Apostila Orientação de Carreira Com Coaching - Versao Preliminar PDF

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
EMENTAS
AULA 1: INTRODUÇÃO AO COACHING
AULA 2: COACHING E SUSTENTABILIDADE DE CARREIRA
AULA 3: COACHING E AUTOEMPREENDEDORISMO
AULA 4: PRÁTICA E PREMISSAS DO COACHING
AULA 5: O LÍDER COACH
AULA 6: MOTIVAÇÃO – DO CLÁSSICO AO CONTEMPORÂNEO
AULA 7: APRENDIZAGEM INDEPENDENTE E AUTOGESTÃO
AULA 8: GESTÃO DE CARREIRA E ALTERIDADE GERACIONAL
AULA 1: INTRODUÇÃO AO COACHING
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
O QUE É O COACHING
NOMENCLATURAS
QUEM É O COACH
COACHING E LIDERANÇA
DIFERENÇA ENTRE COACHING E MENTORING
DIFERENÇA ENTRE COACHING E ANÁLISE PESSOAL
APRENDA MAIS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
REFERÊNCIAS
AULA 2: COACHING E SUSTENTABILIDADE DE CARREIRA
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
CONCEITO DE AUTORESPONSABILIDADE
COACHING DE CARREIRAS
CONCEITO DE COMPETÊNCIA
DESENVOLVIMENTO DE UMA CARREIRA SUSTENTÁVEL
SEIS ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA

CARREIRA SUSTENTÁVEL
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 3: COACHING E AUTOEMPREENDEDORISMO
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
RELAÇÕES ENTRE COACHING E AUTOEMPREENDEDORISMO
REALIZAR AÇÃO E AUTOEMPREENDEDORISMO
QUATRO PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DE UM

AUTOEMPREENDEDOR
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 4: PRÁTICA E PREMISSAS DO COACHING
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
PRÁTICA DO COACHING E PREMISSAS
AUTOCONHECIMENTO E AUTOPERCEPÇÃO
SEIS PASSOS DO PROCESSO DE COACHING
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 5: O LÍDER COACH
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
LIDERANÇA DE CARÁTER COACH
O EXEMPLO DA LIDERANÇA COACH DE NELSON MANDELA
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 6: MOTIVAÇÃO – DO CLÁSSICO AO CONTEMPORÂNEO

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
A CLÁSSICA PIRÂMIDE DE MASLOW
AS CINCO DIMENSÕES DA PIRÂMIDE DE MASLOW
MOTIVAÇÃO 3.0
CONCEITO DE FLOW
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 7: APRENDIZAGEM INDEPENDENTE E AUTOGESTÃO
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
ERA DA INFORMAÇÃO, CULTURA E APRENDIZAGEM

INDEPENDENTE
FERRAMENTAS PARA A APRENDIZAGEM INDEPENDENTE
APRENDIZAGEM INDEPENDENTE, AUTOGESTÃO,

AUTOEMPREENDEDORISMO E AUTORRESPONSABILIDADE
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 8: GESTÃO DE CARREIRA E ALTERIDADE GERACIONAL
INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
DIVERSIDADE GERACIONAL, VALORES E MERCADO DE

TRABALHO
GERAÇÕES X, Y, Z E BABY BOOMERS
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
CHAVES DE RESPOSTA
AULA 1
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 2
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 3
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 4
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 5
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 6
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 7
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 8
ATIVIDADE PROPOSTA
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA
Orientação de Carreiras com Coaching
Apresentação
A possibilidade de desenvolvimento profissional conferida pelas ferramentas do
coaching, sobretudo do coaching de carreiras, têm se tornado cada vez mais
visível e vêm sendo aplicadas com sucesso tanto por parte de profissionais
liberais e autônomos, quanto nas grandes corporações. Em razão disso, o
prévio conhecimento acerca do assunto se faz de fundamental importância
para o profissional contemporâneo, em qualquer área do conhecimento.
Embora na maior parte dos casos o coaching de carreiras seja aplicado por um
coach formado, o conhecimento do funcionamento do processo, das
nomenclaturas utilizadas e de algumas das ferramentas do coaching confere
um material que pode ser aplicado na gestão de carreira do profissional,
conferindo o desenho de soluções tangíveis.
Para tanto, é necessário o conhecimento dessas ferramentas e das possíveis

aplicações práticas das mesmas no próprio planejamento de vida profissional
desejada. Com isso o profissional assumirá o papel de protagonista na
condução das estratégias de desenvolvimento de sua própria carreira.
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, você será capaz de:
1. Utilizar os conceitos, nomenclaturas e ferramentas do coaching;

2. Identificar competências técnicas e comportamentais necessárias para
se chegar ao objetivo pretendido;
3. Desenvolver e criar planos de metas tangíveis para as realizações
pretendidas;
4. Identificar recursos chaves e competência para o alcance de metas de
carreira;
5. Aplicar conceitos e ferramentas do coaching de carreiras;
6. Desenhar plano de autoempreendedorismo e de carreira sustentável.
EMENTAS
Aula 1: Introdução ao coaching
Nesta aula trabalharemos as principais nomenclaturas do coaching, conceitos

preliminares e exemplos de aplicações. Diferenciaremos o coaching de outras
aplicações geralmente associadas a ele, como a análise pessoal e a mentoria.
Abordaremos também as primeiras relações entre coaching e liderança.
Aula 2: Coaching e sustentabilidade de carreira
Nesta aula trabalharemos os conceitos de coaching de carreira e de

desenvolvimento de carreira sustentável. Definiremos quais os pilares para que
uma carreira se construa de maneira sustentável e como pode ser feito esse
planejamento.
Aula 3: Coaching e autoempreendedorismo
Nesta aula abordaremos o conceito de autoempreendedorismo, as

competências que o regem e a maneira como isso pode ser aplicado
praticamente. Abordaremos também as relações entre coaching, realização e
autoempreendedorismo.
Aula 4: Prática e premissas do coaching
Nesta aula abordaremos as algumas premissas básicas do coaching e

compreenderemos como funciona o roteiro da atuação do coaching na prática.
Aula 5: Líder coach
Nesta aula serão abordadas as principais características de um líder coach e

como se dá o exercício deste papel perante a equipe.
Aula 6: Motivação – Do clássico ao contemporâneo
Nesta aula abordaremos os conceitos mais recentes de teorias motivacionais

de Daniel Pink (Motivação 3.0), fazendo um paralelo com a clássica pirâmide
de Maslow. Falaremos também sobre o conceito de flow (fluxo), que tem sido
aplicado principalmente para a criação de games (gamification), estratégia que
vem sendo utilizada para motivar as novas gerações que têm entrado no
mercado de trabalho nos últimos anos.
Aula 7: Aprendizagem independente e autogestão
Nesta aula abordaremos o assunto aprendizagem independente e suas

relações com a gestão de carreiras, a autogestão, o autoempreendedorismo e
a autorresponsabilidade.
Aula 8: Gestão de carreiras e alteridade geracional
Nesta aula será conceituaremos essas três gerações presentes no mercado de

trabalho, o impacto dos seus valores e necessidades em sua forma de
trabalhar e introduziremos o conceito da geração z.
Aula 1: Introdução ao Coaching
Introdução
No cenário contemporâneo da administração de empresas a figura do

coaching, com os mais diversos enfoques, tem se feito cada vez mais presente.
São identificadas nesse tipo de profissional algumas competências que
também têm sido valorizadas em grandes organizações, formatando, por
exemplo, um novo estilo de liderança: o líder coaching. Para compreender o
que abarca o coaching, é necessário fazer algumas conceituações e
diferenciações de ditos populares acerca do assunto. Nesta aula faremos essa
explanação de conceitos que regem o coaching, suas principais
nomenclaturas, diferenças e as primeiras impressões da figura do líder
coaching, que será tratada com mais detalhes nas próximas aulas.
São objetivos dessa aula:
1. Compreender as nomenclaturas que envolvem o processo de coaching;

2. Entender a diferença entre o coaching e outras metodologias tidas como
similares;
3. Assimilar as relações entre coaching e liderança.
Conteúdo
A atuação do coaching se dá basicamente sobre o comportamento do

indivíduo, seus hábitos e ações. Para essa metodologia, todos os resultados
são consequências dos comportamentos adotados pelas pessoas. O coaching
atua com foco no presente (questões a serem resolvidas e comportamentos a
serem modificados) e no futuro, com foco no estado desejado. Trata-se de uma
potente metodologia geradora de soluções e resultados, pautando-se no
princípio de que toda pessoa traz consigo um potencial infinito a ser acessado.
O coaching acessa isso focando em perguntas bem colocadas, que levem a
pessoa à reflexão e ação. Apesar de sempre trabalhar com foco em objetivos
específicos, ao estimular a mudança de hábitos e comportamentos, o coaching
proporciona para a pessoa uma mudança para a vida. Essa metodologia
estimula a pessoa a compreender que cada escolha se trata de uma tomada de
decisão, sendo necessário assumir a responsabilidade sobre cada escolha
(assumir todos os aspectos positivos e negativos que uma escolha envolve).
Compreende que, como todas as escolhas são feitas pelo indivíduo, suas
respectivas responsabilidades e possíveis desdobramentos também pertencem
a ele, o que evita o processo de vitimização e a autojustificativa para inércia
diante da necessidade de mudanças. Faz com que a pessoa se responsabilize
e compreenda a meta que ela quer e não apenas o que não quer.
O que é o coaching?
É uma metodologia que possui técnicas próprias e que atua por meio de
estratégias personalizadas co-criadas e implementadas por um indivíduo
(coachee), visando um determinado objetivo (estado desejado). Esse objetivo é
traçado pelo próprio coachee com o auxílio do coach e é encontrado com base
em elementos do estado atual do coachee.
Nomenclaturas
Coaching: É o nome do processo de sair do estado atual em direção ao

estado desejado. Une método e técnica.
Coach: É o nome do profissional que atua como facilitador deste processo.
Coachee: O nome que se dá a pessoa que se submete a esse processo.
Coach e coachee são posições situacionais e não absolutas. Isso significa

dizer que uma pessoa pode estar em um determinado momento atuando como
coach e em outro atuando como coachee. Existem diversos tipos de coaching
(pessoal, profissional, para líderes, para jovens, para noivas...) e o coach vai
variar conforme essa especificidade. Geralmente o que vai determinar a área
de atuação do coach será a sua formação e, sobretudo, a sua experiência
nesse tipo de coaching, que é o fator que atesta a sua autoridade no assunto
em questão.
Quem é o coach
 Origem:
Palavra que vem do inglês arcaico, baseada em uma figura tradicional do

século XVIII: o cocheiro.
Coacher era o “Cocheiro” – Aquele que leva de um ponto ao outro.
No mesmo século, o termo Coach passa a ser utilizado na Universidade de

Oxford com o sentido de tutor.
Significa aquele que é o facilitador para que o coachee saia do estado atual e
chegue ao estado desejado.
Em 1831 o termo Coaching foi usado pela primeira vez no âmbito dos esportes.
Em 1950 o termo é usado pela primeira vez na literatura de negócios, como
uma habilidade de gerenciamento de pessoas.
(http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/coaching-conceito-e-significado/)
 Papel do coach:
O papel do Coach se dá por um profissional especializado no processo de

desenvolvimento humano. O coach assessora o cliente no processo,
conduzindo-o no processo de mudança, levando-o a refletir, definir ações e,
principalmente, agir em direção a seus objetivos, metas e desejos.
- O coach não precisa ser um especialista na área de atuação de seu cliente.

Afinal, o agente do processo é o Coachee.
- O coach é focado em liberar o potencial e maximizar a performance dos
indivíduos na vida pessoal e profissional. Visa equilíbrio.
- A relação entre coach e coachee necessita de profunda empatia, sinergia e

confiança mútua, pois é essencialmente sigilosa; enquanto o processo é
essencialmente dinâmico e interativo.
Coaching e liderança
Bem como o coaching, a liderança também é situacional. A mesma pessoa

pode ser ao mesmo tempo líder e liderado, porém isso ocorrerá em situações
distintas. É sempre o contexto que situa a liderança e os seus agentes (ou
atores, vendo o exercício da liderança como uma performance a ser
desenvolvida).
Todo líder possui seguidores e o bom exercício da gestão é por meio da

liderança, que não é formal. O cargo de liderança (gestor, por exemplo), é um
cargo formal: ele é dado e normatizado pela organização. Já a liderança tem a
ver com a performance desse gestor, com a maneira como ele irá atuar. O líder
sempre é eleito pelos seus seguidores, que reconhecem nele um modelo a ser
seguido.
O gestor de pessoas, ou gerente geral, possui a missão de atuar sobretudo

como um desenvolvedor de pessoas, desenvolver sua equipe. Quando alguém
deixa de ser um gestor técnico e assume um cargo de liderança geral, isso
significa dizer que ele terá que aprender a delegar as demandas técnicas e se
ocupar principalmente das demandas que tangem às pessoas. Justamente por
isso, cabe dizer que no atual momento da administração, a tendência é que
todo o líder seja também um coaching de sua equipe. Daí o surgimento da
figura do líder coach nas grandes organizações. Por isso, aprender as
ferramentas e noções do coaching se torna uma demanda emergente para
qualquer tipo de profissional. Para se tornar um líder coach, é necessário o
desenvolvimento de algumas competências, que serão abordadas mais a
frente.
Diferença entre coaching e mentoring
Diferentemente do coaching, o mentoring ocorre com base no

compartilhamento de experiências e de conhecimentos por parte da figura do
mentor, que é alguém dotado de maior experiência prática e teórica em um
determinado assunto. Nas grandes empresas, geralmente o mentor se
manifesta na figura de algum gestor técnico de nível hierárquico mais alto que
o do sujeito que está no processo de mentoring. Geralmente também
contempla aconselhamentos por parte deste mentor ao sujeito que ele
acompanha.
O coach geralmente não traz a sua vivência pessoal através de depoimentos e

aconselhamentos para o coachee, mas age com foco na questão a ser
desenvolvida no coachee, utilizando clareza de objetivos, definição do estado
desejado e estratégias de ação para alcançá-lo. O coach atua com foco no
presente e principalmente no futuro: o foco nunca é o problema em si, mas o
resultado que se pretende alcançar.
Diferença entre coaching e análise pessoal
Diferentemente do coaching, a análise pessoal é um processo de longo prazo

acompanhado por um profissional da área da psicologia, que contempla toda a
subjetividade envolvida na história de vida de um sujeito. Não é possível
determinar até quando será necessário que um sujeito continue se submetendo
ao processo de análise. Apenas o próprio analista pode avaliar, de forma que
ao entrar nesse processo, o sujeito já está previamente ciente de que não
possui um prazo específico para o seu término e que nada garante o sucesso
prático das sessões sobre as suas questões. É subjetivo e varia de paciente
para paciente, bem como de linha terapêutica para linha terapêutica (para
maiores estudos, consultar o texto “Análise terminável e interminável”, de S.
Freud).
No caso do coaching, é acordado entre o coachee e o coach quando iniciará e
quando terminará o processo, bem como qual será o foco a ser trabalhado.
Geralmente o coaching leva um período em torno de 12 sessões e é
necessário respeitar esse tempo, não se prolongando demasiadamente. Caso
o contrário, deixa de ser coaching e se torna uma terapia. O coach não é uma
“muleta” do coachee e nem um conselheiro, mas um facilitador no processo de
desenvolvimento. Sendo facilitador, ele não é o agente responsável pela
mudança, mas é responsável por dar condições para que o próprio coachee se
desenvolva. Isso é feito por meio das ferramentas do coaching.
Coaching e análise possuem 3 elementos em comum: A busca do

autoaprimoramento por parte do analisando/coachee; a promoção do
autoconhecimento ao longo das sessões e a necessidade da transferência para
o sucesso do processo.
Esse último ponto, a transferência, é fundamental. Trata-se de um conceito da

psicologia que, explicado de forma simplista, significa a transferência de
alguma figura da trajetória do analisando/coachee sobre a figura do
analista/coach. Objetivamente, significa o coachee conseguir sentir no coach
uma identificação e empatia que o faça se sentir seguro com ele, confiar. Se o
coach não confiar no trabalho do coach e não se identificar minimamente com
a forma como ele trabalha, não será possível o sucesso do processo de
coaching, já que por estar inseguro o coachee também não se entregará a este
processo. Por parte do coachee, cabe ter essa sensibilidade para perceber se
o sujeito em questão é o melhor coach para atuar com ele. Já para o coach, o
que entra em questão é a sua capacidade de estar aberto e paciente às
questões do coachee e, sobretudo, saber desenvolver a empatia com ele nas
sessões. Sendo assim, empatia é uma competência de grande importância
para um líder coach, por exemplo.
Atividade Proposta
Diagnosticando um hábito: Como o coaching se refere à mudança de hábitos e

comportamentos para se chegar a resultados desejados, assista ao vídeo
disponível neste link (https://www.youtube.com/watch?v=Zx9OfXn9RW8) e,
com base nas informações apresentadas, escolha um hábito da sua rotina para
diagnosticar.
Escolhido o hábito e utilizando os conceitos do vídeo, liste:
 Sua “deixa”;
 Sua rotina;
 Sua recompensa.
Com base nesses três aspectos, estipule três possíveis ações que você
poderia fazer em seu cotidiano para mudar esse hábito.
Aprenda Mais
Leia o artigo “Problem solving: técnicas ajudam a reorganizar cérebro e

aumentar produção” (http://hbrbr.com.br/problem-solving-tecnicas-ajudam-a-reorganizar-
cerebro-e-aumentar-producao/), disponível em nossa biblioteca virtual.
Exercícios de Fixação
Questão 1
Considerando o material estudado, é correto afirmar sobre o coaching:
a. É um conhecimento inglês do século XVIII, desenvolvido pela

Universidade de Oxford.
b. É um treinamento para reparar comportamentos negativos de
profissionais.
c. É um processo que visa o alcance de uma meta por meio da mudança
de hábitos e comportamentos.
d. É uma metodologia que utiliza fatos do passado da trajetória de um
indivíduo para compreender suas ações atuais.
e. É um conjunto de sessões de aconselhamento entre o coach e o
coachee, com foco no aumento da performance do coachee.
Questão 2
Sobre a responsabilidade do coach durante o processo de coaching:
a. O coach é responsável por promover o bem estar do coachee.

b. Cabe ao coach desenvolver o coachee durante as sessões de coaching.
c. O coach será para o coachee um provedor de ensinamentos ao longo
das sessões de coaching.
d. O coach é atua como facilitador no processo de autodesenvolvimento do
coachee.
e. O coach é responsável por ensinar conceitos técnicos de coaching para
o coachee.
Referências
Viel, Fernando (Coord.). A bíblia do coaching – Uma visão geral. Goiânia:

Editora Kelps, 2014.
Aula 2: Coaching e sustentabilidade de carreira
Introdução
O coaching de carreira é a esfera específica do coaching que lida com

questões relacionadas ao planejamento e redirecionamento de carreira,
visando metas de curto, médio e longo prazo. Como o coachee é o principal
responsável por sua carreira, as noções de autorresponsabilidade e de carreira
sustentável agregam uma visão construtiva do papel do profissional em seu
próprio desenvolvimento. Nesta aula será abordaremos conceitos que regem o
coaching de carreiras, o conceito de autorresponsabilidade e de carreira
sustentável.
1. Compreender o conceito de autorresponsabilidade e sua relação com o

coaching
2. Assimilar o conceito de desenvolvimento de carreira sustentável e suas
possíveis aplicações
3. Entender a relação entre coaching, autorresponsabilidade e carreira
sustentável.
Conteúdo
Como o coaching é uma metodologia que coloca o coachee como sujeito de
seu próprio desenvolvimento, a autorresponsabilidade se fará sempre presente
nesse tipo de processo. De maneira análoga, o desenvolvimento de uma
carreira sustentável também é uma responsabilidade que cabe somente ao
próprio profissional e a maneira como ele orienta as suas ações. Desta forma,
em qualquer momento profissional de um indivíduo será de suma importância
assumir essa autorresponsabilidade sobre sua trajetória de carreira e sobre a
sustentabilidade da mesma.
Conceito de autorresponsabilidade
Fundamental para o processo de coaching, o conceito de

autorresponsabilidade propõe que cada indivíduo é o único responsável pela
maneira como é conduzida a sua própria vida, de forma que é também o único
responsável por promover mudanças sobre ela. Sobre da maneira como se
conduz a própria vida e os objetivos a serem alcançados na mesma. Para o
coaching o indivíduo possui sempre uma postura ativa, nunca passiva. A
postura passiva não seria autorresponsável, já que fica na expectativa das
ações de outro sujeito ou da própria vida trazer para si soluções para suas
questões. No processo de coaching isso deve ser esclarecido pelo coach
desde o início ao coachee.
Esse é também um conceito bastante agregador para a gestão de pessoas, já

que estimula o desenvolvimento da competência autogestão. Um líder coach
deve utilizá-lo sempre ao se reportar a sua equipe, pois deve desenvolver na
mesma a excelência.
Coaching de carreira
Trabalha no desenvolvimento de competências necessárias para se chegar a

um estado final desejado, que cause impacto sobre a carreira do coachee.
Trata-se de um processo no qual há a aceleração da prontidão para o
desempenho de uma função atual ou para assumir posições de maior
complexidade no futuro, Pode também estar relacionado a um processo de
transição de carreira e de mudança de objetivo profissional.
Embora coaching de carreira (career coaching) e o coaching de vida (life

coaching) não sejam a mesma coisa, ambos são intrinsecamente
complementares. Muitas vezes é necessário que se faça um remanejamento
nos objetivos e competências exercidos na esfera da vida pessoal para que se
alcance determinados objetivos pessoais. Da mesma forma, para que o
profissional crie uma carreira sustentável, é preciso haver um equilíbrio entre
os fatores e metas de sua vida pessoal e de sua vida profissional. O equilíbrio é
a justa medida que promove a satisfação pessoas e autorrealização.
O life coaching abarca, por exemplo, aspectos profissionais, intelectuais,

relacionais (família, amigos, relações amorosas), financeiro, espiritualidade,
lazer e saúde. Sendo assim, é possível perceber que todas essas esferas
estão concatenadas com o lado profissional, por exemplo: Para um plano de
carreira, é necessário o desenvolvimento de aspectos relacionais (boa relação
com a alteridade, bom relacionamento pessoal e networking), de gestão
financeira (para viabilizar projetos que impactam na vida profissional, como
investimento em educação), intelectuais (formação necessária para alcançar
determinados cargos ou atuar em determinada área), saúde (é preciso estar
saudável para certos desafios, sobretudo em algumas profissões, como os
profissionais que trabalham embarcados), lazer (que também está ligado ao
escopo cultural ao qual é possível ter acesso nas horas vagas e ao networking
informal que esses ambientes proporcionam) e espiritualidade (dependendo da
crença pessoal do indivíduo, essa esfera é onipresente em todas as outras, de
forma que é impossível pensar no desenvolvimento de uma carreira que não
permita também o exercício da fé nas horas vagas).
Da mesma forma, essas demais esferas da vida quando exercidas promovem

paralelamente o desenvolvimento de competências, sobretudo
comportamentais, bastante úteis na vida profissional e às vezes até mesmo
decisivas para o destaque em um processo seletivo. Nisso o coaching também
atua, já que a partir do mapeamento das competências necessárias para se
atingir um determinado objetivo profissional ou um determinado cargo, são
também desenvolvidas estratégias entre o coach e o coachee para que essas
competências sejam desenvolvidas ao longo do processo de coaching.
Conceito de competência
O conceito de competência abarca o somatório de conhecimentos, habilidades

e atitudes (CHA). Dessa maneira, para que exista uma competência, é
necessário que o sujeito possua um determinado conhecimento (saber o quê,
ou Know-what), habilidade (saber fazer, ou know-how) e atitudes (querer fazer,
To do). Por exemplo, a competência comunicação pressupõe conhecer o
código de linguagem, saber utilizá-lo de forma eficaz dentro do contexto
apropriado e querer se comunicar por meio da utilização desses artifícios. Não
basta querer fazer sem saber como ou sem saber o quê. Toda competência é
passível de ser desenvolvida e abarcará necessariamente essas 3 esferas
citadas. Esse conceito é fundamental para fazer o mapeamento de
competências no processo de coaching.
Cabe lembrar que, como o coachee é o maior especialista no que ele mesmo
deseja e nas metas que almeja alcançar, é o próprio coachee que acessa as
próprias demandas e respostas dentro de si. O coach atua apenas como
facilitador no processo do coachee de ir ao encontro dessas questões e
soluções que o próprio já traz consigo. Os recursos internos do coachee
sempre trazem a melhor solução, mesmo que seja necessário o auxílio do
coach para o mapeamento dos recursos internos e externos necessários para
se alcançar a meta que será estabelecida pelo próprio coachee.
A respeito do coaching de carreiras, também é necessário frisar a diferença

entre consertar defeitos e reforçar talentos. Muito embora seja comum que as
empresas procurem o coaching de carreiras para atuar sobre gaps de
executivos de suas equipes (geralmente gaps de caráter comportamental, já
que as demandas técnicas geralmente são supridas por meio de treinamentos),
o processo de coaching deve, sobretudo, reforçar os talentos que o próprio
coachee já traz consigo e que muitas vezes desconhece. A atuação do coach
sobre os defeitos ou gaps do coachee deve ocorrer quando essas fraquezas
prejudicam o aprimoramento do coachee (por exemplo, a competência gestão
do tempo, que é necessária para quase qualquer tipo de profissional). Às vezes
se observa um reforço grande sobre os defeitos do coachee, que é prejudicial e
desmotivador não apenas por não reconhecer os talentos do mesmo, mas
também por às vezes se prender a defeitos que pouco influenciam no real
objetivo ou desempenho almejado pelo coachee (por exemplo, extroversão e
bom relacionamento pessoal quando o profissional trabalha isolado como
especialista técnico operando máquinas).
Desenvolvimento de uma carreira sustentável
Antes de iniciar um processo de coaching, é interessante pensar a respeito do

conceito de carreira sustentável, que se relaciona com o equilíbrio com o qual
um indivíduo gerencia a sua carreira e sua vida.
O tripé da carreira sustentável contempla: competências (know-how),

networking (relacionamento tanto com laços fortes, quanto com laços fracos) e
autoconhecimento. Esse tripé é construído de forma dinâmica, dia após dia, de
maneira que é importante realizar periodicamente um exercício de
autopercepção se questionando a respeito do que tem feito (quais estratégias
têm sido implementadas) para investir em cada uma das 3 dimensões do tripé
de carreira. O questionamento acerca de como tem sido empregado o próprio
tempo no desenvolvimento dessas 3 dimensões também auxilia no
planejamento de ações práticas, por exemplo, pensar em horários alternativos
(almoço, café da manhã e café pós-expediente) para a manutenção de vínculos
sociais importantes ou para estudar. Trata-se de buscar estratégias para criar
oportunidades.
A força do networking (rede de relacionamentos) no projeto de carreira

sustentável se deve ao fato de que, apesar da carreira representar uma
escolha individual, possui também muitas variáveis externas, de forma que o
capital de relacionamento pode auxiliar em diversas circunstâncias de carreira
ao longo da vida. Cabe observar que as posições de cargos e vínculos
corporativos se modificam e até mesmo se dissolvem com uma simples
mudança de cenário (macroeconômico, por exemplo), porém, uma vez
mantidas as relações, esses vínculos e suas respectivas influências perduram
apesar dos cenários e transições de carreiras desses agentes. Sendo assim,
manter os vínculos é uma estratégia importante para manter a sustentabilidade
de uma carreira, apesar das adversidades.
Seis estratégias para o desenvolvimento de uma carreira sustentável:
1. Mapear o ambiente: Identificar no atual ambiente de trabalho (interno,

sendo o próprio emprego, e externo, sendo o mercado de trabalho para
a área de atuação do profissional) o que favorece e o que desfavorece o
indivíduo. Buscar oportunidades de melhoria dentro deste cenário ou de
transição de carreira para um cenário que ofereça melhores
oportunidades de desenvolvimento (outra área de atuação, outra
empresa, outro ramo de mercado), bem como formas de ampliar o
próprio ambiente (por meio de ferramentas tecnológicas e ciberespaço,
por exemplo). Cabe considerar que, quando o ambiente profissional do
indivíduo não é muito robusto, cabe ao próprio indivíduo enriquecê-lo e
ampliá-lo, já que ele próprio é o maior responsável pelo desenvolvimento
de sua própria carreira.
2. Desenvolvimento de um plano focado em metas: Criar o hábito de

estipular para si planos para objetivos de curto, médio e longo prazo.
3. Aproveitar a jornada e se parabenizar pelas conquistas: Ao longo de

qualquer processo de desenvolvimento, é necessário aproveitar as
etapas ao longo do processo e retirar das mesmas grandes
aprendizados de vida. É importante o foco no futuro e no objetivo final,
mas é ao longo da jornada que são desenvolvidas as competências e os
aprendizados pessoais. Além disso, celebrar as conquistas é sempre de
grande importância para o próprio sistema de recompensas do cérebro
humano. Isso faz com que o cérebro compreenda neuroquimicamente
que foi feito um esforço positivo e que os resultados desses esforços
merecem ser recompensados. Há descarga de hormônios ligados à
satisfação e inconscientemente o indivíduo reforça suas próprias
atitudes positivas, gerando motivação consciente e inconsciente para
novos desafios e conquistas.
4. Ampliar os recursos internos e externos: Isso se refere

principalmente ao que tange a conhecimentos (aspectos de aprendizado
informal, educação formal e cultura geral) e pessoas (networking e
capital social).
5. Foco e disciplina: Exercitar a própria capacidade de manter o foco e a

autodisciplina em prol de um objetivo final.
6. Autoconhecimento: Estabelecer para si próprio quem a pessoa é

atualmente e quem ela quer vir a ser (“ideal de eu” do presente e “eu
ideal” do futuro).
Atividade Proposta
Coaching e carreira: Responda às questões de coaching de carreira propostas

a seguir:
1. Como é o profissional que você quer ser?

2. Imagine-se daqui a um ano. Que habilidades quer ter desenvolvido
nesse período?
3. Em um ano, como você quer ser?
4. Que talento em especial você quer ver desenvolvido em você?
5. Como você quer ver a sua esfera de influência (networking)?
6. Quando se aposentar, que legado quer deixar para o mundo?
Aprenda Mais
Leia o artigo “A força dos laços fracos”, disponível em nossa biblioteca virtual.
http://joaomattar.com/blog/2012/01/01/a-forca-dos-lacos-fracos/
Questão 1
Sobre a autorresponsabilidade, NÃO é correto afirmar:
a. É uma característica valorizada no mercado de trabalho.

b. É uma característica que pode ser desenvolvida por qualquer pessoa
c. É uma característica que tende a se desenvolver de acordo com o grau
de maturidade profissional da pessoa.
d. É uma característica que pode ser desenvolvida com o auxílio de um
profissional
e. É uma característica inata que já nasce com a pessoa.
Questão 2
Sobre o desenvolvimento de uma carreira sustentável, é correto afirmar que:
a. Para ser sustentável a carreira deve agregar valor ao meio ambiente.

b. Tem a ver com escolher uma empresa com plano de carreira onde se
possa se desenvolver, sem ter que se preocupar com as mudanças do
mercado.
c. Contempla autoconhecimento, relacionamentos e competências.
d. Tem a ver com o quanto uma trajetória é vista como bem sucedida, em
termos de remuneração.
e. Depende apenas da rede de networking que o profissional consegue
acionar.
Referências
Aula 3: Coaching e autoempreendedorismo
Introdução
O autoempreendedorismo abarca um conjunto de práticas que já há muito se

fazem presentes na humanidade, no entanto com outras nomenclaturas. Essas
práticas foram agrupadas e interpretadas pela ótica da administração, daí
advém o nome autoempreendedorismo. Como é focado no
autodesenvolvimento e no desejo de aperfeiçoamento, possui relações com a
modelo de pensamento do coaching. Nesta aula abordaremos o conceito de
autoempreendedorismo, as competências que o regem e a maneira como isso
pode ser aplicado praticamente. Abordaremos também as relações entre
coaching, realização e autoempreendedorismo.
1. Compreender o que é e como se desenvolve o autoempreendedorismo;

2. Identificar estratégias que possam desenvolver as principais
competências de um autoempreendedor;
3. Assimilar as relações entre coaching e autoempreendedorismo.
Conteúdo
Para as novas demandas profissionais e tecnologias disponíveis na era da

informação, a postura autoempreendedora, quanto se trata de gestão de
carreiras, se faz de fundamental relevância. A modernidade traz o surgimento
de novos tipos de profissões antes desconhecidas, até mesmo porque traz
consigo a marca de novas necessidades de serviços e consumo. A inovação
proporcionada pela modernidade, ao contrário do que pensavam alguns
cientistas sociais, não traz apenas a extinção de alguns cargos (provocando o
desemprego), mas também o surgimento de demandas de trabalhos e cargos
extremamente novos, impensáveis em outro contexto (criando oportunidades
de novas vagas de emprego que até então não precisavam existir). O
diferencial do profissional contemporâneo está em sua capacidade pensante de
articular novas ideias e conhecimentos, promovendo com isso a inovação e a
geração de valor agregado a sua entrega de trabalho. Todas as habilidades
humanas que não podem ser reproduzidas por máquinas ou sistemas
operacionais é que farão a diferença no posicionamento de um profissional no
mercado de trabalho atual. Para se planejar frente a essas demandas e diante
desse atual mercado de trabalho tão dinâmico e mutável, o
autoempreendedorismo é uma aposta providencial.
Relações entre coaching e autoempreendedorismo
O autoempreendedorismo está relacionado à ideia de que o maior projeto de

carreira de um indivíduo é a sua própria construção e desenvolvimento. Trata-
se de empreender em si próprio, não no sentido narcisista ou individualista do
termo, mas mesclando conceitos da administração e do coaching.
Este conceito de autoempreendedorismo se adequa a qualquer pessoa que

deseja ter realizações de vida para além das possibilidades que o ambiente a
oferece. Possui relação com a busca pela obtenção de apoio e recursos
necessários para fazer a sua meta acontecer, tratando-se de um projeto de
longo prazo, já que se estende ao longo de toda a vida.
O processo de coaching pode auxiliar a pessoa a desenvolver planos e metas

para o seu autoempreendedorismo, mas é um compromisso de cada um com
os próprios objetivos fazer disso um valor e um acontecimento diário. É
continuo e se renova a cada dia, conforme o desenvolvimento da pessoa e o
alcance gradual de suas metas e objetivos ao longo da vida.
No processo de coaching, todo aprendizado só é materializado por meio de
ações, nunca ficando apenas no campo teórico ou das ideias. São as ações, a
realização, que tornam o conhecimento adquirido tangível e essa aplicação
resulta no que chamados de aprendizado. Isso só pode existir quando há
movimento. Justamente por isso o coaching vê na inércia uma força nociva
para o desenvolvimento humano. O aprendizado sempre perpassará o campo
da realização, sendo o coachee o responsável pela criação das ações
necessárias para isso. Ele deve pensar e criar estratégias para colocar em
prática o que aprende ao longo do processo de coaching
Realizar ação e autoempreendedorismo
Assim como o autoempreendedorismo, realizar é um trabalho contínuo: É meta

e ao mesmo tempo é processo. A realização se dá no seguinte ciclo: Reflexão;
ação; criação de novo hábito; manutenção do estado alcançado (executando
mudanças nesse estado, quando necessário). Dessa maneira, a realização
pode manter-se de forma contínua.
A realização por meio de uma atitude autoempreendedora se dá com o

planejamento para o alcance de um determinado fim, somado à busca das
competências necessárias para se chegar nesse resultado desejado e à
manutenção do capital de relacionamentos (fazer e gerir os relacionamentos
que possuem conexão com as metas). Como a própria palavra ilustra, toda
realização é fruto de uma ação realizada (ou de um conjunto de ações
realizadas).
Desenhar um plano de autoempreendedorismo confere ao indivíduo o total

direito de redesenhá-lo, modificá-lo e reescrevê-lo ao longo do processo, de
acordo com o quanto ele vai se desenvolvendo. Essa autonomia e fomento à
autorresponsabilidade fazem deste um conceito interessante quando o assunto
é gestão de carreiras.
Para desenhar um plano de autoempreendedorismo, é necessário situar o

momento de carreira e de vida no qual a pessoa se encontra e as inquietudes
que ela traz no momento em questão. Esse diagnóstico norteará o
planejamento das ações e o mapa de competências necessárias para o que se
pretende.
As quatro principais competências de um autoempreendedor
 Autoconhecimento: trata-se da mais pura competência de negócios e é

útil para todos os campos da vida humana (life coaching). Significa
conhecer e aprender a lidar com as próprias forças e fraquezas, bem
como compreender as oportunidades e ameaças que acarretam. Cada
indivíduo deve encontrar a forma que mais se adequa a sua maneira de
promover o autoconhecimento, como se sente mais confortável para
fazê-lo (por exemplo, pode ser por meio de uma análise pessoal ou
terapia, por meio de algum esporte, meditação e afins).
 Flexibilidade: Trata-se da capacidade de se adaptar aos mais

diferentes tipos de ambientes e situações, sabendo lidar com as
adversidades de cenários não ideais e situações não planejadas. Isso
permite que a pessoa seja percebida de forma diferenciada quando
observada por outrem nesses contextos. É uma característica positiva
que também permite a percepção de cenários adversos.
 Capacidade de construir e manter relacionamentos: Está relacionado

com trocar e ouvir experiências diferentes das próprias e empreender
por meio de relações sustentáveis. Possui relação com a competência
relacionamento interpessoal, uma vez que empatia e carisma auxiliam
no processo. Trata-se de construir um capital de relacionamento
sustentável ao longo da vida e da carreira.
 Capacidade de aprender: Como na atual era da informação o

conhecimento é bastante volátil, cabe ao autoempreendedor manter-se
em constante atualização e aprendizado. Isso promove maior
visibilidade, uma fala mais robusta e a possibilidade de fazer um maior
número de conexões sociais (já que seu escopo de assuntos e
conhecimentos tende a ser mais diversificado e atual). O
autoempreendedor costuma ter essa curiosidade mental de agregar
novos conhecimentos aos que já possui.
Atividade Proposta
Atividade de autoconhecimento: Acesse o link http://inspiira.org/teste-de-

personalidade/ e realize o teste de personalidade proposto. Após isso, leia o
texto disponível na biblioteca virtual (Aprenda mais) e compreenda melhor o
seu estilo de trabalho e personalidade.
Aprenda Mais
Leia o artigo “Tipos de personalidade”, de Lúcia de Oliveira Barbosa, disponível

em nossa biblioteca virtual.
Questão 1
Sobre o autoempreendedorismo, é correto afirmar que:
a. Para acontecer, depende das condições que o meio oferece ao

indivíduo.
b. Para acontecer, depende que o próprio indivíduo faça uso de boas
estratégias.
c. Para acontecer, depende de um coach.
d. É uma capacidade natural dos líderes.
e. Para acontecer, depende da configuração do mercado de trabalho.
Questão 2
NÃO é uma postura autoempreendedora:
a. Buscar constantemente oportunidades para o autodesenvolvimento.

b. Estar aberto para novos conhecimentos.
c. Manter-se bem relacionado.
d. Aguardar os estímulos que o ambiente pode proporcionar.
e. Manter-se bem informado.
Referências
Dutra, Eliana Glasser. Coaching: o que você precisa saber. Rio de Janeiro:
Editora Mauad X, 2010.
Aula 4: Prática e premissas do coaching
Introdução
Como metodologia prática, o coaching possui suas premissas e sua forma de
aplicabilidade. Nesta aula abordaremos as algumas premissas básicas do
coaching e compreenderemos como funciona o roteiro da atuação do coaching
na prática.
1. Compreender as premissas que envolvem o coaching;

2. Assimilar como o coaching pode promover o autoconhecimento e a
autopercepção;
3. Entender o funcionamento das sete etapas do processo de coaching.
Conteúdo
Os efeitos provocados pelo processo do coaching na vida do coachee tende a

ter benefícios rápidos e eficazes justamente porque se trata de uma prática e
não de um exercício teórico. Existem diversas ferramentas de coaching que
podem ser utilizadas durante as sessões, mas apenas o próprio coach saberá
compreender qual a ferramenta que melhor se aplica à necessidade de seu
coachee, não podendo ser prescrito um roteiro padrão de ferramentas a serem
utilizadas. É possível fazer isso e alguns coaches o fazem, porém não é a
melhor forma de trabalho, já que é necessário considerar a subjetividade do
coachee, bem como o caráter singular da demanda que ele traz consigo.
Falando de maneira simplista, cada fechadura possui uma chave de acesso
própria. Apesar disso, como metodologia, o coaching adota um roteiro geral
amplo que abre margem para que se manifeste essa singularidade do coachee.
Exploraremos isso nos sete passos do processo de coaching.
Prática do coaching e premissas
No mundo ocidental é comum que as pessoas raciocinem de forma a

considerar que tendo determinadas coisas, consequentemente adotariam
novos comportamentos e seriam uma pessoa diferente da que de fato é. Esse
tipo de raciocínio induz o indivíduo a acreditar que só pode provocar uma
mudança no “ser” (quem a pessoa quer ser) quando passa por um processo de
“ter” algo. Por exemplo: “Se eu fosse rico, viajaria o mundo e seria uma pessoa
mais culta”.
Essa lógica pressupõe que apenas viajando o mundo é possível se tornar culto
e que apenas pessoas ricas podem viajar. Ele descarta a possibilidade de
alcançar a cultura desejada de outras maneiras e que fazer viagens está muito
mais relacionado a ações de planejamentos do que necessariamente uma
abundância material. É um modelo de raciocínio que fomenta a sensação de
inércia e fracasso, já que não vislumbra futuros tangíveis ou metas claras. É
oposto da prática do coaching.
Para o coaching, processo de realização contínuo que engloba o ser e o fazer

(o ser do sujeito se transmuta ao longo da ação, quando esta está orientada
para resultados claros previamente acordados), resultando no ter. Tudo o que
um sujeito pode vir a ter está ligado às ações (fazer) e posturas (ser) que ele
adotou durante sua estratégia para o alcance de sua meta. Essa é uma das
premissas do coaching.
Outra premissa pode ser compreendida por meio da célebre frase de Thomas
Leonard: “As pessoas fazem o melhor que podem, mesmo quando sabem que
não estão fazendo”. Isso significa que em todo o qualquer processo, o
profissional (ou coachee) sempre estará dando o melhor possível de si naquele
momento, ou seja, o melhor que naquele momento foi possível para ele ofertar.
Mesmo quando um profissional percebe que poderia estar executando melhor

uma tarefa em curso e mesmo assim, não o faz, significa que naquele
momento (por razões de cansaço, frustração, convalescência, estresse
emocional ou desmotivação, por exemplo) ele não está conseguindo acessar
dentro os seus recursos internos de maneira eficaz para melhorar o resultado
da tarefa. Pode significar também que os seus recursos internos ainda não se
encontram no nível de desenvolvimento necessário para concretizar a tarefa
em questão com maior desenvoltura. Aí entra novamente a premissa de
realização contínua para que as competências sejam desenvolvidas ao longo
da ação (ser + fazer).
Essa premissa comentada anteriormente está relacionada com uma

competência fundamental a ser desenvolvida em processos de coaching, que é
o autoconhecimento.
Autoconhecimento e autopercepção
Apenas por meio da experiência e acionando a autopercepção durante as

tarefas é que se faz possível que o próprio sujeito tome consciência acerca de
suas falhas técnicas e comportamentais para sua carreira (isso também pode
ser aplicado na vida pessoal para compreender a forma como o sujeito utiliza a
competência relacionamento interpessoal, por exemplo).
É essa consciência e autoconhecimento que tornarão possíveis o

desenvolvimento das competências de um profissional. A facilidade e abertura
para receber feedbacks também auxiliam a acessar autopercepção. Isso leva a
busca por melhorias e auxilia que o profissional (e também o próprio coach
com o coachee) tenha paciência com o seu estágio de carreira, seu processo
individual de construção e sua atual maturidade profissional. Essa paciência e
autoconsciência, quando não levadas a uma ótica paternalista, são importantes
para facilitar o desenvolvimento. Trata-se de uma espécie de generosidade
com si próprio. Muito embora o foco e a auto cobrança sejam necessários para
uma vida de sucesso, é preciso ser gentil e generoso consigo em alguns
momentos da trajetória, para que seja acessado o próprio sistema de
motivação e de recompensas (sistema límbico, para a neurociência).
É isso que fará com que a jornada valha a pena ao longo do percurso e não
apenas no ato do alcance dos objetivos estabelecidos. Aprender fazendo faz
com que o profissional crie as próprias ações, estratégias e mecanismos,
culminando no aumento do empoderamento deste profissional por meio do
autoconhecimento e autotransformação desenvolvidos nesta jornada. A
autonomia que o aprender fazendo proporciona também acarreta no fomento a
automotivação, competência cada vez mais valorizada nas grandes
organizações (capacidade do profissional conseguir se manter motivado ao
longo de processos, independentemente de estímulos externos), já que toda
motivação possui inerentemente caráter intrínseco.
Sete passos do processo de coaching:
1. Identificar a necessidade de mudança e melhoria: Com o auxílio do

coach, o próprio coachee faz essa identificação e estabelece os seus
prazos para a apresentação de resultados de melhoria.
2. Observar e reunir evidências: Compreender a sequência de eventos

que influenciam num dado desempenho por meio da observação e
diversas sequências de uma mesma situação ou tarefa.
3. Motivar para determinar e alcançar metas pessoais: Considerando

que toda meta implica no empreendimento de esforços e até mudanças
pessoais para alcançá-la, é importante que a meta seja motivadora.
Para determinar isso, uma equação deve existir entre os fatores que
envolvem essa meta. São 4 os fatores: os benefícios percebidos com a
mudança; o esforço ou custo perceptível a ser empreendido para
alcançar a meta; a probabilidade de sucesso dessa realização e a
motivação para mudar. Nesta equação, os benefícios percebidos com a
mudança devem ser maiores que a o peso da percepção dos esforços e
custos a serem empreendidos (faz com que o processo pareça mais
viável e mais fácil) e deve se somar a probabilidade de realização da
mudança. Como resultado dessa equação, haverá o fato motivação. O
foco na possibilidade e viabilidade da mudança, junto com o vislumbre
dos seus benefícios, é o que separa o sonho da experiência concreta,
da ação.
4. Ajudar a planejar como alcançar essas metas: Por meio de perguntas
instigantes, o coach deve estimular o coachee a vislumbrar as
estratégias possíveis, considerando os recursos internos e externos
disponíveis, para que a meta almejada seja de fato alcançada. Após
esse vislumbre amplo do cenário, o planejamento é feito com a seleção
das possíveis estratégias mais eficazes. Também devem ser elencadas
as competências técnicas e comportamentais necessárias para se
chegar ao estado desejado. É traçado então um plano de ação,
acompanhado de um cronograma estabelecido pelo coachee, com base
em sua autopercepção. Neste momento são estabelecidos os resultados
desejados, é mapeado o conjunto de elementos favorecedores e
obstáculos (internos e externos) e são estabelecidos pelo coachee os
indicadores para mensurar o seu progresso.
5. Criar oportunidades para praticar as habilidades desejadas:

Considerando o mapeamento das competências necessárias que foi
feito na etapa anterior, o coachee deve criar em sua rotina
oportunidades cotidianas para o exercício das habilidades que pretende
desenvolver. O ideal é que as competências já sejam pensadas
considerando os aspectos da vida do coachee, para que se possa
também mapear de que maneiras ele pode exercitá-las.
6. Observar as ações já implementadas e oferecer feedback objetivo:

Essa etapa é feita tanto da parte do coachee para o coach quanto do
coach para o coachee. Cada um passa para o outro a sua percepção do
andamento do processo para que, com base nessas observações,
sejam revistas ou co-criadas novas estratégias.
7. Ajudar a superar contratempos: O coach reconhece a possibilidade de

surgimento de contratempos no meio do processo de coaching e,
justamente por isso, já prepara o coachee durante as sessões para que
ele saiba lidar com a adversidade quando estiver diante dela (isso é
importante para o processo de desenvolvimento sustentável do coachee,
já que após o término do processo de coach, o coachee terá que saber
lidar sozinho com esse tipo de situação em sua vida profissional
cotidiana).
Atividade Proposta
Roda da vida: Escolha uma nota de um a dez de satisfação em cada uma das
áreas da sua vida representadas no desenho. Depois, pinte o espaço até a
circunferência da nota que você escolheu.
Para esta ferramenta de coaching, estas são as áreas essenciais que

compõem a vida de uma pessoa.
Identifique, considerando o seu atual momento de vida, qual dessas áreas, ao

receber um pouco mais de foco, influenciará positivamente um maior número
de outras áreas.
Identifique as 3 áreas que receberam a pontuação mais baixa e que você

gostaria de melhorar a sua performance. Questione, para cada uma dessas
áreas:
- Que comportamentos tenho adotado ou deixado de adotar para que meu

desempenho não esteja tão bom nessa área?
- Como seria a minha vida eu seria se estivesse com um melhor desempenho
nessa área?
- Quais ações e comportamentos posso adotar para melhorar a minha
performance nessa área? (eleger pelo menos 3).
Aprenda Mais
Leia o artigo “Líder de si mesmo”, disponível em nossa biblioteca virtual.
http://hbrbr.com.br/lider-de-si-mesmo/
Questão 1
Considerando o material estudado, é correto afirmar sobre o coaching:
a. É uma metodologia que possui premissas próprias.

b. Não se aplica fora de ambientes organizacionais.
c. Só pode ser aplicado quando o coachee apresenta falhas em sua
performance.
d. Depende que o coach seja reconhecido para que o processo seja bem
sucedido.
e. Ainda possui poucas evidências comprovadas de sucesso.
Questão 2
O coachee NÃO deve:
a. Ter paciência com o próprio processo de desenvolvimento, já que não

pode ser autoindulgente.
b. Estar abertos aos estímulos do coach.
c. Se justificar ao coach sempre que não conseguir implementar suas
ações.
d. Ser autorresponsável.
e. Oferecer feedbacks ao coach sobre a sua percepção acerca do
andamento do trabalho dele.
Referências
Clutterbuck, David. Coaching eficaz – Como orientar sua equipe de trabalho

para potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008.
Aula 5: O líder coach
Introdução
A habilidade do coach está relacionada a uma atuação como facilitador no

processo de desenvolvimento do outro. O líder coach atua com foco no
desenvolvimento de sua equipe, possuindo como característico um olhar
perceptivo aos talentos e potenciais latentes presentes nos membros de sua
equipe. Justamente por isso, tende a ter êxito na alocação de talentos de sua
equipe em tarefas e no desenvolvimento humano dos mesmos. Essas são
algumas das razões que fazem desse um perfil de profissional cada vez mais
desejado dentro das grandes empresas. Nesta aula serão abordadas as
principais características de um líder coach e como se dá o exercício deste
papel perante a equipe.
1. Compreender as características da liderança coach;

2. Entender os benefícios que esse perfil de liderança pode trazer para sua
equipe e sua empresa;
3. Assimilar as relações entre coaching e liderança, no caso do líder coach.
Conteúdo
No futuro todo o líder também será um coach. As empresas

contemporaneamente compreendem o benefício desse perfil de profissional
gerindo os seus talentos e também têm apresentado a tendência de investir
nesse tipo de formação e acompanhamento para alguns de seus executivos.
As competências de um coach agregam bastante valor qualitativo ao exercício

de uma liderança e, quando o assunto é gestão de pessoas, as questões
qualitativas tendem a causar maiores impactos do que as quantitativas.
Liderança de caráter coach
O exemplo de um líder se dá primeiramente pelas suas atitudes diante da sua

equipe e não apenas pela via de seu discurso. O líder deve dar o exemplo para
os seus seguidores ou liderados. Ao contrário do que é reproduzido de forma
leiga nas organizações, não é a ausência de defeitos que define um líder, mas
as suas qualidades marcantes e o impacto que as mesmas causam sobre a
visão profissional de sua equipe. A credibilidade é uma das palavras-chave da
liderança, sendo atestada pela coerência entre ações, discursos e valores
expressados pelo líder. A equipe é o reflexo de sua liderança.
O líder coach é aquele que mobiliza a equipe por meio constante fomento ao
autodesenvolvimento, autorresponsabilidade e aprendizado de seus liderados.
Estimula a motivação e o desenvolvimento de sua equipe, superando os
próprios resultados alcançados. Com isso, consequentemente, essa liderança
pode provocar impactos de alta performance em sua equipe e nos resultados
alcançados por esse time de maneira construtiva, sem necessariamente ter
que estabelecer pressão ou competição entre os mesmos. Essa é uma das
razões pelas quais esse perfil de profissional tem ganhado cada vez mais
destaque para as organizações.
Cabe observar que esse perfil de liderança pode ser desenvolvido em qualquer
pessoa. A liderança é sempre circunstancial e passível de desenvolvimento,
não é uma competência inata, como muitos pensam.
O líder coach engaja e inspira talentos em sua equipe. Sabe enxergar os

potenciais e competências latentes de seus liderados e, não raro, os coloca em
posições ou tarefas nas quais vê possibilidade de desenvolvimento desses
potenciais, que os próprios liderados geralmente desconhecem. O
desenvolvimento se dá on the job e o caráter de gestão desse tipo de liderança
tende a ser pró desenvolvimento humano e colaborativo, não competitivo. As
soluções geralmente são co-criadas. O líder coach não chama para si o mérito
das tarefas ou das boas ideias, mas sempre dá participação para a sua equipe,
além de ver com importância, o fato deles se sentirem parte dos êxitos e
processos.
O próprio desenvolvimento é antes de tudo, uma responsabilidade de cada um,

não das organizações. As empresas desenvolvem seus talentos de maneira a
se manterem responsáveis com o seus objetivos estratégicos, mas apenas o
próprio sujeito é o responsável de fato pela condução do seu desenvolvimento
ao longo de sua trajetória profissional. Isso nunca deve ser terceirizado para
uma empresa. O líder coach possui essa visão e é com base nela que
desenvolve seus liderados nas tarefas diárias, pois sabe que qualquer
competência desenvolvida por um profissional passa a integrá-lo em qualquer
organização que ele venha a pertencer. Esse perfil de liderança também
sempre se apoia no feedback construtivo, já que sabe que se não for apontado
o ponto a ser melhorado, o liderado não tem como se superar às cegas.
O líder coach não desenvolve diretamente os seus liderados, já que o

desenvolvimento tem como condição necessária a vontade de ir além, junto à
prática (o líder não pode fazer esse processo pelo liderado, mas pode
promover condições favoráveis para o desenvolvimento desse seguidor). Esse
tipo de liderança proporciona as condições para que o liderado passe pela
experiência de desenvolvimento, cabendo apenas ao liderado usufruí-la ou
não. Cabe também observar que todo líder possui como parte de sua tarefa a
responsabilidade de formar novos líderes, a nova geração de sucessores de
sua liderança. Por isso, promove também esse tipo de desenvolvimento em
sua equipe.
O perfil de liderança coach sabe que a produtividade e o bom desempenho de

seu time são consequências do desenvolvimento humano e engajamento dos
membros dessa equipe. Justamente por isso, reconhece a responsabilidade de
suas ações para que esse fim comum desejado seja alcançado por todos.
Sabe que o sucesso do todo é reflexo do sucesso e satisfação das partes
envolvidas. Sabe também que não há como promover alto desempenho sem o
desenvolvimento humano.
O exemplo de liderança coach de Nelson Mandela
Mandela foi um grande exemplo de liderança política na África do Sul entre

1994 e 1999. Foi o responsável pela refundação da África do Sul como uma
sociedade multiétnica (antes dividida pela segregação racial e conflitos
étnicos).
Como líder coach, Mandela se utilizava de estratégias de comunicação de

caráter simples e direto, para que sua mensagem fosse acessível a todo tipo
de grupo. Buscava a inclusão até mesmo pela via da linguagem.
O caráter motivacional dessa liderança parte de um exemplo de superação
pessoal, já que foi prisioneiro político durante muitos anos antes de vir a ser
eleito presidente. Esse exemplo de motivação por meio da superação se
manifestava em seus discursos, de maneira a gerar empatia e a conquistar
seguidores. Essas foram características cruciais para que este líder
desenvolvesse de tal forma os seus liderados que fosse possível chegar a um
objetivo comum de bem maior, no âmbito político.
O exemplo de superação leva aos seguidores a alcançar resultados acima das

próprias expectativas e, como líder coach, esse estadista proporcionou
circunstância que levassem os seus liderados a adoção de novos
comportamentos e atitudes, de forma que se desenvolveram ao longo desse
processo sem que isso fosse percebido. O líder coach reconhece que um time
representa uma equipe de alta performance e que, para que uma equipe se
torne um time, ela precisa de situações de desafio reais para que esteja em
constante desenvolvimento.
Esse tipo de atuação dessa liderança fica claro no filme Invictus, que retrata
uma história real na qual Mandela vislumbrou na via do esporte a possibilidade
de enfrentar a segregação em seu país, mobilizando diversos atores sociais de
setores distintos da sociedade para que fosse alcançada a sua meta. Ele
engajou ou seguidores para o alcance de um bem comum. A equipe (todos os
seguidores) é desenvolvida ao longo do processo de conquista do objetivo
desejado.
Atividade Proposta
Identifique de que maneira se dá a ação de liderança coach por parte do

personagem de Mandela no seguinte trecho do filme Invictus:
https://www.youtube.com/watch?v=mZyXVw0fr-E
Aprenda Mais
Leia o artigo “Inteligência social e a biologia da liderança”, disponível em nossa
biblioteca virtual. http://hbrbr.com.br/inteligencia-social-e-a-biologia-da-
lideranca/
Leitura complementar: “COMO IDENTIFICAR UM LÍDER COACH”
(http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2013/09/como-
identificar-um-lider-coach.html)
Questão 1
O líder coach é aquele que:
a. Cobra resultados e estimula a competitividade, tal qual um treinador.

b. É compassivo e paternalista.
c. Só dá feedbacks quando há avaliação de desempenho.
d. É amigo da equipe.
e. Promove condições para o desenvolvimento individual.
Questão 2
Para ser um líder coach, é necessário:
a. Fazer uma formação em coaching.

b. Ter habilidades inatas.
c. Ser amável.
d. Desenvolver essa competência com o exercício da gestão.
e. Desenvolver essa competência com auxílio de um coach de carreiras.
Referências
Goldsmith, Marshall & Lyons, Laurence. Coaching: O exercício da liderança.
Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2012.
Aula 6: Motivação – Do clássico ao
contemporâneo
Introdução
No que tange os assuntos gestão de carreiras e alcance de metas, é de
fundamental relevância compreender como se aplicam o foco e a motivação
durante esses processos. Essa compreensão auxilia não apenas no sentido
acadêmico de um desenvolvimento de maior escopo teórico, mas também de
utilizar tais conceitos para uma melhor leitura da autopercepção ao longo
desses processos. Nesta aula abordaremos os conceitos mais recentes de
teorias motivacionais de Daniel Pink (Motivação 3.0), fazendo um paralelo com
a clássica pirâmide de Maslow. Falaremos também sobre o conceito de flow
(fluxo), que tem sido aplicado principalmente para a criação de games
(gamification), estratégia que vem sendo utilizada para motivar as novas
gerações que têm entrado no mercado de trabalho nos últimos anos.
1. Perceber a aplicabilidade atual do conceito clássico proposto por

Maslow;
2. Assimilar os conceitos de flow e motivação propostos em aula;
3. Entender como a aplicação desses conceitos pode auxiliar no alcance
da performance almejada.
Conteúdo
As teorias motivacionais perpassam de longa data o escopo de estudos da

administração. Como os contextos histórico-sociais provocam mudanças nas
demandas humanas, esse é um campo em constante estudo e atualização.
Apesar disso, algumas teóricas clássicas, como a hierarquia das necessidades

de Maslow, se mantém mais atuais do que nunca. Cabe mesclar o clássico
com o contemporâneo para tirar o melhor proveito que essas teorias podem
trazer não apenas para a gestão empresarial, mas também para o exercício do
coaching e para a autogestão de carreira.
A clássica Pirâmide de Maslow
A clássica teoria das necessidades (ou hierarquia das necessidades) proposta

por Maslow, representada em forma de pirâmide, propõe que a motivação
humana se dá pela satisfação das necessidades humanas. A satisfação
pessoal e profissional humana estaria, para esta teoria, relacionada ao quanto
que essas necessidades podem ser atendidas.
Nesta teoria, Abraham H. Maslow cria uma hierarquia de necessidades, de

forma que quanto mais desenvolvido é o humano, mais complexas tendem a
serem as suas necessidades. A base da pirâmide, que representa as
necessidades humanas básicas, o que é primordial, valendo para todos. Cada
nível acima do básico representa um grau um pouco mais elevado de
necessidade, sendo o nível de complexidade das necessidades variável de
humano para humano.
As cinco dimensões da pirâmide de Maslow
Necessidades básicas ou higiênicas:
1. Necessidades fisiológicas: Representadas na base da Pirâmide,

correspondendo às necessidades básicas humanas (fome, sede,
respiração, excreção, abrigo, sexo...).
2. Necessidades de segurança: Este segundo nível da hierarquia

corresponde ao que proporciona aos humanos a sensação de
segurança (segurança profissional e estabilidade no emprego,
segurança em casa, plano de saúde, seguro de vida...).
Necessidades secundárias ou sociais:

3. Necessidades sociais: Compõem o terceiro nível da Pirâmide.
Abarcam as necessidades de pertencimento a grupos sociais, constituir
amizades, família, relacionamentos afetivos, receber carinho de
parceiros sexuais...
4. Necessidades de Status e Autoestima: Este quarto nível da pirâmide

contempla a necessidade de reconhecer as próprias capacidades
(autoestima) e a de ser reconhecido por outras pessoas (status), o que
são fatores que proporcionam nos seres humanos o sentimento de
adequação. Envolve poder, reconhecimento, orgulho, adequação...
5. Necessidades de autorrealização: Corresponde ao topo da pirâmide,

abarcando a necessidade de autorrealização humana, de o indivíduo
conseguir explorar ao máximo os seus potenciais, se tornando o que
essa potencialidade permite. É situacional e mutável, nunca é saciada,
já que o ser humano tende a querer estar em constante estado de
superação.
Quando são conquistados determinados elementos de um grupo de
necessidades, o ser humano tende a se motivar para conseguir atingir objetivos
mais complexos, de outra etapa da pirâmide ou de maior robustez dentro da
etapa da pirâmide na qual se encontram as suas necessidades atuais.
As necessidades não satisfeitas (que não atingem o seu cumprimento)

implicam em reações negativas no comportamento humano, tais como medo,
angústia, frustrações e inseguranças, prejudicando consequentemente a sua
performance e produtividade.
Após a conclusão desta teoria, Maslow identificou um terceiro grupo de

necessidades, válido para os indivíduos que chegaram e ultrapassaram o
quinto nível da pirâmide (autorrealização). São elas as necessidades
cognitivas.
Necessidades terciárias ou cognitivas:
6. Necessidade de conhecimento e compreensão do mundo a sua

volta: Este nível corresponde à necessidade de buscar novos
conhecimentos e de compreensão da natureza, sociedade e o universo
funcionam, por exemplo.
7. Necessidade de satisfação estética: Este nível de necessidade está

associado à busca pela simetria, a arte e as expressões do belo, de
forma geral.
Motivação 3.0
Para o teórico Daniel Pink, as sociedades e grupos humanos possuem

“sistemas operacionais” no que tange à motivação. Nesta teoria, o sistema
motivação 1.0, que foi o primeiro da humanidade, se refere à motivação ligada
à sobrevivência: estar e se manter vivo, bem como trocas visando essa
manutenção, constituía a motivação.
Já a motivação 2.0, presente principalmente ao longo do desenvolvimento da

revolução industrial e se estendendo até o século XX, constituía um ciclo de
pequenas punições ou privações externas, seguidas de recompensas. As
punições eram uma forma de pressionar as pessoas para que elas dessem de
si o melhor rendimento durante a execução de tarefas e a recompensa material
atendia bem a esse ciclo, que se dava na retórica do “se, então”.
Apesar disso, esse sistema motivacional apresentou baixa adequação às

necessidades das relações sociais e de trabalho apresentadas a partir do
século XXI. A motivação 2.0 era aparentemente incompatível com a forma de
organização e pensamento humanos desenvolvidos nesse novo século,
causando a redução da criatividade, da motivação intrínseca e do
desempenho. Daí surge a emergência da motivação 3.0, que se constitui sobre
três pilares: Autonomia, propósito e excelência.
 Autonomia: O senso de autonomia em uma tarefa provoca no ser

humano inputs de autorresponsabilidade e motivação. A possibilidade de
ser autodirigido e autônomo durante uma tarefa possui dota de força
criativa o empenho humano numa determinada tarefa, ele se sente apto
e confortável para exercer seus potenciais.
 Propósito: Quanto ao propósito, este passou a ter destaque nas

relações de trabalho nas últimas décadas. É bem recente a ideia de unir
o trabalho a um propósito, até pouco tempo atrás isso não era
questionado pela humanidade, mas agora surge como força motivadora
de fundamental importância para manter o engajamento e a
produtividade humana no trabalho (principalmente para as novas
gerações que vêm integrando o mercado). O propósito, na atual relação
com o trabalho, constitui uma aspiração de princípio norteador para o
profissional. Dentro das organizações o propósito deve ser expressado
de três formas:
1. Por meio de metas que empreguem o lucro no intuito de

atingir propósitos;
2. Por meio de palavras que enfatizem mais do que os
próprios interesses das organizações;
3. Por meio de políticas organizacionais que permitam que as
suas pessoas busquem propósitos à sua maneira.
 Excelência: Ao contrário do modelo de motivação 2.0 que requeria

conformidade para continuar a repetir uma mesma tarefa sem alterar a
forma de fazê-la, o modelo de motivação 3.0 requer empenho. Apenas o
empenho pode gerar a excelência, que por sua vez atua sobre o ego e o
sistema de recompensas do ser humano. A excelência se relaciona com
o conceito de flow (fluxo), que será abordado mais a frente, já que se
relaciona com a experiência de combinação de desafios profissionais e
capacidades humanas (tarefas nem muito fáceis e nem muito difíceis,
cujo nível de complexidade se adequa ao grau de desenvolvimento do
profissional). A excelência cumpre três regras essenciais:
1. É um estado mental: Requer que o ser humano perceba

as suas capacidades não como infinitas, mas como sempre
passíveis de melhorias;
2. É “dolorosa”: Exige esforço, determinação e prática
deliberada;
3. É uma assíntota: É impossível de ser alcançada em
definitivo, a excelência é circunstancial e mutável, fazendo
dela uma busca constante.
Conceito de flow
A teoria do flow (fluxo), de Mihaly Csikszentmihalyi diz respeito a um estado

mental de concentração e foco que torna a execução do trabalho mais
espontâneo. O conceito de flow tem sido aplicado contemporaneamente no
desenvolvimento de games, tanto da indústria de jogos digitais quanto no
crescente mercado de treinamentos corporativos com a aplicação da
metodologia gamificação.
Este estado é alcançado quando há um equilíbrio entre as habilidades já

desenvolvidas no profissional e o nível do desafio e complexidade que lhe é
exigido em uma determinada tarefa. Quando há esse equilíbrio, a tarefa torna-
se prazerosa e tende a ser executada com satisfação. Manter os desafios
nesse nível constitui uma maneira de manter o profissional instigado e
motivado em executar as suas tarefas e se desenvolver. Deste modo, são
menores as ocorrências de ansiedade e medo (provocados quando o desafio é
muito maior do que a competência) e de tédio, desmotivação e frustração (que
ocorre quando a competência é muito maior do que o desafio).
Quando uma meta é proposta no coaching, junto com o plano de ações a
serem executadas, o conceito de flow pode ser aplicado com a finalidade de
manter a meta tangível.
Fonte: http://pt.slideshare.net/AndreKishimoto/game-design-para-quem-no-
game-designer-verso-revista-e-compactada-tdc2015-sp
Cabe observar que toda motivação possui caráter intrínseco. Parte de dentro
do sujeito. Dessa maneira, os estímulos externos e as configurações do
ambiente (clima organizacional, por exemplo), atuam como formas de acessar
ou catalisar essa motivação intrínseca que o sujeito já traz consigo. No entanto,
se ele não estiver intrinsecamente motivado (por questões pessoais, por
exemplo, como doenças familiares, frustrações amorosas, depressão ou
ausência de propósito próprio), dificilmente será possível provocá-lo para esse
estado.
Atividade Proposta
Assista ao vídeo disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s
Explique, em suas palavras, como você se sente motivado no trabalho ou

desempenhando uma tarefa, considerando a teoria motivacional proposta por
Pink. Como isso pode ajudá-lo?
Aprenda Mais
Leia o artigo “Primeiro vamos demitir todos os gerentes”, disponível em nossa

biblioteca virtual. http://hbrbr.com.br/primeiro-vamos-demitir-todos-os-gerentes/
Questão 1
Sobre o conceito de flow, é correto afirmar que:
a. Depende do ritmo de trabalho do profissional.

b. Depende de uma tarefa ser fácil para que ocorra
c. Depende da proatividade do profissional que executa a tarefa.
d. Depende dos recursos tecnológicos disponíveis para o profissional
realizar a tarefa, como o uso de games.
e. Depende do equilíbrio entre a complexidade de uma tarefa e o nível de
desenvolvimento do profissional.
Questão 2
Em relação a hierarquia das necessidades proposta por Maslow, é correto
afirmar que:
a. Está ultrapassada e não se aplica ao modelo contemporâneo.

b. Só se aplica para algumas gerações.
c. Está sendo reformulada.
d. Não possui evidências.
e. Apesar de ser uma abordagem clássica, se mantém atual.
Referências
Pink, Daniel. Motivação 3.0: Os novos fatores motivacionais que buscam tanto
a realização pessoal quanto profissional. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.
Krznaric, Roman. Como encontrar o trabalho da sua vida. Rio de Janeiro:

Editora Objetiva, 2012.
Aula 7: Aprendizagem independente e
autogestão
Introdução
Como o profissional é o principal responsável pelo seu próprio

desenvolvimento, a responsabilidade sobre a sua aprendizagem e autogestão
também o pertencem. Os profissionais tendem a delegar para as empresas ou
instituição de ensino às quais são vinculados a responsabilidade pelo seu
próprio processo de aprendizagem, no entanto, só é possível a aprendizagem
se o profissional estiver aberto e em busca dessa experiência. Cabe ao próprio
profissional o desenvolvimento de estratégias de aprendizagem que melhor se
adequem a sua forma de aprender. Nesta aula abordaremos o assunto
aprendizagem independente e suas relações com a gestão de carreiras, a
autogestão, o autoempreendedorismo e a autorresponsabilidade.
1. Compreender as possibilidades oferecidas pela aprendizagem

independente;
2. Entender as correlações entre aprendizagem independente, autogestão,
autorresponsabilidade e autoempreendedorismo;
3. Visualizar o diferencial de carreira que a aprendizagem independente
pode trazer para o profissional.
Conteúdo
A aprendizagem independente, ou aprendizagem autorregulada, é um

processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio
aprendiz, sendo ele o maior ou único responsável por esse processo. Esse tipo
de aprendizado pode se dar por meio de EAD (educação a distância), com um
tutor disponível (embora não responsável pelo processo) para dar apoio ao
aprendiz. Basicamente a autogestão e autodisciplina são de fundamental
importância para o sucesso desse tipo de aprendizado, já que não há a
mediação do outro para controlar os fluxos de estudo e a gestão do tempo
direcionada ao tempo de contato com o conhecimento. Na educação de
adultos, é esperado que exista o mínimo desenvolvimento desse tipo de
autogestão acerca da aprendizagem independente, no entanto, por fenômenos
socioculturais essa premissa vem sendo subvertida.
Era da informação, cultura e aprendizagem independente
Como as ferramentas tecnológicas facilitam o acesso a informação, as novas

gerações gradualmente têm se habituado a estratégias próprias de
aprendizagem independente. Muito embora isso seja feito de forma fluida sem
um planejamento de desenvolvimento, é uma capacidade que influencia na
desenvoltura profissional e no escopo de conhecimentos desse grupo, que
possui características autodidatas.
Em contrapartida, a cultura brasileira de educação, sob influência das

características relacionais de sua população, tende a ser ainda muito
dependente do outro e de espaços destinados a educação para promover a
aprendizagem. Nesse sentido, apesar de estarmos contrapondo a educação de
jovens e adultos, por razões sociais os jovens têm demonstrado maior aptidão
para a aprendizagem independente do que os próprios adultos. A chave para
equalizar esse quadro são as ferramentas tecnológicas disponíveis para a
educação.
Ferramentas para a aprendizagem independente
A aprendizagem independente pode ser exercitada, sobretudo, no ciberespaço

ou ambiente online. Os smartphones e seus aplicativos disponíveis vinculam
diversos tipos de conteúdos voltados não apenas para o entretenimento, mas
também para a educação.
O próprio site You Tube disponibiliza tantos conteúdos de entretenimento

quanto palestras e cursos online gratuitos (geralmente os cursos pagos
disponibilizam alguns vídeos gratuitamente para divulgar o seu produto, o que
facilita o acesso à informação de quem não pode ou não está disposto a fazer
o investimento no momento). O Vimeo é outro exemplo desse tipo de site, às
vezes com conteúdo educacional até mais robusto. Além disso, o site Coursera
disponibiliza uma série de cursos online, tanto gratuitos como pagos, de
diversas universidades internacionais. Geralmente quem se inscreve só precisa
pagar se quiser o acesso aos certificados, que são bem aceitos pelas
empresas no currículo formal.
A distinção entre o valor da educação presencial e online tem se tornado

menor, sendo considerado em lugar dessa distinção o número de horas de
estudo contemplado pelo curso e o quanto que o profissional demonstra
desenvoltura no assunto. Essa desenvoltura só é conquistada ao longo do
processo e não é possível comprar o tempo que demora para uma pessoa
aprender e se apropriar do conteúdo. É um processo de cada um e quanto
mais contato com os conteúdos, maiores as chances dessa apropriação.
Sendo assim, um estudante de educação a distância pode dedicar mais horas
de estudo e contato com um determinado saber que um estudante presencial,
que pode estar em aula disperso ou conectado a assuntos não afins em seu
smartphone. Em razão disso, a autogestão na educação se faz mais importante
do que nunca e representará o diferencial na vida profissional para a
performance e desenvoltura de conhecimentos no ambiente organizacional.
Por meio de redes sociais de caráter profissional, como o Linked In, é possível
ter acesso a artigos atuais de renomados Influencers (nome dado pela rede
social para os seus colunistas, todos convidados pela própria rede com base
na sua expertise em business) sobre o mercado de trabalho e suas inovações.
Nos sites das grandes revistas e jornais de negócios, também é possível um
grande acesso a informações de qualidade disponíveis na área gratuita. Para
se manter atualizado, basta uma autogestão eficaz e autodisciplina para criara
estratégias que o permitam a acessar periodicamente essas informações.
Geralmente as gerações y e z já fazem disso um hábito e é uma tendência que
vem se tornando cada vez mais praticada. Cabe aos profissionais se
adaptarem, pois a aprendizagem independente na era da informação veio para
ficar.
Aprendizagem independente, autogestão, autoempreendedorismo e

autorresponsabilidade
A aprendizagem independente é um hábito a ser adotado por todos e é

também um exercício de autogestão, competência de grande impacto para a
vida pessoal e profissional de qualquer indivíduo. O esforço em se disciplinar
para buscar adaptação a essa forma de aprendizado é também um exercício
de autorresponsabilidade e de grande impacto na carreira, já que como
comentado anteriormente, a adaptação a esse modelo de aprendizado em
breve não será mais considerada um diferencial, mas um padrão de
normalidade. Cabe sempre ao profissional que preza pelo seu desenvolvimento
e autoaprimoramento se adaptar às novas demandas e comportamentos
adotados pelo mercado ao invés de criar resistência, o que apenas atrapalha o
seu processo de desenvolvimento e reduz as suas oportunidades. Como diz o
evolucionista Charles Darwin: “Não é o mais inteligente ou o mais forte que
sobrevive. É o mais adaptado às mudanças”.
Se colocar numa postura autorresponsável diante da própria educação é sem

dúvida um comportamento autoempreendedor, é assumir a responsabilidade
de si e as rédeas sobre o próprio progresso. Confere autonomia e
independência na escolha dos conhecimentos que se quer agregar ao próprio
escopo de saberes, bem como a flexibilidade de escolher os melhores horários
e as fontes de acesso mais aderentes a sua própria maneira de aprender. É
também um exercício de autopercepção e autoconhecimento conseguir, por
meio da experimentação, tentativa e erro, compreender como funciona a
melhor estratégia e os melhores horários de estudo para si. Desenvolvimento é
isso: é você aceitar os diferentes estímulos provenientes de diversas fontes.
Atividade Proposta
1. Assista ao vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=VKnH16zMdJA
Responda:
2. O que você entende pelo efeito ampulheta descrito no vídeo?

3. Que comportamentos e estratégias você pode adotar na gestão de sua
carreira para se adaptar a esse efeito?
Aprenda Mais
Leia o artigo “Neuromanagement”, disponível em nossa biblioteca virtual.

http://hbrbr.com.br/neuromanagement/
Questão 1
O processo de aprendizagem independente____________________.
a. Possui uma metodologia própria.

b. Não tem apresentado bons resultados, segundo as pesquisas.
c. Depende de autogestão e autorresponsabilidade.
d. Necessita de um tutor disponível para tirar eventuais dúvidas.
e. É indiferente para o mercado de trabalho.
Questão 2
As ferramentas tecnológicas disponíveis online para a educação:
a. Não são reconhecidas pelos recrutadores como fontes de conhecimento.

b. Só possuem um bom conteúdo quando são pagas.
c. Ainda são pouco acessíveis.
d. São uma tendência em termos de aprendizagem independente.
e. Ainda são pouco desenvolvidas no Brasil.
Referências
Mota, Ronaldo. Educando para inovação e aprendizagem independente. Rio de

Janeiro: Editora Elsevier, 2014.
Aula 8: Gestão de carreira e alteridade geracional

Introdução
Muito tem se falado a respeito da geração Y, ou millenials. Esse grupo

contempla a força de trabalho mais jovem presente no mercado até o
momento. Em breve será a vez da geração Z, nascidos em meados dos anos
90, mas que no momento ainda se encontram em formação, começando a
integrar as empresas na figura do estagiário. Apesar do grande impacto da
geração y no mercado de trabalho, ainda há a presença dos baby boomers e
da geração x, o que denota a real importância de saber lidar com a alteridade
geracional em qualquer tipo de ambiente profissional. Nesta aula será
conceituaremos essas três gerações presentes no mercado de trabalho, o
impacto dos seus valores e necessidades em sua forma de trabalhar e
introduziremos o conceito da geração z.
1. Explorar a diversidade geracional atualmente existente no mercado de

trabalho;
2. Entender com essas diferenças geracionais impactam na forma de
trabalho, na satisfação e na motivação pessoal;
3. Compreender como essa diversidade impacta na gestão de carreira.
Conteúdo
Saber lidar com a alteridade geracional presente no atual mercado de trabalho

é um comportamento que passa credibilidade e auxilia na redução de impactos
negativos durante a jornada de trabalho. Em razão disso, é de grande
relevância para uma boa gestão de carreiras que o profissional conheça as
principais características dessas gerações, compreenda as oportunidades e
ameaças dos aspectos que envolvem a própria geração e saiba lidar com essa
alteridade da melhor forma possível. Isso também se relaciona com a maneira
como ele gerenciará o seu capital de relacionamentos e como pode se utilizar
da empatia diante da diversidade para minimizar atritos e saber trabalhar em
ambientes multigeracionais.
Diversidade geracional, valores e mercado de trabalho
As faixas geracionais atualmente presentes no mercado de trabalho estão em

transição. Numa movimentação previsível, considerando os cenários de
trabalho existentes anteriormente, a tendência seria que o número de
profissionais pertencentes a geração de Baby Boomers saísse do mercado ou
se aposentasse. Da mesma forma, o comportamento esperado seria que a
geração Y integrasse com toda a sua força e energia o mercado de trabalho.
Apesar disso, a nova dinâmica de trabalho, os valores geracionais de cada um

desses subgrupos e novas leis trabalhistas acerca da aposentadoria mudaram
um pouco essa dinâmica. A respeito do contexto social, o que é mais
interessante é que as características da modernidade e seus impactos sobre as
relações de trabalho (e relações dos indivíduos com o próprio trabalho)
mudaram de tal maneira que hoje é possível que um profissional jamais pare
de trabalhar.
Esse profissional pode burocraticamente solicitar ao Ministério do Trabalho a

sua aposentadoria, mas simultaneamente pode continuar trabalhando como um
profissional autônomo ou liberal sem nem mesmo precisar de um escritório, já
que o ciberespaço (espaço contemplado pelas redes sociais e pela internet)
permitem que empresas existam virtualmente, mesmo que seu endereço físico
seja uma sala de estar residencial com um notebook conectado a uma rede wi-
fi. Manter-se trabalhando, ativo, representa para muitos baby boomers um
sinônimo de espírito jovem e vitalidade, até mesmo porque o trabalho em sua
geração estava relacionado com a liberdade (não apenas de consumir, mas de
opiniões, já que na época dessa geração era apenas saindo da casa dos pais
que era possível “bancar” as próprias opiniões e estilo de vida). Trata-se de
uma questão de motivação e valores.
Em contrapartida, a geração Y que deveria estar integrando o mercado com
toda a sua força, são também os principais componentes do fenômeno nem-
nem: as pessoas que nem estudam e nem trabalham. Isso também possui
relação com valores, já que os pais da geração Y, que são os X, foram criados
por baby boomers que tinham como referência uma grande rigidez no modelo
de criação. Foram criados para serem competitivos, buscarem o primeiro lugar
e, embora isso tenha trazido a figura do workaholic e profissionais
extremamente engajados, esses optaram por proporcionar aos filhos um
ambiente mais flexível e com abundância de recursos (independente do estrato
socioeconômico, dentro das condições possíveis, os y foram criados para
terem o mundo). O discurso de criação da geração Y se ancora no “trabalhe no
que você ama, o dinheiro não é a parte mais importante”. Justamente porque
os x trabalharam demais e colocaram a esfera profissional acima de muitas
outras esferas também importantes de sua vida, passaram para os filhos um
valor oposto ao que possuem.
Junto com essa questão de valores, os dinâmicos fluxos de trocas em redes e

imediatismo do tempo contemporâneo que foram assimilados pelos
pertencentes a geração y ao longo de seu crescimento criaram a geração mais
desafiadora em termos de motivação presente hoje no mercado de trabalho.
Os y foram criados para terem de tudo e necessitam de um propósito

envolvendo o seu trabalho. Diferentemente dos x, a remuneração realmente
não prende um profissional da geração y. Este precisa ter a sensação de que
está constantemente se desenvolvendo, que o trabalho que produz possui um
propósito e preza por um equilíbrio entre as diferentes esferas de sua vida com
a esfera do trabalho. São profissionais que num primeiro momento
apresentaram grandes desafios quanto à retenção e motivação de talentos,
mas que hoje a gestão de pessoas, apoiada em técnicas do coach,
neurociência e psicologia já desenvolveu algumas estratégias para reter e
motivar esses profissionais. A gamificação (uso de modelo de games para
promover treinamentos e dinâmicas de trabalho) e os modelos de remuneração
por performance são bons exemplos disso.
Gerações x, y, z e Baby Boomers
Seguem algumas características dessas gerações para que se compreenda a

melhor maneira de lidar com essa alteridade:
 Baby Boomers – Filhos do período pós-guerra (entre 1946 e 1964)

valorizam, sobretudo, a estabilidade e uma remuneração fixa. Esses
profissionais entraram no mercado de trabalho num contexto no qual o
trabalho ou empresa escolhidos provavelmente seriam de caráter
definitivo para as suas vidas profissionais. Lidam muito bem com
burocracias e hierarquias. Como o foco era principalmente a
estabilidade, não davam muita importância ao propósito do trabalho
(estar empregado já era de grande relevância), a possibilidade de
transição de carreira em algum momento de sua vida profissional ou a
um plano de carreiras. Geralmente profissional integrava o mercado de
trabalho tão logo estivesse minimamente formado para isso e os valores
da época raramente o levavam a necessidade de se especializar ou
fazer uma formação continuada. A empregabilidade era mais definida
pela experiência prática do que pelo currículo formal. Possuem como
valor uma educação financeira de poupança (criação orientada para
pensar que tempos ruins podem chegar a qualquer momento e que o
momento de aproveitar a vida é quando se para de trabalhar).
 Geração X – Em geral, filhos dos baby boomers (nascidos entre 1960 e

1982). Tiveram uma educação um pouco mais rígida e com grandes
cobranças de desempenho. Esses profissionais tendem a ser
competitivos e a colocar a esfera do trabalho em uma posição de
destaque em sua vida frente às demais necessidades. A mídia e a
sociedade de consumo (início do liberalismo econômico e
multipolaridade mundial, ascensão do capitalismo) que assimilaram na
época de seu crescimento os orienta a valores de sucesso ligado à
prosperidade material e ascensão profissional. Ser bem sucedido em
termos financeiros e de carreira é um valor que tende a ancorar a
identidade desse grupo. Diferentemente de seus pais, não querem
esperar terem que parar de trabalhar para gozar os benefícios de seu
sucesso. O fazem durante a jornada de carreira (até mesmo durante a
jornada de trabalho, já que ao colocar o valor profissional em destaque
em suas vidas, são os protagonistas da emergência da figura do
workaholic). Não possuíam fidelidade às corporações, aceitando
propostas que fossem financeiramente mais atraentes, mas geralmente
criavam vínculos sólidos com as organizações às quais integravam. Por
terem dedicado muito de si ao trabalho, passaram aos seus filhos
(geração y) valores distintos desses que os nortearam.
 Geração Y – A primeira geração a crescer em contato com a internet e o

computador doméstico (nascidos entre 1982 e 1994). Possuem
raciocínio rápido, multitarefas, conseguem direcionar a sua atenção a
mais de uma coisa ao mesmo tempo (mesmo que não com a mesma
eficiência). Possuem a necessidade de estarem constantemente
conectados e compartilhar os signos de suas identidades, sobretudo em
ambientes virtuais (tendem a ser pouco reservados). Não lidam bem
com hierarquias, pois gostam de se expressar com a mesma
legitimidade que os demais profissionais. Ao contrário dos x, que tendem
a ser competitivos, os Y acreditam no poder do trabalho em equipe e do
co-working. Gostam de fazer parte de um grupo e de ouvir e ser ouvidos
por este grupo. Como cresceram quase sem ver seus pais, que se
dedicaram ao longo da vida fortemente à esfera profissional (sendo
muitas vezes demitidos quando com mais idade, em razão das
mudanças das necessidades do mercado de trabalho), não querem
dedicar a sua vida a uma empresa ou a um emprego. Valorizam a
flexibilidade, a autonomia e o envolvimento em projetos paralelos, o que
para esse grupo são variáveis mais importantes que a remuneração em
si. Querem viver tudo o tempo todo e ao mesmo tempo (ansiedade,
urgência por resultados) e necessitam de feedback constante. Tendem a
se desmotivar com facilidade. Tendem a ser pouco resilientes em
ambientes de trabalho e na vida, de forma geral.
 Geração Z – Composta por nascidos a partir de 1995 até o período

atual, também são chamados de “geração digital” (touch). São filhos dos
pertencentes às gerações x e y e começam a integrar o mercado de
trabalho na figura de estagiários. São mais suscetíveis às regras que a
geração y, porém bastante questionadores e geralmente munidos de
bons argumentos. São autodidatas e possuem grande facilidade para se
atualizarem e gerirem diversas mídias sociais ao mesmo tempo, de
forma dinâmica. Conseguem processar rapidamente grandes fluxos de
informação, pouco se confundindo. Possuem imediatismo e necessidade
de flexibilidade de horário ainda maior do que os y e se desmotivam com
muita facilidade. Tendem a ver o trabalho como uma extensão de suas
casas. Apesar de remuneração já não ser um grande diferencial para os
y, para os z é ainda menos importante, pois possuem atitude e ambições
empreendedoras. Tendem a possuir maior senso de gestão financeira
do que os pertencentes à geração y, que gastam sem muita
preocupação com o futuro. Possuem uma percepção temporal muito
diferente de qualquer outra geração, já que seu tempo é sempre online,
Dificilmente se sentem confortáveis sem acesso a internet.
Atividade Proposta
Assista ao vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=dhmZrZSwTPs
Escreva um parágrafo sobre a sua percepção do vídeo, no que tange as

principais diferenças entre as gerações x, y e baby boomers. Comente em sala
sobre essas percepções com os colegas.
Aprenda Mais
Leia o artigo “Como gerenciar três gerações em uma empresa”, disponível em

nossa biblioteca virtual. http://hbrbr.com.br/como-gerenciar-tres-diferentes-
geracoes-em-uma-empresa/
Questão 1
Quais as características correspondentes à geração Baby Boomers?
a. Imediatismo, controle e estabilidade.

b. Alta competitividade, necessidade de se conectar e baixa tolerância a
hierarquias.
c. Resiliência, workaholics, baixo senso de gestão financeira.
d. Alta tolerância a hierarquias, necessidade de estabilidade, resiliência.
e. Remuneração como fator motivacional, consumistas, ambiciosos.
Questão 2
Quais as características correspondentes à geração x?
a. Nascidos entre os anos 60 e 70.

b. Prezam pelo equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
c. Motivam-se com um trabalho que lhes ofereça propósito.
d. O sucesso é sinônimo de prosperidade material.
e. Não permanecem muito tempo no mesmo emprego.
Referências
Oliveira, Sidnei. Geração Y: O nascimento de uma nova versão de líderes. São

Paulo: Integrare Editora, 2010.
GABARITOS
Aula 1
Atividade Proposta
Resposta pessoal a ser debatida em sala de aula e comentada entre os
colegas.
Questão 1 – C
Justificativa: O coaching é um processo que funciona por meio de mudanças

de ações. Não se utiliza de aconselhamos, as questões a serem resolvidas e
as respostas às mesmas partem do próprio coachee. O coach apenas facilita
esse processo.
Questão 2 – D
Justificativa: O processo do coaching visa o autodesenvolvimento, não sendo o

desenvolvimento do coachee uma responsabilidade do coach. É de
responsabilidade do próprio coachee. O coach sempre atua na posição de
facilitador e não de provedor de respostas ou recursos.
Aula 2
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – E
Justificativa: Autorresponsabilidade É uma característica sempre passível de

desenvolvimento
Questão 2 – C
Justificativa: Autoconhecimento, networking e competências compõem o tripé

que rege uma carreira sustentável
Aula 3
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – B
Justificativa: Apenas o próprio indivíduo pode adotar uma atitude

autoempreendedora e isso será definido pelas ações e estratégias que ele
adotar.
Questão 2 – D
Justificativa: O autoempreendedor sempre busca para além das condições que

o ambiente o oferece para seu desenvolvimento.
Aula 4
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – A
Justificativa: O coaching é uma metodologia fundamentada que possui suas

próprias premissas.
Questão 2 – C
Justificativa: O coachee nunca precisa se justificar, pois faz parte do processo

do coaching as interferências durante o processo de implementação de novos
comportamentos. O coach sabe e já espera por isso.
Aula 5
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – E
Justificativa: O líder coach promove condições para o autodesenvolvimento dos

integrantes da equipe.
Questão 2 – D
Justificativa: A liderança coach é desenvolvida com o exercício da gestão

Aula 6
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – E
Justificativa: Flow, ou fluxo, sempre dependerá do equilíbrio entre a dificuldade

de uma tarefa e o grau de desenvolvimento do profissional para fazê-la, ficando
a tarefa na justa medida entre o desafiador e o realizável.
Questão 2 – E
Justificativa: Embora faça parte de um escopo clássico de teorias

motivacionais, a teoria desenvolvida por Maslow ainda se encontra compatível
e aderente aos comportamentos apresentados na contemporaneidade.
Aula 7
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – C
Justificativa: Como não há mediador e o aprendiz é o próprio facilitador do

processo, para que a aprendizagem independente seja bem sucedida é
necessário que haja autocomprometimento, autogestão e
autorresponsabilidade.
Questão 2 – D
Justificativa: as ferramentas tecnológicas tendem a ser cada vez mais

utilizadas no âmbito educacional.
Aula 8
Atividade Proposta

colegas.
Questão 1 – D
Justificativa: D A geração de Baby Boomers é a mais resiliente, tolerante e

sabe lidar com a hierarquia. É também, a geração que possui maior
necessidade de estabilidade profissional para se sentir segura.
Questão 2 – D
Justificativa: A geração x vê a prosperidade material e profissional como
indicadores de sucesso.
Bibliografia
Bibliografia básica
Clutterbuck, David. Coaching eficaz – Como orientar sua equipe de trabalho

para potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008.
Goldsmith, Marshall & Lyons, Laurence. Coaching: O exercício da liderança.

Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2012.
Pink, Daniel. Motivação 3.0: Os novos fatores motivacionais que buscam tanto
a realização pessoal quanto profissional. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.
Bibliografia Complementar
Dutra, Eliana Glasser. Coaching: o que você precisa saber. Rio de Janeiro:
Editora Mauad X, 2010.
Krznaric, Roman. Como encontrar o trabalho da sua vida. Rio de Janeiro:

Editora Objetiva, 2012.
Mota, Ronaldo. Educando para inovação e aprendizagem independente. Rio de
Janeiro: Editora Elsevier, 2014.
Oliveira, Sidnei. Geração Y: O nascimento de uma nova versão de líderes. São

Paulo: Integrare Editora, 2010.


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ÍNDICE

AULA 1: INTRODUÇÃO AO COACHING

AULA 2: COACHING E SUSTENTABILIDADE DE CARREIRA

AULA 3: COACHING E AUTOEMPREENDEDORISMO

AULA 4: PRÁTICA E PREMISSAS DO COACHING

AULA 5: O LÍDER COACH

AULA 6: MOTIVAÇÃO – DO CLÁSSICO AO CONTEMPORÂNEO

AULA 7: APRENDIZAGEM INDEPENDENTE E AUTOGESTÃO

AULA 8: GESTÃO DE CARREIRA E ALTERIDADE GERACIONAL

AULA 1: INTRODUÇÃO AO COACHING

DIFERENÇA ENTRE COACHING E MENTORING

DIFERENÇA ENTRE COACHING E ANÁLISE PESSOAL

AULA 2: COACHING E SUSTENTABILIDADE DE CARREIRA

DESENVOLVIMENTO DE UMA CARREIRA SUSTENTÁVEL

SEIS ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA

AULA 3: COACHING E AUTOEMPREENDEDORISMO

RELAÇÕES ENTRE COACHING E AUTOEMPREENDEDORISMO

REALIZAR AÇÃO E AUTOEMPREENDEDORISMO

QUATRO PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DE UM

AULA 4: PRÁTICA E PREMISSAS DO COACHING

PRÁTICA DO COACHING E PREMISSAS

SEIS PASSOS DO PROCESSO DE COACHING

AULA 5: O LÍDER COACH

LIDERANÇA DE CARÁTER COACH

O EXEMPLO DA LIDERANÇA COACH DE NELSON MANDELA

AULA 6: MOTIVAÇÃO – DO CLÁSSICO AO CONTEMPORÂNEO

A CLÁSSICA PIRÂMIDE DE MASLOW

AS CINCO DIMENSÕES DA PIRÂMIDE DE MASLOW

AULA 7: APRENDIZAGEM INDEPENDENTE E AUTOGESTÃO

ERA DA INFORMAÇÃO, CULTURA E APRENDIZAGEM

FERRAMENTAS PARA A APRENDIZAGEM INDEPENDENTE

APRENDIZAGEM INDEPENDENTE, AUTOGESTÃO,

AULA 8: GESTÃO DE CARREIRA E ALTERIDADE GERACIONAL

DIVERSIDADE GERACIONAL, VALORES E MERCADO DE

GERAÇÕES X, Y, Z E BABY BOOMERS

Para tanto, é necessário o conhecimento dessas ferramentas e das possíveis

Ao final desta disciplina, você será capaz de:

1. Utilizar os conceitos, nomenclaturas e ferramentas do coaching;

Aula 1: Introdução ao coaching

Nesta aula trabalharemos as principais nomenclaturas do coaching, conceitos

Aula 2: Coaching e sustentabilidade de carreira

Nesta aula trabalharemos os conceitos de coaching de carreira e de

Aula 3: Coaching e autoempreendedorismo

Nesta aula abordaremos o conceito de autoempreendedorismo, as

Aula 4: Prática e premissas do coaching

Nesta aula abordaremos as algumas premissas básicas do coaching e

Nesta aula serão abordadas as principais características de um líder coach e

Aula 6: Motivação – Do clássico ao contemporâneo

Nesta aula abordaremos os conceitos mais recentes de teorias motivacionais

Aula 7: Aprendizagem independente e autogestão

Nesta aula abordaremos o assunto aprendizagem independente e suas

Aula 8: Gestão de carreiras e alteridade geracional

Nesta aula será conceituaremos essas três gerações presentes no mercado de

No cenário contemporâneo da administração de empresas a figura do

São objetivos dessa aula:

1. Compreender as nomenclaturas que envolvem o processo de coaching;

A atuação do coaching se dá basicamente sobre o comportamento do

Coaching: É o nome do processo de sair do estado atual em direção ao

Coach: É o nome do profissional que atua como facilitador deste processo.

Coachee: O nome que se dá a pessoa que se submete a esse processo.

Coach e coachee são posições situacionais e não absolutas. Isso significa

Palavra que vem do inglês arcaico, baseada em uma figura tradicional do

Coacher era o “Cocheiro” – Aquele que leva de um ponto ao outro.