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DOI 10.19083/tesis/624177
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
Para optar el título académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR
Arévalo Pérez, Kelly Fiorella (0000-0003-3909-4481)
Catacora Rojas, Rosario Jesús (0000-0002-5554-4748)
Guzmán Iparraguirre, José Luis (0000-0002-3405-8054)
Tay Tay, Carlos Enrique (0000-0001-8601-8356)
ASESOR DE TESIS
Medina La Plata, Edison Humberto (0000-0001-5305-6516)
Agradecimientos
Queremos dar gracias a Dios por habernos permitido culminar con éxito la maestría que
sustentamos con el presente trabajo.
Este trabajo está dedicado a nuestra familia, especialmente a nuestros padres, quienes nos
apoyaron en todo momento para que podamos conseguir nuestros objetivos propuestos. A
ellos les damos todos nuestros agradecimientos y les dedicamos este logro.
Nuestro reconocimiento a todos nuestros profesores que con sus enseñanzas han contribuido
a ampliar los conocimientos y mejorar las habilidades para nuestro desarrollo profesional.
Un agradecimiento muy especial para nuestro asesor de tesis, por su apoyo brindado para
culminar la presente tesis.
Tabla de Contenido
El negocio propuesto se describe a través del modelo Canvas, mostrando los sustentos que
justifican el negocio. Se realiza el análisis estratégico mediante las Fuerzas de Porter, el
análisis FODA, las matrices de análisis interno y externo, y el análisis PESTEL, para evaluar
el potencial y ventajas competitivas del negocio que ofrece productos diferenciados en el
mercado de los fast food. Como parte del análisis de mercado se realizaron encuestas que
permitieron conocer las preferencias por la alimentación de los potenciales clientes. Se diseñó
el Plan de Marketing, definiendo los productos a ofrecer y las promociones para atraer a los
clientes. A nivel de Operaciones, se han identificado la infraestructura, equipos y procesos
para el funcionamiento del negocio. Se ha definido la estructura organizacional del negocio.
Palabras claves: Plan de negocios, fast food saludable, alimentación saludable, insumos
orgánicos
11
ABSTRACT
This document shows the Business Plan for the implementation of a healthy fast food, which
seeks to satisfy the growing demand for healthy food, driven by the global trend of
improvement in the quality of life and the increase in the purchasing power of the population.
The target audience is made up by people who are interested in healthy eating who live or
walk in San Miguel district of and nearby districts.
The business proposal is described through the Canvas model, showing the sustentation that
justify the business. Strategic analysis is carried out through the Porter forces, the SWOT
analysis, the internal and external analysis matrices, and the PESTEL analysis, to evaluate
the potential and competitive advantages of the business that offers differentiated products
in the fast food market. As part of the market analysis, the surveys allowed to know the
preferences of foods for potential customers. The Marketing Plan was designed, defining the
products to be offered and the promotions to attract customers. At the Operations level, the
infrastructure, equipment and processes for the business operations have been identified. The
organizational structure of the business has been defined.
In the financial analysis, the financing structure with financial debt and own contribution has
been defined, getting a WACC of 13.22%, a NPV of S / 121,709 and an IRR of 30%. With
these outcomes, it is concluded that the project is viable and generates profits for investors.
Keywords: Business plan, healthy fast food, healthy food, organic inputs.
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INTRODUCCIÓN
El auge de la comida rápida o fast food en los últimos tiempos se debe principalmente a su
fácil obtención, precios bajos, buen sabor, atención rápida y la practicidad de consumirla en
cualquier lugar, sin embargo la mayoría de estos alimentos se caracterizan por su alto
contenido en azúcares, grasas saturadas y un contenido calórico muy alto; su consumo ha
hecho que se adopte una vida poco saludable, provocando enfermedades respiratorias,
colesterol, diabetes, obesidad, etc. en los consumidores (Ministerio de Salud del Perú
[MINSA], 2012).
Con ello se puede ver que el sobrepeso, la obesidad, la desnutrición y la malnutrición son
problemas que está enfrentando la población. El incremento del sobrepeso y la obesidad se
deben principalmente a la alimentación no saludable y la falta de actividad física.
Por otro lado, en los últimos años existe una tendencia mundial de las personas hacia la
alimentación saludable. Esta tendencia también ha llegado al Perú cuya población muestra
mayor interés por la alimentación sana que brinde una mejor calidad de vida (Gestión, 2016).
13
Tabla 1: Personas interesadas en alimentación saludable
14
Es una tendencia mundial que los consumidores de todas las edades están buscando consumir
alimentos más saludables, tomando una mayor conciencia de su importancia y los efectos
positivos que pueden tener para una buena salud.
Como parte del entorno de alimentación sana, se observa la aparición de restaurantes con una
oferta saludable, sin embargo, la mayoría están orientados a lo vegetariano y artesanal.
Se puede apreciar que existe una demanda insatisfecha, que no ha podido ser cubierta por la
mayoría de la oferta del sector. En Lima se tiene a algunos restaurantes como El Alma Zen,
Quinoa, Ecotienda Natural, Pickadeli, La Nevera Fit, entre otros, ubicados en Miraflores,
Barranco y San Isidro, que ofrecen tipos de comida similares y en los que hemos podido
apreciar que tienen gran acogida y cuya demanda de productos se ha incrementado en el
tiempo. Asimismo, podemos ver que existe demanda por comida saludable en otros distritos
de Lima, demanda insatisfecha que nuestro negocio puede aprovechar.
Un estudio de opinión pública sobre nutrición indica que los peruanos muestran gran interés
en obtener información nutricional, información calórica en los menús de los restaurantes,
porque piensan que de esta forma tomarían mejores decisiones al escoger qué comer (Datum,
2015).
Cada vez más los consumidores quieren estar mejor informados, son sensibles a ciertos
ingredientes, tienen preferencias de alimentación más saludable; ya sea por salud o
simplemente por cuidado personal.
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El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un fast food de
comida saludable en la zona comercial del distrito de San Miguel, dirigido a hombres y
mujeres en edades entre 20 y 54 años pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B y
C.
La tesis que muestra el plan de negocios consta de 7 capítulos, los cuales se describen a
continuación:
El capítulo 3, detalla el análisis del mercado, así como el cálculo de la muestra, los
resultados de la encuesta para conocer la aceptación del fast food saludable en el distrito
de San Miguel.
El capítulo 6, se describen los equipos, instalaciones y los procesos para realizar las
operaciones como parte del plan de negocios propuesto.
16
CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DEL NEGOCIO
El modelo de negocio utilizado es el “Long Tail” o de “Larga cola” debido a que se venden
menos unidades de más cosas, centrándose en vender más productos con un menor volumen
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de ventas. Este modelo se ha escogido porque está orientado a un nicho de clientes que tienen
preferencia específica de buscar alimentación saludable para satisfacer sus necesidades de
consumo.
El modelo de negocio long tail permite crear una propuesta para ofrecer productos o servicios
a un nicho específico con una demanda baja en un momento inicial.
En el modelo de long tail, se debe considerar la demanda en la que se van a vender unidades
que si se ofrecen por separado tendrían una menor demanda, por lo que hay que atraer esta
demanda específica. Se va a ofrecer variedad de postres, sánguches, ensaladas y bebidas
dando opciones de variedad combinación de alimentos y bebidas a los clientes.
Para satisfacer la demanda, se le debe recomendar al cliente un tipo de alimento o bebida que
cumpla o se aproxime a sus requerimientos para lo cual se va a ofrecer productos con
características establecidas o personalizados a solicitud del cliente según los parámetros
establecidos en las líneas de los productos. Los productos con características fijas definidas
en la carta podrían considerarse como los reconocidos del restaurant sobre los que se
abordaría la estrategia de recomendar los productos personalizados y de menor demanda que
se ubican a lo largo de la cola.
El fast food saludable busca ser una opción para las personas que deseen consumir
alimentación saludable con atención rápida, de manera que tengan la oportunidad de
consumir ensaladas, sánguches, postres y bebidas, con insumos orgánicos, en un ambiente
agradable y cómodo, en donde pueda percibir una buena calidad en los servicios y productos,
así como tener información nutricional de los alimentos ofrecidos.
18
1.3. Propuesta de Valor
Experiencia única ofreciendo alimentos saludables, deliciosos, personalizados, con
información nutricional para satisfacer a nuestros clientes.
En los últimos años se ha modificado los hábitos alimenticios de los consumidores peruanos
los cuales desean opciones saludables. Un estudio sobre salud y percepciones de ingredientes
realizado por Nielsen refleja que el 35% de los peruanos encuestados ponen en práctica una
dieta baja en azúcar. Esta encuesta demuestra que Perú ocupa el segundo lugar en
Latinoamérica, con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%) y bajas en azúcar (35%)
(Nielsen, 2016a).
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Como vemos, la preferencia del consumidor peruano se está inclinando hacia “lo saludable”.
Para aprovechar esta tendencia, y a la vez generar recursos para nuestro beneficio nace
“RESABORÉ”, con el objetivo de brindar alimentos cien por ciento saludables y teniendo
como socios estratégicos a proveedores clave.
Nuestra propuesta pretende ser una alternativa de alimentación para los clientes potenciales,
para el cual no solo se venderá alimentación saludable, sino también estará acompañado de
un ambiente agradable y un excelente servicio.
A largo plazo
Liderazgo en costos: esta estrategia requiere una mayor participación de mercados, para
permitir economías de escala que puedan bajar más los costos para obtener mayores
20
ventas y proporcionar altos rendimientos, usualmente aplicado en empresas consolidadas
en el mercado.
Diferenciación: esta estrategia se apoya en ofrecer algo que sea percibido en el mercado
como diferente, esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo estratégico primordial, aplicado por lo general para empresas nuevas en el
mercado.
21
CAPITULO 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. Misión
Contribuir al bienestar y salud de nuestros clientes, brindando alimentos para que de manera
creativa y saludable puedan tener una vida balanceada según sus gustos y necesidades, a
través de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por nuestros colaboradores.
2.2. Visión
Ser una empresa referente local, uno de los mejores fast food de comida saludable, ofreciendo
bienestar, momentos agradables y satisfacción a nuestros clientes, que les permita cuidar su
salud y generando oportunidades de desarrollo profesional y personal a nuestros
colaboradores.
2.3. Valores
Pasión e Ilusión: La pasión e ilusión que ponemos en todo lo que hacemos, nos permite
alcanzar cualquier objetivo por difícil y complicado que pueda ser.
Competitividad y Eficiencia: Todas las actividades se tienen que hacer con la máxima
eficiencia, lo que se traslada a una mayor competitividad.
Excelencia: La calidad para ofrecer productos y servicios que superen las expectativas
de nuestros clientes, buscando la mejora continua y la excelencia.
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Flexibilidad: La flexibilidad es un factor fundamental para competir con otras empresas
de del sector y adecuarnos a los cambios en el entorno.
Amenazas Debilidades
A1. Creciente competencia. D1.Empresa nueva no conocida en el
A2. Incremento de precio de insumos. mercado.
A3. Altos niveles de aceptación de la comida D2. Uso de insumos perecibles con cortos
“chatarra” tiempos de expiración
A4.Inestabilidad política que afecte la economía. D3.Precios mayores a los de un fast food
tradicional.
D4.Capacidad financiera limitada al inicio
de las operaciones.
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Tabla 3: Matriz de Análisis FODA Cruzado
Fortalezas Debilidades
24
2.4.3. Matriz de Evaluación de Factores Interno y Externo
EFI
Variables Peso Calificación Resultado
Fortalezas
Concepto creativo, de acuerdo a tendencias actuales y
0.15 4 0.6
diferentes a fast food más tradicionales.
Personal con experiencia en el rubro. 0.12 3 0.36
Uso de insumos orgánicos. 0.2 3 0.6
Información nutricional disponible a los clientes acerca de
0.15 4 0.6
los alimentos que ofrecemos.
Buena ubicación del local. 0.15 4 0.6
Debilidades
Empresa nueva no conocida en el mercado. 0.1 2 0.2
Uso de insumos perecibles con cortos tiempos de expiración. 0.08 1 0.08
Precios mayores a los de un fast food tradicional. 0.1 1 0.1
Capacidad financiera limitada al inicio de las operaciones. 0.1 1 0.1
Total 1 3.24
Nota: las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de las empresas
responden a los factores externos:
1. La respuesta es mala
2. La respuesta es la media
3. La respuesta es superior a la media
4. La respuesta es superior
25
Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos –EFE
EFE
Variables Peso Calificación Resultado
Oportunidades
Mejora de poder adquisitivo de la población. 0.1 4 0.4
Clientes con estilos de vida con mayor conciencia de la
0.18 3 0.54
salud.
Uso de redes sociales para promoción. 0.17 4 0.68
En el distrito hay poca presencia de restaurantes o cafés
0.15 4 0.6
saludables.
Amenazas
Creciente competencia. 0.12 3 0.36
Incremento en el precio de insumos 0.07 2 0.14
Altos niveles de aceptación de la comida
0.13 3 0.39
“chatarra”(sustituto)
Inestabilidad Política que afecte la economía 0.08 3 0.24
Total 1 3.35
Nota: las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden
a los factores externos:
1. La respuesta es mala
2. La respuesta es la media
3. La respuesta es superior a la media
4. La respuesta es superior
En la Tabla 6 se muestra la Matriz Interna Externa (IE) en donde se han ubicado los valores
de 3.24 para EFI y de 3.35 para EFE en la matriz Interna Externa (IE), el punto cae en la
sección de Crecer, con lo que se podría sugerir que las estrategias a seguir serían las de
penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto para expandir el
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negocio aprovechando las fortalezas propias y las oportunidades que brinda el entorno para
un fast food de comida saludable en el mercado elegido.
ALTO MEDIO
CRECER
3
BAJO COSECHAR O SALIR
1
Fuente: Elaboración propia
Los puntajes asignados para las Variables de Fortaleza Financiera (FF) y Fortaleza en la
Industria (FI) van desde 1 hasta 6, donde 1 es la calificación más baja y 6 la más alta.
Los puntajes asignados para las Variables de Ventaja Competitiva (VC) y Estabilidad
Ambiental (EA) van desde -6 hasta -1, donde -6 es la calificación más baja y -1 la más alta.
En la Figura 4, se muestran los tipos de estrategia que se aplicarían según la ubicación en los
cuadrantes, del vector resultante de los puntajes obtenidos en la evaluación de factores de la
matriz PEEA.
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Con los puntajes obtenidos de la evaluación de la fuerza financiera (FF), ventaja competitiva
(VC), estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI) para el negocio del fast food
saludable, se obtuvieron los siguientes palores de x e y.
Con los valores obtenidos se ubica el punto x=1.2 y el punto y=-0.4, posteriormente se grafica
el vector direccional en ese punto, como se muestra en la Figura 5. El vector direccional
señala el cuadrante inferior derecho, lo cual indica que se debe aplicar estrategias de tipo
competitivo, lo cual considera aspectos de integración horizontal, penetración y desarrollo
del mercado, desarrollo del producto. Con ello, sería recomendable ingresar al mercado
emergente de comida saludable, posicionarse con los segmentos de clientes definidos y
desarrollar productos acordes a las necesidades de los clientes iniciando con productos
especializados y con el tiempo ampliando y diversificando lo ofrecido en cada línea de
productos.
29
2.4.5. Cadena de Valor
A través de la cadena de valor se identifican las actividades primarias que forman parte del
giro del negocio y las actividades de soporte que dan el apoyo a la ejecución de las actividades
primarias. En la figura 6 se muestra la cadena de valor propuesta para el negocio del fast food
saludable.
30
Venta: Considera la atención de los pedidos recibidos de los clientes para la venta a través
de los canales establecidos.
31
El gobierno tiene dentro de sus propuestas el establecer estímulos fiscales, que permitirían
incrementar las inversiones; sin embargo, aún no logra consolidar las propuestas planteadas,
lo cual hace lenta la llegada de inversiones.
Los temas de corrupción que han afectado a los últimos gobiernos, sumados a la crisis política
por el cambio de presidente y de gabinetes ministeriales generados por malos manejos en las
estrategias políticas, por la falta de entendimiento político entre el Ejecutivo y el Legislativo,
así como escándalos de corrupción, hace que los proyectos públicos se estanquen y la
economía se afecte, por la disminución de la inversión y el trabajo generado.
En la Tabla 8 se muestra las proyecciones para el crecimiento del PBI para el país en
comparación con los países de América Latina y el Caribe, en donde se aprecia unas cifras
alentadoras para las inversiones extranjeras.
32
Tabla 8: Proyecciones de Crecimiento del 2015 al 2018
Fuente: BCRP, INEI, MEF y B BVA Research citado en BBVA Research ( 2017)
33
BBVA considera los siguientes escenarios para el país hacia adelante:
Mejora en la ejecución de los proyectos de infraestructura a partir del 2018. Además, las
obras por los Juegos Panamericanos también tendrán un impacto positivo. (Perea, 2017)
Para ver la preferencia general de los consumidores por rangos de edades se tomó como
referencia el estudio global de Nielsen, Estilo de Vida Generacional, se entrevistó a 30.000
personas de 60 países, los encuestados se separaron en cinco clasificaciones en sus etapas de
la vida: Generación Z (15-20 años), los Millenials (21 a 34), la Generación X (35-49), los
34
Baby Boomers (50- 64) y la Generación Silenciosa (65 y más). Como se muestra en la Figura
8, los intereses alimenticios por ejemplo de los millenials son principalmente: el comercio
justo, alimentos orgánicos, altos en proteínas y fortificados. (Nielsen, 2016b)
35
de Internet a un promedio de 4.5 veces por semana. Esto quiere decir que los peruanos
acceden a la red unas 18 horas al mes.
Los resultados de estos estudios nos permiten tener referencias sobre los medios a través de
los cuáles se podría hacer publicidad de los productos ofrecidos utilizando estrategias que
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permitan llegar a nuestros clientes potenciales y mantener a los ya existentes. A través de las
redes sociales es posible transmitir nuestra idea de negocio y hacer participar a los clientes,
haciéndoles ver la importancia de sus opiniones.
De acuerdo con Porter, al comprender las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes,
podemos ver los orígenes de la rentabilidad actual de una industria y a la vez nos ofrece un
marco para anticipar e influir en la competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo (Porter,
2009).
37
A continuación, hacemos el análisis de las 5 fuerzas de Porter que pueden afectar a nuestro
negocio:
38
2.5.2.2. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores tienen un papel muy importante dentro de la empresa, son quienes nos
suministran los insumos para producir nuestros productos; para nuestro servicio actualmente
existe una amplia gama de productos que son de fácil acceso.
Si bien el poder de negociación de los proveedores es bajo, es necesario contar con los
proveedores adecuados para logar la calidad de nuestros productos, además de tener como
plan de contingencia ante un imprevisto en el abastecimiento o subida de precios,
proveedores alternativos que garanticen la continuidad del servicio como por ejemplo las eco
tiendas.
El cliente podrá elegir qué alimentos prefiere en su plato, tales como ensaladas con la
posibilidad de combinar ingredientes para la preparación, smoothies, etc., de esta manera el
cliente consumirá lo que realmente quiere sin necesidad de aceptar alimentos o
combinaciones de los mismos que no consuma porque no le gusta. Al ofrecer productos y
servicios diferenciados respecto a lo que se ofrece en la zona, se concluye que el poder de
negociación individual del cliente es bajo.
39
supermercados venden dulces como chocolates sin azúcar o galletas integrales, además
algunos fast food tradicionales que se encuentran en la zona de San Miguel ofrecen algunas
alternativas ‘light’ como por ejemplo, Bembos ofrece carne a la parrilla con ensalada y Mac
Donalds un postre de frutas con yogurt, sin embargo enfocándonos en nuestra propuesta de
valor podemos afirmar que a pesar de ello tendremos una gran acogida en el mercado
potencial en el cual estamos enfocados, porque desde nuestros insumos hasta nuestro servicio
se busca marcar una diferencia con los fast foods tradicionales de la zona comercial de San
Miguel.
No existe una fuerte rivalidad entre los competidores, porque se presentan como una
alternativa a la comida tradicional, que es lo que más abunda en la zona, como lo son
restaurantes de comidas criollas, pizzas, hamburguesas, pollerías, parrillas y comida
internacional.
40
CAPITULO 3. ANÁLISIS DEL MERCADO
Además, las actividades comerciales del sector de servicios para comida y bebida
específicamente de acuerdo con el INEI, creció entre el 2014 y 2015 a una tasa promedio de
2.67%, esto debido básicamente a promociones, innovación de cartas, ampliación de locales,
cupones de descuento, festivales gastronómicos entre otros (INEI, 2017).
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Pickadeli: Es un fast food peruano, ofreciendo productos saludables y variedad en
ensaladas a escoger por el público. Los platos son balanceados en proteínas,
carbohidratos y grasas saludables.
La Bodega Verde: Ubicado en Barranco, cuenta con una carta muy variada desde
desayunos, sánguches, quiches, ensaladas, sopas, cremas, postres, café orgánico, tés y las
súper infusiones del Urubamba.
Quínoa: Ubicado en San Isidro. En el local se puede encontrar café orgánico, infusiones
aromáticas y jugos. También ensaladas, pasteles salados y lasagnas. Además, bajo el
concepto del Be your own chef puedes preparar tus propias ensaladas y wraps.
Comma: Es una cadena de comida saludable ubicada en San Isidro, que ofrece una
opción de comida sana y deliciosa con insumos de calidad, frescos, naturales evitando
aditivos y conservantes.
Gea Cocina Saludable: restaurante que ofrece comida vegana y saludable, prometen que
te sientes como en casa con ensaladas, postres y sánguches. Se encuentra en Av.
Universitaria 582, San Miguel.
Frutix: Juguería que además ofrece sánguches, en el centro comercial San Miguel
Bembos: Fast Food que ofrece hamburguesas, bebidas y postres, ofrece además platos
con ensaladas de vegetales, se ubica en el Centro Comercial Plaza 2000.
Pardos Chicken: Restaurante especializado en pollo a la brasa pero que ofrece una
variedad de ensaladas, se ubica en la Av. La Marina 2238.
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La Caravana: Restaurante especializado en pollo a la brasa y también ofrece variedad
de ensaladas, se ubica en la Av. La Marina 2258.
Concentración de proveedores
Grado de dependencia
Volumen de compra
Existencia de sustitutos
Café Peruano: Empresa que es fabricante de café orgánico de alta calidad, bajo los
estándares y las exigencias de los mercados, está conformada por agricultores cafetaleros,
las cuales están preparados para la producción de café y chocolate.
Bioferia de Miraflores: Fue una de las primeras ferias de corte ecológico que se creó en
Lima hace 15 años.
Eco Market Surco: Variedad de productos que apuestan por lo orgánico y la alimentación
saludable.
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Universidad Agraria de la Molina Centro de Ventas: Lácteos, carnes, verduras, embutidos
y frutas.
También se realizó visita de webs y redes sociales de estos competidores, donde se pudo
apreciar información de los clientes y su opinión acerca de la oferta de la competencia.
3.4.2. Encuesta
Se elaboró una encuesta para obtener una fuente de información sobre las preferencias de los
potenciales clientes sobre el negocio propuesto. Las preguntas de la encuesta se muestran en
el anexo A Encuesta Fast Food Saludable.
Para el cálculo de los clientes potenciales que forman la población se han considerado las
zonas cercanas donde se ubicará el local del negocio, en base a la cantidad de personas que
44
viven en los distritos cercanos, los rangos de edad y los porcentajes de nivel socio económico
A, B y C que son nuestro segmento de clientes.
Tabla 10: Población de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María
TOTAL con
Edad 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 Total NSE A, B y
Distrito C
SAN MIGUEL 10,998 10,472 10,629 10,499 9,295 9,487 8,934 70,314 69,632
MAGDALENA 4,156 3,999 4,303 4,043 3,622 3,899 3,871 27,893 27,680
JESÚS MARÍA 5,694 5,368 5,378 5,269 4,672 4,839 5,161 36,381 36,381
Fuente: INEI (2015)
Tabla 11: Nivel socio económico de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María
Distrito % NSE
A B C
SAN MIGUEL 14.52% 72.57% 11.94%
MAGDALENA 22.25% 72.53% 4.46%
JESÚS MARÍA 22% 77.84% 0.16%
Fuente: INEI (2016b)
∗ ∗
45
Considerando:
n = Tamaño de la muestra.
z = Valor correspondiente a la distribución de Gauss para una distribución normal, según
nivel de confianza.
p = Probabilidad esperada de que ocurra el suceso, 0.5 por no haber antecedentes.
q = 1- p
E = 9%
1.96 ∗ 0.5 ∗ 0.5
0.09
n = 118.5679
n = 119
Con un nivel de confianza del 91% a un nivel de significación del 0.09% el tamaño de
muestra a considerar es 119 personas.
3.4.2.2. Metodología
Se realizaron 119 encuestas en total alrededor de la zona elegida para el negocio. La encuesta
se realizó presencialmente con el apoyo de todos los integrantes del equipo.
46
Figura 11: Género
45% Hombres
55%
Mujeres
15% 16 - 30 años
50% 31 - 50 años
35% 51 a más
11%26% Diariamente
Quincenalmente
28% Mensualmente
35% Nunca
Con la pregunta 3 deseábamos saber cuál es el porcentaje de personas que suelen alimentarse
consumiendo lo ofrecido por los negocios de cafés y restaurantes en la zona, le encuesta
indica que la mayor parte lo hace con una frecuencia quincenal.
No
90%
Con la pregunta 5 indagamos la frecuencia con que los entrevistados visitan la zona comercial
de San Miguel en donde está ubicado nuestro negocio: la mayoría de los entrevistados visitan
la zona entre 1 a dos veces al mes.
0 4
5
48
En la pregunta 6, los encuestados indicaron las características más apreciadas al visitar una
cafetería dando como resultado que de la mayor calificación (5 puntos), la calidad del
producto, el sabor y el contenido nutricional tuvieron mayor puntaje.
Los entrevistados indicaron que les interesa alimentarse saludablemente mayormente por
salud que fue la respuesta del 40% y por cuidar el peso que fue respondido por un 35%, el
21% respondió que por alimentarse en forma nutritiva y balanceada y al 4% no le interesa
estos tipos de alimentos.
Con la pregunta 8 deseamos medir el grado de aceptación de ofrecer productos que puedan
ser armados a selección del consumidor, la respuesta fue que el 85% sí le gustaría este tipo
de producto.
49
Figura 19: Preferencia de consumo
100%
50%
0%
Jugos Batidos de Postres con Sanguches Ensalada de
naturales frutas o edulcorante integrales frutas
smooties s
Series1 86% 70% 80% 85% 60%
Los resultados de esta pregunta indicó lo siguiente: más del 80% de los entrevistados le
gustaría consumir jugos naturales, postres sin azúcar y sánguches integrales.
Esta pregunta nos indica el rango de precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar
por alimentos saludables que ofrece el negocio, el resultado indica que el 51% puede pagar
entre S/11 y S/25.
50
En esta pregunta intentamos indagar el motivo principal para visitar un negocio como el
nuestro, lo cual nos indicará dos cosas: ofrecer un ambiente adecuado y nos da idea del
tiempo de permanencia que puede tener en el local la mayoría de nuestros comensales.
Pregunta 12: ¿Estaría dispuesto a visitar un fast food que ofrezca alimentos
saludables como los indicados en la pregunta 09?
30% Si
70% No
51
CAPITULO 4. PLAN DE MARKETING
52
Figura 23: Distrito de San Miguel
El objetivo es tener un acercamiento a los potenciales clientes, obtener sus datos de contacto
como correos electrónicos, teléfonos para así enviarles información sobre nuestra empresa.
53
Objetivos a Corto Plazo
Posicionamiento en el segmento elegido, a través de captaciones masivas e individuales.
Objetivos a Medio Plazo
Incrementar las ventas al 5% en el primer año, a través de la estrategia de desarrollo de
mercado.
Objetivos a Largo Plazo
Incrementar la participación de mercado con el desarrollo de mercado local (abrir nuevos
locales), a partir del tercer año.
4.2.1.1. Producto
Resaboré es un nuevo concepto de fast food saludable que ofrece como producto alimentos
elaborados con insumos de calidad, frescos, orgánicos, sin azúcar refinada, ni preservantes,
buscando ser una opción saludable que permita tener un producto alimenticio balanceado,
además contribuir a la prevención de enfermedades de los consumidores sin que esto
signifique un sacrificio a la hora de alimentarse sino por el contrario brindamos una
experiencia llena de sabor y satisfacción. La lista de productos se muestra en el anexo C.
54
Bebidas frías
Bebidas calientes
Batidos o Smoothies
55
Sánguches / wraps
Ensaladas
Postres
4.2.1.2. Servicio
Resaboré brindará sus servicios ofreciendo los alimentos preparados al estilo de comida
rápida, es decir que el tiempo desde que el cliente realiza el pedido hasta que es atendido es
corto.
56
El servicio de Resaboré tendrá las siguientes características:
Pedidos, los pedidos se realizarán siguiendo el formato de un fast food o restaurant de
comida rápida, que se identifica por ser un proceso ágil.
Pago, los medios de pago disponibles será pago en efectivo o pago con tarjeta de crédito
/ débito emitiendo el respectivo comprobante de pago.
Carta, además de describir los productos y de indicar el precio, tendrá información como
cantidad de calorías, beneficios, etc.
Atención al cliente, los esfuerzos se centran en crear una excelente experiencia en cada
contacto con el cliente, para esto la atención se basará en la cortesía, disposición, en
brindar información adecuada y en conocer las necesidades de los clientes; en un
ambiente agradable que contará con servicios como wifi gratuito para los clientes.
57
4.2.2. Estrategias de Precios
El precio es un factor importante para los clientes y se busca que los precios sean percibidos
por los consumidores como adecuados y justos a la calidad del producto y del servicio,
además el precio afecta directamente la rentabilidad del negocio.
La siguiente tabla es un resumen de los rangos y precios promedio por grupos de productos
que proponen las 3 empresas analizadas.
58
4.2.4. Estrategia de Promoción
Con el objetivo de captar nuevos clientes potenciales se realizará un plan de comunicación
para dar a conocer la propuesta de valor. El mensaje estará basado en los 4 pasos del marco
AIDA: Atención, Interés, Deseo y Acción para obtener los siguientes efectos:
Atención: Conseguir captar la atención del cliente hacia nuestro fast food saludable.
Interés: Conseguir generar interés del cliente hacia la propuesta de Resaboré.
Deseo: Si se logra despertar el interés del cliente, luego se debe provocar el deseo de compra
de los productos.
Acción: Es lograr la acción de compra y el cierre de la venta en el local de Resaboré.
La estrategia promocional se realizará de la siguiente forma:
Referidos: Se basa en la boca a boca generada por las buenas referencias de los clientes
o de la red de contactos (amigos, familiares, etc.) del público que asista a Resaboré.
59
4.3. Estimación de la demanda
El mercado potencial disponible que podría consumir los productos ofrecidos en la zona
donde se ubicaría el local es de 2,246 personas en forma diaria, valor que se obtiene del
mercado potencial de personas del distrito de San Miguel y los distritos cercanos de Jesús
María y Magdalena, los cuales tienen preferencias por el consumo de alimentos saludables,
acudirían a restaurantes en la zona comercial de San Miguel y cuya frecuencia de visita sería
en promedio en forma quincenal. Los porcentajes utilizados se han obtenido de los resultados
60
de la encuesta realizada. Al valor final se ha considerado un factor de ajuste por un 20% de
abandono de las personas que estando dentro de las preferencias indicadas podrían no acudir
al local.
Se realizó un ajuste del 25% en base a las observaciones realizadas en las visitas de la
competencia (3.4.1. Visita a competencia), se tomó el rango menor del porcentaje de
ocupación observado.
Se estima que en promedio se atenderán a 150 personas que acudirían al local para el
consumo de alimentos saludables.
61
Tabla 16: Proyección anual de la demanda potencial
Descripción 2018 2019 2020 2021 2022
Demanda estimada 43,200 47,520 52,272 57,499 63,249
Fuente: Elaboración propia
62
CAPITULO 5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y RECURSOS HUMANOS
5.2. Organigrama
La estructura organizacional de Resaboré es de tipo funcional, en el siguiente organigrama
se muestra en forma esquematizada la función y jerarquía de los puestos de trabajo.
Fuente: Elaboración propia
63
5.3. Perfil de Puestos
En la Tabla 18 se detalla los perfiles de los puestos, la función principal y los requisitos para
el puesto.
65
5.4. Políticas organizacionales
Las principales políticas organizacionales para Resaboré serán:
Los colaboradores deberán portar su tarjeta de identificación dentro del local de Resaboré
Si se presentan algún incidente en las labores diarias deberá ser elevado como última
instancia al administrador.
Este proceso será realizado por el administrador que se basará en los perfiles definidos para
el puesto, la primera fuente de reclutamiento será la de referidos, luego se recurrirá a
publicaciones en bolsas de trabajo web y anuncios en periódicos.
66
5.5.2. Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño
Para los nuevos empleados se realizará un proceso de inducción para darles a conocer la
organización, la misión y visión, los valores de la empresa, así como sus funciones y
responsabilidades.
Adicionalmente se dará capacitaciones periódicas para reforzar los objetivos de Resaboré así
como las habilidades y capacidades de los colaboradores tales como servicio al cliente,
trabajo en equipos entre otros; que se considerarán en la evaluación de desempeño.
5.5.3. Motivación
Consideramos que para brindar un servicio al nivel de calidad de acuerdo a los objetivos de
la empresa debemos fomentar una actitud de colaboración y servicio de parte de los
trabajadores y un buen ambiente de trabajo con una convivencia laboral armoniosa, para velar
por este aspecto realizaremos encuestas de clima laboral; así como reconocer logros mediante
reconocimientos y premios como cupones de compras.
67
Remuneración Básica Remuneración
Cantidad Cargo Sueldo Unitario
mensual Básica anual
Gratificación Ventas 5,400
Gratificación Mano de 12,400
obra directa
CTS* Administrativo 7,350
CTS* Ventas 3,150
CTS*. Mano de obra 7,233
directa
Tota General 230,533
Fuente: Elaboración propia
Nota: * Compensación por tiempo de servicio (CTS)
68
CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES
6.1. Instalaciones
69
6.1.2. Capacidad de instalaciones, horarios de atención
La capacidad del local es para la atención máxima de 60 clientes.
El horario de atención es de lunes a sábado de 8 a.m. a 9 p.m.
Se estima que los horarios de mayor demanda se van a dar entre 12:30 p.m. y 2:30 p.m. y
entre 6 p.m. y 9 p.m.
Se tiene un espacio de 150 m2 y la distribución del espacio va a tener las siguientes áreas:
70
Almacén para los alimentos
Cocina
Servicios higiénicos
Atención al público
71
Descripción Cantidad
Sillas 60
Mostrador 2
Muebles de cocina 1
Escurrideros acero inoxidable 2 niveles 3
Parrilla industrial 2
Vitrina exhibición 3
Horno profesional 2
Olla 10
Tetera acero inoxidable 4
Sartén antiadherente 36m 5
Sartén wok 3
Balanza electrónica 2
Tabla para picar 35x24 5
Azafates 30
Moldes para pasteles 8
Extintor 4
Exprimidor automático de cítricos 1
TV 2
Equipo de sonido 1
Laptop 1
Impresora 1
Fuente: Elaboración propia
72
Costo Vida
Depreciación Depreciación
Descripción Cantidad total útil
% (S/)
(S/) (años)
Microondas Samsung 2 800 10 0.1 80
Cafetera Samsung 2 1,000 10 0.1 100
Máquina registradora 1 2,500 10 0.1 250
Utensilios de cocina 1 508 10
Platos de loza 1 300 10
Cubiertos 1 400 10
Envases y cubiertos descartables 1 100 10
Vasos 1 60 10
Tasas 1 300 10
Copas 1 400 10
Bowls 1 300 10
Mesas 15 2,250 10 0.1 225
Sillas 60 4,800 10 0.1 480
Mostrador 2 6,000 10 0.1 600
Muebles de cocina 1 15,000 10 0.1 1,500
Escurrideros acero inoxidable 2 niveles 3 6,003 10 0.1 600
Parrilla industrial 2 3,490 10 0.1 349
Vitrina exhibición 3 7,905 10 0.1 791
Horno profesional 2 14,400 10 0.1 1,440
Olla 10 4,500 10 0.1 450
Tetera acero inoxidable 4 1,400 10 0.1 140
Sartén antiadherente 36m 5 900 10 0.1 90
Sartén wok 3 180 10 0.1 18
Balanza electrónica 2 424 10 0.1 42
Tabla para picar 35x24 5 83 10
Azafates 30 300 10 0.1 30
Moldes para pasteles 8 1,200 10
Extintor 4 800 10 0.1 80
Exprimidor automático de cítricos 1 65 10 0.1 7
Total equipos y maquinaria de cocina 123,673 12,002.16
TV 2 4,000 5 0.2 800
Equipo de sonido 1 1,500 5 0.2 300
Laptop Lenovo Legión 1 3,000 5 0.2 600
Impresora 1 1,000 5 0.2 200
Total equipos de oficina 9,500 1,900
Depreciación anual 13,902.16
Total 133,173
Fuente: Elaboración propia
73
6.2.3. Costos de producción
Los costos operativos de producción están conformados por los costos de Mano de Obra
Directa y los costos indirectos de fabricación. La mano de obra directa está conformada por
los sueldos de los cocineros y asistentes de cocina, mientras que los costos indirectos de
fabricación están conformados por los gastos de lo requerido para las operaciones de
preparación de los platos, como por ejemplo el gas. El detalle de estos costos anualizados se
muestra en la Tabla 22.
6.2.4. Procesos
Precio
Tiempo de entrega
Forma de entrega
Calidad
74
Exclusividad en la atención
75
Figura 34: Compras y recepción de materias primas
76
6.2.4.3. Almacenamiento de Materias Primas e insumos
Las materias primas e insumos que hayan sido recibidos conformes, se les debe registrar la
fecha y se almacenarán en los lugares especialmente acondicionados para cada uno de ellos.
Todas las materias primas e insumos que sean ingresados al almacén deben ser registrados
en el sistema de control de materias primas para actualizar los niveles de inventarios.
Las salidas de materias primas e insumos que serán utilizados para preparar los alimentos
deben ser registrados en el sistema de control de materias primas para actualizar los niveles
de inventarios.
77
Figura 35: Atención al cliente
78
6.2.4.5. Distribución
Los productos ofrecidos se pueden entregar a los clientes bajo las modalidades de:
Consumo en local
Las ventas de los productos ofrecidos son canceladas por clientes en caja y los pedidos se
entregan a los clientes en sus mesas, según los números asignados a los pedidos.
Las ventas de los productos ofrecidos son canceladas por clientes en caja y los pedidos en
envases descartables se entregan a los clientes, que se encuentran en zona de espera
especialmente acondicionada para comodidad de los clientes.
Los productos son solicitados por vía telefónica. Los pedidos son empacados en envases
descartables que se entrega al personal motorizado que hace la entrega a la dirección
solicitada por los clientes. El cliente cancela contra la entrega del producto solicitado y según
la modalidad de pago indicada al momento de hacer el pedido, que puede ser efectivo, tarjeta
de crédito o débito.
La entrega por delivery solo se realiza en las zonas de cobertura del servicio de entrega.
79
Figura 36: Entrega por Delivery
80
6.2.4.6. Control de inventario
El control de materias primas, insumos y demás materiales requeridos para la preparación de
los alimentos, así como el menaje requerido se hará a través del Control de Inventario, en el
que se registra todo lo que se tiene almacenado, para realizar los pedidos de compra al llegar
a los puntos de reposición.
En forma mensual, se realizarán inventarios físicos para validar la información del control
de inventarios.
6.2.4.7. Calidad
Se va a diseñar e implementar un sistema de calidad en el que se van a desarrollar actividades
referida al aseguramiento y control de calidad, a través del establecimiento de políticas,
programas, planes y procedimientos que permitan el desarrollo de actividades bajo el
cumplimiento de estándares establecidos, que permitan asegurar que los productos y
servicios ofrecidos cumplan las especificaciones y se pueda superar las expectativas de los
clientes que consumen los alimentos saludables.
Las inspecciones de las materas primas, materiales e insumos entregados por los proveedores,
para los productos en proceso y terminados, las características de los almacenamientos, la
definición y gestión de los procesos, el monitoreo de los indicadores claves de los procesos,
así como la atención de quejas y sugerencias están basados en las políticas establecidas en el
Sistema de Calidad.
81
CAPÍTULO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO -
FINANCIERO
82
Descripción Cantidad Costo total (S/)
Parrilla industrial 2 3,490
Vitrina exhibición 3 7,905
Horno profesional 2 14,400
Olla 10 4,500
Tetera acero inoxidable 4 1,400
Sartén antiadherente 36m 5 900
Sartén wok 3 180
Balanza electrónica 2 424
Tabla para picar 35x24 5 83
Azafates 30 300
Moldes para pasteles 8 1,200
Extintor 4 800
Exprimidor automático de cítricos 1 65
Total equipos y maquinaria de cocina 123,673
TV 2 4,000
Equipo de sonido 1 1,500
Laptop Lenovo Legión 1 5,799
Impresora 1 1,000
Total equipos de oficina 9,500
Total 133,173
Fuente: Elaboración propia
Los costos indirectos son el alquiler del local, el pago de los servicios de agua, electricidad,
teléfono, cable, internet, gas, los servicios de limpieza y seguridad. El detalle de estos costos
se muestra en la Tabla 24.
83
Descripción Costo mensual (S/.) Costo anual (S/)
Los gastos pre-operativos que consideran los gastos para la constitución de la empresa,
licencias de funcionamiento, permisos, preparación y ambientación del local y demás gastos
que se realizan antes del inicio de atención de las operaciones en el local, se muestran en la
Tabla 25.
84
El Punto de equilibrio se calcula de la siguiente manera:
El total de costos fijos anual es de S/551,100.16, lo que equivale a un costo fijo diario de
S/1,913.54. El precio promedio de los productos vendidos es de S/25.00 y el Costo de venta
unitario promedio es de S/8.75, con lo que se obtiene un margen unitario de S/16.25, con lo
cual el punto de equilibrio es de 117.76 unidades diarias, es decir para cubrir los costos fijos
y variables, se debe vender por lo menos 118 unidades de los productos de alimentos y
bebidas saludables.
85
Tabla 28: Cálculo de Capital Requerido
Capital requerido Monto (S/.)
Inversión previa 237,726
Capital de trabajo 17,403
Total 255,129
Fuente: Elaboración propia
WACC = 13.22%
El financiamiento inicial del proyecto está conformado por un 40% de aporte propio y un
60% por un préstamo bancario. El aporte propio tiene una tasa de 17.08% y el préstamo
bancario se daría a una tasa de 15%, que es el promedio del mercado.
El costo promedio ponderado de capital es de 13.22%. El detalle del cálculo del Costo
Promedio Ponderado de Capital se muestra en el anexo B.
El costo de ventas está compuesto por insumos, la mano de obra directa y CIF. Calculamos
los insumos en base al 35% de las ventas (promedio según los precios y costos calculados
por cada producto).
El detalle de los ingresos, así como los costos se muestra en las siguientes tablas.
86
Tabla 30: Costo de Ventas
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Insumos 320,339 336,356 353,174 370,832 389,374
MOD 96,617 101,448 106,520 111,846 117,438
CIF 720 756 794 833 875
Total 417,676 438,559 460,487 483,512 507,687
Fuente: Elaboración propia
Impuesto 29.50%
Tasa 13.22%
87
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo Neto -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141
Flujo descontado 77,210 75,783 73,972 71,861 78,011
Por recuperar 255,129 177,918 102,135 28,163 -43,698 -121,709
Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.39
VAN 121,709
TIR 30%
Payback 3.39
Fuente: Elaboración propia
88
Tabla 33: Sensibilidad incremento anual de ventas en 5%
Periodo
0 1 2 3 4 5
Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497
Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687
Margen bruto 497,579 522,458 548,580 576,009 604,810
Gastos administrativos -298,698 -305,743 -313,140 -320,907 -329,062
Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091
Devolución de garantías 22,400
EBITDA 0 118,181 131,980 146,469 161,682 200,056
Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902
EBIT 0 104,278 118,077 132,566 147,780 186,154
Impuesto a las ganancias 0 -30,762 -34,833 -39,107 -43,595 -54,915
NOPAT 0 73,516 83,245 93,459 104,185 131,239
Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902
Capital de trabajo -121,955
Inversiones CAPEX -133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141
Impuesto 29.50%
Tasa 13.22%
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo Neto -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141
Flujo descontado 77,210 75,783 73,972 71,861 78,011
Por recuperar 255,129 177,918 102,135 28,163 -43,698 -121,709
Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.39
VAN 121,709
TIR 30%
Payback 3.39
Fuente: Elaboración propia
Escenario Optimista: Incremento anual de ventas en 10%
89
Tabla 34: Sensibilidad incremento anual de ventas en 10%
Periodo
0 1 2 3 4 5
Ventas 915,254 1,006,780 1,107,458 1,218,203 1,340,024
Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687
Margen bruto 497,579 568,220 646,970 734,692 832,336
Gastos administrativos -298,698 -305,743 -313,140 -320,907 -329,062
Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091
Devolución de garantías 22,400
EBITDA 0 118,181 177,742 244,858 320,364 427,583
Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902
EBIT 0 104,278 163,840 230,956 306,462 413,680
Impuesto a las ganancias 0 -30,762 -48,333 -68,132 -90,406 -122,036
NOPAT 0 73,516 115,507 162,824 216,056 291,645
Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902
Capital de trabajo -121,955
Inversiones CAPEX -133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE -255,129 87,418 129,409 176,726 229,958 305,547
VAN 348,963
TIR 50%
Payback 2.63
Fuente: Elaboración propia
90
Tabla 35: Sensibilidad incremento anual de ventas en 2.12%
Periodo
0 1 2 3 4 5
Ventas 915,254 934,658 954,472 974,707 995,371
Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687
Margen bruto 497,579 496,098 493,985 491,195 487,684
Gastos administrativos -298,698 -305,743 -313,140 -320,907 -329,062
Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091
Devolución de garantías 22,400
EBITDA 0 118,181 105,620 91,873 76,868 82,930
Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902
EBIT 0 104,278 91,718 77,971 62,966 69,028
Impuesto a las ganancias 0 -30,762 -27,057 -23,001 -18,575 -20,363
NOPAT 0 73,516 64,661 54,970 44,391 48,665
Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902
Capital de trabajo -121,955
Inversiones CAPEX -133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE -255,129 87,418 78,563 68,872 58,293 62,567
VAN -76
TIR 13%
Payback 5.00
Fuente: Elaboración propia
Haciendo un resumen por la variación del ingreso de ventas, se tiene el siguiente cuadro.
91
Para el escenario Esperado y Optimista, el proyecto es viable al tener un VAN positivo, sin
embargo si comparamos los valores de VAN en el escenario pesimista el VAN obtenido es
negativo por lo que el proyecto no sería viable. Es decir, es importante considerar cuál sería
la tasa de crecimiento esperado en ventas para obtener un VAN adecuado para determinar la
viabilidad del proyecto. Para que el proyecto sea viable la tasa de crecimiento de ventas debe
ser mayor de 2.12%.
92
b) Variable 2: Variación en el valor de los Costos
Escenario Esperado: Incremento anual de costo de ventas en 5%
Impuesto 29.50%
Tasa 13.22%
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo Neto -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141
Flujo descontado 77,210 75,783 73,972 71,861 78,011
Por recuperar 255,129 177,918 102,135 28,163 -43,698 -121,709
Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.39
VAN 121,709
TIR 30%
Payback 3.39
93
Escenario Optimista: Incremento anual de costo de ventas en 3%
Impuesto 29.50%
Tasa 13.22%
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo Neto -255,129 87,418 103,036 119,611 137,197 171,641
Flujo descontado 77,210 80,378 82,412 83,490 92,254
Por recuperar 255,129 177,918 97,541 15,129 -68,362 -160,616
Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.18
VAN 160,616
TIR 34%
Payback 3.18
94
Escenario Pesimista: Incremento anual de costo ventas en 10.83%
Impuesto 29.50%
Tasa 13.22%
Periodo 0 1 2 3 4 5
Flujo Neto -255,129 87,418 79,980 70,310 58,096 58,779
Flujo descontado 77,210 62,392 48,443 35,354 31,593
Por recuperar 255,129 177,918 115,527 67,083 31,729 137
Recuperación 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
VAN -137
TIR 13%
Payback 5.00
Fuente: Elaboración propia
Haciendo un resumen por la variación del costo de ventas, se tiene el cuadro mostrado en la
tabla 40.
95
Tabla 40: Resumen por la Variación del Costo de Ventas
ESCENARIOS OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA
OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA VAN TIR VAN TIR VAN TIR
Variación de Costo de ventas 3% 5% 10.83% 160,616 34% 121,709 30% ‐137 13%
Fuente: Elaboración propia
96
7.8. Balance General
En la Tabla 42 se muestra el Balance General para los 5 años del horizonte del proyecto. Se
puede ver que los resultados acumulados como parte de las operaciones del negocio del fast
food saludable se incrementan de S/87,231en el primer año a S/163,754 en el quinto año de
operaciones.
7.9. Ratios
En la Tabla 43 se muestran los principales ratios financieros obtenidos de los estados
financieros proyectados para el presente proyecto.
97
Tabla 43: Ratios financieros
Ratios Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo Corriente / Pasivo
Liquidez Corriente 2.15 2.04 2.50 2.62 2.78
Activo Corriente - Pasivo
KW Corriente 47,337 47,450 65,955 78,699 92,080
ROA Utilidad Operativa / Total Activo 33% 46% 48% 50% 52%
Unidad Neta /
ROE Total Patrimonio 32% 37% 40% 42% 43%
MB Utilidad Bruta / Ventas Netas 54% 54% 54% 54% 54%
MN Unidad Neta / Ventas Netas 7% 8% 9% 10% 10%
Fuente: Elaboración propia
El índice de liquidez es mayor a 1 en todos los años, por lo tanto el activo corriente es mayor
al pasivo corriente, por lo que se va a cumplir con las obligaciones de corto plazo.
El capital de trabajo positivo nos indica que se va a poder hacer frente a las operaciones y
obligaciones a corto plazo en la empresa.
El ROA indica que a partir del segundo año hasta el final del proyecto la rentabilidad sobre
los activos será mayor al 45%.
El ROE es mayor de 40% a partir del tercer año, lo cual refleja el rendimiento para la
inversión de los accionistas.
El margen bruto de utilidad, indica que la utilidad bruta luego de considerar el costo de ventas
es mayor al 50 % para todos los años del proyecto.
El margen neto de utilidad indica que a luego del tercer año, la utilidad neta es mayor a 9%
de las ventas netas, con lo cual se puede concluir que las ventas se han incrementado y han
podido cubrir los incrementos en los costos y gastos generados.
98
CONCLUSIONES
Se ha identificado un gran mercado potencial que tiende a crecer en el tiempo, por lo que
se considera una buena oportunidad de negocio, promoviendo un estilo de vida con
alimentación saludable en la población en un mercado emergente.
99
RECOMENDACIONES
Difundir los beneficios de la comida saludable, a través una participación activa en redes
sociales y en ferias de productos naturales que se llevan a cabo en diferentes zonas de
Lima, para hacer conocido el negocio.
Implementar a mediano plazo un sistema de pedidos interactivos dentro del local para
ofrecer una forma moderna para realizar los pedidos y de esta forma los clientes tengan
mayor detalle de lo que van a comprar al momento de realizar el pedido interactivo a
través de una aplicación de software en una pantalla táctil utilizando una Tablet.
Crear un aplicativo para smartphones y tablets que brinde información de las ventajas de
la alimentación saludable, los productos ofrecidos con su información nutricional y
precios, dando la opción de hacer pedidos y realizar reservas.
100
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104
ANEXOS
105
ANEXO A: Modelo de Encuesta Fast Food Saludable
Fecha:
Hora:
PREGUNTAS:
1. Marque su género
( ) Mujer
( ) Hombre
6. Indique qué valora al visitar una cafetería. Califique con una puntuación del 1
al 5, donde 5 es la puntuación máxima y 1 es la puntuación mínima.
1 2 3 4 5
Precio ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Rapidez ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Variedad ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
106
Calidad de
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
producto
Sabor ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Horario de
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
atención
Contenido
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
nutricional
7. ¿Por qué motivo consumiría alimentos saludables? (puede marcar más de una
opción)
( ) Por salud
( ) Por comer alimentos nutritivos y balanceados
( ) Cuidar el peso
( ) No me interesa
9. ¿Si un café ofreciera los siguientes alimentos, cual le gustaría consumir? (puede
marcar más de uno)
( ) Jugos naturales
( ) Batidos de frutas o smoothies
( ) Postres con edulcorantes
( ) Sánguches integrales
( ) Ensalada de frutas
107
12. ¿Estaría dispuesto a visitar una cafetería que ofrezca alimentos saludables
como los indicados en la pregunta 9?
( ) Sí
( ) No
¡Muchas Gracias!
Fuente: Elaboración propia, 2017
108
ANEXO B: Cálculo del Costo Promedio Ponderado de
Capital (WACC)
Para realizar el cálculo del WACC necesitamos calcular el costo de la deuda y el costo propio:
2 Cálculo de costo propio:
Para que sea más acertada la aproximación de los indicadores seleccionamos dos empresas
de referencia que cotizan en bolsa y que sean del rubro:
Despejando BU de la fórmula
109
0.1621 0.0130
Beta Desapalancado Promedio: 0.0875
Cálculo Beta Apalancado promedio
rf 2.58% 10 años mercado
rf 2.20% 5 años proyecto
rm 11% 3 años mercado
Aplicamos la fórmula tenemos:
rE = 3.78%
110
Total 255,129
Aplicando la fórmula se obtiene el siguiente valor:
WACC 13.22%
111
ANEXO C: Productos de Resaboré
POSTRES
1 Brownie
2 Queque de Canela y Manzana
3 Queque de Plátano
4 Queque de Zanahoria
5 Galleta de Avena Plátano y Coco/ Nuez
6 Parfait de Frutas y Yogurt
7 Panqueques de Avena
8 Waffles de Avena (con 2 frutas y 2 toppings)
9 Crocante de manzana
10 Cheesecake de fruta
SMOOTHIES
1 Smoothie de Fresa ‐ Anti estrés
2 Smoothie de Kiwi ‐ Detox
3 Smoothie Berry
4 Smoothie Piña Colada
5 Smoothie Proteico
6 Smoothie Digestivo
7 Smoothie Mix (arma tu smoothie)
BEBIDAS FRIAS
1 Fresa
2 Naranja
3 Piña
4 Papaya
5 Maracuyá
6 Granadilla
7 Granadilla + naranja + mandarina
9 Fresa + manzana + melón
10 Mango + papaya
11 Fresa‐papaya‐piña
12 Fresa‐plátano‐naranja
13 Papaya‐piña
14 Papaya + piña + naranja
15 Lúcuma + leche
16 Fresa + leche
17 Fresa + plátano + leche
18 Limonada/con hierba buena/menta y kion
112
BEBIDAS CALIENTES
1 Café expreso
2 Expreso doble
3 Americano
4 Late / capuchino
5 Te/Anís /Manzanilla/ Cedrón/ Muña
6 Té verde Maracuyá y kion/ menta
7 Leche de almendras
8 Leche de almendras con cacao miel de abeja
9 Chocolate orgánico
ENSALADAS
1 Ensalada Resaboré
2 Ensalada Caprese
3 Ensalada César con pavita
4 Ensalada con espinaca
5 Ensalada verduras cocidas con pasas
6 Ensalada otoñal
7 Ensalada fresca con atún
8 Ensalada de frutas
9 Ensalada Mix (arma tu ensalada)
SÁNGUCHES
1 Sánguche de atún
2 Triple de pollo
3 Sánguche club
4 Sánguche pavita
5 Sánguche con falso pan de huevo
6 Rollo de pan pita con vegetales
7 Sánguche de pavo con piña
8 Sánguche Caprese
9 Hamburguesa de quinua
WRAPS
1 Wrap light
2 Wrap con pavo
3 Wrap con pollo
4 Wrap con atún
5 Wrap oriental
6 Wrap con salmón
7 Wrap mexicana
8 Wrap en salsa bolognesa
9 Wrap Mix (arma tu wrap)
113
ANEXO D: Tabla de amortización de préstamo bancario
0 153,077.20
1 153,077.20 5,561 1,793 7,353.87 147,516.62
2 147,516.62 5,626 1,728 7,353.87 141,890.90
3 141,890.90 5,692 1,662 7,353.87 136,199.28
4 136,199.28 5,758 1,596 7,353.87 130,440.98
5 130,440.98 5,826 1,528 7,353.87 124,615.22
6 124,615.22 5,894 1,460 7,353.87 118,721.21
7 118,721.21 5,963 1,391 7,353.87 112,758.15
8 112,758.15 6,033 1,321 7,353.87 106,725.24
9 106,725.24 6,104 1,250 7,353.87 100,621.65
10 100,621.65 6,175 1,179 7,353.87 94,446.56
11 94,446.56 6,247 1,106 7,353.87 88,199.12
12 88,199.12 6,321 1,033 7,353.87 81,878.50
13 81,878.50 6,395 959 7,353.87 75,483.84
14 75,483.84 6,470 884 7,353.87 69,014.26
15 69,014.26 6,545 808 7,353.87 62,468.89
16 62,468.89 6,622 732 7,353.87 55,846.84
17 55,846.84 6,700 654 7,353.87 49,147.22
18 49,147.22 6,778 576 7,353.87 42,369.11
19 42,369.11 6,858 496 7,353.87 35,511.59
20 35,511.59 6,938 416 7,353.87 28,573.74
21 28,573.74 7,019 335 7,353.87 21,554.62
22 21,554.62 7,101 253 7,353.87 14,453.26
23 14,453.26 7,185 169 7,353.87 7,268.71
24 7,268.71 7,269 85 7,353.87 0.00
Total 153,077 23,415.57 176,492.78
114
ANEXO E: Costos de productos Resaboré
Ensalada Caprese
Ítem Unidad Precio Cantidad Costo ítem
Compra
Lechuga orgánica Unidad S/. 3.00 1/3 unidad S/. 1.00
Tomate Kilo S/. 1.80 50 gr S/. 0.09
Queso fresco descremado (100 gr) Kilo S/. 20.00 100 gr S/. 2.00
Aceite de oliva Botella S/. 23.00 2 cucharadas S/. 1.00
115
Ensalada Caprese
Acompañado de 2 tostadas Paquete S/. 4.00 ½ unidad S/. 0.50
Aceitunas negras orgánicas Kilo S/. 15.00 65gr S/. 1.00
Sal marina Kilo S/. 18.00 1 cucharadita S/. 0.15
Costo total por ración S/. 5.74
Brownie
Ítem Unidad Precio Cantidad Costo ítem
Compra
Plátanos orgánicos mano S/ 2.50 1 unidad S/ 1.00
Nueces kilo S/ 39.00 33 gr S/ 1.30
Huevos de gallina de corral kilo S/ 8.50 2 unidades S/ 1.06
Cacao orgánico kilo S/ 20.00 3 cucharas S/ 0.47
Canela molida kilo 30.00 1/2 cucharita S/. 0.09
Bicarbonato de sodio kilo 9.00 1/2 cucharita S/. 0.03
Agua 7 litros 6.00 1/2 taza S/. 0.05
Costo total por ración S/. 4.00
116
Precio de Venta S/ 10.00
Jugo de Papaya
Sánguche de Pavita
117
Costo total S/. 5.77
Precio de Venta S/. 18.00
Wrap de Pollo
118