Universidad Abierta y a Distancia de México

Mercadotecnia Internacional

Alta dirección en negocios internacionales.

Unidad 1.
Introducción a las habilidades directivas.

Actividad 2:
Gestión directiva y liderazgo de la empresa.
 Materia: Alta dirección en negocios internacionales.
Unidad 1: Introducción a las habilidades directivas.

Unidad 1 Actividad 2
Alta dirección en negocios internacionales
MI-IANI-1901-B1-001
Instrucciones:
Instrucciones

1. Selecciona dos empresas que compitan en el mismo mercado.

2. Investiga en fuentes confiables (puedes apoyarte de libros, revistas especializadas e Internet)
información acerca de la forma de gestionar y de los estilos de liderazgo que aplican dichas
empresas.
3. Compara la información obtenida y establece las similitudes o diferencias de los estilos de
liderazgo aplicados. Al final de tu documento agrega tu opinión personal acerca de los resultados
obtenidos; puedes ser tan crítico como consideres, siempre y cuando argumentes dicha opinión en
el aprendizaje del tema.

El estilo coercitivo en la gestión empresarial

Un jefe coercitivo es un líder rígido e inflexible. Cuando se usa este estilo el líder opta
por dar muchas órdenes directas sin ofrecer a sus subordinados la oportunidad de
expresar sus ideas y opiniones.

Este líder no sólo no opta por el sistema de recompensas sino que, además, se centra
en criticar y castigar los fallos generados por las desobediencias. Por tanto, la
motivación del equipo se resiente enormemente ante la imposibilidad por parte de los
empleados de percibir que gracias a su trabajo se están alcanzando los objetivos
empresariales.

Por lo general se trata del estilo de gestión menos efectivo pero… puede ser el
recomendado en situaciones de crisis cuando es necesario mostrar autoridad y los
empleados necesitan órdenes claras y directas.

El estilo orientativo dentro de una empresa

Esta clase de liderazgo se centra en crear una visión y explicar a los trabajadores qué
hay detrás de ella. En este estilo de gestión sí que se tiene en cuenta la opinión y las
ideas de los trabajadores.

Respecto a los sistemas de recompensas, el estilo de gestión orientativo premia el

buen rendimiento pero también penaliza los fallos. Los trabajadores entienden
perfectamente qué es lo que se espera de ellos y son conscientes de su importancia en
la organización, maximizando el compromiso hacia los objetivos.
IBM

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La crisis de una empresa pone a prueba a cualquier líder y durante ese momento es
común que se convoque a uno nuevo. Casi siempre la elección será un tirano, porque
pondrán la casa en orden y evitarán el naufragio, pero dejarán una cultura muy
lastimada y habrá pérdidas de capital humano.

“Un ejemplo paradigmático fue Lou Gerstner, quien toma IBM después de la crisis de
los 90 y la rescata, pero deja un cultura famosa en libros, aunque con áreas de
oportunidad que el siguiente líder Sam Palmisano se tarda casi 10 años en reparar,
justo porque mucho talento se fue al presidir a Gerstner, muy déspota y muy enfocado
en sus ideas”, recuerda Llaguno.

Gerstner en IBM realizó pro-fundas transformaciones en la organización y en los

procesos de la empresa, enfocándose totalmente a lo que el mercado requería. Esta
revolución costó la salida de casi 120,000 empleados.

La firma pide a sus directivos creatividad e innovación, indica Randy McDonald, de

Recursos Humanos; la tecnológica busca a personas que son atrevidas al querer crear
cosas nuevas y diferentes.

IBM dice ser una compañía de valores, no de personalidades. ¿Cuáles son esos
valores?

Ser parte de IBM no se trata de una línea de negocio, ni de una función, no se trata de
un equipo, no se trata de ti. Se trata de la empresa. Esos valores se construyen
alrededor del cliente, alrededor de la innovación tanto de la compañía como de la
sociedad, alrededor de la confianza y de la responsabilidad personal y la forma en que
nos tratamos unos a otros.

¿Cuáles son los rasgos de un futuro líder IBM?

El primero y principal: tienes que entender el negocio. En segundo término, buscamos

personas que son 'agresivas' al querer crear cosas nuevas, hacer cosas diferentes y
colaborar. Necesitamos personas con fuerza intelectual y emocional. Ser un líder
empresarial en el mundo de hoy es una labor de 24 horas los siete días de la semana.
¿La gente aspira a eso? ¿Tienen un sentido de la valentía sobre su punto de vista?
¿Son tenaces? Esas son las actitudes que vemos desde el inicio.

Lo que no ha cambiado es que todos somos ‘IBMers.' Hay un sentido del orgullo y de
ser capaz de distinguirte del resto debido a eso. En los viejos tiempos también éramos
conocidos por estar a la vanguardia, en términos de recursos humanos, en materia de
seguridad laboral, en la seguridad del empleo, en el pago de beneficios y todo eso.
Esas cosas tuvieron que cambiar a medida que el mundo evolucionó. Nosotros
cambiamos, pero nos convertimos en los punteros en temas como teletrabajo,
acuerdos laborales más flexibles y modelos de empleo.

Hewlett Packard
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El desempeño de Leo Apotheker como CEO reveló a HP como una empresa

disfuncional; Meg Whitman, su reemplazo, tiene el reto de revertir una década de malas
decisiones.

Pocos meses después de que asumió el cargo de presidenta ejecutiva de Hewlett

Packard, Meg Whitman celebró la primera de una serie de reuniones 'para conocerse'
con los empleados. Decir que la audiencia, un grupo de ingenieros de software y
administradores, era hostil sería un eufemismo. Mientras Whitman hablaba, muchos de
ellos la fulminaban con la mirada. Otros no estaban haciendo contacto visual con su
nueva jefa.

La disfuncionalidad de la dirección

El abierto desprecio de los empleados a la líder de la empresa y el reconocimiento de

su infelicidad por parte de Whitman eran señales de cuán desesperada era la situación
en el interior del titán tecnológico tras una serie de tropiezos colosales el año pasado.
Apenas meses antes de que Whitman se convirtiera en presidente ejecutiva, la firma
registró un fallido lanzamiento de una computadora tablet, una vergonzosa vacilación
pública acerca de si escindir o no la enorme división de computadoras personales de la
empresa, y luego la salida de su tercer presidente ejecutivo en menos de siete años.

Carl Fiorina

Ojalá que los problemas de HP sólo estuvieran limitados a unos pocos meses en 2011.
Desde hace una década, la empresa se ha parecido más a un reality show de mal
gusto que a una de las empresas más grandes del mundo. La disfunción pública
comenzó con la feroz lucha interna acerca de la fusión de HP con Compaq en 2002,
que llegó a su punto más bajo cuando la CEO de alto perfil de la empresa, Carly
Fiorina, ridiculizó a Walter Hewlett, miembro del consejo e hijo de un fundador de la
empresa, por atreverse a expresar su oposición. Desde el principio, la nueva jefa
parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar medidas
para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractivo hasta que los vientos de la
economía cambiaron y algunas de sus apuestas más audaces se volvieron en su
contra. Fiorina fue de nuevo modelo, pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la
arraigada cultura de la compañía.

Existía un consejo dividido por enemistades, tan fuera de control que algunos
directores estaban filtrando secretos a la prensa, mientras que el presidente del
consejo estaba contratando investigadores privados para obtener sus registros
telefónicos (y los de los periodistas) para descubrir a los perpetradores. Todo esto ha
impedido a la compañía hacer frente al problema fundamental que encara: En pocas
palabras, Hewlett-Packard ha perdido su camino.

Los dos estilos son han sido muy diferentes el uno del otro, Creo que la compañía
hewlett se fue desviando de lo que el fundador David Packard según se lee en La

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Unidad 1: Introducción a las habilidades directivas.

transformación de Hewlett Packard publicado por Robert A. Burgelman, Webb

McKinney y Philip E. Mez.

La empresa fue mermando en su habilidad en evolucionar por la mala ejecución de la

mayoría de los sucesivos directores los cuales al parecer su etilo de liderazgo
desacertado orientado a dar instrucciones y malas decisiones hicieron que la visión de
los fundadores se fuera perdiendo.

En Hewlett Packard se puede ver como la presión por los resultados impide ejecutar la
verdadera importancia del rol del liderazgo generando ambientes hostiles dentro de la
organización.

En cuanto a IBM se puede ver que el estilo de liderazgo fue el que le dio a la empresa
el empuje que necesito cuando atravesó crisis pues en su ideología permite proponer a
los empleados impregnando un espíritu de pertenencia que tiene impacto positivo a la
organización.

No existe una fórmula mágica para encontrar el tipo de liderazgo perfecto, pero
idealmente los líderes deberían estar preparados para en algún momento estar dentro
de las cuatro clasificaciones.

“Un líder tiene que ser capaz de saber dar paso al talento que está formando para que
crezca y seguir adelante. Tiene que ser duro para formarlo en su momento, tiene que
ser blando para dejarlo explotar (el talento) y también tiene que dejarlo pasar. Cuando
nos eternizamos es cuando nos volvemos disfunciona-les y evitamos que la
organización crezca”

Referencias:
Eduardo Martínez. (2013). El liderazgo en la empresa: los 6 estilos directivos de
gestión. 2019, de IEBschool Sitio web: https://www.iebschool.com/blog/estilos-
directivos-de-gestion-management/
Dr. Alfredo Pérez Alfaro. (2008). Liderazgo y gestión del talento. 2019, de BlogSpot
Sitio web: http://manfred-liderazgo.blogspot.com/2008/02/carly-fiorina.html
https://expansion.mx/mi-carrera/2011/11/07/aprende-a-ser-un-lider-al-estilo-ibm
Fortune. (2011). Aprende a ser un líder al estilo IBM. 2019, de Expansión Sitio web:
https://expansion.mx/mi-carrera/2011/11/07/aprende-a-ser-un-lider-al-estilo-ibm
Enrique Dans. (2011). HP y el liderazgo triste. 2019, de Enrique Dans Sitio web:
https://www.enriquedans.com/2011/08/hp-y-el-liderazgo-triste.html

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