La Cadena De Valor De Michael

Porter

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y

permite describir las actividades de una organización para
generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta

teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en base a los
inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el
margen de nuestra actividad comercial?. Parecen preguntas
comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida
empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que

transforman las materias primas en productos de necesidad
para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece
una amplia variedad de productos, concepto con el cual
crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un
solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos
naturales e industriales para extraer minerales a gran
escala. Y así una infinidad de empresas y

En base a esta definición se dice que una empresa tiene

una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por
supuesto a través de la cadena de valor de Michael
Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de
1985, “Ventaja Competitiva “.

Descripcion de La Cadena de
Valor de Michael Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando la cadena de valor, como
se puede ver en la figura que se muestra a al final del
articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en

las actividades de valor y del margen. Aquí se dan algunas
definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo

colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que
realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias

en la cadena de valor son las actividades implicadas
en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categorías genéricas que se observan en la imagen.
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la
cadena de valor es la logística interna. Las empresas
necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la
forma de distribuir los materiales. Cuanto más
eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor
son las operaciones. Las operaciones toman las
materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean
las operaciones de una empresa, más dinero la
empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está
terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor
es la logística de salida. Aquí es donde el producto
sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta
actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que
tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales
son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es
el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que
van desde la administración de cualquier instalación
hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor
del producto.
 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de
Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre
sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que
el abastecimiento -compras- , la tecnología y la
gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura no está
 asociada a ninguna de las actividades primarias sino
que apoya a la cadena completa.

Imagen de un
gráfico de una cadena de valor genérica
Interacción de la cadena de valor
con el sistema
La cadena de valor de una empresa, como dijimos
anteriormente, está representada gráficamente por un
polinomio, que grafica las actividades de manera
independiente. En la realidad estas actividades no son
independientes, ya que interactúan con tras “cadenas de
valor” (clientes y proveedores).

Relación entre la cadena de valor y

la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la
ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada
en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus
competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor
también determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La
cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Tal como dice Guerras y Navas en el video adjunto al final

del artículo, la ventaja competitiva se puede alcanzar de
dos maneras:

 A través de una optimización de los eslabones

  A través de una mejora en la coordinación de los
eslabones

Aplicacion del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la

empresa, te recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada

actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las

subactividades específicas crean valor. Hay tres tipos
diferentes de subactividades:
Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por
ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una
editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en
línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades

directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y
marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran

que las actividades directas e indirectas cumplan con los
estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas
y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir
anuncios de revisión y edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada

actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión

de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que
crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cómo la gestión de recursos humanos agrega
valor a la logística de entrada, operaciones, logística de
salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las
subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad.
Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de

valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los
vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en
el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un
vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas.
Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las
llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.

Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha

identificado, y piense en cómo se puede cambiar o mejorar
para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes
de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

Algunos consejos para aplicar la

cadena de valor
Consejo 1:

La cadena de valor de su organización debe reflejar las

estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir
cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto
las características que lo diferencian de sus competidores o,
simplemente, tener una estructura de costos más baja.

Consejo 2:

Usted inevitablemente termina con una enorme lista de

propuestas de cambios. Priorice los cambios y enfóquese
en los que más impactan al cliente.

Consejo 3:

En este artículo se analiza la cadena de valor desde un

punto de vista amplio, es decir estratégico. Por lo que es
importante profundizar con más detalle cada uno de los
pasos mencionados anteriormente.

Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un

análisis interno de la empresa, por lo que también es
conveniente realizar un análisis externo utilizando
herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
VALOR
AGREGADO
Y CÓMO LO
USAN LAS
EMPRESAS
El valor agregado es la característica extra que un
producto o servicio ofrece con el propósito de
generar mayor valor dentro de la percepción del
consumidor. Éste término puede ser el factor
determinante entre el éxito o el fracaso que una
empresa tenga, debido a que se encarga, también, de
diferenciarla de la competencia.

Éste plus que las empresas tienen se da en todos los

ámbitos, es decir, tanto en servicios de consumo
como en equipos electrónicos. La gerente general de
Altos Ejecutivos CPI (Communications & Power
Industries) Internacional, Inés Pardo, declaró en la
Revista de Investigación de la Universidad La Salle
que valor agregadoes “hacer algo más de lo que a
uno le piden o por lo que a uno le pagan”.
El valor agregado significa llevar a la empresa o
producto pasos adelante de lo esperado para generar
ventas y obtener más clientes, muchas de estos
valores se dan por medio de la palabra regalar lo
que ha generado que el publico se interese más.
Algunos ejemplos de valor agregado que utilizan
algunas empresas son:
1. Contar con áreas para niños dentro de
restaurantes. Lugares como Vips, Palacio de Hierro
y Toks lo implementan.
2. Ofrecer productos de consumo mientras los
clientes esperan un servicio. Ihop implementa un
claro ejemplo de esto cuando ofrece tazas de café a
los que esperan su turno de entrada.
3. Asesorías gratuitas en la compra de un artículo.
Canon cuenta con este sistema en la compra de una
cámara.
Creación y valor
agregado a partir de la
gestión de la cadena de
suministro

“El valor no reside ni en el cliente ni el

proveedor, sino en la interrelación entre los
dos”

Es claro que el principal objetivo de la gestión

de la cadena de abastecimiento es maximizar la
relación de valor. Fundamentalmente, puede
describirse como la proporción que se genera
entre los beneficios obtenidos y los recursos
utilizados para obtenerlos.
Empresarialmente, la generación de valor debe
repercutir en sus diferentes tipos de clientes, sus
accionistas y el resto de sus grupos de interés,
especialmente los relacionados con su entorno
socioambiental. Como toda relación, el valor no
es resultado de una construcción unilateral, sino
que se genera a partir de la interacción de sus
participantes (como la gravedad, que no está ni
en la manzana, ni en la tierra, sino en la relación
que ejercen las dos).

VALOR PARA EL CLIENTE

En la medida que los clientes superan sus

expectativas frente a la disponibilidad y el
suministro de su proveedor, no solo se aferran a
la marca y a la empresa repitiendo la adquisición
de sus productos y servicios, sino que se
convierten en referente para otros grupos de
influencia y construyen la base fidelizada de
clientes que proveen las utilidades a largo plazo
de la empresa, los cuales, a su vez, traducen la
relación de valor en la satisfacción con las
cualidades —racionales y aspiracionales— del
servicio obtenido, frente a los costos
incurridos que en buena parte se representan en
el precio de adquisición de los productos. Lo
anterior es lo que se denomina valor agregado
percibido por el cliente.

Los usuarios, consumidores y compradores

finales son los últimos y principales
destinatarios de esa superación de expectativas
(formadas a partir de las experiencias de
compra, de sus necesidades en comparación con
la oferta de la competencia, o de los comentarios
y opiniones externas), pero desde luego la
ecuación del valor se propaga a través de los
canales de toda la cadena de suministro, para
cada momento decisivo en la relación cliente –
proveedor.
SEGMENTAR POR SERVICIOS PARA
AGREGAR VALOR

Para poder emprender el proceso de creación de

valor a partir del suministro es necesario
segmentar por necesidades de servicio, de tal
manera que los segmentos de clientes sean
establecidos de acuerdo a las expectativas de sus
“prioridades competitivas”, lo que puede
determinar el mapa de necesidades de valor del
servicio y el análisis del costo de servir para
cada uno de los segmentos resultantes. Desde
luego, la métrica para el valor agregado en
términos de la percepción del cliente tendrá una
importante composición de elementos
cualitativos, pero diversos autores e
investigadores han aportado diferentes métodos
de pesquisa y análisis en la calidad del servicio,
como Zeithaml, Parasuraman y Berry. Estos
autores han propuesto modelos conceptuales
para el diagnóstico de brechas en la calidad del
servicio. Modelos similares han sido propuestos
por el premio Nobel de economía, el psicólogo
Daniel Kahneman, en su libro Thinking, Fast
and Slow.
 VALOR PARA EL
NEGOCIO

No obstante, ese valor percibido por el cliente

tiene que redundar en valor para el negocio,
representado en el mejoramiento de todos los
resultados operacionales, comerciales y
financieros a lo largo de la red de suministros
que, como consecuencia, tienen que producir
réditos superiores a las expectativas de inversión
del accionista. Y es que los retornos de una
inversión solo constituyen valor para el negocio
en la medida en que se logra la triple confluencia
de generación de flujo de caja, elevación del
rendimiento sobre los activos y proporciona un
crecimiento neto, a tasas mayores que las de
otras opciones de similar riesgo.
El indicador del EVA (Economic Value Add),
registrado como marca por Stern Stewart & Co y
utilizado por diferentes consultoras como
McKinsey & Co (con el nombre de Economic
Profit), es quizás el más aceptado mundialmente
para la medición del grado de cumplimiento de
las expectativas del accionista, en la medida que
el retorno de la inversión sea superior a su costo
de capital.

El EVA mide el desempeño financiero de una

empresa y es ampliamente utilizado durante los
últimos años en función del valor que agrega al
negocio. Nos viene bien para medir la
maximización que aporta la gestión de la cadena
de abastecimiento al negocio, puesto que a un
capital determinado, el rendimiento vendrá
expresado por el retorno sobre el capital
invertido (ROIC), menos el promedio ponderado
del costo de capital (WACC).

https://revistadelogistica.com/actualidad/creacion-y-valor-agregado-a-partir-de-la-gestion-de-la-
cadena-de-suministro/