Herramientas y Técnicas para El Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento

ENTREGABLE FINAL
Herramientas y técnicas para el desarrollo de

equipos de alto rendimiento
Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Profesora: Dra. Nelly Calva Medrano
Maestría en Dirección de Proyectos
Gestión de equipos de Alto rendimiento
Maestría en Dirección de Proyectos - UNITEC
Contenido
Índice de ilustraciones ...................................................................................................................... 1
1. Introducción .............................................................................................................................. 2
2. Antecedentes de Volkswagen .............................................................................................. 3
3. Volkswagen en la actualidad .............................................................................................. 4
4. Estructura organizacional ...................................................................................................... 5
5. Herramientas y técnicas para la gestión de equipos de alto rendimiento .................. 6
5.1 Identificar el tipo de equipo que se está liderando .................................................... 6
Grupo de trabajo: ................................................................................................................... 6
Pseudo equipo: ......................................................................................................................... 6
Equipo potencial: ...................................................................................................................... 6
Equipo verdadero: ................................................................................................................... 6
Equipo de alto rendimiento: ................................................................................................... 7
5.2 Propósito y objetivos del proyecto (Trabajo en equipo) ............................................ 7
5.3 Autonomía y autogestión ................................................................................................... 8
5.4 Comunicación completa, en todo momento .................................................................... 8
5.5 Reconocimiento del trabajo y motivación.................................................................... 10
5.6 Capacitación y preparación constante ........................................................................ 11
6. Propuesta de mejora para Volkswagen de México (VWM) ...................................... 11
6.1 Conversión de un equipo con potencial a uno de alto rendimiento ....................... 11
6.2 Plasmar los objetivos y metas en cada miembro del equipo .................................. 13
6.3 Mejora de la comunicación ............................................................................................ 14
6.4 Capacitación y atracción del nuevo talento ............................................................... 15
Conclusiones .................................................................................................................................... 16
Referencias ...................................................................................................................................... 17
Índice de ilustraciones
Ilustración 2-1 Adolf Hitler y el primer KDF-Wagen .............................................................................................. 3
Ilustración 2-2 Inicios del VW Beetle ......................................................................................................................... 3
Ilustración 4-1 Organigrama de VWM. Obtenido de Intranet VW ..................................................................... 5
Ilustración 5-1 Curva de desempeño de los equipos................................................................................................ 7

1
1. Introducción
Cada día vivimos en un mundo más competitivo, que vive más acelerado; los avances de
la tecnología y la evolución de las comunicaciones han hecho que las grandes empresas tengan
que rediseñar sus estrategias de una manera sin precedentes. Con toda ésta evolución y
revolución tecnológica se vuelve indispensable que la generación y desarrollo de proyectos sean
cada vez más competitivos, que se tengan resultados en menores tiempos y con una inversión más
baja, pues la utilización de todos los recursos aplicados debe ser la óptima, sin desperdicios ni
fallas y obviamente con la ayuda de la tecnología para mejorar la productividad.
Pero, ¿cómo se logra el poder desarrollar un proyecto de manera eficiente, rápida y sin
fallas? La respuesta puede parecer sencilla al principio pero es todo un reto el lograr una
aplicación completa y precisa de ella: Un equipo de alto rendimiento.
En el siguiente trabajo, se dará una propuesta para la implementación de las herramientas

y técnicas necesarias para la implementación y generación de equipos de alto rendimiento dentro
de la empresa Volkswagen de México, tocando los tópicos necesarios y mostrando cada una de
las estrategias necesarias aplicadas en el entorno laboral de la compañía, las propuestas de
implementación y así mismo las ventajas de su realización al lograr generar un equipo de alto
rendimiento.
Volkswagen es un fabricante de automóviles alemán con sede en Wolfsburgo, Baja

Sajonia en Alemania. Volkswagen es la marca original y más vendida del Grupo Volkswagen, el
mayor fabricante de automóviles alemán y el segundo mayor fabricante de automóviles del
mundo. Volkswagen significa “automóvil del pueblo” en alemán. El eslogan internacional de la
empresa fue “Das Auto” (El auto), aunque debido al escándalo de emisiones buscó cambiar su
eslogan a algo más humilde y menos pretencioso, por lo que a inicios del 2016 el eslogan fue
cambiado simplemente a “Volkswagen”. (Wikipedia, 2018)

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2. Antecedentes de Volkswagen
En 1930 surge una idea en Alemania para construir un auto accesible para todo el pueblo
alemán, pero no fue sino hasta 1933 cuando Adolf Hitler tomó el poder, que se decidió poner
esa idea en marcha.
La idea de Hitler no era dar un auto a todo el mundo, sino crear una marca más competitiva
que las de ese entonces en Inglaterra y Francia, por lo que en ese año, publicó un concurso para
que se diseñara y creara el Volkswagen (el auto del pueblo) y fue Ferdinan Porsche quien ganó.
Ilustración 2-1 Adolf Hitler y el primer KDF-Wagen
Se crea la planta destinada a la producción de éste modelo en el pueblo de Fallersleben,

a orillas del canal de Mittelland, ya que Hitler quería que la empresa tuviera su espacio propio
y una ciudad, en la que habitaran los trabajadores de la planta.
Hitler nombró al vehículo como Kdf-Wagen

(Kraft durch Freude: Fuerza a través de la alegría),
pero gracias a una broma por parte del New York
Times, ya que el diseño creado por Porsche y Hitler
(el cual pulió el diseño y lo hizo más deportivo)
recordaba a un insecto, un escarabajo, se le dio ese
nombre. Esto es algo que no haría mucha gracia a
Hitler, pero que a la larga se convertiría en el
nombre del vehículo como todos sabemos: “Beetle”. Ilustración 2-2 Inicios del VW Beetle

3
Después de la 2ª guerra mundial, fue que el Beetle y la marca Vokswagen comienzan a
ganar popularidad, vendiendo en 1950 más de 100,000 vehículos en Europa.
Este hecho animó a los dueños de Volkswagen, que siguieron mejorando el vehículo con
frenos hidráulicos y un nuevo motor. Incluso se crearon 3 versiones: convertible, techo corredizo y
cerrado. Todas estas mejoras llevan a que en 1955 se llegue a vender un millón de unidades, un
record absoluto para cualquier marca alemana.
1954-1959 1965-1969
Llegan a México los 1960-1964 En 1965 comienza la
primeros modelos VW En enero de 1964 se construcción de la planta
como parte de una crea la empresa VW de de Puebla y es en 1967
exposición en la UNAM México que sale el primer VW
Sedán Mexicano
1974-1977 1970-1973
1980 En 1974 arrancó la En marzo del 73 se lleva a
En septiembre de 1980 se producción de la Brasilia, cabo la primera
produce el Volkswagen mientras que en 1977 exportación de vehículos
Sedan 1,000,000 Volkswagen de México producidos en México a
inició la producción del EEUU
modelo Caribe.
1981 2001-2003
En abril de 1981 1997 En el 2001, Volkswagen de
Volkswagen de México Inicia la producción del México celebró la
inicia la fabricación de New Beetle. Se suma la producción del vehículo 5
motores enfriados por marca Audi al grupo VW millones. En el 2003 termina
agua, así como del modelo en el mercado Mexicano en México la producción del
Atlantic. Sedán.
(Mundo Volkswagen, 2018)
3. Volkswagen en la actualidad
Actualmente Volkswagen cuenta con 45 plantas alrededor del mundo, distribuidas en 11
países de Europa y 7 de América, Asía y África. Algunas de las plantas en las que se emplean
más de 330,000 empleados y se producen más de 21,500 vehículos diarios son:
Alemania: Wolfsburg, Kassel, Emden, Salzgitter, Braunschweig, Dosel, Chemnitz y

Hannover.
Estados Unidos: Chattanooga
Bélgica: Bruselas.

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España: Pamplona.
Polonia: Poznan y Polkowice.
República Eslovaca: Bratislava.
China: Shangai.
Sudáfrica: Uitenhage.
México: Puebla, Silao (Motores).
Brasil: Achieta, Taubaté, Curitiba, Resende y Sao Carlos.
Argentina: Pacheco y Córdoba.
(Mortera, 2006)
Actualmente en la planta de México se producen los modelos siguientes:
Nuevo Jetta (A7)

Beetle / Beetle Cabrio
Golf A7 / Golf Variant
Tiguan
4. Estructura organizacional
Ilustración 4-1 Organigrama de VWM. Obtenido de Intranet VW

5
5. Herramientas y técnicas para la gestión de equipos de alto rendimiento
Los equipos, a diferencia de los grupos, se caracterizan porque la totalidad de sus
miembros comparten un enfoque de trabajo y un fuerte compromiso. El enfoque compartido está
relacionado con metodologías comunes para la coordinación y ejecución del trabajo; por su
parte, el compromiso está relacionado con un propósito común, que se traduce en la
responsabilidad que sienten todos los miembros del equipo por alcanzar un objetivo colectivo,
más allá del cumplimiento de metas individuales.
5.1 Identificar el tipo de equipo que se está liderando

Según (Amaya, 2017), los tipos de equipo que podemos encontrar en una organización
acorde a su desempeño y búsqueda del logro de objetivos son los siguientes:
Grupo de trabajo: es un grupo para el cual no hay necesidad ni razón significativa de

rendimiento incremental que requiera su transformación en equipo. Los miembros interactúan,
principalmente, para compartir información, las mejores prácticas o ideas, y para tomar
decisiones que ayuden a los individuos a trabajar dentro de su área de responsabilidad. Más
allá de esto, no existe un propósito común auténtico o verdaderamente deseado.
Pseudo equipo: es un grupo para el cual podría existir una necesidad o razón significativa
de rendimiento incremental, pero no está enfocado al rendimiento colectivo, ni tiene como objetivo
conseguirlo. No tiene interés en conformar un propósito o conjunto común de metas de rendimiento.
Los pseudo equipos son los más débiles de todos en términos de impacto de rendimiento. Casi
siempre contribuyen menos que los grupos de trabajo a las necesidades de rendimiento de la
compañía, porque sus interacciones restan rendimiento individual a cada uno de sus miembros, sin
aportar ningún beneficio conjunto.
Equipo potencial: es un grupo para el cual hay una significativa necesidad de rendimiento
incremental y que realmente trata de mejorar su impacto de rendimiento. Sin embargo, necesita
más claridad acerca de su propósito, metas o resultados de trabajo y más disciplina para
elaborar un enfoque de trabajo común. Los equipos potenciales abundan en las organizaciones.
Equipo verdadero: es un número pequeño de personas con capacidades complementarias, que

están comprometidas por igual con un propósito común, unas metas comunes y un enfoque común

6
de trabajo, del cual se sienten mutuamente responsables. Los equipos verdaderos son una unidad
fundamental de rendimiento.
Equipo de alto rendimiento: es un grupo que reúne todas las condiciones de los equipos
verdaderos. Sus miembros están profunda y recíprocamente comprometidos para conseguir el
desarrollo y éxito personal de cada uno de ellos. Por lo general este compromiso sobrepasa al
equipo. De forma significativa, el equipo de alto rendimiento excede a todos los equipos similares
y a todas las expectativas, dado su “espíritu de miembro”.
Ilustración 5-1 Curva de desempeño de los equipos
5.2 Propósito y objetivos del proyecto (Trabajo en equipo)

Una vez que se ha identificado el tipo de equipo que se tiene, obviamente es necesario
encaminarlo hacia un equipo de alto rendimiento (en caso de que no se tenga). Uno de los
primeros pasos a dar como líder de proyecto o como líder del equipo, es darle un propósito y
dejar bien en claro los objetivos de cada uno de los integrantes.
“Es preciso que el responsable de la gestión de equipos de trabajo esté

bien informado acerca de la planificación de proyecto. Sólo así podrá
transmitir los datos necesarios a las personas adecuadas, en condiciones de
claridad y objetividad.” (OBS Business School, 2018)

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Un equipo de alto rendimiento necesita tener claridad en las metas a cumplir, tanto en lo
individual como en lo grupal, ya que es necesario que se apoyen mutuamente, que exista un
compañerismo y compromiso entre todas las partes; así mismo, resulta más fácil para el líder dar
un seguimiento puntual al avance de cada persona y al avance total del equipo, pues tendrá una
base de la cual partir y ver el punto en el que se encuentra a la hora de la retroalimentación,
ver si se ha avanzado, en qué medida se ha hecho y compararlo con los resultados esperados.
Un recurso de apoyo que puede utilizar el Director de proyectos (DP) es generar

indicadores de seguimiento, con los cuales mientras más avance se tenga y mejores sean los
resultados, el reconocimiento individual y colectivo será mayor y por ende se tendrá un
agradecimiento por parte del equipo y un mayor compromiso para seguir cumpliendo cada una
de las metas establecidas al inicio del trabajo.
5.3 Autonomía y autogestión

El equipo de alto rendimiento estará preparado para abordar las tareas que se le
encomienden, por lo tanto hay que darle cierta autonomía y flexibilidad, incluso permitirles que
se auto gestionen. Ésta cierta libertad y confianza que se les otorga puede ser un arma de doble
filo, ya que se estará dejando a cada miembro realizar sus tareas de forma independiente, sin
seguimiento estricto, pero a su vez generará en cada miembro del equipo un sentimiento de
responsabilidad, de compromiso y de auto realización, pues si las cosas resultan positivas, fue
gracias a su esfuerzo, dedicación y conocimientos, sin que nadie lo guiara paso a paso en las
decisiones a tomar ni el camino a seguir.
El DP aquí actuará como un facilitador y ayudará a desbloquear problemas, será un

peldaño de apoyo para las cuestiones que requieran de una mayor experiencia, de un rango
jerárquico mayor para ciertas negociaciones o simplemente como compañía y respaldo al
momento de tomar decisiones importantes.
5.4 Comunicación completa, en todo momento
Apoyarse en el correcto uso del lenguaje y la comunicación, verbal y no

verbal, para construir confianza, motivar el pensamiento creativo y canalizar la
energía hacia los objetivos comunes. (OBS Business School, 2018)

8
La comunicación es el pilar de nuestra civilización, es lo que nos da una característica única
entre los demás seres vivientes del planeta, nuestra capacidad de intercambiar ideas, argumentos
y llegar a un acuerdo entre dos o más partes.
Si la comunicación para tener una relación personal estable, cómoda y saludable es de

vital importancia, la comunicación empresarial lo es aún más. No puede haber errores, malos
entendidos o supuestos dentro de una empresa, dentro de un equipo organizacional, pues de la
información obtenida depende la toma de decisiones; una información errónea puede ocasionar
la pérdida de tiempo en el mejor de los casos o incluso dinero, esfuerzo y recursos, todo por una
falta de comunicación adecuada.
El DP deberá establecer los canales de comunicación desde un inicio y las reglas de

convivencia, es decir, de qué forma se darán los foros de discusión, cuáles serán las vías oficiales
y disponibles para realizar algún comentario o solicitar una junta para hablar de algún tema en
específico; además de ello, deberá hacer uso de la comunicación de apoyo.
La comunicación de apoyo es una forma de poder transmitir los mensajes, así como de dar
apoyo y guía a las personas sin generar problemas dentro del equipo, ya que si no se dicen las
cosas de una buena manera o no se tiene la disposición a escuchar y ser escuchado para mejorar
las condiciones de trabajo, se pueden crear problemas de comunicación, falta de entendimiento
y que las personas se cierren a recibir retroalimentación por parte de aquellos con más
experiencia conocimiento.
La comunicación de apoyo sigue 8 principios básicos, los cuales deberán de ser

implementados y utilizados en todo momento por el DP (Whetten & Cameron, 2011):
I. Congruente, no incongruente: Enfoque en los mensajes honestos en los que las

afirmaciones verbales concuerdan con los pensamientos y los sentimientos.
II. Descriptiva, no evaluativa: Centrada en describir un suceso objetivo, describir su
reacción ante éste y sugerir una alternativa.
III. Orientada al problema, no a la persona: Enfoque en los problemas y cuestiones
que pueden modificarse y no en las personas y sus características.
IV. Valida, no invalida: Enfoque en las afirmaciones que comunican respeto,
flexibilidad, colaboración y áreas de acuerdo.

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V. Específica, no global: Enfoque en acontecimientos o comportamientos específicos,
evitando afirmaciones generales, extremas o enunciados excluyentes.
VI. Conjuntiva, no disyuntiva: Enfoque en afirmaciones que fluyan a partir de lo que
se dijo antes y en facilitar la interacción.
VII. Directa (propia), no indirecta (impropia): Enfoque en asumir la responsabilidad
de las propias declaraciones mediante el uso de pronombres personales (“Yo…”).
VIII. Escucha de apoyo, no una escucha unilateral: Uso de diferentes respuestas
adecuadas, con tendencia hacia las respuestas reflexivas.
5.5 Reconocimiento del trabajo y motivación

Pudiera parecer bastante obvio o algo banal para algunos, pero que alguien reconozca
tu esfuerzo, dedicación y empeño, genera mayor confianza en un mismo, te ayuda a ganar
seguridad y a saber que las decisiones que has tomado fueron las correctas.
El DP deberá de evaluar de manera correcta y completa cada uno de los logros de su

equipo, acorde a las metas planteadas desde un inicio y contrastando la innovación y los
resultados más allá de lo esperado o de lo solicitado; pues no solamente es entregar lo que
solicitan cuándo lo solicitan, sino ir más allá y desarrollar un trabajo digno de quien eres y de tus
capacidades y habilidades.
Cuando tanto el equipo como los individuos se sienten apreciados y valorados, seguirán
trabajando con el mismo empeño, ritmo y técnica, buscando siempre la mejora continua y la
optimización de los procesos y de los resultados; en cambio, si ven que nadie les da una
retroalimentación sobre las actividades, que no obtienen ninguna mención especial por haber
llegado más lejos de lo esperado en menos tiempo, puede generar una sensación de decepción
o tristeza, pues a pesar de haber hecho un esfuerzo extra (posiblemente haberse quedado más
tiempo realizando alguna actividad, dedicado horas libres y días de descanso para alcanzar los
objetivos planteados), no gana nada más que si hubiera realizado el trabajo de forma normal y
tradicional.
La motivación es vital en un equipo de alto rendimiento, pues le dará significado y

propósito a cada una de las actividades, a cada tarea, a cada meta por lograr. El equipo se
dará cuenta que necesitan del trabajo en conjunto y del apoyo mutuo para llegar a ese objetivo
más rápido y fácil y por ende, que todos ganen esa recompensa tan ansiada.
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5.6 Capacitación y preparación constante
Finalmente, a pesar de tener un equipo que podamos considerar de alto rendimiento y de
seguir todas las técnicas y herramientas para su gestión y liderazgo, necesitamos mantenerlo
actualizado, con los últimos conocimientos, capaces de resolver cualquier problemática que se
cruce en el camino. Es por ello, que la capacitación de nuestro equipo tiene que ser siempre una
prioridad en cuanto surja alguna nueva versión de un sistema, si se cambia la metodología de
algún proceso, si se modifican las cláusulas o los lineamientos de la compañía, etc.
Además de la capacitación en las principales áreas de trabajo, también es importante

invertir en capacitaciones sobre sus habilidades y capacidades, tales como talleres de liderazgo,
cursos de entrenamiento en alguna otra área, certificaciones y demás herramientas que sumen
puntos a su experiencia y a su capacidad profesional. Al invertir en las capacidades y
habilidades de nuestro equipo, se obtendrán mucho mejores resultados, así como un mayor nivel
de compromiso, responsabilidad y lealtad por su parte, ya que se está buscando su propia
mejora continua para que en un futuro o momento dado, sean ellos quienes lideren a un equipo
de alto rendimiento para la generación y cumplimiento de metas organizacionales.
6. Propuesta de mejora para Volkswagen de México (VWM)

6.1 Conversión de un equipo con potencial a uno de alto rendimiento
Los equipos dentro de VWM son comprendidos por muchas áreas, ya que cada una aporta
su conocimiento, experiencia e influencia para la realización de todos y cada uno de los procesos
de la empresa, desde el área comercial que negocia cada uno de los componentes del automóvil
hasta el área de producción y ensamble que llena los patios de estacionamiento con autos nuevos
listos para ser enviados a sus dueños.
Dada la complejidad e importancia de la realización de cada proceso dentro de VWM,

es necesario que todas las personas estén sumamente involucradas en el tema tratado y que
cuenten con la información necesaria en el momento necesario, así mismo, se requiere del apoyo
y colaboración de todos los proveedores que envían las piezas a la planta, pues si se requiere
de hacer alguna modificación, son ellos quienes tienen que llevarla a cabo dentro de sus procesos
productivos.
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Considero que los equipos de trabajo que actualmente tiene VWM entran en la categoría
de “Equipos con potencial” ya que tienen conocimiento de que necesitan colaborar para llegar a
la meta, pero son tantos los temas, procesos, problemas y situaciones que se presentan día a día,
que dejan muchas veces de lado el trabajo y se dedican solamente a atender las situaciones
urgentes, siendo una labor que se convierte en mecánica ya que no existe una relación más
estrecha entre los involucrados, cada área vela por sus propios temas a tratar y no se logra una
sinergia propiamente dicha.
Para obtener equipos de alto rendimiento considero necesarias las siguientes acciones:
El área que sea encargada de entregar la información final, que tenga el problema
o que sea quien está involucrada de mayor manera en la situación a tratar, será la
que tome el liderazgo para la solución del tema, pues es necesario dar un seguimiento
puntual y constante en el avance para encontrar la solución. Dado que no hay un
gerente o director de proyectos que sea el líder para cada tipo de problemática que
surge dentro de la compañía, es necesario que el responsable de ésta área sea quien
tome dicho papel.
Una vez establecida ésta posición, se buscará reunir a todos las demás áreas que
pudieran estar involucradas o cuya intervención y conocimientos se hacen necesarios
para el avance en el tema en una junta presencial (si hay alguna persona o involucrado
que no pertenezca a la organización o que se encuentre en alguna otra planta
productiva, se buscará generar una teleconferencia para asegurar su participación en
dicha reunión). Dentro de la reunión se deberá mostrar la problemática actual, cuál
fue la causa que la originó, porqué están involucrados o porqué se les necesita y qué
información o participación es esperada de cada uno de los participantes. Aquí, el
área líder deberá crear una minuta al final de la reunión en la que queden
establecidas las tareas y responsabilidades de todos los participantes, así como la
fecha compromiso para la entrega de las mismas.
Es necesario que el área líder esté en constante comunicación y monitoreo de las
demás, pues al ser demasiadas las actividades que cada quien tiene que resolver, se
puede ir olvidando o rezagando la entrega de la tarea si es que la persona lo
considera de una menor importancia. Así mismo, se deberá asegurar de que no haga
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falta alguna información, recurso o documento necesario para que los involucrados
puedan cumplir con la entrega de sus actividades en tiempo y forma.
Es necesario hacerle ver a cada uno de los miembros del equipo que su participación
es de suma importancia, que gracias a sus conocimientos y habilidades se podrá sacar
adelante la situación y que con ello, no solamente están cumpliendo con su trabajo
diario, sino que se está cumpliendo con la misión y visión de Volkswagen, que se están
cumpliendo los altos estándares de calidad que la marca ofrece a cada uno de sus
clientes y que gracias a dicha participación y esfuerzo, hay un cliente satisfecho más
disfrutando de un vehículo VW orgullosamente mexicano.
6.2 Plasmar los objetivos y metas en cada miembro del equipo

Ahora bien, para saber exactamente hasta donde llega el nivel de participación de cada
área, que influencia tiene en el desarrollo y éxito del proyecto y cómo es que puede intervenir
de manera oportuna y correcta, es necesario que cada miembro de cada área de VWM tenga
bien en claro cuáles son los objetivos y alcances de su puesto en específico, pues muchas veces,
cuando se busca a alguien para alguna consulta o para obtener una información crucial, no se
llega con la persona adecuada y puede generar un efecto de bola de nieve (que el problema
crezca más de lo que ya era). Es por eso, que recomiendo las siguientes actividades y objetivos
para asegurar que cada persona conozca realmente sus alcances y responsabilidades dentro de
la compañía:
Desde el momento en que se da la contratación de un nuevo miembro de VWM, se le

debe de dar un folleto, carta o manual en el que indique las principales funciones de
la posición en que estará trabajando, cuáles son sus indicadores clave de seguimiento,
con qué áreas está directamente involucrado y en qué parte de todo el proceso de la
manufactura, ensamble y venta del auto está más relacionado. Con ello, aseguramos
que desde un inicio entienda un poco que tantos temas estará viendo y tratando,
quiénes serán sus colegas más allegados de otras áreas y qué información y
contribuciones son las que se esperan de él.
Cada gerente de área, junto con sus jefes de departamentos, deberán de dar un
seguimiento periódico (una vez al mes como mínimo) para asegurar que todos sus
trabajadores y colegas estén realizando las actividades que competen a dicha área,
que conozcan de forma concreta cada uno de los procesos en los que están
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involucrados y que de la misma forma, sepan bajo qué circunstancias o problemas
pueden contar con la ayuda del Jefe de departamento o del gerente de área para
solucionar la situación (proceso de escalamiento).
6.3 Mejora de la comunicación

La comunicación dentro de VWM se da a todos niveles, tanto dentro de las propias áreas
de trabajo diario, con los colegas cercanos, hasta con personas que se encuentran en el extranjero
(ya sean proveedores en EE.UU o Europa y colegas que trabajan en alguna otra planta del grupo
VW, más comúnmente la planta de Alemania en Wolfsburg). Es por esto que uno de los
principales requisitos para ser colaborador dentro de VWM es el dominar mínimo el idioma
inglés, ya que es la lengua utilizada por el grupo como central o base para la comunicación
diaria.
Pero no tan sólo basta dominar el idioma, sino que hay que tener habilidades de
comunicación y diálogo para poder transmitir el mensaje de forma correcta y que el receptor
entienda exactamente lo que nosotros queremos transmitir. Para ello, yo propongo las siguientes
recomendaciones en base a la mejora de la comunicación dentro de VWM:
Dar cursos de capacitación sobre métodos de comunicación y herramientas de

transmisión de mensajes, tanto visual, escrita y oral. Dentro de la organización se da
mucho la presentación de procesos o proyectos a los altos mandos en Alemania, por
lo que resulta indispensable hacer llegar el mensaje de forma concisa, entendible,
visual y práctico.
Capacitar al personal que tenga más contacto con proveedores y personas de otras
áreas de forma más constante en la comunicación de apoyo y sus principios, pues no
sólo hay que transmitir un mensaje de forma clara y resumida, o en el lenguaje
correcto, sino que hay que saber la forma, entonación, lugar y manera de transmitirlo
dependiendo de la persona receptora, así mismo hay que ser capaces de escuchar de
manera activa la respuesta que pueda darse por parte de la otra persona y en caso
de que exista alguna diferencia de opinión, saber mediar la situación y llegar a
acuerdos de forma pacífica y clara.
Generar cursos de capacitación para los agentes externos a VWM (proveedores) en
los procesos que se vean mayormente involucrados, ya que muchas veces ellos no
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conocen en qué formato deben entregar la información, los tiempos que toman todos
los procesos en ser realizados dentro de VWM, las condiciones que se tienen que dar
y así mismo la forma en que se espera que ellos trabajen. La mayoría de las fallas y
retrasos en la generación de proyectos, surge de una mala comunicación con los
proveedores y malos entendidos, pues además de que el lenguaje es un obstáculo, los
procesos internos son bastante complejos y delicados.
6.4 Capacitación y atracción del nuevo talento

VWM cuenta con programas de atracción de talento bastante competitivos y atractivos
para los jóvenes estudiantes y recién egresados, pues les da una oportunidad de adentrarse en
el mundo laboral y en la industria automotriz a una de las mejores marcas a nivel mundial y una
de las empresas más importantes en el estado de Puebla.
Así mismo, la mayoría de los colaboradores de base (o planta como se les dice), vienen
de éstos programas, ya sea que comenzaron como practicantes, trainees, EMAs o egresaron de
la escuela Dual del VW, lo cual indica y hace notar el éxito y la buena preparación de todos
éstos programas.
Aun así, considero que se pueden obtener mejores resultados en cuestión de desempeño y
aprovechamiento de los conocimientos y habilidades de cada uno de los colaboradores si se
implementaran las siguientes medidas:
Al incorporarse a los programas de atracción de talento como lo son: Talento Joven,

Trainee y Estudiantes Mexicanos en Alemania (EMA), dar cursos de capacitación
referente a todos los procesos que se llevan a cabo dentro de VWM de una forma
general, es decir:
o Que se conozcan todas las áreas que existen en la compañía
o La principal función de cada una de ellas, indicando la información o los
indicadores de entrada, el procesamiento de la información y las salidas que
resultan de dichas áreas.
o El involucramiento entre todas las áreas
o Cómo es la relación de VWM y sus proveedores, así como con las demás marcas
del Grupo VW.
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Una vez que se tenga el panorama general de VWM, capacitar a cada practicante,
Trainee o EMA en su área de trabajo específica, enseñándole:
o Todos los procesos en los que se ve involucrada dicha área.
o Como contribuye a la creación de los autos.
o Que problemas o situaciones son los que se tienen comúnmente.
o Cuál es la información clave que se maneja dentro del área y cómo se gestiona.
Cursos de idioma de forma gratuita para éstos programas, ya sea para el refuerzo del
inglés o para comenzar el aprendizaje del alemán, ya que muchos de los documentos y
de la información que se transmite a través de los canales de comunicación oficiales de
VWM, así como los procesos y lineamientos de trabajo, se encuentran en dichas lenguas
y si no se cuenta con un conocimiento mínimo que permita el entendimiento de las ideas
generales, no se tendrá un aprovechamiento completo del potencial de cada integrante.
Conclusiones
El trabajar en VWM ha sido todo un reto, desde la adaptación al entorno de trabajo
laboral en una empresa trasnacional, las barreras del idioma, la convivencia con gente
extranjera, hasta la adquisición de responsabilidades y actividades que influyen en la realización
de cada uno de los procesos de la compañía, la solución de problemas y conflictos y la entrega
de resultados y avances en el área correspondiente.
Una de las claves principales para el éxito es el trabajo en equipo y en VWM se

preocupan por dicha cuestión día a día. Sin embargo, como en toda empresa y en todo lugar,
siempre hay áreas de oportunidad, áreas de mejora y optimización de los procesos actuales,
pues siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas, ya sea por algún avance científico, la
actualización de alguna normativa internacional o la eliminación de algún paso que no agregaba
valor o que no lo agrega en las condiciones actuales.
La gestión de equipos de alto rendimiento, no sólo para VWM, sino para todas las
empresas y para todos los procesos organizacionales y de gestión de proyectos es el pilar base
para el éxito o el fracaso, por lo que se le debe dar la importancia que merece, invertir en la
capacitación y desarrollo tanto de los líderes como de los miembros del equipo para que
finalmente todo se traduzca en buenos resultados, tiempos óptimos, clientes satisfechos y
compañías de nivel mundial.
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Referencias
Amaya, M. (Septiembre de 2017). La última guía para crear equipos de trabajo. Obtenido de
AMAYACO: https://amayaco.com/blog/equipos-de-alto-desempeno-la-guia
Calva Medrano, N. (Octubre de 2018). Equipos de alto rendimiento. Obtenido de BlackBoard:

UNITEC BlackBoard
Mundo Volkswagen. (27 de Mayo de 2018). Historia de Volkswagen de México. Obtenido de

VolkswagenMexico: http://volkswagenmexico.mx/es/mundo-volkswagen/historia.html
OBS Business School. (Noviembre de 2018). Gestión de equipos de trabajo de alto rendimiento.
Obtenido de OBS-Edu: https://www.obs-edu.com/int/blog-project-
management/planificacion-de-las-actividades-y-tiempo-de-un-proyecto/gestion-de-
equipos-de-trabajo-de-alto-rendimiento
OBS Business School. (Noviembre de 2018). Técnicas de liderazgo para equipos de alto rendimiento
según el estilo de dirección. Obtenido de OBS-Edu: https://www.obs-edu.com/int/blog-
project-management/factor-humano/tecnicas-de-liderazgo-para-equipos-de-alto-
rendimiento-segun-el-estilo-de-direccion
Pastor, J. (27 de Mayo de 2018). Historia de Volkswagen: los automóviles del pueblo. Obtenido
de Prueba de Ruta.com: https://www.pruebaderuta.com/historia-de-volkswagen.php
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson
Educación.
Wikipedia. (27 de Mayo de 2018). Volkswagen. Obtenido de Wikipedia:

https://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen
Wikipedia. (27 de Mayo de 2018). Volkswagen de México. Obtenido de Wikipedia:

https://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_de_M%C3%A9xico
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Herramientas y Técnicas para El Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento

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ENTREGABLE FINAL

Herramientas y técnicas para el desarrollo de

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

En el siguiente trabajo, se dará una propuesta para la implementación de las herramientas

Volkswagen es un fabricante de automóviles alemán con sede en Wolfsburgo, Baja

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Ilustración 2-1 Adolf Hitler y el primer KDF-Wagen

Se crea la planta destinada a la producción de éste modelo en el pueblo de Fallersleben,

Hitler nombró al vehículo como Kdf-Wagen

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

(Mundo Volkswagen, 2018)

Alemania: Wolfsburg, Kassel, Emden, Salzgitter, Braunschweig, Dosel, Chemnitz y

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Actualmente en la planta de México se producen los modelos siguientes:

Nuevo Jetta (A7)

Ilustración 4-1 Organigrama de VWM. Obtenido de Intranet VW

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

5.1 Identificar el tipo de equipo que se está liderando

Grupo de trabajo: es un grupo para el cual no hay necesidad ni razón significativa de

Equipo verdadero: es un número pequeño de personas con capacidades complementarias, que

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Ilustración 5-1 Curva de desempeño de los equipos

5.2 Propósito y objetivos del proyecto (Trabajo en equipo)

“Es preciso que el responsable de la gestión de equipos de trabajo esté

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Un recurso de apoyo que puede utilizar el Director de proyectos (DP) es generar

5.3 Autonomía y autogestión

El DP aquí actuará como un facilitador y ayudará a desbloquear problemas, será un

5.4 Comunicación completa, en todo momento

Apoyarse en el correcto uso del lenguaje y la comunicación, verbal y no

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Si la comunicación para tener una relación personal estable, cómoda y saludable es de

El DP deberá establecer los canales de comunicación desde un inicio y las reglas de

La comunicación de apoyo sigue 8 principios básicos, los cuales deberán de ser

I. Congruente, no incongruente: Enfoque en los mensajes honestos en los que las

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

5.5 Reconocimiento del trabajo y motivación

El DP deberá de evaluar de manera correcta y completa cada uno de los logros de su

La motivación es vital en un equipo de alto rendimiento, pues le dará significado y

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Además de la capacitación en las principales áreas de trabajo, también es importante

6. Propuesta de mejora para Volkswagen de México (VWM)

Dada la complejidad e importancia de la realización de cada proceso dentro de VWM,

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

6.2 Plasmar los objetivos y metas en cada miembro del equipo

Desde el momento en que se da la contratación de un nuevo miembro de VWM, se le

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

6.3 Mejora de la comunicación

Dar cursos de capacitación sobre métodos de comunicación y herramientas de

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

6.4 Capacitación y atracción del nuevo talento

Al incorporarse a los programas de atracción de talento como lo son: Talento Joven,

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Una de las claves principales para el éxito es el trabajo en equipo y en VWM se

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

Calva Medrano, N. (Octubre de 2018). Equipos de alto rendimiento. Obtenido de BlackBoard:

Mundo Volkswagen. (27 de Mayo de 2018). Historia de Volkswagen de México. Obtenido de

Wikipedia. (27 de Mayo de 2018). Volkswagen. Obtenido de Wikipedia:

Wikipedia. (27 de Mayo de 2018). Volkswagen de México. Obtenido de Wikipedia:

Ing. Cesar Aldair Herrera Hernández

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