e A p T u L o

El Camino Hacia una

Organización con
Empowerment
 EMPOWERMENT

INTRODUCCIÓN
Este libro describe el proceso de crear una organización con empowerment - con lo que
se incrementa su competitividad y rentabilidad al mejorar el valor de la contribución del
personal de la organización, grupo de trabajo o equipo.

Empowerment es una nueva expresión que se escucha en todos lados y que se pretende
usar como la panacea que arregla todo en un lugar de trabajo. Cuando las organizaciones
quieren nuevos retos, y hacen continuas mejoras en la forma de trabajar, lo que realmente
quieren es el soporte, participación y compromiso de sus empleados - lo que llamamos
el factor deseo . Sin embargo, parece ser que muchos empleados se resisten y tratan de huir
de estos esfuerzos bien intencionados y necesarios. Este libro está dirigido a los gerentes;
tiene la intención de que entiendan y puedan dirigir al personal a su cargo en la construc-
ción de un lugar de trabajo donde empowerment sea la base de la cultura de la organiza-
ción. Este esfuerzo demanda creatividad y un nuevo tipo de ambiente de trabajo.

Esto toma tiempo

Desarrollar y capacitar a los empleados en esta nueva filosofía, hasta lograr su compromi-
so, requiere más que unas cuantas juntas o desarrollar un programa intensivo. Se necesita
que tanto los gerentes como los empleados recapaciten sobre la manera en que han venido
haciendo las cosas, y que aprendan una nueva forma de hacerlas. La manera de lograr una
mayor participación humana, en el trabajo de una organización, algunas veces demanda un
cambio mayor en la manera en que usted opera como gerente. Nuestra experiencia, tanto en
organizaciones grandes como pequeñas, nos ha enseñado que el gerente es el elemento
clave en la creación de ese nuevo lugar de trabajo, algunas veces, inclusive, es el iniciador
y campeón del cambio.

En la década de los noventa la mayor ventaja de competitividad no dependerá de la nueva

tecnología, sino de la dedicación, la calidad del compromiso y la competencia de las
fuerzas de trabajo en las organizaciones. Los resultados de la creatividad y la energía de los
empleados - el capital humano - es el recurso más importante de las organizaciones.
Empowerment es el nuevo combustible para el crecimiento del lugar de trabajo.

Al proceso de construir un lugar de trabajo más comprometido y con mayor efectividad se

le han dado varios nombres: participación gerencial, calidad de vida en el trabajo, ambiente
de servicio interno, arreglos alternos de trabajo, sistemas de planeación abierta, sistemas
sociotécnicos, rediseño del trabajo, autogerencia, etcétera.
ii EMPOWERMENT

INTRODUCCIÓN (continuación)
Como quiera que se llamen, las relaciones de trabajo con empowerment comparten poder,
responsabilidad, comunicación, expectaciones y recompensas de manera muy diferente a
las relaciones que tradicionalmente se veían en una organización jerárquica Los ambientes
actuales de competencia y escasez de recursos en los negocios requieren que los gerentes se
comporten de una manera muy diferente, con el fin de ser más efectivos y ayudar a sus
organizaciones a un mejor funcionamiento. Este libro le ayudará a pensar en los tres ele-
mentos clave que ayudan a las organizaciones a adquirir empowerment:

• Resoluciones

• Relaciones

" Estructuras
Para que una organización pueda cambiar y ser un lugar de trabajo con empowerment, debe
cambiarse cada una de estas dimensiones; de lo contrario cualquier esfuerzo que se haga
estará condenado al fracaso en un futuro no muy lejano.

4u~ /J Sot/- a9~

Cynthia D.Scott
-r Jf
Dennis T. Jaffe
 EMPOWERMENT Iii

Nada cambiará para mejorar la esfera de nuestra

existencia como humanos sin una revolución global en
la esfera de la conciencia humana, y la catástrofe ha-
cia donde este mundo se está dírígíendo - sea ecológi-
ca, social, demográfica o una quiebra general en la
civilización - será inevitable.
El hecho de ya no estar amenazados por una gue-
rra mundial o por el peligro de que explote la absurda
montaña de armas nucleares acumuladas en el mundo
no quiere decír que hemos triunfado deñnítívamente.
Aún somos incapaces de entender que la única colum-
na vertebral genuina de todas nuestra acciones, si van
a ser morales, es la responsabilidad.
Responsabilidad para algo más grande que mi
familia. mi país. mi compañía y mi éxito - responsabi-
lidad para estar donde nuestras acciones son registra-
das indeleblemente y donde, solamente donde serán
debidamente juzgadas.
- Vaclav Havel,
dírígíéndose al Congreso de los
Estados Unidos de Norteamértca
en 1990
 EMPOWERMENT v

CONTENIDO

INTRODUCCION i

CAPITULO 1 El Camino hacia una Organización con Empowerment 1

CAPITULO 2 De la Pirámide al Círculo 11

CAPITULO 3 Probando el Ambiente para Empowerment 21

CAPITULO 4 Rutas Hacia Empowerment 27

CAPITULO 5 Motivación a Través de Autoestima 39

CAPITULO 6 Desarrollo de Relaciones de Colaboración 51

CAPITULO 7 Establecimiento del Liderazgo Facilitativo 61

CAPITULO 8 Construcción de Equipos con Empowerment 69

CAPITULO 9 Influenciar Cambios en la Organización 85

 EMPOWERMENT 3

EL CAMINO HACIA UNA ORGANIZACIÓN

CON EMPOWERMENT
El cimiento de la riqueza nacional es realmente la
gente - el capital humano, representado por su
conocimiento , habilidad, organización y motivación.
Los activos principales de una corporación moderna
abandonan el lugar de trabajo cada noche para irse
a cenar a su casa.
- Hudson Institute,
Workforce 2000

CONSEJO PARA UTILIZAR EMPOWERMENT

Como gerente , para ganar efectividad, motivación y productividad entre su personal,
tiene que cederles poder y control. Empowerment es un concepto completamente.
diferente para la gente que trabaja junta.

¿Por qué Empowerment?

La organización está bajo ataque tanto externo como interno . Externamente, la alta compe-
tencia global, los rápidos cambios que están ocurriendo en todo el mundo, las nuevas
demandas de calidad y servicio , y los recursos limitados, demandan respuestas inmediatas
de la organización. Internamente, los empleados se sienten traicionados, rechazados y mal
aprovechados, así como frustrados por una organización que les hace nuevas demandas y
les cambia continuamente las reglas del juego. Al mismo tiempo, ellos buscan mayor
sentido, más apertura y más satisfacción de su trabajo.

La organización debe adaptarse, crecer y aprender nuevas formas para hacer el trabajo. Los
empleados están inseguros de su responsabilidad y su compromiso.

Atrapado en medio de todo esto está el gerente , que se siente presionado tanto por las
nuevas demandas del exterior como por la parte superior de su organización, y que debe
formar un equipo para hacer que la organización trabaje .
4 EMPOWERMENT

¿Qué es Empowerment?
Las personas están deseosas de hacer las cosas de manera distinta y la organización necesita
desesperadamente que lo hagan. Sin embargo, todo acaba en frustración porque los emplea-
dos , los gerentes y las organizaciones no saben cómo aprovechar la creatividad y la iniciati-
va humana que está ahí, lista para ser aprovechada. Las organizaciones tradicionales lo
único que necesitan son los cuerpos de sus empleados haciendo su trabajo, claramente
definido y sin hacer preguntas. Las organizaciones actuales necesitan empleados que
puedan tomar decisiones. que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les
presenten, que obtengan iniciativa y que tengan reconocimiento por los resultados que
alcanzados.

¿Qué es empowerment'l Es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en

conjunto.

• Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también
por hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo
solucionador de problemas, que ayuda a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo
hacer para que éstas se lleven a cabo .
• Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con
esto mayores niveles de productividad.
• Las organizaciones están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de
alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no sólo lo
que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.

Un lugar de trabajo con ernpowerment se caracteriza por:

• Mejorar constantemente la calidad del trabajo

• Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto

• Promover la innovación y creatividad
• Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo
• Ejecutar tareas enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas
• Satisfacer al cliente
• Tener orientación al mercado

Los lugares de trabajo con empowerment, se caracterizan también por la búsqueda de una
nueva relación entre empleados, y por una nueva relación entre la gente y la organización.
Son socios. Todos tienen un sentido de propiedad acerca del trabajo en general, no sólo con
la responsabilidad de sus propios trabajos. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan
a emandas sino que también son iniciadores de acciones. El empleado toma decisiones, no
es sólo un seguidor de las decisiones de los demás. Todo mundo siente que está aprendien-
do continuamente y desarrollando nuevas actividades para alcanzar las nuevas demandas.
 EMPOWERMENT S

Del Interior - Al Exterior

Frecuentemente se piensa que mpowerment es algo que usted le hace a otra persona.

En realidad, es más bien un proceso, algo que pasa en la relac ión entre la gente .

Ellos

_ Ellos
r--. .-.1 Ello.s
__
¡
Ellos

Empowerment no es un conjunto de técnicas, más bien es una fonna de construir un

entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja.

Un modo de entender esto es tomar en cuenta la diferencia de actitud entre una persona que
dice "Yo soy 10 que soy" y una persona que dice "Yo soy lo que hago ". La persona que
dice "Yo soy un gerente de producción", deriva su identidad de claves externas como son el
título del puesto o la compañía donde trabaja. La persona que dice "Yo manejo la produc-
ción" encuentra su identificación en el aprecio a actitudes, creencias y valores.

Esto pudiera parecer ser un cambio insignificante. pero tiende a ser una gran diferencia en
el entendimiento de lo que es empowerment.

¿Qué es lo que usted contesta cuando alguien le pregunta qué haces? Escriba aquí su
respuesta:
6 EMPOWERMENT

Del Interior - Al Exterior (continuación)

Empowerment empieza con un cambio interior del gerente - entender que empowerment
no significa perder control. sino ganarlo.

Empowerment debe quedar en la raíz del comportamiento y la mente de toda la organiza-

ción, del gerente y de los empleados. Es una orientación fundamentalmente distinta sobre
el trabajo en conjunto.

Por ejemplo. en una compañía con jerarquía tradicional. usted acude a una persona - el
jefe - en búsqueda de dirección y autoridad. En un lugar de trabajo con empowerment se
acude a cualquiera. y se analiza cualquier opinión, incluyendo la de usted mismo, antes de
actuar.

Empowerment es una buena noticia para los gerentes. aunque se necesita de un tiempo de
ajuste antes de que se puedan experimentar los beneficios. En vez de tener la responsabili-
dad única, el gerente recibe la ayuda de los demás. En vez de sentir que "Yo" soy el que
tengo que hacer el trabajo, el gerente puede decir "Nosotros" tenemos que hacerlo juntos.

Un lugar de trabajo con empowerment es aquél en donde los equipos de gente trabajan
juntos y colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo. Esto es muy diferente del lugar
tradicional de trabajo competitivo, donde cada empleado individual está ocupado en una
carrera contra los demás para que las cosas se hagan. En un lugar de trabajo con empower-
ment la gente puede contar con las otras personas, en vez de trabajar para sí mismo .

Piense en los lugares de trabajo que conoce que trabajan con Ia filosofía de empowerment,
¿Cuáles cree que sean las cosas que hacen que actúen de esta manera? Haga una lista de
ellas aquí:
 EMPOWERMENT 7

Libertad versus Control

Tradicionalmente el papel del gerente era mantener los procesos y la gente bajo estrecho
control. Los mejores gerentes eran los que mantenían el mayor control sobre su gente . El
comportamiento de los empleados tenía que ser vigilado y controlado por gerentes y
supervisores.

Los nuevos lugares de trabajo son aquellos donde la gente tiene facultades para tomar sus
propias decisiones y manejarse por ellas mismas. Empowerment es muy diferente de la
noción tradicional de control. Es un ambiente donde la gent e quiere ser responsable y libre
de tomar sus propias decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos.

Usted, como gerente o supervisor, probablemente se sienta atrapado entre el deseo de

imponer control a su personal y el de permitirles libertad. Puede sentir que control y
libertad son los extremos opuestos de un espectro - donde usted tiene que escoger entre
uno u otro . Pero , fijándose bien. usted puede ver que en cualquier organización algunas
cosas deben ser controladas muy estrechamente, mientras que otras áreas de trabajo pueden
ser dejadas a la libertad e iniciativa del personal. .

Usted quiere mantener estrecho control sobre la calidad y los recursos pero, por otro lado,
quiere mejorar la creatividad individual , responsabilizar a la gente por sus resultados e
invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa
encontrar el balance correcto.

Piense en su organización.

¿Qué procesos deben de ser controlados estrechamente? A continuación haga una lista de
ellos:

¿Qué procesos deben ser dejados a iniciativas personales? A continuación haga una lista de
ellos:
8 EMPOWERMENT

El Resultado de Empowerment
Piense en la relación que existe entre libertad y control. Una organización puede ser fuerte
en una de las dos o en ambas. En un lugar de trabajo con empowerment, paradójicamente
la gente siente ambas: control (o coordinación) y libertad personal. En las gráficas mostra-
das más adelante encuéntrese a usted mismo. a su equipo y a su organización.

Usted

CONTROL
Alto

Bajo

Su equipo

CONTROL
Alto

Bajo

Su OIg8I1iz.ación

CONTROL
Alto

Le puede pedir a los otros miembros de su equipo que discutan este punto . Una organiza-
ción efectiva tiene un balance de control y libertad como la siguiente:

CONTROL
Alto

Bajo
 EMPOWERMENT 9

Revisión de su Nivel de Empowerment

A continuación se muestran algunas características de lugares de trabajo sin Empower-
mento¿Cuántas de éstas se encuentran en su lugar de trabajo. Haga una marcalZJ a conti-
nuación de cada una de ellas.

D A la gente no le gusta mucho su trabajo,

D La gente es muy negativa.
D La gente sólo hace lo que se supone que debe hacer.
D Nadie dice lo que realmente piensa.
D La gente es suspicaz.
O La gente no está muy dispuesta a ayudar a los demás .
Los empleados que no conocen empowerment tienen los siguientes sentimientos. Marque
aquellos sentimientos que se apliquen a su lugar de trabajo .

D No son importantes.
D Normalmente deben guardar sus ideas para ellos mismos.
D Ellos "venden" su trabajo .
o No se necesita mucho de sus habilidades ni de su energía.
Los empleados con Empowerment tienen las siguientes carac terísticas. Coloque una marca
en aquellas que se apliquen a su lugar de trabajo.

D Sienten que constituyen la diferencia.

D Son responsables de sus propios resultados.
D Son parte de un equipo.
D Pueden usar completamente sus talentos y sus habilidades.
D Tienen control sobre cómo hacen su propio trabajo.
D Toman la iniciativa.
 ,
e A p I T u L o

De la Pirámide al Círculo
 EMPOWERMENT 13
, ,
DE LA PIRAMIDE AL CIRCULO
Hace aproximadamente dos mil años los chinos
inventaron la jerarquia. Desdeentonces en nuestra
milicia y servicio público. al igualque en las orga-
nizaciones comerciales, hemos estadopuliendoesa
idea. Pero las organizaciones modernas, desde
Apple Computer y Federal Express hasta Wal-Mart
y Chaparral Steel, que a pesar de su gran tamaño
como compañias sonfundamentalmente diferentes,
estánpresentando, un nuevo modo de operar,
virtualmente sin jerarquias.
-Tom Peters, Twenty Propositions
AboutService

TIP PARA LA DISTRIBUCIÓN DE FACULTADES

Las organizaciones están cambiando de un estilo de operación en pirámide, a uno en

círculo. La mayoría de los cambios los acercará, a usted y a su lugar de trabajo, un
paso en esa dirección.

La Organización en Desarrollo
Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo han empezado a
reemplazar las tradicionales estructuras, altamente controladas y de escasa involucraci6n de
sus empleados, en un ambiente organizacional caracterizado por un mayor compromiso,
alta involucración del personal y automanejo. Una manera de mirar el cambio hacia
empowerment es pensar en las dos maneras básicas para estructurar una organización.

La organización tradicional está hecha en forma de pirámide, mientras que la nueva organi -
zación, con empowerment, puede ser más parecida a un círculo o a una red.
14 EMPOWERMENT

LA PIRÁMIDE
La revolución burocrática de principios de siglo inició la tradición de la especialización del
trabajo en nombre de la gerencia científica. Esto llevó a que las organizaciones adoptaran el
estilo piramidal. con funciones altamente especializadas. límites claros. descripciones de
trabajo limitadas, y un control muy estrecho de los supervisores para asegurar que el
trabajo fuera hecho consistente y rápidamente. En las organizaciones jerárquicas. enfocadas
hacia el control. la gente que ocupa la punta de la.pirámide es la que planea y piensa,
mientras que los niveles más bajos sólo hacen el trabajo.

Características de la Pirámide
• Las decisio es son tomadas por la alta dirección.
• Cada persona es claramente responsable únicamente de su trabajo.
• Los cambios son muy raros y muy lentos, y normalmente se generan desde arriba.
• Las comunicaciones y la retroalimentación van de arriba hacia abajo.
• La comunicación y los movimientos entre las diferentes divisiones son mínimos.
• Si usted hace bien su trabajo puede esperar seguridad en el mismo y promociones
cuando la organización se expanda.
• La atención de la gente se dirige hacia arriba, y la persona que está sobre usted es
responsable de los resultados que usted alcance.
• Los gerentes dicen cómo deben ser hechas las cosas y qué es lo que se espera.
• No se espera que los empleados estén motivados, por lo que es necesario mantener un
control muy estrecho sobre su comportamiento.
Hasta hace muy poco, la mayoría de las organizaciones operaban mas o menos de acuerdo
a estos principios.

En las siguientes líneas haga una lista de las limitaciones que usted crea que tienen las
orgariizaciones piramidales:

¿Cuáles son los cambios que ha hecho su compañía o su grupo de trabajo para abandonar el
modelo piramidal?
 EMPOWERMENT 15

EL CÍRCULO
La nueva forma de organización se llama de círculo o de red, porque puede verse como un
conjunto de grupos coordinados o equipos, unidos por un centro en vez de un ápice.

Características del Círculo

• El cliente está en el centro.
• La gente trabaja en fonna conjunta cooperando para hacer lo que se debe.
• Se comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
• El control y la coordinación vienen a través de comunicación continua y muchas deci-
siones.
• Algunas veces el cambio es muy rápido, conforme van apareciendo nuevos retos.
• La habilidad clave de un empleado, y de un gerente, es su capacidad para trabajar con
otros.
• Hay relativamente pocos niveles de organización.
• El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía.
• Se espera que los individuos se manejen por sí mismos, y son juzgados por el total de su
trabajo; el enfoque es hacia el cliente.
• Los gerentes son los que dan la energía. proveen las conexiones y dan empowerment a
sus equipos.

Pensando en el círculo o red. ¿qu~ aspectos de su organización operan asf? Haga una lista
de ellos:

¿Qué actividades piensa que se logran más efectivamente con el modelo de círculo que con
el modelo piramidal? Haga una lista de algunas:

¿Cuáles cree que sean los límites y desventajas en el modelo de círculo? Haga una lista de
algunos:

¿Si su organización estuviera tratando de cambiar hacia el modelo de círculo ¿cuáles serian
los obstáculos que se verían en el camino? Haga una lista de los obstáculos clave:
16 EMPOWERMENT

¿Dónde está Usted?

La mayoría de las organizaciones están en algún punto entre la pirámide y el círculo. En la
escala mostrada más adelante indique dónde se ve a usted mismo y a su organización.

Su equipo

Pirámide ~

Su organización

Pirámide ~

Su organización, hace cinco años

Pirámide ~

Su organización, dentro de cinco años

Pirámide ~

¿Cuáles son las iniciativas, programas o actividades que su organización ha hecho en los
últimos afias para ayudarse a transitar de la organización piramidal a la de círculo?

- - -- -- - - - - - - - - -- -- - -
 EMPOWERMENT 17

Su Organización Cambiante
Su organización está enfrentándose a nuevos competidores. nuevas demandas y nuevas
presiones. El cambio se está presentando más rápidamente cada vez. Saber dónde ha estado
usted y a dónde se dirige Jo pone en Ja ruta hacia empowerment.

Piense en su organización hace cinco años y escriba Jas respuestas a las siguientes pregun-
tas :

¿Qué esperaba un empJeado de Ja organización?

¿Qué significaba un buen trabajo?

¿Qué se necesitaba hacer para tener éxito en Ja organización?

¿CuáJes eran los mayores motivadores para Jos empleados?

¿Cómo han cambiado Jos equipos de trabajo?

18 EMPOWERMENT

Su Organización Cambiante (continuación)

Imagínese cómo será su organización dentro de cinco años. ¿Cómo cambiarían sus respues-
tas?

¿Qué esperará un empleado de la organización?

¿Qué significará un buen trabajo?

¿Qué se necesitará para tener éxito en su organizaci6n?

¿Cuáles serán los mayores motivadores para los empleados?

¿Cómo cambiarán los equipos de trabajo?

Use este diagrama para resumir algunos de los cambios importantes que han afectado a su
organización y que la afectarán en el futuro.

HACE CINCO AÑOS AHORA DENTRO DE CINCO AÑOS

 EMPOWERMENT 19

El Camino Hacia Empowerment

El cambio de la pirámide al c írculo no es un ciclo fácil de desarrollar. De hecho, es una
locura ser parte de una organización que se está moviendo de una hacia la otra . Hay cam-
bios por todos lados y es difícil ver las razones de estos cambios, la gente siente que
constantemente está reaccionando, apagando incendios y no tiene el tiempo o la energía
para innovar o iniciar algo.

Piense en esto como un viaje con muchos puentes por cruzar.

TROPIEZOS A LO LARGO DEL CAMINO

Mientras avanza va a encontrar muchos tropiezos que pueden ser previsibles. No se atore.
Acepte que los tropiezos están ahí y encuentre ideas y determinación conforme vayan
apareciendo.

• Inercia - dificultad en decidirse a empezar (normalmente parece más seguro y más

fácil quedarse en donde se está). -
• Dudas person les - no creer que usted realmente puede crear y darle empowerment a
su lugar de trabajo.
• Ira - echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
• Caos - se ven tantas formas de llegar al final que se pierde uno en el camino.
e A p í u L o

Probando el Clima para

Empowerment
 EMPOWERMENT 23

PROBANDO EL CLIMA PARA

EMPOWERMENT
Una combinación defuerzas-que van desde los rápidos cambios en el ambiente de
los negocios, las nuevas fuerzas de trabajo y los asombrosos avances de la tecnolo-
gta-e--están forjando un rompimiento en las grandes y tradicionales organizaciones
jerárquicas que hall dominado el pasado. Nosotros pensamos que este rompimiento
va a generar organizaciones altamente descentralizadas. en las que el trabajo
corporativo va a ser ejecutado por pequeñas unidades autónomas... ligadas por
nuevas y modernas tecnologlas en comunicación y computadoras. Este cambio
puede convertirnos a todos en empresarios, y en el proceso se transformará también
el papel del gerente medio .

- Terrence Deal y Allan Kennedy , Corporate Cultures

TIP PARA EMPOWERMENT

Empowerment es una cualidad que se refleja en cada aspecto del ambiente de traba-
jo. Empiece por revisar su nivel de empowerment, utilizando una herramienta de
evaluación.

Cualidades Clave en Lugares de Trabajo con

Empowerment
Usted como gerente, ¿cómo puede saber qué tanto empowerment tiene su lugar de trabajo?
Este es un concepto representado por muchos elementos - personales, de equipo y de
organización - y todavía no se ha encontrado una manera precisa de medirlo. Si usted le
preguntara a diferentes trabajadores que describan la filosofía de empowerment, probable-
mente contestarían con diferente s descripciones.

Al trabajar con las organizaciones para mejorar su clima de empowerment los siguientes
puntos han sido mencionados una y otra vez.

• Claridad en el propósito de la empresa

• Moral
• Justicia
• Reconocimiento
• Trabajo en equipo
• Participación
• Comunicación
• Ambiente sano
24 EMPOWERMENT

Valoración de Empowerment en
nuestro lugar de trabajo
La encuesta que se hace a continuación está orientada hacia cada una de estas áreas del
ambiente de su organización, las cuales ayudan a obtener un mejor clima de empowerment,
Valore el nivel de empowerment y trabajo en conjunto que su compañía tiene actualmente.

Por favor llene el cuestionario usted mismo, después pida a los otros miembros de su
equipo que 10 llenen también.

Conteste cada una de las preguntas. Considere el grado de veracidad que usted cree que
tiene cada punto, aplicado a su propio grupo de trabajo.

Si usted cree que 'la declaración es cierta circule el número l.

Si usted piensa que la declaración es aveces cierta circule el número 2.
Si usted piensa que la declaración es aveces falsa circule el número 3.
Si usted siente que la declaración es falsa circule el número 4.

VALORACIÓN DE EMPOWERTMENT

l. el ridad de propósito Grupo

La gente sabe dónde está. 1234
Yo se qué es lo que se espera de mí, 1234
Tareas y responsabilidades están organizadas claramente. 1234
Los sistemas y procedimientos son los' adecuados. 1234
Conozco los valores de la compañía (o equipo). 1234

2. Moral
Se confía en la gente. 1234
Las políticas son lo suficientemente flexibles para considerar
las necesidades personales. 1234
Me siento respetado como persona. 1234
Se respetan las diferencias en valores y estilos de vida. 1234
Me gusta trabajar aquí. 1234
Hay un espíritu positivo. 1234
Si tuviera algún problema personal la compañía (el equipo) me
apoyaría mientras lo resuelvo. 1234

J. Justicia
Apruebo las cosas que se están haciendo aquí. 1234
Se trata a la gente con Justicia. 1234
Confío en lo que dice la compañía (el equipo). 1234
 EMPOWERMENT 2S

4. Reconocimiento Grupo
Se recompensan adecuadamente los esfuerzo individuales. 1234
Se da reconoce cuando la gente hace algo bien. 123 4
La compañía (el equipo) se fija en lo que usted hace,
no en quien conoce. 123 4
La compañía (el equipo) espera lo mejor de la gente. 12 3 4

S. Equipo de trabajo
La gente se ayuda entre sí. 1234
La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difíciles. l 234
A la gente le importan los demás . ]234
La gente lucha por la compañía (el equipo)
no sólo por sí misma. 1 234·

6. Participación
La gente tiene ingerencia en la toma de decisiones. ]234
Se comparten los problemas . ]23 4
La gente recibe los recursos necesarios para hacer su trabajo. 1 2 34

7. Comunicación
Me mantienen informado de 10que está pasando en la compañía. 12 34
La comunicación entre los grupos es clara y oportuna . ]23 4
Entiendo por qué se me piden las cosas. ]23 4

8. Ambiente sano
La gente es capaz de manejar la presión de su trabajo. 1234
No e espera que yo haga muchas cosas. ]2 3 4
El cambio se maneja en forma adecuada. ]234
Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas. ] 234
Tengo capacidad de crecer y aprender. I2 34
Hay oportun idades para desarrollar una carrera. 12 3 4

Pase a la página siguiente para interpretar su calificación.

 EMPOWERMENT 25

4. Reconocimiento Grupo
Se recompensan adecuadamente los esfuerzos individuales. 1234
Se da reconoce cuando la gente hace algo bien. 1234
La compañía (e equipo) se fija en lo que usted hace ,
no en quien conoce. 1 234
La compañía (el equipo) espera lo mejor de la gente. 1234
S. Equipo de trabajo
La gente se ayuda entre sí. 1234
La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difíciles. 12 3 4
A la gente le importan los demás. 1234
La gente lucha por la compañía (el equipo)
no sólo por sí misma. 1234 .

6. Participación
La gente tiene ingerencia en la toma de decisiones. 12 3 4
Se comparten los problemas. 1 234
La gente recibe los recursos necesarios para hacer su trabajo. 12 34
7. Comunicación
Me mantienen informado de lo que está pasando en la compañía. 1234
La comunicación entre los grupos es clara y oportuna. 12 3 4
Entiendo por qué se me piden las cosas. 1234

8. Ambiente sano
La gente es capaz de manejar la presión de su trabajo. 1 234
No se espera que yo haga muchas cosas. 1234
El cambio se maneja en forma adecuada. 1 234
Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas. 1234
Tengo capacidad de crecer y aprender. 1 234
Hay oportunidades para desarrollar una carrera. 1234

Pase a la página siguiente para interpretar su calificación.

26 EMPOWERMENT

Valoración de Empowerment
(Continuación)
DESCRIPCI6N DE SU CALIFICACIÓN

No hay calificaciones estándar que indiquen si empowerment es alto o bajo. Promedie la

calificación de cada una de las ocho áreas dividiendo la suma total de los números que se
circularon entre el número de preguntas en esa sección. Si varias personas del equipo de
trabajo hicieron la evaluación se pueden promediar también sus respuestas como califica-
ción de grupo.

Escriba sus calificaciones promedio en cada una de las secciones:

1. _

2.
3. _
4. _
5. _
6. _
7. _
8. _

Marque las dos calificaciones más altas con un asterisco (*) y circu le las dos más bajas.

Generalmente, las secciones con promedio mayor a 2.0 tienen elementos que deberán ser
comentados con su equipo.

¿Qué áreas muestran mucha diferencia de calificación entre usted y los miembros de su
equipo? Hable con su grupo acerca de ellas.

¿Qué cambios puede hacer que lo llevaran a formar un lugar de trabajo con mayor
empowermenü
e A p T u L o

Tres Rutas Hacia

Empowerment
 EMPOWERMENT 29

TRES RUTAS HACIA EMPOWERMENT

Hay dos tipos de cambio: uno que ocurre en UIl sistema que en st permanece sin
cambio, y otro cuya ocurrencia cambia al sistema en st. Para ejemplificar esta
diferencia en términos de comportamiento humano: una persona que tiene una
pesadilla puede hacer muchas cosas en su sueño -correr. esconderse, pelear,
gritar, brincar de un lugar alto, etcétera - pero el cambio de uno de estos compor-
tamientos a otro no termina la pesadilla. Nos podemos referir a este tipo de cambio
como a un cambio de primer nivel. Una manera de salir de un sueño es efectuando
un cambio de dormido a despierto. Despertar obviamente no es parte del sueño. sino
un cambio a un estado diferente. De aqui en adelante nos referiremos a este tipo de
cambio como cambio de segundo nivel.
- Watzlawick, WeakJand, and Fish, Cambio

TIP PARA EMPOWERMENT

Empowerment no es un simple cambio sino un giro total en la manera de hacer

negocios y trabajar en conjunto. No hay atajos para hacer esto.

Empowerment es un Movimiento Total

Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamien-
tos en equipo, incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que
sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, los comportamientos del equipo,
y los valores organizacio-nales. Muchos intentos de crear empowerment en una organiza-
ción fracasan porque únicamente crean cambios en alguno de estos niveles y no en todos.
Por ejemplo, una compañía trata de crear empowerment enviando a toda su gente a una
serie de cursos externos. La experiencia es buena y los participantes aprenden todo tipo de
posibilidades muy excitantes, pero cuando regresan a su lugar de trabajo, llenos de energía
y de deseos para cambiar las cosas, se topan con una pared que ni entiende ni apoya sus
esfuerzos. ¡Las cosas no cambian!
30 EMPOWERMENT

Cambios de Primero y Segundo Nivel

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes. No es sólo una diferencia de
grado, sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos:

SITUACIÓN CAMBIO DE CAMBIO DE

PRIMER NIVEL
Manejar un coche Usar el acelerador
Ver televisión Cambiar de canal
Gobierno Cambio de un dictador a
otro
Juntas Cambios en la agenda
Evaluar los resultados Incrementar el número de
metas
Equipo Nuevos procedimientos
Empresa Redefinición de puestos
SEGUNDO NIVEL
Cambiar de velocidades
Apagarla
Cambio de dictadura a
democracia
Uso de un coordinador
Enfocarse a la calidad .
de los productos
Nueva manera de tomar
decisiones
Ir de pirámide a círculo

En los espacios disponibles abajo haga una lista de algunos ejemplos que pueda identificar
como cambios de primero y de segundo nivel.

SITUACIÓN CAMBIO DE CAMBIO DE

PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL
 EMPOWERMENT 31

Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular,
requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluyen una
drástica reorientaeión en el modo como vemos nuestro trabajo.

Por ejemplo, algunos de estos cambios son:

Desde Hacia
sin empowerment con empowerment
esperar órdenes tomar acciones
hacer las cosas correctamente hacer lo correcto
reactivo creativo y proactivo
contenido proceso y contenido
cantidad calidad y cantidad
jefe responsable todos responsables
buscar culpables resolver problemas

¿Qué cambio ha notado usted en su lugar de trabajo?

¿Qué ejemplo tiene de este cambio?

32 EMPOWERMENT

Proceso, Responsabilidad, Aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organización.

HACIA EL PROCESO
Además de alcanzar sus objetivos, un grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzar-
los. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez.
Debe desarrollar una conciencia propia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento
debe ser compartido.

HACIA LA RESPONSABILIDAD
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten la responsabilidad que tradi-
cionalmente sólo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema, o tiene una idea, es
responsable de traerlo a la atención del grupo. La idea debe ser respetada y todo el mundo
debe participar en la búsueda de las formas necesarias para que el grupo crezca y se desa-
rrolle . No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.

HACIA EL APRENIJIZAJE
La organización tradicional era reactiva. ya sea hacia los planes de la alta gerencia o al
ambiente del negocio. En la organización con empowerment el personal está deseando
acción. buscar y resolver problemas. tomar riesgos, y expresarse y trabajar en conjunto. No
esperan a que les digan las cosas. y no están paralizados ni por miedo ni por precaución.
 EMPOWERMENT 3..1

Los Cambios Mentales Fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro
que hay que hacer para poner atención a cómo se hace en vez de atender sólo a que se haga
el trabajo, tomar la responsabilidad en el desarrollo de toda la organización y resolver los
problemas empleando el aprendizaje activo.

Poner Atención al Proceso

Tomar Responsabilidades

Buscar el Aprendizaje

Piense en su equipo y escriba las respuestas a las siguientes preguntas. ¿Cuáles son los
procesos clave para hacer su trabajo?

¿De dónde surgen los problemas mayores?

¿De qué áreas mayores es usted responsable?

¿Qué situación actual pudiera ser enfocada creativamente?

34 EMPOWERMENT

Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, hacer más cosas con
menos recursos. Los equipos de trabajo con empowerment reconocen que los cambios
necesarios no vienen en forma de edicto de la alta gerencia.

En medio de ese caos, un gerente o un equipo de trabajo, necesita iniciar sus propias
respuestas a los cambios alrededor de ellos. El grupo de trabajo forma una barrera protecto-
ra, trabajando junto para responder a los cambios y protegiéndose entre sí de la tensión que
esto causa. Esto se hace cuando el grupo de trabajo adopta su propio proceso de empower-
mento

El equipo debe trabajar unido. Sus metas tienen dos caminos: El primero es llenar las
neces idades operacionales, el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como
el grupo está alcanzando sus metas. Necesita encontrar la perspectiva para recapacitar
acerca de cada uno de los procesos básicos y rediseñar la forma de hacerlos, buscando
mejorar la productividad. No es un trabajo de una sola vez sino un proceso continuo. Sin
embargo, el proceso de rediseño puede ser, algunas veces, bastante cerrado.

EL PAPEL DE LA CALIDAD
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad. Un programa de calidad
está orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos de trabajo y descuba
fuentes de dificultades. defectos. ineficiencias, redundancias, variaciones. confusiones y
cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Con mucha frecuencia, el gran descubri-
miento de los programas de calidad es que quien mejor puede rediseñar un proceso. es la
gente que está haciendo el trabajo - no un equipo externo de ingenieros o consultores.

Un grupo de trabajo debe tomarse tiempo para repensar cómo está haciendo las cosas.
Paradójicamente, éste es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a pasar de una
organización piramidal a una circular. La calidad, participación y los programas de mejora
continua, traen como consecuencia la creación de estructuras circulares, muy frecuentemen-
te paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.
 EMPOWERMENT 35

Niveles de Cambio
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar
cambios de segundo nivel.

C~
------... BIaud"" ......-='maJ
• Resoluciones Los empleados ven su trabajo con un enfoque de automanejo y responsa -
bilidad.

• Relaciones Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto

al proceso como a su contenido. Envuelven comunicación-dando y recibiendo retroalimen-
tación.

• Estructura Organizadonal Se adoptan políticas, prácticas e incentivos, que vayan de

acuerdo al valor de empowerment.
CÓMO INICIAR CAMBIOS DE SEGUNDO NIVEL

Para hacer un cambio efectivo, debe haber cambios en cada uno de los niveles menciona-
dos anteriormente. El cambio puede empezar en cualquier punto, pero para crear un impac-
to a largo plazo es necesario que las tres áreas sean tomadas en cuenta. Por ejemplo, se .
puede empezar con programas de entrenamiento para individuos, buscando hacer concien-
cia en los nuevos valores y en el cambio de tecnología.

Después se puede continuar con sesiones de equipo, creando acuerdos sobre productividad
y responsabilidad.

Luego, se deberán modificar las políticas y estructuras de la organización para dar apoyo al
movimiento y obtener el compromiso de la alta gerencia .

Escriba a continuación lo que pudiera hacer usted para efectuar un cambio en cada uno de
estos niveles de la organización:

Resoluciones
Relaciones
Estructuras
36 EMPOWERMENT

Pasos Para Cambios de Segundo Nivel

A continuación hay un cuadro con cambios de segundo nivel. Llene los pasos 3 y 4 con
aquello que usted quisiera iniciar.

Paso 1 ... Paso 2 ... Paso) ... Paso 4

Actividad Pláticas sobre Discusiones acerca

el tema de responsabilidad
Empowerment

Quien Equipo Equipo

participa:

CambiOl!l Primero Segundo

de orden:
primero y
.
ndo

EL CAMBIO A EMPOWERMENT ES UN CAMBIO DE SEGUNDO NIVEL

El cambio de organización piramidal a circular y el de gerencia tradicional a empower-

mento no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la
empresa. Muchos gerentes ven. equivocadamente. el cambio a empowerment como un
cambio de primer nivel. un simple juego de nuevas instrucciones. Pero de hecho. el cambio
a empowerment representa un cambio en ·todo 10 relacionado con un grupo. desde el modo
como la gente ve la organización a la forma de trabajar juntos.

---- - - -- - - - - - -
 EMPOWERMENT 37

Cambios para Crear Empowerment

El proceso de empowerment trabaja en tres niveles . Los siguientes son algunos indica-
dores de los cambios que han hecho los individuos, las relaciones y las estructuras organi-
zacionales en su camino hacia empowerment.

g Ponga una marca en los que usted ya ha hecho.

1. Resoluciones
• Gerente
o Ayuda a los empleados a hacer el trabajo
O Inicia la investigación sobre formas comunes de pensamiento
O Reta las suposiciones
O Anima la experimentación y la toma de riesgos
O Delega autoridad y responsabilidad
O Inspira una visión compartida que incluye valores, esperanza" y sueños
O Fomenta un ambiente de aprendizaje
O Promueve intercambio de información y solución de problemas en forma
colaborativa
O Ejemplifica el comportamiento - "predica con el ejemplo"
O Aprecia la diversificación de estilos y comportamiento
O Se enfoca al desarroJlo de la gente
O Da retroalimentación positiva . no confrontativa, y ayuda a la gente a aprender ya
crecer
O Promueve la libre expresión y abre discusiones sobre los conflictos
• Empleado
O Se responsabiliza por sus acciones
O Habla abiertamente de los problemas y de la manera de mejorar el trabajo
O Busca la solución de los problemas, no a los culpables
O Ve interrelaciones de "clientes", internos y externos
O Está listo para discutir e investigar las suposiciones
(continúa en la siguiente página)
38 EMPOWERMENT

Cambios para Crear Empowerment

(continuación)
i. Rel clones
o Compromiso hacia la colaboración
O Confianza y respeto mutuo
O Involucrar a otros en la toma de decisiones
O Se comparten los premios. los castigos y la responsabilidad
O Los miembros del grupo se ayudan unos a otros
O Comunicación de toda la información relevante
O Aprendizaje interdepartamental
O Enfoque hacia los procesos y el aprendizaje
3. Estructura Organizacional
O Sistemas de recompensa - Las recompensas son consistentes con los valores
organizacionales.

o Valores compartidos - Los valores comúnmente aceptados están bien articula-

dos y entendidos ampliamente.

O Enfoque al capital humano - Se desarrolla y mantiene alto el desempeño indivi-

dual (físico. emocional y espiritual).

O Autonomía de trabajo y flexibilidaden los puestos - La organización responde a

demandas individuales cíclicas, provee expansión lateral y vertical de habilidades
y contribuciones, y está comprometida con mejorar las habilidades múltiples.

O Compromiso hacia servicio al cliente y alta calidad - La organización le pone

atención al mercado, es flexibles en su respuesta y mantiene abierto el diálogo
acerca de sus necesidades.

o Compromiso sobre la comunicación - Se comparte toda la organización en

información sobre visión, estrategia y dirección de la empresa. y las intervencio-
nes de los empleados son atendidas y respondidas.

O Creación de una comunidad - La gente se siente bien trabajando junta.

D Manejo efectivo del estrés y desarrollo de una carrera - Para evitar el agota-
miento se le permite a la gente cuidarse de la fatiga. y se le apoya la búsqueda de
recursos para crecer en el trabajo.
CAPíTULO

Motivación a Través de
Autoestima
 EMPOWERMENT 41

MOTIVACIÓN A TRAVÉS
DE AUTOESTIMA
¿A dónde se fue la lealtad? El ambiente dominante en muchas de las compañias
americanas es de miedo y ansiedad. Soldados leales a la corporación soltan pensar
que sus patrones recompensarlan el buen trabajo con seguridad en el empleo. una
paga decente y buenas prestaciones. Ahora tienen muy serias dudas acerca de si
deben esperar algo más allá del próximo cheque de pago.
- Labor Day, Time Magazine

TIP PARA EMPOWERMENT

Motive gente usando VIP: Validaci6n, Infonnaci6n y Participaci6n.

Empowerment es Total
La gente en el trabajo quiere hacer la diferencia. Una encuesta reciente de la compañía
Gallup encontr6 que cerca de tres cuartos de los trabajadores quieren que su trabajo tenga
más trascendencia. Sin embargo, la mayoría de las teorías de motivaci6n de trabajo asumen
lo opuesto: la gente básicamente no se preocupa y se les debe vigilar muy estrechamente
para asegurarse de que hagan su trabajo. Los gerentes con empowerment motivan a su
personal involucrándolos y comprometiéndolos en las tareas que tienen que hacer. no
forzándolos a hacerlas. Emplean el deseo natural de la gente de ser ¿til y de hacer notoria la
diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Con demasiada fre-
cuencia las organizaciones recompensan únicamente a la gente por su esfuerzo individual y
no por el trabajo de equipo. El gerente con empowermeñt trata de diseñar nuevas recom-
pensas por trabajar en equipo. compartir y ayudarse entre sf.
o

¡Estos empleados necesitan empowermentl

42 EMPOWERMENT

El Trabajo Satisface Necesidades Humanas

En un tiempo las compañias americanas se olvidaron de sus clientes. Ahora parece que
también se están olvidando de sus empleados.

- Ejecutivo japonés, informe de la AMA

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y

los individuos están en conflicto. Empowerment sugiere que la organización puede satisfa-
cer a los individuos y también lograr lo que desea. Puede ser una relación ganar-ganar
mutuamente benéfica.

Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo XXI
estén moldeadas por reglas burocráticas que fueron concebidas a principios del siglo XX. Y
que , además ¡tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana
que datan de principios del siglo XIX!

Muchos gerentes pasan gran parte de su tiempo descalificando gente, inventando razones
de por qué la gente no hace lo que la organización quiere que bagan.

Los gerentes se dicen a si mismos:

"No están motivados".
"A la gente no le importa" .
"No tienen la capacidad".
"No son confiables".
"Simplemente no lo van a hacer".

Esperan 10 peor de la gente. En realidad eso es lo que pasa cuando la gente está motivada al
estilo gerencial de la vieja guardia. No es sorprendente que los gerentes encuentren que
esas creencias negativas resulten correctas. Ellos están en lo cierto, pero por razones equi-
vocadas. Los gerentes no se han dado cuenta que han creado una profecía autocumplida.
Actuando con la seguridad de que el equipo no va a alcanzar los resultados deseados, el
gerente prueba que su supuesto negativo era correcto. La clave para motivar al personal es
ver nuestras propias actitudes y suposiciones acerca de lo que ellos quieren. y de cómo
crear un ambiente de trabajo positivo .
 EMPOWERMENT 43

¿Qué Motiva A Sus Empleados?

¿Sabe usted 10 que quieren realmente sus empleados? Sus respuestas podrían sorprenderlo.
Una encuesta hecha a 2,000 trabajadores y sus supervisores inmediatos encontró que lo que
los gerentes piensan que desean sus empleados, y 10 que los empleados realmente desean,
es completamente diferente.

Ordene los motivadores más comunes que a continuación se muestran, numerándolos

según la efectividad que tengan para motivarlo a usted y a sus empleados

Motivador Calificación para CalificaciÓn para sus

Usted empleados

Dinero

Seguridad en el trabajo

Promociones

Desarrollo personal

Condiciones de trabajo

Trabajo interesante

Lealtad de la compañía

Disciplina razonable

Apreciación

Flexibilidad para necesidades

personales

Sentirse infonnado

Respondiendo a esta investigación los gerentes consistentemente se vieron a sí mismos

siendo motivados por factores diferentes de los que motivaban a sus empleados. Ellos
sentían que la mejor manera de motivar a los empleados era emplear el trío de motivadores
tradicionales: seguridad en el trabajo, recompensas económicas y promociones.

El problema es que los motivadores tradicionales son recursos escasos para una compañía.
Simplemente no pueden darse en las actuales condiciones de trabajo. Por lo tanto, si éstos
fueran los instrumentos escogidos por sus supervisores para motivarlos, la mayoría de los
empleados estarían constantemente insatisfechos.
44 EMPOWERMENT

Todos Pueden Ser Un VIP

Sin embargo. hay algunas buenas noticias. La encuesta también pidió a los empleados de
las compañías, que dijeran cuáles eran los factores que realmente los motivaban. Ellos
escogieron un conjunto de varios motivadores como los más efectivos. De hecho, el trío
tradicional de motivadores estaban al final de la lista. Los motivadores primarios de los
lugares de trabajo que utilizan empowerment son los que nosotros llamamos VIP:

Validación
• Respeto a los empleados como personas
• Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
• Fomentar el aprendizaje. el crecimiento y habilidades nuevas

Información
• Conocer por qué se hacen las cosas
• Obtener información interna acerca de la compañía

Participación
• Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
• Intervención en las decisiones que los afectan

Viendo la lista anterior ¿hay escasez de recursos para un grupo de trabajo? No - de hecho
pueden estar disponibles. y gratis, para cualquiera. Todos los gerentes pueden dar respeto,
información y participación en sus lugares de trabajo.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esos nuevos
motivadores para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar. Esto significa
darse cuenta que es más fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se
sienten tratados como gente adulta. si sienten que la organización va a tomar en cuenta sus
nece sidades , si saben por qué están haciendo las cosas , y si pueden ayudar a decidir la
mejor manera de hacer su trabajo.

Analizando su grupo de trabajo , haga una lista de varias actividades que le ayudarán a
agregar VIP a su lugar de trabajo. Pida a los miembros de su equipo que hagan sugerencias
para agregarlas a la lista.

Validación :

Informa ción :

Partic ipación:
 EMPOWERMENT 45

Cómo Afecta la Ira al Trabajo

La actitud que tenemos hacia nosotros mismos es el factor más importante para curarnos y
estar sanos.
- Bemie Siegel , Love, Medicine and Miracles
La presión en los lugares de trabajo actuales es muy grande. Cuando un gerente se siente
presionado tiende a reaccionar con comportamientos que en nada ayudan. Esto ocurre
cuando, por ejemplo. el gerente se siente frustrado o tiene dificultad en saber cómo puede
hacer para que se ejecute el trabajo.

En estos casos los gerentes se enfrentan a su equipo y dan rienda suelta a sus sentim ientos
con ira, culpa. aumentando el control y limitando la información. La crítica y el exceso de
control interfieren con el deseo de los empleados de aumentar el empowerment en su
equipo de trabajo. El manejo de personal por medio del miedo tiene sus adeptos , pero a la
larga tiende a ser contraproducente.

CRÍTICA
¿Cómo responde usted a la crítica? ¿Lo motiva? La mayoría de la gente dice que no pero
los gerentes persisten en criticar y culpar a sus empleados. Trate de darse cuenta de qué tan
seguido critica usted a los demás . Piense en algún otro modo en que pueda ofrecer sugeren-
cias o señalar dificultades sin criticarlos.

La tendencia a criticar a otras personas tiene varias consecuencias.

• La gente evita a las personas que
saben que los van a criticar
• La gente retiene información
• La gente se enoja
• La gente se siente más presionada
• La gente comete más errores
• La gente se vuelve más cautelosa
y retiene las ideas creat ivas
• La gente evita traer malas noticias

TIP PARA EMPOWERMENT

Intente decir tres cosas positivas a sus empleados antes de darles un mensaje de crítica .

MANTENER EL CONTROL Y ESTAR SIEMPRE EN LO CORRECTO

Todos conocemos a gerentes que quieren tener todo controlado y que nunca van a admitir,
ni a considerar que pueden haber cometido algún error. Ese estilo gerencial, no importa qué
tanto talento tenga el gerente, tiene un efecto en sus subordinados: los hace involucrarse
menos , contribuir menos y pensar únicamente en complacer al jefe, no en hacer el trabajo.

Muchos lugares de trabajo se vuelven menos importantes porque los empleados pasan todo
su tiempo tratando de averiguar qué es lo que el gerente quiere, en vez de explorar realmen-
te cómo sería hacer un buen trabajo . Otro resultado de este comportamiento es que los
empleados no toman iniciativas, sino que tratan que el gerente resuelva todos sus proble-
mas. Esto hace que las cosas sean mucho más lentas, ya que todo tiene que revisarse con el
jefe antes de llevarse a cabo .
46 EMPOWERMENT

Autoestima en el Lugar de Trabajo

La gente pasa casi un tercio de su vida en el trabajo y el gerente debe recordar que los
lugares de trabajo son, probablemente, la comunidad más importante en la que vive una
persona. Empowerment es el edificio y mejora de autoestima básica en el lugar de trabajo.
La gente a la que se le permite sentirse bien consigo misma puede dar mucho más de sí en
el trabajo. También está físicamente más sana. El resultado es gente sana en lugares sanos.

En situaciones donde la gente no es libre de trabajar a su máxima efectividad y se ataca su

autoestima constantemente la tensión es evidente . Se elevan consistentemente las enferme-
dades y el ausentisrno, y la moral decae . La productividad falla por todos lados. Se puede
ver la salud, la productividad y la satisfacción en el trabajo como tres círculos que se
interconectan :

Los trabajadores tienen que ser alentados y encontrar satisfacción en lo bien que hacen su
trabajo. La clave de la motivación en un ambiente con empowerment es entender que lo
que más satisfacción le da a la gente es hacer un buen trabajo. La gente prospera cuando se
le da información, habilidades, herramientas y responsabilidad. La autoestima mejora
cuando se le permite a la gente usar más su criterio en el trabajo . En las estructuras pirami-
dales tradicionales solamente a unas cuantas personas se les permite ganar. La meta del
círculo es que todo el mundo gane.

La autoestima se nutre cuando se logran metas. Las organizaciones exitosas necesitan crear
una estructura y un clima en donde la gente pueda tener éxito. Desafortunadamente, mu-
chas de las revisiones de desempeño son conducidas por personas que no se sienten bien
con ellas mismas - esa es una de las principales razones por las que las organizaciones
hacen que la gente falle.

- - - - - -- - - --- - -
 EMPOWERMENT 47

El Nuevo Contrato de Trabajo: Mutualidad

De aqui en adelante el empleado va a tomar toda la responsabilidad de su propia
carrera - de mantenerse actualizado, de promoverse a si mismo al SIGUIENfE
PUESTO en el momento adecuado, de apartar fondos para su retiro , y lo más
intimidante de todo, de alcanzar la satisfacción en su trabajo . La compañia, al no
hacer promesa alguna, se empeñará en proporcionar un ambiente conductivo, hasta
donde lo permitan las exigencias económicas.
- Walter Kiechel, Fortune

Los empleados en todas las compañías lamentan la pérdida de lo que ellos llaman seguri-
dad en el trabajo, la sensación de que la compañía va a hacerse cargo de ellos mientras
hagan bien su trabajo. En algunas compañías, cuando se empieza a cambiar hacia una
cultura con empowerment, aparece una sensación de traición , profunda y destructiva. La
gente siente que la compañía ya no los protege y que están cambiando las reglas . Inicial -
mente sienten ira y miedo .

Pero las reglas no han sido cambiadas por las compañías. Han sido cambiadas por el nuevo
ambiente de trabajo. que fuerza a las compañías a trabajar más intensamente y a ser más
responsables de su actuación. Cada compañía tiene que aprender a hacer más con menos, y
en un ambiente de cambios continuos, ninguna compañía puede ofrecer seguridad real.

Entonces ¿cómo puede usted evitar que sus empleados se retiren hacia la negatividad y
pasividad, cuando la compañía intenta que ellos tomen más responsabilidades? Este es el
dilema de motivación de los gerentes. La respuesta está en crear un entendimiento real de
que las reglas de relación entre la compañía y sus empleados han cambiado fundamental-
mente.
48 EMPOWERMENT

Cómo Forjar el Nuevo Contrato de Trabajo

Cada compañía tiene un implícito contrato psicológico o un acuerdo con sus empleados
- acuerda dar algo a sus empleados a cambio de su compromiso con la compañía. Este
acuerdo tradicionalmente envuelve elementos de patemalismo o dependencia, en donde los
empleados renuncian a algunas de sus iniciativas y libertades a cambio de sentir que la
compañía y sus gerentes están haciéndose cargo de ellos.

Ahora, la compañía no puede tener este mínimo nivel de compromiso de parte de sus
empleados. Necesita gente que esté deseosa de poner más de su inteligencia, creatividad y
energía para hacer que la compañía trabaje. El empleado debe estar deseoso de cambiar de
puesto, aprender nuevas habilidades, lograr que se haga el trabajo que la compañía necesite.

Ahora. el nuevo acuerdo entre empleado y empleador es uno de mutualidad, donde las dos
partes están de acuerdo en trabajar una junto a la otra para alcanzar un resultado. La compa-
ñía no se puede hacer cargo de sus empleados ilimitadamente, pero puede garantizarles
recompensas por lo que ellos están dando. Es un contrato de involucración aquí y ahora, no
para el futuro. Es condicional y está basado en desempeño. .

BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD

¿Por qué deben estar de acuerdo los empleados con esta protección más limitada, no
digamos ya que se sientan bien acerca de ello? La respuesta tiene que ver con la confianza
en ellos mismos. Hay dos beneficios. Pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y
puedan ser notados.

Primero, al empleado se le pide que sea más creativo y que se vuelva más activo en el
trabajo de la compañía. Este nuevo estilo de trabajo es más satisfactorio y más motivador.
Una persona puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.

Segundo. cuando una persona se responsabiliza por su futuro. crece menos el sentimiento
de dependencia de una compañía. Conforme la gente aprende nuevas habilidades y ve que
dichas habilidades son útiles. trabaja con la confianza interna de que. aun si la compañía no
puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de sí mismos. Esto les da una .
sensación muy profunda de autoestima y autoconfianza, al hacerse cargo de su propio
futuro. Aun si tienen que dejar la compañía, sienten que han adquirido habilidades útiles,
que han sido recompensados adecuadamente y que pueden encontrar trabajo en cualquier
otro lado. Se dan cuenta de que el tiempo invertido valió la pena.
 EMPOWERMENT 49

Bases de la Mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la supervisión del desempeño de sus empleados.
Este papel cambia en una organización con empowerment. El gerente no es responsable
por el desempeño sino por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse
bien. Como un entrenador. el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar
sus niveles de desempeño.

Claves para Negociar un Contrato Mutuo

• Compartir la evaluación
• Orientación hacia la solución de problemas
• Crecimiento y aprendizaje

\ •. Compartir la Evaluación

La meta primaria de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo a ser mejor: no

castigarlo o recompensarlo. ¿Por qué debe ser el gerente el único que evalúe el desempeño?
Frecuentemente el gerente tiene menos información acerca de lo bien que está trabajando
un empleado, en comparación con otros miembros de su equipo o sus compañeros.

En una organización con empowerment, donde se comparte la responsabilidad del trabajo,

también debe compartirse la responsabilidad de la evaluación. Esto significa que en una
evaluación de desempeño ambas partes conducen la evaluación. El empleado empieza
evaluando su propio desempeño de acuerdo a objetivos preestablecidos. Además, a veces se
pide la opinión de otros miembros del equipo y de otros compañeros. La persona que está
siendo evaluada puede seleccionar cuatro o cinco gentes para que lo evalúen. La meta es
abrir el proceso para que la gente más relevante se retroalimenten uno a otro.

En su grupo de trabajo o compañía ¿cómo se evalúa?

¿Cómo podrfa usted involucrar más gente?

50 EMPOWERMENT

Bases de la Mutualidad (continuación)

2. Orientación Hacia la Solución de Problemas

El gerente tradicional era una persona que siempre sabía lo que había que hacer y nos lo
podía decir. En la organización actual los problemas son tan nuevos y complejos que nadie
sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen. Cuando surge un
problema u ocurre algo inesperado, el papel del gerente es ayudar a los otros a resolverlo.
El no es el responsable de encontrar la solución. Más bien debe trabajar con la persona para
investigar y descubrir posibilidades para así averiguar qué opciones están disponibles. La
meta es ayudar al empleado con un problema, para que aprenda a resolverlo.

A menudo es difícil para un gerente, especialmente para una persona acostumbrada a

pensar que ser gerente es ser decisivo y solucionador de problemas. Sin embargo, el gerente
que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrará que éste desarrollará
sus habilidades individuales para resolver los problemas.

¿Qué necesita usted para desarrollar un enfoque orientado a la solución de problemas? .

I 3. Crecimiento y aprendizaje I
En la nueva organización los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilida-
des. Esto significa que necesitan tener una serie continua de nuevos retos, y necesitan rotar
o moverse entre trabajos rutinarios y repetitivos. Aunque una organización tiene muchos
trabajos de rutina, las organizaciones con empowerment están encontrando varios meca-
nismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de aprender y crecer:

• Entrenamiento - cruzado para expander sus habilidades y ayudar a la gente a entender

el trabajo de los demás.

• Rotación de puestos en otras áreas de la compañía, para desarrollar habilidades y

perspectivas.

• Participación en grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específi-

cos, para ayudar a que la compañía sea mejor, desarrollar calidad y definir nuevos
productos y servicios.

• Delegación y enriquecimiento del puesto para ofrecer a los empleados más responsa-
bilidad en su trabajo , expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en
ellos .

- - - .- - - - -- - - - - -
 ,
CAPITULO

Desarrollo de Relaciones
de Colaboración
 EMPOWERMENT 53

DESARROLLO DE RELACIONES
DE COLABORACIÓN
Cuando tenga que resolver un problema, busque a la gente que pueda contribuir con
algo. ya sea con creatividad o responsabilidad. Júntelos y déjelos trabajar solos.

- CEO John Smale, Harvard Business Review

TIP PARA EMPOWERMENT

El gerente debe aprender a cambiar de un estilo de acción directiva a uno de colabo-

ración. Los miembros de un grupo necesitan aprender a resolver juntos los problemas
y a compartir la autoridad, el control, la responsabilidad y la recompensa.

La Muerte del Paternalismo

En organizaciones piramidales el trabajo de los gerente era hacerse cargo de todas las
cosas, como si fueran un padre. Esto normalmente dejaba a los empleados sintiéndose
como niños. Ellos esperaban que el gerente y la organización resolviera sus necesidades. y
el gerente sentía la carga de ser el único responsable de los resultados del equipo. Esta
tradición de "papá/mamá sabe 10 que es mejor" dejaba a los gerentes con la carga y a los
empleados impotentes.

Conforme los cambios ocurren más rápidamente, también cambia la demanda de habilida-
des en el lugar de trabajo y se requiere que los gerentes y los empleados trabajen juntos
para hacerse copartícipes del éxito, en vez de que una persona trabaje sola resolviendo los
problemas. El nuevo gerente en una organización con empowerment debe verse a sí
mismo como un colaborador para que el trabajo se haga. Empowerment significa ver al
equipo de un modo diferente y comportarse de manera distinta.
S4 EMPOWERMENT

Historia de la Colaboración
Usted puede estarse preguntando "¿Es esto lo que es la gerencia participativa?" "¿Se trata
simplemente del mismo cuento con un nombre diferente?" Muchas teorías acerca de la
gerencia han incluido acercamientos colaborativos similares. He aquí una breve historia de
ellos.

• En los 50 los gerentes aprendieron a ser amistosos.

• En los 60 los gerentes se sensibilizaron hacia las necesidades y la motivación.

• En los 70 los gerentes pedían ayuda a sus empleados.

• En los 80 los gerentes iniciaron muchas juntas.

• En los 90 los gerentes compartieron la propiedad de las tareas y la recompensa

por los resultados.
.
La diferencia es que ahora no solamente el gerente participador hace que la participación
suceda. Con la colaboración los empleados tienen el 50% de la responsabilidad de que se
dé la participación y que se haga el trabajo.

QUÉ ES LA COLABORACIÓN

La colaboración se presenta cuando un grupo de gente comparte la planeación, implemen-

tación y los frutos de una actividad. Es una sociedad completa. No significa necesariamente
que alguien sea el líder, sino que el liderazgo es diferente. Frecuentemente se confunde la
naturaleza de una auténtica colaboración de equipo, con participación y comunicación. Los
siguientes pasos representan los movimientos en dirección de una auténtica colaboración.

PASOS HACIA LA COLABORACIÓN

Paso 1: Patemalismo - cuidar de la gente sin decirle nada.

Paso 2: Comunicación - decir a la gente por qué se tienen que hacer las cosas, y mante-
nerlos informados .

Paso 3: Participación - pedir a la gente sus ideas y colaboración.

Paso 4: Colaboración - compartir la planeación, implementación , evaluación y recom-

pensa.
 EMPOWERMENT SS

Aprendiendo a Resolver Problemas Juntos

¿Debe siempre estar alguien a cargo? La sabiduría convencional dice que una persona tiene
que ser el líder que tome las decisiones. Las organizaciones con empowerment cuestionan
esa sabiduría y sugieren que la gente puede trabajar y tomar decisiones conjuntamente.

Mientras que el nuevo lugar de trabajo puede tener un líder. su papel es muy diferente . El
líder es responsable de crear un ambiente de alto desempeño - manejando el contexto ,
más que produciendo los resultados.

El nuevo Ifder es responsable del proceso. no del resultado.

Pero, ese no es el modo en el que fuimos educados, ni es el estilo de operación que muchos
de nosotros hemos visto antes. Acostumbrarse a él tomará tiempo, paciencia. errores y
requerirá mucha práctica.

TRAMPAS DE LA PASIVIDAD
La gente se convierte en pasiva si no espera que se le pida que contribuya. Deja de escu -
charse a sí misma y se apaga . Ni escucha las otras ideas, ni busca otras maneras de mejorar
el trabajo en su organización.

Los empleados a los que nunca se les ha pedido que estén a cargo de algo serán escépticos
y desconfiados. Se preguntarán"¿por qué debo preocuparme?". "¿qué voy a recibir a
cambio?" Ya que se les ha pedido que tomen más responsabilidad sobre los resultados. a su
vez ellos deben recibir más recompensa de parte de la organización.

Eso no es todo lo que necesitan. También necesitan aprender el nuevo estilo de empower-
ment, para desarrollar nuevas habilidades para trabajar en conjunto. y compartir decisiones
y responsabilidades. Eso no se aprende de un día para otro y no se puede aprender sin
entrenamiento, práctica y refuerzo continuo.

Este capítulo le ayudará. como gerente, a empezar a definir su nuevo papel colaborador.
Necesita aprender a olvidarse del control, dejando que las cosas sucedan . Al principio es
muy difícil de aceptar. pero cuando se hace, la recompensa es muy grande.
56 EMPOWERMENT

La Experiencia de la Colaboración
La mayoría de la gente tiene experiencias de colaboración en sus vidas, aun cuando no las
tengan en el trabajo. Todos hemos estado involucrados en experiencias de colaboración,
donde cualquiera podía estar a cargo, o el liderazgo era compartido. Piense en sus propias
experiencias de trabajo, así como en las actividades fuera de ellas, como, por ejemplo, los
trabajos de la comunidad, grupos religiosos, deportes y otras actividades.

¿Cuál era el común denominador de esas actividades?

¿Qué hizo que estuviera motivado?

- - - - - - - -- - - - - - - -- _ .-- - - - - -- - - - -

¿Cómo ejercitaba el liderazgo cada persona del grupo?

¿Cuáles eran las actividades que incrementaban el deseo y habilidad de colaboración de la

gente?

¿Qué hacía que la gente fuera menos colaboradora?

¿Cuáles eran los elementos clave que propiciaban el ambiente de colaboración?

- - -------- -----
 EMPOWERMENT 57

Estilos Directivos y de Colaboración

Mucha gente experimenta con una combinación de estilos de colaboración y de dirección.
Uno puede verse a sí mismo cambiando estilos entre la casa y el trabajo . En las organ iza-
ciones tradicionales el estilo directivo era el más usual. En las organizaciones en forma de
red el estilo de colaboración es el preferido.

Ambos estilos son importantes. Algunas tareas se adaptan mejor a un estilo que al otro. La
meta es manejar ambos estilos adecuadamente. Tómese un momento para revisar la lista
que a continuación se muestra. en donde se contrastan los dos estilos.

Directivo
Usted es el único responsable.
Persuasión muy intensa.
Ordena qué hacer.
Asume que sabe cómo se hacen las cosas .
Retroalimentación mínima .
Dificultad en corregir a medio camino.
Se usa cuando hay poco compromiso previo.
No hay tiempo para pruebas piloto o preguntas.
La comunicación es de arriba hacia abajo.
De colaboración
Se comparte la responsabilidad.
Persuasión a muy bajo nivel.
Facilita el descubrimiento de grupo .
Pide ayuda a los demás.
Comunicación y controversia.
Flexible. fácil de cambiar de dirección.
Se usa cuando todos comparten la meta .
Se proyectan pruebas piloto y se eva-
lúan continuamente los resultados.
Comunicación en ambos sentidos.
58 EMPOWERMENT

Comparación de Estilos Gerenciales

Compare los dos estilos gerenciales con la lista anterior y con su propia experiencia.
Algunas situaciones de trabajo requieren gerencia directiva, mientras que otras demandan
un estilo con mayor colaboración. La complejidad del trabajo en la actualidad exige un
estilo de más colaboración para resolver los problemas.

I Gerencia Directiva: I
¿Cuáles son sus beneficios?

¿Cómo se siente usted cuando usa este estilo de liderazgo?

¿Cuáles son las desventajas de este estilo?

I Gerencia Colaborativa: I
¿Cuáles son sus beneficios?

¿Cómo se siente usted cuando usa este estilo de liderazgo?

¿Cuáles son las desventajas de este estilo?

Miedos y Preocupaciones Sobre la Colaboración

Si el único estilo de gerencia que usted conoce es el estilo directivo va a ser muy difícil
experimentar con el estilo de colaboración. De hecho, va a ser muy incómodo. Puede sentir
que le están pidiendo que sea débil, indeciso o poco efectivo. Algunos gerentes piensan que
colaboración es perder control.

¿Qué se dice a sí mismo cuando piensa en aumentar la participación de los empleados en la

toma de decisiones?

¿Qué evidencias o experiencias tiene de que esto sea verdad?

Al final usted necesita probar con acciones si su temores son ciertos. Necesita asumir el
riesgo y dejar que la gente colabore. Puede sentirse incómodo las primeras veces pero se
sorprenderá de los resultados.
 EMPOWERMENT S9

Revisión de su Estilo
¿Qué estilo de acción es el que usted prefiere? Piense en las situaciones a las que se enfren-
ta como gerente. Para cada una de las situaciones en la lista de la parte inferior, circule el
número que se aprox ima más a lo que usted siente o a la forma en que responde en cada
situación. Circule el l si la aseveración a la izquierda de la página siempre es verdadera y
la de la derecha nunca. Circule 7 si la de la derecha de la página siempre es verdadera.
Circule el 4 si ambas son igualmente ciertas. Si la mayoría de las veces una de las asevera-
ciones es verdadera, pero no siempre, circule un número intermedio.

1. Cuando tengo un problema...

Trato de resolverlo por mí mismo Pido ayuda a los demás
2 3 4 5 6 7

2. Si alguien está haciendo algo y yo pienso que sé un modo mejor de hacerlo...

Le digo que lo haga en forma diferente Le sugiero otros modos de hacerla
2 3 4 5 6 7

3. Antes de tomar una decisión...

La estudio cuidadosamente Busco que los demás me ayuden
2 3 4 5 6 7

4. Cuando la gente se equivoca...

Los reprendo con dureza Los ayudo a averiguar dónde estuvo el error
2 3 4 5 6 7

5. El mot ivador más importante para mi grupo es ...

Complacerme Hacer bien el trabajo
2 3 4 5 6 7

6. Cuando conozco nueva información que afecta al grupo...

Hago los ajustes necesarios Comparto la información tan pronto como puedo
2 3 4 5 6 7
60 EMPOWERMENT

Revisión de su Estilo (continuación)

7. El grupo trabaja mejor cuando yo...
Le digo a la gente qué debe hacer Los ayudo a trabajar juntos
2 3 4 5 6 7

8. Cuando yo no estoy ...

Me preocupa si se están haciendo Tengo' confianza en que el equipo
las cosas está haciendo 10 necesario
2 3 4 5 6 7

9. Cuando las cosas salen mal...

Yo soy responsable de los resultados Todos se sienten responsabl es de
los resultados
2 3 4 5 6 7

10. Cuando se necesita asignar tareas o fijar fechas de entrega...

Es más fácil para mí hacerlas Reuno al grupo y las hacen j untos
2 3 4 5 6 7

11. Cuando hacemos informes a grupos externos o a la gerencia...

Yo hago el informe Hago el informe junto con otros
miembros del equipo
2 3 4 5 6 7

12. Cuando surge un problema o malas noticias...

Tengo que descubrirlo por mí mismo Los miembros de mi equipo me
10 dicen en cuanto lo saben
2 3 4 5 6 7

Descripción de las Calificaciones

Sume la calificación de todos los puntos.
• Calificaciones menores a 24 indican estilo directivo.
• Calificaciones superiores a 60 indican estilo de colaboración.
• Calificaciones entre 25 y 60 indican estilos mezclados o flexibles.
CAPíTULO

Establecimiento del
Liderazgo Facilitativo
 EMPOWERMENT 63

ESTABLECIMIENTO DEL
LIDERAZGO FACILITATIVO
Aprender es una/arma nueva de trabajar. Ya no es una actividad separada que
ocurre antes de entrar a trabajar a una empresa o en un remoto salón de e/ases . '0'

El aprendizaje es el corazón de la actividad productiva .

- Shoshana Zuboff, The Age o/ the Smart Machine

TIP PARA EMPOWERMENT

El nuevo lfder debe aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que
permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la
excelencia.

El Líder Facilitador y el Equipo con Empowerment

La unidad básica de una organizaci6n con empowerment no es el individuo que logra
resultados, sino un grupo de gente coordinada - el equipo. Estos no son s610 un grupo de
individuos que le reportan a la misma persona . Como un equipo deportivo, forman una
unidad coordinada, donde cada quien hace su parte, pero tiene la libertad de brillar y lograr
resultados por sí mismo .

Ellfder del equipo no es la persona que da la orden de marchar. El líder es la persona que
está a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo - la persona que crea el
ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de
líder se conoce como líder facilitador.

Para un líder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el desempeño del equipo es
una habilidad esencial para crear empowerment. Entre los cambios que están ocurriendo en
las organizaciones, uno de los más frecuentes es el achatamiento de la organizaci6n. Las
organizaciones piramidales están desapareciendo y en el proceso está cambiando el papel
de los gerentes medios .

La gerencia media debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a la gente a aprender,
crecer y desarrollarse. Debe ayudar a que el grupo trabaje en conjunto. y no nada más
verificar el trabajo de un montón de individuos. ¡La gerencia media está en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo!

El líder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador. El nuevo líder/gerente es

también una parte importante en la comunicación , conectando el equipo a otros grupos de
trabajo e integrando los esfuerzos de éstos con el de aquellos. De hecho, en una organiza-
ci6n circular una persona normalmente es parte de varios grupos, no nada más de uno.
64 EMPOWERMENT

Creando un Clima de Aprendizaje

El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje. Es fácil
entender 10 que es aprendizaje individual, pero ¿qué significa el aprendizaje de un equipo o
de una organización? Significa que el equipo no solamente hace que el trabajo esté bien
hecho, sino que 10 hace de tal manera que aprende CÓmo repetirlo, haciéndolo aún más
efectivamente. La habilidad clave no es nada más hacer el trabajo, sino también aprender a
aprender. El equipo continuamente se enfrenta a nuevos retos y dilemas.

Aprendizaje es una actitud de apertura ante nuevas ideas, un deseo de explorar nuevas
posibilidades. y la disciplina de probarlas efectivamente. Un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad y valorar la exploración de nuevos territorios. Todo
el mundo debe saber cómo aprender.

¿SABE USTED APRENDER?

Para ayudar a los demás a aprender necesita usted revisar su propia apertura hacia el apren-
dizaje. Si usted como gerente teme o evita su propio aprendizaje, detendrá el crecimiento ·
de su equipo. Use la lista mostrada más adelante para averiguar si usted está abierto al
aprendizaje. Ponga una marca en las aseveraciones que considere verdaderas. Por cada una
[ti' que marque trate de escribir un ejemplo concreto de su comportamiento en ese sentido.

o 1. Quiero aprender cosas nuevas.

Por ejemplo.
O 2. Soy curioso acerca de cómo la gente hace su trabajo.
Por ejemplo.
O 3. Aprendo cómo otros grupos o compañías hacen el mismo trabajo.
Por ejemplo.
O 4. ' Puedo manejar la frustración de tener que hacer cambios a medio camino.
Por ejemplo.
O 5. Me pregunto si el modo como hago las cosas es el mejor.
Por ejemplo,
O 6. Trato de ver aspectos del problema que no he considerado.
Por ejemplo.
O 7. Escucho las ideas de otros antes de sugerir cómo lo haría yo.
Por ejemplo.
O 8. Sé pedir ayuda cuando no sé algo.
Por ejemplo,
O 9. Siempre hay otra forma de hacer un trabajo.
Por ejemplo,
O 10. Cada año trato de aumentar mis habilidades en direcciones diferentes.
Por ejemplo,
TOTAL (Un líder facilitador debe de tener 7 marcas o más.)
 EMPOWERMENT 65

Buscar Responsables Versus

Resolver Problemas
Cuando un grupo o incluso un par de personas encuentran un problema, el primer instinto
es ver qu ién es el culpable. Se le echa la culpa a alguien o a algo, y todo mundo se siente
más a gusto - excepto, por supuesto, la persona a quien se culpa. ¿Pero. qué ganamos con
culpar a alguien? No mucho .

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad nonna\. Cuando
aparece un problema. la gente involucrada lo discut e hasta que se resuelve , no pierde
tiemp o buscand o a quien a culpar. El grupo se pregunta qué fue lo que ocurrió mal en el
sistema y supone que las dificultades, la mayoría de las veces, son varias y no solamente
una. El grupo busca maneras de hacer mejor las cosas, no de señalar a alguien . Esto crea
una atmósfera de aprendizaje, en la cual todo mundo busca caminos para corregir errores y
nadie se siente avergonzado o seña-lado.

BUSCAR PROBLEMAS
Muchas crisis en los negocios surgen porque la organización no quiso ver los indicios de
las dificultades cuando éstos aparecieron. Los equipos con empowerment continuamente
buscan los problemas, no esperan a que I1eguen sin avisar. Por lo tanto. deben tener con -
fianza en los individuos con corazonadas y buscar agresivamente en áreas problemáticas.
Deben estar abiertos a encontrar efectos inesperados en su trabajo. Puede que no tengan
lodos los datos al principio - y pueden estar equivocados. Deben comunicarse con los
grupos de la organización que son sus proveedores y sus clientes.

Es muy difícil para un individuo, y para un equipo. dejar de protegerse a sí mismo, vol-
viéndose defensivo y evitar enfrentar las dificultades. A nadie le gusta oir malas noticias o
confrontarse con crisis potenciales. Pero un grupo con empowerment necesita aprender las
habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

LIBERAR CREATIVIDAD
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades.
Cuando se encuentren en un punto coyuntural o necesiten una decisión. deben esforzarse
por no hacer lo primero que se les ocurra ni caer en la respuesta acostumbrada. Deben
aprender a dar un paso atrás y descubrir un nuevo modo de hacer las cosas. Tomando en
cuenta que la gente está muy apegada a su manera de hacer las cosas y forma hábitos que
son muy diffciles de romper, vale la pena cultivar la apertura para aprender cosas nuevas.
Pero el deseo de buscar nuevas alternativas es una actitud muy difícil de mantener.
66 EMPOWERMENT

El Papel de Líder Facilitador

La tarea más difícil de los líderes con empowerment, es la creación de equipos abiertos al
aprendizaje. A cont inuación se presenta una lista de algunas de las cualidades clave que
necesita tener este nuevo líder.

• Guía con visión , no con tradición

Alinea a la gente con una visión de lo que qu ieren ser. Esta visión es generada por
todos. es inspiradora y significativa.
• Aprendiz, no maestro
Está consciente de lo que no sabe y está deseoso de aprenderlo. No piensa que la única
forma de hacer las cosas es como siempre se han hecho.

• Enfoca el proceso; no el contenido

Se preocupa de que el proceso continúe. en vez de tratar de determinar cómo trabaja el
grupo.

• Facilitador, no controlador
No trata de mantener el control. Delega y deja que la gente sea libre para hacer las cosas
a su modo . Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

• Entrenador, no experto
Ayuda a la gente a aprender ya desarrollar sus habil idades . Siempre espera más de la
gente.

• Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común. Pasa tiempo
buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

• Toma en cuenta las emociones, no las habilidades técnicas

Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles . Está cons -
ciente de las neces idades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad.
Anima al grupo a resistir. a mantenerse unido y a crecer.
 EM POWERMENT 67

Cambiando a Liderazgo Facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador. los gerentes y los empleados necesitan
cierto número de elementos para tener éxito.

Necesidades de los gerentes Necesidades de los empleados

Soporte estructura, incentivos retroalimentación, ánimo

Recursos modelos, asesoramiento herramientas, práctica

Dirección visión, inspiración melas, medidas

Conocimiento entrenamiento, ejemplos entrenamiento, modelos

Vea los elementos anteriores y escriba lo que está usted haciendo para proveer esto~ impor-
tantes elementos de cambio para usted y su equipo.

Necesidades de los gerentes Necesidades de los empleados

Soporte

Recursos

Dirección

Conocimiento
 ,
CAPITULO

Construcción de Equipos
con Empowerment
 EMPOWERMENT 71

CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
CON EMPOWERMENT

TIP PARA EMPOWERMENT

Un equipo con empowerment es uno que se ve así mismo como una unidad, que
sabe claramente hacia donde se dirige y que comparte las cualidades centrales del
trabajo, poder, habil idades. control, autoridad y recompensas.

La Naturaleza del Equipo con Empowerment

El equipo está donde empowerment crece. El ingrediente más importante de empower-
ment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. Las investigaciones
más recientes apuntan directamente hacia estas unidades de trabajo como los focos del
cambio. La gente tiende a cambiar por sus relaciones , no por la informaci ón . Así, el foco
central de empowerment está en las relaciones que usted hace en su trabajo-.

Técnicas Para Crear Empowerment

Los gerentes han ensayado muchas cosas para intentar tener más emp owerment en sus
equipos. Haga una marca I!f en las que usted haya intentado.

o Sistemas de sugestión

o Empleado dei mes

o Entrenamiento

O Creación de equipos
O Círculo. de calidad
o Pláticas rnotivacionales

o Enriquecimiento de puestos

La mayoría de estas cosas no fueron la poción mágica. porque el gerente estaba fortalecien -
do la estructura - no estaba en un proceso colaborativo. La toma de decisiones en forma
colaborativa requiere entrenamiento y hab ilidad. Las estructuras organizacionales y las
resoluciones individuales también tienen parte en esto. No hay ningún menú mágico.
Ninguna de las técnicas anteriores funciona por sí misma .
72 EMPOWE RMENT

Enfoque de Empowerment
El ingrediente más importante de empowerment es la relación directa entre usted y la
gente con quien trabaja.

El siguiente efecto en importancia al darle a los empleados empowerment, viene de otros

empleados, miembros del equipo. proveedores y otra gente en el ambiente de trabajo.

Otra influencia importante es la alta gerencia - su liderazgo, dirección y visión .

Finalmente, están los sistemas organizacionales, las estructuras y las políticas.

 EMPOWERMENT 73

Sinergia del Grupo

Un equ ipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aún mejores
resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados
impresionantes.

Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos
de trabajo con empowerment.

Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

• Propiedad

• Responsabilidad

• Autoridad

• Poder
• Recompensa
• Energ ía

Con frecuenc ia hay ingredientes, relativos al trabajo, que evitan que crezca empowerment
en un equipo. ¿Cuántos están presentes en su grupo? Haga una marca [!f en aquellos que se
apliquen a su grupo.

o Puestos que no tienen significado alguno

o Poca retroalimentación (en éxitos o en correcciones)
o Apagar fuegos en vez de resolver problemas
o Ninguna flexibilidad
o No hay tiempo para ver el cuadro completo

o Confusión

o Falta de diálogo (escuchar y resolver)

74 EMPOWERMENT

Compartir Responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la
responsabilidad. Vamos a ser muy claros:

Compartir la responsabilidad no significa abandonar la responsabilidad.

Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar
el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente escoge cuál de las opciones va a utilizar . Tomar cualquiera de ellas significa
tener control de la situación.

EXPANDIR LA RESPONSABILIDAD
Conforme los gerentes se vuelven más gerentes con empowerment se agregan responsabi-
lidades para mantener la dirección del grupo, enseñarle y darle retroalimentación mas
adecuada acerca de su desempeño.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:

• Crear misión y visión

• Ofrecer guía , apoyo y capacitación
• Evaluar el desempeño conforme se va logrando

¿Qué ha hecho usted en esas áreas?

Crear misión y visión:

Ofrecer gura:

Evaluar el desempeño:
 EMPOWERMENT 7S

Ideas Sobre Acciones Para Dar

Empowerment a Equipos
1. Busque un problema y haga que su equipo forme un grupo para trabajar unido en su
solución . Fije un tiempo para que el grupo produzca un resultado. pero no interfiera.
Cuando regresen con las posibles soluciones inicie un diá logo de aprendizaje para
seleccionar una opción.

2. Establezca claramente la misión junto con ellos . Dedique algún tiempo para hablar
acerca de las razones para la existencia de su equipo . Anime a todos a dar ideas . Escriba
una o dos oraciones que describan el propósito de su grupo .

3. Enseñe a las personas las habilidades para solucionar problemas y el uso de sesiones de
ideas. Escoja un miembro del equipo para facilitar esas técnicas. No interrumpa ni tome
el control de nuevo.

4. Deles tiempo y un lugar para las juntas. Entrene a su grupo en cómo facilitar las juntas.
Túrnese para dirigir las juntas con esas técnicas. Aprendan unos de los otros.

S. Dé retroalimentación clara sobre el desempeño. Establezca ciertas gufas para c ómo dar
retroalimentación: ni ataques. ni críticas ni elementos que no se puedan cambiar. Como
equipo. escoja una área de desempeño - por ejemplo, la manera como fluye la comuni-
cación o la solución de problemas - y haga que cada quien retroalimente a los demás
sobre esa área.

6 . En f óq uese en lo positivo y celebre la recompensa de tener éxito en el proceso.

EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES DE UN EQUIPO CO N

EMPOWERMENT

Mucha veces los gerentes piensan que solamente con mover la varita mágica el equipo se
va a convertir en un equipo con empowerment, de un dfa para otro. Este es un error común
que causa desengaño y frustraci ón. El proceso para adquirir empowerment es un conjunto
de pasos que hay que aprender. Los siguientes son algunos puntos donde empezar el
proceso .

• Planee las vacaciones.

• Seleccione un Ifder para un proyecto específico.

• Divida el trabajo .

• Vigile el desempeño de acuerdo al criterio establecido por el equipo.

• Examine cómo se hace el trabajo .

76 EMPOWERMENT

Niveles de Toma de Decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante
entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones.
El nivel más bajo de participación es cuando se le dice a la gente 10 que va a hacer. Uno de
los niveles más altos es cuando todos, usted incluido, toman las decisiones en conjunto. Se
puede inclusive ir un paso más adelante y delegarle al equipo la decisión, quitándose usted
al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.

La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando
comparte la toma de decisiones con su equipo.

Escala de Decisiones
Nivel Cinco: Delegación
Usted les pide que decidan.
Ellos toman el control.

Nivel Cuatro: Colaboración

Se toma una decisión que les guste a todos.
Cada quien toma completa responsabilidad.
- Nivel Tres: Diálogo
Se discuten profundamente los temas antes de que usted
decida. Todo el mundo acepta su decisión.

Nivel Dos: Cooperación

Pide información antes de tomar una decisión.
Escucha los comentarios.

Nivel Uno: Dirección

Les dice 10 que usted decidió.
Les pregunta que piensan acerca de eso.
 EMPOWERMENT 77

"Hemos decidido. .."

NIVEL \ 1/
CINCO
NIVEL
CUATRO

"Hemos decidido. .."

"He decldido. .."

/?- I

NIVEL
TRES
"He decldido. .."
//
,/"

NIVEL
DOS

"He decidido. .."

--/
'>:

NIVEL
UNO
78 EMPOWERMENT

Piense Acerca de su Estilo de Decisión

¿Cómo toma usted sus decisiones? ¿Usa el mismo estilo una y otra vez, o lo varía de
acuerdo a la situaci ón o a las personas involucradas? Piense acerca de las decisiones que ha
tomado recientemente.

¿Qué procesos usó para hacerlas?

- - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _._- ---- - -

¿En qué punto consultó con otros ?

Algunas veces usted le informa a la gente de una dificultad tan pronto como sabe de ella ,
otras veces toma una decisión o invest iga las posibilidades antes de que los demás se
enteren .

GENERAR COMPROMISOS

Mientras más consulte con su equipo, más va a tardar en tomar una decisión. Sin embargo,
esto tiene una ventaja : mientras más involucrada esté la gente al tomar una decisión. más
comprometida va a estar en su implementación. Toma más tiempo conseguir más compro-
miso .

Por otro lado, cuando un equipo trabaja en conjunto para tomar una decisión, se analizan
más posibilidades y se toman mejores decisiones. Aunque el proceso es más largo las
decisiones participativas son. generalmente, más creativas. Se toma en cuenta más informa-
ción y las decisiones son más flexibles - todo mundo se siente con conocimientos sufi-
cientes para manejar consecuencias inesperadas y dificultades impredecibles, sin mayores
confusiones.
 EMPOWERMENT 79

Aclarar Decisiones de Equipo

Piense en las decisiones que ha tomado su equipo. Identifique en que nivel de decisión
fueron tomadas y por qué. ¿Qué podría hacerse para llevarlas a un nivel superior?

Decisión ¿En qué ¿Por qué? ¿Qué se podría hacer para

nivel? ir a niveles superiores?

1.

2.

3.

4.

5.

- - - - - --
 EMPOWERMENT 81

Responsabilidad Doble
en la Toma de Decisiones
Los niveles en el proceso de decisiones tienen responsabilidades para ambas partes - para
el gerente y para el empleado. El proceso de empowerment revela las expectaciones que
cada miembro tiene en el proceso.

Piense en el proceso de toma de decisiones de su grupo. ¿En qué nivel de responsabilidad e

involucración están participando los miembros de su equipo?

¿Qué podría hacer para alentarlos a que participen en el siguiente nivel más alto?
 82 EMPOWERMENT

Elementos de un Equipo con Empowerment

El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer
esto se necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados
participan en el desarrollo de estos elementos. Ellos son la base del proceso de toma de
decisiones en equipos con empowermenr.

• Respeto • Control • Responsabilidad

• Información • Toma de decisiones • Habilidades

RESPETO
Hay respeto cuando la gente espera lo mejor de los demás y cuando asume que los demás
tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales, agendas y
preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.

¿De qué manera puede usted crear respeto mutuo entre los miembros de su equipo? .

INFORMACiÓN
La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su
personal en forma clara y completa, y dejar que saque sus propias conclusiones. La infor-
mación debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.

¿Cómo puede usted informar mejor a su equipo?

CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de
hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cómo hacer
las cosas, sino que le piden a la gente les ayude a decidir cómo hacerlas. Puede tomar más
tiempo al principio, pero genera un completo acuerdo y un mayor compromiso para lograr
mejores resultados.

¿Cómo puede usted compartir el poder con su equipo?

- - - - - - --
 EMPOWERMENT 83

RESPONSABILIDAD

Empowerment significa que la responsabilidad no está toda sobre los hombros del gerente.
Éste puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con
los demás. Cuando esto pasa. los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y
desamparados cuando hay una crisis,

¿Cómo puede usted compartir la responsabilidad con su equipo?

HABILIDADES

La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en

línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad
de aprender para convertirse verdaderamente en socios.

¡,Cómo puede usted facilitar el aprendizaje de su equipo?

 ,
e A p I T u L o

Influenciar Cambios
en la Organización
 EMPOWERMENT 87

INFLUENCIAR CAMBIOS
EN LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo es dar libertad a la gente para que haga lo que se requiere de ellos de
modo más ef ectivo y humano posible. [Quita obstáculos, ayuda a los seguidores a
alcanzar su potencial completo.]

Los lideres deben tener creencias claramente definidas - haber recapacitado sobre
sus suposiciones acerca de la naturaleza humana - el papel de la organización y
cómo medir el desempeño .

Liderazgo es más tribal que cientifico, es más un tejido de relaciones qu e un acumu-

lación de información .

- Max DePree . Leadership Is an Arr

TIP PARA EMPOWERMENT

Conviértase en una fuerza de empowerment en su organización. Apoye empower-

ment y rete a la organización a crecer.

EMPOWERMENT y LA ORGANIZACiÓN

Empowerment no es solamente un esfuerzo individual o de un equipo. Las estructuras

organizacionales, políticas, valores, incentivos y cultura, deben reforzar el comportamiento
del individuo y del equipo. Normalmente estas estructuras son las áreas que repre sentan el
mayor reto cuando se enfrenta el cambio. Su poder e influencia como gerente individual es
limitada y es riesgoso el hecho de cuestionar o retar a las cstrucruras organizacionales.

Al crear una organización con empowerment, un gerente necesita estar conciente de cómo
las pol íticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que está tratando
de reforzar. Cuando es necesario, el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la
organización. Por ejemplo, es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen
juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resulta-
dos individuales. ¿Por qué debe una persona ayudar a los demás?
 88 EMPOWERMENT

Barreras Organizacionales

¿Cuáles son las áreas donde la cultura de su organización. sus estructuras. sus valores y el
modo de hacer las cosas están en conflicto con los valores de empowerment'l

El papel de un gerente es patrocinar actividades con empowerment y ser un defensor del

cambio dentro de la organización. Necesita convertirse en un defensor positivo de
empowerment en vez de sentirse encerrado y frustrado por la organización.

DEFENSA ORGANIZACIONAL

Lo que que un gerente debe hacer para intluenciar pensamientos positivos y proteger
empowerment en el equipo es:

• Retar a la organización - hacer preguntas. asistir a las juntas. ser un defensor cons-
tructivo de empowerment.

• Ser el amortiguador del equipo - hacer los cambios posibles a nivel de su equipo.
Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.

• Tener éxito comp rtíendo los resultados - una de las ventajas de empowerment es
el incremento de los resultados del equipo . Mídalos, celébrelos e informe a los demás de
lo que usted y su grupo hicieron para que esto sucediera.

• Tome riesgos - Intente cosas que normalmente no intentaría. Llévese usted mismo al
límite de sus posibilidades. Encuentre ánimo de otras gentes que ya han estado ah í,

El desarrollo de empowerment en una organización. ocurre en muchos niveles. Involucra

el reto de resoluciones individuales. la creación de un nuevo tipo de relaciones y la infor-
mación de nuevas estructuras organizacionales. Las organizaciones que emigran de una
organización piramidal a una circular están creando una nueva forma que resultará en
organizaciones más sanas con gente más sana. El desarrollo de esos lugares de trabajo es un
acto de valor y persistencia.

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 EMPOWERMENT 89

Para Más Información y Ayuda

HeartWork Inc. ofrece consultoría, presentaciones y entrenamiento que ayuda a líderes,
gerentes y empleados a desarrollar la visión y las habilidades necesarias para hacer que
empowerment sea una realidad en las organizaciones.

Acerca de los Autores

Dr. Dermis Jaffe es socio fundador de HeartWork Inc., una firma de desarrollo organiza-
cional ubicada en San Francisco. Es líder reconocido nacionalmente en los campos de
manejo de cambios organizacionales. manejo estratégico del capital humano, liderazgo
visionario. desarrollo de equipos ejecutivos y nuevos modelos de cuidado de la salud. Es
consultor de negocios familiares en asuntos como sucesión, comunicación, asuntos sobre
trabajo familiar y planeación a largo plazo; en organizaciones públicas y corporaciones
asesora en manejo de cambios organizacionales, desarrollo de visión estratégica y diseño de
lugares de trabajo colaborativos.

Antecedentes Profesionales:
El Dr. Jaffe obtuvo su título en filosofía. su maestría en gerencia y su doctorado en sociolo-
gía en la Universidad de Vale. Es profesor en el Instituto Saybrook, donde funge como
director de estudios de doctorado en consultas organizacionales. Ha estado en las facultades
de la Universidad del Sur de California y la Universidad de California en Los Angeles. Su
capacitación profesional es en desarrollo organizacional y tiene licencia como psicólogo
clínico y terapista familiar.

Autor:
El Dr. Jaffe es autor de 12 libros, incluyendo Working Wilh The Ones You Love; el best
seller gerencial, Take This Job And Love It; Managing Organizational Change; Self
Renewal: Achieving High Performance in High Stress Environment; Stress Map;
Healing From Within y Empowerment. Dos de sus libros recibieron el premio Medical
Self-Care Book Award. Ha publicado mas de lOO artículos profesionales. Su trabajo ha sido
mencionado en The Wall Street Journal; Nation's Business; USA Today; Business
Ethics; American Health; Psychology Today; San Francisco Business Time; y People.

Diseñador de Herramientas para la Excelencia de los Negocios:

Es ce-diseñador del programa corporativo Managing the Human Side of Change yha
ayudado a lograr la recuperación del compromiso y productividad en organizaciones
después de un cambio importante. Su video Managing People Through Change fue
seleccionado como uno de los mejores de 1990 por Human Resources Executive. El Dr.
Jaffe co-diseñó la herramienta líder en evaluación de estrés, Stressmap, usada por más de
2,000 organizaciones a nivel nacional , la nueva Organizational Health Assessment y la
Family Business Assessment Inventory.
 90 EMPOWERMENT

Acerca de los Autores (continuación)

La Dra. Cynthia Scott es socia fundadora de HeartWork Inc., una firma de desarrollo
organizacional ubicada en San Francisco. Es líder reconocida en los campos de planeación
estratégica para manejo del capital humano , manejo de cambios organizacionales continuos
y liderazgo visionario. La Dra. Scott combina su educación formal en Psicología Organiza-
cional, Antropología y Planeación de Salud con su experiencia interna en puestos corporati -
vos para cruzar la brecha entre desempeño tradicional y organizacional.

Antecedentes Profesionales:
La Dra. Scott obtuvo su licenciatura en Antropología en la Universidad de California,
Berkeley , su maestría en Planeación de Salud y Administración en la Universidad de
Michigan y su doctorado en Psicología Clínica en el Instituto Fielding. Actualmente tiene
licencia corno psicóloga cJfnica, afiliada al Departamento de Medicina Familiar y Comuni-
taria de la Universidad de California, San Francisco.

Autora:
La Dra. Scott es autora de 9 libros: Managing Organizational Change; Managing
Personal Change; Self Renewal; Achieving High Performance in a High Stress
Environment; Take This Job and Love It; StressMap; y Empowerment. Sus libros de
salud profesional incluyen: Renewal Skills, Heal Thyself y Eldercare.

Diseñadora de Herramientas para la Excelencia de los Negocios:

Es ca-diseñadora del programa de capacitación Managing the Human Side of Change,
The Empowerment Program, la herramienta de evaluación de estrés , StressMap, usada
por más de 2,000 organizaciones nacionalmente y Organizational Health Assessment. Su
video Managing People Through Change fue seleccionado corno uno de los mejores de
1990 por Human Resources Executive.

Para información acerca de los servicios de consultoría de HeartWork llame al (415)

546-4488 en los Estados Unidos.

Ahora que ha leído Empowerment, por favor díganos en qué forma lo ha afectado a
usted y/o a su organización .

Escrfbanos a: HeartWork Inc,

461 Second Street, Suite 232
San Francisco, CA 94107-1416

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 Sistema de
Excelencia y
SECAP Capacitación
Profesional

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