UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN VICTORIA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

TEMA:
“INFLUENCIA DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN DENTRO
DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA.
CASO DE ESTUDIO”

TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN DIRECCION EMPRESARIAL

PRESENTA:
ITZEL ARLETTE TAMEZ GONZALEZ

ASESOR:
DR. JOSÉ MELCHOR MEDINA QUINTERO

CD. VICTORIA, TAMAULIPAS SEPTIEMBRE DE 2009.

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INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 3

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Objetivo de la investigación ………………………………………………….. 5

1.2. Pregunta de Investigación …..………………………………………………... 5

1.3. Hipótesis………………………………………………………………………... 5

1.4 Justificación…………………………………………………………………….. 5

2. MARCO TEÓRICO

2.1. La globalización y la estrategia competitiva en las organizaciones……… 7

2.2. La Calidad Total como ventaja competitiva y sus costos………………….. 12

2.3. La teoría logística de la cadena de suministro en el proceso general de 27

comercialización …………………………………………………………………….
2.4. Definición de Logística…………………..……………………………………. 29

2.5. Definición de Cadena de Suministro. ………………………………………. 35

2.6. Funciones de la Cadena de Suministro (O Abasto) Interna 35

2.7. Etapas de la Cadena de Suministro ………………………………………… 36

2.8. Logística de distribución……………………………………………………… 37

3. ESTUDIO EMPÍRICO

3.1. Descripción de la unidad de análisis………………………………………… 43

3.2. Sistema de gestión de calidad de la unidad de análisis………………….. 46

3.3. Cadena de Suministro de la unidad de análisis ……………………………. 50

1
3.4. Aplicación de encuestas ……………………………………………………… 52

3.5. Análisis de los resultados …………………………………………………….. 53

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………… 59

5. REFERENCIAS………………………………………………………………… 61

6. ANEXOS

6.1. Encuesta de la Medición de la Calidad del Servicio………………………. 65

6.2. Procedimientos de la logística de distribución dentro de la cadena de 68

suministro de la empresa …………………………………………………………..

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 INTRODUCCION

En la actualidad las empresas se ven enfrentadas a nuevas herramientas de

gestión basadas en el uso de las tecnologías de la información y las
comunicaciones lo que las ha forzado a aumentar sus niveles de competitividad y
volver mas eficiente el manejo de sus limitados recursos; con el propósito de
satisfacer todos los requisitos del cliente con la mayor eficacia posible.

Por lo que la eficiente administración de la cadena de suministro se vuelve cada

vez más importante para las empresas ya que esta atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

En este marco, es natural que la gerencia de las empresas considere la

distribución física de los productos en particular como un campo que se debe
estudiar y mejorar con miras a lograr una logística comercial que redunde en
disminuciones significativas de costos (Bravo, Orejuela y Osorio, 2002).

En una Cadena de Suministro perfectamente sincronizada, los fabricantes utilizan

los recursos necesarios para satisfacer la demanda de los clientes. Los
intermediarios comerciales, transportistas, proveedores y organismos oficiales
colaboran de forma perfectamente integrada para entregar la mercancía de forma
rápida y eficaz de modo que el dinero fluya a través de la economía.

A su vez, una Cadena de Suministro optimizada, supone la posibilidad de

transformar más rápidamente las materias primas en productos terminados. Las
mejoras de eficiencia pueden reducir las necesidades de inventario, ahorrar costos
de transporte y otros gastos de distribución, acelerar el flujo de caja y reforzar el
área de cobros. Esto supone mayor disponibilidad de capital para ayudar a
reforzar la economía local, contratar a más trabajadores y encontrar nuevas y
mejores formas de satisfacer las necesidades del mercado.

3
Sin embargo, alcanzar el funcionamiento eficiente de una Cadena de Suministros
requiere superar problemas aún latentes, los cuales necesitan ser analizados a fin
de encontrar soluciones idóneas; ya que cualquier deficiencia en alguno de los
procesos deteriora e ineficientaza la optima operación de la Cadena de
Suministro.

El objetivo de la presente tesis es determinar la influencia de la logística de

distribución en la calidad del servicio en la Industria Farmacéutica.

Para poder alcanzar el objetivo, la investigación esta compuesta del siguiente

capitulario:

En el Capítulo 1, se plantea la problemática de la investigación, especificando los

objetivos, hipótesis y justificación de ésta.

En el Capítulo 2, se desarrolla el marco teórico que sirvió como apoyo para poder
realizar la presente investigación, se habla de los antecedentes de la cadena de
suministro en la administración, la globalización y estrategia competitiva, la calidad
total, definición de cadena de suministro, de logística, entre otros temas y
concepto de interés.

En el Capítulo 3 se desarrolla el estudio empírico donde se describe la unidad de

análisis, su gestión de calidad, cadena de suministro, la aplicación de encuestas
así como el análisis de los resultados obtenidos através de esta.

El Capítulo 4 es referente a las conclusiones y recomendaciones que se pudieron

determinar como resultado de la presente investigación.

Por último el Capítulo 5 y 6 se refiere respectivamente a las referencias y anexos.

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 CAPITULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Objetivo

Determinar la influencia de la logística de distribución en la calidad de los servicios

para sus clientes dentro de una empresa farmacéutica.

1.2. Pregunta de investigación

¿Qué influencia tiene la logística de distribución en la calidad de los servicios de

una empresa farmacéutica?

1.3. Hipótesis

La logística de distribución tiene un impacto positivo en la calidad de los servicios

prestados por la empresa farmacéutica.

1.4. Justificación

Esta investigación se realiza con el propósito de determinar la influencia de la

logística de distribución en la calidad de los servicios que presta para sus clientes;
dentro de la empresa farmacéutica, tomando como referencia la sucursal de Cd.
Victoria, Tamaulipas.

Esto con el propósito de conocer si cuentan con una eficiente logística de

distribución dentro de su Cadena de Suministro y cómo influye en la calidad de los
servicios que presta para sus clientes, y de esta manera poder determinar las
deficiencias con las que cuenta y proporcionar sugerencias y aportaciones para su
mejora. Ya que es de vital importancia para la organización contar con un servicio

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de Calidad Total que pueda beneficiar tanto a la organización como al mercado,
buscando siempre mejorar y obtener ventajas competitivas ante sus competidores.

Esta investigación se lleva a cabo en la Ciudad de Victoria, Tamaulipas, durante el

periodo de abril de 2008 a agosto de 2009. El universo de estudio será una
muestra de ocho principales clientes de la organización a analizar. Aplicándoles
encuestas a las personas encargadas de los departamentos de compras o
adquisiciones de cada cliente sobre la experiencia y percepción de la calidad de
los servicios que les presta dicha organización.

Se considera factible la presente investigación, porque es beneficiosa para la

empresa porque evaluará qué tanta importancia tiene la logística de distribución
en la calidad de los servicios que presta a sus clientes; y de esta manera pueda
determinar si es eficiente, si los clientes están satisfechos y por consecuencia
tener beneficios económicos para la empresa.

Para realizar la presente investigación, se cuenta con los recursos tecnológicos y

el conocimiento del tema para poder llevarla a cabo, económicamente, también es
viable desarrollarlo y no existe impedimento legal que obstaculice esta
investigación.

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 CAPITULO 2. MARCO TEORICO

2.1. La globalización y la estrategia competitividad en las organizaciones.

Globalización

El Diccionario de la Real Academia Española registra la entrada”globalización”,

entendida como la “tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,
alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales”
(DRAE, 2006).

Algunos autores como Ferrer (1996), sostienen que la globalización es un nuevo

concepto para denominar eufemísticamente una realidad muy antigua, otros como
Robertson (1994) y Parking (1996) afirman que el concepto de globalización
procede desde hace muchos años pero que el centro de su discusión es
relativamente reciente. Robertson (1996) al examinar los orígenes históricos y las
fases de la globalización, la remonta a finales del siglo XVIII y, en su “fase
germinal” al siglo XV, sin duda se podrían hallar antecedentes aun anteriores.

Hay cuatro términos que caracterizan el fenómeno de la globalización: la

interconexión (gracias a las TICS), la interdependencia (de las relaciones), la
interdisciplinariedad, y la desregulación (tendencia) los cuales a su vez
caracterizan los procesos de innovación y, por supuesto, la definición y
estructuración de un sistema nacional de innovación. Es la esfera de la economía
la que más pronto vislumbró y asumió este nuevo escenario; pero hoy en día las
demás esferas sociales y culturales están ya imbuidas en él. Podemos, en relación
con el hecho de que ya estamos imbuidos, para bien o para mal, en una economía
global que "todos los procesos trabajan como una unidad en tiempo real a lo largo
y ancho del planeta. Esto es, una economía en la que el flujo de capital, el
mercado de trabajo, el proceso de producción, la organización, la información y la
tecnología operan simultáneamente a nivel mundial" (Barker, 1995).

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La globalización de la tecnología o la tecno-globalización

De acuerdo con Archibugi y Michie las nuevas tecnologías siempre han jugado un
papel crucial en los procesos de globalización económica y social. Los aviones, las
computadoras y las comunicaciones satelitales han hecho posible un alto nivel,
siempre en expansión, de intercambio de información, comercialización de bienes
y contactos individuales a través del globo, sin embargo, quienes afirman que la
globalización actual sería imposible sin tales tecnologías. Las tecnologías de las
telecomunicaciones y del transporte, sin embargo, pueden ser mejor descritas no
tanto como reflejo de la globalización de la tecnología, como representantes de las
tecnologías de la globalización en razón de que ellas sirven fehacientemente al
incremento de la operación global de la vida económica, social y cultural.

El concepto de globalización de la tecnología es mejor entenderlo como el

fenómeno que describe y explica cómo el proceso de globalización económica y
social no sólo es afectado por ella sino a si mismo afectando la producción, la
distribución y transferencia de tecnología. Las estrategias, desarrolladas, tanto por
las instituciones gubernamentales como las de negocios, para generar tecnología
no están basadas exclusivamente para el país. Las empresas tienen que competir
con un gran número de rivales internacionales y esto, con frecuencia, y esto las
obliga a actualizar sus productos y procesos para ser competitivas. Esto tiene un
fuerte impacto sobre la innovación, tanto de las empresas como de la nación, lo
que obliga a una excelente estructuración y articulación de los sistemas de
innovación (Archibugi y Michie, 1997).

Baker (1995) plantea que las claves para el futuro de todo tipo de organización
(pública o privada, con o sin ánimo de lucro, nacional o internacional) que desee
participar activamente en un mundo globalizado y ser sostenibles en el tiempo
inmersas en un escenario de alta competencia, son:

La excelencia como cúspide de los procesos de calidad total y

mejoramiento continuo, dado que la calidad es uno de los paradigmas
fundamentales de la competitividad en el presente siglo.

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 La innovación tecnológica, como factor clave para el logro de una ventaja
competitiva realmente esencial.

La anticipación, o sea la capacidad de obtener la información necesaria

para estar en el lugar correcto, en el momento oportuno con un producto o servicio
excelente e innovador (previniendo problemas o creando oportunidades en el
mercado, amén de la creación de planes creativos de contingencia cuando el
problema no se pueda prevenir y atendiendo oportunamente la demanda) y tener
de una visión prospectiva en el ámbito tecnológico y empresarial

Según el autor, las anteriores claves apuntan a la competitividad de la

organización, a escala micro, lo cual implica la creación de una cultura de la
innovación incorporada como parte de la cultura organizacional.

Estrategia Competitiva

El concepto de estrategia ocupa una posición fundamental dentro de la gestión de

la empresa pues incluye la fijación de objetivos a medio y largo plazo y las
acciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas tienen recursos limitados y la
decisión sobre un curso de acción a seguir implica que no se pueden seguir otros
de forma simultanea, pues, tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios,
son aquella empresas que diseñan una estrategia coherente y la siguen las que
tienen mayores posibilidades de tener éxito y mantener ventajas competitivas de
forma sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las empresas que no tienen
definida una estrategia: pueden tener éxito a corto plazo pero son incapaces de
mantenerlo en el tiempo (Hidalgo, León y Pavón, 2002).

En la actualidad, la importancia de la estrategia para la empresa se pone de

manifiesto al verificar que es compatible con el conjunto de elementos que
caracterizan tanto a su entorno genérico como a su entorno específico, lo que se
avala mediante el siguiente conjunto de planteamientos. En primer lugar, el
proceso de convergencia económica que se esta desarrollando en el ámbito global
permite concluir que las ventajas y desventajas asociadas a las dimensiones de
costo y de productividad en la competitividad llevan camino de desaparecer,

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mientras que las capacidades especificas de la empresa, en particular las de
aprendizaje y desarrollo tecnológico, van a desarrollar un papel mas decisivo (Doz,
1992). En segundo lugar, la competitividad a corto plazo de una empresa se deriva
de los atributos precio-prestaciones de sus productos actuales, mientras que a
largo plazo la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor costo y
más rápidamente que los competidores, tecnologías, competencias y aptitudes
esenciales que generen productos innovadores (Hamel y Prahalad, 1991).

Según Porter (1989), la estructura de un mercado está determinada por el impacto

colectivo de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de entrada, rivalidad de los
competidores, poder relativo de negociación de los compradores y suministradores
y presión de los productos y/o servicios sustitutivos.

El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posición defendible frente a

las fuerzas competitivas. Esto puede conseguirse encontrando las posiciones
menos vulnerables del mercado, para lo cual es preciso conocer los factores de
los que dependen dichas fuerzas del mercado (Hidalgo, 2002). En este sentido,
se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente
una evolución en el modelo de empresa y empresario (Heizer y Render, 1991)

Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos, atributos, etc., de los que dispone, los mismos de los que carecen
sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Una organización,
cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado
de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del

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proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar
y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global (Nieto, 2001).

Porter (1989) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer las
cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniería, entre
otros. Sin embargo, las compañías deben de construir ventajas en lugar de solo
eliminar sus desventajas.

Si todas las compañías de un sector industrial están compitiendo dentro del mismo
juego de variables, entonces los estándares se incrementan, pero ninguna
empresa tendrá la cabeza. Para poder estar a la cabeza (y mantenerse allí) se
deberá de seguir la estrategia básica de crear una ventaja competitiva (Porter,
1989). Este mismo investigador señala que la ventaja competitiva busca generar
productos o servicios de una forma diferente a los competidores. Para que una
empresa pueda competir con una ventaja competitiva determinada, debe realizar
los arreglos organizacionales que le permitan obtenerla. Por lo tanto, determinar
donde radican las fuentes de ventaja competitiva es una cuestión de suma
importancia no solo desde el punto de vista teórico, sino que fundamentalmente
desde el punto de vista práctico, porque es el elemento central del análisis
estratégico. Una empresa que tiene una ventaja competitiva esta en mejores
condiciones de competir y, por ende, obtiene mejores resultados que una empresa
que puede seguir una estrategia similar, pero que carece de una ventaja
competitiva. Según el autor, el enfoque basado en actividades (EBA) arguye que
las empresas deben tener o al menos orientarse a una determinada ventaja
competitiva, las que se derivan de las fuentes de ventaja competitiva, las que a su
vez radican en las actividades de valor que han logrado estructurar las empresas;
también señala que “una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
estas actividades (de la cadena de valor) estratégicamente importantes, mas
barato o mejor que sus competidores”.

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2.2. La Calidad Total como ventaja competitiva y sus costos.

Según Feigenbaum (1994), la calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni

mercadotecnia ni la gerencia general. Esta basada en la experiencia real del
cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos-definidos o tácitos,
consistentes o solo percibidas, operacionales técnicamente o por completo
subjetivos y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo; en
este sentido, la Calidad del producto y servicio puede definirse como: el resultante
total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o
servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.

El propósito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar

el grado o nivel al que el producto o servicio se acerca a su resultante total
(Feigenbaum, 1994).

El investigador mencionado anteriormente define control como un proceso para

delegar responsabilidad y autoridad para la actividad administrativa mientras se
retienen los medios para asegurar resultados satisfactorios.

El procedimiento para alcanzar la meta industrial de calidad se denomina “control

de calidad”, de la misma manera que los procedimientos para alcanzar la
producción y objetivos de costos se llaman, respectivamente, “control” de
producción y “control” de costos. Normalmente hay cuatro pasos para este control:

1. Establecimiento de estándares. Determinación de estándares requeridos

para los costos de calidad, el funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del
producto.

2. Evaluación del cumplimiento. Comparación del cumplimiento entre el

producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.

3. Ejercer acción cuando sea necesario. Corrección de los problemas y sus

causas en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseño, ingeniería,
producción y mantenimiento que influyen en la satisfacción del usuario.

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4. Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para
mejorar los entandares de los costos, del comportamiento de la seguridad y de la
confiabilidad del producto.

El control total de la calidad puede definirse como un sistema eficaz para integrar
el desarrollo con calidad, el mantenimiento con calidad, y los esfuerzos para la
mejora con calidad de los diversos grupos dentro de una organización, para hacer
posible el mercadeo, la ingeniería, la producción y el servicio a los niveles mas
económicos que permitan la plena satisfacción del cliente.

La satisfacción es la calidad total

Calidad total es un estilo global de gestión, que utiliza las contribuciones de todas
las personas de la organización para mejorar continuamente, lo que hace que los
clientes se sientan satisfechos. El objetivo: alcanzar consistentemente las
expectativas del cliente. Es decir, constituye una manera de hacer las cosas que
se impone a través de toda la empresa, involucrando a cada una de las etapas de
producción y cuyos beneficios deberían hacerse sentir tanto para los empresarios
y clientes, como para los empleados de una compañía (Berry, 1992).

Características de la calidad total

Visión de largo plazo: calidad total implica transformaciones y, sobre todo, trabajo
de cada persona involucrada en la firma y orientada hacia el consumidor.
Usualmente sus resultados no son inmediatos. Es necesario persistir en el tiempo,
para lograr el éxito esperado a través de la corrección aplicación del proceso de
calidad y los estudios de retorno que medirán la satisfacción de nuestros
consumidores.

Compromiso de la alta gerencia: esta es una necesidad evidente, ya que la

iniciativa envuelve a toda la compañía, por ello no se puede llevar a cabo sin el
apoyo de la gerencia general. La alta gerencia no sólo no puede estar ausente, si
no que es necesario que establezca liderazgo en los programas tendientes a
lograr satisfacción a través de la calidad, predicando con el ejemplo.

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Administración participativa: dicha participación se expresa en recolección y
análisis de datos, generación y discusión de ideas, entre muchos otros aspectos.
Requiere de la participación de todos sus integrantes

Trabajo en equipo: como la satisfacción depende de muchos factores, es

necesario enfrentar los problemas y el desarrollo de los procesos en equipo. En la
empresa, el trabajo coordinado permitirá descubrir fuentes de errores y fallas y,
consecuentemente tomar medidas correctivas para ir mejorando (Berry, 1996).

La concepción de los costos de la calidad

A la par de la evolución histórica de la calidad, los conceptos de Gestión de la

Calidad Total y el mejoramiento continuo fue evolucionando la concepción de
identificar los costos necesarios para llevar a cabo las distintas funciones de las
empresas: desarrollo del producto, marketing, personal, producción, etc. Hasta la
década de 1950-1960 esta definición no se había extendido a la función de
calidad, excepto para las actividades departamentales de inspección y prueba. A
partir de esta década surge el concepto de costos de calidad donde cada autor
asume su enfoque y lo define según su punto de vista.

En la medida en que crecían las necesidades también evolucionaban los

conceptos con el objetivo de satisfacer una sociedad cambiante, a continuación se
presentan las definiciones de cada categoría y los elementos más importantes que
la integran según diversos autores.

Según Feigenbaum (1994), la calidad satisfactoria del producto y servicio va de la

mano con costos satisfactorios de calidad y servicio. Uno de los obstáculos
principales para el establecimiento de un programa más dinámico de calidad en
los años anteriores era la noción equivocada de que el logro de una mejor calidad
requiere de costo mucho más altos. Nada hubiera podido estar más lejos de la
verdad en la experiencia industrial.

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Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan de forma que
incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla
en el control.

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que

evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de
calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfechos. Aquí se
incluyen tales áreas de costos como la calidad en la ingeniería y entrenamiento en
calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los de mantener
los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la
calidad del producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas,
investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares (Feigenbaum,
1994).

Schroeder (1992) plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los

requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos
componentes fundamentales: de control y de fallas. El costo total puede
expresarse como la suma de estos últimos.

Costos de control: Están referidos a las actividades que eliminan defectos en el

tren de producción. Este puede hacerse en dos formas mediante la prevención y la
evaluación.

Costos de fallas: Son los costos en que se incurre ya sea durante el proceso de
producción (internos) o después que el producto se embarca (externos).

Alexander (1994) define los costos de la mala calidad como una medida de los
costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del
producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus
clientes. Los divide en cuatro categorías fundamentales:

De prevención: Son los costos de todas las actividades especialmente diseñadas

para evitar que se cometan errores.

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De evaluación: Son los costos asociados con la medición, con la evaluación de los
productos para asegurarse la conformidad con los estándares de calidad y
requerimientos de desempeño.

De fallas internas: Son los que tiene la empresa relacionados con los errores
detectados antes de que la producción llegue al cliente.

De fallas externas: Son aquellos en que incurre el productor porque al cliente se le

suministran productos inaceptables.

Gutiérrez (1996) y Cuatrecasas (1999) coinciden que con relación a los costos
globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: s de calidad
y de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos
producidos por la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación.
Por otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de
calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes
o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en
fallas internas y externas.

Según Juran y Gryna (1998) al seguir su enfoque de costo de la baja calidad,

definen este término como la suma de los costos internos o externos. Plantean
que la mayoría de las compañías resumen estos costos en cuatro grandes
categorías.

De prevención: En estos se incurre al mantener los costos de valoración y de

fallos en un mínimo.

De valoración: Son los costos en que se incurre para determinar el grado de

conformidad con las exigencias de calidad.

De fallas internas: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran
antes de que el producto llegue a manos del cliente. Son costos que desaparecen
si el producto no presenta ningún defecto antes del embarque.

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De fallas externas: Estos costos están asociados con defectos que se encuentran
después que el producto es enviado al cliente. Los mismos desaparecerían si no
hubiera ningún defecto.

Garbey (2002) en su artículo sobre costos de calidad plantea que son aquellos
incurridos para determinar si la producción es aceptable, es decir la inversión que
se hace para verificar el nivel de calidad del producto y la realizada para prevenir o
corregir la ocurrencia de la no calidad. Pero a estos se les suma cualquier otro
costo en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones. Estos costos pueden clasificarse en cuatro grandes categorías:
prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Los costos totales de la
calidad se definen como la suma de las cuatro grandes categorías descritas
anteriormente.

Como se puede apreciar, independientemente de los nombres que adoptan los

diferentes autores para denominar los costos que permiten evaluar la calidad (de
mala calidad, de baja calidad, derivados del nivel de calidad, de calidad y de no
calidad) todos los enfoques coinciden, de forma general, en la definición de las
categorías (de prevención, de evaluación, de fallas internas y de fallas externas)
aunque algunos unan alguna de ellas en una sola, como es el caso de costos de
fallas.

Después de analizar los disímiles puntos de vistas, todo indica que las decisiones
que se toman van organizando los distintos elementos que integran su concepto,
donde se notan palpables discrepancias como por ejemplo en los primeros
conceptos dados por Schroeder (1992) y Alexander (1994) quienes en su análisis
no abordan datos esenciales que permitan la comprensión de dicha definición,
sino, que se dirijan a revelar los costos de calidad asociándolos al concepto. Pero
seguimos analizando otros criterios los cuales se presentan más abarcadores y
entendibles para los investigadores de esta línea, y son los planteados por
Gutiérrez (1996), Cuatrecasas (1999), Domínguez y Garbey (2002); estos ya son
un poco más completos con respecto a los anteriores porque analizan varios
puntos que conforman la base para el verdadero o más actualizado concepto de

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costos de calidad como es: un conjunto de reglas y procedimientos que permiten
observar inmediatamente a grandes rasgos el funcionamiento de la unidad
productiva; además declaran las clasificaciones de dichos costos los que permiten
manejar los datos de manera más exacta; así como la evaluación de la producción
para adoptar medidas necesarias para corregir deficiencias observadas o
aprovechar el éxito de la producción.

Hoy en día los análisis realizados, tienen gran importancia para la sociedad
presente y futura, pues su aplicación no se ha limitado al estudio de datos
económicos sino que se ha extendido a la obtención de informaciones en otras
disciplinas, facilitando una mejor comprensión e interpretación de éstos.
Permitiendo llegar a la conclusión de que los Costos de Calidad son aquellos en
que se incurren por el cumplimiento de un conjunto de requisitos de un producto o
servicio adecuado a satisfacer las necesidades implícitas o explícitas de los
clientes y los costos asociados por no cumplir estos requisitos. Tiene como
objetivo fundamental garantizar que la fabricación de un producto dado cumpla
satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad con
el mínimo costo, contribuyendo así a mejorar los beneficios de una empresa.

No puede obviarse que las empresas precisan de un buen control de los costos de
calidad para su propio perfeccionamiento, pues éstos ofrecen criterios confiables
de la realidad existente permitiendo adoptar medidas que a corto plazo conlleven a
una productividad eficiente. Vale destacar que el cálculo y control de los costos
permite diagnosticar los programas de la calidad como reguladores para detectar
diferencias en las áreas y así establecer normas para su estabilidad y rendimiento;
otro elemento importante es el descubrimiento y análisis de las áreas que
potencian el proceso productivo, las formas novedosas de control, el
funcionamiento sistemático de la productividad, entre otros.

Para tener éxito en la aplicación de un sistema de costo de calidad hay que

conocerlos bien, dominarlos, valorar las características del medio en que se
desenvuelven, debe ser de forma consciente y sistemática con la concepción de
que con ellos se elevará de forma cualitativa y cuantitativa la eficiencia.

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En cuanto a los elementos que integran cada categoría no hay un consenso
acerca de cuáles deben ser asignables a cada organización, aunque en muchos
casos se pudieran considerar semejantes; estos deben ser incrementados o
reducidos en dependencia de las características de la empresa.

Lo lógico es que cada empresa debe identificar en cuáles gastos está incurriendo,
que sean descritos acorde con las actividades que se realizan y usando su
terminología para identificarlos con el objetivo de cuantificarlos fácilmente, para
evitar la complejidad de los cálculos y para que reflejen realmente el resultado a
seguir y el establecimiento de los objetivos de mejoras.

Después de un análisis minucioso de todos los criterios encontrados en la

bibliografía se muestra una lista, por esta autora, de los elementos a considerar
por cada categoría de costos con sus respectivas definiciones contemplando las
categorías que fueron expuestas anteriormente (costos de prevención, costos de
evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas).

Costos de prevención

Planeación de la calidad: Comprende los gastos correspondientes al tiempo que el

personal de calidad, invierte en la realización de actividades orientadas a planificar
el sistema y trasladar los diseños del producto y los requerimientos del cliente, a
mediciones que aseguren la obtención del producto en cuanto a sus necesidades.

Revisión y verificación de diseños: Actividades de control de calidad y otras áreas

funcionales encargadas de manejar acciones durante la fase de diseño de
productos, así como el trabajo de aseguramiento de la calidad durante su
desarrollo, analizando e identificando posibles mejoras que permitan elevar la
previsión de fallos.

Revisión, estudio y evaluación de proveedores: Son los gastos de evaluar todas

las actividades de calidad del proveedor antes de la selección, y de elevar
esfuerzos asociados juntos con este, para lograr que entregue, los insumos dentro
de las especificaciones requeridas.

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Control de procesos: Son los gastos ocasionados por el tiempo que el personal de
calidad emplea en estudiar, analizar, inspeccionar y hacer pruebas en los
procesos de fabricación, para determinar el estado del proceso y no la aceptación
del producto.

Diseño y desarrollo de equipos para la medición de la calidad: Son los gastos

involucrados en el diseño, desarrollo, documentación y todo el trabajo relacionado
al tratar de comprobar que la inspección y los equipos son adecuados.

Adquisición, análisis y reporte de datos, para prevenir futuras fallas: Esfuerzo

invertido en recolectar, analizar y reportar datos que son orientados a prevenir
futuras fallas de los productos.

Entrenamiento en calidad: Incluye los gastos de preparación e implantación de

programas de entrenamiento a los empleados, para asegurarse que tienen el nivel
óptimo de habilidad en el manejo de la calidad mediante seminarios, sesiones y
jornadas de calidad.

Programas para el mejoramiento de la calidad: Actividades de la metodología del

mejoramiento como: identificación de síntomas, análisis de causalidad, diseño de
acciones correctivas e implantación de mejoras.

Auditorías del sistema de calidad: Son los gastos del trabajo relacionado con la
evaluación, medición y análisis, para asegurar que se cumplan las actividades del
plan global del sistema de calidad.

Costos de evaluación

Evaluación de diseño: Gastos asociados con la inspección realizada en la etapa

de diseño de un producto para verificar si hay conformidad con los requerimientos
de calidad.

Evaluación de la calidad en la recepción: Representa los gastos aplicables al

tiempo dedicado en inspecciones y pruebas para determinar y evaluar la calidad
de los materiales recibidos o comprados, por operarios y supervisores.

20
Evaluación de la calidad en el proceso: Representa los gastos relativos al tiempo
empleado por el personal encargado en evaluar la calidad del producto en las
instalaciones con los requerimientos establecidos.

Evaluación de la producción terminada: Representa los gastos relativos a la

evaluación de la conformidad con las normas para la aceptación del producto.

Evaluación de la calidad por el obrero: Son los gastos debido al tiempo que
demora el obrero en comprobar su propio trabajo de acuerdo con el plan de
trabajo o el plan de proceso, para asegurarse de que el producto responde a la
calidad pedida en los planes de producción.

Pruebas de laboratorio: Son los gastos en que se incurre por la realización de los
análisis químicos a los distintos productos de las instalaciones.

Evaluación del material almacenado o las existencias: Gastos involucrados en

ejecutar la inspección en el almacén de todos los materiales, componentes o
equipos para comprobar su estado y asegurar que están siendo mantenidas las
características de calidad establecidas.

Materiales consumidos en la actividad de inspección: Gastos de todos los

materiales de producción, componentes y equipos consumidos o destruidos
durante el trabajo de inspección.

Estudio sobre la satisfacción del cliente: Son los gastos de evaluar la satisfacción,
opinión del cliente, sobre la calidad del producto adquirido u ofrecido por la
empresa.

Auditorías de calidad: Son los gastos relativos al tiempo que emplea el personal
responsable en hacer revisiones de calidad durante el proceso de fabricación y en
los productos terminados.

Costos de fallas internas

Producción no conforme: Todos los gastos involucrados por la pérdida de

desechos, partes, componentes, materiales, formulaciones y productos que no

21
satisfacen los requerimientos de calidad y que son el resultado del propio trabajo
de la empresa.

Recuperación de la producción no conforme: Incluye los gastos que se generan

por concepto de reemplazo o rectificación de un producto que falla en cumplir con
los requerimientos de calidad.

Reinspecciones: Gastos incurridos como resultado de las continuas inspecciones

realizadas a productos que han tenido defectos.

Análisis de fallas: Gastos generados por el análisis de productos defectuosos para

determinar las causas que originan sus fallas.

Producción degradada: Gastos que provienen de haber tenido que bajar el precio
de un producto por no cumplir con los requerimientos de calidad.

Desperdicios y reelaboraciones de los proveedores: Gastos de desperdicios y re

trabajos debido a productos defectuosos recibidos de los proveedores.

Costos de fallas externas

Quejas: Gastos generados por el resultado de quejas recibidas, investigaciones

realizadas y reemplazo del producto como consecuencia de haber confirmado una
calidad errónea.

Valor de las reposiciones o cambios: Gastos involucrados por el trabajo y

materiales asociados con reparaciones.

Concesiones: Gastos generados por los descuentos hechos a los clientes porque
los productos no tienen las características que les satisfacen.

Pérdida de imagen: Gastos asociados con la pérdida de imagen de la empresa

debido a clientes insatisfechos.

Devoluciones: Gastos asociados con la recepción, reemplazo y eliminación de

productos defectuosos recibidos del cliente.

22
Recibo y eliminación de la producción defectuosa: Son los gastos asociados con la
recepción y la eliminación de productos defectuosos.

En todas las referencias consultadas, el enfoque adoptado es el de considerar el

costo total de la calidad como la suma de todos los costos de calidad, o sea; los
costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas.

Al combinar estos costos aparece la curva clásica del costo de calidad total con su
forma de parábola, dividiéndose en tres zonas que se pueden identificar según los
ratios de los principales tipos de costos. Varios autores Schroeder (1992), Juran y
Gryna (1998), Cantú (2001) analizan este modelo y los cambios que pueden
ocurrir ante las variaciones de las diferentes categorías de costos.

Por lo general, se puede conocer la zona en la que se encuentra una empresa a

partir de las razones de los costos de calidad que prevalecen en las categorías
principales como sigue a continuación:

Zona de proyectos de mejoramiento: Las características sobresalientes son que

los costos por fallas constituyen más del 70% de los costos totales de calidad,
mientras que los costos de prevención son menores que el 10% del total. En tales
casos existen oportunidades para reducir estos costos mediante el mejoramiento
de la calidad de conformidad.

El enfoque consiste en identificar proyectos de mejoramiento específicos e intentar

lograr las metas para mejorar la calidad de conformidad, reduciendo así los costos
de calidad, en especial los costos de fallas.

Zona de altos costos de evaluación: Casi siempre se caracteriza por el hecho de

que los costos de evaluación exceden a los costos de fallas. En tales casos,
también hay oportunidades de reducir costos de las formas siguientes:

Comparar el costo de los defectos detectados con el daño que causan si no

se detectan.

23
 Revisar los estándares de calidad para ver si son realistas en relación con
la adecuación para el uso.

Analizar si es provechoso reducir la cantidad de inspección con un

muestreo basado en el conocimiento de la capacidad del proceso y el orden
de fabricación.

Ver si es factible evitar la duplicidad de inspección con una auditoria de las

decisiones.

Zona de indiferencia: En esta zona, los costos de fallas significan alrededor de la

mitad de los costos de calidad mientras que los costos de prevención constituyen
cerca del 10% de los costos de calidad. En esta zona se ha alcanzado el óptimo
en términos de proyectos de mejoramiento de la calidad, lo cuál vale la pena
seguir pues el mejoramiento continuo siempre es deseable.

Como se ha visto hasta el momento, si se determinan los costos de calidad puede

trazarse una estrategia para reducirlos, por tanto; la idea equivocada de que la
calidad es más costosa viene por no medir el costo de la calidad y, si no se mide,
no se puede controlar.

La determinación de los costos de calidad permite centrar la atención en asuntos

en los que se gastan grandes cantidades, y detectar las oportunidades que en
potencia podrían ayudar a reducirlos mismos. Facilita medir el desempeño y
constituye una base para la comparación interna entre productos, servicios,
procesos, departamentos y externa con la competencia; además ayuda a los
directivos a justificar cualquier posible mejoramiento de la calidad.

En la mayoría de las empresas no se tiene idea de cuánto se gasta en planear y

controlar la calidad. Algunas de ellas que han medido estos costos encuentran que
están entre un 10-20% de las ventas.

Dentro de las principales aplicaciones de los costos de calidad mencionadas por

Feigenbaum (1994) están:

24
 Como instrumento de medida ya que desde el momento en que el costo de
la calidad ha sido fraccionado en segmentos, el gerente de calidad puede
obtener de la manera más fácil una estimación en pesos para cualquiera de
las actividades.

Como medio de análisis de la calidad del proceso, permitiendo estudiar

determinados segmentos de uno de estos, lo que le servirá para demarcar
las áreas en las que se presentan los mayores problemas.

Como medio para formular programas, pues facilitan los medios para
identificar las actuaciones con mayor éxito potencial, o sea las actuaciones
que deben gozar de prioridad en el desarrollo del programa.

Como base para los presupuestos ya que sirven de guía para que el
gerente de calidad forme los presupuestos de modo que los programas de
control de calidad puedan llevarse a efecto. El procedimiento permite
asegurar presupuestos reales, así como la coronación de metas de alta
confiabilidad.

Schoroeder (1992) plantea que los costos de calidad son un arma en el área de
calidad. Al asignar un costo a la calidad, éste puede ser administrado y controlado
como cualquier otro costo. Dado que los gerentes hablan el lenguaje del dinero, el
expresar la calidad en términos contables ofrece un medio muy poderoso de
comunicación y control.

Constituyen una poderosa herramienta para mejorar la calidad cuando se utilizan

en forma apropiada, pues enfocan la atención en los desperdicios debido a las
fallas excesivas y altos costos de control. También proporciona una base
cuantitativa para monitorear el progreso de la reducción de los costos de la calidad
al nivel deseado.

Juran y Gryna (1998) plantean que las compañías estiman los costos de calidad
por varias razones:

25
 Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de dinero,
además que mejora la comunicación entre los administradores medios y la
alta administración.

Se pueden identificar las oportunidades más importantes de reducción de

costos ya que son un conjunto de segmentos específicos, cada uno debido
a una causa particular. Utilizando el principio de Pareto se logran identificar
estos pocos segmentos vitales.

Se pueden reconocer las oportunidades para reducir la falta de satisfacción

del cliente y las amenazas asociadas con la posibilidad de poder vender el
producto.

Con esta información se dispone de más elementos para poder fijar precios de
ventas, además de conocer lo que se gana o se pierde con cada tipo de producto
o servicio, los más rentables para la empresa, disponiéndose de la información
para optimizarlos. Con la misma se pueden fijar descuentos para clientes
determinados (ya que conocer el precio de costo permite conocer hasta dónde
pueden llegar los descuentos para no perder dinero) y subcontratar algunas partes
del proceso productivo, por tener costos más altos a los planificados.

Alexander (1994) plantea que el propósito fundamental de los costos de calidad es

aportarle una herramienta a la gerencia para facilitar actividades de mejoramiento.
Los informes sobre los mismos pueden ser usados para identificar fortalezas y
debilidades de un sistema de calidad. Los equipos involucrados en el
mejoramiento deben describir el impacto financiero del mejoramiento.

De igual forma distintos especialistas en el tema han reconocido la importancia

que han adquirido a escala universal los Costos de Calidad, los cuales constituyen
un arma muy importante para las empresas debido a que pone al relieve las áreas
que presentan mayores deficiencias, es decir, dan a conocer la causa real del
problema y donde radican aquellos costos innecesarios que puedan reducirse, los
cuales de mantenerse traerían resultados negativos para la eficiencia de la misma.
Toda esta información da la posibilidad de realizar un análisis profundo para

26
posterior solución del problema y garantizar los aseguramientos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes con costos aceptables, ofreciendo
siempre la máxima calidad posible.

2.3. La teoría logística de la cadena de suministro en el proceso general de

comercialización.

La logística surge en principio para acompañar a las decisiones operativas de los

altos mandos militares, primordialmente en Inglaterra en la década de 1940. El
Imperial College se constituye en la cuna de la investigación operativa, disciplina
estrechamente ligada a la logística. La investigación operativa constituye un
conjunto de herramientas analíticas (matemáticas) que permiten resolver
problemas hasta entonces no analizados con el objetivo de optimizar sus
potenciales soluciones. Así, determinar la ubicación de acorazados que
protegieran de potenciales ataque alemanes las naves que surcaban los mares
entre Estados Unidos e Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial fue una de
las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que empezó a perfeccionarse a
partir de equipos interdisciplinarios conformados por científicos provenientes de
las llamadas ciencias duras (biología, matemáticas, ingeniería, etcétera)
(Carranza, 2004).

Dentro de lo anteriormente explicado está la logística, que desde sus inicios surgió
como una estrategia militar, que con el desarrollo y evolución histórica de la
sociedad pasó al ámbito empresarial. Comenzó con la concepción del campo al
mercado, funciones segmentadas, funciones integradas, del enfoque al cliente, la
logística como factor diferenciador y como la logística del futuro, la expansión de
las fronteras y la actividad.

La cual etimológicamente, la palabra logística proviene del griego "logistikos", que

significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logística al
referirse a sus administradores de ejércitos y también se denominaba así a un
grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación. Su
origen al ser netamente militar, el logísta era el encargado de tácticamente

27
establecer los planes para mover y aprovisionar los ejércitos, elección de terrenos,
plazas fuertes.

La Logística es una ciencia muy nueva aún en nuestro país, a pesar de que ya ha
logrado un avance mayor en países desarrollados de Europa, como Francia,
Alemania, España y en América del Norte, en los EE.UU.; es por eso que el
estado actual de la literatura científica sobre el tema es escasa, (en cuanto a
bibliografía), pero además la información procedente de publicaciones periódicas
es dispersa y con tratamiento fragmentario.

El concepto moderno de logística es “la acción del colectivo laboral dirigida a

garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y
financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben
ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los
productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con
elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”
(Acevedo y Gómez, 2001).

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de

tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus
negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo
fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial,
enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

Por lo que “gestión es la acción y efecto de realizar tareas – con cuidado, esfuerzo
y eficacia- que conduzcan a una finalidad”. Y quién realiza esta acción se
denomina gestor, el cual “utiliza los recursos, asignados, con el fin de obtener la
finalidad; el control en la gestión, se utiliza para conseguir eficacia” (Heredia,
1995); en este sentido, los teóricos sobre esta temática esclarecen que la gestión
de operaciones se establece sobre el sistema físico o de transformación (Everest,
1991) que tiene como meta la utilización de unos medios necesarios para alcanzar
los objetivos previamente propuestos (Arjona, 1979).

28
A finales del año de 1980 comenzó a desarrollarse el concepto de Gestión de la
Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos
profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple
extensión del concepto de logística integral; o sea, una aplicación de las
actividades logísticas más allá de las fronteras organizacionales, en dirección a los
clientes y proveedores de la cadena de suministro.

Según Pérez (2006), la Gestión de la Cadena de Suministro requiere la integración

de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo material, así como del
informativo necesario para dirigir éste y el financiero, con el objetivo de lograr los
niveles de satisfacción de los clientes finales o consumidores que garanticen la
sostenibilidad de las Organizaciones y del ecosistema.

La definición de logística, permite asociar el término logística directamente con el

flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que
éste es el objeto sobre el cual recae la acción de la logística. Es necesario definir
tres conceptos básicos:

Flujo material: transcurre desde la entrada de materia prima hasta la

entrega del producto al cliente pasando por todos los procesos de
transformación del mismo, se dirige en el sentido del suministrador al
cliente.

Flujo informativo: tiene dos direcciones (suministrador al cliente y del cliente

al suministrador).

Flujo financiero: es contrario al flujo material en el sentido del cliente al

suministrador.

2.4. Definición de Logística.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2009)) define

"Logística" como:

29
"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada,
del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los
requerimientos del cliente."

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a

toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia,
Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción
(Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de
almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo
de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de
tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de
Abasto al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia
de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil
encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain
Management" o "Lean six Sigma Logistics" (Wikipedia, 2009).

La logística es definida a continuación por varios autores:

Magee (1968) en un libro "Industrial Logística" definió la logística como "el

movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o
usuario". Aunque no incluyó el flujo de información en su definición lo analiza en el
libro como contra flujo (Torres, 2004).

Según Ballou (1999), “la logística empresarial abarca todas las actividades
relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre
los puntos de adquisición y de consumo”. “Es el conjunto de actividades
interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor crean
una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador”.

Otras definiciones aceptadas son las que proporcionan tres instituciones

reconocidas: (García, 2002)

30
 “Es el proceso de planeamiento, implantación y control del flujo y
almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes
terminados y la información relacionada desde el punto de origen hasta el
punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los
consumidores”. [Council of Logística Management (CLM), de EE.UU.]

De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que “la logística

es percibida como una herramienta de obtención de competitividad, que
realiza actividades de valor agregado o valor añadido que redundan en el
incremento de la rentabilidad de las empresas”.

“Es la organización, planificación, control y ejecución del flujo de materiales,

desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a través de la producción
y hasta la distribución al cliente final, persiguiendo el objetivo de satisfacer
los requerimientos del mercado al mínimo costo y con la mínima inversión
de capital”. [European Logistics Association EAL)].

La autora define la logística como “la gestión de los flujos físicos, de información y
financieros que se dan a lo largo de una cadena de valor, es decir, es la
encargada de gestionar estratégicamente la obtención, almacenamiento y
distribución de productos en la cantidad, calidad, precio, plazo y lugar demandado
con elevada competitividad al menor costo posible” (Sánchez, 2004).

Se puede decir que la logística es el proceso de planificar y controlar las

actividades de almacenamiento y distribución relativas al flujo material con
eficiencia y eficacia acorde a los requerimientos de los clientes a la empresa
(Pérez, 2006).

Su objetivo fundamental es: entregar los surtidos requeridos, con la calidad

deseada, en las cantidades necesarias, en el momento preciso, en el lugar
adecuado y con el menor costo posible. Se analiza partiendo de la misión de cada
entidad y se tendrá por ejemplo la existencia de una logística industrial, una
logística de los servicios o una logística del comercio o comercial.

31
Los autores la definen como un "sistema que garantiza el flujo eficiente de
materiales o personas y de su información asociada desde un origen o fuente
hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero".

La definición de logística, permite asociar el término logística directamente con el

flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que
éste es el objeto sobre el cual recae la acción de la logística. Como se aprecia
existe consenso entre los autores consultados en considerar que la logística se
ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en la fuente de suministro y
termina en el punto de consumo.

El servicio al consumidor es el resultado del sistema logístico y de mercadotecnia.

El concepto implica la entrega del producto correcto al consumidor
correspondiente en el lugar preciso, en las condiciones adecuadas y en el tiempo
indicado y al menor costo total posible, todo lo cual puede ser coordinado,
supervisado e implantado tanto por las funciones logísticas como por las de
mercadotecnia (Carranza, 2004).

De la logística a la cadena de suministros

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de

tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus
negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo
fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial,
enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de

bienes y servicios, acrecienta cada vez más la necesidad de conocer y aplicar los
diferentes conceptos relativos a la Logística Empresarial y su incidencia en la
búsqueda de elementos novedosos para la obtención de diferenciación en
productos y servicios superiores. Hoy en día, la logística se perfila como un
importante factor generador de beneficios.

32
La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de las
fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido
vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la
informática, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión
logística.

El desplazamiento del apoyo de la economía del sector industrial al resto de los

servicios donde se producen y distribuyen cada vez más productos intangibles que
tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de logística como actividad
empresarial, logrando darle la misma importancia a los sistemas de
almacenamiento, inventarios, transporte e información.

La globalización del sistema político y económico a nivel mundial mantiene una

mayor implicación de los responsables logísticos en la gestión y distribución de
suministros a escala internacional, ampliando el ámbito de aplicación de la
logística y enriqueciendo sus conceptos bases, obteniéndose la definición de
“Logística Global”, que concierne tanto al servicio interno como externo, la
información, el flujo de materiales, los métodos de utilización y todos los eslabones
que componen la cadena logística, imprescindibles para elevar la competitividad y
afrontar el reto del mercado único mundial.

En contraposición a esta visión restringida, existe una creciente percepción de que

el concepto de SCM es mucho más, pues incluye un conjunto de procesos de
negocios que trascienden a las actividades directamente relacionadas con la
logística. Además existe una clara y definitiva necesidad de integración de las
operaciones de la cadena de suministros.

La Gestión de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales

de distribución, a través de la integración de procesos de negocios que
interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras, representa el
esfuerzo de integración de los diversos participantes del canal de distribución a
través de la administración compartida de procesos claves de negocios que

33
interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal,
desde el consumidor final hasta el proveedor inicial.

El enfoque logístico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que

permiten el flujo físico de entrada y salida de mercancías, y servicios asociados
que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento
adecuado del flujo productivo.

Actualmente está destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los

procesos de la organización. Numerosos autores han definido la logística como un
proceso de soporte de toda la organización, aunque con diversos nombres
(gestión logística, gestión de compras e inventarios, gestión de economato o
gestión de compras, inventarios y logística).

El alcance de la cadena de suministro define el sistema logístico, considerado

como “el conjunto de elementos físicos e informativos, necesarios para la
realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de proveedores y
clientes” (Cespon, 2003).

La cadena de suministro es la coordinación e integración de todas las actividades

asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final,
para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administración de
sistemas, fuentes, programación de la producción, procesamiento de pedidos,
dirección del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente. Cuando se
habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unión de todas las empresas
que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y
comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las
empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes,
distribuidores, transportistas y detallistas.

34
2.5. Definición de Cadena de Suministro.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2009), define

"Cadena de Abasto" como:

La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con

materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final
utilizando los productos terminados.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están

eslabonados por la demanda de los consumidores de productos
terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el
proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega
de productos terminados al usuario final."

2.6. Funciones de la Cadena de Suministro (O Abasto) Interna.

Según Chopra y Meindl (2006), las funciones que componen la Cadena de

Suministro interna a una empresa de manufactura son:

Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas
transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos
derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Producción.

Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de

servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se

35
 encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara
la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento (ABA), que se encarga de proveer los insumos necesarios

para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.

Distribución (DIS), que se encarga de custodiar insumos y producto

terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros
almacenes o Centros de Distribución (CDs) o no.

No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben o no reportar

jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el
sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro
interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca

desperdicio, medido como inventario, tiempo o falla de servicio al cliente. Ayuda
contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni
faltantes de productos terminados. Una falla en esta predicción provocará un
denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip
effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de
suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la
comunicación.

2.7. Etapas de la Cadena de Suministro.

Suministro

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y

suministran las materias primas para fabricación de los productos terminados. La
definición etimológica: el vocablo suministro deriva del latín SUBMINISTRARE que
significa SUB (bajo) y MINISTRAERE servir, y se entiende como "PROVEER LO

36
NECESARIO". Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato
de ejecución o tracto sucesivo, periódico y continúo destinado a la entrega de
bienes materiales, en la que el proveedor (que puede ser una persona natural o
jurídica) está obligado a entregar continua o periódicamente bienes y la persona
que los recibe "suministrado" a pagar el precio (Wikipedia, 2009).

Fabricación

En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados.

Distribución

Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una

red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena
comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus
clientes.

2.8. Logística de Distribución.

La logística (en inglés logistics, en francés logistique y loger), es definida por la

RAE (2001) como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo
la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.
En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística que ha
evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y
la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e
información.

La Logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas son el

puente entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la
distancia.

La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los

departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y
distribución.

37
Para Ballou (1999) la logística empresarial es “todo movimiento y almacenamiento
que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta
el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha,
con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un coste razonable“.

El profesor Lambert (1998) integra el término logística en otro más general y la

define como la parte de la gestión de la cadena logística (Supply Chain
Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y
efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información
asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer
las necesidades de los consumidores.

Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (2009)

(anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM)

“La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Abastecimientos que

planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el
almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información
relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de
satisfacer los requerimientos de los consumidores”.

Objetivos principales

La misión fundamental de la Logística empresarial es colocar los productos

adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en
las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la
firma.

La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores

condiciones de servicio, costos y calidad. Se encarga de la gestión de los medios
necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes,
informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que
sean adecuados.

38
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los
clientes, da una ventaja competitiva a la empresa, hacerlo a costo menor permite
mejorar el margen de beneficio de la empresa, conseguirlo garantizando la
seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero también comunicar en
temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos éticos. Estos
tres parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en
muchas empresas (la presión del entorno crea la función). Ahora los Directores
Logísticos son miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a
los accionistas (Lambert, 1998). Los dominios de responsabilidad de los logísticos
son largos y cubren niveles: operacionales (ejecución), tácticos (organización de la
empresa) y estratégicos (planes estratégicos, prospectiva).

Cadena logística

Según Ballou (1999), en negocios, la logística puede tener un enfoque bien

interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario
final. En el área militar, los expertos en logística determinan cómo y cuándo
movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia
militar, lo importante es mantener las líneas de suministro propias e interrumpir las
del enemigo y algunos dirían que se trata del elemento más importante (puesto
que una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo inútil). Así mismo afirma
que existen dos etapas básicas de logística:

Una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces

de transporte y de centros del almacenaje.

La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado

proyecto.

Todo ello al mínimo coste global para la empresa.

Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias

metas: evitar la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente
referido al combustible y la munición), reducir al mínimo el costo del transporte,

39
obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y
cantidad). El flujo logístico es particularmente importante en la fabricación just in
time en la cual el gran énfasis se pone en reducción al mínimo del stock. Una
tendencia reciente en grandes cadenas de distribución es asignar estas metas a
los artículos comunes individuales, más que optimizar el sistema entero para un
objetivo determinado. Esto es posible porque los planes describen generalmente
las cantidades comunes que se almacenarán en cada localización y éstos varían
dependiendo de la estrategia. El método básico de optimizar un sistema de
estándar de distribución es utilizar un árbol de cobertura mínima de distribución
para diseñar la red del transporte, y después situar los nodos de almacenaje
dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de artículos.
Muy a menudo, la demanda está limitada por la capacidad de transporte existente
fuera de la localización del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un
punto del almacenaje excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje
es útil solamente para igualar la cantidad de transporte por unidad de hora con
objeto de reducir picos de carga en el sistema del transporte (Ballou, 1999).

Funciones del área de logística

La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materias primas,

productos acabados…) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este
caso a:

Recursos (humanos, consumibles, electricidad…)

Bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes propios,

herramientas, camiones propios, sistemas informáticos…)

Servicios (transportes o almacén subcontratados, …)

La función logística gestiona directamente los flujos físicos e indirectamente los

flujos financieros y de información asociados. Los flujos físicos son generalmente
divididos entre los “de compra” (entre un proveedor y su cliente), “de distribución”

40
(entre un proveedor y el cliente final), “de devolución” (logística inversa) (Lambert,
1998); quien las describe a continuación:

Logística de compra

La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y

administrativos siguientes:

la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo

con las previsiones de producción o venta

la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones

de importación relacionados

la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del

servicio y la reducción de los costes logísticos)

Logística de distribución

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de información y

administrativos siguientes:

La previsión de la actividad de los centros logísticos

El almacenamiento

El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y

equipos necesarios

La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito)

Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación

del producto (kitting, etiquetado…)

El transporte de distribución hasta el cliente.

41
Logística inversa

La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y

administrativos siguientes:

recogida del producto en las instalaciones del cliente

puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción,

reciclaje y almacenaje.

42
 CAPITULO 3. ESTUDIO EMPIRICO

3.1. Descripción de la unidad de análisis.

La empresa Grupo Fármacos Especializados fue fundada en 1978 como Farmacia

Especializada, SA de CV por el Sr. José Antonio Pérez Pérez, gracias al
entusiasmo y visión de su esposa, la Sra. Ambra Fayad Said, y el invaluable
apoyo de sus hijos José Antonio, Francisco y Amara del Carmen. A la fecha, ellos
forman el Consejo de Administración del Grupo.

Desde sus inicios se ha dedicado a la comercialización y distribución de

medicamento considerado de alta especialidad, para ser introducido en
Instituciones Privadas y de Gobierno del Sector Salud, facilitando, principalmente
a los pacientes con cáncer con medicamentos que les ayudaran a mitigar sus
males.

Los clientes principales a los que atienden son IMSS, ISSSTE, PEMEX;
Instituciones descentralizados de Gobierno, Hospitales, Clínicas, Médicos
Especialistas, Asociaciones, Bancos, Aseguradora y pacientes en general.

Grupo Fármacos Especializados esta formada por cinco empresas que conforman
el grupo: Grupo Fármacos Especializados, SA de CV, Fármacos Especializados,
SA de CV, Selecciones Medicas del Centro, SA de CV, Equimed del Centro, SA
de CV y Proinmune de México, SA de CV.

El concepto integral de Farmacias Especializadas nace en 1978, cuando en la

calle de Querétaro 144, colonia Roma, se abrieron las puertas de la primera
farmacia en su tipo en México. La oferta inicial de servicio estaba constituida por
aproximadamente 14 productos; todos indicados para el tratamiento de pacientes
con cáncer que no tenían acceso a los medicamentos oncológicos.

43
Hoy, a los 30 años de su fundación, se ha convertido en una exitosa cadena de
valor que cuenta con una sólida infraestructura para el almacenamiento de una
amplia cartera de productos de patente e insumos complementarios desarrollados
por las compañías farmacéuticas más prestigiadas del mundo.
Actualmente cuentan con una red de más de 75 puntos de venta en todo el país,
mediante la cual surten la totalidad de sus recetas en más de 29 especialidades
médicas.

Misión

“Continuar siendo la mejor opción en la distribución de medicamentos de alta

especialidad y servicios complementarios tanto en el Sector Público como en el
Privado; procurando constante y permanentemente la satisfacción de nuestros
clientes y nuestros proveedores.”

“Vigilar el aseguramiento de la calidad de los productos que nos confieren la

responsabilidad de distribuirlos para que estén disponibles en tiempo y forma a las
instituciones y pacientes que las demanden. Manifestar invariablemente el estricto
cumplimiento de las normas que demandan las leyes sanitarias aplicables,
recordando que nuestra misión es la de contribuir con el cuerpo médico a aliviar la
salud y que sus pacientes tengan una mejor calidad de vida.”

Visión

“En fármacos especializados nuestro estado futuro ideal es ser una organización:

Líder indiscutible en cuanto a ventas y participación en los mercados en los

que participa.

Que se caracterice por la eficacia y la eficiencia de sus procesos de

comercialización y servicio, así como de sus procesos complementarios de
apoyo.

Que sea el referido más conveniente en materia de comercialización y

distribución de medicamentos de alta especialidad.

44
 Que se distinga por el impecable cumplimiento de la normativa sanitaria
(obligatoria) aplicable. “

Valores

Integridad: “Actuar con rectitud, siendo congruente en las acciones con lo

que uno dice y hace”.

Ética: “Actuar en todo momento con los valores morales, las buenas
costumbres y prácticas profesionales, respectando las políticas de la
empresa”.

Compromiso: “Facultad de adoptar los objetivos de la empresa como

propios, apoyar las decisiones y trabajar incansablemente para cumplirlos”.

Servicio: “El cliente es nuestro focal y sus necesidades nuestra prioridad

fundamental, servir implica empatía y dedicación con el propósito de lograr
la completa satisfacción de quienes requieran nuestros servicios”.

Honestidad: “Cualidad moral que distingue a nuestros colaboradores como

personas decentes y dignas de confianza”.

Lealtad: “Valor que implica fidelidad a nuestros compañeros de trabajo,

nuestros clientes, nuestra empresa y a nosotros mismos”.

Política de Calidad

“Ser la mejor opción en almacenamiento y distribución de medicamentos de alta

especialidad; asegurando la mejora continua en la satisfacción de nuestros
clientes y proveedores, cumpliendo con la responsabilidad para que estén
disponibles en las instituciones y pacientes que los demanden; bajo el estricto
apego a las normas sanitarias aplicables.”

”Teniendo siempre presente que nuestra misión es la de contribuir con el cuerpo

médico para que sus pacientes tengan una mejor calidad de vida. “

45
Objetivos de Calidad

Satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes: médicos,

pacientes, instituciones de salud, públicas y privadas; mediante el
cumplimiento de la oferta de servicio consistente en Oportunidad,
Disponibilidad, Confiabilidad y precio.

Fortalecer las relaciones de mutuo beneficio con la Industria Farmacéutica y

además proveedores del Grupo, generando productos y servicios de alto
valor agregado para sus clientes y ventajas competitivas en el sector.

Mantener y mejorar un ambiente laboral que propicie la motivación, el

trabajo en equipo y el compromiso personal de sus miembros para otorgar
a sus clientes un nivel de servicio con oportunidad, disponibilidad,
confiabilidad y precio, que constituyan en su conjunto una organización
competitiva.

3.2. Sistema de gestión de calidad de la unidad de análisis.

En Grupo Fármacos Especializados, se tienen establecido, documentado e

implementado un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), que mantienen y
mejora continuamente su efectividad de acuerdo con los requisitos de la Norma
Internacional ISO 9001:2000, así como :

a) La identificación de los procesos necesarios para el sistema y su aplicación

en la organización;

b) La secuencia e interacción de estos procesos.

c) La determinación de los criterios y métodos necesarios para asegurar que

la operación y control del proceso es eficaz;

d) La disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la

operación y el seguimiento de los procesos;

e) El seguimiento, la medición y el análisis de los procesos; y

46
f) La implementación de acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos

El Sistema de Gestión de la Calidad de FESA (SGC), consiste en la administración

eficaz y eficiente de los procesos de Comercialización, Distribución y de Apoyo
(financieros, administrativos e informáticos), de Fármacos Especializados con
apego a las políticas y procedimientos establecidos, la asignación del Capital
intelectual, económico, infraestructura e informático, para llevar el medicamento de
alta especialidad y de patente a pacientes, médicos, organizaciones de gobierno y
privadas con una oferta de servicio competitiva en precios de venta, tiempos de
entrega, disponibilidad de producto.

Figura1. Sistema de Gestión de

Calidad

Mejora Continua

RESPONSABILIDAD
DIRECCION

S
R A
C T
C
E MEDICION, I
L GESTION DE S L
ANÁLISIS Y
Q RECURSOS MEJORA F
I A I
U C
E C E
I
I
N REALIZACION O N
N
S
(Incluyendo servicio) PRODUCTO/
T T
I SERVICIO
PRODUCTO
E E
T

47
Sistema de Gestión de la Calidad.- Este requisito solicita que la organización
determine los procesos que afectan la oferta de servicio de FESA, como son los
procesos de Comercialización, Distribución y Logística derivados de la Dirección
Ventas, Dirección Comercial, Dirección de Operaciones y Dirección de Promoción
y Desarrollo de Nuevos Productos.

Responsabilidades de la Alta Dirección.- La Alta Dirección se asegura que

Fármacos satisface los requisitos del cliente, estableciendo la Política de Calidad y
asegurando el cumplimiento de los Objetivos, llevando a cabo las revisiones por la
Dirección y asegurando la disponibilidad de los recursos.

Gestión de los Recursos.- Corresponde a los Procesos de Apoyo (Director de

Finanzas, Director de Administración y Director Corporativo de Tecnología), que
deben suministrar los recursos necesarios para cumplir con la oferta de servicio a
médicos, pacientes y organizaciones públicas y privadas del sector salud.

Realización del Producto.- Fármacos Especializados determina la planeación y

control de los Procesos de Comercialización y Distribución de medicamento de
alta especialidad y de patente.

Medición, Análisis y Mejora.- Este requisito obliga a verificar el nivel de eficacia y

eficiencia con que Fármacos Especializados opera para cumplir con los tiempos
de distribución, precio competitivo, disponibilidad y presentación del medicamento
especializado de patente.

48
 Figura 2. Mapa de Procesos de Grupo Fármacos

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

COMPRA Y BIENES DE SERVICIO

GESTION CAPITAL HUMANO

C ALMACENAJE
C
VENTAS MEDICAMENTO
L L

I Licitaciones Almacenamiento I
Medicamento General
Ventas (Representantes)
E Call Center
Almacenamiento E
Medicamento Red Fría

N N

T T
COMPRAS
DISTRIBUCION DE
E MEDICAMENTO MEDICAMENTO Y E
SERVICIO POST
Compras Medicamento VENTA
Gobierno
Compras Medicamento Privado

REGULACION MANTENIMIENTO DE ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE

SANIARIA INFRAESTRURURA FLOTILLA VEHICULAR FLOTILLA VEHICULAR

49
3.3. Cadena de Suministro de la unidad de análisis.

Figura 3. Cadena de Suministro Grupo Fármacos

50
Tipos de Venta en la sucursal de Cd. Victoria

Durante la presente investigación pude determinar que existen dos tipos de ventas
que se pueden realizar a los clientes; uno es por medio de venta directa a través
de la sucursal, la solicitud del cliente, la facturación y entrega de producto se hace
directamente de la farmacia tomando existencias de su inventario. El cliente se
encuentra registrado en el sistema de la sucursal con precios preferenciales y de
acuerdo a sus catálogos (en el caso de PEMEX e ISSSTE). El otro medio es a
través de corporativo, en la que la mayoría de las ventas realizadas por
corporativo son cuando los clientes hacen compras de mas volumen o por
licitaciones o concursos a sobre cerrado en el que el cliente busca obtener un
precio mas bajo que el que se le otorga por medio de farmacia, y el cliente hace su
solicitud através del representante de la empresa. Al realizarse la venta por
corporativo implica cinco departamentos o áreas involucradas en este
procedimiento, las cuales son:

Negociación: se encarga de solicitar apoyo con la industria (laboratorios)

para que nos den un precio mas bajo a clientes de Gobierno y
descentralizados. Ya sea por compra directa o por medio de licitación.

Servicios Comerciales: se encarga de recibir el pedido por parte del

representante, solicitar la autorización del departamento de Negociaciones
donde acepte que los precios del pedido estén correctos. Ya que tiene la
autorización y precios confirmados realiza la solicitud de los productos al
departamento de Compras Urgentes.

Compras Urgentes: este se encarga de solicitar al laboratorio el producto

que el cliente esta solicitando en su pedido, esto por ser una compra con
precio apoyado por el laboratorio, no pueden tomar existencias de su
almacén. En cuanto le llega el producto lo da de alta en el sistema para que
nuevamente el departamento de Servicios Comerciales proceda con el
pedido.

51
 Servicios Comerciales: Ya que le aparece cargado el producto en su
sistema, se encarga de realizar la facturación del pedido y envía la factura
al departamento de Crédito y Cobranza.

Crédito y Cobranza: se encarga de darle el visto bueno a la factura, de

revisar que el cliente no se encuentre con pagos atrasados o cerrado el
crédito, también revisa que no haya rebasado el monto máximo de crédito y
que todos los datos estén correctos. Una vez autorizado lo regresa al
departamento del Servicios Comerciales.

Servicios Comerciales: Este al tener autorizada la factura por parte de

Crédito y Cobranza, envía la factura con sus soportes al almacén.

Almacén: Este se encarga de realizar el empaque y envío del producto a su

destino, ya sea por medio terrestre o aéreo dependiendo de la urgencia.

3.4. Aplicación de Encuestas.

Se utilizó la encuesta de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) de la Medición de

la Calidad del Servicio (Anexo 1)

Se aplicaron las encuestas a los principales clientes de la empresa; siendo éstos

clientes del sector de gobierno y descentralizados, ya que conforman
aproximadamente el 70% de sus ventas.

Los principales clientes a los que se les realizó la encuesta fueron:

Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital Oncológico

Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital Infantil

Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital General

Servicios de Salud de Tamaulipas- Oficinas Centrales

Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital Civil

IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)

52
 ISSSTE (Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores
del Estado)

PEMEX (Petróleos Mexicanos)

Se aplicaron las encuestas a el/la encargado del área de Compras y/o

Adquisiciones de cada cliente así mismo se realizó una pequeña entrevista en lo
que realizaban el llenado de la encesta, esto para conocer un poco mas la
perspectiva de los clientes hacia la organización.

La encuesta abarca 5 áreas y cada área abarca 4 preguntas. Las áreas que se
desarrollan son: tangibles, confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía.

La forma de calificar por parte de los clientes es respondiendo de acuerdo a su

experiencia y percepción como cliente marcando o rellenando el recuadro que
mas se acerque a su respuesta, considerando la escala del 1 al 5, donde:

1 2 3 4 5

Muy Insatisfecho Neutral Satisfecho Muy

Insatisfecho Satisfecho

3.5. Análisis de los resultados.

Al realizar el análisis de las encuestas se pudo determinar:

Tangibles

Como se observa en la Gráfica No.1; donde se realizo un promedio de los

resultados obtenidos de cada una de las respuestas que conformaban este
apartado; se observa que la mayoría de los clientes calificaron con 4 y/o 5
(Satisfecho y Muy Satisfecho). Lo que nos deja ver que los clientes están
conformes con los equipos, instalaciones, apariencia de los empleados, estado de
los productos (empaque, limpieza).

53
 Grafica No.1 Tangibles

TANGIBLES

4.50 4.50

4.25 4.25 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO

2. SST-HOSPITAL INFANTIL
3. SST-HOSPITAL GENERAL
4. SST-OFICINAS CENTRALES
5. SST-HOSPITAL CIVIL
6. IMSS-Almacén DELEGACIONAL
7. ISSSTE
5.00 4.50 8. PEMEX

4.50 5.00

Confiabilidad

En este enfoque en la pregunta 5 que se refiere “Prometen hacer algo en

determinado tiempo y lo cumplen”, la mayoría de los clientes calificaron con 2, 3 y
4 y solo dos clientes la calificaron con 5. Al entrevistar a los clientes expresaban
que en este punto no pueden calificar con 5 ya que en ocasiones los pedidos no
les llega a tiempo. Las preguntas 2, 3 y 4 la mayoría de los clientes se mostraron
mas conformes y calificaron entre 4 y 5. (Ver Grafica No.2)

54
 Grafica No.2 Confiabilidad

CONFIABILIDAD

3.50 4.25
# ENCUESTA
4.00
4.25

1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO
2. SST-HOSPITAL INFANTIL
3. SST-HOSPITAL GENERAL
4. SST-OFICINAS CENTRALES
5. SST-HOSPITAL CIVIL
5.00 6. IMSS-Almacén DELEGACIONAL
4.25
7. ISSSTE
8. PEMEX
5.00 4.50

Responsabilidad

En la pregunta 9 relacionada con: Informan exactamente el tiempo en que

tardarán en proporcionar el servicio, la mayoría califico con 4 (Satisfecho) y dos
clientes calificaron con 5 (Muy Satisfecho). Pero en la pregunta 10 que se
cuestionaba si daban un servicio rápido en relación a su pedido, un cliente califico
con 2 (Insatisfecho), dos clientes calificaron con 3 (Neutral) y 5 calificaron con 4 de
puntuación (Satisfecho); en esta pregunta me comentaban los clientes que estos
es derivado a que sus pedidos en varias ocasiones se demora mucho su tramite y
entrega; El cliente PEMEX menciono que las quejas de los derechohabientes en
cuanto al servicio de la empresa es en cuanto al tiempo de surtimiento de sus
recetas o subrogas y que en la mayoría de las veces no tienen el suficiente stock
en farmacia. (Ver Grafica No.3)

55
 Grafica No.3 Responsabilidad

RESPONSABILIDAD

3.75 4.25

4.25 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO

4.75
2. SST-HOSPITAL INFANTIL
3. SST-HOSPITAL GENERAL
4. SST-OFICINAS CENTRALES
5. SST-HOSPITAL CIVIL
6. IMSS-Almacén DELEGACIONAL
7. ISSSTE
4.75
4.50 8. PEMEX

4.50 4.50

Seguridad

En las cuatro preguntas relacionadas con la seguridad que perciben los clientes
todos los clientes calificaron con 5 (Muy Satisfecho) Lo que nos dice que los
clientes están muy conformes con: el comportamiento el cual les inspira confianza,
la seguridad para atender eficientemente, el comportamiento cortes y los
conocimientos para atender sus preguntas. (Ver Grafica No.4)

56
 Grafica No.4 Seguridad

SEGURIDAD

5.00 5.00

5.00 5.00 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO

2. SST-HOSPITAL INFANTIL
3. SST-HOSPITAL GENERAL
4. SST-OFICINAS CENTRALES
5. SST-HOSPITAL CIVIL
6. IMSS-Almacén DELEGACIONAL
7. ISSSTE
5.00 5.00 8. PEMEX

5.00 5.00

Empatía

En la pregunta 17 que cuestiona si la organización opera en las horas mas

convenientes, la mayoría de los clientes califico con un 5 (Muy Satisfecho),
únicamente un cliente (PEMEX) califico con 2 (Insatisfecho), al platicar con la
persona encargada me comento que esto debido a que el servicio que se otorga
es específicamente a cada paciente derechohabiente de PEMEX y cada uno
asiste directamente a la farmacia y como el horario de la sucursal es de 8am a
9pm de lunes a sábado y los domingos no laborar; los pacientes se quejan con el
porque no esta abierta la sucursal en las horas en las que ellos pueden ir a surtir
sus recetas. Las demás preguntas de esta área la mayoría califico entre 4 y 5
(Satisfecho y Muy Satisfecho). (Ver Grafica No.5)

57
 Grafica No.5 Empatía

EMPATIA

3.50 5.00

4.50
1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO
4.75
2. SST-HOSPITAL INFANTIL
3. SST-HOSPITAL GENERAL
4. SST-OFICINAS CENTRALES
5. SST-HOSPITAL CIVIL
6. IMSS-Almacén DELEGACIONAL
5.00 7. ISSSTE
4.75 8. PEMEX

5.00 4.50

58
 CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Durante la elaboración de la presente tesis y mediante el análisis de los resultados

obtenidos, se pudo determinar que en general los clientes tienen una buena
percepción y experiencia con los servicios de la organización; contando con
ciertas ventajas competitivas que los puede hacer mas fuertes que el resto de sus
competidores, como lo son su experiencia en el mercado, los fuertes acuerdos y
negociaciones con la industria (laboratorios), gran infraestructura y capacidad de
suministro, financiera y económica. Por lo que los clientes tienen una buena
imagen de la organización, así como confianza y seguridad. La empresa debe
tomar estas ventajas para mejorar en las deficiencias que tiene y poder cumplir
sus metas y propósitos en especial la sucursal analizada, la cual no ha podido
alcanzar sus objetivos de ventas y rentabilidad.

A pesar de esto, la organización no debe dejar de implementar medidas

correctivas y de mejora continua en sus procedimientos, específicamente en su
logística de distribución. Se encontraron algunas deficiencias que a un punto de
vista muy particular debe corregir, como fue en el servicio de mostrador; el cual es
punto de gran importancia, ya que si los clientes y pacientes no perciben un buen
servicio y atención en el momento de su compra no pensaran regresar de nuevo a
este establecimiento. Se percató que los clientes PEMEX e ISSSTE; que son los
clientes en los que sus derechohabientes van directamente a surtir a la farmacia
sus recetas o subrogas, no percibieron una atención personalizada y en algunos
de los casos los empleados de mostrador o farmacia no tuvieron el suficiente tacto
para atender a los pacientes. También se determinó que hay una deficiencia en el
análisis de inventarios, contando con medicamentos faltantes; los clientes
comentan que en mucha de las ocasiones no se tienen suficientes existencias de
los productos que requieren. Y por último se percato una deficiencia en la entrega
de pedidos por medio de corporativo. Se observó que la mayoría de los clientes
encuestados que realizan pedidos a corporativo, comentaban que en ocasiones se
demoran mucho para que les llegue su producto. En la mayoría de las ocasiones

59
se tardan entre 3-5 días para la entrega, siendo que ellos la quieren de un día para
otro.

Como conclusión final, se determinó que la influencia de la logística de distribución

dentro de la cadena de suministro en la calidad del servicio de la empresa es de
gran importancia y cuentan con una eficiente logística de distribución.

Por lo que se acepta la Hipótesis presentada en la investigación.

Como recomendaciones, pude determinar que:

El relación al servicio; implementar capacitación continua al personal de farmacia

para que proporcione servicio de calidad, resolviendo en su totalidad la necesidad
y expectativas del cliente; teniendo en consideración que el cliente que la mayoría
de los clientes/pacientes que solicitan el servicio lo hacen por una necesidad,
padecimiento o enfermedad grave; por lo que el servicio y tacto debe ser especial
y muy cortés.

En relación al inventario; realizar un análisis de inventarios diarios para poder

lograr mantener los stocks en inventario de forma eficiente, contando con
suficientes piezas de los productos de se desplazan y evitar negar servicio.
Mantener un inventario óptimo.

En relación a las ventas por corporativo; eficientar los procedimientos de ventas

por corporativo, ya que se cuentan con demasiados procesos que incrementan los
tiempos de entrega. Centralizar los departamentos, simplificando los pasos del
procedimiento.

60
 CAPITULO 5. REFERENCIAS

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in Charlotte, Betherton y Geoffrey: Global Politics: An Introduction, Oxford: Blacwell
publishers. Pp. 50-76.

63
 Perez, D. C. M. P. (2006). “Tesis Doctoral. Modelo y procedimientos para el
Control de Gestión en elementos de la Cadena de Suministro”. Holguín, Cuba.

Porter, M (1980). Competitive Strategy. Nueva York: The Fee Press.

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Robertson, Roland (1994). “Globalization: Social theory and global culture”,

Londres: Sage publications.

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Schroeder, Roger G. (1994). “Administración de operaciones: toma de decisiones

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Torres, M. (2004) “Logística. Temas seleccionados”. . Cuba, Feijoo., pp. 22,23.

Wikipedia (2009) http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro (fecha de

consulta: 10 de marzo de 2009).

64
 CAPITULO 6. ANEXOS

6.1. Encuesta aplicada a los principales clientes de la empresa farmacéutica

en la localidad de Cd. Victoria, Tamaulipas. (Encuesta de Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1988))

Objetivo: esta encuesta tiene como finalidad obtener información para establecer el nivel de
influencia que tiene la logística de distribución en la Calidad de los Servicios para los Clientes de
empresa farmacéutica.

Instrucciones:

Primeramente, conteste por favor las preguntas del índole general; enseguida se presentan una
serie de preguntas relacionadas con la Calidad de los Servicios prestados por el personal de la
empresa farmacéutica. Responda en los recuadros a la derecha de cada pregunta de acuerdo a su
experiencia y percepción como cliente, marcando con una ✔, una ✗o rellenando el recuadro que
más se acerque a su respuesta, considerando la escala del 1 al 5:

Ejemplos: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5x 1 2 3 4 5, donde:

Muy en En Desacuerdo Neutral De Acuerdo Muy de Acuerdo

Desacuerdo

1 2 3 4 5

Muy Insatisfecho Insatisfecho Neutral Satisfecho Muy Satisfecho

ANTES DE EMPEZAR:
 NO ESCRIBA SU NOMBRE
 SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS ESTADÍSTICAMENTE Y CONFIDENCIALMENTE EN UNA FORMA MUY
ESTRICTA.
 ES IMPORTANTE QUE RESPONDA A TODAS LAS PREGUNTAS.
 PONER SOLO UNA RESPUESTA.
 NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS O CAPCIOSAS, LO IMPORTANTE ES INDICAR EL ESTADO REAL EN SU
EXPERIENCIA Y PERCEPCIÓN
 SU OPINIÓN ES LO QUE CUENTA. POR FAVOR, NO PREGUNTE LAS RESPUESTAS A SUS AMIGOS(AS).

65
DATOS DEL ENTREVISTADO

Sexo: Masculino Femenino

Rango de Edad

Hasta 20 21-30 31-40 años 41-50 años 51 o más años

años años

TANGIBLES. Con respecto a la Empresa:

1. Los equipos que tienen se perciben como los adecuados (para tomar 1 2 3 4 5
pedidos, para almacenar, entrega, etc.)

2. Sus instalaciones son visualmente atractivas 1 2 3 4 5

3. Sus empleados están aseados y con apariencia ordenada 1 2 3 4 5

4. Los materiales relacionados con el servicio son los adecuados (empaque, 1 2 3 4 5

estado de los productos, limpieza, etc.)

CONFIABILIDAD. Con respecto a los Empleados:

5. Prometen hacer algo en determinado tiempo y lo cumplen 1 2 3 4 5

6. Cuando usted tiene un problema, se muestran realmente interesados en 1 2 3 4 5

resolverlo

7. Realizan la atención al cliente en un tiempo razonable 1 2 3 4 5

8. Se empeñan en entregarle su producto en tiempo y forma 1 2 3 4 5

RESPONSABILIDAD. Con respecto a los Empleados:

9. Informan exactamente el tiempo en que tardarán en proporcionar el servicio 1 2 3 4 5

10. Dan un servicio rápido, en relación a su pedido 1 2 3 4 5

66
11. Cumplen con los requisitos de normatividad sanitaria 1 2 3 4 5

12. Nunca están demasiado ocupados para responder a un pedido 1 2 3 4 5

SEGURIDAD. Con respecto a los Empleados:

13. Su comportamiento inspira confianza en los clientes 1 2 3 4 5

14. Se nota la seguridad para atender eficientemente 1 2 3 4 5

15. Permanentemente se comportan de forma cortés 1 2 3 4 5

16. Tienen conocimientos para responder a sus preguntas 1 2 3 4 5

EMPATÍA. Con respecto a la Empresa en General:

17. Operan en las horas más convenientes para ti y el resto de los clientes 1 2 3 4 5

18. Tienen empleados que brindan atención personalizada 1 2 3 4 5

19. Cumple con sus expectativas de servicio, atención y requisiciones 1 2 3 4 5

20. Los empleados entienden sus necesidades específicas 1 2 3 4 5

Muchas gracias por su cooperación.

67
6.2. Procedimientos de la logística de distribución dentro de la cadena de
suministro en el servicio de la industria. (Empresa farmacéutica)

1). Procedimiento de abastecimiento y distribución de la empresa farmacéutica en cuestión.

Registros

a) Pedido para reposición de existencias de productos especializados

b) Pedido para abastecimiento de claves ganadoras para el IMSS

c) Pedido para abastecimiento de proyectos hospitales

d) Pedido para Urgencias.

e) Pedidos en el Sistema Integral

f) Solicitud de compra

g) Solicitud de documentación

h) Solicitud de compra varios

i) Consulta de existencias en el Sistema Integral

j) Carta compromiso de canje

k) Carta de lote único

l) Carta de agotado

m) Registro de “Ordenes de Venta” en el Sistema

n) Solicitud de factura en el Sistema

o) Salidas del almacén por solicitud de factura en el Sistema

p) Previo de la factura

q) Factura (con copias)

r) Traspaso

s) Cartas de Autorización de Distribución

68
t) Certificado Analítico

u) Carta de prorroga

v) Entrega de documentos al Almacén

w) Reporte de productos agotados

Tipos de Pedidos de las Farmacias

Las Farmacias pueden realizar un pedido a la Gerencia Administrativa de Ventas de alguna de las
siguientes formas:

a) Pedido para reposición de existencias de productos especializados

b) Pedido para abastecimiento de claves ganadoras para el IMSS

c) Pedido para abastecimiento de proyectos hospitales

d) Pedido para Urgencias.

Recepción del pedido

Reposición de existencias de productos especializados y urgencias

Semanalmente, cada Farmacia debe enviar vía fax su pedido para reposición de existencias de
productos especializados con la siguiente información:

a) Nombre de la Farmacia (incluido en el formato)

b) Fecha

c) Producto

d) Existencia

e) CPM (Consumo Promedio Mensual)

f) Solicitado

g) Observaciones

h) Firma de Gerente de Farmacia y Kardista

69
Las Farmacias del Área Metropolitana hacen su pedido utilizando el Sistema Integral, donde
ingresan la misma información y ésta es verificada por el personal de la Gerencia Administrativa de
Ventas.

En los casos en que las Farmacias soliciten urgentemente algún producto, pueden enviar la misma
solicitud en el momento en que requieran el producto.

Pedido para abastecimiento de claves ganadoras para el IMSS

Según como surjan sus necesidades, cada Instituto debe enviar el Pedido que lo hace llegar a
Fármacos Especializados a través de un Representante de Ventas quien firma una copia de
recibido y a su vez es enviado a la Farmacia correspondiente.

La Farmacia envía una copia del pedido del IMSS y lo envía directamente a la Gerencia
Administrativa de Ventas por vía fax incluyendo el pedido de la farmacia con la siguiente
información:

a) Nombre de la Farmacia (incluido en el formato)

b) La leyenda “Claves Ganadoras IMSS” (incluido en el formato)

c) Fecha y Hora

d) Clave

e) Producto en Comercial

f) Folio

g) Delegación

h) Adjudicación

i) Cantidad

j) No. de Pedido

k) Observaciones

l) Firma de Gerente de Farmacia y Kardista

Pedido para abastecimiento de Proyectos Hospitales

70
Cuando las Farmacias requieran producto para surtir los Proyectos de Hospitales que se han
asignado a esa Farmacia, envían un pedido a la Gerencia Administrativa de Ventas con lo
siguiente:

a) Nombre de la Farmacia (incluido en el formato)

b) La leyenda “Proyectos de Hospitales” (incluido en el formato)

c) Fecha y Hora

d) Producto

e) Presentación

f) Cantidad

g) Observaciones

h) Firma de Gerente de Farmacia y Kardista

Verificación del Pedido

Los pedidos que son recibidos por vía fax se confirma telefónicamente su recepción.

Cuando se recibe el pedido de la Farmacia, el personal de la Gerencia Administrativa de Ventas

verifica que la información sea correcta y completa. En caso de encontrar algún error o alguna
información que no sea clara se le avisa a la Farmacia para que lo corrija y envíe nuevamente el
pedido.

Análisis de existencias y Solicitud a compras para pedidos

En el Sistema Integral se verifican las existencias en el almacén correspondiente:

a) Almacén de “existencias” para: reposición de existencias de productos especializados.

b) Almacén de “proyectos hospitales”: para las solicitudes para proyectos de hospitales.

En caso de encontrar existencias se procede a facturar o realizar el traspaso considerando lo

siguiente:

a) Cuando se trate de medicamentos controlados o medicamentos que vayan a ser entregados a

empresas con razón social diferente a Fármacos Especializados (ej: Farmacias Especializadas) se
procede a facturar el producto. Ver Sección 8. Facturación

71
b) Cuando sean medicamentos generales y/o especializados, o que vayan a ser entregados a
empresas con la misma razón social que Fármacos Especializados se procede a hacer el traspaso
del producto. Ver Sección 9. Traspaso

Si no hay productos se le avisa al personal de compras para que obtenga el producto.

La Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de compra cuando se solicita producto
directamente al laboratorio y al tratarse de producto controlado siempre y cuando no sea pedido
para recuperar las existencias de la farmacia.

En la solicitud de compra se indica la nombres comerciales, cantidad, condición de compra (precio

costo), condición de venta, porcentaje de utilidad, destino, nombre del laboratorio, firmas de quien
elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte de la Gerencia de Compras.

Seguimiento de existencias

En el Sistema Integral en la “Consulta de existencias” verifican hasta encontrar el producto en

“Existencia real” se puede hacer la facturación (sección 8. Facturación) o el traspaso (sección 9.
Traspaso).

Acciones para los medicamentos recibidos que no cumplen con la caducidad

Una vez que llega al medicamento el personal del almacén verifica su caducidad. Si ésta no
cumple la caducidad especificada en la orden de compra, el personal del almacén lo notifica al
Comprador y no libera la factura del proveedor hasta no recibir la carta compromiso de canje.

Cuando se entrega la carta compromiso de canje, el Comprador notifica a la Gerencia

Administrativa de Ventas que el producto se recibió sin cumplir con la caducidad requerida y le
entrega una copia de esta carta. La Gerencia Administrativa de Ventas lo notifica al cliente para
negociar que el medicamento sea aceptado con esa caducidad.

Si el cliente lo acepta, cuando sea conveniente la Gerencia de Compras le emite una carta de
compromiso para que si el producto no se desplaza, Fármacos Especializados se compromete a
realizar el cambio o canje físico, o la nota de crédito correspondientes

Si el cliente no acepta recibir los medicamentos con esa caducidad, se debe avisar a compras para
renegociar con el proveedor o enviar carta de lote único.

Acciones para los medicamentos que están agotados

Si del concentrado correspondiente faltó algún producto, el Comprador obtiene la información

sobre el estatus del producto con el laboratorio proveedor quien envía la carta de agotado con esta
información, misma que se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas.

72
 Es importante que si el producto está agotado se tenga la carta de agotado para evitar las
sanciones por no entregar a tiempo el medicamento al Instituto cliente.

Se debe notificar y entregar carta de agotado por parte del laboratorio al cliente

Facturación

Cuando se trate de medicamentos controlados o medicamentos que vayan a ser entregados a

empresas con razón social diferente a Fármacos Especializados (ej: Farmacias Especializadas) se
procede a facturar el producto

Cuando se tienen las existencias reales en el Almacén, se procede a realizar en el Sistema

Integral, las siguientes actividades:

Registro de “Ordenes de Venta” en el Sistema

El Auxiliar Administrativo de Ventas se encarga de captura el pedido en el Sistema Integral

ingresando esta información:

a) Para el encabezado:

i. Número de cliente

ii. Tipo de venta (otras cotizaciones gobierno)

iii. Selecciona el listado de precios para ese cliente.

iv. Número de pedido

v. Fecha de entrega

b) Para la información de los productos (exceptuando Farmacias del Grupo):

i. Artículo

ii. Cantidad

iii. Descripción genérica,

iv. Número de la partida conforme al pedido

Solicitud de factura en el Sistema

En el Sistema Integral, el Auxiliar Administrativo de Ventas captura la solicitud de factura:

a) Número de Cliente

73
b) Número de Orden de venta

Debe seleccionar máximo 8 partidas y repetir el proceso hasta tener solicitado todo el pedido.

Salidas del almacén por solicitud de factura en el sistema

En el Sistema Integral se ingresa el Número de Cliente en la pantalla de salidas seleccionando la

orden de venta correspondiente. En ella se elige cada producto seleccionado número de lote y la
cantidad correspondiente.

Impresión de previo de factura.

Para Farmacias del Grupo no se requiere realizar la impresión del previo de factura.

En el Sistema Integral en el modulo de “impresión previo de factura” ingresa el Número de cliente y

para imprimir el previo de la factura.

Revisa en la pantalla, “Impresión de previos” el status de la captura: 1) terminada / 2) en captura /

3) facturación

Con este previo impreso, el Auxiliar Administrativo de Ventas, valida que todos los datos
capturados y registrados estén correctos con el pedido poniendo especial atención en: partida,
medicamento, precio, cantidades, número de pedido, plazos de entrega, entre otros.

Si encuentra errores, ingresa al modulo de solicitud de facturas y realiza los ajustes

correspondientes e imprime nuevamente el previo para asegurarse que sea correcto.

Impresión de factura original

Cuando el previo esté correcto se pasa a impresión de la factura original con el Facturista quien
realiza lo siguiente:

a) Recibe de los Auxiliares los “previos” de facturas.

b) Los ordena por número consecutivo de folio.

c) Accesa al Sistema Integral al Menú de Ventas / Operación / Facturación / Facturación.

d) Recorre la pantalla buscando el último folio impreso.

e) Verifica que el folio siguiente es el primero de los “previos”.

f) Alinea la impresora y coloca las formas continuas de las facturas, empezando por el primer
folio verificado.

74
 g) Selecciona el formato de impresión, Farmacias Grupo,

h) Procede a la impresión física de las facturas programadas.

i) Si lo capturado excede de tres renglones, selecciona la facturación en dos o mas facturas,

según se requiera.

j) La factura se imprime con cuatro tantos:

i. Original -Cliente

ii. Copia rosa -Archivo cliente

iii. Copia amarilla -Contabilidad – consecutivo fiscal

iv. Copia blanca -Cobranza

k) Retira la copia amarilla de cada juego; forma un consecutivo de Facturación mensual con
las mismas y las envía a Contabilidad con carta y reporte que respaldan que el consecutivo esta
completo.

l) Entrega las facturas originales así como los juegos restantes a cada Auxiliar que solicitó la
facturación.

Las facturas impresas como mínimo contienen lo siguiente:

a) No. de Factura

b) Datos de Fármacos Especializados

c) Datos del cliente

d) Fecha

e) No. Pedido

f) Condiciones

g) Unidades

h) Descripción (unidad, lote, laboratorio, caducidad, cantidad)

i) Precio Unitario

75
j) Importe

k) Partida presupuestal y número de requisición (si aplica)

l) Lugar de entrega (si no se especifica en otro lugar)

m) Número de Negativa para el caso de ISSSTE Negativas

n) Total.

Traspasos

Cuando sean medicamentos generales y/o especializados, o que vayan a ser entregados a
empresas con la misma razón social que Fármacos Especializados se procede a hacer el traspaso
del producto.

Se deben seguir las indicaciones de la “Guía para traspasos”

Se debe imprimir una copia de este para entregar al almacén para que pueda surtir el pedido. El
Área de la Gerencia Administrativa de Ventas conservará el registro en el Sistema Integral. En los
casos de Pedidos del IMSS se imprimirá una copia para ser archivada.

Este traspaso contiene como mínimo la siguiente información:

a) No. de traspaso.

b) Tipo de traspaso (Traspasos a Farmacias del Grupo)

c) Fecha

d) Almacén

e) Destino

f) Folio

g) Fecha

h) Artículo

i) Cantidad

j) Precio

k) Importe

76
l) Total del Traspaso

m) Firmas correspondientes.

Integración de la documentación anexa a la factura o traspaso

Cuando recibe el traspaso o las facturas originales, el Auxiliar Administrativo de Ventas obtiene la
firma del Jefe Administrativo de Ventas.

Saca fotocopias adicionales que anexa con las anteriores en caso de requerirse.

Completa un paquete con facturas, fotocopias de facturas y los siguientes documentos:

a) Para Pedidos Delagacionales del IMSS: Copia del pedido de IMSS, Certificado Analítico,
Remisión del Pedido, Carta de autorización de distribución al IMSS emitida por el Laboratorio,
Carta garantía de calidad firmada, Carta compromiso de canje, en caso de productos con
caducidad corta.

b) Pedidos de las Clínicas del IMSS: copia del pedido del IMSS, carta de autorización de
distribución al IMSS emitida por el Laboratorio.

En caso de faltar algún documento el Auxiliar de Administrativo de Ventas lo solicita a compras.

Autorización de Crédito y Cobranza

Las facturas para Farmacias del Grupo no requieren la autorización de Crédito y Cobranza.

Cuando se tiene la documentación completa, el Auxiliar de Administrativo de Ventas la entrega al

Área de Crédito y Cobranza.

El Auxiliar de Crédito y Cobranza:

a) Coteja los datos de la factura contra pedido.

b) Revisa el estado de crédito de cada cliente y solo libera las facturas de clientes con saldos al
corriente y dentro de su limite de crédito

c) Avisa al cliente en caso de no liberar alguna factura

d) Retiene una fotocopia de las facturas liberadas, firma de autorizado y regresa los otros
documentos al Facturista.

77
Entrega de la factura o traspaso al Almacén Roma para su surtimiento

El Auxiliar Administrativo de Ventas Elabora una hoja de “Entrega de documentos al Almacén” en

dos tantos y entrega todos los documentos al almacén.

El Personal de Almacén recibe los documentos, los coteja y firma de recibido en un tanto de una
hoja de “Entrega de documentos al Almacén”. .

El Personal del Almacén procede a efectuar la preparación del pedido, empaque, embarque y
entrega del mismo.

2). Sistema de compras y control de inventarios.

Registros.

a) Orden de compra

b) Reporte de estimado de folios.

c) Solicitud de abastecimiento.

d) Solicitud de compra.

e) Solicitud de documentación.

f) Kardex de inventarios (utilería contenida en el Sistema Integral)

g) Diario de entradas de compra (utilería contenida en el Sistema Integral)

h) Reporte de existencias por almacén (utilería contenida en el Sistema Integral)

i) Concentrado.

j) Certificados analíticos.

k) Cartas de autorización de distribución.

l) Reporte de ventas de PEMEX.

m) Cartas apoyo.

n) Cartas de agotado.

o) Cartas compromiso de canje.

Definiciones

78
Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este
documento:

Término Definición

Folio Compra de urgencia para el IMSS complementaria a las claves

ganadoras acordadas con el Instituto.

Presentación de Sector Presentación que no puede ser en venta privada.

Salud

ISSSTE Negativa Compra de urgencia para el ISSSTE complementaria a las claves

ganadoras acordadas con el Instituto, en presentación comercial.

Clave ganadora Clave del sector salud ganada en una licitación.

CPM Consumo Promedio Mensual

Revisión y autorización de la información de las compras.

Todas las órdenes de compra son revisadas y firmadas por el comprador que la elabora y antes de
enviarlas al laboratorio proveedor deberá ser revisada, aprobada y firmada por la Coordinadora de
Compras o por la Gerente de Compras.

Responsabilidades de los Compradores.

Cada Comprador es responsable de mantener sus inventarios óptimos así como de la autorización
de traspasos entre almacenes en calidad de préstamos para el surtimiento oportuno de las
necesidades de sus clientes.

Los Compradores debe verificar continuamente en el sistema Integral el estatus de los

medicamentos que tiene a su cargo en los almacenes en cuanto a lo siguiente: excedentes,
facturaciones, caducidades, etc.

Es importante mencionar que los Compradores son responsables de las actividades que les
corresponden y que se mencionan en este procedimiento.

Tipos de compras.

79
Se realizan los siguientes tipos de compras:

a) IMSS Folios

b) Descentralizados programados

c) Privados, Proyecto Hospitales y Pemex

d) Urgencias

e) Adquisición de muestras para licitación

Actividades previas para el proceso de compras.

Para los diferentes tipos de compras, se realizan las actividades mencionadas a continuación.

IMSS Folios.

Son conocidas como folios las compras de urgencia para el IMSS se derivan de las claves
asignadas en una licitación.

Existen también las adjudicaciones directas que se derivan de claves patentadas que no fueron
licitadas. La Gerencia Administrativa de Ventas decide si el folio lo surte el Almacén Agrícola II o el
Almacén Agrícola.

Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para

IMSS folios.

La Gerencia Administrativa de Ventas establece un Consumo Promedio Mensual para el

surtimiento de folios, tomando como base el historial del desplazamiento de las claves ganadoras.

El Comprador es responsable de realizar el monitoreo y mantener los niveles de inventarios

óptimos para abastecer los folios.

Solicitud de la Gerencia Administrativa de Ventas a través de una solicitud

de abastecimiento para IMSS Folios

El personal de la Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de abastecimiento para

traspasos entre el Almacén Agrícola y Almacén Agrícola II.

En la solicitud de abastecimiento se indica por qué compañía se necesita adquirir el medicamento,

claves de sector salud, nombres comerciales, cantidad, destino, fecha de vencimiento en la cual el

80
almacén debe entregar el producto al IMSS, a qué entidad del IMSS se van a facturar, si se trata
de un folio o de un pedido delegacional, en qué compañía se encuentra el medicamento
físicamente, firmas de quien elabora y su supervisor directo o Jefe Administrativo de Ventas, y el
sello de recibido por parte del Comprador.

Cuando se recibe una solicitud de abastecimiento y todos los medicamentos se encuentran

físicamente en la misma compañía por la que se van a facturar (Fármacos Especializados,
Selecciones Médicas o Equimed) el Comprador envía la solicitud directamente al Almacén de
Agrícola para que se genere un traspaso. En el caso de que en la misma solicitud se incluyan
productos de diferentes compañías como son Selecciones Médicas o Equimed, se elabora una
orden de compra para que estas compañías facturen el producto a Fármacos Especializados.

Si el producto que se incluye en la solicitud de abastecimiento no se encuentra en la compañía, el

Comprador solicita directamente el producto al laboratorio mediante una orden de compra siempre
y cuando los acuerdos con el laboratorio lo permitan.

Cuando los acuerdos que se tienen con el laboratorio no permiten una compra directa, el
Comprador genera un memorándum para el Almacén Agrícola solicitando la compra y traspaso del
medicamento, exceptuando productos controlados, los cuales deben facturarse directamente en el
Almacén Agrícola.

Solicitud de la Gerencia Administrativa de Ventas a través de una solicitud de compra para

IMSS Folios.

La Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de compra cuando se solicita producto
directamente al laboratorio.

En la solicitud de compra se indica la clave del sector salud, nombres comerciales, cantidad,
condición de compra, condición de venta, si se trata de un folio o de un pedido delegacional,
destino, fecha de vencimiento en la cual el almacén debe entregar el producto al IMSS, nombre del
laboratorio firmas de quien elabora y su supervisor directo, firma de Gerente de Negociaciones
Gobierno y/o el Coordinador de Negociaciones Institucionales y el sello de recibido por parte de la
Gerencia de Compras.

Cuando se recibe una solicitud de compra, el Comprador verifica la existencia del producto en los
almacenes para definir si se puede hacer un traspaso. Si no se tiene suficiente inventario se hace
una orden de compra para el laboratorio restando el inventario disponible del producto que se tiene
en el almacén.

81
Cuando los acuerdos que se tienen con los laboratorios no permiten una compra directa, el
Comprador genera un memorándum para el Almacén Agrícola solicitando la compra y traspaso del
medicamento, exceptuando productos controlados, los cuales deben facturarse directamente en
Almacén Agrícola.

No se pueden hacer traspasos en medicamentos controlados por lo cual se realiza su compra

directa al laboratorio o se solicita al Almacén Agrícola que surta el pedido. Para el surtimiento de
medicamentos correspondientes al Grupo I (narcóticos) previamente deberá autorizarlo el químico
responsable de Fármacos Especializados a través de una carta elaborada por el Comprador y ser
enviada anexa a la orden de compra.

Solicitud de documentación anexa para IMSS Folios

Para cada solicitud tanto de compra como de abastecimiento se requiere de una solicitud de
documentación anexada que debe ser firmada y sellada por el comprador correspondiente. Con
base en ésta solicitud de documentación el Comprador revisa los lotes, caducidades y
presentaciones del producto través de un kardex de inventarios (apartado de inventarios, consultas
y reportes, kardex de inventarios, seleccionando el almacén en cuestión). Una vez revisado solicita
los documentos correspondientes para la entrega del mismo de la siguiente forma:

a) Cuando el producto solicitado se viene en presentación comercial se entrega sin carta de

autorización de distribución por parte del laboratorio.

b) Cuando el medicamento viene en presentación del Sector Salud, se requiere una carta de
autorización de distribución expedida por el laboratorio para entregar la clave al sector salud.

c) Cuando se trata de un pedido delegacional, deben anexarse los certificados analíticos de los
medicamentos y las cartas de autorización de distribución del Sector Salud.

La documentación mencionada anteriormente se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas

para que a su vez la haga llegar al Almacén Agrícola II. Una vez entregada la documentación, las
solicitudes, los originales de las cartas y los certificados analíticos se archivan en la Gerencia de
Compras para su seguimiento.

Seguimiento y verificación del cumplimiento de órdenes de compra de IMSS folios

El Comprador verifica que todas las órdenes de compra se surtan en las cantidades y productos
requeridos, y en las fechas de entrega solicitadas. En el sistema en el apartado de inventarios,
consultas y reportes, se genera un reporte diario de entradas por traspaso en tránsito del día en
curso para verificar la llegada de los medicamentos. En el caso de las órdenes de compra se

82
pueden verificar en el diario de entradas por compra o utilizando el menú de compras en el vínculo
de mantenimiento de órdenes de compra.

Descentralizados programados.

Los pedidos descentralizados programados se refieren a todos aquéllos que realizan las entidades
de salud gubernamentales exceptuando IMSS, Pemex e ISSSTE, a través de una licitación pública.

Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para

descentralizados programados.

Una vez que se gana una licitación y se asignan las claves, se entrega el fallo al representante de
ventas, quien lo entrega a la Gerencia de Relaciones Comerciales e Institucionales para que
alimente los precios al sistema de lo asignado.

La Gerencia de Relaciones Comerciales e Institucionales turna a la Gerencia Administrativa de

Ventas el fallo con los productos, cantidades, precios, el calendario de entregas y las cartas de
apoyo de los laboratorios. La Gerencia Administrativa de Ventas elabora una sábana o
concentrado que contiene la información sobre todos los medicamentos que se le van a entregar al
Instituto, el laboratorio fabricante del producto, la presentación del mismo, la caducidad requerida
por el Instituto para sus medicamentos, la cantidad, el precio venta al que ventas le va a facturar, el
importe total por producto y el precio costo al que se va a comprar, el cual debe ser el mismo que
esté en el sistema, un calendario de entregas especificado en el fallo.

La Gerencia Administrativa de Ventas entrega el concentrado junto con las cartas de apoyo de los
laboratorios al Comprador.

Ya que se tiene el concentrado, el Comprador responsable verifica la congruencia de los precios

con los contenidos en el sistema, las cartas de apoyo, las cantidades que se tienen en los
almacenes y si es necesaria hacer alguna compra elabora la orden de compra.

Cuando el cliente son las Secretarías de Salud que requieren productos en presentación del sector
salud, se requiere entregar los certificados analíticos y las cartas de autorización de distribución
correspondientes. El Comprador prepara un reporte de existencias por almacén de los productos
(menú inventarios, consultas y reportes, existencias, por almacén). Se selecciona el cliente para
obtener la información sobre los productos, el lote, la caducidad, la cantidad, y la presentación del
producto.

83
De todos los medicamentos contenidos en el reporte, se piden certificados analíticos y para
aquéllos que vienen en presentación sector salud se solicita la carta de autorización de
distribución.

Una vez que se tiene la documentación requerida ésta se entrega a la Gerencia Administrativa de
Ventas para la entrega del pedido.

Privados, Proyecto Hospitales y PEMEX.

Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para

privados.

En el caso de los pedidos de entidades privadas (hospitales y farmacias del grupo) se tiene como
objetivo mantener un inventario para asegurar el abasto oportuno. Se mantiene un mes de
Consumo Promedio Mensual (CPM) de inventario como política. La estimación del CPM se hace
trimestralmente dividiendo el consumo histórico en estas entidades entre 3. El mínimo a mantener
en inventario es la mitad del CPM. El inventario máximo a mantener es el CPM y cuando existan
situaciones de estrategias comerciales o cualquier otra circunstancia, se podrá mantener un
inventario más alto. Es importante tener en cuenta que las farmacias tienen 15 días adicionales
de inventario.

En el momento en que se está por debajo del inventario máximo permitido, el comprador puede
realizar la compra para reponer el inventario. Actualmente se hace un análisis semanal en el cual
se decide si se realiza la compra del medicamento o se puede retrasar la compra una semana
más. Se analizan por laboratorio para cada producto las cantidades disponibles y las
caducidades. El comprador decide la compra con base en la cantidad real disponible comparada
con el Consumo Promedio Mensual.

Con el resultado del análisis, el comprador realiza la compra por laboratorio para mantener el
inventario máximo (CPM) utilizando la orden de compra.

Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para

proyecto hospitales.

El proyecto hospitales se refiere a medicamentos de uso hospitalario que se encuentran en el

sistema Integral. Las compras para estos proyectos se determinan de la misma forma que la
compra de existencias para farmacias grupo pero en este caso se toma el listado de “Proyecto
Hospitales”.

Cuando se decide hacer la compra se elabora la orden de compra

84
Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para
PEMEX.

Esta compra se deriva de una licitación en el cual se especifica la cantidad asignada por producto
para un periodo de tiempo determinado. El Consumo Promedio Mensual (CPM) se establece con
base a las cantidades asignadas por producto divididas entre los meses de duración del contrato
considerando los porcentajes adicionales a los que se está obligado.

Cada semana el Gerencia Administrativa de Ventas entrega un reporte de ventas de cada

contratos por licitación con cantidad asignada que se tenga con PEMEX. El comprador analiza los
niveles de venta y utiliza de parámetro el CPM para determinar la compra de medicamentos.

En los casos de contratos abiertos se analiza con base al histórico de esas entidades para
determinar el Consumo Promedio Mensual y las compras se realizan en base a las necesidades de
PEMEX.

Cuando se decide hacer la compra se elabora la orden de compra.

Urgencias.

Las urgencias son las compras que se realizan para Institutos (excepto IMSS y PEMEX) todas
aquellas entregas únicas que se pueden derivar de las siguientes opciones:

a) Por cotización: se refiere a los pedidos con un plazo de entrega mínimo de 24 horas.

b) Por licitación: son los contratos abiertos específicos derivados de una licitación realizadas por
el área de Negociaciones.

Una vez aprobada la cotización o licitación, el Instituto emite un pedido que se envía a la Gerencia
Administrativa de Ventas y éste a su vez lo pasa al área de Compras.

Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para

urgencias por cotización.

El comprador recibe la cotización con su carta apoyo de cada laboratorio, el pedido del Instituto y la
solicitud de compra por parte de la Gerencia Administrativa de Ventas en la cual se especifica el
producto, cantidad, presentación (comercial o sector salud), laboratorio, costo, fecha límite de
entrega y precio venta.

El comprador analiza verificando la existencia en los diferentes almacenes que podrían ser de
utilidad, asegurándose que no exista una pérdida en precio, que sea la presentación correcta y
notifica al comprador responsable de ese almacén la aceptación del traspaso. En caso de no tener
existencias se genera su orden de compra al laboratorio.

85
Análisis de la información para decisión de compra y administración de inventarios para
urgencias por licitación.

El comprador recibe de la Gerencia Administrativa de Ventas un pedido del cliente acompañado de

cartas de apoyo y una solicitud de compra en la que especifica producto, cantidad mínima y
máxima por producto, presentación (comercial o sector salud), laboratorio, costo, fecha límite de
entrega, precio venta y caducidad.

Se determina un inventario por producto del 30% de la cantidad máxima asignada en todos
aquellos laboratorios que permitan tener este inventario para tener un mejor tiempo de respuesta.
El comprador tendrá que pasar el pedido a los laboratorios que no lo permiten, para llevar a cabo la
compra ya que por ser un pedido abierto el Instituto solicita conforme a necesidades.

Se verifican las existencias como se realiza para el caso de las urgencias por cotización,
verificando además las caducidades de los productos.

En caso de no tener existencias se genera su orden de compra al laboratorio (ver. En caso de que
el laboratorio no tuviese la caducidad requerida se le solicita que extienda una carta compromiso
canje donde además estipule que es el único lote con esa caducidad.

Una vez que llega el producto al almacén se solicita al laboratorio, en base a los lotes, los
certificados analíticos y las cartas de autorización de distribución tratándose de medicamentos del
sector salud.

Adquisición de muestras para licitación

El área de Negociaciones solicita al área de compras la adquisición de muestras para licitación de

los Institutos que las requieren, especificando producto, presentación, laboratorio.

El área de Compras analiza en los almacenes las existencias del producto que le puede ser útil,
hace el traspaso al almacén de muestras, procede a la compra de lo faltante en presentación
comercial (fármacos nacionales y/o farmacia grupo). En productos de presentación sector salud, el
traspaso se hará del almacén de Agrícola, en caso de no haber existencias se solicita directamente
al Laboratorio a través de la orden de compra.

Elaboración de la orden de compra

Las compras se capturan en el módulo para mantenimiento de órdenes de compra del Sistema
Integral. En esta orden de compra se capturan primero el tipo de compra, las observaciones hacia
el laboratorio (caducidad, cartas canje y presentación) y el almacén de destino.

86
Se capturan para cada orden de compra los datos de producto, cantidad, el tipo de cliente y el
listado de condiciones (el listado de condiciones determinado como farmacia grupo nos determina
las condiciones [costo, plazo y porcentaje de descuento, precios fijos o bonificaciones]).

Las órdenes de compra se mandan a impresión cuidando que el número de folio del formato de
orden de compra coincida con el número del sistema. El comprador verifica que los datos sean
correctos, las firma y las entrega al coordinador o al Gerente de Compras para que las revise y las
firme de visto bueno. Una vez firmadas, las órdenes de compra se envían al laboratorio vía fax
para posteriormente confirmarlas por teléfono. En la copia amarilla de la orden de compra se
anota los datos de la persona que confirma por parte del laboratorio, así como la posible fecha de
entrega del producto solicitado.

Una vez confirmadas las ordenes de compra se pasan a la Gerente o coordinadora de compras
para autorizar vía sistema, y de esta manera el almacén pueda recibir el producto. Después de que
el almacén recibe el producto, envía al día siguiente las facturas del proveedor con copia de
ordenes de compra autorizadas vía sistema, a la Gerente de compras para dar su visto bueno al
área de Cuentas por pagar para que se proceda a emitir los cheques de pago, en caso de que el
área de Cuentas por pagar detecte alguna diferencia en las condiciones de compra entre la factura
y la orden de compra, el área de Compras deberá justificar la diferencia y decir como se hará el
pago.

Será suficiente la firma del gerente en caso de compras para descentralizados, urgencias IMSS
FOLIOS, ISSSTE NEGATIVAS para las compras de venta privada hospitales y farmacias del
grupo hasta 1.5 meses de inventario, para cierres que excedan esta cantidad y productos nuevos
deberán ser autorizados por la Dirección General o por el Vicepresidente Comercial.

Cancelación de partidas.

Cuando el cliente cancela alguna partida y ya se adquirió el producto el Comprador deberá

negociar con el laboratorio la devolución del producto. Si aún no se ha adquirido deberá notificar al
laboratorio con una copia del documento de cancelación del Instituto cliente. De igual manera
deberá notificarse al laboratorio si el Instituto requiere de un adelanto de estas partidas. Los
registros correspondientes se archivan.

Control aplicado al proveedor y al producto adquirido.

Verificación del producto comprado.

El personal del almacén verifica en el momento de su recepción el producto comprado para

asegurase que cumpla con los requisitos de compra especificados, como por ejemplo, cantidad,

87
caducidad, presentación, estado físico con el que llega el producto (incluyendo temperatura), entre
otros.

En caso de que haya algún incumplimiento de estos requisitos deberá notificarlo al Comprador
correspondiente para que se notifique al laboratorio. En caso de que el producto no cumpla con la
presentación o el estado físico requeridos, el personal del almacén deberá devolver el producto. En
cualquier caso de incumplimiento deberá notificarse al laboratorio para que se cambie el producto
o para que se entregue la carta compromiso de canje.

Para la administración de las devoluciones por parte del cliente.

Acciones para los medicamentos recibidos que no cumplen con la caducidad especificada

Una vez que llega al medicamento el personal del almacén verifica su caducidad. Si ésta no
cumple la caducidad especificada en la orden de compra, el personal del almacén lo notifica al
Comprador y no libera la factura del proveedor hasta no recibir la carta compromiso de canje. Para
casos de emergencia, se aceptará el producto siempre y cuando el Gerente de Compras lo
autorice a través de un correo electrónico.

Cuando se entrega la carta compromiso de canje, el Comprador notifica a la Gerencia

Administrativa de Ventas que el producto se recibió sin cumplir con la caducidad requerida y le
entrega una copia de esta carta. La Gerencia Administrativa de Ventas lo notifica al cliente para
negociar que el medicamento sea aceptado con esa caducidad. Si el cliente lo acepta, la Gerencia
de Compras le emite una carta de compromiso para que si el producto no se desplaza, Fármacos
se compromete a realizar el cambio o canje físico, o la nota de crédito correspondientes.

Acciones para los medicamentos que están agotados

Si del concentrado correspondiente faltó algún producto, el Comprador obtiene la información

sobre el estatus del producto con el laboratorio proveedor quien envía la carta de agotado con esta
información, misma que se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas.

Es importante que si el producto está agotado se tenga la carta de agotado para evitar las
sanciones por no entregar a tiempo el medicamento al Instituto cliente.

Seguimiento y controles que se aplican al proveedor para asegurar la conformidad del

producto

El contacto estrecho entre el comprador y el laboratorio proveedor incluye lo siguiente:

a) Confirmación vía telefónica con el laboratorio de la recepción de la orden de compra.

88
b) Confirmar una fecha probable de entrega y hacer el seguimiento de cumplimientos de fecha
de entrega y características del medicamento.

c) Si el producto no llega en el plazo establecido, se investiga con el laboratorio los motivos del
retraso.

d) Si el producto llega sin los certificados analíticos se solicitan al laboratorio así como las cartas
de autorización de distribución para el caso de medicamentos en presentación sector salud y se da
seguimiento a esta solicitud hasta la entrega de estos documentos.

e) El comprador se asegura de que el mensajero recoja el original de las cartas.

f) Si el producto no cumple con los requisitos de caducidad y estado físico, el comprador

solicita la carta compromiso de canje o la reposición del producto.

g) En caso de que el producto esté agotado se solicita la carta de agotado y se da seguimiento

al cumplimiento de la nueva fecha de entrega.

h) Si existe algún problema con la recepción del producto en el Instituto se le comunica al

laboratorio para que esté informado.

Evaluación del desempeño del proceso de compras

El proceso de compras debe cumplir con los siguientes requisitos:

a) El producto recibido en el almacén debe cumplir con las características de calidad establecidas
(ser el medicamento correcto, presentación, estado físico y caducidad).

b) Las cantidades de productos deben de ser suficientes y no pasar el nivel máximo de inventario
sin tener una justificación.

c) La entrega debe ser oportuna, es decir, cumplir con los tiempos de entrega acordados con el
laboratorio.

d) Debe ser entregado en el Almacén correspondiente.

El desempeño del proceso es monitoreado y cuando alguno de los requisitos del proceso no es
cumplido, se clasifica en dos categorías:

a) Fallas internas: cuando la responsabilidad es por parte del personal de Fármacos

Especializados.

b) Fallas asignables al laboratorio: se refiere al incumplimiento por razones directamente atribuidas

al laboratorio.

89
Estos dos tipos de fallas son analizados y clasificados en los diferentes tipos de causas de
incumplimiento utilizando las técnicas analíticas pertinentes como por ejemplo el análisis de Pareto.

Para las causas de incumplimiento por fallas internas se realizan proyectos de mejora y acciones
correctivas para el proceso de compras.

Las causas de incumplimiento por fallas del laboratorio son analizadas (evaluación de los
laboratorios proveedores) para trabajar en proyectos conjuntos con el laboratorio para lograr un
mejor desempeño del proceso.

3). Operación de abasto institucional en el caso farmacéutico.

Registros.

Folio

Concentrado

Orden de reposición manual

Factura (copia)

Check-list

Contratos del ISSSTE

Concentrado global de entregas ISSSTE

Cartas de solicitud de autorización para el ISSSTE

Registro Sanitario

Remisión (con sello)

Reporte de claves faltantes de facturar

Reporte de devoluciones

Reporte comparativo de ventas

Reporte de entregas extemporáneas

Definiciones.

90
Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este
documento:

Término Definición

SAI Sistema de Abasto Institucional

Orden de Reposición Abastecimientos programados para entrega de medicamentos al IMSS

como parte del surtimiento correspondiente a una licitación ganada
(claves ganadoras).

Tipos de Clientes

Los clientes atendidos por la Gerencia de Abasto Institucional son:

a) IMSS

b) ISSSTE

A continuación se describen las actividades que se realizan para preparar la facturación e integrar
la documentación para estos clientes.

IMSS

Planeación de programa de trabajo

El Jefe de Abasto recibe diariamente del Área de SAI vía mail el informe de todas las órdenes de
recepción captadas vía Internet, las cuales se consolidan mediante un folio de manera consecutiva,
por empresa.

El Jefe de Abasto Institucional en el Sistema Integral en la pantalla de SAI.>>>>Consultas y

Reportes>>>>Imprime concentrado de folios, captura esta información y emite el reporte
denominado “Previo del Concentrado”, de Lunes a Viernes y el Sábado emite el reporte cerrado del
concentrado agrupando todas las ordenes emitidas en esa semana.

Este previo o concentrado contiene lo siguiente:

a) No. del Concentrado o Previo

91
b) Fechas que abarca

c) Semestre y clasificación de medicamentos

d) Folios incluidos

e) Licitación

f) Contrato

g) Orden de Reposición

h) Solicitud

i) Clave

j) Nombre Comercial

k) Laboratorio

l) Cantidad Solicitada

m) Precio

n) Importe

o) Fecha Emisión

p) Fecha Límite

q) Estatus

r) Delegación

s) Lugar de entrega (si aplica)

t) Lotes

u) Cantidad

v) Caducidad

w) Folio

x) Año

92
De Lunes a Miércoles se realiza una reunión entre las Áreas del Almacén Agrícola, (Subdirección
de Operaciones y Logística, Gerencia de SAI, Gerencia de Compras Gobierno, Gerencia de Abasto
Institucional y Almacén), para planear las entregas de cada orden de reposición, en cada
delegación y el resto de la semana todo lo que haya quedado pendiente por facturar se planea
para entregar a principios de la siguiente semana.

Después de la junta con las áreas involucradas, en la Gerencia de Abasto Institucional, se realiza
una junta con los Supervisores y Auxiliares Administrativos y se registra en el pizarrón del Jefe de
Abasto Institucional las delegaciones a facturar.

Solicitud de documentación soporte a Compras

Una vez determinadas las delegaciones a facturar, se le envía un correo electrónico a la Gerencia
de Compras Gobierno solicitando la documentación soporte para las facturas como son certificados
analíticos y cartas de laboratorio siempre y cuando no hayan sido entregados previamente.

Recepción de órdenes de reposición del SAI

El Área de SAI, entrega las órdenes de reposición (confirmación de envío exitoso) impresos (de los
folios emitidos) separados por empresa junto con un memorándum, el cual es firmado de recibido y
se indica la fecha y hora.

El Supervisor de Abasto Institucional recibe las órdenes de reposición, las clasifica por delegación
y las turna a los auxiliares administrativos de acuerdo a las delegaciones asignadas a cada uno de
ellos.

Los Auxiliares Administrativos proceden a obtener las copias necesarias de las ordenes de
reposición de SAI., (10 de cada una), para empezar a facturar.

Facturación

Salidas del almacén por solicitud de factura en el sistema

En el Sistema Integral se ingresa el Número de Cliente en la pantalla de salidas seleccionando la

orden de venta correspondiente. En ella se elige cada producto seleccionado número de lote y la
cantidad correspondiente.

Impresión y verificación de previo de factura.

En el Sistema Integral en el modulo de “impresión previo de factura” ingresa el Número de cliente,

para imprimir el previo de la factura.

Con este previo impreso, el Auxiliar Administrativo, valida que todos los datos capturados y

93
registrados estén correctos con el pedido poniendo especial atención en: partida, medicamento,
precio, cantidades, número de pedido, plazos de entrega, lugar de entrega, entre otros.

Si encuentra errores, realiza los ajustes correspondientes e imprime nuevamente el previo para
asegurarse que sea correcto.

Así mismo hace la impresión de la Carta de calidad y Carta de Garantía por la Corta Caducidad
dirigidas al IMSS.

Impresión de facturas

El Facturista recibe de los Auxiliares Administrativos la integración documental de todas y cada una
de las órdenes de reposición emitidas por el SAI, con su respectivo previo, el cual demuestra que
ya fue revisado en su totalidad y que no existe ningún inconveniente para elaborar la factura
correspondiente. La integración documental deberá ir acompañada de:

a) Previo debidamente revisado, calificado e indicando el formato de factura para la

impresión. (original).

b) Carta de calidad dirigida al IMSS. (original)

c) Carta de Garantía por la Corta Caducidad dirigida al IMSS. (original).

d) Orden de Reposición emitida por el SAI (10 copias).

Para hacer la impresión de la factura, el Facturista realiza lo siguiente:

m) Recibe de los Auxiliares los “previos” de facturas.

n) Los “previos” deben estar ordenados por empresa.

o) Accesar al Sistema Integral al Menú de Ventas / Operación / Facturación / Facturación.

p) Recorre la pantalla buscando el último folio impreso.

q) Verifica que el folio siguiente es el mismo, tanto en en sistema integral como en la factura
física.

r) Alinea la impresora y coloca las formas continuas de las facturas, empezando por el primer
folio verificado.

s) Selecciona el formato de impresión.

94
t) Procede a la impresión física de las facturas programadas.

El Facturista regresa la factura original con su integración respectiva a cada auxiliar administrativo
y conserva los previos de facturación, para al día siguiente reciclarlos.

Autorización

Autorización de la Gerencia de Abasto Institucional

Los Auxiliares Administrativos pasan la integración completa de cada factura, al Jefe de Abasto
Institucional y/o Gerente de Abasto Institucional quien debe revisar y firmar de autorizado, tanto en
la factura original como en cada una de las cartas de calidad y garantía.

Autorización de Crédito y Cobranza

Cuando se tiene la firma de la Gerencia de Abasto Institucional, el Auxiliar Administrativo la entrega

al Área de Crédito y Cobranza para su revisión y firma de autorización.

El personal de Crédito y Cobranza:

e) Coteja los datos de la factura contra pedido.

f) Revisa el estado de crédito de cada cliente y solo libera las facturas de clientes con saldos al
corriente y dentro de su limite de crédito

g) Avisa al cliente en caso de no liberar alguna factura

h) Retiene una fotocopia de las facturas liberadas, firma de autorizado y regresa los demás
documentos al Auxiliar Administrativo.

Integración de documentación anexa

Una vez que ya fue revisado y autorizado por Crédito y Cobranzas, regresa al Auxiliar
Administrativo para que se integren los siguientes documentos para cada lote facturado:

a) Certificado Analítico de la clave correspondiente. (copia).

b) Carta del laboratorio. (copia).

Todas las facturas a entregar físicamente al almacén, deben tener anexos los siguientes
documentos:

a) Factura (original y 7 copias).

95
 b) Carta de calidad del producto a entregar (original).

c) Carta compromiso de canje para el producto que no cumpla con la normatividad del
Instituto, referente a la caducidad. (original).

d) Orden de reposición emitida por SAI (10 copias).

e) Certificado analítico del producto a entregar (1 copia).

f) Carta de autorización por parte del laboratorio fabricante para entrega del medicamento
(copia).

Elaboración de Checklist y entrega de documentos al Almacén

La entrega de las facturas y documentación al almacén deberá ser a través de un Check-List, el

cual contiene los siguientes datos:

a) Delegación o cliente correspondiente

b) Fecha de entrega al almacén.

c) No. de Concentrado.

d) Nombre de la Empresa

e) No. de Factura.

f) No. de Pedido

g) No. de Clave.

h) No. de Piezas.

i) Fecha de Vencimiento.

j) Indicar si lleva:

i. Carta de calidad

ii. Carta de caducidad

iii. Certificado analítico

iv. Carta de laboratorio

k) Destino

96
 l) Claves con falta de documentación al momento de entrega al Almacén

i. Empresa

ii. Clave

iii. Datos del Certificado Analítico

iv. Datos Carta de Laboratorio

m) Observaciones.

El personal del Área de Control de Documentación que reciba la documentación junto con el Check
List debe firmar y marcar la hora de recibido.

Archivo documental

Una vez entregadas las facturas al almacén éste realiza la entrega y posteriormente las copias de
sellos de recibido por parte del IMSS se anexan al archivo documental que se tiene por orden
consecutivo de facturas y por empresa en el área de almacén.

ISSSTE

Recepción de contratos del ISSSTE

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, recibe vía fax, por parte del Representante de Ventas, los
contratos con las claves sujetas a entregar en el periodo indicado en el mismo contrato y
posteriormente se reciben por mensajería.

Elaboración del concentrado global de entregas

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, con la información obtenida, procede a elaborar el

concentrado global de entregas. Este concentrado incluye lo siguiente:

a) Datos de la Licitación

b) Periodo de entrega

c) Empresa

d) Clave

e) Descripción

97
 f) Laboratorio

g) Precio Unitario

h) Por cada zona (Central, Noreste, Noroeste, Sureste) se indica lo siguiente:

i. Unidades

ii. Contrato

iii. Monto de contrato

i) Porcentaje

j) Total de unidades

k) Totales

l) Total General

Solicitud de compras y documentación

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, solicita vía mail a la Gerencia de Compras Gobierno la
adquisición del medicamento, objeto de estos contratos, y cuando arriba el producto al Almacén
Agrícola, el supervisor de abasto procede a apartar para cada lugar de entrega el medicamento
solicitado en cada contrato.

El Supervisor de Abasto del ISSSTE solicita vía mail al encargado de documentación del área de
compras, todos y cada uno de los documentos soporte como son: certificados analíticos originales,
cartas de distribución y justificación originales.

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, solicita al Área de Control de Documentación del Almacén,
los marbetes de cada clave solicitada en los contratos.

Solicitud de autorización del ISSSTE para entrega de medicamento que no cumple con la
normatividad del Instituto

Cuando el medicamento no cumple con la normatividad del Instituto (caducidad menor a 18 meses
y fabricación mayor a 12 meses), el Supervisor de Abasto del ISSSTE, con la documentación
obtenida, elabora las cartas de solicitud de autorización para entrega de estos medicamentos.

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, turna a la Gerencia de Abasto Institucional, las cartas de
solicitud para la firma de autorización, conteniendo los siguientes soportes:

98
a) Carta de solicitud (original)

b) Contrato (copia)

c) Certificado analítico (original)

d) Carta de distribución y justificación (original).

e) Marbete de cada una de las claves (copia).

f) Registro sanitario (cuando aplique).

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, entrega las cartas de solicitud al mensajero para turnarlas a
la oficina del área médica del ISSSTE, quien sella de recibido y quedamos en espera de la
contestación por escrito.

Captura de los contratos del ISSSTE en el Sistema Integral

El Supervisor de Abasto del ISSSTE entrega copia de los contratos al Auxiliar Administrativo del
ISSSTE, con el fin de capturar los datos en el Sistema Integral.

El Auxiliar Administrativo del ISSSTE, en el Sistema Integral, en la pantalla de ventas>>>>orden de

venta>>>>orden de venta, captura los siguientes datos: Unidad destinataria, almacén donde se
entregaran los bienes, partida presupuestal, NEP de 34 dígitos, No. de contrato y requisición de
compra.

En el Sistema Integral en la pantalla Ventas>>>>Operaciones>>>>Orden de venta>>>>Asignación

de articulo, se asigna clave y precio del producto.

En el Sistema Integral en la pantalla Ventas>>>>Operaciones>>>>orden de venta>>>>solicitud de

factura, se asigna una solicitud de factura de la clave en cuestión.

En el Sistema Integral en la pantalla, Ventas>>>>Operaciones>>>>Orden de Ventas>>>>Salida de

almacén por facturar, se le da salida al producto, quedando en estado de facturación.

El Auxiliar Administrativo del ISSSTE, entrega al facturista, el previo revisado, junto con la
integración, la cual debe contener los siguientes soportes:

a) Contrato (4 copias).

b) Certificado Analítico (original y copia).

c) Registro sanitario e inclusión ante el ISSSTE (copia).

99
d) Remisión (original y 20 copias).

Seguimiento y reportes

La Gerencia de Abasto Institucional realiza juntas periódicas, con el personal del área, para
motivación y seguimiento a los planes de trabajo, proponiendo alternativas de acción a posibles
desviaciones.

Se tiene comunicación constante vía Nextel y telefónica con todos los chóferes y representantes de
ventas, durante las entregas para solucionar posibles problemas que impidan lograr nuestro
objetivo.

Reporte de claves faltantes de facturar

El Jefe de Abasto Institucional y el Supervisor de Abasto Institucional, dan seguimiento diario a la

facturación de cada una de las órdenes emitidas por el SAI, emitiéndose el reporte de claves
faltantes de facturar. Los motivos podrían ser cuando hay faltantes de producto, la delegación no
estaba planeada para facturar, existen diferencias en precio, etc.

Reporte de devoluciones

Cuando existen devoluciones y/o rechazos, el Jefe de Abasto Institucional emite un reporte de
devoluciones con el motivo de la misma y el seguimiento que se le esta dando para concluir cada
caso como mejor resulte, y se pasa vía mail a todas las áreas del almacén Agrícola, junto con el
reporte de claves faltantes por facturar, para seguimiento y control de todas y cada una de las
áreas involucradas.

Reporte comparativo de ventas

Al término de cada mes y después de haber terminado de 4 a 5 programas de trabajo

(concentrados de órdenes de reposición), el Jefe de Abasto Institucional elabora un reporte
comparativo de ventas, donde se considera las ventas de los 2 años anteriores comparando con el
año actual.

Reporte de entregas extemporáneas

Al termino de cada mes el se elabora un reporte de entregas extemporáneas, para conciliar las
entregas con sellos de recibido y facturas elaboradas para su respectivo análisis.

4). La logística inversa. (Tratamiento de devoluciones)

Registros.

100
a) Notas de salida de las farmacias

b) Formatos de devolución de las farmacias

c) Memorándum de la Gerente de Compras dirigido a Dirección de Farmacias y Gerentes

Regionales de farmacias

d) Soporte traspaso o factura

e) Solicitud de canje y/o devolución de producto

f) Facturas de compras y cartas canje

g) Memorándum al almacén solicitando el envío del producto al laboratorio

h) Nota de crédito

i) Reporte del medicamento caducado, próximo a caducar y rotos

j) Solicitud de canje físico del instituto

k) Carta canje del laboratorio

l) Carta canje de fármacos

m) Facturas de venta

n) Solicitud de canje al laboratorio

o) Memorándum al almacén solicitando el envío del producto al instituto

p) Carta en donde se le informa que no procede el canje

q) Autorizaciones de la Vicepresidencia de Finanzas para destino final del producto no

conforme.

Definiciones.

Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este
documento:

Término Definición

Medicamento excedente Medicamento sin desplazamiento en la farmacia en un periodo mayor a

101
 3 meses y con más de 4 meses de caducidad.

Medicamento próximo a Medicamento con 3 meses de caducidad o menos

caducar

Medicamento caducado Medicamento que llega o pasa de la fecha de caducidad indicada en el

empaque secundario (caja).

Canje físico Sustitución de medicamentos caducados por medicamentos nuevos con

amplia caducidad

Carta compromiso canje Documento que asegura el canje físico con el Laboratorio cuando un
producto es recibido con caducidad menor a la requerida.

Responsabilidades del Área de Devoluciones.

Realizar todos los canjes y devoluciones posibles de manera que se mantenga un mínimo de
inventario de medicamento caducado y próximo a caducar a través de las negociaciones con los
laboratorios proveedores.

Tipos de devoluciones.

Se realizan los siguientes tipos de devoluciones:

a) Devoluciones de Farmacias de Grupo al Almacén Roma.

b) Devoluciones y canjes con los Laboratorios proveedores.

c) Devoluciones de medicamentos rotos o dañados.

d) Devoluciones de medicamentos en el sector Salud.

e) Canjes a Institutos Descentralizados

102
Actividades para el proceso de devoluciones

Para los diferentes tipos de devoluciones, se realizan las actividades mencionadas a continuación.

Devoluciones de Farmacias del Grupo al Almacén Roma.

Las farmacias pueden devolver los medicamentos con las siguientes características:

a) Medicamento excedente: medicamento sin desplazamiento en la farmacia en un

periodo mayor a 3 meses y con más de 4 meses de caducidad.

b) Medicamento próximo a caducar: medicamento con 3 meses de caducidad.

c) Por políticas de laboratorio, es decir, cuando la especificación del laboratorio es menor

que los 3 meses establecidos por Fármacos Especializados.

El almacén determina una semana al mes como la semana de devoluciones e informa esta fecha a
la Dirección de Farmacias, a Compras y a Gerentes Regionales de Farmacias.

Previamente a la semana de devoluciones, el área de Devoluciones coordina la recepción de las

notas de salida o formatos de devolución de las farmacias a través del memorándum que gira la
Gerente de Compras dirigido a Dirección de Farmacias y Gerentes Regionales de Farmacias los
cuales deben regresarlo con la firma de recibido o confirmación por correo electrónico. Este
memorándum especifica: la fecha exacta de la semana de devoluciones, los requisitos para
autorización de las devoluciones, las políticas de los laboratorios y el calendario de las
devoluciones por farmacia.

Los formatos de devolución que envían las farmacias deben incluir los siguientes datos: nombre y
firma del Gerente de Farmacia y del Kardista, los medicamentos a devolver (en cualquiera de los
casos) la cantidad de producto, presentación, caducidad, lote, motivo de la devolución, fecha del
formato (que coincida con la fecha en que se recibe en el área de Devoluciones).

Una vez que el área de devoluciones recibe los formatos de devolución, se hacen las
observaciones acerca de la autorización considerando los siguientes elementos:

a) Caducidad del producto

b) Fecha de envío a la farmacia

c) Existencia de medicamento en la farmacia

d) Fecha en que se reportó al Área de devoluciones

e) Política de los laboratorios

103
f) Convenio con los laboratorios

Los formatos de devoluciones llevan el visto bueno por parte de la Analista de Compras y la firma
de autorización de la Gerente de Compras y son enviados vía fax a cada una de las farmacias.

En la semana de devoluciones, las farmacias devuelven el producto al Almacén Roma con copia
de su soporte ya sea traspaso o factura. Después de que el almacén hace la captura de las
devoluciones recibidas, el Analista de Compras genera un reporte en el sistema Integral por
almacén de caducados y próximos a caducar (menú de inventarios, consultas y reportes,
existencias por almacén, se selecciona el almacén que corresponde).

Devoluciones y canjes con los Laboratorios.

Una vez creado el reporte de devoluciones, se separa los productos por laboratorio y por línea de
producto para elaborar la solicitud de canje y/o devolución de producto para el laboratorio. Esta
solicitud debe incluir: el medicamento, el lote, la caducidad, la cantidad, anexando las facturas de
compras y cartas canje (si existen). Después de ser firmadas por la Gerente de Compras son
enviadas a los laboratorios.

Si el laboratorio acepta la devolución del producto, el Analista de Compras envía con 24 horas de
anticipación (en caso de alguna urgencia podrá ser con menos tiempo de anticipación) un
memorándum al Almacén solicitando el envío del producto al almacén del laboratorio, se indica si
se trata de devolución o canje físico, la dirección del laboratorio destino, fecha y hora de recepción
por parte del laboratorio. En caso de que el laboratorio recoja el producto en nuestro Almacén, se
especificará en este memorándum omitiendo la dirección de entrega.

La Analista de Compras realiza el seguimiento para asegurarse que se lleve a cabo la devolución o
canje físico con el laboratorio así como la emisión de la nota de crédito o la recuperación del
producto según sea el caso.

El Analista de Compras genera un reporte del medicamento caducado, próximo a caducar y rotos
con el estatus de las negociaciones realizadas con los diferentes laboratorios el cual se presenta al
Vicepresidencia.

Si el laboratorio no acepta la devolución del producto, la Gerencia de Compras pide la autorización

a la Vicepresidencia de Finanzas para enviar el producto a “siniestro”.

Devoluciones de medicamentos rotos o dañados

La sucursal local deberá devolver el producto roto o dañado en el momento de la recepción. La

104
sucursal foránea deberá reportarlo al área de compras máximo 48 horas después de recibir el
producto para que se autorice la devolución. En caso de reportarlo después de este periodo no se
acepta la devolución y se hace el cargo a la farmacia.

Devoluciones de medicamentos en el sector Salud

Es compromiso de las farmacias de devolver el producto en presentación sector salud enviando su

formato de devolución correspondiente y realizando los trámites necesarios.

Canjes a Institutos Descentralizados.

Los Institutos reciben una carta de canje por parte de Fármacos cuando la caducidad es menor a la
especificada o si se estableció en las bases de la licitación. Los Institutos generan una solicitud de
canje físico con carta canje y facturas de venta en caso de que se cuente con ellas. Estos
documentos son enviados al área de Compras a través del representante de ventas.

Cuando el analista de compras recibe esos documentos, analiza en el sistema Integral las fechas
de compra del medicamento al laboratorio proveedor, y se revisa si existe una carta canje por parte
del laboratorio.

Se realiza la solicitud de canje al laboratorio especificando el instituto que solicita el canje, el

medicamento, presentación, cantidad, lote, caducidad. Esta solicitud lleva anexa la solicitud de
canje del instituto, la factura de compra al laboratorio, y la carta canje por parte del laboratorio si
existe.

El área de Devoluciones realiza el seguimiento para obtener la autorización del laboratorio. De ser
autorizado el canje, el área de Devoluciones le informa al representante de ventas para que recoja
del Instituto el producto de canje y lo haga llegar al almacén Roma.

Cuando llega el producto al almacén, el área de Devoluciones envía un memorándum al almacén

solicitando el envío del producto al almacén del laboratorio, se indica sí se trata de devolución o
canje físico, la dirección del laboratorio destino, fecha y hora de recepción por parte del laboratorio.
En caso de que el laboratorio recoja el producto en nuestro Almacén, se especificará en este
memorándum omitiendo la dirección de entrega.

La Analista de Compras realiza el seguimiento para asegurarse que el Laboratorio enviará el

producto con amplia caducidad.

Cuando el medicamento llega al almacén, el área de Devoluciones envía un memorándum al

almacén solicitando el envío del producto al instituto y/o farmacia más cercana para que haga la
entrega final al instituto correspondiente.

105
En los casos en que el instituto desee hacer una devolución de producto descontinuado o agotado,
se le envía una propuesta de entregarle nota de crédito.

En el caso que no proceda el canje físico por tratarse de medicamentos que se surtieron
cumpliendo las bases de la licitación se le emite y envía al instituto una carta en donde se le
informa que no procede el canje y los motivos por los cuales no procede.

5). Ventas a gobierno. (Licitaciones)

Registros.

a) Pedidos de Privados y Proyectos Hospitales

b) Folio del IMSS o Asignación Urgente

c) Adjudicación directa

d) Pedido delegacional

e) Asignación de ISSSTE

f) ISSSTE Negativas

g) Contrato de PEMEX

h) Orden de Surtimiento PEMEX

i) Pedidos para Descentralizados

j) Solicitud de Abastecimiento

k) Solicitud de compra

l) Solicitud de documentación

m) Solicitud de compra_varios para ISSSTE

n) Consulta de existencias en el Sistema Integral

o) Registro de “Ordenes de Venta” en el Sistema

p) Solicitud de factura en el Sistema

q) Salidas del almacén por solicitud de factura en el Sistema

106
r) Previo de la factura

s) Factura (con copias)

t) Entrega de documentos al Almacén

u) Reporte de productos agotados y/o faltantes para PEMEX

v) Bitácora de recepción de pedidos para el IMSS

Definiciones.

Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este
documento:

Término Definición

Folio Compra de urgencia para las unidades médicas del IMSS, quienes
disponen de presupuesto propio para ejercer. Puede involucrar
claves ganadoras cuyo contrato proviene de una Licitación o
Adjudicación Directa O que su máximo a sido agotado, o bien claves
desiertas de los procesos licitatorios. Las claves ganadoras se
deben surtir en presentación Sector Salud a precio IMSS, y las no-
ganadoras se pueden surtir en presentación comercial a Precio
Hospital.

ISSSTE Negativa Compra de urgencia para el ISSSTE, ejercida por nivel central
cuando sus unidades médicas y almacén no cuentan con
existencias. Se surte en presentación comercial y con los
descuentos estipulados en los contratos.

Pedido Delegacional Son derivados de invitación a por lo menos tres proveedores, y se

realizan a través de un pedido, con fecha de entrega especificada y
la falta de cumplimiento de ellos ocasiona una sanción económica.

Tipos de Ventas / Clientes

Las ventas a Gobierno atendidas por la Gerencia Administrativa de Ventas incluye a los siguientes
clientes y formas:

107
a) IMSS: a través de Folios, Adjudicaciones directas y Pedidos Delegacionales

b) ISSSTE: a través de Negativas y ISSSTE Contratos

c) PEMEX: a través de Contratos y Adjudicación Directa.

d) Privados y Proyectos Hospitales a través de pedidos.

e) Descentralizados: adjudicación directa o urgencias (entrega no calendarizada, entregas con

plazo no mayor a 72 horas) a través de pedidos.

Recepción del pedido

En base a sus necesidades, cada Instituto o cliente envía el Pedido o Contrato a Fármacos
Especializados a través de un Representante de Ventas quien firma una copia de recibido o lo
envía directamente a la Gerencia Administrativa de Ventas por vía fax.

Los pedidos que son recibidos por vía fax se confirma telefónicamente su recepción.

IMSS: Folios, Adjudicaciones directas y Pedidos Delegacionales

El IMSS puede realizar un pedido a través de un Folio o Asignación Urgente, Adjudicación directa o
Pedido Delegacional.

Un Folio o Asignación Urgente puede contener lo siguiente: nombre de la Unidad solicitante,

proveedor (Fármacos Especializados) y los datos del medicamento: clave, cantidad, precio,
importe, con indicaciones de entrega. En ocasiones hacen referencia a alguna cotización previa
por parte de Fármacos Especializados.

El pedido derivado de una Adjudicación directa puede contener lo siguiente: número de pedido,
fecha, datos del proveedor (Fármacos Especializados), Unidad solicitante, lugar de entrega,
número de requisición, fecha de entrega, partida presupuestal. La información de los productos
puede ser: partida, clave del artículo, descripción, cantidad, unidad, precio, importe total,
aclaraciones sobre las condiciones de pago y entrega.

El Pedido Delegacional puede incluir el nombre de la persona y unidad solicitante. Los requisitos
del medicamento como: clave, descripción, cantidad solicitada, precio; y los datos para la
facturación.

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ISSSTE

El ISSSTE envía la Asignación de surtimiento complementario de insumos para la salud

(negativas) o contrato. Este pedido de surtimiento menciona las negativas que abarcan, nombre
del proveedor y el número de Negativa. Contiene: clave, descripción, marca, laboratorio, cantidad,
precio farmacia, descuento, precio (importe neto), importe total.

Adicionalmente, ISSSTE nivel central envía de cada Delegación Estatal las especificaciones de sus
Negativas con la clave, descripción y número de piezas solicitadas.

PEMEX

PEMEX envía por correo electrónico o por fax una Orden de Surtimiento (pedido o contrato). Al
ser recibidas, el personal de la Gerencia Administrativa de Ventas confirma el pedido con el
personal de PEMEX.

El Contrato debe especificar la unidad u hospital a la que se refiere, tipo y número de contrato,
datos del proveedor (Fármacos Especializados), hospitales incluidos en el contrato, montos
máximos y mínimos, importe total máximo, importe total mínimo, vigencia.

Cada Orden de Surtimiento menciona el nombre del hospital solicitante, fecha, número de orden de
surtimiento, número de contrato, fecha de pedido, clave, medicamento, cantidad, UM, precio
proveedor, precio farmacia, Importe sin IVA; importe total.

Urgencias para Descentralizados

Los Organismos Descentralizados solicitan producto a través de un pedido donde informan: datos
del Instituto o Unidad solicitante, datos del proveedor (Fármacos Especializados), número de
pedido, fecha del pedido, número de requisición, condiciones y lugar de entrega, condiciones de
pago. Para cada artículo solicitado: partida, código – descripción de los bienes, cantidad, unidad,
precio unitario neto, precio total neto, e importe total.

Privados y Proyectos Hospitales

La venta a Privados y Proyectos Hospitales se realiza a través de un pedido que envía el cliente
donde solicita las cantidades, descripción del medicamento. Debe tener los datos del Hospital
solicitante para poder facturar.

Verificación del Pedido

1. IMSS

109
Cuando se recibe el pedido del IMSS (Folio, Adjudicación Directa o Pedido Delegacional) se
verifica que la información sea correcta. Posteriormente se confirma la existencia de una cotización
previa entregada al IMSS.

En caso de no existir esta cotización previa se procede a solicitar la cotización de los productos.

2. ISSSTE Negativas

La Gerencia Administrativa de Ventas debe solicitar que el ISSSTE entregue junto con la
Asignación todas las Negativas correspondientes.

Se debe verificar que las claves y cantidades totales sumadas de todas las Negativas coincidan
con las cantidades y claves establecidas en la Asignación.

3. Privados y Proyectos Hospitales y Urgencias para Descentralizados

Cuando se recibe un pedido por parte de Privados, Proyectos Hospitales, Urgencias

Descentralizados se debe verificar que la información sea correcta y completa.

Posteriormente se confirma con la Gerencia de Relaciones Comerciales e Institucionales la

existencia de una cotización previa entregada al cliente.

En caso de no existir esta cotización previa se procede a solicitar la cotización de los productos.

Análisis de existencias y Solicitud a compras

En caso de existir la cotización, se verifican las existencias en el almacén correspondiente, si hay

producto procede como se indica en la Sección Facturación.

IMSS

1) Administración de inventarios para IMSS folios.

La Gerencia Administrativa de Ventas contribuye al establecimiento de un Consumo Promedio

Mensual en colaboración de la Gerencia de Compras, para el surtimiento de folios, tomando en
cuenta el comportamiento de la venta en los meses anteriores.

El Comprador es responsable de realizar el monitoreo y mantener los niveles de inventarios

óptimos para abastecer los folios.

2) Solicitud de la compra o traspaso a través de una solicitud de abastecimiento para IMSS

Folios

110
El personal de la Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de abastecimiento para
traspasos entre el Almacén Agrícola y Almacén Roma y se le entrega a la Gerencia de Compras.

En la solicitud de abastecimiento se indica por qué compañía se necesita adquirir el medicamento,

claves de sector salud, nombres comerciales, cantidad, destino, fecha de vencimiento en la cual el
almacén debe entregar el producto al IMSS, a qué entidad del IMSS se van a facturar, si se trata
de un folio o de un pedido delegacional, en qué compañía se encuentra el medicamento
físicamente, firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte del
Comprador

Para cada solicitud de abastecimiento se requiere de una solicitud de documentación anexada para
indicar que sean atendidos las cartas y certificados analíticos para los medicamentos solicitados.

3) Solicitud a través de una solicitud de compra para IMSS Folios.

La Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de compra cuando se solicita producto
directamente al laboratorio y al tratarse de producto controlado.

En la solicitud de compra se indica la clave del sector salud (presentación comercial según
corresponda), nombres comerciales, cantidad, condición de compra (precio costo), condición de
venta, porcentaje de utilidad, si se trata de un folio o de un pedido delegacional, destino, fecha de
vencimiento en la cual el almacén debe entregar el producto al IMSS, nombre del laboratorio,
firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte de la Gerencia de
Compras.

Para cada solicitud de compra se requiere de una solicitud de documentación anexada para indicar
que sean atendidos las cartas y certificados analíticos para los medicamentos solicitados.

ISSSTE Negativas

Se procede directamente a la adquisición de los productos.

a) Para los medicamentos en presentación sector salud:

Se realiza la solicitud de compra_varios para hacer el traspaso a la Almacén Agrícola a través de

una solicitud de traspaso que se entrega a la Gerencias de Compras Gobierno.

En la solicitud de compra se indica la clave del sector salud (presentación comercial según
corresponda), nombres comerciales, cantidad, condición de compra (precio costo), condición de
venta, porcentaje de utilidad, destino, fecha de vencimiento en la cual el almacén debe entregar el
producto al ISSSTE, nombre del laboratorio, firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el
sello de recibido por parte de la Gerencia de Compras.

111
b) Para los medicamentos generales:

Se surten a través de FANASA o directamente con el Laboratorio y la Gerencia Administrativa de

Ventas entrega una solicitud de compra al área Compras para que realice el trámite de compra
mostrando clave, producto, laboratorio, cantidad, precio venta, precio costo, utilidad, cliente y
vencimiento.

PEMEX

PEMEX especifica en su contrato la clave y cantidad mínima y cantidad máxima. Utilizando el

comportamiento histórico obtiene un CPM.

En el Sistema Integral se verifican las existencias el almacén asignado a PEMEX. Si hay

existencias se factura

Si no hay productos se le avisa al personal de compras para que obtenga el producto.

Privados y Proyecto Hospitales

En el Sistema Integral se verifican las existencias en el almacén de existencias para privados o

almacén de Proyecto Hospitales. Si hay existencias se procede a facturar

Si no hay productos se le avisa al personal de compras para que obtenga el producto.

Urgencias para Descentralizados

Se verifica las existencias en la Agrícola (presentación sector salud) o se solicita la compra directa
al laboratorio (presentación comercial y con condiciones especiales de la cotización). Se debe
respetar el precio de la licitación.

Seguimiento de existencias

En el Sistema Integral en la “Consulta de existencias” verifican hasta encontrar el producto en

“Existencia real”

Acciones para los medicamentos recibidos que no cumplen con la caducidad

Una vez que llega al medicamento el personal del almacén verifica su caducidad. Si ésta no
cumple la caducidad especificada en la orden de compra, el personal del almacén lo notifica al
Comprador y no libera la factura del proveedor hasta no recibir la carta compromiso de canje.

Cuando se entrega la carta compromiso de canje, el Comprador notifica a la Gerencia

Administrativa de Ventas que el producto se recibió sin cumplir con la caducidad requerida y le

112
 entrega una copia de esta carta. La Gerencia Administrativa de Ventas lo notifica al cliente para
negociar que el medicamento sea aceptado con esa caducidad.

Si el cliente lo acepta, cuando sea conveniente la Gerencia de Compras le emite una carta de
compromiso para que si el producto no se desplaza, Fármacos Especializados se compromete a
realizar el cambio o canje físico, o la nota de crédito correspondientes

Si el cliente no acepta recibir los medicamentos con esa caducidad, se debe avisar a compras para
renegociar con el proveedor o enviar carta de lote único.

Acciones para los medicamentos que están agotados

Si del concentrado correspondiente faltó algún producto, el Comprador obtiene la información

sobre el estatus del producto con el laboratorio proveedor quien envía la carta de agotado con esta
información, misma que se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas.

Es importante que si el producto está agotado se tenga la carta de agotado para evitar las
sanciones por no entregar a tiempo el medicamento al Instituto cliente.

Se debe notificar y entregar carta de agotado por parte del laboratorio al IMSS y PEMEX.

Facturación

Cuando se tienen las existencias reales en el Almacén, se procede a realizar en el Sistema

Integral, las siguientes actividades:

Registro de “Ordenes de Venta” en el Sistema

El Auxiliar Administrativo de Ventas se encarga de captura el pedido en el Sistema Integral

ingresando esta información:

a) Para el encabezado:

i. Número de cliente

ii. Tipo de venta (otras cotizaciones gobierno)

iii. Selecciona el listado de precios para ese cliente.

iv. Número de pedido

v. Fecha de entrega

b) Para la información de los productos:

113
 i. Artículo

ii. Cantidad

iii. Descripción genérica

iv. Número de la partida conforme al pedido

Solicitud de factura en el Sistema

En el Sistema Integral, el Auxiliar Administrativo de Ventas captura la solicitud de factura:

a) Número de Cliente

b) Número de Orden de venta

Debe seleccionar máximo 5 partidas y repetir el proceso hasta tener solicitado todo el pedido.

Salidas del almacén por solicitud de factura en el sistema

En el Sistema Integral se ingresa el Número de Cliente en la pantalla de salidas seleccionando la

orden de venta correspondiente. En ella se elige cada producto seleccionado número de lote y la
cantidad correspondiente.

Impresión de previo de factura.

En el Sistema Integral en el modulo de “impresión previo de factura” ingresa el Número de cliente y

para imprimir el previo de la factura.

Revisa en la pantalla, “Impresión de previos” el status de la captura: 1) terminada / 2) en captura /

3) facturación

Con este previo impreso, el Auxiliar Administrativo de Ventas, valida que todos los datos
capturados y registrados estén correctos con el pedido poniendo especial atención en: partida,
medicamento, precio, cantidades, número de pedido, plazos de entrega, entre otros.

Si encuentra errores, ingresa al modulo de solicitud de facturas y realiza los ajustes

correspondientes e imprime nuevamente el previo para asegurarse que sea correcto.

Para las facturas de PEMEX no es necesario imprimir el previo de factura.

Impresión de factura original

Cuando el previo esté correcto se pasa a impresión de la factura original con el Facturista quien
realiza lo siguiente:

114
a) Recibe de los Auxiliares los “previos” de facturas (los requeridos)

b) Los ordena por número consecutivo de folio.

c) Accesa al Sistema Integral al Menú de Ventas / Operación / Facturación / Facturación.

d) Recorre la pantalla buscando el último folio impreso.

e) Verifica que el folio siguiente es el primero de los “previos”.

f) Alinea la impresora y coloca las formas continuas de las facturas, empezando por el primer
folio verificado.

g) Selecciona el formato de impresión, ej: Facturación para descentralizados, Farmacias Grupo,

Facturación para Secretaria de Marina, PEMEX, IMSS Folios etc.

h) Procede a la impresión física de las facturas programadas.

i) Si lo capturado excede de tres renglones, selecciona la facturación en dos o mas facturas

con folio diferente, según se requiera.

j) La factura se imprime con cuatro tantos:

i. Original -Cliente

ii. Copia rosa -Archivo cliente

iii. Copia amarilla -Contabilidad – consecutivo fiscal

v. Copia blanca -Cobranza

k) Retira la copia amarilla de cada juego; forma un consecutivo de Facturación mensual con las
mismas y las envía a Contabilidad con carta y reporte que respaldan que el consecutivo esta
completo.

l) Entrega las facturas originales así como los juegos restantes a cada Auxiliar que solicitó la
facturación.

Las facturas impresas como mínimo contienen lo siguiente:

a) No. de Factura

b) Datos de Fármacos Especializados

115
c) Datos del cliente

d) Fecha

e) No. Pedido

f) Condiciones

g) Unidades

h) Descripción (unidad, lote, laboratorio, caducidad, cantidad)

i) Precio Unitario

j) Importe

k) Total

l) Partida presupuestal y número de requisición (si aplica)

m) Lugar de entrega (si no se especifica en otro lugar)

n) Número de Negativa para el caso de ISSSTE Negativas

Integración de la documentación anexa a la factura

Cuando recibe las facturas originales, el Auxiliar Administrativo de Ventas obtiene la firma del Jefe
Administrativo de Ventas.

Saca fotocopias adicionales que anexa con las anteriores.

Completa un paquete con facturas, fotocopias de facturas y los siguientes documentos:

a) Para Pedidos Delegacionales del IMSS: Copia del pedido de IMSS, Certificado Analítico,
Remisión del Pedido, Carta de autorización de distribución al IMSS emitida por el Laboratorio,
Carta garantía de calidad firmada, Carta compromiso de canje, en caso de productos con corta
caducidad.

b) Pedidos de las Clínicas del IMSS: copia del pedido del IMSS, carta de autorización de
distribución al IMSS emitida por el Laboratorio.

c) Para Descentralizados: facturas, fotocopias de facturas, la copia del pedido y carta de

compromiso de canje en caso de ser necesaria.

116
d) Para Secretarías o dependencias de salud: factura, pedido, se anexan remisiones, Cartas de
Autorización de Distribución, Certificado Analítico y Carta Compromiso de Canje cuando se
requiera por estar entregando producto con menor caducidad.

En caso de faltar algún documento el Auxiliar de Administrativo de Ventas lo solicita a compras.

Autorización de Crédito y Cobranza

Cuando se tiene la documentación completa, el Auxiliar de Administrativo de Ventas la entrega al

Área de Crédito y Cobranza.

El Auxiliar de Crédito y Cobranza:

a) Coteja los datos de la factura contra pedido.

b) Revisa el estado de crédito de cada cliente y solo libera las facturas de clientes con saldos al
corriente y dentro de su limite de crédito

c) Avisa la Gerencia Administrativa de Ventas o al Representante de Ventas en caso de no

liberar alguna factura para que ellos informen al cliente.

d) Retiene una fotocopia de las facturas liberadas, firma de autorizado y regresa los otros
documentos al Auxiliar Administrativo de Ventas.

Entrega de la factura al Almacén Roma para su surtimiento

El Auxiliar Administrativo de Ventas Elabora una hoja de “Entrega de documentos al Almacén” en

dos tantos y entrega todos los documentos al almacén.

El Personal de Almacén recibe los documentos, los coteja y firma de recibido en un tanto de la
hoja de “Entrega de documentos al Almacén”. .

El Personal del Almacén procede a efectuar la preparación del pedido, empaque, embarque y
entrega del mismo

Entregas parciales

Cuando Fármacos no esté en posibilidad de entregar un pedido completo, debe informar al Instituto
las razones por las cuales no se puede hacer la entrega completa del pedido. Esta información es
soportada con la carta de agotado del laboratorio fabricante.

Para el caso de PEMEX, los productos que queden pendientes de entrega se incluyen en un
reporte de productos agotados (no. Pedido o contrato, producto, cantidad, y observaciones) que se
le entrega al Responsable del Hospital o Farmacia de PEMEX.

117
El Representante de Ventas debe negociar con el cliente la prorroga de entrega de ese producto.

Cuando el producto llega al almacén, es facturado como se menciona en las secciones anteriores
de este procedimiento.

Seguimiento y aseguramiento de la entrega oportuna del pedido

Es responsabilidad del Jefe Administrativo de Ventas, coordinar con el Jefe de Almacén Roma las
entregas de los pedidos en los tiempos establecidos.

Así mismo debe estar informado de cualquier contra tiempo, rechazo o problema presentado en la
entrega de un pedido.

El Jefe Administrativo de Ventas es responsable de llevar el control de los pedidos del IMSS
utilizado el “una bitácora de recepción de pedidos para el IMSS” donde se indica:

a) Instituto

b) Número de pedido

c) Plazo de entrega

d) Fecha y hora de Recepción del pedido

e) Fecha de entrega al Almacén

f) Clave

g) Cantidad

h) Descripción

6). Sistema integral de administración NOOR (ERP)

Grupo Fármacos invierte en un gran proyecto el sistema NOOR como una oportunidad de lograr
que todas las empresas de Grupo Fármacos trabajen de forma coordinada y es esto el objetivo de
NOOR, unificar en un solo sistema que interactué con Finanzas, Compras, Ventas e Inventarios,
además de la consolidación y validación de información para obtener resultados al instante para la
toma de decisiones de cada sucursal en coordinación con todo el corporativo.

Una empresa que se preocupa por la automatización de sus sistemas es una empresa visionaria,
que pretende el éxito. Esto marca el esfuerzo y el trabajo del Grupo Fármacos, se observa el
crecimiento.

118
El proceso de cambio en el que la empresa permanece y trasciende ha motivado a sus dueños a
implementar un proyecto que ha denominado como NOOR.

NOOR es un proyecto que tiene como objetivo la institucionalización de todas las empresas que
integra el Grupo Fármacos Especializados.

Los dueños bautizaron al proyecto con el nombre de NOOR en honor a la abuela paterna de la
dueña de la empresa y al significado que tiene, en árabe quiere decir LUZ. Ella define este
proyecto como: “Una nueva luz para nuestro futuro desarrollo”. Este proyecto es la luz que alumbra
un nuevo camino con un mejor futuro para Grupo Fármacos.

Este proceso la empresa lo fortalece:

a) Utilizando tecnología de vanguardia (ERP) que les permita administrar mejor su negocio

b) Orientación a procesos

c) Optimización de todos los recursos disponibles – mayor productividad

d) Profesionalización de la función de su estructura

e) Generación de sinergias entre las empresas del Grupo

f) Garantizar, a través del tiempo, la permanencia de las empresas en el mercado

Para iniciar este proceso la empresa decidió buscar una mejoría en los procesos administrativos
soportados por tecnología de vanguardia. El Consejo de Administración eligió Oracle como el
software del ERP que facilite la automatización de sus procesos de trabajo; y a los servicios de
consultoría de esta empresa, para que lleve a cabo la implantación tecnológica en 4 de los ciclos
de nuestra operación:

1. Finanzas

2. Compras (Egresos)

3. Ventas (Ingresos)

4. Inventarios (Cadena de Suministro)

El Vicepresidente regional de Oracle, Victor Sanchez comento: “La inversión que hace Grupo
Fármacos busca soportar el desarrollo del negocio, enfrentar la competencia, contar con inversión
rentable, reducir costos y crear estrategias de participación de mercado. Estos temas se pueden
desarrollar si la empresa cuenta con información confiable”.

119
Una tecnología de este tipo significa la oportunidad de dejar atrás las etiquetas y lograr que todas
las empresas de Grupo Fármacos trabajen en forma coordinada, no como unidades
independientes. El objetivo de ERP es estandarizar lo posible para obtener mayor
productividad. La idea es partir de un sistema publico para las diferentes unidades de negocio; una
sola base de datos asegura consistencia en la información y en todo lo que esta a su alrededor.-
Victor Sanchez

Las Ventajas que obtiene la organización con la implantación de este Sistema Integral de
Administración NOOR son:

1) Avanzar en el proceso de institucionalización.

2) Formalización de procesos de trabajo, reglas de negocio y estructuras organizacionales

más eficientes.

3) Contar con una herramienta única fuente de información oportuna y confiable.

4) Información para agilizar nuestra toma de decisiones.

5) Contar con procesos de trabajo más sencillos.

6) Mejorar la comunicación entre las Empresas.

7) Reducir actividades operacionales.

8) Reducción de costos y una mejor visualización de los aspectos más importantes para la
empresa.

9) Lograr sinergias y optimización de recursos.

10) Demandar talento humano, incluyendo un modelo de competencias segmentado por

función y para cada nivel de la organización.

11) Trabajar como un solo equipo en:

a. Identificación de requerimientos

b. Estandarización de procesos

c. Soluciones operativas que apliquen para todo Grupo Fármacos

Figura 4. ERP Oracle en Grupo Fármacos

120
121