneficios y que tiene una buena situación competitiva en el
sector en el que opera.
Creación de valor para el accionista

Como ya se ha comentado privamiente, crear valor no es suficiente con que la
empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de un
periodo otro, si no que es necesario una mejora de las expectativas previstas. En
otras palabas, la verdadera creacion de valor se identifica con la superación de
expectativas previas, con la generación de utilidad para participes, que ultima
instancia se medirá a través del valor creado para el accionista.
La justificacion de tomar como referencia al accionista radica en que este es el
último de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneración. Hay
multitud de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores,
entidades financieras, estado, agentes de mercado de capital ect.). Sin embargo a
excepción del accionista, todos ellos tienen como finel que se satisfagan sus
intereses particulares. En cambio la contraprestación de los accionistas, por invertir
en la empresa y asumir riesgos, es de carácter residual, es decir, solo se benefician
una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado para los
accionistas tienen encuenta implicitamente la remuneración del resto y puede
considerarse como una medida de la gestión empresarial basada en la satisfacción
de los intereses de todos los implicados en la empresa y por ende la generación del
valor.
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1.3.- Organizaciones inteligentes

Se le conoce asi a aquella, que de manera continúa sistematica y sistemática,
obtiene el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permitan entenderla
y mejorarla (provee, innova, detecta los caminos, investiga)
Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de aportar y

comprometerse al 100% con la visión de la organización,adoptandola como propia y
actuando como con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la vision de la
organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y
limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas, capaces de trabajar en equipo
con una eficiencia y una creatividad renovadas.
El ser humano es capaz de aprender en todas la etapas de su vida y estas etapas

son aplicables a los problemas diarios empresariales.
Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en las que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de penssamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen cinco

disciplinas:
 Dominio personal: Consisten en aprender a reconocer nuestras verdaderas
capacidades y las de las peque nos rodean. Solo si conocemos quienes
somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para indentificarnos con la visión de la organización,
de proponer soluciones creativas y de aceptar el compromiso de crear cada
vez más junto con la organización. Las personas con alto dominio personal
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alcanzan las metas que se proponen, donde la gente manifiesta sus

pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha yegado al
momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar
los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de
representacion del mundo.
 Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconsientes
(paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en
que actuamos, para descubrirnos debemos mirar hacia nuestro interior y
descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan
nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o
paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva
dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstaculo.
 Construcción de una Visión Compartida: Lograr una visión que se
convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización,
para que todos los miembros aprendan a descubrir en si mismo la capacidad
de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visión central propuesta por el lider. Todas la visiones personales
van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella
una conexción íntima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en
realidad.
 Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia,
superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de
trabajo, se centra fundamentalmente en el dialogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. El interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconcientes que van determinando la calidad del dialogo, tales como:
mecanismos de autodefensas, sentimiento de inferioridad o superioridad,
deceos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan
bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer
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los obstaculos cuando estan a punto de aparecer, permitiendo que floresca

en todo momento la inteligencia del grupo.
 El pensamiento sistemático: Nos ayuda a pensar en terminos de sistemas,
ya que la realidad funciona en base sistemas globales. Para ello es necesario
que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La escencia de
esta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que
vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a
cadenas lineales de causa-efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantaneas que producen.
Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro seran las que descubran
como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos
lo niveles de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no solo a generar
mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital por que la unidad fundamental para el aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en
equipo tiene tres dimenciones básicas:
 Los equpos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para
ser más intelingentes que una mente sola.
 Necesidad de una acción innovadora y coordinada.
 El papel de los miembros de equipos en otros equipos, un equipo que
aprende alienta contiunuamente otros equipos.
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1.4.-Innovacion y cambio
Innovación es un cambio que introduce novedades. Además, en el uso coloquial y

general, el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que
ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que
realmente encuentran una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través
de la difusión.
En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría

de las innovaciones», en la que lo define como el establecimiento de una nueva
función de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de
producción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e
innovaciones son la clave del crecimiento económico, y quienes implementan ese
cambio de manera práctica son los emprendedores.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en

la cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las
soluciones o vías de solución, suponen curiosidad y placer por la renovación. Los
conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto.
La innovación, según el Diccionario de la lengua española, de la Real Academia

Española, es la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un
mercado.
Un innovador es para Schumpeter el «empresario creador», en contraposición con el

empresario de arbitraje, quien simplemente aprovecha para obtener ganancias las
diferencias de precios existentes. En la búsqueda de nuevos campos de acción, el
empresario creador impulsaría el proceso de la destrucción creativa. Sus
motivaciones son las posiciones de monopolio (a corto plazo) basadas en la
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innovación, las que le proporcionan al empresario una ganancia como «pionero».

Esto es, ventajas en dinero (también llamadas premio a la innovación) que surgen a
través de las mejoras innovativas, por ejemplo a través de la alta productividad que
trae consigo una innovación de procedimientos o a través de precios monopólicos
más altos de una innovación de productos.
Según Jürgen Hauschildt la innovación se trata esencialmente de algo «nuevo»:

nuevos productos, nuevos mercados, nuevos modelos, nuevos procedimientos,
nuevos procesos, nuevas vías de distribución, nuevas frases publicitarias, etc. El
resultado de las innovaciones es algo «novedoso», que se diferencia notablemente
del estado anterior dado. Esta novedad debe ser perceptible; una innovación solo
puede ser tal para quien la percibe. La novedad consiste en que los propósitos y los
medios se enlazan entre sí de una forma que hasta ese momento no se conocía.
Ese enlace tiene que validarse económicamente en el mercado o dentro de la
empresa. Así, puede alcanzarse un propósito dado (por ejemplo la marcha de un
automóvil) con nuevos medios (hidrógeno, autogás, gas natural, etc.) o bien, para
medios ya dados (por ejemplo, una línea telefónica existente) puede crearse un
propósito nuevo (su utilización para la transmisión de datos en Internet). La mera
generación de una idea no es suficiente – es recién su uso o su venta lo que
diferencia una innovación de una invención.
Peter Drucker fue uno de los primeros científicos que se ocupó de investigar qué
fuentes existen para la innovación. En 1986 identificó siete fuentes que se suman a
la «gran idea». Aunque esta última tiene gran encanto, lo más frecuente es que
fracase.
La innovación puede ser definida e interpretada de diversas maneras según toda su

plenitud de ópticas desde las que se pueden abordar tal tarea. Suelen utilizarse
distintos términos, tales como “reforma”, “mejora”, cambio”, “innovación” y
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“renovación”. Todos estos conceptos están muy relacionados y se diferencian

únicamente en algunos matices.
Por otro lado, el cambio debe formar parte de una visión integral, normal y esencial,
que se caracteriza por una actitud dinámica, y no estática, ya que el cambio incide
en las perspectivas de la realidad y en los significados de la organización. Por tanto,
todo cambio es el resultado de un proceso de aprendizaje personal y organizativo.
Así, podemos decir que las dimensiones esenciales que contempla todo proceso de
cambio son:
 Modificaciones de lo que se hace (prácticas, habilidades, técnicas, etc)
 Transformación de lo que se piensa (creencias, concepciones, etc).
Apertura a la actitud creativa.
En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la

organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo,
cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como
parte del desempeño, son propicias para la aceptación decambios culturales
en la organización.
Deseo de cambio.
Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la
empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en
una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es
aquél donde no prevalezca la frustración
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Factores de cambio.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos
 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser

un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda una región del mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de

cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste
en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario
para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar un

estado deseado, que define las condiciones especificas que el sistema con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar
.
El proceso del cambio planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnóstico de la situación.
2. Determinación de la situación deseada.
3. Determinación de los cauces de acción a seguir.
4. Ejecución de las acciones.
5. Evaluación de los resultados.
1.5.- Las organizaciones como agente del cambio.

Las organizaciones empresariales, históricamente han basado su accionar en la
defensa de los intereses de sus afiliados con un marco de énfasis sectorial.
Investigaciones de renombre como mejer o pilgrim han logrado establecer como

hechos estilizados que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes
y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia
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En general se les ha visto como grupos de presión creados por las empresas para
obtener de ellas el servicio de la representación ante los poderes públicos, en la
legítima defensa de sus intereses económicos.
La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas

por sus propios miembros han cambiado y qué en determinado momento, dejó de
ser suficiente la representación de intereses económicos y se hizo imprescindible
para las organizaciones empresariales.
En este contexto es interesante preguntarse por qué mucha de estas entidades

siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada
vez menos o pierden representatividad.
No es fácil delimitar una o estilo de organización empresarial que sea compatible

con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte los valores clásicos que
cuesta mucho cambiar, pero no se puede ir en contra de la realidad y debe de tener
en cuenta por lo menos dos hechos relevantes:
 En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en un
mundo globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera
arancelaria para defender las empresas locales.
La desregularización de las áreas que fueron consideradas como estratégicas
por los estados y los propios empresarios en otra época, ha cambiado la
configuración de los mercados nacionales, regionales y mundiales. Los
gobiernos de los países o grupos de países han actuado de forma diferente
para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que
los fenómenos no se perciben de la misma forma para todos los agentes
económicos.
 En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de
empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que se ha
consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen en actividades nuevas,
muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15 años, y gestionan
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empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades para ubicarlos en

un sector de actividad específico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las
empresas perteneciente a los sectores tradicionales, ha representado un
cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como
consecuencia las propias organizaciones empresariales sufren fuertes
modificaciones en la composición de su padrón social antes de darse cuenta.
Interpretan que el éxito de la empresa depende casi exclusivamente de
factores internos y que son controlados por la empresa, como son las
decisiones de la tecnología a emplear, la eficiencia de los procesos
productivos, la capacitación que deben de recibir los recursos humanos o lo
programas para incrementar la productividad.
1.6.-Principios básicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en

la organización.
El cambio Planeado: “está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado:
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba,
para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones
planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia
del comportamiento.
""Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad
de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados
y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.
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""Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia.
""El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,

que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
""Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas

tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con
la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."
Modelo de proceso de cambio

¿El porque de un proceso de cambio?
El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes;

éstos pueden variaren función de la orientación o necesidades da la
empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso

de burocratización.
 Presencia de la competencia.
 Introducción de nuevas tecnologías.
 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacion de
nuevos productos.
 Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
 Obtención de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia
otras orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que
la empresa asuma nuevos programas o procesos.
 Instrucciones directas del corporativo.
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 Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:
 Sentido de identificación e influencia en la organización.
 Apertura a la actitud creativa.
 Deseo de cambio.
 Reconocimiento.
 Trabajo en equipo.
 Visión común.
Sentido de Identificación e influencia en la organización.
Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que

ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al
sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede
contribuir cuando se trata de cambiar
1.7.- Elementos de la cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos que
se dan por aceptados en un grupo el cual determina la manera en que el grupo
percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.
Expresa los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros
de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y
normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente
compartidos.
La cultura corporativa se define como el conjunto de creencias, valores, costumbres
y prácticas de un grupo de personas que forman una organización.
La cultura organizacional es lo que “viven” las personas que laboran en una

organización, y que puede ser percibida por la gente externa a la misma, es un
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conjunto de valores, actitudes, creencia y comportamientos que los integrantes de

una empresa comparten.
La cultura organizacional produce entre los miembros de la empresa un sentimiento

de identidad y permanencia, en ese contexto se determina cuáles son los códigos de
conducta válidos y cuáles no.
Que en la cultura existen tres niveles que se intercalan entre sí: las cuales son:
artefactos o producciones, valores adoptados y supuestos básicos:
Nivel 1.-Artefactos / Producciones.

Son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo
que tiene una cultura desconocida para uno”. Es el más visible e incluirá el espacio
físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los
miembros de una organización, producciones artísticas y en definitiva, todos
aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos
Es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje,

conducta observada, en los miembros de una organización, producciones
artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros
sentidos
Nivel 2.-Valores adoptados.
Shein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores adoptados…un valor es
algo que valía la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos. Es decir, los que
la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan
de una u otra manera.
Nivel 3.-Supuestos básicos.
Según Shein, son las ideas que toman por aceptado los miembros de la
organización.
Está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconscientes que
se dan por sentadas (aceptadas). Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el
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personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro
modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para
ello, se valen de los siguientes elementos:
Elementos que utiliza una organización para vender su imagen
1. Logotipos: Para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando

imágenes, movimientos, colores, etc.
2. Eslogan: Mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí
misma.
3. La distribución de espacio entre los edificios: su decoración y mobiliaria,
pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no,
moderna, tradicional, etc.
Las funciones de la cultura corporativa dentro de una organización empresarial son

principalmente las siguientes:
1.- brindar una identidad a la organización.

2.- generar un compromiso colectivo entre los miembros de la empresa u
organización.
3.- proporciona una estabilidad del sistema social que se ha creado.
4.- sirve como dispositivo para dar un sentido a la organización.
Elementos que componen la cultura corporativa
Factores Externos
No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos

clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en
general y accionistas.
Factores internos
• Fundadores: La primera persona/as de las que surgió la idea de crear la

empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organización
y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los
principios básicos y objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc.
21
• Valores: Son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral,
constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras el
conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa.
• Normas: Se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo

que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o
leyes.
• Elementos humanos: Contribuyen a la formación de la cultura, así como a su

transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los
siguientes; héroes, líderes, narradores, espías, los que tocan el silbato, soplones,
sacerdotes.
1.8.-Clima organizacional e instrumentos para su medición
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vínculo o
un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es:

La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño
de la organización. Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del
campo del comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo solo
en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha
demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones
que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio
laboral.
22
Características del clima organizacional.-
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que

se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.- Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya
que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.-
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas

que se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual,
proceso de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por
ejemplo cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación
éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa. El clima junto con las estructuras y las características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinámico. Un buen clima o un mal clima organizacional,
tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por
la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc. Entre
las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc. En una organización
podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a
23
como este se vea afectado o beneficiado. Estructura, Responsabilidad,

Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación Estándares, Conflicto, Identidad.
En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente

complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano.
Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones

requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional
que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. Por lo
tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo componen,
por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.-
Como afecta la cultura organizacional en el clima de una organización
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura
organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por
los miembros de una organización.
Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la

organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias “mitos” conductas y valores que forman la
cultura de la organización.- Las percepciones y respuestas que abarcan el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores.
24
Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de

supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están relacionados con el
sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social interacción con los demás miembros etc.).
Técnicas (métodos) utilizadas para medir el clima organizacional
Para medir (evaluar) el clima organizacional se utilizan varias técnicas entre las que
se encuentran: cuestionarios, entrevistas, observaciones directas, análisis de
indicadores de la organización.
Estos métodos son aplicados en la práctica de acuerdo a las características de la

organización y de los objetivos que se persigan. Los cuestionarios son de empleo
muy generalizado por lo que profundizaremos su estudio no sólo con su descripción
sino con algunas de sus características y observaciones y con ejemplos de
aplicación.
Cuestionarios
Como se planteó son de gran aplicación, y consisten en la confección de preguntas

o afirmaciones escritas que expresan aspectos específicos relacionados con la
organización, es recomendable que las mismas aborden situaciones actuales, así
como futuras para perfilar el ideal ansiado. Una organización es un sistema
conformado por subsistemas por lo que otro aspecto importante es tener en cuenta
los mismos, por ejemplo: áreas, departamentos, unidades, personal de dirección,
personal no directivo, trabajadores simples, profesionales, y otros elementos de
acuerdo a los intereses u objetivos que se persigan y a las características de la
organización. El cuestionario debe ser llenado de forma anónima y aplicado a un
25
grupo de personas que caractericen una muestra representativa para que el análisis
sea eficaz y con resultados fidedignos.
Cuestión de trascendencia determinante lo constituye la elaboración (diseño) del

cuestionario el cual debe tener las preguntas o afirmaciones suficientes que permitan
evaluar cada aspecto o dimensión con la profundidad requerida, incluidas el nivel
real que se desea medir, la precisión del enfoque para que con la aplicación de
distintos ensayos a una misma persona los resultados sean similares; el
procedimiento de medición debe ser homogéneo para poder establecer con
exactitud las comparaciones; contemplar los aspectos específicos, sin descuidar
otros que son comunes en la organización como el apoyo de los jefes, remuneración
e incentivos, como se establece la comunicación entre jefes y colaboradores, y entre
estos últimos, si se permite un grado de autonomía razonable.
Esta técnica permite acceder a gran información y de muchas personas a la vez y en

un tiempo reducido, por lo que es poco costoso en su aplicación. Posibilita además
enfoques homogéneos para obtener resultados adecuados.
Entrevistas
Las entrevistas conforman otro método para medir el clima organizacional que se
utiliza con frecuencia por la cantidad de datos diversos que se pueden obtener, así
como la posibilidad de profundizar directamente con el entrevistado sobre distintos
aspectos e incluso algunos que surjan en el momento de la entrevista. Es posible
también la realización de entrevistas a un número considerable de entrevistados.
Para que alcance un máximo de eficacia y eficiencia deben observarse una serie de
aspectos que son muy importantes como: preparación adecuada de la entrevista
confeccionando una guía que no permita caer en la improvisación; los
entrevistadores además de poseer determinadas condiciones personales para el
trabajo deben estar correctamente preparados; seleccionar las dimensiones o
26
variables que se correspondan con las características de la organización y estén

acorde con los objetivos de la tarea, para poder cotejar y contrastar las respuestas;
explicar con profundidad a los entrevistados los objetivos que se persiguen y las
condiciones e importancia del trabajo.
Observaciones directas
El método se basa en la observación directa de la labor que realizan y cómo lo
realizan los trabajadores de la organización durante toda la jornada y por periodos
que abarquen ciclos completos, con el objetivo que no escapen situaciones
relevantes, así como no tener en cuenta aspectos extraordinarios que no sean
interesantes para el objetivo que se persigue de medir el clima organizacional.
Elemento esencial son los observadores que deben estar constituidos por un
personal de alta calificación, experiencia, con capacidad de observación y formados
específicamente para la tarea de medición del clima.
Por la cantidad de observaciones, las áreas que debe cubrir, la preparación y el

tiempo empleado es un método con elevado costo.
Análisis de indicadores
Este método objetivo y con la posibilidad de obtener con facilidad los datos
necesarios, se utiliza como elemento para una medición indirecta del clima y de
complemento y de apoyo de otro método utilizado.
Los datos son los de los informes o planes generales de la organización entre ellos.:
informes de ausentismo y de fluctuación (rotación) de la fuerza de trabajo, planes de
trabajo, y otros.
Como línea general con la utilización de cualquier método, es necesario que los que
realicen el trabajo de medición o evaluación del clima participen en otras actividades
de la organización como: reuniones, consejos de dirección, asambleas, etc., con el
27
objetivo que los mismos pueden adquirir vivencias de las relaciones entre directivos
y trabajadores en general, como es la comunicación entre ellos, si son escuchadas,
atendidas y tenidas en cuenta sus opiniones y sugerencias, la aceptación de los
jefes por los colaboradores, como se ejecuta el ejercicio de la crítica y el tratamiento
que se le da a los errores de los trabajadores, y otros muchos aspectos que pudieran
señalarse.
No se descarta la utilización de métodos combinados.
Pasos para la evaluación del clima organizacional
Ahora nos corresponde exponer los pasos generales que debemos seguirse para
lograr lo anterior, no obstante los mismos deben adecuarse a las características de
la organización y a los objetivos que persigamos en dependencia de las dimensiones
o variables que sean de nuestro interés medir.
Los pasos generales son los siguientes:
 Organización general y planeación del trabajo a seguir.

 Determinación y ajuste del método o métodos a emplear.
 Aplicación del método seleccionado.
 Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir
de los primeros.
 Reevaluación del clima organizacional en el periodo acordado o determinado.
28
Unidad 2
2.1.-La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.
a) Conceptos y principios básicos de la organización
La Organización es a la Empresa lo que la Estructura es a un Edificio en

construcción, ya que la Organización establece la correlación de tareas que el Grupo
Social debe llevar a cabo para lograr sus Objetivos, proveyendo la Estructura
necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.
b) Organización y tipos de organización
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos
con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que
les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación
entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:
 Hay personas capaces de comunicarse
 Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
 Para obtener un objetivo común.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan
allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales.
29
Tipos de Organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,

organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.),
militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o
productos.
Organización Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una

forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la
conservación del objetivo primordial.
Propósitos de la Organización Formal:

 Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos
primordiales de una empresa.
 Eliminar duplicidad de trabajo
 Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para
la ejecución eficiente de sus tareas.
 Una excelente organización permite el establecimiento de canales de
comunicación adecuados.
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
30
1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto
particular de la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o
menos íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
En una empresa deben analizarse los elementos que la forman:
 Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría
más intelectual y de servicio.
 Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas
a la labor productiva.
 Recursos Técnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas
o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.
31
La Organización Como Sistema
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y

reconstruidas para lograr objetivos específicos.
Un sistema definición encontrada en es:
Sistema es un conjunto de elementos

organizados que interactúan entre sí y
con su ambiente, para lograr objetivos
comunes, operando sobre información,
sobre energía o materia u organismos
para producir como salida información o
energía o materia u organismos. Un
sistema aislado no intercambia ni materia
ni energía con el medio ambiente
La superioridad de los seres humanos radica en su capacidad de generar y

perfeccionar tanto códigos como símbolos con significados que conformaron
lenguajes comunes útiles para la convivencia en sociedad, a partir del
establecimiento de sistemas de señales y lenguajes para la comunicación.
Un símbolo es una representación de un concepto o idea que es perceptible por

medio de al menos uno de los sentidos, es con base en la importancia que tienen los
sistemas dentro de la organización que surge la necesidad de desarrollar uno que
integre a un solo sistema toda la operación de la organización.
La organización como sistema estratégico debe tener metas comunes y una buena
estructura organizacional por lo tanto para que sea estratégica debe tener fines
claros a los cuales los trabajadores deben unirse para alcanzar dichos objetivos, una
32
buena organización debe ser extremadamente flexible y esto se consigue a través

de una buena coordinación y comunicación entre todos los elementos de la empresa
2.2.- Concepto de Diseño Organizacional
El diseño organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y
el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr
productividad y competitividad
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la
productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las
cargas laborales. Grupo Consultoría tiene el conocimiento, la metodología y las
referencias, para el acompañamiento en la construcción de estructuras y puestos
de trabajo de acuerdo a las necesidades del negocio.
Es un proceso o herramienta a través del cual los gerentes o administradores

pueden tomar excelentes decisiones para el beneficio de su empresa, en este
diseño organizacional los miembros de dicha empresa deben poner en práctica todo
lo reglamentado en el diseño.
CHIAVENATO:
“Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que

visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera
que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar
esas modificaciones con asistencia de un consultor”.
33
“Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,

valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta
pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas
y desafíos que surgen constantemente”.
HENRY MINTZBERG:
Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no

cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
Importancia del diseño organizacional.
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la
productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las
cargas laborales.
A través del diseño de la organización se busca el logro de un adecuado

grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un

ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En
este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.
34
2.3.- Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional
Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30

empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños
parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que funciona para
una empresa podrá no funcionar para la otra.
En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización,

podemos distinguir el diseño organizacional a través del modelo mecánico y del
modelo orgánico. Los dos enfoques representan los extremos de continuas
variaciones.
El modelo mecánico
En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización,
podemos distinguir el diseño organizacional a través del modelo mecánico y del
modelo orgánico. Los dos enfoques representan los extremos de continuas
variaciones.
El enfoque mecanicista supone un modelo tradicional donde existe formalización,

centralización, jerarquía de autoridad, especialización y estandarización de los
procedimientos. El modelo mecanicista o tradicional presenta una forma piramidal,
basada en departamentos y cargos, que es rígida e inflexible. El modelo mecánico
se representa de la siguiente manera:
35
Características:
• Centralización de decisiones
• Jerarquía de autoridad y cadena de mando
• División del trabajo y especialización
• División en departamentos
• Gran formalización en las comunicaciones
• Cultura rígida
• Estructura vertical - formato piramidal
• Trabajos rutinarios Jerarquía
 Estrategias de competición
Las características de las organizaciones mecánicas también llamadas burocráticas

encuentran sentido en la acentuación de las dimensiones estructurales de la
organización, es decir, en la formalización, especialización, centralización, jerarquía
de autoridad, amplitud de control y departamentalización.
Para caracterizar el funcionamiento de una organización mecánica o burocrática

debemos hablar de empresas con ambientes estables que presentan pocos
cambios en sus dimensiones (estructurales y contextuales), donde la formalización
garantiza que se documente todo lo que acontece en la organización asegurando
canales formales de comunicaciones: “todo se dice por escrito o se divulga de
manera oficial”.
Las organizaciones burocráticas son rígidas en su jerarquía de mando, es decir, no

son flexibles en la delegación de autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones. Las actividades diarias son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al
cambio a la diversidad.
Este tipo de organizaciones mecanicistas se caracterizan por desarrollar estrategias

que promueven la competencia entre los colaboradores, no se procura la
colaboración en el logro de metas. Las organizaciones mecánicas no muestran
36
apertura en sus procesos, las caracteriza lo estático y la centralización de las

decisiones, las cuales recaen en las jerarquías más altas.
Como ejemplos de este tipo de organizaciones se encuentran principalmente las

dependencias gubernamentales, ciertas organizaciones civiles y religiosas, así
como también algunas empresas privadas que por sus dimensiones
organizacionales, les resulta funcional este tipo de modelo.
¿Qué organización conoces que esté sustentada en el enfoque mecánico?
Modelo Orgánico
Por otro lado, cuando las dimensiones

estructurales del diseño organizacional están
poco acentuadas, el resultado es un modelo
orgánico en la organización. Éste es el
modelo que las organizaciones están
adoptando para flexibilizar y agilizar el
comportamiento organizacional.
En el enfoque orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía,

especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular basada
en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y cambiante.
Las características del enfoque orgánico son:

• Descentralización de las decisiones
• Nivelación o posicionamiento de poder en las personas
• Integración y coordinación
• Equipos multifuncionales de trabajo
37
• Poca formalización en las comunicaciones

• Cultura adaptada
• Estrategias de colaboración
• Formato circular – estructura horizontal
Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como sistema de

diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta
organización procura promover las comunicaciones abiertas y la colaboración,
asimismo, todos deben identificar y resolver problemas, permitiendo a la
organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar su capacidad.
En las organizaciones orgánicas la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de

las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical.
Los procesos de trabajo horizontales se caracterizan por integrar equipos

multifuncionales que rompen las barreras entre departamentos, ya que estos
equipos, dirigidos por ellos mismos, incluyen miembros de diferentes áreas.
Por ejemplo: en una empresa de tipo orgánica, los equipos de trabajo se integran
para conocer las áreas que los conforman y colaboran en proyectos comunes,
donde no se requiere la especialización para trabajar en una actividad determinada,
sino estos equipos se forman continuamente, a través de cada proyecto.
La cultura organizacional es innovadora en las organizaciones orgánicas, ya que

permite nuevas ideologías y mayor adaptabilidad del personal a los cambios.
Predominan las comunicaciones informales y en redes, ya que se busca más

cercanía, participación y responsabilidad en las decisiones por parte del personal.
¿Qué organización conoces que esté sustentada en el enfoque orgánico?
38
El autor Stephen P. Robbins (2002), señala que la mayor parte de los primeros
autores de teorías administrativas consideraban la organización mecanicista o
burocrática como el diseño ideal de una estructura. Y menciona que en la
actualidad, se reconoce que no existe una estructura ideal de organización única
que sirva para todas las situaciones.
2.4 Teorías de diseño de contingencia.
Las teorías de contingencia son teorías centradas en el estudio de las variables

externas de la organización entre las cuales se puede mencionar la tecnología,
la macro economía, la ciencia, entre otras. Esto con la finalidad de conocer cómo se
encuentra el ambiente fuera de la empresa en relación a cada una de las variables
anteriormente mencionadas, pues el cambio de cualquiera de ellas de alguna forma
le afecta al diseño de la organización.
Por ejemplo el avance tecnológico ha influenciado de manera significativa para la

existencia de los sistemas de organización virtual y por redes. Por ello se deben de
tomar muy en cuenta estas teorías para poder evaluar el cambio de cada una de
estas variables y hacer las adaptaciones necesarias en la estructura de la
organización para seguir con los objetivos.
La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones

administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación.
Esta teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la
escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de
la infalibilidad de su aplicación.
La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de

acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios
39
universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico.

En cuanto a este último punto hay que recordar que Fayol mismo reconoció que la
aplicación de sus principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben
aplicarse tales principios en forma meramente mecánica.
Joan Woodward publicó en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and

Practice, con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la
contingencia.
En los años cincuenta, Joan Woodward, sociólogo industrial, llevó a cabo una
investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology
de Inglaterra. La investigación abarcó a 100 firmas británicas de diferentes tamaños
cuyos productos también eran diferentes. La investigación se enfocó al análisis de
cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos (taylorianos, fayolianos y
teóricos con enfoque del proceso administrativo como Urwick y Gulick, por ejemplo),
en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra: alto
desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.
Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la

forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a
diferentes niveles de desempeño.
Entonces los investigadores empezaron a buscar alguna explicación para la

diferencia del desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de
tecnología empleado por las empresas. Clasificaron a las empresas estudiadas en
tres categorías, en función de sus procesos productivos:
 Producción unitaria o en lotes pequeños y bajo pedido,
 Producción en grandes lotes y en masa,
 Y por último, proceso continuo.
40
De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que
existían diferencias en cómo operaban las empresas exitosas en relación con las de
menor desempeño y que esas diferencias dependían del tipo de tecnología
empleado. Por ejemplo, se observó que, de acuerdo con su categoría tecnológica,
una empresa tenía una estructura organizacional típica, que era algo diferente en su
conformación a la que se podía observar en empresas de diferente categoría
tecnológica. Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura
para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:
 Tecnología
 Tamaño
 Ambiente
Tecnología
Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y
equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus
procesos de producción e intercambio.
Los aspectos más relevantes de la tecnología son la complejidad, la

interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida del
producto.
Complejidad
La complejidad está relacionada con el tipo de proceso productivo (producción
unitaria, producción en grandes lotes y producción continua), así como con el
producto, bien o servicio.
La estructura requerida para una refinería (proceso continuo), no será igual a la

estructura de una cadena de tiendas de autoservicio. O bien, la estructura de una
constructora que produce unitariamente bajo pedido, como ICA en México, será
diferente a la de una fábrica dedicada a la producción de bicicletas, en la que es más
41
fácil la estandarización de la producción; a la primera le resultará más eficaz

organizarse en forma matricial en el área de proyectos y construcción, mientras que
a la segunda le funcionará mejor una estructura tradicional (lineo-funcional).
"A medida que una compañía lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y
productos cambian los problemas administrativos", señalan Robert H. Hayes y
Steven C. Wheelwright. Así, el administrador no puede aplicar fórmulas y soluciones
teóricas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situación particular
con mente abierta.
Por ejemplo, quien administra una compañía constructora, no puede aplicar la

estructura bancaria.
Interdependencia
Si las unidades productivas generan un producto completo o simplemente colaboran

parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado de
autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales
desempeñan sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los
procesos de toma de decisiones.
Creatividad y ciclo de vida del producto
Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle

innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Las computadoras son un
buen ejemplo: los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar a
los consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus
estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en
investigación y desarrollo de ideas rentables.
42
Tamaño de la organización
Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y

compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues
las tareas se multiplican. La gran diferenciación que suele haber en las funciones de
una gran organización lleva a buscar la mayor especialización posible en su
desempeño. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoría y
control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente (niveles jerárquicos), lo que
lleva a que se tamice la información, en ocasiones a tal grado que la alta dirección
pierde la visión de qué pasa en los niveles operativos, pues es posible que sólo
reciba información previamente procesada y resumida.
A mayor crecimiento mayor burocratización (en el sentido de aumento en los

trámites, papeleo y áreas a las cuales reportar), lo que afecta la posibilidad de éxito
de los modelos participativos, ya que limita la creatividad individual debido a la
existencia de la excesiva normatividad con que la gran organización trata de
controlar el desempeño de sus miembros. Muchas empresas grandes tienen que
reorganizarse constantemente para mejorar su desempeño mediante la
simplificación de su funcionamiento, o bien, estableciendo áreas corporativas que se
encargan del diseño de la normatividad y políticas que deberán seguir todas las
empresas afiliadas.
Las empresas pequeñas requieren de una estructura más simplificada, lo que les da
la ventaja de mayor flexibilidad. Por ejemplo, en la pequeña empresa es muy común
que el dueño atienda de forma personal a sus clientes y responda inmediatamente a
la demanda de su mercado.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.
Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a
que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras
43
organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos

y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En
contraste, cuando el entorno de la organización es inestable y, hay; cambios rápidos
e impredecibles, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita
responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones,
habrá mayor delegación de autoridad para la toma de decisiones, la comunicación
será más amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tenderán a ser más
flexibles.
Los países atrasados en su desarrollo son más propensos a tener cambios

constantes y son menos estables en su normatividad y políticas fiscales; en
ocasiones los niveles de inflación monetaria rebasan la posibilidad de las empresas
para planificar su crecimiento, esto hace el futuro de las mismas más incierto. En un
caso real, que el autor vivió, un ingeniero de una empresa del sector público nos
comentó que le resultaba más fácil ganar una apuesta que lograr que su red de
camino crítico se comportase de acuerdo con lo planeado, esto por diversas causas,
entre las cuales se encontraban: incumplimiento de los proveedores, posible
escasez temporal de insumos, cambios políticos y jurídicos, etcétera.
De hecho, una mayor estabilidad en el ambiente hace que la organización funcione

en forma más bien mecánica, en tanto que a mayor inestabilidad, la organización
tendrá características más bien orgánicas; es decir, requieren mayor coordinación
para enfrentar el medio ambiente.
Alcances limitaciones de la teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la

teoría de la administración, establecida sobre los principios generales de Taylor y
Fayol y de los primeros autores ingleses y norteamericanos, seguidores del enfoque
del proceso administrativo, los cuales no se aplican en forma indiscriminada.
Conforme a las investigaciones que fundamentaron a la teoría de la contingencia, su
44
aplicación requiere de adaptación particular al ramo específico, tamaño de la

organización y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se
especialice en su actividad profesional, pero esto sólo lo puede hacer si domina las
bases de la teoría general de la administración; es decir, si se conocen las bases se
pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administración,
ya que si bien la teoría administrativa no es absoluta, sí sienta las bases que junto
con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no
desacredita el valor de la teoría.
Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la

estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas
por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al
ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.
Aunque el administrador debe adaptarse a las organizaciones, conociendo las

principales variables que determinan las situaciones de cada ramo, también debe
saber introducir cambios con el fin de que las organizaciones no queden estancadas
con estructuras obsoletas. Esta teoría establece su misma limitación: ya que no es
posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que puedan estar
presentes en las organizaciones. Por esto, es necesario tener presenta a nivel de
principio que son las situaciones, necesidades específicas y la estrategia a
desarrollar las que determinan la forma que adoptará la estructura de una
organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la forma
determina las situaciones que vive la empresa.
Algunos autores como Northcote Parkinson (Ley de Parkinson), Lawrence J. Peter

(Principio de Peter) y Arthur Block (Ley de Murphy), buscaron demostrar
irónicamente lo ridículo de ciertos principios dogmáticos, y se valieron de
afirmaciones jocosas para ilustrar lo aparentemente absurdo de algunos principios
generalmente aceptados. "Su éxito literario tendió a popularizar una visión crítica y
45
negativa de la teoría administrativa. Obviamente, pecan por exageración", afirma el

profesor latinoamericano Idalberto Chiavenato
2.5 Dimensiones del diseño organizacional.

El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones
que describen las características específicas del diseño organizacional. Estas
dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la
personalidad y características físicas describen a una persona.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características
internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a
las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la
organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los
objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las
dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto
de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para
entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones
contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional
interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la
organización.
Dimensiones estructurales
1. Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la

organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones,
regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando
el número de páginas de la documentación señalada anteriormente que existe en la
organización. Las universidades de tamaño grande tienden a tener alta
formalización ya que existen reglamentación para estudiantes, trabajadores y
46
profesores. En contraste, un pequeño negocio familiar puede no tener ninguna regla

escrita y puede ser considerada informal.
2. Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especialización es
baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La
especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.
3. Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares

son desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el
contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.
4. Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador. La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un
organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad es baja.
5. Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos
que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial
es el número de unidades geográficas.
6. Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar
una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la
organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más
47
bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas

o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos,
selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de personal y el
establecimiento de los territorios de mercadeo.
7. Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número de años de
educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una práctica
médica y menos de diez en una compañía de construcción.
8. Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias

funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones
administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y
razones de empleados directos e indirectos. Una razón de personal es medida
dividiendo el número de empleados en una clasificación por el número total de
empleados de la organización.
Dimensiones contextuales
1. Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del sistema
social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.
2. Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización
en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una universidad y una
refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren entre sí.
48
3. El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los límites de la

organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.
4. La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a
menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está
tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye
el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a
desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y al
estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes
y competidores.
5. La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos
valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados,
eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a
los miembros de la organización. La cultura de la organización no está escrita pero
puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir
diario.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente

son interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una
tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización
que tiene una mayor formalización, especialización y centralización. Estas
dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las características de
una organización y ellos revelan información importante en la misma.
2.6 Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una

empresa.
49
La relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa se

refiere a que es la forma en que está constituida y por la que tienen reconocimiento
ante la autoridad y la sociedad en general y entre las más comunes están regidas en
la Ley de Sociedades Mercantiles como son
1. la sociedad en nombre colectivo,

2. la sociedad en comandita simple,
3. la sociedad de responsabilidad limitada
4. la más común de todas es la sociedad anónima
5. la sociedad en comandita por acciones,
6. y la sociedad cooperativa,
7. además están las sociedades civiles, las asociaciones civiles, etc.
La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpo

legislativo, es decir de la CPEUM. Las leyes son generales y obligatorias y tiene
sanción en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es
necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos permitirá que nuestra empresa
sea legalmente reconocido, que esté sujeto a créditos, que podamos emitir
comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar
nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones.
El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho público que se encarga
de regular las normas jurídicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario.
Las actividades gubernamentales se financian mediante los aportes obligatorios

(impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto público. Esta
disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso.
La relación tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos para

financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien común. Por lo
50
tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas están contribuyendo al

desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo.
En su aspecto más general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones:

 El Estado sólo puede exigir el pago de tributos cuando está autorizado por las
leyes;
 El ciudadano sólo está obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley.
Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo
razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se
sostiene esta Ley es que es de interés público conservar las empresas y evitar que
el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la
viabilidad de las mismas y de las demás con las que mantenga una relación de
negocios.
Instituciones que regulan aspectos legales

 Sec. De trabajo y previsión social.
 Sec. De Economía
 Sec. De Ecología
 Sec. De Salud S
 Sec. De Comercio
 Sec. De Relaciones Exteriores.
 PROFECO y CONASINTRA
Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Código Fiscal de la Federación (Ley del IVA, ley de ISR, ley del IEPS).
Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crédito Público... Por
medio del SAT. Relación que existe: Cualquier organización que pretenda iniciar una
operación debe de tener actividades licitas. Delegar funciones y actividades con
base en la legalidad y Admón... Fiscal.
51
Marco legal y fiscal
Con respecto al marco legal y fiscal las empresas dedicadas a la consultoría se

pueden constituir de acuerdo a la legislación vigente tanto en su figura jurídica la
cual también le proporcionara derechos y obligaciones de tipo fiscal, aquí es preciso
que la elección de la estructura legal o personalidad jurídica permita cumplir con los
fines para lo que fue diseñada o creada, las limitaciones y ventajas se especifican
mejor en el Código de comercio vigente y el Código fiscal de la federación.
2.7 Relación entre diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa.

Según Daft (2007) La cuestión de lo grande en contraste con lo pequeño comienza con la noción
de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer
mucho. Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta
dónde? Por su tamaño
 Micro. De 1 a 15 empleados con ventas anuales de hasta $ 900,000.00

 Pequeña. De 16 a 100 empleados con ventas anuales de hasta $
9,000,000.00
 Mediana. De 101 a 250 empleados con ventas anuales de hasta $
20,000,000.00
 Grande. Más de 250 empleados con más de $ 20,000,000.00 de ventas anuales. Por su
giro.
 Industrial. Se dedican a extracción y transformación de recursos naturales
(renovables o no), ejemplo: agropecuaria, producción de artículos de
consumo final, etc.
 Comercial. Se dedican a la compra venta de productos terminados y sus
canales de distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas,
así como los comisionistas.
 De servicios .Ofrecen productos intangibles, y sus fines pueden ser lucrativos
o no lucrativos
2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional.

El entorno o contexto ambiental está formado por todas las fuerzas externas que
influyen en las organizaciones y en su comportamiento, también por un conjunto de fuerzas
tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográficas.
52
Entorno general o macroentorno. Es el contexto mayor dentro del cual se ubican las
organizaciones. Está compuesto por las siguientes variables:
 Económicas.
 Tecnológicas.
 Culturales.
 Legales.
 Políticas.
 Demográficas.
Entorno específico o entrono de tarea. Según Chiavenato (2008), cada organización

se comporta dentro de un nicho específico del entorno al cual llamamos entorno de
tareas. El entorno de tarea ofrece a la organización oportunidades y recursos, pero
también le impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas.
Está compuesto por:
 Proveedores (entradas).
 Clientes, usuarios o consumidores.
 Competidores.
 Órganos reguladores. (sindicatos, asociaciones de profesionales,
organizaciones que protegen al cliente, etc)
2.9 Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la

estrategia de una empresa.
Una estructura es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de
un organismo y la relación que guardan entre sí. La organización se refiere a
estructurar como deben ser las funciones, jerarquías y actividades.
Una estructura de organización establece los medios o conductos a través de los

cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades de la organización, estos medios son
canales definidos de supervisión y pueden considerarse como las líneas formales de autoridad,
por las cuales se mueven las instrucciones y las ordenes, se transmiten las comunicaciones
formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la organización.
Para definir estructura de una organización Daft (2007) nos dice que: La estructura de
una organización en un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. Como quiera que
los objetivos provienen de la estructura general de la organización, resulta lógico que la
53
estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre sí.

Más específicamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia.
Si los gerentes introducen cambios seguidamente, la estructura tiene que adaptarse

a la estrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de
una organización, tendrán que modificar también la estructura para brindar cabida y apoyo a
esos cambios
La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u

normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse
al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta.
Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su

clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
2.10 Sistemas de organización.
Lineal o jerárquica
Es la más antigua y sencilla y responde al siguiente organigrama (se basa en
el principio de jerarquía). Existe unidad de mando. Cada nivel depende
exclusivamente del inmediato superior:
Gerente
Jefe Jefe Jefe
54
Este modelo prolifera en las pequeñas empresas y medianas, no siendo

recomendable ni frecuente en la gran empresa, salvo en casos de procesos
monoproductores y de tareas repetitivas y poco variadas.
Sus ventajas son las siguientes:

 La organización es fácil de entender.
 Cada trabajador es responsable ante un solo jefe, quien es su inmediata
fuente de autoridad.
 Permite una designación de autoridad y de áreas de responsabilidad.
 La comunicación es directa en sentido ascendente y de órdenes en sentido
descendente.
Los inconvenientes principales son los que siguen:

 Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede
llegar a ser experto en todas ellas.
 Se acumula el trabajo de despacho en los niveles altos, lo que impide
dedicarse a la planificación y al control de objetos y actividades.
 Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas
en las tareas específicas.
 Cuando la empresa crece, crecen las órdenes y, por tanto, la burocracia, lo
cual suele implicar lentitud y rigidez en el proceso administrativo.
Organización funcional
Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes

niveles de la estructura jerárquica. Se despeja el escalón jerárquico de la
acumulación de tareas y responsabilidades, y se crean diferentes funciones o
especialidades dentro del nivel considerado.
55
Como principales ventajas de este modelo destacan:

 Las actividades de la empresa se dividen en funciones que se asignan a
especialistas.
 El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada
trabajador.
 Cada trabajador o supervisor trabaja en su especialidad, lo que hace que
no aparezcan problemas por el crecimiento de la empresa, pues la mayor
especialización absorbe el crecimiento.
Sus inconvenientes principales son:
 Cada trabajador tiene más de un jefe.
 La incidencia de diversas autoridades sobre cada trabajador puede crear
conflictos de carácter psicológico.
 El excesivo énfasis en la especialización puede llevar al olvido de
problemas referentes a la marcha global de la empresa.
Consejo de
administración
Director general
Producción Personal Auditoría Ventas

interna
Empleados
56
Lineo funcional.
Este modelo trata de paliar los inconvenientes observados en los organigramas
anteriores. Mantiene como estructura central un modelo jerárquico, pero aplicado a
una mayor especialización, aunque sin llegar a su agotamiento. Para ello el modelo
se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas
que representan los niveles consultivos o staff para asesorar a los distintos
escalones.
Sus principales ventajas son:
 Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.
 Se mantiene la relación de unidad de mando, pues casi nunca una
persona depende de más de una.
Sus inconvenientes más destacados son:
 Las decisiones son más lentas, debido a las consultas, a los staffs, que
detienen la decisión.
 El personal de staff puede inmiscuirse en cuestiones de control
administrativo, introduciendo un factor de confusión.
 El uso de staffs especializados incrementa los costes de administración
de la empresa.
Consejo de
administración
Director general
Adjunto
dirección
Gabin. de Estud. Asesor fiscal

Económicos
Producción Comercializació Administración y

Financiación
n
Empleados Empleados Empleados
57
Staff.
La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus
decisiones.
Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe
combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.
58
Matricial.
En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la
vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas
estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los
puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales,
divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen
importantes controversias
Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
 Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del

proyecto.
 El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
 Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:

 Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignación de los recursos.
 Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
 Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.
59
Divisional.
Se basa en el concepto de división de Salomons (1965), que considera cada división
de la empresa como una "cuasi empresa" con sus propios objetivos, departamentos
o medios. El conjunto de divisiones serán coordinadas y controladas por la unidad
de decisión central o dirección general.
Se pueden emplear diversos criterios para divisionalizar una empresa.

Algunos de los más utilizados atienden:
 Los distintos productos (líneas o grupos de productos).
 Las distintas áreas geográficas donde actúa la empresa.
 Los distintos tipos de clientes a los que atiende (grandes empresas,
pymes, consumidor final).
Ejemplo por producto Consejo de

administración
Director general
Producto A Producto B Producto C
Ejemplo por cliente

Consejo de
administración
Director general
Cliente A Cliente B Cliente C
60
Por comités.
En este modelo las decisiones importantes se adoptan en grupo, de forma

colegiada. A pesar de sus obvias ventajas, también tiene inconvenientes:
 La pérdida de tiempo en los debates, que puede llevar a que cuando se

adopte la decisión ya sea demasiado tarde.
 La evasión de responsabilidad que toda decisión colegiada comporta.
 Que, por llegar a soluciones de compromiso, se elijan alternativas que no
sean las mejores.
 La posibilidad de que un grupo dominante imponga su voluntad y se
produzcan rupturas en el seno del comité.
Por equipos de trabajo.
Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación
determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no
tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y
que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la
unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que
requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
61
Ventajas:
 Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
 Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por
las relaciones interpersonales que por las otras variables.
 El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la
tarea.
 El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
Desventajas:
 Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y

mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a
los de un trabajo hecho individualmente.
 La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en
cuenta a las personas.
 El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede
hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de
productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus
resultados resultan efímeros
Virtual.
Los sistemas de organización virtual surgieron a partir de la globalización y los
cambios tecnológicos, con la globalización cualquier parte del mundo es un mercado
de negocios. Es por ello que el comercio internacional ha crecido de manera
exponencial lo cual ha obligado a las empresas a adoptar nuevos métodos y
herramientas de transacciones entre las cuales se puede mencionar el internet, la
televisión, las unidades móviles, etc. La principal característica de este tipo de
organizaciones es que pueden realizar sus operaciones en cualquier parte del
62
mundo sin tener un lugar específico pues al usar el internet como herramienta
principal sus empleados pueden estar ubicados en diferentes estados del país
realizando sus ventas o transacciones.
Por redes.
Es una organización aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que
se coordinan a través de la discusión o de la adaptación mutua.
Asimilan sobretodo la tecnología de Internet, Informática y Telecomunicación (que

englobamos en el término Infotecnología), lo que permite generar potentes efectos
de red y por tanto, no sólo una Intranet o Red Interna, sino también una red de
redes, robusta y estable, en la que se involucran muchas empresas vertical y
horizontalmente, interna y externamente.
Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de

mucha información (evitando así situaciones de inseguridad), la potenciación de la
creatividad e innovación, y la estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y
capacidad de cambio para adaptarse al entorno.
Según F. Sáez, O. García, J. Palao y P. Rojo, la empresa red tiene sus cimientos en
las redes de redes organizadas en torno a proyectos. La Infotecnología permite
mantener esta flexibilidad y, además, asegura la coordinación de cada uno de estos
proyectos.
63

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Diseño Organizacional

1.1.-Diferentes significados del concepto administración

Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración,

Mooney en 1947,..El termino organización, se refiere a algo más que la estructura

Simón, En 1952…. Un sistema de actividades interdependientes que abarca por lo

Argyris en 1957, Las organizaciones formales están basadas en determinados

Barnard en 1959, una organización esencial, es un sistema de actividades o fuerzas

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

"Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir

En definitiva organizar es determinar todas las actividades, funciones, o tareas que

Las organizaciones constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: son

Las organizaciones son difíciles de observar. Lo que vemos son representaciones de

organizaciones es la siguiente: las organizaciones son 1) entidades sociales que 2)

El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de

Los administradores estructuran y coordinan en forma deliberada los recursos

1.2.-Porque existen las organizaciones y la creación de valor

La finalidad de la organizaciones pueden clasificarse de la siguiente form:

 Finalidad económica externa: Es la produccion de bienes y servicios para

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la

fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creacion de valor, siendo

Sin embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil indentificación, siendo

 La primera, es que no existe acuerdo a la hora de determinar cual es el mejor

sus expectativas, sin embargo el destino de la misma no, es ai donde se produce la

Creación de valor para la empresa

El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de la

CVe= (Ve1 – Ve0 ) – (S+K)

Creación de valor para el accionista

1.3.- Organizaciones inteligentes

Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de aportar y

El ser humano es capaz de aprender en todas la etapas de su vida y estas etapas

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen cinco

alcanzan las metas que se proponen, donde la gente manifiesta sus

los obstaculos cuando estan a punto de aparecer, permitiendo que floresca

Innovación es un cambio que introduce novedades. Además, en el uso coloquial y

En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría

También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en

La innovación, según el Diccionario de la lengua española, de la Real Academia

Un innovador es para Schumpeter el «empresario creador», en contraposición con el

innovación, las que le proporcionan al empresario una ganancia como «pionero».

Según Jürgen Hauschildt la innovación se trata esencialmente de algo «nuevo»:

La innovación puede ser definida e interpretada de diversas maneras según toda su

“renovación”. Todos estos conceptos están muy relacionados y se diferencian

Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser

 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de

 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar un

1.5.- Las organizaciones como agente del cambio.

Investigaciones de renombre como mejer o pilgrim han logrado establecer como

La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas

En este contexto es interesante preguntarse por qué mucha de estas entidades

No es fácil delimitar una o estilo de organización empresarial que sea compatible

empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades para ubicarlos en

1.6.-Principios básicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en

A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado:

""El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,

""Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas

Modelo de proceso de cambio

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes;

 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso

 Normas o requisitos nacionales o internacionales.