Materia

Instituto
ISP Superior
Pascal
ADM. - Administración - primer cuatrimestre

índice
presentación 3
objetivos 3

programa 4

bibliografía 7
unidades
clase 1 | 7
clase 2 | 26
clase 3 | 46
clase 4 | 63
clase 5 | 87
calse 6 | 109
clase 7 | 144
clase 8 | 169
clase 9 | 187
clase 10 | 213
clase 11 | 238
clase 12 | 262
evaluación integradora 281
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ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 2

presentación
El hombre desde siempre

ha procurado reunirse con
otros para alcanzar fines
específicos y son esos
grupos los que denomina-
mos organización. Ahora
bien, esas organizaciones
deben estar administradas
por sus miembros para
que se puedan conseguir
los objetivos propuestos,
de lo contrario, reinaría el
caos ya que no habría un
orden y cada uno haría lo
que le parece más ade-
cuado, o lo que es peor, lo
que tenga ganas.
La presente asignatura aborda las cuatro etapas del proceso administrativo: el

planeamiento, la organización, la dirección y el control.
Se inicia con el concepto y fundamentos de la administración para continuar

con el análisis de cada una de las etapas mencionadas.
Los principios que se desarrollan en esta asignatura se podrán aplicar luego

a cualquier tipo de organización, productiva o de servicios, con o sin fines de
lucro, pública o privada.
Para una administración efectiva, todas las organizaciones necesitan planear,

organizar, decidir y controlar, con independencia de sus objetivos y el modo en
que estos son medidos.
objetivos
• Conocer aspectos básicos de la teoría administrativa para comprender

los diferentes enfoques según el momento económico vigente.
• Comprender el funcionamiento de las organizaciones y las relaciones
de la organización y su entorno para poder posicionarse mejor
estratégicamente.
• Profundizar el proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y
controlar, para acompañar procesos de toma de decisiones de manera
efectiva y eficiente.
ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 3

programa
Módulo 1: La administración y su evolución.
• Desarrollado en la clase 1
Objetivos específicos
- Descubrir los orígenes de la administración a fin de reconocer la
evolución del pensamiento en relación a dicha disciplina.
- Interpretar la orientación que tomará el pensamiento administrativo
en la actualidad para saber cómo actuar de manera eficaz en las
organizaciones.
Contenidos
Concepto de administración. La administración como ciencia, técnica o arte.
Teorías de la Administración: perspectiva clásica, perspectiva humanista y pers-
pectiva del comportamiento, perspectiva Integracionista y perspectiva sisté-
mica. Nuevas tendencias en la administración.
Módulo 2: El administrador y sus funciones en la organización.

• Desarrollado en las clases 2 y 3
- Identificar los distintos tipos de organizaciones que pueden
encontrarse para saber reconocer las características particulares de
cada una y sus diferencias.
- Conocer las habilidades que deben reunir los administradores de
los diferentes niveles de la organización, con el fin de evaluar qué se
requiere con mayor incidencia en cada nivel.
- Identificar en las organizaciones el desempeño organizacional que se
logra para poder determinar cuándo la organización está encaminada a
mantenerse en el mercado y cuando tiende a desaparecer.
Contenidos
Funciones de la administración, habilidades y roles del administrador. Los
niveles de la administración. Desempeño organizacional, eficiencia y eficacia.
Clasificación de las organizaciones: la empresa, la administración pública, las
organizaciones sin fines de lucro. Las pequeñas y medianas empresas. Las
empresas familiares. Características y particularidades.
Módulo 3: La visión sistémica y el entorno de las organizaciones.

• Desarrollado en la clase 4
- Descubrir el concepto y la visión sistémica en las organizaciones, a fin
de adquirir y aplicar un pensamiento apropiado a las características
que modifican la organización
- Reconocer las variables que conforman el entono para poder
diferenciarlas y reconocer su influencia
- Analizar e interpretar las variables del entorno para poder reconocer
la importancia de cada una sobre la organización y anticiparse a sus
comportamientos.
Contenidos
La organización como sistema. Objetivos, componentes y relaciones. La admi-
nistración en los sistemas abiertos. El entorno. Componentes de acción directa
y de acción indirecta, conceptualización y diferenciación. La administración del
entorno y la reducción de la incertidumbre. Adaptación al medio ambiente.

Módulo 4: La planeación y su relación con las actividades del proceso de
administración.
- Reconocer la esencia de la planificación y su relación con las otras
actividades del proceso de administración para identificar con claridad
su influencia en la organización.
- Identificar las distintas maneras de planificar y reconocer la importancia
de cada una en virtud del nivel en el cual se encuentran.
- Descubrir cómo surge desde la planificación la estrategia
organizacional y con qué herramientas se cuentan para desarrollarla.
Contenidos
La planeación. Misión, objetivos y planes. Criterios para la elaboración de
metas u objetivos eficaces. La administración por objetivos. Modelo del pro-
ceso de administración por objetivos. Horizonte del planeamiento. Tipos de
planes. Jerarquía. Técnicas de predicción. Planeamiento estratégico, táctico y
operativo. La importancia de la estrategia en la organización. Análisis situacio-
nal y estrategias a nivel de negocio. Las cinco fuerzas de Porter. La cadena de
valor.
Módulo 5: La organización y su relación con las actividades del proceso de

administración.
- Reconocer la esencia de la tarea de organizar en el proceso de
administración y sus relaciones en dicho proceso.
- Identificar los factores de mayor influencia en la estructura
organizacional, para poder determinar el tipo de estructura más acorde
a cada organización.
- Conocer las ventajas y desventajas de cada estructura organizacional
con el fin de saber cómo manejarla y sacar el máximo provecho de ella.
- Analizar los diferentes principios de la organización para poder detectar
sus falencias y corregirlas.
Contenidos
La organización. Estructura organizativa, el organigrama. Componentes. Los
principios de la organización formal. Especialización, cadena de mando, tramo
de control, coordinación, centralización versus descentralización, delegación,
departamentalización. Los principales tipos de estructura: funcional, divisional,
matricial, en red. Características, condicionantes, ventajas y desventajas. Las
nuevas tendencias en el diseño organizacional. Principales factores que afectan
la estructura organizacional.
Módulo 6: La dirección y su relación con las actividades del proceso de

administración.
- Descubrir la importancia de la dirección en el proceso de
administración y su alcance sobre las otras actividades del proceso.
- Diferenciar los conceptos de líderes y administradores y relacionarlos
con la dirección para dimensionar su importancia.
- Identificar los distintos tipos de decisiones pueden tomarse y a qué
nivel organizacional deben asignarse para no cometer errores.

- Distinguir las diferentes maneras de tomar decisiones para evaluar la
manera más adecuada de hacerlo de acuerdo a las características del
entorno.
Contenidos
La dirección. Niveles de dirección El proceso de dirección, las técnicas de
dirección. El estilo de dirección.
La toma de decisiones. Autoridad, poder y delegación. Clasificación de las
decisiones: decisiones programadas, no programadas, específicas, corpo-
rativas, estratégicas, tácticas y operativas. Sistema decisorio centralizado y
descentralizado: indicadores, factores básicos, ventajas, criterios de análisis y
obstáculos que se pueden encontrar.
Módulo 7: El control y su relación con las actividades del proceso de admi-

nistración.
- Descubrir el alcance del control sobre las otras actividades del proceso
de administración para poder dimensionar su importancia.
- Identificar las diferentes técnicas de control que pueden emplearse a
fin de detectar cuál es la más adecuada de emplear en una situación
determinada.
- Reconocer la evolución del pensamiento en materia de control
administrativo para evaluar el camino que este proceso viene tomando.
- Reconocer los principales parámetros de control que existen para
saber cómo medirlo.
Contenidos
El control directivo. Su conceptualización y principios. Cambios estructurales
en la forma de control: el control tradicional o burocrático versus el control
estratégico o moderno. El control como sistema: sus beneficios y su diseño.
Tipo de controles. El proceso de control. Establecimiento de estándares. La
medición de los resultados. Técnicas que facilitan el control: el presupuesto y
tipos de presupuesto, control financiero, programación, auditorías y control de
calidad. El control de gestión.

bibliografía
Material básico:
• El material de estudio de esta asignatura se encuentra desarrollado
dentro de las clases diseñadas para la misma.
Material complementario:
• ÁLVAREZ, Héctor Felipe, Administración. Un enfoque interdisciplinario y
competitivo. Ed. Eudecor, Argentina, 2003.
• CASTELLANO, Nélida. “Evolución del pensamiento administrativo”
ediciones Eudecor, Argentina 2009.
• DAFT, Richard L.; MARCIC, Dorothy. “Introducción a la Administración”
Ed. Thomson, México 2007.
• KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark. “Administración.
Una perspectiva global y empresaria” Ed. Mc Graw Hill, México 2008.
• RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. “Introducción a la administración con
enfoque de sistemas” Ed. Thomson, México 2003.
• STONER, FREEMAN Y GLIBERT, Administración, Ed. Prentice Hall,
México, 1998.
CLASES
Introducción
clase 1
LA EVOLUCIÓN EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
El hombre desde siempre ha procurado reunirse con otros para alcanzar fines
específicos y son esos grupos los que denominamos organización. Ahora bien,
esas organizaciones deben estar administradas por sus miembros para que se
puedan conseguir los objetivos propuestos, de lo contrario, reinaría el caos ya
que no habría un orden y cada uno haría lo que le parece más adecuado, o lo
que es peor, lo que tenga ganas.
Es por esto que surge la administración. La administración implica que los indi-
viduos realizan cuatro actividades básicas para alcanzar esos fines, que son:
planificar, organizar, dirigir y controlar.
Estas cuatro actividades forman el esquema central de nuestra materia, ya que
serán abordadas en profundidad en las siguientes clases, razón por la cual, en
esta primera clase, solo definiremos superficialmente cada concepto.
También abordaremos la discusión sobre la posibilidad de considerar a la admi-
nistración una ciencia, una técnica o un arte para posteriormente centrarnos en
la evolución del pensamiento administrativo.
Una de las ventajas de estudiar la historia administrativa consiste en entender
los distintos puntos de vistas a fin de integrar las perspectivas de cada una de
ellas. Esta evolución permite identificar aportes individuales que han permitido
a la administración avanzar hacia un conocimiento científico, a través del cual
los administradores pueden sacar provecho y potenciar sus habilidades.
A partir de los conceptos básicos de esta clase, pretendemos que se intro-
duzca en una disciplina apasionante como lo es la administración.

clase 1
tema 1a la Administración: Clase 1
Introducción
TEMA 1. La administración
Todas las organizaciones, sin importar su clasificación, requieren ser administradas para lograr
su funcionamiento. La administración se refiere al proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de sus miembros y de todos los recursos de la organización para lograr
objetivos organizacionales previamente establecidos.
Cuando hablamos de procesos, nos referimos a una forma sistemática de hacer las cosas y se
define a la administración como un proceso porque los administradores deben intervenir en
actividades relacionadas para lograr sus objetivos. Este proceso y sus interrelaciones pueden
verse en el gráfico 1.
PLANIFICAR ORGANIZAR
Definir objetivos, Determinar qué es
establecer una estrategia y necesario hacer, cómo se
desarrollar sub-planes para llevará a cabo y quién lo
coordinar las actividades realizará
CONTOLAR DIRIGIR
Vigilar las actividades a fin Conducir y motivar a todas
de asegurar que se las partes involucradas y
realicen tal como fueron resolver conflictos
planeadas
Gráfico 1: El proceso administrativo
La planificación implica que los administradores deben definir metas,

establecer una estrategia para alcanzarlas y precisar planes de ¡AYUDA!
acción que integren y coordinen de la manera más eficiente las La ESTRATEGIA se define
diferentes actividades y recursos de la organización. Los
como el conjunto de acciones
que planificadas
planes permiten a la organización: anticipadamente, buscan alinear
los recursos y potencialidades
de una organización para el
logro de sus metas y objetivos

• Conseguir y asignar los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos propuestos
• Que los integrantes realicen las actividades escogidas para cumplir con los objetivos
• Que el avance en la obtención de los objetivos sea controlado y medido para poder corregir
rápidamente cualquier tipo de desviación
Otra de las responsabilidades de un administrador es la de diseñar la estructura de la

organización que permita alcanzar de manera eficiente los objetivos organizacionales. Por lo
tanto, la función de organización se refiere al proceso de determinar qué tareas deben
desarrollarse, quién va a realizarlas, cómo deben agruparse esas tareas, quién rendirá cuentas
a quién y dónde se deberán
tomar las decisiones.
Todas las organizaciones están

compuestas por personas que
necesitan ser conducidas y
lideradas, esta es una de las
funciones del administrador, la de
conducir, influir y motivar a los
empleados para que realicen
todas las actividades necesarias
para alcanzar los objetivos
propuestos. A esto es lo que se
define como función de dirección o liderazgo. Entran en esta función actividades como la
selección de los canales de comunicación más eficientes, resolución de conflictos, cubrir
necesidades de capacitación de otras personas y elegir los métodos más efectivos para
motivar al personal.
Una vez que se establecieron las metas y armaron los planes (Planificación), se definió la
estructura más adecuada para alcanzar esas metas (Organización) y se contrató, capacitó y
motivó al personal de la organización, el administrador debe controlar que el rendimiento del
trabajo sea acorde a las metas que se establecieron de antemano, o dicho de otra manera, que
se estén alcanzando las metas propuestas. De no ser así, deberán establecerse las
correcciones necesarias para no desviarse del camino trazado. Este proceso de vigilar,
comparar y corregir es la función de controlar y consta
de cuatro elementos importantes:
• Establecer normas de desempeño
• Medir el desempeño actual
• Comparar el desempeño actual con las

normas establecidas

• Implementar acciones correctivas si se encuentran deficiencias
En realidad la administración no es tan simple como la mera descripción de las funciones

administrativas, debido a que forman parte de un proceso y como tal, estas funciones se
encuentran interrelacionadas unas con otras como se muestra en el gráfico 1.
Para clarificar esta idea de interrelación podemos dar un pequeño ejemplo: las metas que se
establecen como parte de la planificación son en cierta medida las normas de desempeño que
se utilizan en las funciones de control y una parte esencial de esta medición viene dada por la
motivación que han recibido los empleados.
Como verá, no existen puntos delimitados de inicio y fin cuando los gerentes planifican,
organizan, dirigen y controlan, sino que cuando los gerentes “administran” se involucran en
actividades que implican algo de planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de
control y que tal vez ni siquiera se realicen en ese orden.
Además, los administradores están limitados en su desarrollo de funciones por consideraciones

internas como su ubicación en la organización, su jerarquía, los recursos, la necesidad de
coordinar sus acciones con las de otros y también por consideraciones externas a la
organización a las que deben adaptarse. Todos estos temas serán desarrollados en
profundidad más adelante.
1.1. La administración como ciencia, técnica o arte.
Durante mucho tiempo se ha discutido si la administración puede concebirse como una ciencia
o como una técnica o arte y pareciera que todas las argumentaciones son válidas. Para poder
dar un poco de luz a estos cuestionamientos, vamos a recurrir a los conceptos de cada una de
estas palabras y las relacionaremos con nuestra definición de administración.
Comencemos preguntándonos si la administración puede o no ser una ciencia y para ello,

vamos a recurrir a su definición. Se considera que ciencia es el conjunto de conocimientos
sistemáticamente estructurados que se obtienen por observación de patrones regulares o a
través de razonamientos o por experimentación en ámbitos específicos, de los cuales se
generan preguntas, se construyen hipótesis, se deducen principios y se elaboran leyes
generales y esquemas metódicamente organizados.
De acuerdo a nuestra definición de administración, podemos suponer que a ese proceso le

subyace un conocimiento organizado. Además, la administración está sustentada en un
conjunto de principios y leyes que forman parte o que se desprenden de la evolución del
pensamiento administrativo, tema que abordaremos en el próximo apartado
de esta misma clase.
¡AYUDA!
Los PROCEDIMIENTOS
definen cómo deben
llevarse adelante las
actividades.

Ya sabiendo que podemos concebir a la administración como una ciencia, nos preguntemos
qué es una técnica. Se define a una técnica como procedimiento o conjunto de reglas, normas
o protocolos, que
a usted le costará comprender a esta altura de la materia, si la administración tiene

procedimientos o reglas específicas para alcanzar determinados objetivos, pero no me cabe la
menor duda que cuando haya terminado de estudiar esta materia, encontrará que la
administración está llena de procedimientos que se deben cumplir para alcanzar determinadas
metas.
Piense usted simplemente en nuestra definición de administración. De la definición misma se

desprende que es un proceso conformado por cuatro actividades básicas que son la
planificación, organización, dirección y control, las cuatro tienen una interrelación y un alcance
que, para su desarrollo, deben cumplimentarse determinadas actividades. Esto no es otra cosa
más que procedimientos.
Por lo tanto, hasta el momento podemos decir que la administración es un ciencia y una
técnica, pero nos queda resolver si es o no un arte. Se considera que arte es cualquier
actividad o producto realizado por el ser humano con una finalidad estética o comunicativa.
Piense en todo lo que puede hacer el administrador cuando negocia y no quiere mostrarse
débil o dejar al descubierto sus falencias… despliega una gran creatividad actoral que no es
otra cosa que arte. O cuando el administrador enfrenta un conflicto con el personal, para
motivarlos y salir del mal momento, procura “encantarlos” con ciertas actividades. Entonces
estará de acuerdo conmigo que también podemos considerar que la administración es un arte.
Nuestra conclusión sería que la administración es una arte porque requiere de la actuación e
ingenio del administrador para sacar provecho de sus potencialidades, es una técnica porque
sus actividades se basan en procedimientos y presentan reglas bien definidas y es ciencia
porque esta práctica se sostiene sobre un conocimiento específico, investigado y confirmado
con la investigación.
Actividad 1: ¿Cuál es el problema del proceso administrativo?

Lo invito a leer detenidamente el artículo {{Falta de control, el problema de PEMEX}} que cuestiona
la función pública del gobierno como órgano contralor de la empresa Pemex, empresa petrolera
de propiedad del estado mexicano que desarrolla las actividades de toda la cadena productiva
del sector energético, es decir, desde la exploración y explotación del petrolero hasta su
distribución.
Una vez que haya terminado se le solicita que responda:
1. ¿En qué actividad del proceso de administración cree usted que radica el problema que
plantea el artículo? ¿Por qué?
2. ¿Cómo aplicaría usted el proceso de administración si usted fuera parte del gobierno
mexicano?
Actividad 2: Reconozcamos el proceso administrativo

Lo invito a leer detenidamente el artículo {{Débora Giorgi entregó ayer 222 millones de
pesos en créditos para financiar inversiones}} que comenta la obtención de un crédito por
parte de una empresa y cómo será empleado el mismo.
Una vez que haya terminado se le solicita que marque en el texto cuáles son las etapas del
proceso de administración que encuentra realiza o debe realizar la Metalúrgica Progreso,
justificando su elección.

clase 1
Introducción a la Administración: Clase 1
tema 2
TEMA 2. Evolución del pensamiento en la administración
Los conceptos administrativos han ido evolucionando a través del tiempo y estudiar su historia,
ayuda a entender la teoría y la práctica administrativa tal como es hoy. El hombre se ha
constituido en grupos desde la prehistoria y sin importar en que tiempo, de una u otra manera,
cada grupo contaba con cierta organización y respondían a un líder.
Sin embargo, los intentos por desarrollar teorías y principios de administración reconocen su
origen hacia fines del siglo XVIII y en el siglo XIX, tal como puede verse representada en la
línea del tiempo del gráfico 2.
Gráfico 2: Evolución del pensamiento de la administración
A continuación se realizará una breve descripción de los pensamientos que más modificaron o
revolucionaron la administración y sentaron los principios para ser considerada una ciencia.
La Revolución Industrial trae consigo nuevas tecnologías que permiten concentrar grandes
cantidades de materias primas y de trabajadores en las fábricas. Los bienes comienzan a
producirse en enormes cantidades y debían distribuirse a diversos lugares. Todos estos
elementos había que coordinarlos y es en ese momento cuando se centra la atención en los
problemas de administración.

Surgen las teorías clásicas de la administración. Dentro de este grupo encontramos el
enfoque de la administración científica, representada principalmente por Frederick W. Taylor,
quién consideró que se podía determinar de manera científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los
trabajadores. Si bien se lograron importantísimos incrementos en
la productividad, la teoría vio su límite en considerar que la
motivación del hombre pasaba por satisfacer solo sus necesidades
físicas y económicas (a mayor producción, mayor paga) olvidando
su necesidad de obtener satisfacción laboral (tanto individual como
grupal).
Dentro de las Teorías Clásicas se encuentra el

enfoque clásico de la organización,
Frederick W. Taylor representada principalmente por Henri Fayol,
que fue el primero en definir a la administración
como un conjunto de funciones (planificación, organización, mando,
coordinación y control). Además, aseguró que la administración es una
actividad común que figura en todos los proyectos que emprende el ser
humano y definió 14 principios administrativos posibles de ser enseñados. A
simple modo enunciativo, estos principios son: división de trabajo,

Henri Fayol
autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación
del interés individual al bien común, remuneración, centralización, la jerarquía, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa, espíritu de equipo.
Todos estos principios serán abordados en las siguientes clases, a lo largo de la materia.
Hacia la segunda década del siglo XX, el contexto se caracterizaba por una gran recesión
económica (la Gran Depresión del 30 en EEUU), inflación, alto desempleo y una fuerte
actividad sindical que procuraba resguardar el trabajo y los derechos de una gran cantidad de
trabajadores que se veían afectados inexorablemente por este contexto.
Bajo este nuevo panorama, surge la teoría de las Relaciones Humanas, como un intento por
humanizar y democratizar la administración. Su origen es consecuencia de las conclusiones a
las que se arribaron con el experimento de Hawthorne, el cual fue desarrollado en una fábrica
de relés eléctricos por Elton Mayo y sus colaboradores entre 1927 y 1932.
Básicamente, las investigaciones realizadas demostraron

que el trabajo de los grupos, sus actitudes y las
necesidades del individuo, influían sobre la motivación y su
comportamiento y lograron expresar la gran complejidad
del problema de producción y su relación con la eficiencia o
productividad.

Se concluye básicamente que la productividad no era un problema que debía ser encarado
desde la ingeniería (como lo hacía la escuela clásica) porque el problema de producción se
explicaba a través de las relaciones de grupo. Se demuestra que los individuos se reúnen en
Elton Mayo grupos informales, cuyas estructuras no coincidían siempre con la estructura
formal pero fijaban sus reglas, patrones de comportamiento, recompensas,
sanciones, etc. y por lo tanto, tenían una fuerte influencia en el comportamiento del individuo.
Esto remarca que los administradores debían desarrollar otras habilidades a demás de las
técnicas, que le permitieran mantener buenas relaciones interpersonales e intergrupales y por
lo tanto, es una teoría que pone un gran énfasis sobre los aspectos emocionales del
comportamiento.
A pesar de que los aportes realizados fueron muy importantes, también recibió críticas.
Algunos consideraron que la teoría de las relaciones humanas, tuvo una clara oposición a la
teoría clásica, lo que la llevó a centrarse mucho en aspectos informales de la organización
dejando de lado los formales. Además se considera que es una teoría de concepción romántica
que piensa en los trabajadores felices siempre serán productivos, cuando en realidad es una
relación que no se pudo probar.
Las posiciones antagónicas de la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, hizo
necesaria la aparición de una perspectiva, más amplia y comprensiva, que cubriera los
aspectos en blanco de ambas teorías. Es así como hacia 1940 se pone en práctica en la
administración la Teoría de la burocracia (cuyos orígenes se remontan a principios del siglo
con los trabajos sociológicos de Max Weber)
La teoría surge como una necesidad de dar respuesta a

la organización de las empresas que venían creciendo
en complejidad operativa y tamaño, de esta manera, se
pretendía dar un orden a la complejidad por lo cual se
acentúan conceptos como la división del trabajo, la
impersonalidad de las relaciones, el carácter formal de
las comunicaciones, jerarquía de autoridad, rutinas y
procedimientos estandarizados, normas y
reglamentaciones, especialización y habilidades
técnicas entre otros.
Sin embargo, la teoría trajo aparejada consecuencias

Max Weber imprevistas que fueron denominadas las disfunciones
de la burocracia, entre las que se pueden mencionar, la
internalización de las normas y el apego al reglamento, el excesivo papeleo y formalismo,
resistencia al cambio, despersonalización de las relaciones, rígida jerarquía de autoridad,
excesiva conformidad con rutinas y procedimientos, exteriorización de signos de autoridad y
dificultades para la atención del público.

Amitai Etzioni es uno de los investigadores más conocidos del estructuralismo. El
estructuralismo encarna una nueva visión del campo administrativo y surge a raíz de las
posiciones opuestas que tenían las teorías que se habían desarrollado hasta el momento.
De lo que se ocupó Amitai Etzioni fue de analizar los fundamentos de las corrientes conocidas
hasta el momento (científica, clásica, de las relaciones humanas y
burocrática) y que en si misma consideraba insatisfactorias y
realizó una síntesis. De esta manera realiza un estudio de las
organizaciones de manera amplia e integral y toma en cuenta los
factores internos y externos que influyen en la organización. El
principal aporte que realiza es que se preocupa por el todo y por la
relación entre las partes que conforman el todo, siendo por tanto el
primer enfoque que reconoce la importancia del enfoque de
sistema abierto, es decir, de la interacción entre las instituciones
humanas y el ambiente que las rodea.
Amitai Etzioni
Surge con posterioridad la escuela conductista o teorías del
comportamiento, como un modo de atender esa falta de la teoría clásica en lo que se refiere a
lograr una eficiencia completa en lo que se refiere a producción y armonía en el lugar de
trabajo. Consistió en un grupo de académicos en administración y con capacitación en
sociología, psicología y áreas relacionadas, que utilizan sus diversos conocimientos para poder
comprender y administrar con mayor eficacia la gente que conforma las organizaciones.
Bajo esta perspectiva se considera que la conducta organizacional se fundamenta en la

conducta individual de las personas y por lo tanto establecen que los administradores necesitan
conocer las necesidades humanas para comprender mejor la conducta del individuo y a través
de la motivación mejorar el ambiente laboral de las organizaciones.
Alguna de las teorías que conforman esta escuela son: la jerarquía de las necesidades según
Abraham Maslow; la teoría de los dos factores de Herzberg y el enfoque de Douglas Mc
Gregor, entre otros.
Otro de los pensamientos en administración encuentra su origen en el desarrollo

organizacional (DO). El DO estudia y explica conceptos muy importantes de la administración
como la dinámica de grupos, la cultura y clima organizacional, el proceso de cambio, capacidad
de adaptación, entre otros. Todos estos conceptos imprimen cambios en la forma de ver y
trabajar en la organización y su énfasis está puesto en el proceso de cambio que deben
implementar las organizaciones para adaptarse a los constantes cambios.
Por lo tanto, el DO se ocupa de las acciones de las personas en el trabajo y hacia fines del
siglo XIX y principios del XX, cuatro individuos sobresalen como los primeros partidarios:
Robert Owen (propuso un centro de trabajo ideal), Hugo Munsterberg (creador de la
especialidad de la psicología industrial), Mary Parker Follett (propuso que tanto gerente como
empleados debían verse como socios de un mismo grupo) y Chester Barnard (los gerentes

debían comunicarse con sus subordinados y estimularlos para que desarrollen niveles de
esfuerzos más altos).
Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas que se habían usado
para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en el sector de los negocios. Es así
como surge la escuela cuantitativa, cuyos partidarios recomendaban el uso de modelos,
ecuaciones y fórmulas para la toma de decisiones administrativas referentes a planificación y
control.
En 1927, Ludwig Von Bertalanffy, inicia un movimiento que resultará en la elaboración de la

Teoría General de Sistemas (TGS). La TGS es una teoría interdisciplinaria que trasciende los
problemas específicos de cada ciencia y proporciona principios y modelos generales para
todas ellas. La TGS aplicada a la administración, concibe a la organización como un sistema
unitario e intencional, compuesto de partes
interrelacionadas. De esta forma, da a los administradores
una manera de verla como un todo, y por esta razón,
establece que las actividades de una parte de la
organización afecta a todas las demás. A su vez, la concibe
como un sistema que está inmerso en un ambiente externo
más amplio por el cual también se ve influenciado.
Bajo este enfoque, el gerente de producción de una planta,

no tomará ninguna decisión de programación de actividad
Ludwig Von Bertalanffy hasta no analizar cuál será el impacto que tendrá en otros
departamentos como por ejemplo el de marketing (que
necesitan satisfacer la demanda en tiempo y forma) o el de finanzas (que necesitan disminuir
los costos de producción). Bajo este concepto, profundizaremos el estudio de esta materia, por
dicha razón, más adelante profundizaremos en su concepto.
El enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investigadores, consultores e

investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las grandes escuelas a situaciones
reales. Con frecuencia comprobaban que los métodos que resultaban excelentes en una
situación fracasaban en otras y concluyeron que esto sucedía porque diferían las situaciones.
Por lo tanto, el enfoque de contingencias afirma que la función del administrador consiste en
identificar cuáles son las técnicas a utilizar dadas determinadas situaciones y en un momento
específico que permitirán obtener las metas establecidas. En otras palabras, el administrador
deberá preguntarse ¿Cuál método dará mejor resultado en este caso?
El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral hacia la teoría de la

administración que combina un concepto positivo de la naturaleza humana con el estudio
científico de las organizaciones para predecir cómo deben actuar los administradores efectivos
en gran parte de las circunstancias. Son muchos los investigadores que trabajan bajo esta

teoría y han aportado importantes conclusiones. Sin embargo es imposible predecir si el nuevo
enfoque de las relaciones humanas será una contribución importante a la teoría de la
administración pero es un hecho su gran impacto en el pensamiento administrativo.
La globalización afecta a las organizaciones de todos los tamaños y tipos y la diversidad de la

fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan y admitan las diferencias entre los
empleados. Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios, son generadoras de
nuevas ideas y guían las decisiones administrativas. Es por lo tanto, una de las tareas de los
administradores, seguir investigando para seleccionar la perspectiva o perspectivas idóneas en
cada situación.
Actividad 3: ¿Administración con qué perspectiva?
El artículo {{Caruso Seguros: en camino a ser una empresa nacional}} es muy interesante y
está cargado de información que se le pide lea detenidamente.
A continuación se le solicita que responda las siguientes preguntas:
1. ¿Puede encontrar en alguna parte del texto que se evidencie que la administración es
una ciencia, técnica o arte? Puede ser todo en un mismo párrafo o párrafos separados.
2. Identificar en el texto al menos tres escuelas o perspectivas del pensamiento

administrativo que puedan identificarse o suponerse por lo que dice el artículo y
justificar.

C1 |Temas | IC
información complementaria
VISUALIZAR DESDE LA PLATAFORMA.
C1 |actividadees | CC
clave de corrección
Actividad 1: ¿Cuál es el problema del proceso administrativo?
1. La actividad que mayores problemas presenta en el proceso

de administración, podría decirse que es el control, porque
específicamente el caso establece que no existen controles por parte
del gobierno (órgano contralor) en relación a la operación de la
empresa Pemex.
Sin embargo, como las actividades que conforman el proceso no son
aisladas, sino que están relacionadas en un continuo, se podría supo-
ner que los problemas del control solo se muestran de manera explícita
pero este problema podría encontrar sus causas en la planificación
que realiza el gobierno, ya que parecería que no está claro cuál es el
objetivo del gobierno en relación a al empresa Pemex, entre los que se
pueden citar, ser un órgano contralor de la actividad económica.
Al no definir con claridad este objetivo, la organización no puede
llevarse adelante adecuadamente porque no se han asignado recursos
(humanos, tiempo, materiales, etc.) para cumplir con dicho propósito.
¿Quién controla? ¿Cuándo lo debe hacer? ¿Cómo se llevará a cabo?
Etc. Son algunas de las preguntas que quedan sin responder.
Consecuentemente, si no se han distribuido los recursos, será imposi-
ble definir con claridad quién es el responsable de implementar estas
acciones y que el mismo se encargue de conducir a las otras personas
al logro de los objetivos propuestos. Por lo tanto, la dirección no podrá
funcionar de manera adecuada.
En síntesis, las cuatro actividades del proceso de administración están
fallando.
2. En primer lugar, el gobierno debe plantear el objetivo, el cual puede
definirse como controlar y regular el funcionamiento de las empresas
públicas y privadas con la misma cercanía y rigor. Dentro de este gran
objetivo, pueden definirse sub-objetivos como por ejemplo, desarrollar
las auditorías contables a fin de evaluar el estado patrimonial,
financiero y económico del ente
Para ello deberán asignar los recursos necesarios, como por ejemplo,
definir quién se hará cargo de las auditorías contables, cada cuánto
deberán realizarse, cómo se realizarán, si debe llamar primero o debe
ir, etc.
En la etapa de organización también se asignarán las
responsabilidades y se delegarán facultades propias del cargo, por lo
tanto, habrá personas que deberán conducir a otras hacia el logro de
objetivos y por ejemplo, el jefe de auditoría podría enviar a un grupo de
contadores a revisar los estados contables del ente para hacer un corte

de control sobre la situación financiera y económica y patrimonial.
Posteriormente, el gobierno debe establecer mecanismos de
retroalimentación de su propio proceso para evaluar cómo se está
desarrollando y tomar las medidas correctivas si fuera necesario.
(Lo anterior es una simple enunciación de cómo puede ser llevado
adelante el proceso, pero el alumno tiene material teórico para
explayarse mucho más).
Actividad 2: Reconozcamos el proceso administrativo
En el texto se marca con los siguientes colores:

Rojo: planificación
Verde: organización
Turquesa: dirección
Morado: control
Metalúrgica Progreso logró 1,2 millón para crecer “se considera dirección,
desde el punto de vista que debe haber un responsable de la empresa que ges-
tionó el crédito y que tuvo éxito al hacerlo.
Débora Giorgi entregó ayer 222 millones de pesos en créditos para finan-
ciar inversiones
Fondos. Giorgi junto al representante de la firma cordobesa (Ministerio de Indu-

stria de la Nación).
La cordobesa Metalúrgica Progreso recibió del Ministerio de Industria de la
Nación 1,2 millones de pesos para financiar sus planes de ampliar 35 por
ciento la capacidad productiva de la planta, lo que incluyen incorporar un
centro de fresado y mecanizado de alta tecnología y sumar a la planta perman-
ente a cinco nuevos trabajadores. “La primer parte del párrafo es organización
porque la empresa cuenta con ese capital que debe ser asignado a las activi-
dades y personas que correspondan para generar los ingresos que permitan ir
devolviendo lo pactado. También se considera planificación porque habla del
objetivo que desean alcanzar”
La Pyme fabricante de moldes de inyección integró el lote de empresas que
recibieron ayer créditos del Fondo del Bicentenario que entregó ayer la titular
de esa cartera, Débora Giorgi.
El plan de financiamiento entregó 222 millones de pesos a una tasa fija en
pesos de 9,9 por ciento, con un plazo de cinco años y uno de gracia. “Se con-

sidera control porque la empresa debe tomar esto como parámetro y corregir
desvíos si no pudiera cumplir con estos requisitos”.
El fondo está destinado a 13 empresas de diferentes rubros que realizarán
inversiones por 437,5 millones de pesos.
“Con estos créditos beneficiamos a cientos de empresarios de todas las magni-
tudes y en todas las provincias que están apostando a crecer, a ganar competi-
tividad y porción de mercado y eso redunda en más trabajo nacional”, aseguró
la ministra.
Entre otras, beneficiará a una firma que construirá una planta para vacunas
antigripales, estacionales y pandémicas en la ciudad de Garín, provincia de
Buenos Aires.
En esa provincia, pero en Suipacha, entregó financiamiento para ampliar su
planta y renovar maquinaria y equipo en su fábrica de tanques para transporte,
almacenamiento y procesamiento de leche y otras sustancias alimenticias.
En el partido de Moreno, el Ministerio hará su aporte a la fabricación de telas
tejidas y no tejidas para incrementar la capacidad de producción, sobre todo
para la exportación de telas Spunbond por un valor de 10 millones de pesos
anuales.
Por su parte, apoyará en La Plata la fabricación de chips, fibras, hilados y tex-
turizados de poliéster.
En Mendoza, la cartera financiará la producción de conservas y pulpas de
frutas para exportar a Latinoamérica.
En Bariloche, entregó fondos a la producción y comercialización de chocolates
semiartesanales, permitiéndole a la firma beneficiada construir un centro com-
ercial en el área céntrica de esa ciudad.
La elaboración y comercialización de láminas y envases plásticos descartables
para alimentos en San Luis también recibió fondos para aumentar su capacidad
productiva, elevar exportaciones y sustituir importaciones de materias primas.
 
 
Actividad 3: ¿Administración con qué perspectiva?
1. En todo el listado de productos se puede visualizar el arte que

despliegan los administradores porque hay que saber crear
ofrecimientos novedosos o combinaciones válidas, a fin de tener un
gran abanico de posibilidades para ofrecer y dejar conforme al cliente.
Cuando habla de solidez financiera, está especificando que la
administración es una técnica, porque para llegar a obtener dichos
porcentajes, hay que implementar una serie de procedimientos
específicos del área contable y financiera.
Ciencia se puede intuir a lo largo del texto, porque habla de la imagen
que acompaña a una cultura organizacional, asentándose sobre las
bases del DO, o de las posibilidades de expansión viéndola desde
una visión sistémica, etc. (esta justificación puede explayarse en la
respuesta 2).
2. Se marca en color gris las perspectivas encontradas y se escribe en
azul su justificación.

Caruso Seguros: en camino a ser una empresa nacional
La compañía nacida en Córdoba a mediados de los ’60, inició un plan para
renovar su imagen y crecer con fuerza en Buenos Aires. Tiene más de un
millón de asegurados y avanza en el segmento de los jubilados
Caruso Seguros integra ese lote de firmas líderes de Córdoba que avanzan
en el camino de convertirse en una empresa nacional y apuesta a lograr que
Buenos Aires sea su mercado más importante.
La compañía cumplió 43 años en junio pasado, reuniendo en la actualidad a

más de un millón de asegurados.
Con una rica historia que se origina hace más de un siglo con la firma Juan
Caruso y tras meterse de lleno en el mercado asegurador con la compra de
una firma salteña a mediados de los ’60, Caruso Seguros se hizo fuerte en el
centro y noroeste del país.
Se puede presuponer que por la envergadura que tiene la empresa, se aplican

algunos principios de la burocracia.
En 1995, la empresa familiar toma la decisión de profesionalizar su línea

gerencial, etapa en la que ingresa Eduardo Galarraga, actual gerente general
de Caruso Seguros, iniciando un plan de fortalecimiento interno y expansión
nacional que la llevó a ubicarse entre los primeros operadores de Córdoba,
Salta, Jujuy y Santiago del Estero.
Luego de las sucesivas crisis que afectaron al sector, Caruso integra el binomio
de aseguradoras con sede en Córdoba -junto con El Norte, de San Francisco-
que se mantienen en el mercado del centro del país. TGS – reconoce a la
organización como un todo, influenciado por su entorno, al cual debe adaptarse
constantemente.
Según el directivo, en la actualidad el 85 por ciento de la cartera de asegurados

pertenece al segmento seguros de vida, mientras que el 15 por ciento restante
integra el lote de seguros patrimoniales (automóviles, contra incendio, inm-
uebles, etc.).
Entidades como el Concejo Profesional de Ciencias Económicas de Córdoba

o la Administración Pública de la Provincia de Salta, se encuentran entre las

instituciones que tomaron seguros de vida colectivos con Seguros Caruso,
segmento donde la compañía es líder.
Productos
En los últimos años, la empresa viene creciendo en la colocación de seguros
de saldo deudor (aquellos que dan cobertura de vida cuando una persona
toma un crédito y que cubren el saldo ante el fallecimiento del deudor) princi-
palmente entre las tarjetas de crédito y otras compañías financieras. Enfoque
de contingencia o situacional, ya que reconoce lo que está creciendo en este
momento, dejando la posibilidad de cambio en un futuro (se da en todos estos
párrafos)
Pero es el segmento jubilados donde Caruso Seguros ha dado uno de sus

pasos fundamentales, ya que hizo punta en un sector descuidado por muchas
aseguradoras. Con el seguro de vida Plan Mayores (para personas con más
de 65 años) que se descuenta por débito automático del pago de los haberes
jubilatorios, la compañía viene creciendo en forma sólida, generando nuevos
mercados.
En forma anexo a los seguros de vida, la compañía apostó con éxito a la

cobertura de trasplantes de órganos, para casos de recambio de médula ósea,
corazón, riñón e hígado, entre otros, con el que llevan cubiertos cerca de 60
siniestros en la última década, principalmente en el rubro riñón.
A estos productos se suman las coberturas tradicionales, como seguros para

vehículos y asistencia al viajero en todo el país y algunas zonas limítrofes.
Empresa nacional
Desde hace poco tiempo, Caruso tiene una nueva imagen corporativa, donde
a la presentación más ágil y renovada de la marca incorporó dos bandas que
simulan una bandera argentina.
“El nuevo logo muestra que se está convirtiendo en una empresa argentina,
que está en proceso de cambio y cerca de las nuevas necesidades de la
gente”, asegura Galarraga. Desarrolla la idea de imagen y cultura organizacio-
nal, dando relevancia a la organización informal, propio del DO
Hace más de cuatro años, Caruso desembarcó en Buenos Aires. Allí avanza
principalmente con su Plan Mayores, gracias a una serie de alianzas estraté-
gicas con los bancos que abonan las jubilaciones al sector pasivo. Relevancia
de la interacción de las instituciones humanas con el ambiente que las rodea,
subyace al estructuralismo.
Esta asociación le permitió ubicar puntos de venta en las propias entidades

financieras, junto con la reciente creación de sus propias oficinas.
“Los seguros para jubilados son un producto muy novedoso en Buenos Aires,
la plaza donde Caruso está creciendo con más fuerza. De continuar con esta
tendencia, en los próximos cinco años la capital nacional será la plaza con
mayor facturación de la compañía”, advierte el directivo.
Solidez financiera establece la relevancia de la TGS al mostrar cómo las con-

secuencias de determinadas acciones retroalimentan al sistema como sistema
abierto.

Cuando le preguntan a Galarraga cuál es la principal fortaleza de Caruso, sin
dudar responde que el cumplimiento “en tiempo y forma” de los compromisos
con los asegurados.
“Luego de un siniestro, cuando se ha decidido el pago, el dinero se entrega en

un plazo menor a 30 días”, resalta.
Sin embargo, tiene otro pilar que le da firmeza a la compañía: su solidez finan-
ciera.
Según la Memoria al 30 de junio de este año, el patrimonio neto de la com-

pañía creció 22,8 por ciento en relación al período anterior, luego de registrar
avances interanuales del 12 al 16 por ciento desde 2006 hasta 2009.
Además, muestra un cumplimiento por encima de las obligaciones financieras

impuestas para el sector. Sus inversiones constituyen más de 81 por ciento
de sus activos, que además crecieron 33,4 por ciento en relación al período
pasado, lo que “garantiza el cumplimiento y respaldo de los compromisos
asumidos”, resalta la Memoria.
Asimismo, muestra un superávit de 142,4 por ciento sobre los capitales míni-
mos a acreditar, tiene una efectividad en la cobranza superior al 95 por ciento y
ha recibido de la calificadora de riesgo Moody’s Latin American la nota Aa2.ar
con perspectiva estable.
En el período que se cerró en junio pasado, la firma concretó primas netas

(ventas) por 136,4 millones de pesos, 22,5 por ciento mayor que en el período
anterior. Al mismo tiempo, los créditos sobre el total de activos representan
8,47 por ciento, cuando el mínimo exigido es de 40 a 50 por ciento.
“Esta solidez financiera, permite que cuando se debe abonar un siniestro se

puede hacerlo en el plazo más rápido posible. Eso permite reducir los reclamos
judiciales”, explica Galarraga.
Pertenecer tiene sus privilegios relación del entorno con la propia orga-
nización. Sistema abierto: TGS
En los últimos años, la compañía implementó el denominado Club Caruso, un

sistema por el cual ofrece a sus asegurados una serie de descuentos en comer-
cios, farmacias y prestadores médicos.
“Por lo general, la persona que toma un seguro debe esperar para a que ocurra
un siniestro o un accidente ver los resultados del servicio que contrató. Con
ese plan, la idea es que pertenecer a Club Caruso te permite gozar de des-
cuentos en determinados negocios”, asegura Galarraga.
Este sistema de fidelización de la cartera de clientes cuenta 300 negocios,

farmacias y centros médicos adheridos y registra cerca de 20 mil usos mensu-
ales.

Hemos visto las implicancias del proceso administrativo para la organización,
conclusión definiendo superficialmente, lo que implican las actividades de planificación,
organización, dirección y control, como así también las interrelaciones existen-
tes entre ellas.
Los administradores de diferentes niveles cumplen con las cuatro actividades,
aunque de acuerdo al nivel que ocupen, probablemente tenga mayor relevan-
cia unas actividades sobre otras. De esta manera, los administradores de nivel
superior, realizarán con mayor frecuencia actividades de planificación y organi-
zación que las actividades de control, que son mayoritariamente desarrolladas
por los niveles medios y operativos. Sin embargo, todos los administradores
desempeñan las cuatro actividades al administrar.
Pero los administradores, al desempeñar estas cuatro actividades, también
deben prestar atención a que este proceso requiere de la aplicación de conoci-
mientos científicos que les ayudan a encauzar las acciones organizacionales al
logro de los objetivos. Es decir, existen principios básicos de la administración
que son el cimiento de este proceso y que un buen administrador debe cono-
cerlos cabalmente para no equivocarse. Es por ello que vamos a abordarlos en
profundidad a lo largo de esta materia.
Además, los administradores se valen de procedimientos y reglas que le
establecen un orden y le proveen de herramientas concretas que le facilitan
el desarrollo de las actividades, por lo que un buen administrador investiga y
emplea las mismas.
Además, el administrador, debe emplear su creatividad para poder definir
acciones que le ayuden a alcanzar los objetivos propuestos. El administrador
es un artista en este proceso y como tal debe poner su imaginación al funcio-
namiento organizacional.
Las diferentes teorías abordadas desde la escuela científica, clásica y de
las relaciones humanas, así como todos sus seguidores, pretenden darle al
administrador un acervo de saber que le permita identificar cómo abordar sus
negocios. La idea es que a partir de saber de dónde surgen los pensamientos
y cómo han ido evolucionando, qué se puede esperar hacia un futuro y cómo
ese pensamiento irá transformándose para adaptarse a las nuevas condiciones
sociales que modifican constantemente el comportamiento de los grupos como
la organización.

Introducción
CLASE 2
LAS HABILIDADES DEL ADMINSTIRADOR PUESTAS EN FUNCIONAMIENTO
En la presente clase veremos conceptos muy importantes que nos permitirán

dimensionar la complejidad de la labor de los administradores en las organiza-
ciones modernas.
Usted debe haber escuchado en las noticias o leído en reportajes o visto en su
trabajo que los administradores, los empresarios, son personas que se encuen-
tran muy ocupados, que sus labores son estresantes. Esta clase le dará la
posibilidad de dimensionar las causas de que esto se presente así en el mundo
de las organizaciones.
Por empezar abordaremos nuevamente las funciones de los administradores de
planificar, organizar, dirigir y controlar pero con una perspectiva de interrelación
en el todo de la organización y su conexión con el entorno que la modifica, es
decir, veremos el proceso de administración puesto en práctica.
A su vez, estudiaremos las habilidades que se requiere posean estos adminis-
tradores y la importancia de cada una de ellas en relación al lugar que ocupan
en la organización. Como no todos los administradores tienen las mismas fun-
ciones, sino que estas se diferencian en complejidad por el nivel que ocupan
en la estructura organizacional, las capacidades de ellos también difieren.
Sumado a estas funciones y habilidades, estudiaremos los roles o papeles que
cumplen los administradores en su proceso de administración. Qué se espera
que realicen o cómo se espera que se desenvuelvan dentro de sus funciones
básicas de planificar, organizar, dirigir y controlar, completando de este modo,
el complejo panorama del administrador en relación a las expectativas que se
tienen de su labor.
Por último veremos los niveles básicos que conforman la administración y en
virtud de ello, cómo pueden clasificarse los administradores dentro de su rango
y por las funciones que cumplen o que tienen a cargo, terminando con dos
conceptos fundamentales que determinan el desempeño administrativo, que
permiten evaluar cuando una organización trabaja con eficiencia y /o eficacia.
Espero que estos temas sean de su agrado y no deje de hacer las actividades,
ya que serán de gran utilidad para que fije los conocimientos aprendidos.

clase 2a la Administración: Clase 2
Introducción
tema 1
TEMA 1. Las funciones de la administración
La clase pasada abordamos el tema de las funciones del proceso de administración y ahora
profundizaremos en estos conceptos y sus interrelaciones.
Como puede verse en el gráfico 1, el proceso de administración se desarrolla dentro de una

organización. Esta organización para poder desarrollar el proceso adecuadamente, se vale de
diferentes recursos, como materia prima, insumos, materiales, recursos humanos, tecnología,
dinero, entre otros.
CONTEXTO
ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN
Planificación
Control Organización RESULTADOS

RECURSOS
Dirección
Gráfico 1: el proceso de administración en las organizaciones y su relación con el entorno
El objetivo de procesar estos recursos valiéndose del proceso administrativo es que la

organización obtenga los resultados esperados por ella, es decir, obtenga las metas que se
había propuesto en la planeación.

Estos resultados, están destinados a ser entregados a otro proceso administrativo del que se
convertirá en insumo o recurso. Ahora bien, entre ambos procesos administrativos, existe una
interrelación que los condiciona y que está influenciada por el contexto que impregna o
modifica el comportamiento que se requiere de la organización. Sobre este tema (influencia del
contexto sobre la organización) profundizaremos en la clase 4 (El sistema organización y su
relación con el entorno).
Vamos a ejemplificar todos estos conceptos. Supóngase que usted se encuentra trabajando
como gerente del departamento de mercadotecnia y uno de sus objetivos es efectuar
adecuadamente la facturación y pasar de manera ordenada las cuentas corrientes de los
clientes, al departamento de finanzas. Para llevar adelante este proceso usted se vale de una
gran cantidad de recursos, ya que necesita de la capacidad de los vendedores, de papelería
(como la factura), probablemente cuente con cierta tecnología aunque más no sea una simple
planilla de Excel para registrar la situación de los clientes, etc.
Usted deberá, por el cargo que ocupa en el área, realizar la planificación de su sector y es por
ello que se planteó como uno de los objetivos “efectuar adecuadamente la
PLANIFICACIÓN
facturación y pasar de manera ordenada las cuentas corrientes de los clientes, al

departamento de finanzas”. Además de plantearse los objetivos, también debe
establecer el plan de acción, por ejemplo, si la facturación se hará manual o por
sistema y definir políticas de crédito.
Una vez que se han fijado los objetivos y se han establecido los planes que se
trazarán para alcanzarlos, el administrador debe asignar los recursos de
manera tal que los individuos que trabajan en el área de ventas sepan con
ORGANIZACIÓN
claridad qué tienen que hacer y cómo lo desarrollarán. También es necesario en esta
etapa asignar responsabilidades con claridad y la asignación de roles a ser cumplidos por
cada empleado. De este modo, usted definirá por ejemplo que cada vendedor,
una vez realizada la venta, ingresará al sistema los datos que el sistema le pide para
poder obtener la facturación, y luego archivará el duplicado de la factura en
el bibliorato de ventas al contado o a crédito, de acuerdo a lo que
DIRECCIÓN
corresponde. De este modo está disponiendo de los recursos con los que
cuenta (todos los vendedores facturan, usa biblioratos para archivar, sistema
informático para cargar la venta y confeccionar la factura, etc.).
Pero esto no basta para cumplir con los objetivos planteados. Usted deberá
preocuparse por guiar y motivar a sus empleados para que no se equivoquen
cuando ingresen los datos del cliente y de la venta, para que presten atención al
momento de archivar, para que en definitiva, se comprometan con el objetivo fijado
por el departamento.
Bajo esta función de dirección, usted deberá encargarse de realizar una adecuada
coordinación de los recursos, principalmente del recurso humano a fin de lograr que las
actitudes individuales se encaminen hacia los comportamientos esperados por la organización.

Simultáneamente a esto, usted deberá ir corroborando que las actividades que se están
llevando a cabo, permitirán alcanzar los objetivos propuestos. Para ello, usted controlará que
cada bibliorato tenga las facturas que correspondan, que las facturas tengan cargados
correctamente los datos, preguntará a finanzas si lo que se está realizando es lo que ellos
necesitan para poder desarrollar correctamente su proceso de cobranzas para el caso de las
ventas a crédito o asentar los pagos realizados en el caso de las ventas al contado, entre
otras actividades que permitirán controlar el proceso.
CONTROL
Asimismo, el control es un proceso que no termina en las simples actividades de
verificación, sino que estas se realizan para poder detectar desvíos del objetivo
propuesto y si existen desviaciones, se deberán tomar las medidas adecuadas para que las
actividades vuelvan a retomar el camino necesario para alcanzar las metas propuestas en la
planificación. De este modo, finanzas le podría pedir que además de lo que está haciendo,
también agregue otros datos que necesita para poder hacer correctamente la cobranza, como
por ejemplo, que le pregunte al cliente cómo piensa realizar el pago al momento dl vencimiento
del crédito.
Aunque usted puede encontrarse también en esta etapa con otro tipo de circunstancia. A lo
mejor, cuando usted está realizando la verificación de actividades se encuentra con que existen
desvíos en la planificación, pero al hacer el análisis de por qué ocurren estos desvíos, se
encuentra con que los mismos existen porque es imposible alcanzar las metas propuestas. En
este caso, las correcciones no estarán sobre las actividades, sino que deberán darse sobre la
planificación ya que se deberán cambiar las metas establecidas.
Esta retroalimentación que hace el proceso administrativo es el que se visualiza en el gráfico 2.

Las desviaciones del proceso que se está analizando pueden deberse a inadecuadas
planificaciones, como fijación de metas inalcanzables por la organización en ese momento o
incorrecta asignación de recursos (organización) y por lo tanto le pido a los empleados
determinadas acciones para alcanzar los objetivos fijados, pero no le doy los recursos que
necesitan para desarrollarlas o la guía y dirección que ejerce el responsable no ha sido la
adecuada para motivar al personal o ejerce un tipo de liderazgo inapropiado para su grupo de
seguidores o incluso, el tipo de control que se está implementando no es el apropiado para
dicha actividad.
Planificación
Organización
Dirección
Control
Gráfico 2: retroalimentación del proceso de administración

Cualquiera de estas razones proporcionará información suficiente para detectar qué actividad
del proceso está inadecuadamente diseñada y por lo tanto, generará la necesidad de
modificarla para obtener los resultados esperados del proceso.
1.1. Las Habilidades del administrador
Las actividades de un administrador son variadas y complejas. Para poder desarrollarlas

correctamente es necesario que posea ciertas habilidades.
A través de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats distingue tres
tipos de destrezas o habilidades: técnicas, humanas y conceptuales; afirma que la
importancia relativa de esas habilidades varía de acuerdo al nivel que ocupe el administrador
en la organización y por lo tanto, a medida que el gerente se ubique en niveles más altos de la
organización disminuirá la necesidad de poseer habilidades técnicas, pero deberá poseer
mayor destreza conceptual y viceversa. Podemos ver esta situación en el Gráfico 3. Del mismo
se desprende que las habilidades técnicas son primordiales para los niveles más bajos de la
organización, las humanas para los niveles intermedios donde el individuo debe comunicarse
en forma cotidiana con ambos eslabones y la conceptual prioriza en los niveles directivos.
Administradores de Administradores de Administradores de

Nivel Operativo Nivel Medio Alto Nivel
Conceptuales Conceptuales Conceptuales
Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas
Técnicas
Gráfico 3: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes niveles

Cuando se habla de destreza técnica, se hace referencia a la capacidad de utilizar las
herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada. Es muy importante que Habilidad técnica

Capacidad de utilizar las herramientas,
los gerentes operativos posean esta habilidad procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada
en mayor medida que las otras dos habilidades porque son ellos
principalmente los que participan de los aspectos técnicos de las operaciones de la

organización. La necesidad de poseer esta habilidad disminuye a medida que se asciende de
niveles en la organización, pero hasta en los más altos niveles se necesita de cierto dominio de
la especialidad de la organización.
La destreza conceptual se refiere a la capacidad del administrador de coordinar e integrar

todos los intereses de la organización y sus actividades, de verla
como un todo y entender cómo ensamblan
Habilidad conceptual cada una de sus partes internamente y con el
Capacidad de coordinar e integrar los exterior. Esta habilidad está íntimamente
intereses y actividades de la
organización y verla como un todo. relacionada con la toma de decisiones y es
por ello que a medida que se sube en los
niveles de la organización se torna más indispensable su
presencia.
La destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos
y de entenderlas y motivarlas. Debido a que los administradores deben trabajar
constantemente con personas, esta habilidad es de mucha importancia en
cualquiera de sus niveles.
Habilidad humana
La dinámica que presentan hoy en día las
Capacidad de trabajar con otras
organizaciones obligan a los administradores a mejorar personas como individuos o grupos y
constantemente sus habilidades, principalmente las de entenderlas y motivarlas.
habilidades humanas o interpersonales. Esto se debe a
que la tendencia, a fin de adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes, es conformar
equipos de trabajo, para lo cual se requiere una importante delegación de facultades y toma de
decisiones en los niveles más bajos de la organización.
Esta modificación de las estructuras de trabajo obliga a los administradores a mejorar sus
canales de comunicación y aumenta las necesidades de relacionarse con sus pares o son sus
superiores o sus subordinados (dependiendo del nivel donde se encuentre en la organización)
y por lo tanto a potenciar sus habilidades humanas.
Vamos a poner un ejemplo para que la diferencia entre las habilidades se comprenda mejor.
Supóngase que en una empresa constructora comienza trabajando un joven, recién recibido de
ingeniero civil y lo ponen como jefe de un grupo de albañiles. Esta persona deberá contar
primordialmente con habilidades técnicas porque ha sido puesto en ese cargo principalmente

para corroborar que las actividades de construcción que estén realizando los albañiles se
desarrollen correctamente, por lo tanto, deberá poner en práctica las herramientas,
procedimientos y técnicas aprendidas en su carrera de ingeniero.
Pero también necesitará, aunque en menor medida, de destrezas humanas porque tiene que
conducir a un grupo de albañiles y por lo tanto, deberá encontrar la manera de motivarlos y
estrechar relaciones con ellos a fin de favorecer la ocurrencia de comportamientos deseados.
Las destrezas conceptuales no son eliminadas en este puesto porque la persona debe
realizar sus actividades pensando que sus resultados ayudan a una organización, debe verse
incluida en ella, pero no requiere integrar y coordinar el esfuerzo de una gran cantidad de
personas y áreas de la organización, es por ello que es una destreza que se requiere en menor
incidencia.
Supóngase que este ingeniero, con el tiempo y mucho

esfuerzo comienza a ascender en la organización hasta llegar
a un nivel de alta gerencia, siendo por ejemplo, el gerente de
operaciones. A este nivel, él seguramente no se encontrará
todo el tiempo en la obra ni tendrá que controlar la pericia con
las que se están realizando las actividades de construcción
porque para eso están los encargados que él supervisa, pero
él tendrá que desarrollar experiencia en muchos otros
aspectos además de la construcción, como por ejemplo, qué y
cómo está trabajando la competencia, qué quiere el cliente, cómo puede pagar, con quién
realizar alianzas estratégicas, cómo regula el gobierno la actividad, qué tecnología se está
incorporando en este momento a las construcciones, qué imagen quiere dejar la empresa en el
mercado, entre otro sin fin de aspectos. Es fácil darse cuenta que a este nivel lo que más se
requiere es contar con habilidades conceptuales ya que requiere tener un universo de
conocimientos mucho más amplio y compatibilizar los intereses organizacionales con las
actividades que esta puede desarrollar para alcanzar esos intereses. También necesitará pero
en menor medida, de destrezas humanas porque tiene a cargo personas y de habilidades
técnicas porque no puede desconocer los procedimientos y técnicas esenciales de su área.
Quienes mayor destreza humana requieren, son los encargados

o supervisores que se encuentran en el nivel medio de la
organización, porque su principal función es compatibilizar los
intereses y exigencias de la alta gerencia con las posibilidades
de desarrollo que tienen los niveles operativos. Generalmente,
los mandos altos esperan un rendimiento superior de sus
empleados y el nivel medio tiene la gran tarea no solo de
compatibilizar estos intereses con las actividades que se pueden
desarrollar en los niveles inferiores, sino también de traducir los
intereses de los niveles superiores en un lenguaje apropiado en

los niveles operativos. Recuerde que en los niveles altos de la organización prevalecen las
habilidades conceptuales, mientas que en los niveles operativos prevalece la destreza
técnica y por lo tanto la racionalidad operativa.
Actividad 1: conozcamos a EVE

A continuación le presento el caso práctico de {{EVE}}, una Organización No Gubernamental
que tiene como misión, llevar adelante a través de un enfoque multidisciplinario la búsqueda
del bienestar, la promoción de la salud, la educación y el cumplimiento de los derechos de
niños, niña y adolescente.
Una vez que haya leído atentamente el texto se le solicita que explique qué habilidades o
destrezas presenta o debería tener la Dra. Priscila Eleonor Arguello, Martín Alcántara y el
responsable del programa “aprender trabajando”
1.2. Los roles del administrador
Con anterioridad se definió a los administradores como los encargados de planificar, organizar,
¡AYUDA! dirigir y controlar las actividades de una organización,

pero en realidad, cualquier administrador para
El ROL hace referencia a la
función que cumple una desarrollar esas fases del proceso, debe asumir
persona en la organización muchos papeles para lograr que la organización
o el comportamiento que se
espera de ella alcance sus objetivos; es decir, se espera que los
administradores tengan determinadas conductas
dentro de la unidad funcional y esto es lo que se denomina roles.
A fines de la década del sesenta, el profesor y autor Henry Mintzberg realizó una investigación
detallando las actividades de cinco administradores que abarcaban todos los niveles y clases.
Concluyó que los administradores tienen relaciones interpersonales con sus subordinados,
colegas y superiores, quienes a su vez le suministran la información que necesitan para la
toma de decisiones. Teniendo en cuenta este comportamiento, Mintzberg define 10 roles
diferentes pero muy relacionados entre sí que conforman tres grandes grupos: roles
interpersonales, informativos y de decisión.
Comenzaremos comentando los roles interpersonales que pueden verse en la tabla 1.
Roles Interpersonales
Figura El administrador desempeña funciones como cabeza visible de la

Directiva organización al contar con la autoridad formal, por ello se transforma en un
jefe simbólico. Estará así obligado a cumplir con varias obligaciones de
carácter jurídico o social. Deberá así suscribir documentos legales, atender a
representantes de la comunidad, atender visitas o agasajar a los clientes.
Líder Además de dirigir a sus subordinados debe contratar, capacitar, motivar y

disciplinar a sus empleados. Crea así el clima que prevalecerá en la
organización, estableciendo las relaciones interpersonales entre el nivel
directivo y los subordinados.
Enlace Se refiere a las relaciones o contactos que entabla el gerente con personas o
grupos que se encuentran fuera de la organización. Desarrolla y mantiene
una red de contactos e información con personas o grupos que son externos
a la organización. Estas relaciones le proveen apoyo o cooperación para
ciertas propuestas y la información externa necesaria.
Tabla 1: Roles interpersonales de los administradores.
Imagine las funciones que asume el gerente de producción de una organización que se dedica
a la fabricación de artículos de plástico. Por el puesto que ocupa en la empresa, asume un rol
de figura directiva porque tiene autoridad formal, es cabeza de un grupo de gente al que debe
conducir, es la máxima autoridad del área de producción y por lo tanto, si hubiera
inconvenientes por ejemplo con los proveedores, estos podrán recurrir a él como instancia
última de apelación. También deberá firmar todos los documentos que emanen del área ya
sean destinados para la misma organización o para su contexto. Los gerentes de producción
asumen un rol de figura directiva cuando los colegios o instituciones realizan visitas educativas
a la planta de producción a fin de conocer cómo funciona el proceso o cuando los clientes o
potenciales clientes desean hacer estos recorridos para ver cómo trabaja su proveedor o futuro
proveedor.
Pero además, tiene la responsabilidad de conducir un grupo de personas, motivándolos,

haciendo que estos se comprometan con las metas organizacionales, es decir, asume un rol de
líder. De esta manera será responsable de propiciar un clima laboral ameno y distendido para
que las relaciones interpersonales fluyan dentro de la organización y esto favorezca la
satisfacción laboral de los empleados.
Sin embargo, sus roles van más allá. También deberá ser un nexo entre la organización y
personas externas a ella, asumiendo el rol de enlace. Por ejemplo, se pondrá en contacto con
el presidente de la cámara de industriales del plástico para evaluar las condiciones que vienen
operando en el mercado, o tomará contacto con sus competidores para evaluar los efectos de
las últimas disposiciones legales sobre los componentes permitidos en la producción de
artículos de plástico, o podrá reunirse con proveedores a fin de evaluar diferentes cotizaciones,

fechas de entrega, calidad de los insumos, formas de pago, etc. A través de la función de
enlace, el gerente de producción le provee a la organización de información valiosa para que él
y otros responsables de tomar decisiones, para que puedan hacerlo con conocimientos
fehacientes de los que está sucediendo en el mercado y no solo por intuición.
Como podrá apreciar, los roles no son excluyentes entre sí, es decir que un administrador,
puede asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que también puede asumir roles
informativos como los que se ven en la tabla 2.
Roles Informativos
Monitor o Los administradores buscan permanentemente información útil tanto dentro

Seguimiento como fuera de la organización, para comprender o conocer todos los sucesos
internos o externos (leen revistas, charlan con otras personas, etc.). De esta
forma, a través del análisis de la información puede conocer y evaluar las
ideas y tendencias y a la vez detectar y evaluar las presiones externas. La
obtención de la información puede alcanzarla de manera formal o informal.
Difusor o Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en forma eficiente, el
Divulgador administrador debe hacer que el mismo reciba toda la información necesaria.
Difunde la información externa recibida o la interna, ya sea en forma objetiva
o el resultado de las interpretaciones o análisis que haya realizado.
Vocero Este rol lo cumplen cuando transmiten información desde la organización

hacia su entorno. Por ejemplo a clientes, contratistas, funcionarios, etc..
Tabla 2: Roles informativos de los administradores
Continuando con las funciones que asume el gerente de producción podemos ver que el
mismo, cuando asumía la función de enlace y se comunicaba con organizaciones externas a la
empresa, también está asumiendo una función de monitor o seguimiento porque provee de
información útil para la toma de decisiones. También asume esta función cuando lee revistas
especializadas o el periódico o ve las noticias o busca información en Internet.
Cuando toda esta información es comunicada a las personas que corresponden, está
desempeñando un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica a los empleados
de su área un cambio en los componentes de producción, nuevas políticas fijadas por la alta
gerencia, los objetivos perseguidos en el trimestre, el resultado de las evaluaciones de
desempeño, las evaluaciones de calidad realizadas por el área de auditoría, son algunos de los
muchísimos ejemplos que se pueden dar.
El gerente de producción de nuestro ejemplo, cuando le pasa las cotizaciones a un cliente o le

pide presupuestos a sus proveedores o recibe a un medio de comunicación que le quiere hacer

una entrevista para que dé su opinión sobre la evolución del mercado está asumiendo la
función de vocero de la organización, ya que transmite información hacia el entorno de la
misma.
De este modo, vemos nuevamente, cómo una misma persona puede asumir los tres roles
informativos que existen.
Por último, nos quedan por analizar los cuatro roles de decisión que puede asumir un
administrador que son, el rol de emprendedor, manejo de contratiempos, asignador de recursos
y negociador, tal como puede apreciarse en la tabla 3.
Sigamos analizando al gerente de producción. Supóngase que leyendo las revistas

especializadas, investigando por Internet y hablando con sus competidores, se le ha ocurrido
incorporar una innovación al proceso productivo que permitirá a la empresa producir más
unidades en el mismo tiempo y con esto podrá utilizar la capacidad ociosa de planta y atender
una parte de la demanda insatisfecha del mercado. Al hacer esto, está asumiendo un rol de
emprendedor en la organización. Es importante aclarar que este rol también puede originarse
desde ideas brindadas por los empleados, que él analizará posteriormente para ver la
viabilidad de las mismas.
Puede suceder también que en el proceso productivo surjan inconvenientes porque una
maquina está averiada o porque el proveedor no pudo cumplir con las entregas estipuladas y el
proceso productivo se ve frenado. En estas circunstancias, se espera que el gerente de
producción asuma un rol de manejador de contratiempos y sepa cómo hacer frente a estas
situaciones para que la producción esté detenida la menor cantidad de tiempo posible.
En estas situaciones, el gerente también puede asumir al mismo tiempo funciones de

asignador de recursos ya que puede reasignar al personal que está sin trabajar, como
consecuencia de la avería de la máquina. De esta manera busca tener el menor desperdicio
posible dentro del conflicto (en este caso aprovecha la capacidad humana y el tiempo).
Roles de Decisión
Emprendedor Los administradores inician nuevos proyectos con el fin de mejorar el

desempeño de la organización. Busca oportunidades en el contexto o en la
misma organización para iniciar nuevos proyectos o emprendimientos.
Manejo de En las organizaciones siempre se presentan problemas y se espera que sean

contratiempos los administradores quienes emprendan las debidas acciones correctivas.
Actúa frente a los conflictos que se deben resolver, frente a crisis o
perturbaciones importantes o inesperadas.
Asignación de Los administradores deben asignar los recursos necesarios para lograr los
recursos diferentes objetivos organizacionales y como estos recursos son limitados,
deben dar prioridad a esos objetivos. Debe supervisar y evaluar cómo se

asignan esos recursos, por ejemplo: intervenir en la elaboración de
presupuestos, programar o planificar el trabajo de los empleados, asignar
partidas financieras, etc.
Negociar Los administradores emplean gran parte de su tiempo para negociar. A veces
lo hacen con organizaciones externas (proveedores, grupos de interés, etc.)
pero también se negocia dentro de la misma organización (objetivos
contrapuestos entre departamentos). Si llegaran a surgir conflictos en estas
negociaciones, se espera que los administradores también asuman un rol de
mediador para solucionar el problema.
Tabla 3: Roles de decisión de los administradores
Supóngase que en esta misma situación conflictiva, el gerente logra conseguir un mecánico
que le arregle la máquina, pero este dolo cobra al contado, por lo cual deberá hablar con
finanzas para que realicen ese pago con dinero en efectivo, forma de pago excepcional para la
empresa porque por política solo paga con cheques o transferencias bancarias. En esta
situación el gerente de producción se convierte en negociador tanto con el mecánico como con
el departamento de finanzas y deberá mediar en el conflicto para poder alcanzar los objetivos
propuestos.
Acá también podemos ver que los roles no son excluyentes y que por lo tanto, el administrador
puede tomar diferentes roles en el mismo tiempo.
Estos roles no invalidan las cuatro funciones básicas de los administradores. Estas funciones
permiten definir claramente la gran cantidad de actividades que tiene un administrador y los
roles simplemente representan una clasificación más compleja y detallada de las tareas
gerenciales pero que a su vez pueden reagruparse en esas cuatro funciones básicas.
Actividad 2: ¡Todo lo que hace Antonio!
Antonio trabaja en Lagunitas SA, una empresa que se dedica al hospedaje y servicios
turísticos en la provincia de Corrientes, Argentina.
Él ocupa el puesto de gerente de marketing y la semana próxima se va a la provincia de Santa

Fe ya que abrirán la primera sucursal de la organización. El gerente general, Carlos Pascuti, le
ha solicitado que haga un escrito explicándole a la persona que quedará en su lugar algunas
de las cosas que hace en su puesto de trabajo para que pueda tener una idea de las
características generales del mismo y que se lo entregue antes de irse.
Esa misma tarde, Antonio escribió esta {{carta}}.

Una vez que haya leído atentamente la carta, se le solicita que marque todos los roles que
puede descubrir que realiza Antonio a partir de la carta que él mismo escribió y justifique su
elección.
clase 2
tema 2
Tema 2: El desempeño organizacional
Las organizaciones reflejan los valores y necesidades aceptadas culturalmente, ayudan a

lograr objetivos que en forma individual el hombre no podría alcanzar y brinda a sus empleados
un medio de subsistencia y en algunos casos hasta de autorrealización. La eficacia con que
una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad, depende de
cuán bien realicen su trabajo los administradores.
Peter Drucker ha señalado que el desempeño de un

administrador puede medirse a partir de dos
conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia se refiere a
“hacer las cosas correctamente”, es una relación de
entrada-salida, por lo tanto aquel administrador que
consiga alcanzar las metas establecidas minimizando
el costo de recursos utilizados, hará su tarea de
manera eficiente.
Podría decirse entonces que la eficiencia se representa

Peter Drucker
a través de un cociente o de la relación entre la
cantidad producida y los recursos utilizados y en virtud
de los desperdicios producidos, este cociente siempre será fraccionario.
Si una fábrica cada vez emplea más recursos para producir la misma cantidad en el mismo
tiempo, entonces la fábrica está perdiendo eficiencia porque su relación se deteriora. Esta
relación podría verse reflejada en el gráfico 4.
Piense en una empresa productora de yerba mate, específicamente en la fabricación de

saquitos de mate cocido. El responsable del proceso deberá planificar qué recursos necesitará
para desarrollar el mismo y obtener la cantidad de saquitos y cajas preparadas para sacar al
mercado, por lo tanto, determina cuántas personas se abocarán a este proceso, cuantas
materias primas se necesitarán (es decir, cuántos kg de yerba mate, cuánto papel para el
sobre, los rollos de piolín, la cantidad de etiquetas que irán atadas al piolín, las cajas que
contendrán los saquitos, los separadores de caja y la cantidad de papel que se requiere para

envolver todas las cajas), la energía eléctrica que se utilizará, los insumos que son utilizados
para el mantenimiento de las máquinas, el tiempo que se requerirá para elaborarlo, entre otra
gran cantidad de recursos. Si se utilizan todos los recursos planificados y se elaboran la
cantidad de productos que se pensaron podían fabricarse, entonces estaremos frente a una
producción eficiente, pero si se utilizan más recursos de los planificados para hacer la misma
producción (o si usted prefiere, se obtienen menos productos con los recursos que se habían
planificado), se estará frente a una producción ineficiente.
Producción eficiente Producción ineficiente
Recursos planeados Recursos
planeados
Recursos utilizados Recursos utilizados
Gráfico 4: Relación entre producciones eficientes e ineficientes
Por otra parte, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a “hacer las cosas correctas”,
es decir, que el administrador debe tener la capacidad de elegir las cosas correctas para
realizar. Si el administrador elige desarrollar un servicio post-venta que no tiene demanda, será
ineficaz. La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia. Peter Drucker afirma
que el éxito de una organización depende de su eficacia y que por lo tanto, antes de ocuparse
por la eficiencia en sus procesos, el administrador debe asegurarse de haber seleccionado
correctamente los objetivos a alcanzar por la organización.
2.1. Los administradores según su nivel y actividad
Hasta ahora se ha designado a los administradores como los responsables de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de la organización; sin embargo, los
administradores pueden ser clasificados según su nivel en la organización (nivel alto, nivel
medio y nivel operativo) y por la clase de actividades organizacionales que desempeñan
(administradores funcionales y generales).
Los administradores de nivel operativo (o primera línea o primer nivel) supervisan a los
empleados de operación pero no son responsables por las actividades de otros

administradores, pues no es su función supervisarlos. Estos administradores desarrollan
básicamente habilidades técnicas porque están vinculados a la supervisión diaria de
actividades por lo general rutinarias como la supervisión de los vendedores de un comercio de
electrodomésticos o de los operarios de la planta productiva de una autopartista o los
desarrollistas de una empresa de informática o los consultores junios de una consultora. Es
decir, su supervisión requiere del conocimiento de ciertos procedimientos y técnicas vinculados
a una disciplina específica, para poder guiar, orientar y conducir a su personal a cargo
Por otra parte, los administradores de nivel medio supervisan el trabajo de otros colegas y en
ocasiones también dirigen las actividades de algunos operarios. Básicamente se encargan de
hacer cumplir las políticas de la organización y equilibrar los intereses o exigencias del alto
nivel con la capacidad de los subordinados, por ello requiere mayoritariamente, de habilidades
humanas.
Los administradores del alto nivel tienen a su cargo la conducción global de la empresa,
encargándose de establecer las políticas de operación, conducir a los miembros que la integran
e interactuar con el entorno, desarrollando principalmente, habilidades conceptuales. Tienen la
gran misión de ser capaces de ver a la organización como un todo, conformada por diferentes
partes que debe estar adecuadamente ensambladas para que todo el sistema funcione
correctamente. Se encargan de ser nexo entre la organización y su entorno procurando
interpretar la incertidumbre del entorno a fin de poder determinar las acciones más adecuadas
de realizar para lograr el crecimiento organizacional.
Estos niveles son los que pueden verse representados a continuación en el gráfico 5.
Nivel
superior
Nivel
medio
Nivel
operativo
Gráfico 5: los niveles de la administración

De acuerdo al nivel o jerarquía que ocupa en la organización, el administrador puede
clasificarse como vimos anteriormente (de nivel alto, medio u operativo), pero si se clasifica a
los administradores por su actividad, podemos distinguir entre los administradores funcionales
y los administradores generales.
Los administradores funcionales son aquellos que tienen a su cargo una sola actividad o
función en la organización como por ejemplo: marketing o finanzas o abastecimiento, etc. y
conduce un grupo de personas que desarrollan un conjunto de actividades relacionadas a esa
actividad. Por lo tanto, el gerente de marketing de una empresa autopartista, se considera que
es un administrador funcional porque todas las actividades, tareas, funciones y roles están
abocados o encausados a satisfacer aspectos vinculados a esta disciplina específicamente, es
decir, todo aquello que se refiera la comercialización de los productos de la empresa.
Podrá ser de nivel medio o superior, dependiendo del rango al que pertenezca esta categoría
de gerente en la empresa autopartista (estas denominaciones de cargo pueden presentar
ciertas variaciones de una empresa a otra) pero siempre será un administrador funcional.
En cambio, cuando se habla de administradores generales, nos referimos a aquella persona

que es responsable por todas las actividades que se desarrollan en la organización o en la
sucursal o división (marketing, finanzas, abastecimiento, etc.). Por lo tanto, el gerente general
de la empresa autopartista, será un administrador general porque debe coordinar el esfuerzo y
los intereses (a veces contrapuestos) del área de finanzas que pretende ahorrar dinero, de
marketing que quiere invertir ese dinero en publicidad, de recursos humanos que quiere
capacitar al personal, etc. Es decir, sus funciones, roles y habilidades no se vinculan a una
disciplina específica sino que se orienta a un gran abanico de ellas.
Actividad 3: Marcando las diferencias en EVE
¿Recuerda la empresa EVE, que se la presenté en la actividad anterior?, bueno, ahora le traigo
un nuevo desafío… en realidad dos. Ambos desafíos son fáciles si usted ha estudiado
detenidamente el material, aunque debo reconocer, que pueden resultarle un poco capciosos si
su estudio no ha sido bien profundo. Igualmente, la idea es aprender y hacia ello vamos
encaminados. ¡No se preocupe!
Los desafíos que le propongo son los siguientes:
1. Determine qué tipo de administradores son: la Dra. Priscila Eleonor Arguello, Martín
Alcántara y el personal de limpieza
2. La Dra. Arguello le ha expresado que como ellos son una organización sin fines de lucro
que presta un servicio, los conceptos de eficiencia y eficacia propuestos por Peter
Drucker no se aplican en su organización. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué?
Le recomiendo que antes de comenzar a responder las preguntas, lea nuevamente el caso
para conocerlo en profundidad y estudie muy bien el material teórico.
Piense bien sus respuestas. ¡Estaré ansiosa esperando verlas!

C2 |Temas | IC
Actividad 1: conozcamos a EVE
Las habilidades o destrezas que deben presentar o debería tener los persona-
jes indicados son:
Dra. Priscila Eleonor Argüello. Predominantemente debe poseer habilidades
conceptuales porque está en la cima de la organización y por lo tanto debe
conducir un número amplio de habilidades heterogéneas entre sus subor-
dinados. Debe tener la capacidad de ver a la organización como un todo y
saber compatibilizar los intereses de las diferentes áreas. De este modo podrá
comprender las necesidades de Eleonora Bustofierro del gabinete psicológico,
los de Martín Alcántara de desarrollo social, de Nicolás Avellaneda del área de
educadores y de Alberto Grimoldi de Administración.
En menor medida deberá tener habilidades humanas porque debe conducir a
estas personas y motivarlas en el trabajo, ya que si ellos están motivados, será
más fácil que transmitan ese entusiasmo a sus subordinados, de lo contrario
será difícil alcanzarlo.
Y por último, deberá desarrollar destrezas técnicas pero en menor medida ya
que requiere saber la generalidad o lo fundamental de esas disciplinas porque
en el quehacer diario de cada una, están los especialistas que dominan la
técnica.
Martín Alcántara. Predominantemente requerirá de habilidades humanas para
compatibilizar las exigencias de la Dra. Arguello con las posibilidades de sus
subordinados, es decir, de los cinco asistentes sociales y de las personas que
ayudan en el desarrollo (cocineras, personal de limpieza, cadetes y ayudantes).
La Dra. Arguello interpreta la incertidumbre del entorno y la traduce a progra-
mas concretos de acción para que sean implementados en definitiva por el per-
sonal operativo (los cinco asistentes sociales y el personal de apoyo). Martín
deberá traducir estos programas en acciones específicas que deberá comu-
nicar a sus subordinados para que realicen y esto se puede hacer adecuada-
mente a través de las habilidades humanas, ya que las mismas le permiten por
ejemplo interpretar cómo debe comunicar a cada empleado lo que debe hacer
de acuerdo a su capacidad.
También deberá contar con habilidades técnicas (específicamente en el domi-
nio de las ciencias sociales) para poder ayudar a sus subordinados en las
trabas que pudieran presentarse en el hacer diario, sin embargo, antes de
llegar a él estas dificultades, pasan por un filtro que son los encargados de
cada proyecto y cuya fortaleza radica en solucionar rápidamente los problemas
técnicos. Y habilidades conceptuales para no perder de vista que pertenecen
a una organización mayor que los contiene, de la que son partes y que deben
interrelacionarse con las otras partes que conforman la organización.

Las habilidades técnicas y conceptuales, aunque deben estar presentes en
Martín, no son tan preponderantes como las habilidades humanas.
Responsable del programa “aprender trabajando”. Requiere predominante-
mente habilidades técnicas porque se requiere del dominio de una disciplina
específica y de los procedimientos que de ella se derivan. Cuando las perso-
nas que tiene a su cargo llegan con cuestionamientos, dudas o dificultades,
rápidamente deberá prestar solución o ayudarlos a encontrarla, por eso se
requiere dominio de la técnica. Pero como también debe ayudarlos o guiarlos
para no hacer todo él o porque no tendrá tiempo real para hacerlo, necesita de
habilidades humanas que le ayuden a comunicarse con sus subordinados y así
poder tener un adecuado entendimiento. Aunque las habilidades conceptuales
no tienen gran relevancia en estos puestos, no pueden estar ausentes porque
forman parte de un todo que deben dimensionar.
Actividad 2: ¡Todo lo que hace Antonio!
Como gerente de marketing de la organización, constantemente estoy revi-

sando las nuevas tendencias del mercado, principalmente de las exigencias
de los clientes extranjeros y las fluctuaciones económicas. Rol informativo de
seguimiento porque constantemente está buscando información de manera
formal o informal del contexto de la organización.
Dicha información la doy a conocer a mis subordinados… Rol informativo de
difusor o divulgador porque da a conocer a los empleados la información que
le parece pertinente para avanzar en sus trabajos.
…ya que son un grupo de personas muy creativas y por lo general, se le
ocurren ideas novedosas que me las comunican y yo aprovecho para evaluar
la posibilidad de la organización para implementarlas. Rol de toma de decisio-
nes de emprendedor porque busca nuevas ideas o proyectos que les permita
mejorar el desempeño de la organización.
También evalúo las posibilidades de enviar al personal a hacer cursos que
aumenten sus potencialidades… Rol de toma de decisiones de emprendedor
porque busca el progreso de su gente en beneficio de la organización
…o me encargo de hablar con las consultoras que generalmente nos asesoran
para organizar algo a la medida de las necesidades de mi área. Rol informativo
de seguimiento porque busca en el contexto de la organización, información
útil para él o la empresa.
Esto también implica posteriormente, convencer al área de finanzas de la
importancia de realizar la inversión, tarea en la que la amplia mayoría de las
veces me acompaña la gerente de Recursos Humanos. Rol de toma de deci-
siones de negociador porque debe mediar entre sus intereses y los de otra
área
A veces ha sucedido que no se cuenta con la disponibilidad de fondos nece-
saria para enviar a todo el personal a hacer una capacitación y por lo tanto,
me veo en la obligación de elegir quién podrá asistir y quién no. Rol de toma
de decisiones de asignador de recursos porque debe elegir a qué recursos
humanos se capacita y a cuáles no. También puede interpretarse como rol
interpersonal de líder porque forma parte de su función de dirección el capa-
citar y motivar al personal a cargo.
Esta tarea de elección debe hacerse con mucho cuidado porque puede generar
grandes conflictos. Generalmente, provoca enfados entre las personas que no
son elegidas, pero me preocupo por hablar detenidamente con ellas y explicar-
les por qué no han sido elegidos y por qué si se eligió a sus otros compañeros
para que asistan. Rol de toma de decisiones de manejo de contratiempos
porque procura resolver o disipar los conflictos
Estas explicaciones han sido fructíferas en dos sentidos, primero para disminuir

las posibilidades de ocurrencia de conflictos entre los miembros y segundo
porque han funcionado como disparadores del aumento de esfuerzo del sector
en post de conseguir las capacitaciones solicitadas. Rol interpersonal de líder
porque consigue con sus acciones motivar al personal a cargo
Dentro de mis actividades más habituales está la de cotejar las promociones
que se envían vía e-mail a distintas organizaciones como la cámara de empre-
sas turísticas, el diario de mayor tirada local y las empresas de turismo nacio-
nales y extranjeras con las que se tiene contacto, entre las instituciones más
relevantes. Rol interpersonal de vocero porque envía información al exterior
de la organización
También me encargo de recorrer el predio todos los días en busca de informa-
ción de los clientes. Al hacer el ingreso, aprovecho la oportunidad para pre-
sentarme y darles la bienvenida, Rol interpersonal de figura representativa
porque opera como cabeza visible de compañía ante las personas del contexto.
… de esta manera me conocen y cuando me ven por el predio, pueden
hacerme los reclamos o sugerencias que consideren pertinentes. Rol informa-
tivo de seguimiento porque busca constantemente información tanto dentro
como fuera de la organización.
En realidad, pareciera que las actividades del sector son interminables y ya las
irá conociendo paulatinamente, pero estas son las que reconozco como las
más frecuentes en su realización. Espero que le sirvan y bienvenido a nuestra
casa!! Rol interpersonal de figura representativa porque trabaja como cabeza
visible de compañía.
Actividad 3: Marcando las diferencias en EVE

1. Tipo de administradores.
Dra. Priscila Eleonor Argüello. Es administradora del nivel superior
porque se encuentra en la cima de la pirámide organizacional. Conduce
a toda la organización al logro de sus objetivos (búsquedas del
bienestar, la promoción de la salud, la educación y el cumplimiento de
los derechos de niños, niñas y adolescentes). De ella dependen las
áreas que conforman la organización: gabinete psicológico, educadores,
administración y desarrollo social.
Por esto mismo, se considera que es una administradora general,
porque abarca varios conocimientos heterogéneos al conducir a toda la
organización, no se especializa en una disciplina sino que es amplia en
su desarrollo.
Martín Alcántara. Es administrador de nivel medio. Se encuentra entre
el nivel superior y el nivel operativo teniendo que mediar y conciliar sus
intereses. Además, es un administrador funcional ya que se hace cargo
solo de las actividades relacionadas con el desarrollo social de los
participantes de los programas
Personal de limpieza. No es considerado administrador porque no tiene
gente a cargo.
2. No estoy de acuerdo con la Dra. Argüello porque ambos conceptos
pueden aplicarse a la organización que dirige.
El concepto de eficacia hace referencia a fijar adecuadamente sus
objetivos y las condiciones sociales y el crecimiento que tiene la
organización han demostrado que el objetivo es sin dudas demandado
en su contexto.
El concepto de eficiencia también puede aplicarse. Por ejemplo, la
organización podría prever formas de controlar qué se está logrando
con los recursos empleados y evaluar su evolución. Por ejemplo, podría
controlar qué resultados se han obtenido en el último tiempo en el
programa “aprender trabajando” con los recursos humanos, materiales y

financieros que se tienen y de este modo, hacer proyecciones de cuánto
se debería aumentar o disminuir si se aumenta o prescinde de parte de
esos recursos. Si se utilizan todos los recursos planificados y se obtienen
los resultados previstos, entonces la organización está trabajando con
eficiencia, de lo contrario, no.
conclusión
A esta altura, considero que usted ya debe haber comprendido por qué la labor
de un administrador es tan compleja y que por lo tanto, tenga argumentos más
que suficientes para comprender por qué está estudiando esta carrera.
Ser un buen administrador requiere de la puesta en práctica de una gran can-
tidad de habilidades personales vinculadas al nivel o puesto que ocupa en una
organización.
Podríamos comenzar diciendo que se espera que los administradores sean lo
suficientemente listos como para saber cuál es el objetivo que la organización,
debe fijarse como meta para funcionar con eficacia. Saber detectar lo que está
necesitando el cliente (interno o externo) es una tarea ardua y compleja que un
buen administrador debe saber dilucidar.
Si el objetivo ha sido bien fijado, entonces el administrador se preocupará
por hacer un adecuado uso de los recursos, es decir, se preocupará por no
usar más recursos de los planificados y necesarios para alcanzar los objetivos
propuestos. Si se logra, la organización trabajará con eficiencia y alcanzando
ambos objetivos, eficiencia y eficacia, se puede decir que la empresa tiene un
adecuado desempeño administrativo.
Esto solo será posible en la medida que el administrador pueda desempeñar
adecuadamente sus funciones básicas, es decir, que sepa planificar, organi-
zar, dirigir y controlar, funciones que serán potenciadas a través de los roles o
papeles que se espera que él desempeñe. Mientras más nutrida de estos roles
informativo, interpersonal y de tomador de decisiones cumpla, mayores posi-
bilidades tendrá de desempeñarse adecuadamente y enriquecer el proceso de
administración.
Además, deberá ser consciente de las destrezas o habilidades que debe des-
entrañar de acuerdo a la posición que ocupe. Mientras más alto sea el rango
que ostenta en la estructura organizacional, más preponderancia tendrán las
habilidades conceptuales, ya que son las que permiten tener la capacidad de
interrelacionar los intereses de un conjunto de personas y áreas que confor-
man la organización, en detrimento de las habilidades técnicas que requieren
el dominio de una disciplina específica y que son de gran importancia en los
niveles inferiores.

CLASE 3 Introducción
LOS TIPOS DE ORGANIZACIONES Y SUS PARTICULARIDADES
Usted habrá visto en el mercado que hay una gran variedad de organizaciones,
desde micro emprendimientos hasta grandes corporaciones, algunas implican
un proceso de producción y otras no involucran la transformación de materia
prima en productos. Sin embargo, todas ellas aplican el proceso de adminis-
tración y se valen de las destrezas del administrador y sus capacidades para
alcanzar sus objetivos.
En esta clase le propongo algo que es muy simple, definir lo que es una
organización y saber identificar los elementos que la conforman. Para ello,
profundizaremos en las particularidades de los elementos que conforman la
organización, como los objetivos comunes, los recursos materiales, tecnológi-
cos, financieros y humanos, el contexto y la estructura.
Reconoceremos además estos elementos en un caso práctico con la idea de
poner en funcionamiento nuestros conocimientos.
Posteriormente, analizaremos cuatro criterios que nos permiten diferenciar las
organizaciones y estudiaremos la característica relevante de cada una de ellas,
a fin de comprender la heterogeneidad de instituciones que se pueden encon-
trar en el mercado y que requiere del asesoramiento y ayuda de los administra-
dores para alcanzar los fines propuestos.

clase 3
tema 1
TEMA 1. Las organizaciones
Las organizaciones surgen desde que el hombre se da cuenta que si hace las actividades con
otras personas puede conseguir cosas que solo no podría obtener, es decir, comprende la
importancia de la cooperación entre los hombres como un medio para obtener lo que
individualmente no podría.
Si usted piensa por ejemplo en su

alimentación, se daría cuenta que
podría tener una huerta en su casa y
autoabastecerse de ciertos vegetales,
tal vez hasta tenga suerte y podría
tener algún árbol frutal y con mayor
suerte aún, si usted incluye carne en su
mesa, podría tener algún animal. Ahora bien, le aseguro que usted no podría comer todos los
días lo que a usted le gusta porque la producción que puede llegar a tener y atender es limitada
y así será también su alimentación.
Por ello a usted le conviene que un grupo de personas se encarguen de la elaboración del pan,
otros de cosechar lechuga, otros que se dediquen a la plantación de tomates, etc. y con el
dinero que usted gana por su trabajo comprar estos productos que necesita.
Básicamente, podemos definir a las organizaciones como:
Conjunto organizado de personas que valiéndose de

diferentes recursos e interactuando en un contexto,
persiguen un fin común.
1.1. Los elementos que las distinguen
A partir de nuestra definición de organización, podemos encontrar que las organizaciones

comparten ciertas características comunes como las siguientes:

Conjunto de personas. Para que exista una organización, por lo menos deben haber
dos personas en cooperación, de no ser así, sería
imposible hablar de cooperación y por lo tanto, no
existe la esencia de la organización.
Recursos. Todas las organizaciones necesitan de

infinidad de recursos para poder funcionar, como
por ejemplo:
− Recursos Humanos, es decir, personas que

desempeñen diferentes actividades que les
permita alcanzar los objetivos
organizacionales, incluyendo sus destrezas
físicas, intelectuales y conceptuales (que se desarrollarán más adelante en
este mismo módulo)
− Recursos Financieros, es decir, dinero, inversiones, acciones, bonos, pagaré,

obligaciones hacia terceros, solo por nombrar algunos
− Recursos Tecnológicos, que incluye el conjunto de conocimientos que permiten

construir objetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer las
necesidades del ser humano.
− Recursos Materiales, representados en las organizaciones por diferentes

bienes como por ejemplo:
Materias primas: materiales extraídos de la naturaleza que sometidos a un

proceso de transformación, son susceptibles de ser usados como bienes de
consumo o bienes intermedios. La materia prima puede ser de origen vegetal
(madera, manzanas, algas, trigo, cebada, etc.), de origen animal (carne de
vaca, cuero, lana, etc.) o de origen mineral (oro, cobre, zinc, etc.)
Productos en proceso: productos que ya han sido sometidos a un proceso de

transformación pero que aún no han alcanzado el estado de producto
terminado, debido a que requieren un proceso adicional de elaboración para
adquirir esta condición, como por ejemplo, la harina a granel que debe ser
fraccionada para luego ser vendida a los supermercados para su
comercialización. Es decir, la harina, no es una materia prima porque no se
extraer de la naturaleza, sino que consigue procesando (refinando) el trigo (que
si es una materia prima); por ello decimos que es un producto que ya ha sido
sometido a un proceso de transformación, pero que aún necesita de otra etapa
de elaboración para ser considerado un producto terminado.
Productos terminados: son bienes que se consideran al alcanzado su etapa

final de elaboración y están en condiciones de ser colocados en el mercado

para su venta ya sea consumidor final o a otra organización, por ejemplo, el
pan que vende una panadería al cliente.
Mercadería: es otro tipo de bien material que tienen las organizaciones

comerciales y se define de esta manera a los productos que las organizaciones
comerciales adquieren para ser vendidos en el mismo estado en que han sido
compradas (sin someterlas a un proceso de transformación)
Objetivos en común. Los

integrantes de la organización
realizarán las actividades en la
medida que encuentren metas a
alcanzar. Es decir, todos trabajamos
por alguna razón, que puede ser ganar
dinero, realizar actividades que nos
gustan, ayudar a alguien; pero nadie
realiza algo sin razón alguna, siempre
algo se quiere alcanzar. Igualmente
importante es que estos objetivos sean
definidos de alguna manera por sus
miembros, para que se conviertan en
verdaderos motivadores para los empleados.
Estructura. Para poder sacar provecho de la colaboración, es necesario que los

trabajos se realicen con un orden y para ello, las organizaciones definen una estructura
organizacional (organigrama) que establece un orden jerárquico y con ello, asignación
de autoridad y responsabilidades en cada nivel.
Este tema de estructura organizacional, será abordado en la clase 8 (Las diferentes

estructuras organizacionales y los factores de influencia).
Contexto. Las organizaciones son entes sociales porque están dentro de un contexto
que las influye y condiciona en su comportamiento, como así también, la organización
puede influir en su entorno inmediato con sus acciones. Este contexto las obliga a
adaptarse a los cambios para poder permanecer con vida. Este tema de la influencia
del contexto, será abordado en la clase 4 (El sistema organización y su relación con el
entorno).
Actividad 1: Reconozcamos los elementos
Quiero compartir con usted el reportaje periodístico {{Sin miedo a crecer}} el cual me pareció
interesante para compartir con usted porque me imaginé que dentro de un tiempo, cuando

usted termine sus estudios, a lo mejor se encuentre en la misma situación que Francisco y yo
tenga la posibilidad de verlo en el diario y saber cómo le está yendo. Pero también me pareció
interesante porque se pueden visualizar los elementos que distinguen a una organización.
¿Se anima a encontrarlos? Marque en el texto cuando reconozca un elemento que caracterice
a las organizaciones, especificando de qué elemento se trata y utilice las sub-clasificaciones en
caso que corresponda.

clase 3
tema 2
TEMA 2. Clasificación de las organizaciones.
Existen varias maneras de clasificar a las organizaciones, atendiendo a diferentes criterios

como: el objetivo que persiguen, el origen de su capital, su tamaño y la actividad que realizan o
beneficios que brindan. Esta clasificación puede visualizarse en el gráfico 1.
Con fines de Privada Estatal

lucro
Según su Según el origen
objetivo de su capital
Sin fines de Mixta
lucro
Organización
Comercial Industrial Micro‐ Pequeña

emprendimiento
Según su Según su
actividad tamaño
Servicios Mediana Grande
Gráfico 1: clasificación de las organizaciones
Atendiendo a cada uno de estos criterios, las organizaciones presentan o reviste

particularidades que obligan al administrador a adaptar sus habilidades y la manera de poner
en funcionamiento el proceso administrativo. Sin embargo, no importa de qué tipo de
organización se trate, el proceso de administración se aplica igualmente y el administrador
deberá desplegar todas sus capacidades y los roles que le permitirán llevar a la organización a
alcanzar los objetivos propuestos.
A continuación veremos cómo se clasifican las organizaciones en cada uno de estos criterios y
profundizaremos sobre sus particularidades.

1.1. Según su objetivo
Según el objetivo fundamental que persiguen, las mismas pueden

clasificarse en organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin
fines de lucro.
La primera de ellas, corresponde a aquellas organizaciones que

realizan su actividad principal (brindar un servicio, revender mercadería
o producir un determinado bien) buscando un rédito económico, es
decir, desarrollan esa actividad con la idea de ganar dinero.
Entre las organizaciones que poseen fines de lucro, encontramos las

denominadas empresas, es decir, que las empresas son un tipo de
organización.
El segundo tipo (sin fines de lucro) corresponde a organizaciones que desarrollan sus
actividades con objetivos diferentes a ganar dinero, lo hacen por lograr un bienestar general, o
para ayudar a determinado sector o enfrentar una determinada amenaza del entono, pero no
persiguen como objetivo el ganar dinero.
Es el caso de las fundaciones, asociaciones

civiles, clubes, es decir, lo que comúnmente
denominamos ONG (Organizaciones no
gubernamentales).
Es importante aclarar aquí, que el hecho de que

no persigan como objetivo, el lucro económico, no
significa que no pueda manejar dinero o que sus
empleados no perciban un sueldo. El hombre
trabaja para mantenerse, para poder percibir
ingresos que le permitan realizar los gastos
propios de la vida (alimentarse, vestirse, tener una vivienda dónde vivir, etc.) por lo tanto, las
personas que trabajan en las ONG u organizaciones sin fines de lucro, cobran sueldos y
además, este tipo de organización requiere de recursos financieros (dinero) que le permita
funcionar su actividad (le permite comprar insumos, maquinarias, muebles y útiles, pagar a los
empleados, pagar servicios como la luz, entre tantas otras cosas), por ello, este tipo de
organizaciones consiguen ayudas económicas de otras organizaciones o de particulares que
por lo general, comparten su objetivo de funcionamiento y deciden ayudar en esta causa. Pero
que reciban, manejen y administren dinero, no las convierte en organizaciones con fines de
lucro, siguen siendo sin fines de lucro ya que las ganancias que podría generar la actividad no
son repartidas entre sus fundadores, sino que es reinvertida en la misma organización.
1.2. Según el origen de su capital

Otra forma de clasificar a las organizaciones, es atendiendo al origen de su capital. Bajo este
criterio, las organizaciones pueden clasificarse en privadas, públicas o mixtas.
Las primeras (privadas) están constituidas por todas aquellas organizaciones cuyo capital
proviene de personas particulares, como por ejemplo, Arcor, Nestlé, Ledesma o el almacén de
su barrio.
Si usted no conoce estas organizaciones, puede ingresar a su página web (ubicadas por orden
de aparición en el texto):
http://www.arcor.com.ar/, http://www.nestle.es/web/index.asp, http://www.ledesma.com.ar/.
Es decir que el capital de la organización se conforma con el aporte de personas que trabajan
para sacar provecho personal a una determinada actividad.
Las organizaciones públicas, son aquellas cuyo capital proviene del estado, es decir, toda
institución gubernamental o desprendimientos de las mismas, como por ejemplo, las
municipalidades, las intendencias, el BCRA, solo por nombrar algunas.
Acá resulta necesario hacer una aclaración para evitar confusiones posteriores. Existen
empresas cuyos capitales corresponden a particulares, pero que por la actividad que realizan,
que generalmente se corresponde con aquellas actividades que brindan un bien común, el
estado decide subsidiarlas de alguna manera como por ejemplo, con el costo del combustible
para las empresas de transporte público o el sueldo de los docentes en las escuelas privadas.
En estos casos, la organización recibe un subsidio por parte del gobierno y no un aporte de
capital, por lo tanto, por más que la organización reciba subsidios del gobierno, la misma sigue
siendo una organización privada desde el punto de vista del origen de su capital.
Y por último, las organizaciones que se denominan mixtas, son aquellas cuyo capital proviene
una parte de particulares y otra parte del estado. Son generalmente organizaciones que se
usan para la realización de una obra de carácter público, pero para beneficio público y privado
como puede ser, la construcción de rutas. En nuestro país no es común la realización de este
tipo de organizaciones no así en otros países europeos cuya habitualidad de creación es más
notoria.
Si usted desea averiguar más sobre este tipo de organización, podrá encontrar algunos
ejemplos ingresando a:
http://www.google.com/search?hl=es&rls=com.microsoft%3Aes-ar%3AIE-
SearchBox&rlz=1I7ADBS_en&q=empresas+con+capital+mixto+argentina&lr=
1.3. Según el tamaño
Según su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en micro emprendimiento, pequeñas,

medianas y grandes organizaciones.

Los micro emprendimientos, responden o son negocios a muy pequeña escala, como por
ejemplo un almacén, una peluquería, elaboración de comida casera (artesanal), fabricación
artesanal de zapatos, entre muchas otras opciones.
Es un tipo de organización que en nuestro país, ha tenido una gran proliferación en los últimos
años, debido a los grandes desajustes económicos que han provocado un aumento del
desempleo e informalidad en el mercado de trabajo. Las personas que se encuentran
desempleadas o sin estabilidad laboral y que probablemente hayan cobrado una indemnización
por desempleo o que tengan unos ahorros personales, buscan la creación y el desarrollo de
este tipo de emprendimientos ya que son, en general, una forma de proveerse de un sustento
estable, tal vez no cuantioso pero si se lo sabe manejar puede dar apoyo económico suficiente
para mantener a la familia.
Por otra parte, encontramos las organizaciones pequeñas y medianas que generalmente se
las denomina Pyme (Pequeña y Mediana Empresa). Entrando a la página web de la
Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional
(http://www.sepyme.gov.ar/web/) se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones
según su tamaño.
Esta clasificación se hace atendiendo a dos criterios que se combinan; uno de ellos es el nivel
máximo de valores de ventas totales anuales y el otro, es el sector económico al que pertenece
la organización. Bajo estos dos criterios combinados se puede determinar si una organización
se clasifica, según su tamaño, en micro emprendimiento, pequeña o mediana, como muestra la
tabla 1 que se encuentra a continuación.

Las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Disposición Res. N°24/2001 y sus modificatorias ( ), para
los sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción.
Tabla 1: clasificación de las empresas según su tamaño en tres categorías (microempresa,

pequeña empresa y mediana empresa)
Por otra parte, las grandes empresas, son aquellas que quedan excluidas de la tabla anterior,
por tener ventas totales anuales superiores a esos montos, como lo son las empresas

Los micro emprendimientos, responden o son negocios a muy pequeña escala, como por
ejemplo un almacén, una peluquería, elaboración de comida casera (artesanal), fabricación
artesanal de zapatos, entre muchas otras opciones.
Es un tipo de organización que en nuestro país, ha tenido una gran proliferación en los últimos
años, debido a los grandes desajustes económicos que han provocado un aumento del
desempleo e informalidad en el mercado de trabajo. Las personas que se encuentran
desempleadas o sin estabilidad laboral y que probablemente hayan cobrado una indemnización
por desempleo o que tengan unos ahorros personales, buscan la creación y el desarrollo de
este tipo de emprendimientos ya que son, en general, una forma de proveerse de un sustento
estable, tal vez no cuantioso pero si se lo sabe manejar puede dar apoyo económico suficiente
para mantener a la familia.
Por otra parte, encontramos las organizaciones pequeñas y medianas que generalmente se
las denomina Pyme (Pequeña y Mediana Empresa). Entrando a la página web de la
Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional
(http://www.sepyme.gov.ar/web/) se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones
según su tamaño.
Esta clasificación se hace atendiendo a dos criterios que se combinan; uno de ellos es el nivel
máximo de valores de ventas totales anuales y el otro, es el sector económico al que pertenece
la organización. Bajo estos dos criterios combinados se puede determinar si una organización
se clasifica, según su tamaño, en micro emprendimiento, pequeña o mediana, como muestra la
tabla 1 que se encuentra a continuación.

Las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Disposición Res. N°24/2001 y sus modificatorias ( ), para
los sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción.
Tabla 1: clasificación de las empresas según su tamaño en tres categorías (microempresa,

pequeña empresa y mediana empresa)
Por otra parte, las grandes empresas, son aquellas que quedan excluidas de la tabla anterior,
por tener ventas totales anuales superiores a esos montos, como lo son las empresas

petroleras (por ejemplo YPF), de telefonía (Telecom, Arnet, Telefónica, etc), Arcor, Fedex
Express, entre muchas otras.
1.4. Según su actividad
Según su actividad, las organizaciones pueden clasificarse básicamente en comerciales,

industriales y de servicios.
Las organizaciones comerciales, son aquellas que adquieren algún tipo de mercadería para
ser revendido en el mismo estado que se lo compró, es decir, sin someterlo a un proceso
productivo de transformación ni modificación alguna como por ejemplo, un comercio de ropa
informal, una perfumería, una herboristería, un supermercado, etc.
Este tipo de organización, el principal valor que le agregan al producto (lo cual le permite cobrar
un precio superior al que lo compró) es acercar el producto a una plaza determinada, es decir,
al cliente.
Para dimensionar realmente el valor que esto tiene, imagínese que no existiera el
supermercado, deberíamos hacer todas nuestras compras habituales en las fábricas, que por
lo general se encuentran (o deberían encontrarse) alejadas de los ejidos urbanos. De este
modo haríamos un viaje para comprar aceite a la aceitera, otro viaje a la empresa lechera a
comprar leche, otro a comprar azúcar… es inimaginable, no?!
Además, los comercios se pueden clasificar en comercios mayoristas, que son aquellos que no
venden al consumidor final o usuario, sino que le venden a otra organización (unipersonal o
societaria) en grandes cantidades para que esta revenda dicha mercadería y comercios
minoristas que son los que venden a menor escala que los mayoristas, llegando generalmente
al usuario o consumidor final como por ejemplo los supermercados, almacenes, kioscos,
jugueterías, etc.
Las organizaciones industriales se pueden subdividir en organizaciones extractivas o

manufactureras. Las organizaciones extractivas, son aquellas que se dedican a la explotación
de recursos naturales, es decir, que extraen la materia prima de su ambiente natural, como por
ejemplo, las empresas mineras, agropecuarias, ganaderas, pesqueras, etc.
Las organizaciones manufactureras son aquellas que aplican un proceso de transformación a

determinada materia prima o insumo para obtener otro producto, que puede ser un producto
listo para su consumo final por ejemplo, azúcar envasada para uso familiar (o todo lo que
puede encontrar en un supermercado minorista) o que presenta características de productos
sin terminar o intermedios, ya que deben ser sometidos a otro proceso de transformación para
ser consumidos, como por ejemplo, harina a granel, que es comprada por las panaderías para
elaborar el pan que luego comprará el consumidor final.

Y por último, encontramos las empresas de servicios, que son aquellas que se caracterizan
por ofrecer un bien intangible (no se puede tocar ni ver) como por ejemplo, los servicios
profesionales de un abogado, contador, licenciado en economía o servicios de luz, telefonía,
educación, etc.
Actividad 2: ¿De qué tipo de organización se trata?
Le traigo otro desafío para que pruebe hasta donde sabe y cuánto ha comprendido del material
que acabamos de recorrer.
A continuación le presento un cuadro de doble entrada. En una entrada (vertical-lateral

izquierda) tiene diez organizaciones diferentes y en la otra entrada (horizontal superior) los
criterios que hemos abordado para clasificar a las organizaciones. Los casilleros que quedan
en blanco, deberán ser completados por usted con la clasificación que corresponda a cada
organización según cada criterio.
La idea es que lo haga sin revisar el material que ya hemos visto, por lo tanto, le recomiendo
primero leer nuevamente la clasificación de las organizaciones para tener frescos los
conocimientos. De esta manera usted podrá realizar una verdadera autoevaluación.
Si usted no conoce alguna o varias de las organización que se le solicitan clasificar, puede
ingresar a la página Web de cada una (la cual está ubicada debajo de su nombre o razón
social) para obtener datos y poder realizar la clasificación.
¡Le deseo mucha suerte!
Según su Objetivo Tamaño Origen del Actividad

capital
Organización
El Agora
http://www.elagora.org.ar
El CICR
http://www.icrc.org/spa
ARCOR
http://www.arcor.com.ar/
FORD
http://www.ford.es/
UNESCO
http://portal.unesco.org
El KIOSCO más cercano a su
hogar

Carrefour
http://www.carrefour.com.ar
Unilever
http://www.unilever.com.ar
FU | PO | MI
http://www.fupomi.com.ar
Deloitte & Co
http://www.deloitte.com
C3 |Temas | IC
Actividad 1: Reconozcamos los elementos

Sin miedo a crecer
A penas pasan los 30 años de edad y ya armaron una fábrica y, sobre todo,
una marca de calzados que genera tendencia en el mercado nacional.

Francisco Cañas montó en Villa Carlos Paz una fábrica de calzado infantil que
con diseño innovador se diferencia en el mercado . (Pedro Castillo - La Voz)
Recursos materiales (infraestructura y mercadería), conjunto de personas y

recursos humanos, recursos financieros (valor de la marca)
Juntos. Con Mariana, su esposa, también fundadora de la firma. (Pedro Castillo
- La Voz)
A penas pasan los 30 años de edad y ya armaron una fábrica y, sobre todo, una
marca de calzados que genera tendencia en el mercado nacional. Contexto
Diuff es, en cierto modo, producto de una tradición familiar, pero también es el
resultado directo del amor, de querer encontrarle un sentido a la vida, de las
ganas de hacer y de crear. Con una planta en Villa Carlos Paz, varios locales
propios recursos materiales (infraestructura) y las franquicias en camino,
objetivo esta es una historia que está en pleno desarrollo, con varios capítulos
más por ver.
–Siempre me sucede en estos casos. Lo primero que me llama la atención
es que sos muy joven. ¿Edad?
–33, igual que mi señora, Mariana, que es mi socia. Conjunto de personas,
estructura.
–¿Cuánto hace que fabrican calzado?
–Desde 2001.
–¿Viene de familia esto de los zapatos?
–Sí, mi abuelo y mi papá fueron zapateros y, por decantación, tras algunos tra-
bajos entre medio, yo también. Mi viejo tiene una fábrica en Córdoba y yo puse
la mía acá, en Villa Carlos Paz. Recursos materiales
–Es decir, fue algo natural para vos meterte en el rubro.
–También tuvo mucho que ver una tía, dueña de Martina Di Trento, una empresa
de venta por catálogo. Ella le había pedido a mi padre que le hiciera una línea
de calzado de niños para complementar la de indumentaria que ella había lan-
zado en ese momento. Fíjese que en el momento en que sucedió eso, yo me
dedicaba a distribuir La Voz en el valle de Punilla (ríe).
–Las vueltas de la vida...
–Mariana repartía el diario conmigo… Nos pusimos de novios a los 15 años.
Incluso había armado una empresita para limpiar piletas. Pero arranqué con la
fabricación del calzado infantil el 7 de julio de 2001. Objetivo común
–¡Te acordás de todo!
–Ese fin de año fue complicado, pasó la temporada de verano y en invierno, en

Martina Di Trento, deciden sacar la línea de niños; luego vino la devaluación del
peso, eso me generó algunos problemas financieros, pero continué fabricando
para otros clientes. Recursos financieros
–¿A quiénes?
–Negocios importantes a los que se les había cortado la importación y necesi-
taban calzado infantil. Me ayudó mucho el apellido, que goza de cierto pres-
tigio entre los proveedores, así que muchas de las máquinas que compré…
Recursos materiales
…fueron con cheques, plazos y promesas (sonríe). Recursos financieros Des-
pués de eso, todo el proceso fue de menor a mayor.
–¿A los diseños de dónde los sacaban?
–Siempre los dibujamos nosotros, porque siempre nos gustó viajar y mirar
otras cosas para llegar al producto que queremos. Le hemos trabajado “a
fasón” a Falabella, Crayón, Carrefour e incluso a Ricky Sarkany. De cualquier
modo, hoy tenemos un equipo de diseño y nosotros supervisamos. Recursos
humanos y recursos tecnológicos
–¿Sarkany vende calzado infantil? No sabía.
–Sí, nos conoció por un stand que teníamos en una feria en Buenos Aires y el
vínculo se prolongó cinco años. Hace poco volvimos a conversar con él, pero
nosotros ya estamos muy lanzados con nuestra marca recurso financiero. Es
un tipo fantástico.
–Así como contás las cosas, suena muy fácil hacer calzado. Y yo escucho
que muchos fabricantes se quejan.
–Es complejo porque lleva mucha mano de obra especializada, recursos
humanos (por la mano de obra propiamente dicha) y recursos tecnológicos
(por los conocimientos que esa mano de obra debe tener) más aún aquí en
el interior. Falta gente de oficio, hay que saber de moldería, de telas, de apa-
rado, de costura. Aunque no parezca, decidir quedarnos en Villa Carlos Paz fue
un desafío para nosotros, lo pensamos mucho con mi mujer antes de hacer la
nueva planta. Recursos materiales (infraestructura)
–Que dicho sea de paso, está muy linda.
–Fue muy difícil el comienzo, noches de no dormir, pero hay que ir buscándole
la vuelta a cada complicación, a cada problema y tratar de no tropezar dos
veces con la misma piedra. Y de laburar... Con mi mujer no conocemos otra
fórmula que no sea el laburo.
–Bueno, dejaron de hacer calzado para afuera, ¿y…?
–A partir de 2007 nos dedicamos únicamente a construir nuestra marca. Y allí
pusimos toda la energía. Por ejemplo, contamos con 800 puntos de venta en
todo el país a través de negocios del calzado (para esos negocios de cal-
zado, los productos que le da la empresa Diuff son mercadería), pero nunca
quise venderles a negocios de esta ciudad y de Córdoba. ¿Por qué? Quería
abrir locales exclusivos. En 2010 abrimos cuatro locales Diuff. La próxima etapa
es abrir otros dos y franquiciar. Los locales propios son recursos materiales
(infraestructura), las franquicias serán recursos financieros
Cortito y sonoro. –¿De dónde salió la marca Diuff? ¿Qué quiere decir?
–No quiere decir nada. Resulta que cuando comenzamos esto, los dos éramos
bastante chicos, teníamos 20 años, y veíamos Los Simpsons por televisión. Diji-
mos, qué marca les ponemos. La cerveza de Homero era marca Duff. “¡Duff!”,
dijimos. Pero como no pudimos patentar esa marca porque ya la usaba otro
producto, pusimos la “i” al medio. Salió Diuff, cortito, y suena bien.
–Ponen mucho dinero en márketing, veo.
–Muchísimo, ya ni sabemos precisamente cuánto incide en nuestros costos
(ríe).
–Eso es algo que muchos fabricantes cordobeses de calzado nunca apren-
dieron: invertir en la marca todo el tiempo. ¿A ustedes los complica la
importación?

–Sí, pero para luchar contra el calzado importado hay que estar en la innovación permanente recur-
sos tecnológicos (conocimientos), contexto y objetivo. De todas formas, creo que la política actual
cuida el mercado interno. El calzado importado, tanto de Brasil como de China, no son fuertes en
materia de calidad y moda. Hay que hacer cosas diferentes. Contexto
Crear la moda. –Es decir, una clave es imponer moda.
–La diferenciación hace que la mamá, por más que el calzado chino sea más barato, ponga un peso
más y compre algo lindo y de calidad. Contexto
–¿Hasta qué edad los padres les elijen los zapatos a los chicos?
–Cada vez más pequeños se convierten en consumidores, diría que desde los 7 años ya eligen. Por
supuesto que existen excepciones. También nos pasa que muchas mamás vienen a comprarles a sus
hijos y terminan llevándose algo para ellas, porque hacemos hasta talle 40. Recursos materiales
(mercadería)
–¿A qué volumen de producción llegaron?
–Son unos 12 mil pares de calzado por año, más unos 70 mil pares de ojotas. Recursos materiales
(productos terminados en fábrica y mercadería en los locales de venta) Esta industria se carac-
teriza por tercerizar mucho trabajo, como costura, aparado, estampas, ojales. Pero la actividad en
la fábrica es intensa porque hacer un zapato sigue siendo una actividad, en cierto modo, artesanal.
Recurso tecnológico
–¿Cuál es el rango de precios de sus productos?
–Estamos en un nivel de medio a alto. También manejamos excelentes liquidaciones. Incluso los loca-
les están ubicados en lugares que apuntan a ese segmento de consumo. Contexto.
–¿Hay una filosofía que cruce de punta a punta la empresa?
–Sí, hemos tenido que profesionalizar recursos humanos a fin de transmitir el concepto de que no
podemos dormirnos en los laureles. La base del éxito es laburar y ser equilibrado. Recurso tecnoló-
gico
–¿Cómo los trata la inflación?
–Nos perjudica y es un problema de todos. La inflación ha afectado muchísimo a los sueldos. Noso-
tros subimos los precios alrededor de un 20 por ciento de una temporada a la otra y es producto del
incremento de todos los gastos. Pero hay una sensible pérdida de competitividad. Contexto
–Bueno, los dos son muy jóvenes y han llegado a armar una empresa interesante. ¿Cuál es el
sueño?
–Ser felices (sonríe). Junto con Mariana siempre pensamos que lo que no crece, se viene abajo. En
un momento pensamos en ponerle freno, pero nos dimos cuenta de que si no crecemos, no es que
nos estancamos, retrocedemos. El objetivo es imponer una marca a nivel nacional. Somos agradeci-
dos y optimistas, aun con todos los problemas que uno debe resolver todos los días. Mi secreto es no
tener miedo. Objetivo común.
Actividad 2: ¿De qué tipo de organización se trata?
Según su Objetivo Tamaño Origen del Actividad

Organización capital
El Agora Sin fines Pequeña Privado Servicios
http://www.elagora.org.ar
El CICR Sin fines Grande Privado Servicios

http://www.icrc.org/spa
ARCOR Con fines Grande Privado Industrial y

http://www.arcor.com.ar/ comercial

FORD Con fines Grande Privado Industrial y

http://www.ford.es/ comercial
UNESCO Sin fines Grande Privado Servicios

http://portal.unesco.org

El KIOSCO más cercano a su Con fines M i c r o - Privado Comercial

hogar emprendim

Carrefour Con fines Grande Privado Comercial

http://www.carrefour.com.ar
Unilever Con fines Grande Privado Comercial

http://www.unilever.com.ar
FU | PO | MI Sin fines Pequeña Privado Servicios

http://www.fupomi.com.ar
Deloitte & Co Con fines Grande Privado Servicios

http://www.deloitte.com

conclusión
En esta clase hemos abordado un tema simple pero importante de analizar.

Hemos visto cómo las organizaciones comparten elementos comunes entre
los que podemos mencionar el objetivo común, que define el camino que se
debe transitar entre todos los recursos humanos que conforman la organiza-
ción y que valiéndose de una estructura que le aporta un orden jerárquico y
de responsabilidades, utilizan recursos de diferente tipo (materiales, humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) para obtener un resultado que será entregado a
un contexto que contiene y modifica permanentemente la organización.
Todos estos elementos deben darse para estar hablando de organización.
Asimismo, hemos visto que existe una gran cantidad de organizaciones, las
cuales pueden clasificarse en función a cuatro criterios básicos. Si las clasifi-
camos de acuerdo al objetivo que persiguen, estas pueden ser con o sin fines
de lucro, en función al origen de su capital, pueden ser privadas, estatales o
mixtas, si atendemos a su tamaño, encontraremos micro emprendimientos,
pequeñas, medianas o grandes organizaciones y si nos fijamos en la actividad
que realizan, pueden ser organizaciones de servicios, manufactura o comercia-
les.
Cualquiera sea el tipo de organización que analicemos, todas contendrán los
elementos básicos de una organización y requerirán de la aplicación del pro-
ceso administrativo, razón por la cual, se evidencia la necesidad de contar con
buenos administradores en todos los ámbitos del mercado.

EL SISTEMA ORGANIZACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL ENTORNO
La presente clase tiene el objetivo de mostrarle las organizaciones desde una

visión sistémica, específicamente bajo una concepción de sistema abierto e
identificar cómo esa retroalimentación propia de los sistemas abiertos, opera
desde el entorno de la organización.
Una de las principales actividades de los administradores de alto rango es la
permanente exploración ambiental, es decir, el estudio de las variables que
conforman sus entornos o contextos para evaluar cómo estas se modifican
generándole a la organización oportunidades o amenazas.
En función a la cantidad de variables que operan en el entorno y la frecuencia
con que estas variables se modifican, los entornos se pueden considerar como
de alta, moderada o baja incertidumbre. Esta condición del entorno, también
repercute en la forma que pueden adoptar las organizaciones variando entre
dos extremos que son la forma orgánica y la mecánica.
El estudio de las variables del entorno mediato e inmediato ha resultado ser
una gran herramienta gerencial para planificar estratégicamente. Sin embargo,
estos son estudios que a medida que la incertidumbre del entorno se vuelve
más alta, obliga a las organizaciones a realizarlo permanentemente.
Comprender acabadamente cómo se modifican estas variables y cuál es el
rumbo que tomarán. Es el gran desafío de los administradores de estos tiem-
pos.

clase 4 a la Administración: Clase 4
Introducción
tema 1
TEMA 1: La organización como sistema.
Cuando estudiamos el origen de la administración, uno de los enfoques que vimos fue el de
sistemas y vimos que los administradores que trabajan bajo esta concepción conciben a la
organización como un todo, compuesto por elementos interrelacionados (que pueden ser
pensados en un principio como los departamentos o áreas de la organización) que
denominaremos subsistemas, pero que a su vez está contenido en un sistema mayor que lo
contiene (al cual denominamos suprasistema) que en el caso de las organizaciones está
representado por su entorno o contexto.
Para adentrarnos a esta concepción, comenzaremos definiendo lo que se entiende por

sistema. Básicamente, se puede definir al mismo de la siguiente manera:
“Es un conjunto de elementos interrelacionados que

tiene un objetivo común”.
Ahora, hemos dicho que el sistema es un todo compuesto por elementos, pero estos elementos
tienen una condición indispensable que es la de interrelación, lo que implica que todos los
componentes del sistema así como las relaciones, actúan y operan orientados en función a los
objetivos del sistema.
Por ejemplo, la empresa está conformada por áreas que pueden tomarse como los elementos
(y subsistemas) del sistema empresa, pero imagínese que cada una de estas áreas trabaja
para tener sus propios objetivos. De este modo, lo que se pierde es este principio de
interrelación y por lo tanto, cada una puede alcanzar el objetivo propio, pero difícilmente se
alcanzará el objetivo global de toda la empresa.
Todos los sistemas están mutuamente relacionados con su comportamiento de manera que las
acciones desarrolladas en una de ellos, tiende a influir en el comportamiento de los demás,
trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema.
Esto quiere decir que una acción en una parte del sistema, siempre va a tener impacto o va a
provocar modificaciones en otra parte del sistema o en otros sistemas relacionados, como
puede apreciarse en el gráfico 1.

Gráfico 1: la interrelación entre los subsistemas que conforman la organización
Por ejemplo, si una organización decide cambiar el sistema comercial incorporando la venta a
crédito y/o con tarjetas de crédito, esta decisión modificará a todos los sistemas porque
seguramente esto genere un aumento de las ventas y por consiguiente aumentará la
producción, con lo cual, abastecimiento también verá modificado su flujo o carga de trabajo,
habrá otros movimientos de fondos, etc.
Siempre que se trabaja en un sistema, hay que tener en cuenta que cualquier modificación que
se produzca repercutirá en los otros sistemas (por lo menos en uno).
1.1. Objetivos, componentes y relaciones.
Para que sea un sistema, tiene que tener siempre tres elementos que son: Objetivos.
Componentes e Interrelaciones. A continuación veremos cada uno de ellos.
El objetivo es el que establece los componentes que hacen falta, cómo se va a constituir el
sistema y cómo se le va a dar forma a través de la interrelación que se busca. El objetivo es lo

que da origen al sistema, se transforma en su razón de ser, es la justificación de la existencia
del sistema.
Se especifica un sistema para cumplir con determinado objetivo, y a partir de ello, se deben
ordenar internamente todos los elementos que lo componen y se determina la forma en que va
a actuar.
El objetivo del sistema puede ser fijo o variable. En el primer caso, el objetivo ha sido impuesto
al sistema desde fuera del mismo, es decir, se lo impuso el contexto (como puede ser el
objetivo de una máquina). Por el contrario, cuando el objetivo es variable, decimos que el
mismo ha sido consecuencia de acciones previas de algunos elementos del propio sistema o
dicho de otra manera, es el resultado de la interrelación de los diferentes objetivos que tienen
los elementos que conforman el sistema (como puede ser, la empresa). En este caso, el
objetivo resultante podrá variar en el tiempo de acuerdo al mayor o menor poder que detenten
los elementos con objetivos propios dentro del sistema.
Los sistemas convencionalmente se grafican como se ve en el gráfico 2:
Entrada Procesador Salida
Retroalimentación
Gráfico 2: Concepción de los sistemas
“Lo primero que se define son las Salidas”. No se pueden comprar materiales sin saber que
se va a realizar con ellos, (por eso es que se debe partir de las salidas) y al definir estas
salidas, lo que se está haciendo es definir el objetivo a cumplir (que está en estrecha relación al
destinatario del sistema).
Un sistema también está conformado por componentes y relaciones que determinan la

estructura del sistema y por eso se puede definir a los sistemas como:
“un conjunto de componentes ordenados de acuerdo a sus

propiedades y a relaciones establecidas para la obtención del
objetivo”.
Si por ejemplo, se desea definir un sistema de información para un control de inventarios, se

puede especificar como salida la lista del inventario (como se ve en el siguiente gráfico). Pero,
¿cuáles serán los componentes y las relaciones de dicho sistema?
E P Listado del
inventario
Retroalimentación

Lo que se necesita es incorporar información sobre los inventarios al proceso, el cual va a
tratar esa información y con ese tratamiento, se obtendrá un listado actualizado en forma
continua de las existencias de stock. Los componentes están dados por toda la información
que se ingresa al sistema, la que se obtiene del mismo, por las personas que operan y que
cargan datos en este proceso, por los medios que utiliza para llevar adelante ese sistema ya
sea en forma manual o a través de un sistema informático, como así también, los aportes de la
infraestructura, el espacio físico, etc.
Hasta el momento, está definido el objeto y lo componentes del sistema de información para el
control de stock, pero ¿cómo se establecen las relaciones de este sistema? Pues bien, las
relaciones entre los componentes de este sistema, se representan al definir quién es la
persona que incorpora o carga los datos, de qué manera lo debe hacer, en qué momento, con
qué frecuencia, etc. Todas estas relaciones son las que determinan el proceso.
Por lo tanto, si se debe definir un nuevo sistema, se debe hacer de la siguiente manera o
respetando el siguiente orden:
1. Definir qué es lo que se quiere obtener (objeto del sistema). En nuestro ejemplo fue
un listado de inventario.
2. Definir qué debo incorporar al sistema para que funcione (componentes del sistema).
En el caso anterior, fueron las personas, los datos a cargar, los medios para trabajar,
etc.
3. Definir el procesador (interrelaciones del sistema), es decir, determinar de qué

manera se ordenan esos elementos para que funcionen
Cuando se habla de componentes, hay que tener en cuenta que pueden ser de cualquier tipo
(dependiendo del sistema), por lo tanto, se puede definir como componentes del sistema a
cualquier tipo de unidad o a personas que sea necesario que formen parte de dicho sistema
para que funcione.
Por otro lado, aparecen las relaciones que son todas las conexiones que deben definirse para
enlazar a todos los componentes porque todos tienen una razón de ser y deberán participar en
alguna parte del proceso, por lo tanto, el estado de un elemento o componente del sistema,
depende del estado de los otros elementos.
Las conexiones que enlazan a los componentes,

regulan la actuación y el comportamiento.
Tipos de componentes de un sistema
Los elementos de un sistema pueden ser totalmente humanos, totalmente mecánicos o mixtos.

Dentro de los componentes existen dos principales que son, los componentes de ejecución y
los decisorios.
Los componentes de ejecución son los que procesan bienes y servicios de acuerdo a modos
de acción establecidos. Y los componentes de decisión son aquellos en los que se establece
la forma de decisión, como por ejemplo:
• Puntos focales de responsabilidad.
• Polos de decisión.
• Polos de responsabilidad.
• Centros de decisión.
No importa el nombre que se le dé al componente de decisión, ya que todos se refieren al

mismo concepto, es decir, que todos definen los lugares donde está la toma de decisión.
En el procesador, siempre tengo dos tipos de elementos o componentes principales:
• Los que ejecutan actividades.
• Los que ejecutan decisiones.
Por ejemplo; en el caso del sistema de información para el control de inventario se encuentran
componentes que ejecutan actividades, (como la carga de datos, tareas de actuación del
sistema, mantenimiento, etc.) y otros componentes que deciden que son los que toman
decisiones dentro del sistema. De este tipo de componente no solo participan las personas,
sino que también pueden participar elementos, que en nuestro caso del sistema informático
podría estar representado por puntos de decisiones automáticos (que la máquina los toma
directamente).
1.2. La administración en los sistemas abiertos.
Los sistemas abiertos están siempre influenciados por su entorno. La característica

fundamental de esos es la retroalimentación que provoca que los sistemas estén
constantemente influenciados por su entorno y que los obliga a conservar dos principios
fundamentales de los sistemas que son la adaptación y la estabilidad.
La estabilidad es una cualidad que tiene que tener el sistema por el cual el sistema permanece
en funcionamiento eficiente (es decir, que alcanza su objetivo) frente a las acciones de los
factores externos al mismo.

Todos los sistemas abiertos tienen relaciones con el contexto, por lo tanto, están sujetos a
embates continuos de variables del contexto que implican modificaciones. Lógicamente,
tenemos que adaptarnos, pero a la vez, tenemos que lograr una condición de estabilidad, lo
que no significa rigidez sino que alcancemos un sistema maleable, con el cual sigamos
alcanzando el objetivo del sistema pero incorporando las variaciones o cambios que van
surgiendo desde el contexto.
Esta incorporación hace referencia a la adaptabilidad, que es la cualidad que debe poseer el
sistema mediante la cual es capaz de evolucionar de
acuerdo al entorno de manera que atraviese diferentes
estados en los que conserve su eficacia y su
orientación al objetivo.
Hay que ser estable, pero a la vez adaptable. Tengo

que poder incorporar todas las modificaciones que
haga falta, de tal forma que me permita alcanzar el
objetivo definido. En definitiva, es lo que hace la
empresa, que cambia en función del gusto de sus
clientes, las condiciones económicas, etc. para seguir
creciendo.
Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad y adaptabilidad? Al hablar de adaptabilidad, lo

que hago es ver al sistema en relación de lo que me impacta desde afuera porque hay que
adaptarse a las presiones externas. Pero esa presión que me implica adaptarme, no debe
provocar una inestabilidad en el sistema. Se deben ajustar los mecanismos internos para que
no sea un caos.
La retroalimentación es la que me dice que tengo que ajuntar (y así evitar cambios bruscos).
Actividad 1: ¡Qué radio más solidaria!
A continuación le presento el caso de la radio {{La Cuyana}}, una radio comunitaria de

Mendoza que inicia sus actividades en el año 2000 y hasta el momento sigue en
funcionamiento. Tiene una labor muy importante en la comunidad que reside y por eso me
pareció importante que la conozca
Una vez que haya leído detenidamente el texto, se le solicita que escriba un informe con los
siguientes datos:
1. Representar a la organización como un sistema identificando cómo se conforman sus

elementos básicos.
2. ¿Considera que es un sistema abierto o cerrado?

3. ¿Considera que sus miembros la administran como sistema abierto? ¿por qué?
Le aviso que este informe será entregado a sus fundadores, así que le recomiendo que ponga
todo su esfuerzo porque este puede ser el comienzo de una gran cantidad de trabajos
futuros… Sé que su capacidad es increíble, así que espero ver muy pronto su informe!!

Introducción
tema 2
TEMA 2: El entorno
La globalización ha provocado importantes cambios en los mercados, ha realizado profundas

transformaciones en distintos ámbitos. La globalización paradójicamente ha traído a los
mercados gran cantidad de oportunidades como así también amenazas. Por ejemplo, los
grandes avances operados en materia tecnológica han permitido el desarrollo de cierta
aparatología médica que facilita el diagnóstico temprano de enfermedades, que detectadas
oportunamente, son fácilmente tratables.
Esto provoca que a nivel mundial, la tasa de

mortalidad disminuya y aumente la esperanza
de vida, con lo cual, cada vez se cuenta con
mayor cantidad de población adulta mayor,
favoreciendo ciertos negocios, como los
geriátricos, el turismo para la tercera edad, etc.
Ha facilitado asimismo, el desarrollo comercial

internacional, gracias al avance de las
comunicaciones que de alguna manera,
disminuye las distancias debido a su velocidad
e inmediatez. Así es como los mercados de las organizaciones se han incrementado
considerablemente.
Hoy una organización puede, con mayor facilidad, traspasar las fronteras de su plaza de origen
y vender sus productos y/o servicios en cualquier parte del mundo. Pero esto también genera
que las organizaciones están expuestas a competir con una cantidad heterogénea de
organizaciones, lo cual dificulta su posicionamiento y permanencia en el mercado.
A su vez, esta disminución de las distancias geográficas provoca una disminución de las
distancias culturales y es por ello que hoy en día, todos nos encontramos más permeables a
recibir o adoptar culturas que no son propias. Sirva a modo de ejemplo la proliferación de
restaurantes de comidas exóticas (mexicana, árabe, japonesa, etc.).
Pero así como se pueden identificar oportunidades de negocios también han acaecido
amenazas que no todas las organizaciones han podido manejar o que han repercutido de
manera negativa en alguna parte de la población. Por ejemplo los avances tecnológicos les
permiten a las organizaciones producir mayor cantidad en menor tiempo y con menor mano de
obra, razón por la cual el desempleo viene aumentando su tasa a nivel mundial.
Para todo se puede encontrar infinidad de ejemplos que repercuten de manera positiva o
negativa, pero sea cual fuere la dirección de esa fuerza, lo importante es que las
organizaciones deben permanentemente realizar análisis de sus entornos que cada vez se
tornan más turbulentos y cambiantes.
1.1. Componentes, conceptualización y diferenciación.
El entorno está conformado por dos grandes componentes que son el entorno de acción
indirecta o entorno mediato o macroentorno cuyas variables influyen de manera indirecta en la
organización y el entorno de acción directa o entorno inmediato o microentorno cuyas variables
influyen o están orientadas directamente hacia la organización. Ambos entornos pueden verse
reflejados en el gráfico 3.
El entorno de acción indirecta o macroentorno se caracteriza porque sus variables influyen

sobre la organización, pero no de manera directa, ya que sus influencias llegan a todo el sector
donde la organización se encuentra, por lo tanto, el macroentorno también puede afectar al
microentorno de la organización.
Además, la organización no puede controlar la influencia de estas variables ni responder con

sus acciones, solo puede estudiar sus variables para protegerse de sus amenazas o
aprovechar oportunidades pero no puede frenar con sus acciones la tendencia de las mismas.
Por el contrario, las variables del entorno de acción directa o microentorno se caracterizan
porque influyen directamente en la organización, sus acciones repercuten directamente sobre
ella. Además, la organización con sus acciones puede responder a esas influencias y por lo
tanto, las influencias son recíprocas, es decir, el microentorno puede influenciar en la
organización y esta puede con sus acciones responderle y modificar el entorno.
MACROENTORNO
MICROENTORNO
ORGANIZACIÓN
Gráfico 3: componentes del entorno y su influencia sobre la organización

A continuación desarrollaremos las variables que conforman cada uno de estos entornos y en
qué consiste el estudio de las mismas.
Macroentorno, entorno de acción indirecta o entorno mediato.
Las variables que conforman este entorno son: el ambiente político/legal, sociocultural,
tecnológico, natural y económico, como puede verse en el gráfico 4.
Si bien, estas variables son totalmente incontrolables por la organización, es importante

estudiarlas para tomar actitudes pro-activas, es decir, protegerse de algún cambio en este
contexto mediato que pueda dañar a la empresa o estar preparados para aprovechar al
máximo alguna oportunidad que el cambio de variables le ofrezca a la empresa.
Sociocultural

Tecnológico
MICROENTORNO
Natural
ORGANIZACIÓN
Económico
Político/ Legal
Gráfico 4: variables que componen el macroentorno de la organización
Cuando hablamos de analizar las variables sociales, debemos prestar atención a ciertos
factores como la demografía o composición de la sociedad, pues los cambios en estos factores

pueden afectan por ejemplo, la ubicación de la demanda de una organización o la oferta de
mano de obra (los éxodos rurales han sido un claro ejemplo de estos cambios en el pasado).
Los cambios en el estilo de vida de una sociedad también pueden afectar a la organización o
bien generar posibilidades de negocios. Los ritmos acelerados de trabajo generaron la
necesidad de contar con ciertas comidas congeladas que disminuyeran el tiempo de
preparación de alimentos.
Algunas de las variables que entran en este análisis son por ejemplo el tamaño de la población
y su distribución, distribución por edades, niveles de formación (educación), nivel sociocultural
de la población, orígenes étnicos, afiliaciones religiosas,
costumbres, creencias y valores.
En los últimos tiempos y producto de la globalización, las

distancias culturales se han visto muy disminuidas entre los
diferentes países y esto ha generado de alguna manera, lo
que se denomina “pérdida de la identidad nacional”, ya las
personas son más proclives o abiertas a empaparse de otras
tradiciones, como pueden ser el festejo de “Halloween” en
países latinoamericanos cuando es una tradición anglosajona.
También es importante analizar las condiciones y tendencias

económicas generales (variables económicas) ya que se
presentan con fuerte influencia sobre el éxito de una organización. El índice de precios, la
inflación, las políticas fiscales, el empleo, las transacciones internacionales son solo algunas de
las variables a analizar.
Bajo estos entornos evaluamos cómo la inflación influye sobre la organización, ya que afecta a
todos por igual. Algunas organizaciones pueden verse perjudicadas porque influye en sus
costos generando alzas de precio generalizados y pérdida del poder adquisitivo, mientras que
otras organizaciones se pueden ver beneficiadas ya que exportan y un período inflacionario
puede mejorar la relación del tipo de cambio.
Algunos países imponen fuertes impuestos a las organizaciones (políticas fiscales) influyendo
negativamente en sus costos y obligando a elevar los precios de sus bienes y/o servicios más
de lo que el mercado está dispuesto a pagar, mientras que en otras plazas, los impuestos que
gravan la actividad de la organización son menores, mejorando así su competitividad.
Lo anteriormente mencionado son algunos de los ejemplos de cómo influye la variable

económica.
Además de estas variables, es muy importante el estudio de la variable político /legal ya que
el resultado de un proceso o entorno político, así como las leyes que del mismo emanan, afecta
generalmente a la administración de una organización.

El administrador debe analizar la posibilidad de que surjan leyes que puedan limitar su
actividad o por el contrario que se dé una liberación de mercado con una consecuente
expansión de la competencia o en caso de tener que negociar con el gobierno, cuál será la
posición que tomará este, etc.
Algunas de las variables político / legales que deben analizarse

son: clima político, nivel de actividad del gobierno, estabilidad y
riesgo político, deuda del
gobierno,http://es.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9ficit_presupuestario déficit o superávit

presupuestario, nivel de impuestos corporativos y personales, aranceles de importación,
restricciones a la exportación, restricciones en flujos financieros internacionales, ley del salario
mínimo, seguridad en el empleo, convenios colectivos y poder del sindicato, legislación sobre
propiedad industrial e intelectual, leyes anti-monopolio, etc.
Otra de las variables que ha tomado un fuerte impulso en los últimos años ha sido la variable
natural o del medio ambiente. La concientización de los individuos por las consecuencias
negativas que ha traído el calentamiento global, ha dado un fuerte impulso a la misma y los
administradores han comprendido (o están en proceso de hacerlo) que deben desarrollar sus
actividades procurando afectar lo menos posible el medio ambiente.
De esta manera, las organizaciones han comenzado a ver que los consumidores favorecen a
través de su consumo, aquellas empresas que se preocupan por el cuidado del medio
ambiente y entre sus actividades de producción están las del reciclado de ciertos materiales, o
que han realizado alguna certificación internacional sobre preservación del medio ambiente
(como las ISO 14000) o que han disminuido el consumo de agua en sus proceso productivos o
disminuido las emanaciones de gases tóxicos a la atmósfera, son algunos de los ejemplos de
lo que pueden hacer las organizaciones en escucha de las exigencias cada vez mayores del
medio ambiente.
El último elemento de acción indirecta del entorno a analizar son las variables tecnológicas,
que incluyen el estudio de nuevos desarrollos de productos, procesos o materiales. El nivel
tecnológico de una sociedad o una industria particular
determinan en gran medida qué productos y servicios
se producirán, qué equipo se utilizará y cómo se
administrarán las operaciones.

Los avances tecnológicos han provocado profundos cambios en los mercados, modificando
sustancialmente las prácticas de las organizaciones.
El avance en las comunicaciones es lo que permite a las empresas ser multinacionales, lo que
provoca que hoy las fronteras de los países en materia comercial se hayan desdibujado. Para
una organización hoy en día convertirse en importadora o exportadora no es algo impensable
sino que está mucho más cerca de sus posibilidades que antes.
Ha cambiado las formas de comercialización y lo sigue haciendo. Las personas cada vez optan
más por realizar sus compras por internet y recibir los productos en sus domicilios, el
consumidor se ha vuelto cada vez más exigente y requiere que las organizaciones estén a su
altura.
Microentorno, entorno de acción directa o entorno inmediato.
Los administradores también deben estudiar el entorno de acción directa o entorno inmediato o
microentorno que ya no son variables tan incontrolables como las del entorno mediato. El
administrador puede influir medianamente en todos estos grupos a través de negociaciones o
estrategias o alianzas y debe hacer todo lo posible por entablar con ellos la mejor relación
posible.
Dentro de este entorno encontramos a los clientes, proveedores, competidores, intermediarios,

grupos de interés e instituciones financieras, como puede verse en el gráfico 5
MACROENTORNO
Clientes
Sindicatos

Competidores
Instituciones ORGANIZACIÓN
financieras
Intermediarios
Proveedores
Grupos de
interés
Gráfico 5: variables que componen el microentorno de la organización

La empresa puede contar con una gran diversidad de clientes y el administrador de
mercadotecnia debe analizar los potenciales consumidores y las condiciones de mercado a fin
de dirigir una campaña acorde a las necesidades específicas de cada uno de ellos. Asimismo,
en mercados muy competitivos los administradores deben poner especial énfasis en la
combinación de precio, calidad, servicio y disponibilidad que se tenga del producto a fin de
conservar los clientes.
Las organizaciones tienden a lograr la fidelización de los clientes, lo cual requiere que en
primera instancia ellos experimente una gran satisfacción por los productos y servicios que la
organización le ofrece. Esto demuestra la influencia recíproca de este entorno, ya que la
organización con sus acciones puede elaborar productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente, y si lo logra, este seguirá comprando a la empresa, de lo contrario no
le demandará más productos.
Los Proveedores, son una variable muy importante de analizar porque todas las
organizaciones adquieren del entorno materias primas, servicios y mano de obra para elaborar
sus productos y servicios. Lo que obtengan del entorno y lo que hagan con ello determinará su
producto o servicio final, por lo tanto, los esfuerzos del administrador se centrarán en obtener
de sus proveedores mejor calidad a menor precio y con entregas más rápidas.
Grupos de interés: está conformado por personas que a través del proceso político
promueven su posición en algún asunto particular como por ejemplo la protección del medio
ambiente o protección del consumidor. Ninguna empresa puede ignorar estos grupos (actuales
y futuros) a la hora de diseñar una estrategia organizacional ya que sus influencias pueden ser
positivas o negativas, de acuerdo a la actuación de la empresa.
Algunos consideran a los medios de comunicación como una variable que se encuentra
dentro de estos grupos y otros lo consideran una variable separada. Ya sea que esté dentro o
fuera de los grupos de interés los medios de comunicación son de gran importancia para las
organizaciones porque comunican sus
acciones, tienen un gran alcance al
público y por lo general, suelen tener
muchos seguidores.
Además, al ser las organizaciones un

tema de gran interés porque afecta a
muchas personas, los medios de
comunicación siempre han cubierto
esta actividad. La gran masividad que
han obtenido los medios permite una
cobertura cada vez más amplia y
sofisticada y es fundamentalmente una

tarea del gerente de relaciones públicas mantener una fluida y amena relación con los mismos.
Los sindicatos, dependiendo de la industria donde se encuentre la organización, son una

variable de importancia fundamental de analizan antes de definir una estrategia organizacional.
Por lo general, cuando una organización contrata personal que es miembro de un sindicato, el
administrador y el sindicato establecen negociaciones en las que se pactan salarios,
condiciones de trabajo, horarios y demás aspectos laborales. Es imprescindible que el
administrador sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar inconvenientes como lo son las
huelgas y al mismo tiempo no generar excesivos costos para la organización.
Las instituciones financieras, son organizaciones como los bancos y las compañías de
seguro. Las empresas generalmente necesitan de los préstamos que otorgan los bancos para
ampliar sus actividades o de los servicios de las aseguradoras para mantener sus activos y es
principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas conservar intactas estas
relaciones.
Una organización que desea incrementar su participación en el mercado debe previamente

hacer un análisis de sus competidores para definir una estrategia que le permita satisfacer
más al consumidor. No solo se debe analizar a la competencia directa, sino también aquellos
que son competidores por ofrecer un producto sustituto y a este complejo análisis, ahora debe
sumarse el análisis de los competidores extranjeros que representan un problema particular
debido a que no solo que no comparten
ciertas características comunes con los
competidores locales (influencia de los
mismos grupos de interés, gozar de los
mismos beneficios gubernamentales,
soportar la misma inestabilidad de la
demanda, etc.) sino que el análisis
requiere del conocimiento de otra cultura.
Y por último, y no por ello menos

importante, el administrador debe
analizar y equilibrar los intereses
(algunas veces contrapuestos) de los
accionistas, directivos y empleados que también forman parte del entorno de acción directa de
la empresa.
Los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el equilibrio de los intereses
de los diversos grupos de interés de la organización, en hacer pronósticos y ajustarse a las
tendencias del entorno de acción indirecta o entorno mediato.
Actividad 2: ¡que entorno más complejo!

A continuación le presento el caso de {{Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)}}, una ONG de la
que usted podrá tener mayor información a través de su página web:
http://www.geologossinfronteras.org
G.S.F. es una organización muy grande que genera grandes beneficios comunitarios y por ello
me pareció que usted debía conocerla.
En virtud a la información brindada (y si lo desea, podrá ampliar esta información ingresando a

la página web de G.S.F.) se le solicita investigar y explicar:
1. ¿Cuáles son las variables del macroentorno que afectan a esta organización? En
cada una de ellas explique en qué consiste la variable, cómo es la influencia específica
de dicha variable en el entorno de G.S.F., si representa una amenaza o una
oportunidad para la organización y qué debería hacer esta ONG para aprovechar la
oportunidad o protegerse de la amenaza.
2. ¿Cuáles son las variables del microentorno que afectan a esta organización? En cada
una de ellas explique en qué consiste la variable, cómo es la influencia específica de
dicha variable sobre G.S.F., si representa una amenaza o una oportunidad para la
organización y qué debería hacer esta ONG para aprovechar la oportunidad o
protegerse de la amenaza.
1.2. La administración del entorno y la reducción de la incertidumbre.
El entorno organizacional se puede comprender si se analiza el dominio ambiental de una

determinada organización, es decir, si se analiza el campo de acción ambiental escogido,
aquellos elementos con los cuales interactuará para alcanzar sus metas.
Como ya hemos expresado, los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el
equilibrio de los intereses de los diversos grupos de interés, pero a su vez, el entorno
determina o condiciona las características de la estructura organizacional.
Esto es así, porque las organizaciones enfrentan entornos con características diferentes y
obligan a la misma a definir básicamente dos aspectos centrales que son: la necesidad de
información que requiere del entorno y la necesidad de obtener o dar recursos al mismo.
Básicamente, las organizaciones deben enfrentar y manejar la
incertidumbre ambiental para poder alcanzar sus metas y seguir
creciendo en los mercados.
Trabajar con incertidumbre o en entornos con incertidumbre implica

que quienes tienen que tomar decisiones no cuentan con la
información necesaria del entorno para hacerlo y por lo tanto, la
predicción de cambios en los mismos, se torna complicada y las
posibilidades de fracaso aumentan.

Para analizar las características de las estructuras organizativas que se requieren en cada
ambiente (considerando la influencia de la incertidumbre), puede realizarse a través de un
análisis que combina diferentes escenarios determinados por considerar que el dominio
externo puede ser simple o complejo y que los hechos en él acontecidos, pueden presentarse
de manera estable o inestable.
La dimensión simple–compleja, toma en consideración la diversidad de elementos externos

que afectan a la organización, ya sea por ser mucho o por ser heterogéneos. La dimensión
estable-inestable, hace referencia al dinamismo con el que se modifican o mueven los
elementos del entrono, es decir, si por varios meses o años los elementos del entrono
permaneces sin variaciones importantes, se considera que es un entrono estable, por el
contrario, si los elementos cambian abruptamente, se está dentro de un entorno inestable.
Esta presentación de la incertidumbre ambiental, plantea a las organizaciones una herramienta

para manejar sus estructuras de acuerdo a las características del entorno donde opera y de
acuerdo a ello, establece que la misma presentará modificaciones en relación a:
Puestos y departamentos: debido a que a mayor incertidumbre (y complejidad

ambiental) mayor complejidad interna (aumento de puestos de trabajo y
departamentos).
Funciones de enlace sobre los límites: mientras mayor incertidumbre caracterice a la

organización más necesario será que la misma
establezca claramente sus enlaces sobre los límites,
es decir, aquellas funciones que comunican y
coordinan a una organización con los elementos
claves de su entorno, fundamentalmente para
detectar e incorporar información sobre cambios en el
entorno y para enviar al mismo, información favorable
sobre la organización.
Diferenciación e integración: a mayor incertidumbre,

las organizaciones se presenta con mayor
diferenciación e integración. La diferenciación hace
referencia a la afluencia de diferentes orientaciones
cognitivas y emocionales en los departamentos
funcionales, producto de la especialización necesaria para manejar la incertidumbre.
Sin embargo, esta alta diferenciación repercute negativamente en la coordinación de
los diferentes departamentos porque dificulta los mecanismos de cooperación entre
ellos. Es por ello, que cuando se aumenta la diferenciación producto de la
incertidumbre ambiental, las organizaciones deben preocuparse por establecer
mecanismos de integración. La integración hace referencia a la cualidad de
colaboración entre los departamentos.

Procesos de administración orgánicos o mecánicos: mientras más estables son los
entornos las organizaciones tienden a establecer mayores controles formales sobre los
empleados, con centralización sobre las decisiones y una marcada línea jerárquica de
autoridad (organización mecánica). Por el contrario, a medida que los entornos pierden
estabilidad y se caracterizan por la presencia de incertidumbre, trabajar bajo esta
concepción de organización, se torna prácticamente imposible, ya que no permiten
rápidas adaptaciones al entorno por lo cual deben adoptar estructuras más flexibles y
con mayor participación de los empleados en la toma de decisiones (estructura
orgánica).
Sobre este aspecto profundizaremos en el próximo apartado (2.3. Adaptación al medio

ambiente)
Imitación institucional: cuando los entornos se caracterizan por la alta incertidumbre,

las organizaciones suelen imitar a otras que se hallan en el mismo entorno institucional
a fin de disminuir esta incertidumbre.
Planeación y proyecciones: a medida que la incertidumbre aumenta en el entorno, la

planeación permitirá a las
organizaciones suavizar el
impacto adverso de los
cambios externos y a
través de la misma
proyectar diferentes
escenarios para manejar
las contingencias del
entorno.
Gráficamente, todos estos cambios pueden visualizarse en el esquema del gráfico 6:

Incertidumbre baja Incertidumbre baja-moderada
Estructura mecánica, formal, centralizada Estructura mecánica, formal, centralizada
Estable Pocos departamentos Muchos departamentos (enlaces sobre el
límite)
Ninguna función de integración
Pocas funciones de integración
Poca imitación
Alguna imitación
Orientación a las operaciones actuales
Alguna planeación
CAMBIO
DEL
ENTORNO Incertidumbre alta-moderada Incertidumbre alta
Estructura orgánica, trabajo en equipo, Estructura orgánica, trabajo en equipo,
descentralizada descentralizada
Pocos departamentos, muchos enlaces sobre Muchos departamentos diferenciados,

el límite extensos enlaces sobre el límite
Inestable Muchas funciones de integración
Pocas funciones de integración
Rápido para imitación Mucha imitación
Orientación a la planeación Planeación y proyección extensas
Simple COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

Complejo
Gráfico 6: la administración de la incertidumbre ambiental
1.3. Adaptación al medio ambiente
Como habrá dimensionado a esta altura, la administración del entorno se ha vuelto cada vez
más compleja por los contantes cambios que operan en el entorno de la organización.
Esto ha traído aparejado un concepto mucho más importante para el manejo ambiental que es
el cambio del concepto de organización.
Bajo una mirada conductista, esta organización no puede evolucionar y adaptarse a los
cambios del entorno, ya que la trata como un sistema mecánico. Para poder responder a las
nuevas exigencias del entorno, la organización requiere adoptar una estructura orgánica que
les permita a sus miembros reconocer su función y la importancia de la misma en la
consecución de los objetivos organizacionales.
Las diferencias entre una estructura orgánica y una estructura mecánica pueden verse con
claridad en el gráfico 7, donde compara ambas estructuras.
ENTORNO Y FORMA ORGANIZACIONAL
MECANICA ORGANICA

Ahora bien, para poder operar en estos entornos, es necesario que las organizaciones cuenten
con una cultura organizacional flexible y adaptable, ya que
si continúa con una cultura organizacional conservadora ¡AYUDA!
(propia de las estructuras mecanicistas), esta no le Se define a la cultura
permitirá responder a los cambios del entorno. Las organizacional como el conjunto
de creencias, valores, ritos,
organizaciones que estaban preparadas para hacer este
signos o símbolos que permiten
cambio de cultura y clima organizacional, eran aquellas que identificar una determinada forma
se caracterizaban por tener capacidad de adaptabilidad de hacer las cosas y le da
significación u orienta la conducta
(reaccionar de manera flexible a las exigencias), sentido de
de sus integrantes
identidad (saber con claridad de dónde se viene, hacia
dónde se quiere ir y que todos los miembros compartan y participen en este camino),
perspectiva clara del medio ambiente (capacidad de investigarlo y arribar a diagnósticos claros
y realistas) e integración entre los participantes (para
¡AYUDA! unificar esfuerzos hacia un mismo fin)
El clima organizacional
se relaciona con la moral La tarea básica del Desarrollo Organizacional era,
de sus participantes y transformar las organizaciones tradicionales
hace referencia a la (mecanicistas) en organizaciones orgánicas para que
atmósfera psicológica que
se vive dentro de la pudieran funcionar y evolucionar con su entorno.
organización
El tema de DO se trató en la clase 1 (La evolución en el
pensamiento de la administración) remitimos a su repaso.
Actividad 3: Volvamos a la radio
Recuerda que en la actividad 1 le presenté el trabajo de la radio La Cuyana, para la cual hizo
un informe que apuntaba básicamente a mostrar cómo la radio se presenta y funciona como
sistema abierto.
Bueno, le tengo excelentes noticias, su trabajo ha sido muy bien conceptualizado por el grupo
de fundadores, razón por la cual hoy me ha llamado Juan Castro. Además de pagarme lo que
corresponde a ese informe anterior (dinero que puede pasar a retirar por mi oficina cuando
usted lo desee) también me ha solicitado que quiere que usted le prepare otro diagnóstico.
Esta vez quiere que comente lo siguiente:
1. ¿En qué nivel de incertidumbre está trabajando la organización?
2. ¿Qué forma organizacional se adaptaría mejor al entorno en el que operan? ¿Qué

deberían hacer para desarrollarla?
Sé lo responsable que es en su trabajo, así que no hace falta que le diga lo importante que es
para su continuidad laboral este informe, no? Ni bien lo tenga listo, envíemelo. Lo estaré
esperando ansiosa.

C4 |Temas | IC
Actividad 1: ¡Qué radio más solidaria!

1. La Cuyana como un sistema
E P S
Retroalimentación
Entrada: los cinco fundadores, 30 voluntarios, los aportes de

particulares y empresas, subsidios gubernamentales, insumos, etc.
(cada proyecto trabaja con insumos diferentes y el alumno debe
listarlos)
Procesador: Lograr que la organización sea rentable. Planificar con
dos meses de anticipación, los eventos sociales a llevar a cabo por
la radio y organizarlos. Difundir la mayor cantidad posible de eventos
sociales.
Salida: proveer a la comunidad mendocina de un nexo de
comunicación entre las organizaciones que promueven eventos con
fines sociales y la gente, como así también, convocar y desarrollar
programas de ayuda comunitaria.
Retroalimentación: Han logrado un excelente posicionamiento en el
mercado y es considerada una de las 3 radios más escuchadas de la
ciudad
2. Es un sistema abierto por el simple hecho de que tiene una corriente

de retroalimentación que la mantiene permeable a lo que sucede en su
contexto.
3. Considero que sus miembros la administran como sistema abierto

porque logran adaptarse a las condiciones del entrono manteniendo
la estabilidad de la organización (es una respuesta orientativa para el
alumno, él debe explayarse más en estos conceptos)
Actividad 2: ¡que entorno más complejo!

Las variables del macroentorno que afectan a Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)
son:
Político/legales: cada país en el que opera tendrá gobiernos, políticas y legis-
laciones diferentes y por lo tanto deberán evaluar cómo funciona este sistema
en cada lugar. Especialmente podrán ver la posibilidad de conseguir subsidios

por el tipo de actividad que desarrollan. Esta variable podrá ser positiva o
negativa dependiendo del lugar donde se encuentra
Socioculturales: básicamente lo afecta el hecho de que un buen porcentaje de
la población mundial se encuentra en situación de exclusión y condiciones de
vida precarias, por lo tanto, las oportunidades que se le presentan a la organi-
zación son muy buenas en el sentido que cada vez hay mayor marginalidad a
nivel mundial y por lo tanto, hay mayor demanda para G.S.F.
Esta es una respuesta tentativa u orientativa que se da al alumno para
que sepa cómo responder. Igual debe hacer con las otras variables del
macroentorno porque influyen en la organización.
Las variables del microentorno que afectan a Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)
son:
Clientes: se puede tomar como clientes de GSF a aquellas comunidades que
se encuentran en situación de pobreza, o de inseguridad ya que a ellas se des-
tinan directamente los servicios y productos que ofrece la organización. Estos
clientes a nivel mundial vienen aumentando (variable económica del macroen-
torno: aumento de la pobreza a nivel mundial) y esto permitiría presuponer que
el mercado de la organización se incrementa beneficiándola (paradójicamente)
También hay clientes secundarios o indirectos que son todos aquellos que
gozan de los beneficios de derivados del desarrollo sostenible de los recursos
naturales y la preservación del medio ambiente que hace la organización.
De este modo, el alumno debe ir aplicando todas las otras variables, del
microentorno, excepto los sindicatos que en este caso no se aplican.
Actividad 3: Volvamos a la radio

1. Radio La Cuyana opera en un entorno de baja incertidumbre. En
primer lugar, las variables de mayor influencia en su entorno son pocas
y por lo tanto, se considera que tiene una complejidad baja o que su
entorno es simple (aquí el alumno podría identificar cuáles son esas
variables, como por ejemplo, variables políticas y económicas).
Además, la manera en que esas variables cambian o mutan no
se da con gran frecuencia, es decir que las variables tienen un
comportamiento relativamente estable (también debe ejemplificar)
2. La forma organizacional que mejor se adaptaría al entorno en el
que opera la organización es la estructura mecánica, la cual se
caracteriza por ser formal y, centralizada en su toma de decisiones.
Se corresponde con organizaciones de pocos departamentos como le
sucede a la radio y requieren de poca imitación de la competencia para
subsistir en el mercado,.
Sin embargo, como ningún extremo es óptimo, se considera
conveniente que la organización guarde ciertas característica que
posee de la forma orgánica que es la integración ente sus actividades,
ya que esto le permite aprovechar los beneficios de la sinergia en los
sistemas (el todo es mayor a la suma de las partes)

conclusión
En la presenta clase hemos visto a la organización como un sistema abierto y
como tal, está en permanente interacción con el entorno que lo modifica.
El sistema organizacional requiere de dos principios indispensables para su
sustentabilidad que son la adaptabilidad, principio que le asegura que podrá
adecuarse a las condiciones cambiantes del entorno, y la estabilidad que le
permitirá realizar los cambios necesarios manteniendo el equilibrio en el interior
del sistema, es decir, que a medida que se realiza el cambio para la adapta-
ción, el sistema no entra en caos.
El entorno de las organizaciones condiciona la mejor forma de adopción de sus
estructuras, pasando de la formas mecánicas, tradicionalistas, rígidas y jerár-
quicas a formas orgánicas, flexibles, interrelacionadas y de gran adaptación al
entorno.
El administrador deberá evaluar constantemente las variables del entorno
inmediato y mediato a fin de identificar aquellas que tengan mayor influencia en
la organización. A medida que descubra que las variables de mayor influencia
aumentan en número, entonces significa que su mercado aumenta en compleji-
dad y si esas variables mutan rápidamente en el tiempo, entonces el entono se
vuelve más inestable y, por lo tanto, la incertidumbre ambiental crece.
Los administradores deben establecer enlaces con el entorno de la organiza-
ción para poder predecir los cambios que se operarán en el mercado y de esta
manera, permitirle a la organización tomar actitudes proactivas ante los cam-
bios, anticipándose a tales acontecimientos, ya sea que se trate de aprovechar
oportunidades o defenderse de amenazas.
La exploración ambiental es un reto muy importante para los administradores
de hoy.

LA PLANIFICACIÓN Y SU RELEVANCIA EN EL PROCESO DE ADMINISTRA-

CIÓN
En la presente clase abordaremos un tema central para los administradores

como es la planificación.
Esta es una de las actividades por donde comienza el proceso de administra-
ción, es decir, cuando se decide qué se desea realizar y para quién.
La creciente incertidumbre del mercado realza la importancia de la planifica-
ción en la organización, ya que la misma, al brindar un camino y orientación,
permite direccionar el esfuerzo de todos los miembros hacia un punto objetivo
específico y por lo tanto, no dispersar los esfuerzos.
Todo proceso de planeación comienza con la expresión de deseos de lo que se
quiere alcanzar o lograr lo cual se plasma a través de la visión, misión y objeti-
vos de la organización.
Saber definir con exactitud, claridad y precisión estas expresiones es el pun-
tapié inicial para realizar un adecuado proceso y es lo primero que necesito
hacer para alcanzar el desempeño organizacional. Como ya hemos visto en
otras clases, que el administrador sepa definir con claridad qué se quiere
alcanzar permitirá a las personas orientarse mejor a la consecución de los obje-
tivos y si el objetivo propuesto es el adecuado, posibilitará que la organización
sea eficaz.
En la presente clase pretendemos que se comprenda acabadamente la relevan-
cia de la planificación para las organizaciones de hoy y que el alumno aprenda
a desarrollarlo de manera efectiva, respetando sus etapas de elaboración y el
alcance de cada tipo de planificación disponible.
¡Espero disfrute de este tema!

clase 5
tema 1
TEMA 1. La planificación. Concepto y propósitos
La planificación es el proceso que incluye la determinación de objetivos, el establecimiento de

una estrategia que permita alcanzar esos objetivos y la elaboración de un conjunto de planes
que permitan integrar y coordinar todas las actividades de la organización.
Relacionando los conceptos de eficiencia (hace las cosas

correctamente) y eficacia (hacer las cosas correctas) de
Peter Drucker, podemos decir que en la planificación se
deben establecer las metas “correctas” y elegir los medios
“correctos” para alcanzar dichas metas.
Estos conceptos fueron desarrollados en el tema de

desempeño organizacional en la clase 2 (Las habilidades
del administrador puestas en funcionamiento) Remitimos
al alumno para su repaso.
Pero... ¿cuál es la razón por la cual los administradores deben planificar? Son varias las
ventajas que se pueden mencionar de la planificación, entre ellas nombraremos las siguientes:
• Brinda una dirección a la organización. Como la planificación nos dice “a dónde vamos”
todas las personas que trabajan en la organización pueden coordinar sus esfuerzos a fin de
conseguir las metas propuestas (y que todos conocen). Esta unión de esfuerzos solo es
posible llevarla a cabo en la medida que la gente conozca hacia dónde se va, de lo
contrario, los departamentos podrían estar persiguiendo objetivos antagónicos, con lo cual
la organización nunca trabajaría con eficiencia.
• Reduce la incertidumbre. La planificación obliga a mirar hacia delante, estar atentos a los
cambios, preparar respuestas a esos cambios, reduce el impacto que los cambios tienen
en las organizaciones porque permite entender a la gente las causas y consecuencias de
los cambios de planes
• Reduce las demoras y desperdicios. Al planificar, la organización coordina todas sus

actividades y esta coordinación permite detectar rápidamente todas aquellas actividades
que no agregan valor al producto o servicio final y por lo tanto pueden eliminarlas
rápidamente. Los desperdicios o actividades reiteradas representan un elevado costo para
la organización y es una fuente de ineficiencia.
• Establece estándares para utilizarse en el control. El primer paso de la planificación es

el establecimiento de los objetivos y estos son el parámetro que se utilizarán para realizar
luego los controles, comparando los resultados reales con lo deseado y emprendiendo las
acciones correctivas que sean necesarias. Es imposible realizar el control de las

actividades si previamente no se ha establecido con claridad qué es lo que la organización
desea lograr.
Estas razones pueden verse reflejadas en el gráfico 1.
Brinda una dirección

a la organización
¿POR QUÉ
Reduce la
Establece estándares PLANIFICAR?
incertidumbre
para el control
Reduce las demoras

y desperdicio
Gráfico 1: Importancia o beneficios que acarrea la planificación.
La planificación obliga a la gente a reflexionar sobre lo que desean hacer y cómo pueden
hacerlo y permite a la gerencia tener un medio efectivo para coordinar los esfuerzos de su
grupo.
Es fundamentalmente una función de la alta gerencia pero la planificación debe realizarse en

todos los niveles. La diferencia radica en que la alta gerencia desarrolla un alto grado de
planificación, el cual va disminuyendo a medida que desciende en su estructura hasta llegar a
un bajo grado de planificación en los niveles operativos.
1.1. La importancia de la declaración de visión, misión y objeto
Si empezamos a diseñar una organización, ¿por dónde partimos? Básicamente podemos decir
que comenzaríamos por declarar nuestros deseos, por expresar lo que queremos hacer. En las
organizaciones, estas expresiones de deseo quedan plasmadas en la declaración de la visión,
misión y objetivos de la organización.
Ahora bien, ¿qué implica cada concepto? No es todo lo mismo, es decir, ¿expresar que se
pretende hacer? Aunque todos expresen deseos, los alcances de las expresiones son
diferentes.

La visión es un concepto abstracto, que está en la cabeza del que la genera. Transmite la idea
de lo que se desea sea la organización en un futuro, para qué servirá.
La misión es la traducción de la visión pero en términos más concretos, ya que expresa para
qué está la organización en el contexto, cuál es la finalidad que tiene que lograr. Sirve para
saber cuál es el alcance del negocio.
La Misión tiene tres elementos que no pueden faltar
• Actividad u objeto
• Mercado o cliente objetivo
• Condición de calidad
A fin de clarificar las similitudes y diferencias entre ambos conceptos, a continuación, en la

tabla 1, se muestra la declaración de la visión y misión de Arcor que usted puede ver si lo
desea desde su página web: http://www.arcor.com.ar
Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de

Latinoamérica y consolidar nuestra
participación en el mercado internacional.
Dar a las personas de todo el mundo la

oportunidad de gratificarse con productos de
calidad a un precio justo creando valor para
nuestros accionistas, colaboradores, clientes,
comunidad, proveedores y medio ambiente a
través de una gestión basada en procesos
sostenibles.
Tabla 1: declaración de visión y misión de la empresa Arcor

Como podrá apreciar, ambas declaraciones son deseos de logro, aspiraciones de la
organización para llegar a ser de determinada manera, pero la visión es una expresión más
genérica o neutra que la misión.
Además de definir la visión y la misión, la organización debe especificar su objeto, el cual se

refiere a la actividad propia del negocio, expresa a qué se dedica. Si la misión está bien
definida, debería contener el objeto de la organización.
Por lo general, las organizaciones no plasman por escrito su misión, a menos que se trate de
una organización grande o que haya realizado algún tipo de certificación internacional como las
certificaciones de calidad o cuidado del medio ambiente, pero lo que si se encentra escrito
siempre es el objeto ya que se encuentra en el contrato de constitución de la sociedad.
¿Cómo delimitamos el objeto de nuestro negocio? Por ejemplo:
Empresa de transporte
Objeto global
Transporte aéreo
Transporte marítimo
Transporte terrestre, etc.
Objeto específico
Transporte de mercadería
Transporte de pasajeros, etc.
¿Para qué sirve definir y delimitar el objeto de la empresa? Porque dependiendo del tipo de
negocio al que me voy a dedicar, delimitaré el mercado al que apunto. El mercado actual y
potencial puede ser diferente, lo que me da lugar a plantear distintas estrategias.
Entonces, cuando tenemos definido el objeto, el mercado y las condiciones, puedo plantear por
ejemplo, que voy a prestar el servicio con última tecnología, calidad, innovación, etc. Estos son
lineamientos de cómo voy a desarrollar mi negocio y a partir de ellos, puedo comenzar a definir
los siguientes.
Actividad 1: Definamos la misión
Quiero desafiar su creatividad… ¿se anima?
A continuación le presento un extracto del artículo {{La leyenda de una estrella}}.
Lo que le propongo es que por un rato imagine que es Karl Benz en el año 1886. Una vez que
se haya convencido que es Karl Benz, le propongo que defina su visión y misión.

Recuerde que el éxito del negocio, depende en gran mediad de que usted haga correctamente
este primer paso. ¡Mucha suerte!
1.2. Los objetivos. Su utilidad y tipos
Los objetivos o metas se pueden definir como los resultados que se desean alcanzar. Son la
base de la planificación, porque encaminan las decisiones administrativas y son estándares
para realizar el control.
Además, son los que guían el comportamiento de

la organización y de cada uno de sus miembros.
Los objetivos permiten a las organizaciones:
• Tener un rumbo, un camino a seguir. Cuando

la gente sabe qué es lo que tiene que
conseguir, coordina y refuerza su motivación,
al mismo tiempo que vence los obstáculos
que encuentra en su camino.
• Optimiza la utilización de los recursos. En

toda organización, los recursos son limitados
y al enfocarnos en una meta o varias metas
relacionadas nos permite distribuir los recursos de manera eficiente, estableciendo
prioridades.
• Guían los planes y decisiones que toma la administración. Como los objetivos son los que
nos dicen que queremos lograr, si no se establecieran, tampoco se podrían definir cómo
queremos lograrlo y por lo tanto, no existirían los planes o de existir, no tendrían hilo
conductor.
• Ayudan a evaluar nuestro progreso. Si no definimos objetivos, no sabemos qué es lo que

se quiere lograr y por lo tanto, no podríamos evaluar el rendimiento de los empleados ya
que no tenemos parámetros para comparar los resultados reales con los deseados.
Existen distintos tipos o clasificaciones de objetivos entre los que podemos mencionar:
• Objetivos declarados & objetivos reales. Los objetivos declarados son aquellas
declaraciones que formula la organización como sus objetivos y que se corresponden con
lo que la opinión pública desea “escuchar”. Estos objetivos pueden encontrarse en el acta
de constitución de la sociedad o en informes anuales o en declaraciones que pronuncian
los gerentes a la sociedad, etc. Sin embargo, no siempre estos objetivos se corresponden
con lo que la organización desea lograr realmente. Algunas veces la diferencia radica en la

discrepancia entre lo que desea hacer la organización y lo que desean sus empleados,
grupos de interés, gobierno y público en general. Y otras veces, la diferencia radica en que
para la gerencia es más simple definir un grupo de objetivos consistentes y comprensibles
que explicar la totalidad de sus objetivos.
Para saber qué es lo que la empresa realmente desea lograr, es decir, para conocer cuáles
son sus objetivos reales, se debe observar lo que hacen sus miembros. Las actividades
que desarrollan y las prioridades de sus acciones son la mejor evidencia de lo que persigue
la organización.
• Objetivos generales & objetivos específicos. Los objetivos generales o estratégicos están
vinculados con la evolución que se desea tenga la organización en su totalidad. Tienen un
alcance de largo plazo (cinco años) y generalmente se expresan a través de objetivos
estratégicos económicos (basado en la rentabilidad, crecimiento y subsistencia de la
empresa) y objetivos estratégicos sociales (conciliando los objetivos individuales del
personal, los de la organización y la opinión pública). Cuando los objetivos se traducen o
disgregan en resultado deseados con respecto al mercado, la competencia, la tecnología,
los productos y/o servicios, etc. estamos definiendo objetivos específicos. El alcance de
estos es de corto plazo (hasta un año) y entre este tipo de objetivos encontramos el nivel
de productividad, la cantidad de unidades a producir, el monto de ventas para un
determinado período, etc.
Entre estos dos extremos, encontramos los objetivos intermedios que son la traducción de
los objetivos generales en términos más medibles y a su vez, son los que se utilizan para
establecer los objetivos específicos y/o funcionales.
• Objetivos funcionales. Es la traducción de los objetivos estratégicos de la organización en

las diferentes funciones que conforman su estructura. Son los objetivos que se determinan
para el área de marketing, finanzas, administración de recursos humanos, etc.
• Objetivos individuales o personales. Todos tenemos establecidos en forma explícita o

implícita qué queremos lograr cuando desarrollamos alguna actividad y es muy
importante que la organización identifique los objetivos personales de
sus empleados porque esto ayudará a armar planes eficientes de
motivación. Además, esta identificación es muy importante para
conciliar los intereses individuales de los miembros con los de la
organización en su conjunto, lo cual facilita la coordinación de sus
actividades.
• Objetivos de corto plazo & largo plazo. Los objetivos de largo

alcance (o plazo) son aquellos que hacen referencia o responden a la misión de la
organización, a su razón de ser y se plantean con una visión de aproximadamente cinco
años hacia delante. Esto no significa que no puedan modificarse con anterioridad porque
ante todo, los objetivos deben ser flexibles. Por otro lado, los objetivos de corto plazo son

los que implican un tiempo aproximado de un año y que hace referencia a lo que se desea
logren “concretamente” los miembros de la organización.
Los objetivos deben poseer ciertas características o condiciones para que sean efectivos
entre las que se pueden mencionar:
• Deben estar redactados claramente para que no existan confusiones
• Deben ser concretos
• Subordinados a la misión de la empresa (su razón de ser)
• Susceptibles de ser medido o cuantificados (para el control administrativo)
Si alguna de estas características (que pueden verse en el gráfico 2) estás ausentes en el

establecimiento de los objetivos, seguramente la empresa no podrá alcanzar su máxima
eficiencia.
Redacción
clara
Objetivos
Medibles efectivos Concretos
Subordinados
a la misión
Gráfico 2: características de los equipos eficaces
1.3. El Programa de Administración por Objetivos - APO

Administración por objetivos (APO) es un programa que abarca metas específicas,
establecidas de manera participativa por un período explícito de tiempo con retroalimentación
sobre el progreso hacia la meta. Se enfatiza la necesidad de metas tangibles, verificables y
mensurables que se establecen de manera participativa.
La fundamental característica de la APO, consiste en incentivar a las personas a definir en

mensurables y cuantitativos muchos objetivos que suelen definirse de manera vaga y
puramente cualitativa.
La idea de la APO es desagregar los

objetivos organizacionales en sus
diferentes niveles (división,
departamento, área) hasta llegar a los
objetivos individuales. Funciona como
una jerarquía de objetivos que se van
ensamblando entre cada uno de los
niveles organizacionales.
Tiene cuatro características fundamentales:
• La especificidad de los objetivos. La declaración de los objetivos no puede ser ambigua

sino que debe ser clara y mensurable. Es decir no es válido declarar como objetivo
“mejorar la atención al cliente” ya que para algunas personas significará atenderlos
más rápido, para otras ser más amable, etc. Un objetivo claro sería “reducir, en
recepción, un 10% el tiempo de espera del cliente”.
• La toma participativa de decisiones. Los objetivos que se plantean no pueden ser

fijados sólo por el nivel superior, sino que deben fijarse de manera consensuada entre
los distintos niveles, de hecho la APO puede funcionar de arriba hacia abajo y
viceversa. Tomando el ejemplo anterior, la fijación de la meta surge de un consenso
entre el recepcionista y el encargado del sector.
• Un período explícito. Los objetivos deben tener una meta temporal de consecución, ya
que si este plazo no existiera los objetivos no cumplirían su verdadera función
motivadora. Continuando con nuestro ejemplo, se podría especificar que se pretende la
reducción de un 10% el tiempo de espera del cliente para el próximo trimestre.
• Retroalimentación constante del desempeño. Las personas involucradas en la

consecución de un objetivo, permanentemente desean conocer cómo se desarrolla la
evolución hacia el mismo. Esto quiere decir,
siguiendo el mismo ejemplo, que no debo esperar la
finalización del trimestre para informar a los
empleados si se alcanzó el tiempo de reducción
deseado. Para eso se cuenta con diferentes
programas (reuniones, monitoreos, reportes, etc.)

que permiten realizar un seguimiento del desarrollo de las actividades, tendientes a
detectar posibles desvíos en la búsqueda del objetivo.
La APO genera grandes beneficios en la organización, porque mejora la administración debido

planeación orientada al resultado, tornándose en un gran mecanismo de motivación para cada
uno de sus miembros.
Para que la APO funcione se requiere establecer con claridad los roles y responsabilidades de
los miembros en la estructura organizacional, delegando la autoridad necesaria para alcanzar
los resultados esperados. Esto funciona como un alentador para que las personas se
comprometan, tanto con las metas personales como con las metas organizacionales.
Asimismo la APO permite el desarrollo de controles efectivos implementados por los miembros
para medir los resultados y tomar las acciones correctivas necesarias.
Sin embargo la implementación de estos programas no aseguran el éxito para la organización y

muchas de ellas lo han experimentado. Entre las principales causas de fracaso de la APO, se
encuentra:
• El establecimiento de expectativas irreales en relación con los resultados viables.
• Falta de compromiso de la alta gerencia.
• Incapacidad de los superiores para explicar a los subordinados qué es la APO, cómo
funciona, las causas de su implementación, el rol de la evaluación de desempeño y los
beneficios que acarrea a los participantes.
• Incapacidad de la gerencia de distribuir las recompensas en base a los logros

obtenidos.
La administración por objetivos constituye una filosofía de administración, que consiste en que
los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse

clase 5
TEMA 1. Tipos de planeamiento, niveles y horizonte.
tema 2
Todos los niveles de la organización desarrollan planes para guiar las actividades de los
subordinados condiciéndolos hacia el logro de las metas organizacionales.
Las organizaciones desarrollan principalmente dos tipos de planes, los estratégicos y los
operativos. Los planes estratégicos son aquellos que abarcan toda la organización, están
diseñados por la alta gerencia y gerencia de mandos medios, responden a objetivos generales
y posicionan a la empresa en relación con su ambiente. Los planes operativos, en cambio, se
especifica qué actividades realizar y la forma en que se deberán desarrollar esas actividades
para cumplir o alcanzar los objetivos establecidos, es decir, indican cómo serán implementados
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Existen tres diferencias principales entre los planes estratégicos y los operativos que son el
alcance, el horizonte temporal y la complejidad e impacto.
Alcance de las actividades. Los planes estratégicos incluyen una amplia gama de actividades
de la organización debido a que se basan en los objetivos generales, mientras que los planes
operativos abarcan una gama limitada de actividades.
Planes a corto plazo y largo plazo. Los planes estratégicos son siempre de largo plazo, es
decir, son planificaciones que se realizan pensando en la posición de la empresa en un período
de cinco años aproximadamente. Por el contrario, los planes operativos tienen un horizonte
mucho más breve, son planes que se establecen para un año o menos ya que planifican las
actividades diarias de la empresa.
Impacto y complejidad. Los planes estratégicos, al ser generales para toda la organización,
tienen un impacto mucho más fuerte sobre la organización que los planes operativos y por
supuesto que ese impacto se traduce en una mayor complejidad. Imagínese que usted debe
realizar un cambio en sus planes operativos, aumentando para el próximo mes el número de
productos fabricados porque consiguió un nuevo cliente (y supongamos que no tiene ningún
tipo de restricción para aumentar su producción), sin dudas que tendrá un impacto importante
pero no se sentirá mucho más allá del departamento de producción. Suponga en cambio que
los directivos desean cambiar su plan estratégico y ese cambio implica agregar un nuevo
producto a la planta, seguramente se verán afectados los departamentos de producción
(porque deben elaborar un nuevo producto), marketing (deben armar planes de
comercialización para este nuevo producto), administración de Recursos Humanos
(probablemente deban contratar más personal o capacitar al existente), finanzas (debe
incorporar a sus flujos y cajas ese nuevo activo), abastecimiento (se encargará de los nuevos
materiales receptados, su control, distribución interna de materiales, etc.). Como podrá
apreciar, el impacto que tiene en la organización un cambio en los planes estratégicos y su

consecuente complejidad es mucho mayor que el que se produce cuando se varía algo de los
planes operativos.
Los planes operativos deben desprenderse de los objetivos operativos, los cuales deben ser
congruentes con las metas y planes estratégicos. Por lo tanto, primero debe definirse la misión
de la organización, es decir, definir la razón de ser de la organización, su identidad.
Una vez definida la misión, los administradores de alta gerencia o mandos medios debe
precisar las metas u objetivos estratégicos que se desprenden de esa misión (porque todo lo
que la empresa desee hacer debe ser acorde a su identidad).
En base a esos objetivos estratégicos, se definirán los planes estratégicos (cómo vamos a
conseguir esos objetivos), pero estos planes no nos sirven para explicarles claramente a los
empleados cómo deben realizar su trabajo, quién es el responsable, cuándo debe hacerlo y es
por ello que se necesita desagregar aún más esa planificación.
En consecuencia, los administradores de mandos medios y operativos va a traducir esos

planes estratégicos en objetivos operativos y en base a ellos definirán los planes de acción a
seguir (planes operativos). Todo este proceso se puede visualizar en el gráfico 3.
Altos
mandos
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mandos
medios
PLANES ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS OPERATIVOS
Mandos
operativos PLANES OPERATIVOS

Gráfico 3: los tipos de planes y su relación con la estructura organizacional


1.1. Condiciones y factores a considerar para el planeamiento estratégico, táctico y el
operativo.
Ya se ha explicado que en la organización se cuenta con distintos tipos de planes y cada uno
tiene características particulares. Ahora bien, ¿bajo que circunstancias o situaciones se aplican
cada uno de ellos? Para explicarlo vamos a tomar en cuenta tres factores generales los cuales
son: el nivel de la organización, el grado de incertidumbre ambiental y la duración de los
compromisos futuros.
El nivel de la organización. Por lo general, la planificación operativa es la que predomina en

las funciones de los gerentes de nivel bajo, como por ejemplo planificar los turnos de trabajo en
planta, organizar la cantidad de visitas a clientes que deben hacer los vendedores por día,
planificar la distribución interna de materiales a procesar, etc.
A medida que se asciende en la jerarquía de la empresa los planes se vuelven cada vez más
estratégicos, por lo tanto, a nivel medio hallamos que los gerentes realizan las planificaciones
tácticas. Como ejemplos de planes tácticos podemos mencionar la preparación del
presupuesto anual en publicidad para los productos de la organización, el plan de capacitación
semestral de los operarios, las proyecciones anuales de compra, etc.
Seguimos ascendiendo en la jerarquía hasta llegar a la cúspide donde nos encontramos con
los gerentes de alto nivel a quienes les corresponde como principal función, desarrollar la
planificación estratégica de la empresa. Esto es así, porque son los altos manos los que
pueden visualizar a la empresa como UN TODO y por lo tanto, están capacitados para definir el
camino que seguirán. Ejemplos de este tipo de planificación es establecer en qué negocio debe
incurrir la empresa, planificar la incorporación de nueva maquinaria a planta, decidir incorporar
un canal más de comercialización o distribución, etc.
Es importante aclarar que esta división no es estricta. Por lo general, los mandos medios
participan de alguna manera en la planificación operativa y estratégica (generalmente
respondiendo consultas que se les hacen de ambos niveles). En las pequeñas empresas, las
decisiones operativas y tácticas suelen estar en funciones de nivel medio y las estratégicas en
el alto nivel o encontrarse los tres tipos de planificaciones en el nivel superior (dueño-gerente).
El grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre del ambiente, más
general será la planificación que necesita la empresa. Bajo un entorno turbulento es inútil
realizar una minuciosa planificación debido a que los constantes cambios obligarían a
modificarla permanentemente, lo cual provoca una gran pérdida de tiempo, con su concebido
costo y consecuente ineficiencia. Las planificaciones generales o estratégicas son muchos más
flexibles que las operativas por eso se adaptan mejor a escenarios cambiantes.
Otra característica importante que trae aparejado este entorno es que para realizar la
planificación estratégica los gerentes consultan no solo a los mandos medios, sino que también
hacen intervenir a los mandos bajos u operativos porque son ellos los que tienen trato diario
con la realidad del entorno y son los primeros en percibir los cambios.

Está claro que nadie puede predecir el futuro con exactitud (aunque si con alguna
aproximación) pero esto no da lugar a suponer que la
elaboración de planes es inútil. Al contrario, tal vez lo
más acertado es planificar bajo diferentes escenarios
como por ejemplo, construir planes estratégicos de la
organización bajo un entorno de auge económico o con
una importante recesión o caracterizado por el ingreso
incesante de competidores, etc.
Bajo el entorno cambiante en el que operan hoy las

empresas, la construcción de diferentes escenarios y la
flexibilización de sus planes se ha vuelto indispensable
para que las empresas sean eficientes.
Duración de los compromisos futuros. Cuando

hacemos una planificación, tenemos que tener en cuenta que estamos obligándonos a cumplir
con ciertas acciones futuras. Una vez que la planificación se ha aprobado, se asume un
compromiso futuro que debemos cumplir. Mientras mayor sea el grado en el que los planes
actuales afectan los compromisos futuros, mayor deberá ser el plazo o tiempo que dure la
planificación, para asegurar que se cumplirá con todas las obligaciones. Sin embargo, hay que
tener presente que los planes demasiado cortos o demasiado largos resultan ser ineficientes
para la organización.
Para clarificar un poco este tema, supongamos que una organización necesita ampliar sus
instalaciones, para lo cual, elabora el plan de construcción del edificio y las estimaciones de
costo de dicha construcción. De acuerdo a lo expresado por los ingenieros y arquitectos que
estarán a cargo de la edificación, el proyecto tendría una duración de seis meses pero como la
empresa no tiene el presupuesto necesario para hacer frente a este compromiso han decidido
en forma conjunta duplicar la duración del proyecto (un año) haciéndolo en dos etapas. De esta
manera, la empresa contará con la parte de las oficinas terminadas y acondicionadas para su
uso a los seis meses (que es lo que necesitan con mayor urgencia) y la ampliación de planta se
terminará seis meses después. De esta manera, la empresa se asegura que podrá cumplir en
un futuro con el compromiso asumido hoy y no ha elaborado un plan demasiado extenso en el
tiempo que termine siendo ineficiente.

clase 5
tema 3
TEMA 3. El proceso de planeamiento
Para llevar adelante un proceso formal de planeación es necesario seguir una serie de pasos
que van desde la formulación de las metas hasta la medición y control de los avances, tal como
se ve en la Gráfico 3. Para comprender bien el proceso iremos desarrollado punto por punto.
1. Establecer metas. En este paso debemos responder a la pregunta ¿qué queremos

hacer? Para responder, debemos primero estudiar la misión de la organización para
traducirla en términos más concretos. Hay que tener en cuenta que elegir los objetivos
correctos (ser eficaces) es fundamental porque la asignación de recursos de la empresa
estará en función de los objetivos propuestos.
La formulación de metas estará muy influenciada por los valores sociales o éticos que
tenga el administrador, el tipo de organización que él desee y la responsabilidad social.
2. Identificar los actuales objetivos y estrategia actual. Para desarrollar este paso
debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta ¿qué estamos haciendo ahora
para lograr lo que queremos? Puede suceder que la misión y objetivos definidos en el
paso anterior, se parezcan mucho a los anteriores; pero cuando la organización no
alcanza los objetivos fundamentales o más importantes debe realizar un cambio en la
estrategia organizacional provocando así un cambio drástico de objetivos.
Para poder formular la estrategia actual de la organización, es necesario tener en cuenta

cuál es el negocio actual y cómo desearían los administradores que sea, quiénes son los
clientes de la empresa y cuáles deberían ser, cuál es el camino o rumbo a seguir y si
posee ventajas competitiva.
Establecer metas
Responsabilidad Valores
social adminsitrativos
Identificar los
objetivos y la
estrategia actual
Analizar el ambiente Analizar los recursos
Identificar las
oportunidades
estratégicas y
riesgos
Análisis de brechas

3. Analizar el ambiente. Las organizaciones necesitan realizar un análisis de las influencias
que pueden ejercer en ella las variables de su entorno indirecto (variables políticas,
sociales, económicas y tecnológicas) y de su entorno directo (proveedores, gobierno,
grupos de interés, clientes, etc.). El ambiente siempre ofrece oportunidades y amenazas y
la empresa debe preverlas a fin de disponer los recursos necesarios ya sea para
aprovechar a máximo las oportunidades o protegerse de las amenazas.
Aunque los efectos pocas veces se proyectan con precisión, es necesario que la empresa
se adelante a los cambios de acción indirecta y
que pueda basar sus estrategias, de acuerdo a lo
que considera sucederá en el entorno de acción
directa o en base a las influencias que considere
pueda ejercer sobre él.
4. Analizar los recursos. En este punto, la

empresa deberá hacer un análisis hacia
adentro de la organización, tratando de
encontrar todos sus puntos fuertes y débiles.
La importancia de plantear sus fortalezas y debilidades es que le permite a la empresa, no
solo saber dónde tiene que mejorar (porque las debilidades son punto que aprovecha el
competidor para sacar ventaja) sino que a la hora de formular su estrategia puede
aprovechar al máximo los atributos que la hacen fuerte. Lo fundamental en este punto es
detectar ventajas competitivas, es decir, no basta con preguntarse qué hacemos bien, sino
que la clave está en preguntarse qué hacemos mejor que nuestros competidores.
Además de identificar las ventajas competitivas es necesario que la empresa tenga en

claro qué es lo que quiere lograr, porque si tiene la mejor red de servicio o asistencia
después de compra del mercado pero lo que está intentando a través de sus estrategias
es que sus productos no necesiten service de ningún tipo, esa ventaja competitiva no será
compatible o no servirá de sustento a la estrategia.
5. Identificar las oportunidades estratégicas y riesgo. Una vez identificada la estrategia

de la empresa, analizado su entorno y estudiados los recursos de la empresa, estamos en
condiciones de detectar cuáles son las oportunidades que la organización debe
aprovechar y de qué amenazas debe protegerse. Esta identificación permite a la empresa
estar preparados para afrontar los cambios.
Hay que tener en cuenta que siempre, lo que representa una amenaza para la
organización es una oportunidad para otra y viceversa.

6. Análisis de brecha. Una vez identificadas las oportunidades y amenazas, deben
proyectarse los resultados de la estrategia actual, a fin de que los administradores
prevean la necesidad de realizar algún cambio. Mientras más estable sea el ambiente y
más tiempo lleve implementada la estrategia, más fácil será para el administrador prever
los resultados.
Los administradores pueden decidir cambiar la estrategia de la empresa si prevén una

brecha de desempeño. Esto significa que visualizan una diferencia entre los objetivos
establecido al inicio del proceso y los resultados que se esperan alcanzar si se continúa
con la misma estrategia. Es importante identificar las causas de la brecha de desempeño,
las cuales pueden ser por el establecimiento de objetivos muy difíciles de alcanzar por la
organización (Ej.: aumentar un 25% las ventas de un producto de lujo en un período de
recesión económica), excelente respuesta de los competidores a las acciones de la
empresa, distorsionando así los resultados esperados, (Ej.: la organización plantea una
estrategia de reducción de precios con el objetivo de incrementar sus ventas, pero su
principal competidor responde bajando aún más los suyos. De este modo, anula los
efectos esperados por la organización porque no se previó que el competidor tenía esta
capacidad de respuesta), cambios en el entorno no previstos (Ej.: ingreso de nuevos
competidores que reducen la porción de mercado de la empresa), mala asignación de
recursos (Ej.: excesivo presupuesto de capacitación para el cuerpo de vendedores de la
empresa, cuando su estrategia apunta a utilizar la venta por internet como único canal de
distribución) o simplemente una mala implementación de la estrategia.
7. Tomar decisiones estratégicas. Si el administrador considera que es necesario realizar

un cambio para disminuir la brecha de desempeño va a tener que cumplir con una serie
de pasos que se corresponde con el proceso de toma de decisiones. Estos pasos son:
identificar alternativas estratégicas, evaluarlas y seleccionar la más adecuada.
Identificar alternativas estratégicas. Si el cambio que se requiere hacer en la estrategia

actual es mínimo, entonces las alternativas estratégicas serán pocas (Ej.: si se descubre
que la baja en las ventas se debe a la escasa formación del cuerpo de ventas, la
alternativa más lógica sería establecer un plan de capacitación) Por el contrario, si el
cambio que se requiere es drástico, entonces será necesario plantear la mayor cantidad
de alternativas posibles (Ej.: la empresa seguía una estrategia de diferenciación basada
en la calidad de sus productos y su proveedor de materia prima se retiró del mercado y no
existe otro que comercialice esa calidad, necesitará hacer un cambio drástico en su
estrategia si no consigue un proveedor que iguale la calidad de la materia prima).
Evaluar las opciones estratégicas. Una vez

que el administrador cuenta con una lista
importante de alternativas a seguir, debe
evaluar cada una de ellas atendiendo los
siguientes aspectos: que sea congruente con

la misión, metas y políticas de la empresa; que la organización posea los recursos
necesarios para implementarla; que responda al problema que generó la brecha de
desempeño y que sea capaz de producir los objetivos que se esperan.
Seleccionar la estrategia más adecuada. Hay que tener en cuenta al momento de

seleccionar una alternativa estratégica, que una buena estrategia es aquella que se basa
en las fortalezas de la organización. Si para implementar la estrategia es necesario
realizar una gran inversión monetaria y de tiempo en recursos humanos y/o maquinarias,
no será conveniente que la organización continúe con esta estrategia porque la misma
estará basada en aspectos débiles de la organización y no en sus fortalezas. Por lo tanto,
su capacidad de respuesta ante sus competidores será muy lenta.
8. Implementar la estrategia. Una vez que se han evaluado las diferentes estrategias y se
ha seleccionado a que se considera la más adecuada para la organización, en base a sus
fortalezas es necesaria implementarla o llevarla a cabo. Para esto, se debe traducir la
planificación estratégica a objetivos y planes operativos que brinden información a los
empleados sobre lo que la organización desea lograr concretamente, qué, cómo, cuándo y
quién será el responsable de desarrollar las actividades, para alcanzar los objetivos
eficientemente.
9. Medir y controlar los avances del plan. A medida que los planes se van ejecutando, los
administradores deben periódicamente ir verificando que lo resultados que se están
obteniendo estén acorde a lo que se esperaba obtener. Por lo tanto, las preguntas básicas
a responderse son: ¿se está aplicando la estrategia tal cual como fue planeada? y ¿se
están cumpliendo con los objetivos u obteniendo los resultados esperados?
La planificación es una función administrativa muy importante que permite a las organizaciones
trabajar eficientemente. Sin embargo, al momento de planificar, hay que tener presente que los
planes deben ser flexibles porque de lo contrario perjudicarían el funcionamiento de la
empresa, debido al entorno cambiante que impera en el mercado. Es muy importante que se
elaboren planes de contingencia adecuándolos a diferentes escenarios del ambiente, ya que
esto otorga mayor flexibilidad a los planes estratégicos.
Además, hay que tener en cuenta que toda planificación estratégica debe basarse en las
ventajas competitivas que posea la empresa, es decir, en aquella cosas que pueda hacer mejor
o a un menor costo que su competidor más cercano.
Actividad 2: Ayudemos en el proceso
Lo invito a leer la nota a nota {{La apuesta a enlazar la industria con la universidad}}, en la
se plantea el proyecto de que las universidades y empresas privadas se unan a fin de

desarrollar una plataforma que permita la interoperabilidad de las empresas que participan en
la emisión de TV digital.
El artículo es muy breve y tiene el principal objetivo de ubicarlo en la situación de mercado,
porque el trabajo más arduo ha sido reservado para usted.
Las universidades han solicitado a alumnos de ciencias económicas o carreras afines que
definan cuáles serían los pasos a seguir para desarrollar la planificación de este proyecto.
Una vez que tengan los informes en mano, elegirán el mejor para comenzar a desarrollar dicho
plan y estará a cargo del mismo quien lo haya diseñado, así que no dudo que pondrá todos sus
conocimientos y creatividad en funcionamiento para hacer un informe excelente. Recuerde que
puede utilizar todo tipo de información extra (diarios, revistas, Internet, etc.) para hacer un
informe completo.
¡A trabajar!
Actividad 3: Evaluemos nuestros conocimientos
Lo invito a que lea detenidamente el artículo {{Llegó el tiempo de pulir estrategias

gerenciales}} que trata precisamente el tema de planificación.
Marque en él los conceptos que hemos desarrollado en esta clase, especificando en qué parte
se desarrolló.
Le recuerdo que para hacer este tipo de actividad es conveniente que haya estudiado todo el
material para que usted pueda hacerlo más rápido y para evaluar realmente qué tantos
conocimientos ha logrado retener.

C5 |Temas | IC
C5 |actividades | CC
Actividad 1: Definamos la misión

Lo siguiente es una respuesta alternativa, ya que el alumno puede pensar en
otras opciones, lo importante es que respete los conceptos brindados en la clase.
Visión: revolucionar permanentemente el mercado automotor a través del diseño
y la innovación.
Misión: proveer a los particulares, de vehículos de gran diseño y confort, que
ofrezcan seguridad y prestigio.
Actividad 2: Ayudemos en el proceso

El presente trabajo es de gran elaboración personal, por lo que plasmar una
solución específica sería inadecuado. Lo que el alumno debe hacer es seguir los
pasos del proceso de planeamiento y en cada uno de ellos ir especificando qué
se haría y cómo. Por eso se invita al alumno a investigar o buscar información
para que pueda desarrollar el proceso.
Se le solicita que envíe este informe a su tutor para que se lo pueda corregir.
Actividad 3: Evaluemos nuestros conocimientos

Se marcan con celeste los párrafos vistos en el material
Llegó el tiempo de pulir estrategias gerenciales
Martes 25 de Enero de 2011 | En esta época del año las empresas se encuen-
tran en plena etapa de planificación, luego de haber fijado ya los objetivos prin-
cipales. La prioridad de los jefes debe ser generar certidumbre sobre qué es lo
que se debe hacer durante el resto del año. Tema 1. La planificación. Concepto
y propósitos
EN LA MESA REDONDA. Son pocos los ejecutivos que forman parte del
grupo que toma las decisiones dentro de una organización empresaria. LA
GACETA / ARCHIVO
Los que forman parte de la alta gerencia, en distintas empresas, el actual ya no

es tiempo de vacaciones. Los ejecutivos importantes planifican un par de meses
antes de cada año nuevo que harán durante el siguiente período y enero suele

ser la fecha en la que se pulen los detalles. Tema 2.Tipos de planeamiento, nive-
les y horizontes
“En estas fechas las empresas se encuentran en plena etapa de plani-

ficación. Luego que, desde la alta dirección, se han delineado los prin-
cipales ejes y objetivos para cada organización, es tarea de cada área
determinar la planificación operativa que permitirá llevar adelante eficiente-
mente las actividades”, Tema 2.Tipos de planeamiento, niveles y horizontes
…explica Cecilia Ceballos, supervisora de Selección del Grupo Consultores de
Empresas.
“La planificación define un conjunto de acciones tendientes al cumplimiento de

un resultado pre definido, otorgando un fuerte nivel de certidumbre sobre qué
acciones se deben llevar a cabo y determinar las diferentes herramientas de
control que permitan evaluar el cumplimiento de los resultados Tema 1. La pla-
nificación. Concepto y propósitos
. Sin embargo, será necesario permitir un margen de flexibilidad que permita

explotar las oportunidades de entorno que no hubiesen sido previstas”, especi-
fica la experta. Tema 3. El proceso de planeamiento
En este punto, será importante atender al concepto de estrategia. Según Ceba-

llos, ella permitirá conocer cómo se deberá accionar ante cada situación posible
de acontecer. Así, confeccionar un recorrido de trabajo, descifrar las debilidades,
amenazas y realizar una prospección sobre los acontecimientos futuros, serán
elementos esenciales que confluyen en la estrategia. En ese marco, la experta
menciona cuáles son las principales etapas a considerar al momento de comen-
zar a pensar en la planificación sectorial.
1- Investigación: supone el conocimiento de la realidad organizacional a nivel

interno y considerar las variables de contexto externo que puedan impactar en el
capital humano Tema 3. El proceso de planeamiento. Será necesario pensar en la
necesidad de realizar algún estudio particular que permita conocer información
sobre la organización. Las cuatro herramientas más usuales en esta etapa son
el diagnóstico de clima organizacional, la detección de las necesidades de for-
mación, el diagnóstico de cultura organizacional y la auditoría de comunicación
interna.
2- Análisis de situación: ya con la información recabada será necesario realizar

una evaluación de la misma, ello permitirá obtener indicadores que permitan via-
bilizar el proceso de decisión Tema 3. El proceso de planeamiento. Se deberán
evaluar los posibles peligros de la implementación y los potenciales caminos de
contingencia a seguir en cada caso. Una herramienta de valiosa ayuda será la
matriz de análisis FODA, la que permite conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organización con respecto a su contexto de actua-
ción.
3- Determinación de públicos específicos: será menester identificar a los distin-

tos actores organizacionales y contextuales que pueden afectar la política de
recursos humanos Tema 3. El proceso de planeamiento. Una clasificación muy

efectiva es aquella que permite sectorizar a los mismos de acuerdo al grado de
apoyo o resistencia que puedan ofrecer a cada una de las acciones a planificar.
4-Planteamiento de objetivos: se ha llegado al momento de fundar las directrices

que fundarán la etapa táctica de acción, se deberán determinar los objetivos de
trabajo. Aquí, se deberá buscar una alineación efectiva con los objetivos macro
de la organización Tema 1. La planificación. Concepto y propósitos.
“Las premisas fundamentales al momento de determinar el planteamiento de

objetivos son que los mismos sean concretos y específicos, con plazos determi-
nados, medibles y acotados 1.2.Los objetivos. Su utilidad y tipos
. Una correcta planificación de las actividades en el área de los recursos huma-

nos, alineada a la planificación organizacional, permitirá lograr el incremento
de la productividad del capital humano para que pueda alcanzar los resultados
esperados”, concluye Ceballos.
conclusión
Hemos visto que la planificación es un proceso que implica la determinación

de objetivos, el establecimiento de una estrategia que permita alcanzar esos
objetivos y la elaboración de un conjunto de planes que permitan integrar y
coordinar todas las actividades de la organización.
Las organizaciones de hoy, no pueden dejar de planificar, básicamente porque
este proceso permite contar con una clara dirección de a dónde se quiere
llegar y por lo tanto, permite disminuir la incertidumbre del entorno. Cuando las
personas saben qué se pretende de ellas y qué se quiere alcanzar, los miedos
o el temor a lo desconocido disminuye considerablemente y por lo tanto, las
potencialidades de los individuos se hacen más latentes y los esfuerzos se
encausan mejor.
Estas expresiones de deseo comienzan a describirse desde la visión de la
organización, que es un pensamiento abstracto de a dónde se quiere llegar
en un futuro. Luego este deseo se plasma en la misión, haciendo referencia a
la actividad de la organización, el mercado al que apunta y las condiciones de
trabajo que caracterizarán a la organización.
Sin embargo, estas declaraciones por si solas no bastan. Los administrado-
res deben traducir esta misión en objetivos más concretos a fin de, marcar un
rumbo más concreto, optimizar el uso de recursos, servir de parámetro para la
toma de decisiones y ser un punto de revisión de los avances realizados.
Los administradores que se encuentran en el nivel alto de la organización,
deben traducir la misión en objetivos estratégicos para luego especificar en
planes estratégicos qué se debe hacer para alcanzar esas metas. Y posterior-
mente, los administradores de nivel medio y operativos, deberán traducir estos
objetivos y planificaciones de largo plazo en objetivos más específicos aún
y planes operativos para especificar a los miembros de la organización, qué
deben hacer.

Una de las maneras más organizadas de trabajar con los objetivos es el pro-
grama de Administración por Objetivos (APO) que busca incentivar a la acción
de los miembros por la fijación de metas claras, mensurables y establecidas de
manera participativa. Además, se busca que funcionen como una jerarquía de
objetivos que comienza en el nivel superior y desciende hasta los niveles ope-
rativos o comenzar en los operativos para ascender a los altos mandos.
El proceso de administración es un trabajo arduo, que implica un gran trabajo
de análisis y estudio minucioso por parte de los administradores, pero debe ser
un proceso continuo que asegure a la organización que contará con la flexibili-
dad necesaria para hacerle frente a los entornos cambiantes que la rodean.
CLASE 6
Introducción
LAS HERRAMIENTAS QUE FACILITAN EL PROCESO DE LA PLANIFICA-

CIÓN
La clase pasada abordamos el tema de la planificación estratégica y vimos la

importancia que tiene esta planificación y la operativa en la consecución de
los objetivos organizacionales. Sin embargo, uno puede preguntarse… ¿Qué
implica realmente hacer una planificación estratégica? ¿Qué tengo que hacer
para planificar?
La idea es responder a esas preguntas con esta clase, la cual la dividimos en
dos grandes temas, el primero refiere a las técnicas de apoyo para la planifica-
ción y el segundo bloque a la definición de la estrategia de negocios y funcio-
nales.
A través de las técnicas de apoyo a la planificación, buscamos dar al alumno
un bagaje de herramientas que lo ayuden a indagar, analizar y procesar la
información de manera que permita identificar situaciones actuales y estados
deseados.
El segundo bloque pretende presentar al alumno una definición concreta de
estrategias. Que la organización se responda concretamente cómo quiere tran-
sitar el camino hasta llegar al objetivo planteado.
Es una clase con gran bagaje de información para usted, pero sé que no le
resultará pesado porque a esta altura de la materia usted ya está seguro que
quiere estudiar esta carrera y podrá también dimensionar la importancia que
estos conocimientos tienen en su futura vida profesional.
Por favor, no se olvide de hacer las actividades y que disfrute de la clase!!

clase 6
Introducción
TEMA 1. Técnicas de apoyo para la planificación.
En la clase pasada (La planificación y su relevancia en el proceso de administración) hemos

visto la importancia de planificar estratégicamente las actividades de cualquier organización,
sin importar su tamaño.
Ahora veremos las distintas técnicas o herramientas con las que cuentan los administradores
para poder llevar adelante este proceso.
1.1. Técnicas para evaluar el ambiente.
Dentro de las herramientas que existen para evaluar el ambiente encontramos como las más
relevante o más usadas, la técnica de exploración ambiental, la elaboración de pronósticos y el
Bechmarking.
Es importante remarcar al alumno que

para comprender acabadamente estas
técnicas y saber utilizarlas, es
importante que repase los temas
abordados en la clase 4 (El sistema
organización y su relación con el
entorno) sobre el entorno de acción
directa e indirecta de la organización
Exploración ambiental.
Consiste en revisar toda la información o la mayor cantidad posible de información del entorno
de la organización (tanto el entorno de acción directa como el de acción indirecta) a fin de
poder detectar las tendencias emergentes y poder elaborar los diferentes escenarios que se
consideran posibles de ocurrir.
Muchas veces, los administradores evalúan las variables del entorno, pero al no realizar un
seguimiento detallado de la evolución de cada una de ellas, muchas veces cometen el error de
pasar por alto ciertos cambios o tendencias de variables como las sociales, políticas,
tecnológicas y económicas.
Una de las actividades de exploración ambiental más utilizadas es el conocimiento de la

competencia. El objetivo de esta actividad es reunir información que permita conocer quiénes
son los competidores de la empresa, qué están haciendo, qué piensan hacer y como esas
acciones presentes y futuras pueden influir en las actividades de la organización.

No es necesario realizar un espionaje organizacional. La información que se necesita de la
competencia se puede obtener de los empleados, proveedores y clientes. Entre las fuentes de
información que encontramos para conocer la competencia podemos mencionar los materiales
que se entregan en promociones, las publicidades, solicitudes de personal, informes
presentados al gobierno, notas o reportajes en diarios, revistas y demás medios de
comunicación, internet, etc. Dependiendo de la industria, las empresas también pueden
comprar el producto de su competencia para que sus ingenieros los analicen y detecten alguna
innovación.
Para demostrar la importancia que tiene realizar un buen análisis de la competencia vamos a
citar un ejemplo. Una empresa Estadounidense de la industria
alimentaria había desarrollado un nuevo producto y decidió sacarlo al ¡RECUERDE!
mercado cuando el gerente de marketing de su principal competidor se
fue de viaje por un largo tiempo. Gracias a los estudios de competencia,
Los empleados,
proveedores y
la empresa se entera que este gerente había programado visitar a clientes, son
potenciales clientes en el exterior para cerrar contrato con ellos y el viaje excelentes fuentes de
información para el
tendría una duración de un mes y medio, tiempo suficiente para
análisis de la
“adelantarse a su competencia”. Los resultados fueron hasta mejor de lo competencia.
que imaginaban porque la persona que reemplazaba al gerente era un
aprendiz y no supo qué hacer, por lo tanto la competencia prácticamente
no tomó acciones para defenderse o contrarrestar este “golpe” sino hasta que regresó su
gerente de marketing de viaje.
El tema de discusión sobre esta actividad gira en torno a la forma en que se consigue la
información. Se considera que es ético reunir todo tipo de información del cliente siempre y
cuando no se incurra en algún tipo de roba de materiales o secretos comerciales propiedad de
otra empresa. De todos modos, la línea que divide lo que es legal y ético de aquellos actos
legales pero no éticos es muy difusa.
Otra actividad de exploración ambiental muy importante es la exploración mundial. Por

supuesto esta es una técnica para aquellas empresas que tienen mercados en otras partes del
mundo o desean expandirse hacia otros países. No solo hablamos de grandes empresas, hoy
los avances tecnológicos y de comunicación, permiten a pequeñas empresas desarrollarse
internacionalmente. Las técnicas de análisis de competencia resultan ser muy limitadas para el
análisis internacional, pero se pueden instrumentar otras formas de obtención de información,
como por ejemplo, las bases de datos que se ofrecen por Internet, páginas web de las
empresas internacionales, suscribirse a algún informe de servicios que resume la información
mundial de periódicos y revistas de negocios, etc.
Al realizar la exploración ambiental nos encontraremos con distintos factores que pueden
afectar la actividad empresarial presentes y futuras, pero no todas las variables tendrán la
misma importancia para la actividad de la empresa, por lo tanto, es conveniente que el

administrador le dé un orden de prioridades y selecciones entre tres y seis variables para
desarrollar diferentes escenarios.
Los escenarios representan una perspectiva de cómo se considera se encontrará en un futuro

la industria y el mercado donde opera la
empresa bajo determinadas variables
posibles de ocurrir. Por ejemplo, se detecta
que existe una fuerte presión para otorgarle
¡IMPORTANTE! más poder y libertad de acción al

departamento gubernamental de defensa al
Los escenarios
representan una consumidor. La empresa podría elaborar
perspectiva de cómo diferentes escenarios que le permitan
se considera se
encontrará en un evaluar las posibles consecuencias de tal
futuro la industria y decisión y de esta forma responder a:
el mercado donde ¿podría la empresa tener algún tipo de
opera la empresa
inconvenientes con la defensoría del
consumidor de acuerdo a las exigencias del
manual, código o leyes que rigen?, ¿qué
sucedería si la empresa se encuentra
inmersa en un pleito legar de este tipo?, ¿la competencia, es susceptible de tener un problema
legal de esta índole? Realizándose diferentes supuestos, la empresa se encontrará con
diferentes resultados que no le ayudarán a predecir el futuro (porque no es lo que se busca con
esta herramienta de planificación) sino que le permitirá reducir la incertidumbre imperante en el
mercado y estar preparada para realizar los cambios estratégicos necesarios para mantener su
posicionamiento.
Elaboración de pronósticos.
Los pronósticos son predicciones de posibles resultados y existen distintos tipos:
• Pronóstico de ingresos. Son predicciones que realizan los administradores sobre los
ingresos futuros que tendrá la organización. La importancia de este pronóstico es que
permite evaluar las necesidades de la organización en otras áreas como compras (cantidad
de materiales a comprar), producción (establecer sus metas), personal (necesidades de
contratación), etc.
Para realizar pronóstico, los administradores

toman datos de años anteriores (datos
históricos) de ventas y luego se ajustan
estas cifras de acuerdo a la información
obtenida en la exploración ambiental, tanto
del entorno de acción directa (¿qué

estrategia seguirá el competidor?, ¿impone el gobierno alguna restricción en el sector?,
¿cómo evoluciona la relación con las entidades bancarias?) como el entorno de acción
indirecta (¿hay alguna tendencia que permita suponer que los cambios sociales o
culturales afectarán el patrón de consumo?)
• Pronóstico tecnológico. Predice los cambios

tecnológicos que se sucederán y el marco temporal
probable en el cual las nuevas tecnologías sean
económicamente factibles. Los últimos avances
tecnológicos como el láser, la biotecnología o la robótica
han modificado drásticamente los productos, servicios y
la manera en que las organizaciones realizan sus
actividades. La exploración ambiental proporciona datos
sobre los avances tecnológicos y estos datos son los
que se utilizan para realizar pronósticos.
Un ejemplo de la incidencia que tienen los avances

tecnológicos en las actividades empresariales puede ser
la comunicación de datos. Hace varios años atrás, nadie
se imaginaba que podría realizar negocios en cualquier
parte del mundo sin moverse de su empresa y aquellas empresas que fueron capaces de
verlo y predecir cuándo sería posible utilizar esa tecnología, fueron capaces de
reacondicionar sus instalaciones preparándolas para la nueva tecnología, capacitarse e
investigar el tema y sobre todo, estar un paso delante de su competidor, ganándole
mercado.
Existen diferentes técnicas para elaborar pronósticos, las cuales se dividen en dos grandes
grupos: cuantitativas y cualitativas. Los pronósticos cuantitativos se definen como la
aplicación de un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos de pasado con el
objetivo de predecir los posibles resultados en el futuro, mientras que los pronósticos
cualitativos son aquellos que predicen resultados futuros pero en base a opiniones de
expertos o el buen juicio. Se utiliza este tipo de pronóstico cuando se carecen de datos
pasados o cuando los datos existentes no son confiables.
Cada categoría de pronóstico tiene distintos métodos a emplear. En el siguiente cuadro

sinóptico (gráfico 1) se nombran a modo informativo:

Delphi
CUALITATIVOS Estudios de mercado
M
Analogía de los ciclos de vida
É
T Juicio informado
O
D POR SERIES DE TIEMPO Promedio móvil
O Se estima que determinada Suavización exponencial
S conducta pasada ocurrirá en
el futuro – se estudian los Modelos matemáticos
patrones de demanda pasada
y se proyectan al futuro Box-Jenkins
CUANTITATIVOS
Regresión
CAUSALES
Modelo econométrico
Desarrollan un modelo de
causa y efecto entre la Modelo de insumo
demanda y otra variable
Box-Jenkins
Gráfico 1: Tipos de pronósticos cualitativos y cuantitativos
Aunque los pronósticos son de gran importancia para la planificación estratégica, en muchos
casos los resultados no tienen la precisión que uno espera y esto se debe fundamentalmente a
la turbulencia o cambios del entorno. Mientras más estable sea el entorno, más precisos
serán los resultados obtenidos.
Lamentablemente, el entorno de nuestras organizaciones no se caracteriza precisamente por

ser estable sino al contrario, pero esto no significa que haya que dejar de hace pronósticos. Por
lo tanto, se han hecho diversos estudios de investigación que recomiendan seguir algunos
lineamientos para conseguir mayor eficacia de los pronósticos, como por ejemplo, utilizar
métodos sencillos de pronósticos (como juicios de valor u opinión de expertos) porque permiten
incorporar variables significativas del entorno que en algunos métodos matemáticos no; utilizar
más de un método de pronóstico y promediar sus resultados y acortar el plazo cubierto por los
pronósticos porque se logra mayor precisión.
Bechmarking.
Consiste en buscar las mejores prácticas que realizan otras firmas (empresas competidoras o
de otros sectores industriales) gracias a las cuales han obtenido un rendimiento superior y
aplicarlas en su empresa.

Este proceso se compone de cuatro pasos como puede apreciarse en el gráfico 2. Consiste en:
• Formar un equipo de trabajo para desarrollar la planificación de Benchmarking. El equipo

deberá definir en primer lugar, qué es lo que someterán a Benchmarking, luego deben
elegir algunas firmas exitosas y comparables con la empresa y determinar qué métodos
utilizarán para la recolección de datos.
• El equipo debe recopilar datos sobre las propias actividades de la empresa (datos
internos) y sobre las actividades y estrategias de las empresas elegidas (datos externos).
• Se analizan los datos recolectados con el fin de detectar brechas en el rendimiento (entre
las empresas bajo estudio y la empresa del benchmarking) y detectar la causa de todas las
diferencias observadas.
• Se prepara un plan de acción y se implementa con el objetivo de igualar o superar los

estándares observados en otras empresas.
Formar un equipo de
planificación de
benchmarking
Preparar y
aplicar el plan
de acción
MEJORES Recopilación
PRÁCTICAS de datos
internos y
externos
Analizar los datos y

detectar brechas de
rendimiento
Gráfico 2: pasos del proceso de Benchmarking
Las empresas que han tenido éxito aplicando esta herramienta han relacionado las actividades
de benchmarking con sus objetivos estratégicos, han sido muy cuidadosos al seleccionar sus
objetivos de benchmarking y los equipos de trabajo estaban realmente comprometidos con el
trabajo.
Actividad 1: Brindemos asesoramiento empresarial

El otro día recibí el llamado telefónico de una gran amiga que se llama Miriam Casalde. Ella es
una gran empresaria que se dedica a brindar servicios de hospedaje turístico en la provincia de
Córdoba y sabiendo que yo me dedico al asesoramiento empresarial en planificación
estratégica me ha solicitado mis servicios.
Yo recurrí a su llamado y realicé un relevamiento de los datos más importantes y

característicos de la empresa, llamada {{Nona Mimí}}.
Como a lo largo de todas estas clases he visto su manera de desenvolverse y las resoluciones
de trabajo que realiza, me parece que ya está en condiciones de hacer un gran trabajo de
asesoramiento empresarial… ¿Se anima a trabajar conmigo? Le aviso que la paga es muy
buena!
Lo que Miriam está necesitando es que le expliquemos a ella y sus hijos qué técnica de
evaluación ambiental deberían utilizar para analizar la posibilidad de ubicarse en la costa
Atlántica.
Si esto sale bien, le aseguro que Miriam nos convocará para hacer otro trabajo, así que espero
ponga su mayor dedicación a este trabajo. ¡Manos a la obra!
1.2. Presupuestos.
El presupuesto podría definirse como un plan numérico que se utiliza para la asignación de
recursos en distintas áreas. Es una herramienta muy útil porque permite dirigir las actividades
de todos los departamentos de la organización, sin importar su nivel o actividad que desarrollan
y pueden ser preparados por los gerentes de todos los niveles.
Existen distintos tipos de presupuestos monetarios. Los más comunes son:
• Presupuesto de ingresos: Consiste en proyectar las ventas futuras. Ninguna empresa

puede estar segura de las unidades que venderá, por lo tanto, los administradores deberán
evaluar la acción de fuerza de ventas, la
publicidad y una gran cantidad de
factores adicionales para estimar las
unidades que la empresa venderá.
Posteriormente, deberá evaluar el
resultado que se espera obtener,
vendiendo a diferentes precios y
seleccionar el que crean más
conveniente. Una vez obtenido el
volumen de ventas estimado para cada
producto o servicio de la empresa y su
correspondiente precio, se multiplican ambas cosas y se obtiene el presupuesto de
ingresos.

• Presupuesto de egresos: Este presupuesto (a diferencia de otros) se encuentra en todas
las unidades de la empresa y consiste en hacer un listado de cada una de las actividades
de la unidad y asignarle el valor monetario en el que incurre la empresa por llevarla a cabo.
Es un presupuesto esencialmente útil en épocas inflacionarias, recesión o características
similares, porque permite visualizar rápidamente aquellos gastos que pueden ser
recortados para aliviar ineficiencias económicas.
• Presupuesto de ganancias: consiste en combinar los presupuestos de ingresos y egresos

de una unidad organizacional para determinar la eficiencia de la unidad y poder por lo tanto
tener un mejor control sobre los gastos. Este tipo de control (presupuesto de ganancias por
unidad) suele ser utilizado en las grandes corporaciones para identificar las ganancias de
cada unidad de negocio, mientras que en las pequeñas organizaciones es más común
llevar un presupuesto de ganancias general para toda la organización.
• Presupuesto de efectivo: se pronostica la cantidad de dinero disponible que tendrá la

organización y lo que necesitará para cubrir sus gastos, reflejando de esta manera el
posible déficit o superávit de flujo de efectivo.
• Presupuesto de gastos de capital: Cuando una empresa decide comprar un nuevo

edificio o construir una nueva planta de producción o invertir en equipamiento, estamos
hablando de inversiones o egresos de capital. Se trata de gastos muy significativos por su
monto y por el tiempo en el que incurre la organización para hacer frente a dicha inversión
y por lo tanto, es necesario que los administradores pronostiquen las inversiones que se
necesitarán en capital, a fin de mantener un control de los proyectos de capital y
asegurarse que podrán hacer frente a las obligaciones contraídas en tiempo y forma.
¡RECUERDE!
Los presupuestos son un plan numérico que se utiliza para la asignación de
recursos y permite dirigir las actividades de todos los departamentos de la
organización, sin importar su nivel o actividad
1.3. Herramientas de planificación operacional.
Toda organización (grande o pequeña) debe planificar sus actividades diarias. Cuántos
materiales pedir, cómo distribuir el trabajo de los operarios, qué actividades tienen prioridades;
son algunas de las preguntas que deben resolver todos los días los administradores, por lo
tanto, tenerlo ya planificado les permite trabajar eficientemente.
Algunas de las herramientas que se utilizan para desarrollar estos planes son: programación,
análisis del punto de equilibrio, programación lineal, teoría de las filas de espera, teoría de

probabilidad, análisis marginal y simulación. A continuación explicaremos brevemente cada una
de ellas.
Programación.
Los administradores programan todo el tiempo, en forma consciente o inconsciente, las

actividades que deben realizarse día a día en la organización; establecen un listado de las
actividades que hay que desarrollar, la prioridad de cada una, quién será el responsable y el
tiempo que tardará en hacerlo. Lo más conveniente es que los administradores realicen esta
programación formalmente (es decir, por escrito) para que todos los miembros de la
organización la conozcan y puedan desarrollar sus actividades disminuyendo significativamente
las preguntas que se le hacen al administrador (de lo contrario, los empleados deben leer la
mente del administrador o consultarlo permanentemente) y permitir que este se dedique a
actividades más estratégicas que solo él puede llevar a cabo. Además, la independencia que
se da a los empleados a través de la programación formal es un gran motivador para ellos.
Algunos de los programas más utilizados son:
• Diagramas de Gantt: A través de este instrumento, los administradores planifican todas las
tareas que es necesario llevar a cabo para cumplir con una actividad, marcando el tiempo
de duración que tendrá cada una y la asignación de recursos para cada actividad en el
caso de ser necesario. Además del tiempo planificado para cada actividad, uno puede ir
marcando el tiempo real de duración de cada actividad para controlar las posibles demoras
o aprovechar el tiempo ganado. En el eje horizontal se representan los tiempos y en el
vertical las actividades, como se muestra el siguiente ejemplo, en el cual supusimos que lo
que hay que realizar es preparar la pared de una habitación para pintar.

ACTIVIDAD RECURSOS Días 1 2 3 4 5 6
Preparar la pared para pintar 5
1 kg de cal, agua, 1
Picar y realizar el revoque 1
balde y 1 cuchara
Dejar secar el revoque 1
1 lijadora, 5 lijas de
Lijar las paredes 1
pared
Pintar los revoques con cal 1 brocha, cal y agua 1
Dejar secar la cal del revoque 1
5 litros de fijador para
Poner el fijador a las paredes 1
paredes
Tapar con cintas los marcos y cinta de papel, diarios
1
ventanas viejos y nylon
El ejemplo es muy simple, ya que la intención es que se comprenda como se confecciona

uno y lo fácil que resulta visualizarlo. La unidad de tiempo que se utilizó fueron días, pero
se puede realizar en cualquier unidad de tiempo. Además de los recursos, también se
puede colocar una asignación monetaria correspondiente a esa actividad.

• Diagrama de cargas: Es igual que el diagrama de Gantt, pero su finalidad no es medir
tiempo de actividades sino que programa la capacidad productiva, tomando como base
(primer columna) los departamentos de la empresa o sus recursos físicos o humanos
(relaciona recursos disponibles y tiempo).
A través del diagrama de cargas, el supervisor o gerente puede detectar la necesidad de

contratar más personal (todas las unidades están trabajando con máxima capacidad) o
asignar horas extras a algún empleado o descubrir capacidades ociosas, etc.
• Análisis de red PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas): es una

herramienta que se utiliza para programar grandes proyectos, que abarcan una infinidad de
actividades que requieren ser coordinadas y donde algunas de las cuáles no pueden
iniciarse sin que se terminen otras actividades predecesoras, porque están
interrelacionadas. Este tipo de gráficos se utiliza mucho en la construcción (de cualquier
tipo) porque la mayoría de sus actividades tienen actividades predecesoras, por ejemplo,
no se puede comenzar con los muros hasta no terminar con los cimientos, no se puede
comenzar con el techo hasta no tener los muros terminados, etc.
La red PERT es como un diagrama de flujo que muestra la secuencia que tienen las
actividades hasta terminar el proyecto, el tiempo de duración y el costo de cada una. Por lo
tanto, a través de este diagrama los administradores pueden vigilar el avance completo del
programa, identificar posibles cuellos de botella (acumulación de trabajo que retrasa el
avance del proyecto) y reasignar los recursos necesarios para que el proyecto se termine
en tiempo y forma.
Aunque elaborar un diagrama PERT no es difícil, tiene una dificultad mayor que el
diagrama de Gantt o de cargas.
Análisis del Punto de Equilibrio.
Con la técnica de punto de equilibro, una organización puede establecer cuál es el punto en el
cual todos los ingresos de una organización se igualan a sus costos, o dicho de otra manera,
cuántas unidades debe vender la organización para no perder ni ganar dinero.
Para poder determinar el punto de equilibrio (PE) el administrador debe conocer:
⎯ el precio unitario de cada producto (P),
⎯ el costo variable por unidad (CV), es decir, aquellos costos que varían con la producción
porque están directamente relacionados a ella como por ejemplo, el costo de la materia
prima o el costo de la mano de obra.
⎯ los costos fijos totales de la organización (CF), es decir, aquellos costos independientes de
la producción (tiene el mismo costo sin producir unidad o produciendo miles de ellas).
Teniendo estos datos, la fórmula para determinar el punto de equilibrio es sencilla

CF
PE =
P - CV
Supongamos que una empresa que se dedica a construir broches para la ropa cobra
$ 2 por cada unidad (1 bolsita de 10 broches). Si sus costos fijos anuales ascienden a
$ 95000 y sus costos variables son de $ 0.90 por unidad, esto quiere decir que 86364 unidades
para alcanzar su punto de equilibrio.
CONCEPTO COSTO
95 000
CF $ 95 000
= 86 363.63 unidades
P $ 2 2 - 0.90
CV $ 0.90
Gráficamente, el punto de equilibrio sería como el que se visualiza en el gráfico 3:
Ingresos / Costos
Ingresos
GANANCIAS
Costos variables
95 000 Costos fijos
PÉRDIDAS
86364
Producción
Gráfico 3: Curva de costos y punto de equilibrio
La principal utilidad que tiene esta herramienta es que permite al planifica, estimar objetivos de
ventas teniendo en cuenta las ganancias que se desean obtener.
Programación lineal.

Esta técnica permite resolver problemas de asignación de recursos entre los diferentes
departamentos a través de fórmulas matemáticas. Esta herramienta no puede ser usada en
todos los casos, sino que solo puede usarse en aquellas situaciones en las que los recursos
son limitados, existe un objetivo de optimización, que haya formas alternativas de asignar los
recursos entre la producción para crear diferentes mezclas y que haya una relación lineal entre
las variables, es decir, que si cambio una variable la otra debe cambiar en la misma proporción.
Esta herramienta generalmente se utiliza para asignar un presupuesto de publicidad limitado a

diferentes productos de una organización, definir la mezcla de producción (cuánto producir de
cada producto) que optimice los resultados, asignar la cantidad de personas que formarán
parte de un proyecto, y problemas similares de asignación de recursos entre diferentes
variables.
Teorías de las filas de espera.
Con esta técnica, el administrador obtiene el balance entre el costo de tener una fila de espera,
frente al costo de servicio necesario para mantener esa fila, es decir, que si usted tiene una
negocio donde cobra impuestos y servicios en general y quiere determinar cuántas cajas
deberá tener abiertas en cada momento del día para optimizar el servicio y minimizando sus
costos, podrá utilizar esta técnica para resolverlo.
Es matemáticamente una técnica más complicada que las descriptas anteriormente y es

necesario tener cierta información para poder resolverlo. Estos datos son: el tiempo que puede
esperar en fila (en el ejemplo citado anteriormente serían las personas que llegan a pagar sus
boletas), tiempo o ritmo del servicio (cuánto tarda en promedio un cajero para atender a un
cliente), tiempo o ritmo de llegada (cuántos clientes llegan al establecimiento en determinado
momento del tiempo).
Teoría de probabilidades.
El objetivo de aplicar esta técnica es que los administradores pueden reducir el nivel de riesgo
en sus planes. Lo que hace el administrador es analizar los patrones pasados predecibles para
mejorar sus decisiones actuales y futuras.
Por ejemplo, el gerente de marketing tiene que invertir en una publicidad, pero su presupuesto
es muy limitado. Por esta razón, consideró que lo más acertado era investigar cuál era el rango
de edad de la mayoría de sus clientes para así dirigir con mayor precisión la campaña
publicitaria. Este tipo de datos se obtiene a través de las estadísticas.
Análisis marginal.

Los administradores utilizan esta técnica para analizar los costos e ingresos adicionales que
genera una decisión. Si tomar una determinada decisión trae aparejado un ingreso incremental
superior a los costos incrementales, el administrador incrementará las ganancias totales
tomando esa decisión.
Esta técnica ayuda a quien toma decisiones a optimizar los ingresos o disminuir los costos.
Esta técnica suele emplearse, por ejemplo, cuando el administrador debe decidir si acepta un
nuevo pedido o si agrega nuevas características o atributos al producto o servicio, etc.
Simulación.
Los administradores crean a través de la simulación, un modelo que contiene un hecho de la

vida real e incluyen en el modelo diferentes variables que se irán modificando para evaluar los
resultados que generan dichos cambios de variable. Es una forma de experimentar diferentes
planificaciones organizacionales. En la simulación se pueden incluir cualquier tipo de variables
económicas o de negocios.
Actividad 2: Continuemos trabajando
Le dije que si hacíamos un buen trabajo Miriam nos iba a llamar nuevamente, no? Y no le
mentí. Hoy me llamo para decirme que quedó muy conforme con el informe que les elaboró,
que fue muy claro y útil y por esa razón quisiera que los ayude nuevamente con otros aspectos.
Lo que Miriam está necesitando es que le respondamos ciertos interrogantes que tiene y que
desea resolver. Esos interrogantes son:
1. ¿Qué técnicas de apoyo a la planificación están usando en la empresa? (Identifique en

qué parte del caso se manifiesta).
2. ¿Considera que es la técnica apropiada o debería usar otra? Justifique su respuesta.
3. ¿Qué recomendación le puede hacer a Oscar Pablo para solucionar su inconveniente o

descontento?
Espero que corramos con la misma suerte que en el trabajo anterior y podamos elaborarle algo
contundente!

clase 6
Introducción
TEMA 2. La definición de una estrategia
En clases anteriores y en esta misma clase, hemos establecido que la estrategia es un plan de
acción que se concibe con el fin de que los miembros de una organización desarrollen sus
actividades de manera tal que se consigan los objetivos propuestos.
Remitimos al alumno al repaso de la clase 5 (La planificación y su relevancia en el proceso de

administración) donde se abordó el tema de planificación estratégica y operativa.
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo llegamos a desarrollar esa planificación? ¿Cómo o qué
parámetros tenemos para decidir qué hacer? Además de las técnicas que ayudan o apoyan a
la planificación (que acabamos de ver) también contamos con dos herramientas más que son
muy importantes y complementarias que permitirán decidir con cierta certeza, qué acciones le
conviene a la empresa emprender.
Estas herramientas son la cadena de valor y las cinco fuerzas de Porter que a continuación
vamos a analizar.
2.1. La administración para lograr ventajas competitivas.
Una vez que se ha realizado un análisis externo o del contexto de la organización y se ha

determinado qué oportunidades o amenazas de negocio se presentan, es necesario que el
administrador realice un cuidadoso estudio interno de la empresa.
Remitimos al alumno al repaso de la clase 5 (La planificación y su relevancia en el proceso de

administración) específicamente al proceso de planificación estratégica.
Este estudio interno de la empresa le revelará qué es lo que la empresa puede realizar, para
posteriormente delinear una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva. Pero,
¿qué es una ventaja competitiva?
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene un producto o servicio que es
apreciado por su mercado como mejor que el de la competencia, ya sea por su calidad, por el
servicio post-venta, por su precio o cualquier otro atributo del producto o servicio o de la misma
empresa, lo importante es que el mercado lo considere mejor que el de su competidor. En
algunos casos, la ventaja competitiva de la empresa simplemente aparece pero lo más
probable es que surja de un análisis de la misión de la organización, su estrategia y el
posicionamiento que piensa alcanzar en el
¡IMPORTANTE!
mercado.
La organización encuentra una
ventaja competitiva cuando logra Para analizar las fuentes de ventaja
hacer algo que es apreciado por su competitiva, Porter plantea que es necesario
público como mejor que el del
competidor.

realizar un análisis sistemático de todas las actividades que una empresa desempeña y la
forma en que estas interactúan, para lo cual utiliza una herramienta básica que definió con el
nombre de cadena de valor, la cual puede verse representada en el gráfico 4.
Remitimos al alumno al repaso de la clase 4 (El sistema organización y su relación con el

entorno) donde se abordó el tema de la visión sistémica en las organizaciones.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes a fin de

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación actual y potencial.
Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando desempeña alguna de estas actividades
estratégicas de manera más económica (o a menor costo) o mejor que sus competidores.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGEN
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APOYO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIO LOGÍSTICA MERCADO SERVICIO

INTERNA -NES EXTERNA -TECNIA Y
VENTAS MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Gráfico 4: La cadena de valor de una organización
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos, las actividades primarias y
las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que se llevan a cabo para la
creación física del producto, su venta, transferencia al consumidor y servicio post-venta,
mientras que las actividades de apoyo sostienen a las actividades primarias y se apoyan entre
sí.
Las líneas punteadas del gráfico reflejan el hecho de que el abastecimiento, la tecnología y la
administración de recursos humanos pueden relacionarse con actividades primarias
específicas además de apoyar a toda la cadena. Por el contrario, la infraestructura apoya a
toda la cadena sin asociarse a una actividad primaria específica.
Dentro de las actividades primarias encontramos cinco categorías que a su vez pueden
subdividirse dependiendo de la organización de que se trate:
• Logística interna. Actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento y distribución

de insumos del producto.

• Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de los insumos en productos
finales
• Logística externa. Actividades referidas a la recopilación, almacenamiento y distribución

del producto final
• Mercadotecnia y ventas. Proporcionar a los consumidores un medio donde puedan

comprar el producto e inducirlos para que lo hagan.
• Servicio. Actividades asociadas al servicio que se brinda a fin de realzar o mantener el

valor del producto.
Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, pero que al igual
que las actividades primarias se subdividen en otras actividades dependiendo de la
organización:
• Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos para proveer a toda la cadena

de valor y no solo los insumos para producción.
• Desarrollo de tecnología. Representa todo tipo de tecnología, ya sea de conocimiento

(Know How), de procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso.
• Administración de recursos humanos. Está compuesto por todas aquellas actividades

de selección, contratación, capacitación, motivación y remuneración del personal de la
organización.
• Infraestructura de la empresa. Incluye varias actividades, entre ellas, la administración

general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administración de calidad
No importa en qué industria se encuentre la organización, ni cuáles son sus dimensiones, todo
lo que una empresa hace debería quedar plasmado en la cadena de valor como actividades
primarias o de apoyo. Además, se debe tener en cuenta que estas no son actividades
independientes a la estructura, sino que están interrelacionadas y la relación entre la manera
en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra puede ser muchas veces
fuente de diferenciación. Porter define a esta relación como eslabones dentro de la cadena de
valor.
A partir de identificar la empresa como una cadena de valor, el administrador deberá analizar
cuál de esas actividades se pude realizar a un menor costo o mejor que los competidores, es
decir, deberá identificar cuál o cuáles son sus ventajas competitivas para tenerlas en cuenta a
la hora de definir la estrategia de la empresa.

2.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Ahora abordaremos el análisis de la otra herramienta que nos permitirá definir la estrategia de
negocio más adecuada a la empresa, analizaremos las cinco fuerzas de Porter.
Esta herramienta ha resultado ser uno de los aportes más importantes en el establecimiento de
estrategias competitivas. Michael Porter afirma que la principal causa de las utilidades de una
empresa es el atractivo del sector industrial y que a su vez, ese atractivo y la comprensión de
las reglas de juego de la industria será lo que determine cuál es la estrategia competitiva a
utilizar por la empresa.
Explica que las reglas de competencia en una industria están definidas por cinco fuerzas: la
entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder negociador de
compradores, el poder negociador de proveedores y la rivalidad entre los competidores
existentes, tal como puede verse en el gráfico 5.
Competidores
potenciales
Poder negociador Competidores Poder negociador

de los proveedores actuales de los clientes
Amenaza de los
productos o servicios
sustitutos
Gráfico 5: Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Estas cinco fuerzas son las que determinan la utilidad de la industria porque son las que
ejercen influencia sobre el precio, los costos y la inversión que tiene que hacer una empresa
para ingresar a la industria. En cualquier sector industrial, las cinco fuerzas son las mismas, lo
que varía es la importancia o influencia de cada una de ellas y eso es lo que determina la
estructura propia del sector. Para comprender un poco más como influyen estas fuerzas vamos
a desarrollarlas individualmente.

Competidores potenciales. Cuando hablamos de los competidores potenciales, nos referimos
más precisamente a las barreras de entradas existentes en la industria, es decir, cuando las
barreras de ingreso al mercado son altas quiere decir que disminuyen las posibilidades del
ingreso de nuevos competidores y viceversa.
Para analizar este punto, debemos estudiar:
• Las economías de escala. Las economías de escala surgen de la capacidad de

desempeñar actividades en forma diferente y más eficiente a mayor volumen o amortizar
costos intangibles (como publicidad o investigación y desarrollo) con un mayor volumen de
ventas. Cuando en una industria existen economías de escala, obligan al nuevo competidor
a entrar a gran escala o aceptar su desventaja en costos. Por ejemplo, una empresa que
desea entrar a la industria automotriz lo más probable es que entre con una desventaja en
costo, pues igualar las economías de escala imperantes en el sector se torna muy difícil.
• Diferenciación de productos. Cuando en el mercado existe una empresa cuyo producto o

servicio goza de los beneficios de la identidad de marca, obliga a los aspirantes a realizar
grandes esfuerzos para conseguir captar esa lealtad de los clientes. Ejemplo: una
organización que desea entrar en el mercado de las gaseosas, tendrá que realizar enormes
esfuerzos de marketing y distribución para conseguir la fidelidad que los consumidores
tienen para con la marca líder del mercado.
• Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder

ingresar al mercado genera una barrera de entrada a la
industria. El capital puede requerirse para publicidad,
investigación y desarrollo, crédito al consumidor,
instalaciones fijas, etc. Una organización que desee
incorporarse al mercado de diagnóstico por imagen sabrá
que debe realizar una importante inversión inicial, tanto en
las instalaciones como en el equipamiento que necesita
para trabajar.
• Desventaja de costo independientemente del tamaño. Las

empresas que ya se encuentran instaladas en el sector
pueden tener ventajas en costos que no tienen que ver con su tamaño o economías de
escala, sino que vienen dadas por otras cuestiones como ayuda gubernamental a través de
subsidios, acceso a las mejores fuentes de materias primas, curva de aprendizaje y
experiencia, diseño propio de producto de bajo costo, tecnología de la organización,
favorable ubicación geográfica, etc.
• Acceso a canales de distribución. Para poder vender, las empresas deben asegurarse de
que sus productos estén ubicados donde los consumidores lo necesitan y si la empresa

quiere ganar un posicionamiento importante en el mercado, deberá doblegar sus esfuerzos
de marketing (promociones de venta) e inversiones (mejores precios) para asegurarse un
buen lugar en la góndola de los supermercados e hipermercados o capturar los canales de
distribución necesarios para comercializar el producto o servicio en cuestión.
• Política gubernamental. Los gobiernos pueden restringir el acceso a la industria y hasta en

algunos casos prohibirlo, a través de concesiones de servicios, cupos de mercado, etc. por
ejemplo, el servicio de transporte de pasajeros tiene altas barreras de ingreso porque
existe una restricción gubernamental para ingresar.
Cuando una organización desea ingresar a un sector particular, además de analizar las
barreras de ingreso debe estudiar la reacción que se espera tengan sus competidores. Es
decir, hay que ver si los competidores
actuales tienen grandes recursos para
defenderse con estrategias como baja de
precio, aumento de servicios, campañas
publicitarias, investigación y desarrollo,
créditos al cliente, entre otras.
Además, es muy importante detectar el

crecimiento de la industria, porque si el
mismo es lento es de esperar que los competidores actuales tengan una mayor respuesta,
porque el nuevo ingreso puede provocar una disminución en la rentabilidad del sector
industrial.
Si una industria posee economías de escala, productos y/o servicios diferenciados, exigencia
de grandes requisitos de capital para ingresar, ventaja en los costos de los competidores
actuales independientemente de su tamaño, canales de distribución saturados, restricciones
gubernamentales para funcionar y encima la industria tiene un crecimiento lento, podemos
afirmar que el sector industrial tiene ALTAS barreras de ingreso.
Por supuesto, que se den todas estas condiciones juntas es casi imposible, pero el
administrador que desee ingresar con su negocio a una industria, deberá determinar el grado
de importancia de cada una de estas variables y compararlo con el rendimiento que se espera
del sector para decidir si conviene o no entrar.
¡RECUERDE!
Si las barreras de ingreso al mercado son altas, quiere decir que
disminuyen las posibilidades del ingreso de nuevos competidores

Este mismo análisis deben hacer los competidores del sector, porque al formular sus
estrategias deben saber si las barreras de ingreso son altas (es decir, existe poca posibilidad
de que ingresen nuevos competidores) o bajas (las posibilidades de que ingresen nuevos
competidores se incrementa).
Amenaza de productos sustitutos. Se le llama productos sustitutos a aquellos que sin ser el
mismo producto, cubren la misma necesidad básica o
desempeñan la misma función genérica. Por ejemplo, los
¡AYUDA!
edulcorantes son un sustituto del azúcar. A veces, los
Un producto sustituto es aquel que
compradores suelen cambiar los productos por sus sustitutos es diferente en su concepción pero
cubre la misma necesidad básica
porque tienen mejor precio y le cubren la misma necesidad.
del individuo
Los determinantes a tener en cuenta cuando se hace el
análisis de la amenaza de sustitutos son:
• Costos intercambiables – si el comprador no tiene ningún costo adicional por cambiar un

producto por su sustituto, las posibilidades de que compre este aumentan.
• Propensión del comprador a sustituir – hay compradores que son más asiduos a realizar
sustituciones que otros, por lo tanto, si en el mercado se avizora que los consumidores son
de este tipo, la amenaza de productos sustitutos será mayor.
• Desempeño del precio relativo de los sustitutos – si el producto sustituto le ofrece un mejor
precio y satisface la misma necesidad al comprador, este será más propenso a sustituir.
Poder negociador de los clientes. A medida que los competidores ingresan al sector, los
compradores van adquiriendo poder porque encuentran en el mercado una gama cada vez
más amplia de productos y servicios y un rango de precios más extenso. Además, los
consumidores pueden elevar el poder cuando a través de las publicidades descubren que no
existe entre los productos y/o servicios una significativa diferenciación o cuando se trata de
productos lujosos o cuando existen productos sustitutos. El ingreso de numerosos
competidores provoca también una disminución de la rentabilidad del sector.
Algunos de los determinantes del poder negociador del comprador son:
• Concentración de empresas en el sector – mientras más ofertas haya en el mercado,

mayor poder negociador tendrán los compradores
• Volumen de compra – si la cantidad comprada representa

un volumen importante para la empresa, el comprador
gozará de una mejor posición.

• Información del comprador – a medida que ingresan competidores al sector y efectúan más
publicidades, el comprador va adquiriendo conocimiento de los productos y la diferencia
existente entre ellos. Si esta diferenciación es escasa, el comprador aumentará su poder
negociador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás – se refiere a las posibilidades que tiene el comprador
de fabricar él mismo el producto que compra. Si tiene reales posibilidades de integrarse,
aumenta su poder.
• Productos de sustitución – mientras más sustitutos haya del producto mejor será su
posición para negociar.
• Sensibilidad al precio – a medida que aumenta por parte del comprador la sensibilidad al
precio del producto comprado, mayor será su poder negociador. Esta sensibilidad puede
estar basada en la importancia que tenga para el comprador la marca del producto o su
diferenciación o las utilidades que le representa o el impacto sobre la calidad o desempeño
que tenga sobre su consumo o utilización.
Poder negociador de los proveedores. Los proveedores adquieren poder cuando en su

industria existen pocos competidores (es decir, que la empresa que compra no tiene muchas
opciones de compra o posibilidades de cambio de proveedor) o cuando el volumen de compra
no es significativo o cuando no existen en el mercado productos sustitutos. Por el contrario, si
existe en el sector un gran número de proveedores, la diferenciación del producto entre uno y
otro es poco significativa, existen productos sustitutos y la calidad del insumo no incide
significativamente en el producto final de la empresa, el proveedor contará con un escaso
poder negociador.
Otro factor que puede disminuir considerablemente el poder negociador del proveedor son las
posibilidades de que el comprador produzca él mismo el producto del proveedor.
Alguna de los variables a analizar para determinar el poder de los proveedores son:
• La diferenciación de los insumos – mientras más diferencias existan entre un insumo y otro,
mayor poder tendrá el proveedor.
• El costo de cambiar de proveedor –

para algunas empresas, cambiar de
proveedor representa un gran costo
porque al proveedor existente se lo
capacitó para que le provea los
insumos en el tiempo y la forma que
necesitaba la empresa y si cambia
deberá invertir nuevamente en

capacitar al nuevo proveedor, además del tiempo que esto implica.
• Presencia de insumos sustitutos – si no existen sustitutos del insumo que vende el

proveedor, su poder negociador aumentará.
• Concentración de proveedores – mientras menos proveedores haya en el mercado, más

poder para negociar tendrán esos pocos.
• Importancia del volumen para el proveedor – si el comprador compra volúmenes pequeños

y para el proveedor no tiene prácticamente incidencia en sus ingresos, este se encontrará
en mejor posición para negociar.
• Impacto de insumos en el costo o diferenciación – algunas empresas basan su estrategia

en la diferenciación del producto y esta diferenciación viene dada por la calidad de los
insumos que compran. Si cambiar de proveedor le significa variar esa calidad, la empresa
se encontrará en desventaja para negociar con el proveedor. Lo mismo sucede con los
costos si la empresa lleva adelante una estrategia de bajo precio basada en el costo de los
insumos.
• Amenaza de integración hacia adelante – esto se refiere a la capacidad que tengan los
proveedores de fabricar ellos mismos los productos que elabora el comprador. Si existe
una real amenaza de integración hacia delante tendrán entonces mayor poder negociador.
Competidores actuales. El análisis de esta fuerza se basa en determinar el grado de rivalidad

imperante en el sector. Para determinar esta rivalidad se debe observar:
• Crecimiento de la industria – cuando una industria presenta un crecimiento lento existe una
alta rivalidad porque una empresa crece, en la medida que le pueda quitar mercado a otra
(el mercado ya está saturado).
• Costos fijos – mientras más altos resulten ser los costos fijos de las empresas actuales,
mayor rivalidad existirá entre ellos para lograr incrementar su ventas (para disminuir esos
costos).
• Diferencias del producto / identidad de marca / Diversidad de competidores – si existe poca

diferenciación entre los productos de los competidores, su competencia será más fuerte a
fin de ganar el mejor posicionamiento. Y lo mismo sucede si no existe una identidad de
marca.
• Balance entre la oferta y la demanda – si la oferta es mayor a la demanda, estamos en

presencia de un mercado saturado (a menos que estemos en una etapa introductoria del
producto, donde la demanda es mínima porque nadie lo conoce) y por lo tanto, la
competencia para obtener las mayores ventas se incrementará.

• Barreras de salida – se refiere a la facilidad que tiene una empresa para salir del mercado.
Las empresas se encuentran con barreras de salida altas porque dejar la empresa le
genera grandes pérdidas básicamente
por la especialización de sus activos. Por
ejemplo, una panadería tiene bajas
barreras de salida porque sus activos
pueden venderse con facilidad a otros
sectores o negocios (los hornos a una
rotisería, las heladeras a un almacén, los
exhibidores a un kiosco, etc.). Por el
contrario, en las refinerías de petróleo las
barreras son altas porque su
infraestructura y tecnología deben ser
vendidas a una empresa que se dedique
a eso mismo.
Porter sostiene que en cualquier industria existen estas cinco fuerzas y lo que varía de una
industria a otra es el comportamiento o características de esas fuerzas. Las cinco fuerzas en
conjunto son las que determinan las reglas de competencia y la rentabilidad de una industria,
por lo tanto, son las que establecen el rango de precios que pueden fijar las empresas, su
estructura de costos y la inversión de capital que se requiere hacer para entrar y permanecer
en el sector.
Estas fuerzas son las que determinan el atractivo de la industria y por esa razón es importante
que los administradores las analicen antes de establecer sus estrategias de negocio.
2.3. Las estrategias de negocio
Las estrategias de negocios son aquellas que se ocupan de administrar los intereses y
actividades de un negocio particular. Se define a través de este tipo de estrategias cuestiones
como el tipo de producto o servicio que se va a ofrecer, a qué clientes se va a atender, cómo
se administrarán las funciones de la organización, cómo se asignarán los recursos en la
empresa y todos aquellos puntos que se refieran a la forma en que se competirá en el
mercado.
Es importante recordar aquí el papel fundamental que cumple la ventaja competitiva cuando se
define una estrategia de negocios. Entendemos por ventaja competitiva que la empresa puede
hacer algo mejor que su competencia o hacer lo mismo pero con un menor costo. Toda
organización posee recursos o capacidades para desarrollar sus actividades, pero no toda
organización es capaz de aprovecharlos con eficacia a fin de obtener una ventaja competitiva.

Pero no solo basta con poseer una ventaja competitiva, sino que para que sea tal la
organización debe ser capaz de sostenerla en el
tiempo sin importar lo que hagan los competidores y
los cambios que pueda haber en la industria. Si la
organización no es capaz de mantener en el tiempo
su ventaja competitiva, entonces no puede
concebirse como tal, sino que solo es una ventaja
temporal y por lo tanto, no deberá sostener sobre ella
su estrategia de negocio.
Porter plantea que luego de analizar las cinco fuerza

del sector industrial y la cadena de valor de la
empresa, está en condiciones de decidir qué posición
relativa va a ocupar en la industria y la base
fundamental de esa posición se la dará la ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Como las dos ventajas competitivas básicas que puede haber en una industria son bajos
costos o diferenciación y a su vez, estas son el resultado de la capacidad de una empresa de
lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, los administradores pueden elegir entre
alguna de estas tres estrategias; liderazgo en costo, diferenciación y enfoque, que a su vez se
divide en enfoque de costo o enfoque de diferenciación. Estas estrategias pueden verse
gráficamente en el gráfico 6.
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo amplio LIDERAZGO DE COSTO DIFERENCIACIÓN
PANORAMA
COMPETITIVO
ENFOQUE DE COSTO ENFOQUE DE
DIFERENCIACIÓN
Objetivo limitado
Gráfico 6: Las tres estrategias genéricas de Porter

Estrategia de Liderazgo en Costo.
Cuando una empresa decide implementar una estrategia de liderazgo en costo, no está más
que decidiendo ser el productor de menor costo de la industria.
Cuando una empresa enfrenta esta estrategia debe hacer grandes esfuerzos por mantener sus
costos a un nivel mínimo. El producto que vende es prácticamente estándar pero no debe
apartarse demasiado de las bases de diferenciación porque si los consumidores aprecian que
la diferenciación entre ese producto y el de su competidor es notable, los líderes en costo para
poder vender, se verán obligados a disminuir su precio muy por debajo del precio de sus
competidores, corriendo así el riesgo de anular su ventaja en costo.
La fuente de ventaja en costo son variadas pero podemos nombrar como alguna de ellas la
persecución de economías de escala, la tecnología propia, acceso preferencial a materia
prima, el aprendizaje (con el tiempo, las personas desarrollan sus actividades con mayor
eficiencia y por lo tanto, se disminuye el costo de esa actividad), etc.
Para poder llevar adelante esta estrategia, es necesario que las empresa realice constantes
inversiones de capital, fundamentalmente relacionadas con los procesos, para contar con las
habilidades necesarias en ingeniería de procesos, diseño de productos que faciliten su
elaboración y sistemas de distribución de bajos costos. Muchas empresas centran sus
esfuerzos en disminuir los costos de producción, cuando en realidad necesitan disminuir el
costo de todas las actividades de la organización (marketing, servicio al cliente, distribución,
etc.) como así también, la interrelación (eslabones) entre las distintas actividades.
Básicamente, las empresas líderes en costo, se caracterizan por tener una intensa supervisión
del trabajo realizado acompañada de informes frecuentes y detallados de dicho control; gran
organización de todas sus funciones con responsabilidades bien definidas y comunicadas e
incentivos basados en el logro de estrictas metas cuantitativas.
Para poder ser líder en costo se requiere que solo una empresa tenga y conserve esta posición
en el mercado, porque si dos empresas desean ocupar esas posición, se corre el riesgo de
iniciar una guerra de precios (principal estrategia funcional de un líder en costo) disminuyendo
así las utilidades a largo plazo de toda la industria. Por lo tanto, la empresa que ocupe ese
lugar deberé inducir a las otras de implementar otro tipo de estrategia, a fin de no disminuir el
promedio de todo el sector.
Además, es muy importante que esa ventaja competitiva en costo pueda ser sostenida en el
tiempo (lo cual implica que los competidores no puedan imitarla fácilmente) y que el líder en
costo no se aparte demasiado de la diferenciación.
¡RECUERDE!
Solo el productor de menor costo de la industria puede hacer una
estrategia de liderazgo en costo

Estrategia de diferenciación.
Una empresa que decide aplicar una estrategia de diferenciación debe seleccionar uno o más
atributos que los compradores perciben como muy importantes y se dedican exclusivamente a
satisfacer esas necesidades. Esta exclusividad puede ser recompensada imponiendo un precio
más alto en el mercado.
Las fuentes de ventaja de diferenciación son muy variadas. Una empresa diferenciadora,
puede destacarse en la industria por la calidad del producto o servicio que comercializa, por el
servicio posventa o asistencia técnica, por la fuerza de venta, las acciones de mercadotecnia,
amplitud del canal de distribución, rapidez de entrega, etc.
Aquella empresa que sea capaz de mantener la

ventaja competitiva en la que basa su diferenciación,
podrá obtener rendimientos por encima del promedio
del sector, en la medida que pueda cobrar un precio
superior al costo en el que se incurre por lograr la
diferenciación. Por lo tanto, la empresa no deberá
olvidarse de su posición en costos (al igual que en la
estrategia de liderazgo en costo que no puede
apartarse de su diferenciación) ya que un precio muy
superior al promedio de la industria puede nulificar su
ventaja diferenciadora. Para lograr la paridad con los
costos, las empresas diferenciadoras disminuyen los
costos de todas aquellas actividades que no le generan ninguna ventaja competitiva o no
afectan a la diferenciación.
Una organización que desea aplicar esta estrategia debe contar con ciertas características
como, establecer una fuerte coordinación entre Investigación y Desarrollo, Desarrollo de
Productos y Marketing, realizar mediciones de desempeño y establecer incentivos subjetivos
(en lugar de controles cuantitativos), contar con las condiciones necesarias para atraer mano
de obra altamente calificada (como científicos y creativos, etc.)
Varias empresas pueden aplicar dentro de una misma industria una estrategia de
diferenciación (en contraste con la estrategia de liderazgo en costo que solo acepta uno por
sector para no disminuir los rendimientos a largo plazo), siempre y cuando los competidores
seleccionen entre ellos, atributos diferentes a satisfacer, para ser única en algo o ser percibida
como única. Pero para que pueda haber más de una empresa que aplique esta estrategia, es
necesario que varios atributos sean valorados por los consumidores.

¡RECUERDE!
Más de una organización puede seguir una estrategia de
diferenciación, pero los atributos elegidos como relevantes deben
ser diferentes entre ellos.
Estrategia de enfoque. La tercera estrategia que plantea Porter consiste en elegir un

segmento o grupo de segmentos del sector industrial para servirlos exclusivamente,
excluyendo a otros. A este segmento elegido Porter lo define como segmento blanco. La
estrategia de enfoque tiene dos variantes. El enfoque de costo en el que una empresa busca
una ventaja en costo en un segmento determinado y el enfoque de diferenciación en el que una
organización busca diferenciarse en un segmento blanco.
La diferencia que existe entre la Estrategia de Enfoque con las de Liderazgo en Costo y
Diferenciación es que el segmento elegido por el enfocador debe ser diferente a los otros
segmentos de la industria, ya sea porque las necesidades de esos consumidores es inusitada
(como por ejemplo, fabricación de productos para gente zurda) o porque el sistema de
producción y entrega que se utiliza en el segmento blanco lo sirve mejor y es diferente al del
resto de la industria (por ejemplo, una empresa que se dedica a hacer papeles especiales de
alta calidad y en bajos volúmenes aprovecha el alto costo que tiene para las grandes papeleras
producir corridas cortas ya que su equipamiento está preparado para producir grandes
volúmenes).
Un enfocador, cuando encuentra segmentos “mal atendidos” por sus competidores porque
estos tienen objetivos muy amplios (atienden muchos segmentos) aprovechan esta oportunidad
dedicándose exclusivamente a ese segmento.
Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otro segmento, entonces la

estrategia de enfoque no tendrá éxito. Además, la empresa debe conseguir y sostener la
ventaja en costo o en diferenciación (de acuerdo al enfoque que elija) para obtener
rendimientos por encima del promedio del sector.
¡RECUERDE!
La estrategia de enfoque consiste en elegir un segmento o grupo
de segmentos del sector industrial para servirlos exclusivamente
.

Cualquiera sea la ventaja competitiva y estrategia de negocio que elija una organización hay
que tener presente que forma parte del proceso de administración estratégica, por lo tanto, si
no se cuenta con un proceso que guíe y dirija las decisiones y acciones de planificación
estratégica, difícilmente los administradores vean el éxito de sus estrategias.
2.4. Estrategias funcionales
En algunas organizaciones, las actividades que desarrollan sus miembros se agrupan por
departamento de acuerdo a las funciones básicas que las relaciona y atendiendo a su objetivo,
como por ejemplo, el departamento de marketing o el departamento de producción.
Cada uno de estos departamentos deberá desarrollar e implementar una estrategia que ayude
a la realización de las estrategias de negocio definidas previamente por la alta administración.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias de negocio y su alcance es
más corto (generalmente un año, mientras que las estrategias de negocio se definen por cuatro
años aproximadamente). Esto es así porque lo que se intenta hacer es desagregar la estrategia
de negocio para explicar a los miembros de la organización qué es lo que se quiere lograr en
ese período de tiempo (es decir, comunicar los objetivos a corto plazo); qué actividades se van
a desarrollar para alcanzar esos objetivos de corto plazo, cómo se harán, quién será el
responsable y dónde serán ejecutadas.
Además, esta planificación detallada ayuda a motivar a los empleados porque crea un clima de
cooperación y coordinación de actividades que ayuda a alcanzar las metas establecidas.
Esta planificación debe ser desarrollada por la gerencia media, pero los administradores de
niveles operativos también deben participar porque es la mejor forma de asegurarse que se
comprende la planificación y que serán capaces de comunicarla correctamente a sus
subordinados. Asimismo, esta participación los compromete aún más al logro de los objetivos
propuestos porque se sienten no solo parte integrante, sino que también formadores del plan.
Otro aspecto importante en la preparación de este tipo de estrategias, es que deben ser
coordinadas entre los distintos departamentos, porque los objetivos de cada uno son diferentes
y por lo tanto sus responsabilidades y prioridades también. Uno de los ejemplos más comunes
de intereses encontrados entre departamentos suele ser entre el área de producción y
finanzas. Producción preferirá tener un gran stock inicial de materia prima para no correr riesgo
alguno de quedarse sin materiales para elaborar el producto final, sin embargo, el objetivo de
finanzas seguramente será disminuir costos y por consiguiente preferirá trabajar con el mínimo
stock posible (de esta forma disminuyen los costos de mantenimiento).
Estos conflictos se resuelven atendiendo a la estrategia general de la organización.

Coordinarse entre los diferentes departamentos es un requisito fundamental para disminuir al

mínimo estos tipos de conflictos (que son inevitables) y esto permitirá a la organización
alcanzar sus metas.
Las áreas funcionales características de una empresa (en general) son: Marketing, Finanzas,
Producción, Investigación y Desarrollo y Recursos Humanos.
Marketing. Por lo general, las estrategias de marketing intentan ajustar los productos o
servicios de la empresa con las necesidades del mercado (aunque a veces puede suceder al
revés), determinan los canales de distribución que se utilizarán para llegar al cliente y fijan los
precios. Las estrategias variarán dependiendo si la empresa busca captar clientes nuevos o
solo retener los clientes actuales, si va a sacar al mercado un nuevo producto, el producto
actual o el producto actual con alguna modificación o innovación. Las estrategias básicas que
puede seguir el departamento de ventas son las que figuran en el gráfico 7 y que se detallan a
continuación.
• Penetración en el mercado. Cuando la empresa tiene un determinado producto y desea

penetrar aún más en el mercado. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la fabricación
de ropa deportiva desea, sin realizar ningún tipo de cambio, incrementar sus niveles de
ventas vendiéndole más ropa a sus clientes actuales o captar nuevos clientes que prefieran
otra marca de ropa.
• Desarrollo del mercado. La empresa identifica nuevos mercados para sus productos
actuales y debe desarrollarlo. Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que la
empresa considera que es la oportunidad de ofrecer su ropa deportiva a mujeres y niños
(desarrollo de mercados demográficos) y que puede además expandirse con sus productos
hacia países vecinos (desarrollo de mercados geográficos).
• Desarrollo de producto. la organización crea un nuevo producto o modifica uno existente y

lo ofrece a los clientes actuales. La empresa de ropa informal podría decidir incorporar a su
línea actual una mayor diversidad de colores o diseñar nuevos modelos de ropa informal y
ofrecerlo a los clientes actuales.
• Diversificación. Es la estrategia que persiga la empresa que desarrolla tanto un producto

como un mercado. En el ejemplo de ropa deportiva, la organización aplicaría esta
estrategia si se incorpora una línea de bolsos deportivos o la empresa entra al negocio de
ropa casual.
PRODUCTOS PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVOS
MERCADOS PENETRACIÓN DE DESARROLLO DE

EXISTENTE MERCADO PRODUCTO
DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS MERCADO
NUEVOS
Gráfico 7: Identificación de las oportunidades del mercado

Finanzas. Al departamento de finanzas básicamente le interesa la adquisición de capital o
nuevas inversiones de la empresa, la asignación de capital de trabajo y sus dividendos.
Aunque las estrategias funcionales se elaboran para el corto plazo, las de finanzas debe
elaborarse para el corto y largo plazo porque incorporan variables como el manejo de deuda,
relación con entidades bancarias y crediticias y demás derechos y obligaciones que contraiga
la empresa, que por lo general se trazan a largo plazo.
Producción. Se encarga de todas las tares de transformación de las materias primas en el

producto final de la empresa y dentro de sus decisiones estratégicas, deberá contemplar el
equipo de trabajo que se conformará, su supervisión, los salarios, diseño e ingeniería del
producto, nivel de calidad de los materiales y del producto terminado, etc.
Investigación y Desarrollo. El objetivo de este departamento es evitar que los productos o

servicios de la empresa, como así también su proceso de producción se vuelvan obsoletos, por
lo tanto, su estrategia estará enfocada a la investigación básica (incrementa conocimientos
técnicos), aplicada (ayuda a generar alternativas comerciales) e investigación de desarrollo
(tanto de producto como de proceso, totalmente nuevo o mejorado). Esta planificación puede
ser de corto o largo plazo.
Recursos Humanos. La administración de recursos humanos se encarga de reclutar,

seleccionar, orientar, capacitar, evaluar el desempeño, otorgar promociones, ascensos o
transferencias, mantener una fluida relación con los sindicatos y una buena comunicación con
el gobierno. Su principal estrategia estará basada en atraer, motivar y retener a los empleados
que necesita la organización y dependiendo de la estrategia organizacional (crecimiento o
reducción) buscará aumentar o disminuir el número de empleados.
Actividad 3: Ahora sí que vamos a hacer un gran asesoramiento
Le dije que teníamos que poner el mayor esfuerzo y creatividad, yo conozco a Miriam y la
importancia que ella le da a la planificación estratégica.
Ha quedado muy conforme con sus dos trabajos y lo que nos propone hacer ahora es
magnífico!!
Me comenta que sus hijos están tan abocados a las actividades diarias que la exploración
mundial que le habíamos recomendado no tuvo el resultado que ella esperaba. Las

investigaciones que hicieron sus hijos son pobres, pero sirvieron para definir que desean
instalarse en la costa del Atlántico pero del territorio Argentino.
Sin embargo, ella no desea estar muchos meses investigando y junto a sus hijos han decidido
contratarnos a nosotros para hacer la investigación restante y definir la estrategia.
Yo acordé con ella que en quince días le estaríamos entregando el informe… me imagino que
no va a desaprovechar una oportunidad tan importante. Este trabajo es grande y será muy
significativo para su curriculum… por supuesto, la paga también es buena!!
Bueno, si decide participar en esta investigación y planeación estratégica le listo lo que

debemos elaborar:
1. Determinar a través de la cadena de valor, cuáles podrían ser las ventajas competitivas
de la empresa y justificar la elección
2. Analizar las cinco fuerzas de Porter de la industria hotelera y turística
3. Determinar qué estrategia de negocios podría llevar adelante la empresa y justificar la

elección
Es un informe largo que requiere de mucha investigación por su parte, tanto dentro como fuera
de la organización. Todo lo que requiera para dentro de la organización puede preguntarle a
Miriam (o suponer todo lo que se le ocurra, pero siempre exprese que es en base a un
supuesto) y para todo lo que requiere fuera de la organización, como el análisis de las cinco
fuerzas de Porter, usted ya sabe a qué fuentes puede recurrir (Internet, diarios, revistas,
cámaras, etc.)
Si esto nos sale bien, lo más probable es que el trabajo continúe con la puesta en marcha del
proyecto… no lo desaprovechemos, hay mucho para hacer en esta empresa!!!

C6 |Temas | IC
Actividad 1: Brindemos asesoramiento empresarial

El alumno puede abordar esta respuesta desde las tres técnicas evaluación
ambiental, es decir, puede hacer exploración ambiental, elaboración de pronós-
ticos o Bechmarking. Lo importante es que en su desarrollo interrelacione las
características del caso con los conocimiento teóricos del tema elegido.
A continuación se da un breve ejemplo orientativo de cómo debe responder,
pero se invita al alumno a entregar la actividad resulta para corrección de su
tutor.
Si lo que desea Carmen es instalar su sucursal fuera de Argentina, le reco-

miendo utilizar la técnica de exploración ambiental, específicamente la que
se denomina exploración mundial. Para ello sería aconsejable que a través de
Internet investigue qué empresas de similares características se encuentran en
ese lugar, a qué cliente apuntan cada una de ellas, probablemente pueda acce-
der a sus páginas web (si tuvieran) y entonces podría ver sus instalaciones, la
imagen que dan a sus clientes, los servicios que ofrecen, etc.
Por el rubro en el que se encuentran, esta información también la pueden
conseguir de revistas de turismo o en revistas de deporte como pesca y caza,
ya que la empresa también se relaciona con clientes que solicitan este tipo de
servicios adicionales.
Los diarios son una buena fuente de información. Hoy a través de Internet
puede leer el diario de distintos países y generalmente el turismo suele abor-
darse con suplemento por el auge que este ha tenido en los últimos años en
América del Sur.
Podría acercarse a la Cámara de turismo a solicitar información de estos
lugares e incluso a la embajada de ese país en Argentina, a fin de recopilar la
mayor cantidad posible de información concerniente al tema.
Una vez que tengan reunido toda la información (o lo que consideren que es
suficiente) deberán procesarla, eliminando la información que no es relevante
para facilitar la toma de decisiones.
Actividad 2: Continuemos trabajando

1. La técnica que utiliza es la de presupuestos. Esto se visualiza en el caso
cuando expresa que “Ella se ha encargado en estos años de trazar
planes estratégicos de desarrollo sustentable, realizando una cuidadosa
planificación financiera a fin de reinvertir un porcentaje importante
del negocio. Para ello, ha obligado a todos sus hijos a trabajar con
presupuestación anual y trimestral que deben ir cotejando y analizando
periódicamente en las reuniones generales que desarrollan los primeros
sábados de cada mes (además de otras que pudieran surgir entre medio)”
2. Considero que es una técnica muy apropiada, pero que debería ser
acompañada con otro tipo de técnicas como la exploración ambienta,

específicamente conocimiento de la competencia, ya que no se visualiza
que realicen este tipo de estudios.
… Acá el alumno puede dar una respuesta muy amplia (y se espera que
de una respuesta muy amplia, pero lo fundamental es que repare que no
debe usar solo presupuesto ya que no abarca todas las aristas que se
requieren para hacer una adecuada planificación estratégica.
3. Podía usar técnicas de planificación operacional como la programación
lineal ya que se utiliza para resolver problemas de asignación de recursos
entre los diferentes departamentos, en este caso sería para asignar
presupuesto de publicidad para las diferentes hosterías.
… también es una respuesta sugerida, ya que el alumno podría pensar
en alguna técnica de exploración ambiental y asignar la mayor partida de
publicidad a los lugares menos concurridos.
Actividad 3: ahora sí que vamos a hacer un gran asesoramiento

La presente actividad tiene el objetivo de hacer interactuar al alumno con el
material teórico, un caso práctico y la búsqueda y análisis de información.
La idea es que con esos elementos, pueda realizar una elaboración de gran
contenido personal. Por lo tanto, las siguientes respuestas son pequeños linea-
mientos orientativos de cómo deben ser las respuestas, hacia qué apuntan,
pero bajo ningún aspecto son taxativas.
Sería muy importante que elabore estas respuestas y se las envíe a su tutor
para que pueda corregirla.
1. A través del análisis de la cadena de valor se podría pensar que la
empresa puede encontrar su ventaja competitiva en dos actividades,
una de apoyo y otra primaria. La actividad de apoyo donde podría
encontrarse fuerte es la infraestructura, ya que esta actividad hace
referencia a todo tipo de tecnología que en este caso estaría dado por
el conocimiento (Know How) que Miriam y sus hijos tiene del negocio.
Y la actividad primaria, sería la de servicios, ya que por la descripción
que se hace del lugar, pareciera que se trata de realzar el valor del
servicio que se le ofrece al cliente.
Ahora bien, estas podrían ser ventajas competitivas si del análisis de
la competencia surge que efectivamente La Nona Mimí tiene el mejor
conocimiento del negocio y el cliente percibe esa diferencia de valor
adicional que le agregan al servicio ya que de esta manera podrá
mantenerla en el tiempo.
2. Analizar las cinco fuerzas de Porter de la industria hotelera y turística
Este análisis es muy extenso y requiere de investigación y análisis del
sector por parte del alumno. Aquí solo se dan pequeños indicios u
orientaciones de las características de la industria.
En cuanto a los competidores potenciales, en principio la barreras de
ingreso son de moderadas a baja, ya que no habla de un hotel cinco
estrellas sino de hospedajes, los cuales son más accesibles de tener
por otros competidores. Por lo tanto, los requisitos de capital no son
tan elevados como en otras industrias.
Las posibilidades de diferenciación del producto son muy grandes, lo
cual facilita el ingreso de otros competidores
En cuanto al poder negociador de los clientes es alto porque hay
muchas alternativas de hospedaje, aunque este poder tiene una
estacionalidad, ya que en épocas de alta (vacaciones) la infraestructura
hotelera de esos lugares es muy baja y por lo tanto, los hospedajes
tienen el control o el mayor poder negociador.
En relación a los proveedores, el poder negociador en algunos insumos
es alto porque tienen una gran variedad de negocios dónde comprar

(comestibles, blancos, limpieza, etc.) pero en otros relacionados a los
servicios especiales (buceo, tracking…) y la tecnología (Internet, gas,
luz, agua…) el poder negociador es bajo ya que son organizaciones
que trabajan bajo “monopolios naturales”
Existe una gran cantidad de productos sustitutos que generan mayor
rivalidad en la industria, los hoteles, las cabañas, las casa en alquiler
por temporada, son alguno de eso ejemplos.
La rivalidad en el sector es alta producto de ser una industria en
crecimiento con grandes posibilidades de diferenciación del producto o
servicio que ofrecen.
Las barreras de salida del mercado son moderadamente bajas ya que
todo lo que es mobiliario puede ser vendido a particulares u otras
organizaciones (camas, muebles, sábanas, cocinas, etc.) y en lo que
respecta a infraestructura puede ser vendida para otras actividades
(salón de fiestas, museo, geriátrico, etc.) por lo tanto, no hay gran
especificidad del sector.
3. La estrategia de negocios que debería llevar adelante la organización
es la de diferenciación, no solo porque ella tiene capacidad para
hacerlo, sino también porque el mercado es lo que está demandando.
Consumidores cada vez más exigente, con mucho turismo internacional
que busca actividades exóticas, etc.
conclusión
¡¿Es capaz usted de dimensionar todo lo que aprendimos en esta clase?!.
Aunque su respuesta sea sí, le aseguro que a medida que pase el tiempo y
usted realice cada vez más planificaciones estratégicas y defina estrategias de
negocio, le parecerá que lo que ha leído, lo que aprendió y lo que sabe, siem-
pre es poco.
Cada industria, cada mercado y cada empresa son un mundo diferente para el
administrador, un nuevo desafío que se presenta. Las técnicas de apoyo a la
planificación son un gran respiro para él ya que le permiten contar con modos
concretos de obtener y analizar la información.
Lo desafiante para el administrador es poder identificar en cada caso, cuáles
son las técnicas que más se adaptan o que mejor información brindarán. Explo-
ración ambiental, exploración mundial, análisis de la competencia, benchmar-
king, presupuestación, pronósticos o planificación operacional.
El tiempo escueto del administrador no permite aplicar todas, es por eso que
debo saber con claridad para qué sirve cada una de ellas y cómo aplicarla.
Una vez que se haya realizado este o estos tipos de análisis, es necesario ir
un paso más allá que es definir las estrategias que adoptará la empresa, pero
para poder definir la estrategia genérica o de negocio es conveniente analizar
la cadena de valor de la empresa, a fin de obtener una ventaja competitiva que
sea sostenible en el tiempo y sobre la que se asentará la estrategia. Y el aná-
lisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer las características destacadas
de la industria a para adaptar la estrategia a las mismas.
Una vez que se hayan hecho todos estos análisis, el administrador estará en
condiciones de definir la estrategia de negocios que mejor se adecua a las
capacidades de la organización y el sector donde se encuentra la misma, es
decir, si a la organización le conviene encarar una estrategia de liderazgo en
costo, diferenciación o enfoque.
Por último, aquellas organizaciones que tengan una estructura con base funcio-
nal, deberán definir la estrategia funcional, atendiendo a la característica de la
organización.

CLASE 7
Introducción
LA ORGANIZACIÓN Y SU RELEVANCIA EN EL PROCESO DE ADMINISTRA-

CIÓN
Las organizaciones, una vez que planifican, deben poner esa planificación en
movimiento, deben comenzar a ejecutarla, pero ello requiere de un ordena-
miento mayor que la contenga.
Para que las organizaciones puedan poner en funcionamiento sus planes estra-
tégicos y operativos, requieren contar con una estructura organizacional que
contenga de manera ordenada todos los recursos que necesitará para desarro-
llar las actividades que le permitirán alcanzar los objetivos fijados.
¿Quiénes realizarán las actividades? ¿Con qué las realizarán? ¿Dónde se
encontrarán jerárquicamente? ¿Por qué? ¿Qué facultades deben poseer para
desempeñarse correctamente en su cargo? ¿Tendrá personas o áreas a cargo?
¿Cómo se agrupará a las personas para que desarrollen sus tareas? ¿Qué tarea
deberá hacer cada uno y por qué? Son algunas de las preguntas a las que se
trata de responder cuando el administrador entre en la etapa de organización.
Todo el proceso de organizar se asienta sobre la estructura de la organiza-
ción, que es el soporte que luego contendrá a los recursos y la asignación de
los mismos en las diferentes áreas. La estructura de la organización son los
cimientos de la misma, es el basamento sobre el que se asientan los otros
sistemas que la conforman y por lo tanto, encontrarnos con falencias en esta
estructura repercutirá en las otras etapas del proceso organizacional porque
los otros sistemas se verán afectados.
Esta clase pretende brindarle elementos fundamentales de análisis para el
administrador a fin de estudiar y descubrir modos de desarrollar estructuras
adecuadas a la actividad, objetivos, recursos, estrategia, crecimiento y posibili-
dades de la organización.
¡Espero lo disfrute!

clase 7
temaa la1 Administración: Clase 7
Introducción
TEMA 1. Organización, su conceptualización
Cuando hablamos de organizar nos referimos al proceso de estructurar una organización. Es

un proceso muy importante porque la organización es el medio que utilizamos para lograr
ciertos objetivos (personales y organizacionales), pero
para poder alcanzar estos objetivos es necesario
definir tareas, agruparlas en unidades, fijar
responsables y por consiguiente jerarquías de
autoridad, establecer relaciones entre individuos,
grupos y departamentos, asignar recursos y definir
modos de coordinación efectiva. Por lo tanto,
podemos definir a la estructura organizacional como
la forma en que sus actividades se dividen, organizan
y coordinan.
La estructura debe surgir de una planificación y el desafío para los administradores es diseñar
la estructura organizacional que permita a los empleados trabajar en forma eficaz y eficiente.
Una estructura está correctamente diseñada si permite a la organización coordinar las

actividades de sus miembros y encaminar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos
propuestos, tiende a la realización de controles automáticos, facilita el normal cauce de los
procesos, posibilita una fluida comunicación interna y externa y es capaz de adaptarse a los
cambios del entorno rápidamente.
Cuando los administradores desarrollan una estructura organizacional o modifican una ya

existente aplican lo que se define como diseño organizacional. Para desarrollar este proceso
de diseño organizacional se deben tomar decisiones sobre la especialización del trabajo, la
departamentalización, la cadena de mando, la amplitud del control, centralización y
descentralización y formalización. Todos estos conceptos serán desarrollados más adelante en
esta misma clase.
1.1. Organización formal e informal
En toda estructura organizacional subyacen dos conceptos muy importantes que son el de
estructura formal e informal.
La estructura formal de una organización hace referencia a la manera en que se han decidido
agrupar las funciones que desempeñan sus empleados. Es un agrupamiento de roles que se
da intencionalmente con el propósito de alcanzar objetivos ¡IMPORTANTE!
específicos.
La estructura formal se
caracteriza por la
intencionalidad formal e
impuesta en sus
agrupamientos.

Se caracteriza por tener definidas reglas, procedimientos y una estructura jerárquica que
ordenan las relaciones entre sus miembros.
Por lo tanto, cuando referimos a estructura organizacional, hacemos referencia al conjunto

conformado por componentes de la organización tales como: funciones, tareas, personas,
roles, decisiones, procesos, sistemas, equipamiento, infraestructura, capacidades y las
interrelaciones entre los mismos.
La estructura formal es la que luego se plasma en un organigrama como el que puede verse en
el gráfico 1.
Gráfico 1: Estructura formal de una organización (organigrama)
Pero además de esta estructura formalmente constituida, existen en todas las organizaciones
lo que se denomina la organización informal. Esta se refiere a las relaciones sociales que
surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa.
Aquí no hay intencionalidad formal de constitución sino que los agrupamientos surgen
espontáneamente porque las personas comparten ciertas características particulares (Carlos,
un empleado del área de contabilidad se reúne a almorzar con los empleados del
departamento de ventas porque son jóvenes como él) o tienen afinidad (María que es la cajera
del negocio juega al tenis todos los martes con Carlos que trabaja en depósito) o los une un
interés específico (Antonio, el nuevo empleado, ha puesto su escritorio cerca del de Jorge para
ver lo que hace).
Esta organización informal no se plasma en el organigrama pero si uno quisiera identificarla,

esta se plasmaría como un agrupamiento irregular como el que se puede ver representado en
el gráfico 2:

Carlos y los
vendedores
Antonio y
Jorge
Gráfico 2: Estructura formal de una organización
La organización informal es un complemento muy importante de la estructura formal si los

administradores saben y pueden controlarla con habilidad. A través de estas interrelaciones, se
conforma redes de relaciones que luego influyen sobre la motivación y cultura organizacional.
En la clase 1 (La evolución en el pensamiento de la administración) se hizo mención al tema de

estructura informal, específicamente en Desarrollo Organizacional y se remite al alumno a su
repaso.
Actividad 1: Reconociendo la organización

Carlos Fernández fue compañero mío en la facultad y aunque no nos vemos con frecuencia
siempre nos mantenemos en contacto ya sea vía telefónica o por mail.
El otro día me pidió que fuera a su organización porque tienen algunos proyectos en mente y
quería mostrarme los avances que habían hecho desde la última vez que había estado
asesorándolos.
En esa visita pude obtener cierta información y necesito que usted me ayude a identificar
ciertos aspectos.
En virtud a lo que se plasma sobre la empresa {{Por el Mundo Viajes}}, le solicito que
especifique:
1. ¿Cuál es la estructura formal e informal de la organización?
2. Dibuje el organigrama de la empresa

Como verá, la actividad que le propongo es muy fácil, pero si le sale bien, voy a convocarlo
para el próximo asesoramiento que le haremos a la empresa, que será mucho más desafiante.
¡Espero me entregue el informe para verlo y enviarlo a la empresa!
clase 7
tema 2
TEMA 2. Conceptos organizacionales clásicos
Existen una serie de principios organizacionales básicos que permiten caracterizar las
estructuras organizacionales y que el administrador debe analizarlos a fin de proponer cambios
que permitan un comportamiento más eficaz y eficiente de su estructura. Estos conceptos son
los que pueden apreciarse en el gráfico 3 y se desarrollan a continuación.
Cadena de mando Especialización de

funciones
Unidad de mando Homogeneidad
Conceptos
Jerarquía organizacionales Tramo o campo de
control
clásicos
Centralización y Formalización
descentralización
Departamentalización Agrupamiento
funcional
Gráfico 3: Conceptos organizacionales clásicos
1.1. Jerarquía
Cuando hablamos de jerarquía, nos referimos a los distintos niveles de autoridad que existen o
pueden existir dentro de una organización. Es un concepto que aparece desde los clásicos con
la concepción de la estructura piramidal (por eso siempre se apela a la pirámide para
representar a la organización).
¿Cómo surge este concepto? A través de la división vertical de la autoridad, es decir, cuando
se delega a una determinada persona una función
¡AYUDA!
específica, también se le debe delegar junto con esa
Delegar implica darle a otra
función, la autoridad que necesita para ejecutarla y hacerse
persona facultades o poder
responsable de los resultados. para hacer determinadas
actividades o tomar
determinadas decisiones

Por lo tanto, cuando hablamos de niveles jerárquicos, nos referimos a la asignación de
autoridad que se le da a cada unidad de la organización.
En los modelos clásicos, se tenía una visión jerárquica muy rígida, con grandes niveles
jerárquicos, pero hoy se tiene una visión más flexible de la jerarquía y se suelen crear grupos
de trabajo a los que se le asigna funciones y su correspondiente autoridad para hacerse
responsable de los resultados. Este modo de trabajo permite contar con estructuras más
achatadas de organización y por lo tanto, más flexibles y adaptadas al entorno.
El concepto de estructura jerárquica es el principio piramidal y se refiere a la

división vertical de la autoridad y responsabilidad y a la asignación de los deberes a
las unidades organizacionales.
1.2. Cadena de mando.
La cadena o línea de mando es la línea de autoridad que se define desde el nivel más alto de
la organización hasta el más bajo. Consiste en definir el número de subordinados que puede
dirigir un administrador y por lo tanto es la que determina quién debe rendir cuentas a quién,
asigna responsabilidades y los empleados saben a quién recurrir ante problemas.
De la explicación anterior, surgen tres conceptos que es necesario profundizar, autoridad,

responsabilidad y unidad de mando. Cuando hablamos de autoridad, nos referimos al derecho
inherente que tiene un administrativo para dar órdenes y esperar que las mismas se cumplan.
La organización otorga a cada posición administrativa cierto grado de autoridad para permitir la
coordinación de las actividades y la toma de decisiones.
Al conferirle ese derecho inherente (autoridad) a un administrador, también se está esperando

que él cumpla con sus actividades o logre los rendimientos esperados y eso es lo que se
conoce como responsabilidad.
El tercer concepto que se desprende de la definición de cadena de mando es el concepto de la

unidad de mando, el cual desarrollamos a continuación.
1.3. Unidad de mando
Si se respeta en la organización este concepto, no se

encontraría en ella superposición de autoridad, es decir, que

un mismo subordinado reciba órdenes de más de un superior.
Si se rompe esta unidad de mando los trabajadores deberán responder a las exigencias de
más de un superior, sobrecargándose de trabajo e incluso, pueden recibir órdenes
contrapuestas, generando tensión y conflicto.
Este es un análisis muy importante para hacer en la organización, preguntarse por qué se da
esta duplicación, si tiene algún sentido, si su causa radica en una incorrecta asignación de
funciones en una unidad o debido a la falta de características personales para asumir la
autoridad que le confiere el cargo.
Aquí conviene hacer una distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff. La primera es
la línea de autoridad que se encuentra dentro de la propia estructura de la organización,
mientras que la autoridad de staff es la que está representada con una línea punteada que
simboliza asesoramiento, tal como puede verse en el gráfico 4.
Gráfico 4: autoridad de línea y de staff
Está relacionada a un tema específico y/o a un tiempo limitado y por lo tanto, acabado el
problema, debería desaparecer el staff. Esto sucede por ejemplo con los asesoramientos
externos en materia jurídica, o la confección de balances contratando a estudios contables, o la
contratación de una consultora en recursos humanos para la selección de personal, etc.
Entre el staff y la línea de mando, no se deberían generar conflictos, pero en la realidad suelen
aparecer. ¿Por qué aparecen entonces? Porque a veces, el staff permanece mucho tiempo en
la organización y termina convirtiéndose en una autoridad de línea, ya sea porque la línea no
toma la autoridad que le corresponde o porque el staff va más allá de lo que le atañe.
¡RECUERDE!
Cada subordinado debe responder ante un solo superior

1.4. Tramo o campo de control
El tramo de control hace referencia a identificar la cantidad de personas o unidades

organizaciones que son controladas por un superior. El concepto implica, en realidad, que la
organización debe ser capaz de determinar cuántas personas o unidades son capaces de ser
supervisadas de manera eficaz y eficiente por un superior.
Es un concepto muy importante porque el hecho de que esté bien definido impacta en el tipo de
estructura que se va a lograr, es decir, si se va a contar con una estructura achatada o
alargada.
Bajo este concepto de tramo de control, aparecen dos tipos, el tramo de control reducido, que
es aquel en el cual un supervisor controla un escaso número de subordinados y el tramo de
control amplio que es aquel en el cual un supervisor tiene a su cargo una gran cantidad de
subordinados. Ambos conceptos son los que se representan en el gráfico 5.
Cuando existe un reducido número

Tramo de control
de unidades o personas que
reducido
dependen de un superior
Tramo de control Cuando existe un gran número de

amplio unidades o personas que
dependen de un superior
Gráfico 5: conceptos de tramo de control amplio y reducido.
En un organigrama, estos dos conceptos se verán reflejados como muestra el gráfico 5.
Tramo de control amplio
Tramo de control reducido


Lo que tengo que analizar en relación a estos dos conceptos es en qué nivel de la organización
se aplica un tramo de control amplio y en cuál un tramo de control reducido. Generalmente, en
los niveles inferiores u operativos, se utiliza un tramo de control amplio mientras que en los
niveles superiores se utiliza el tramo reducido.
Esto es así, porque en el nivel operativo se trabaja con funciones o tareas rutinarias y
repetitivas, por lo tanto, las decisiones asociadas a estas tareas son más fáciles de tomar que
aquellas que se toman en niveles superiores.
De este modo, el manejo de información que se necesita en los niveles operativos es muy
simple y esto permite llevar un control efectivo de muchas personas o unidades de trabajo.
En niveles operativos se suele dar un tramo de control amplio

porque:
• Las funciones o tareas son rutinarias y repetitivas
• Las decisiones son programadas
• El manejo de información es simple.
Por el contrario, en niveles superiores o algunos mandos medios, las decisiones que se toman
por lo general no son programadas y sus actividades suelen no ser repetitivas ni homogéneas.
Pensemos en un gerente general, que debe supervisar a las gerencias funcionales que forman
la estructura organizacional, cada una de ellas con sus propios objetivos, sus propias funciones
y sus características y problemática distintiva. Este gerente, debe integrar el funcionamiento de
todas y cada una de esas gerencias para asegurar a la empresa un funcionamiento
homogéneo (aunque las funciones de cada sector sean heterogéneas).
Generalmente, el tramo de control reducido se da en los

niveles superiores o mandos medios porque:
• No son funciones rutinarias o repetitivas
• De tener funciones rutinarias o repetitivas, implica tomar
decisiones no programadas
• Tienen actividades heterogéneas
• Información heterogénea
En realidad, lo que uno debe lograr es un equilibrio entre ambos tramos de control.

Cuando nos encontramos con estructuras totalmente alargadas (gran verticalidad),
generalmente presentan problemas como por ejemplo:
• Lentitud en la toma de decisiones,
• Deformación total de la información,
• Pérdida de control
• Desvinculación entre los niveles operativos y superiores (conflicto comunicacional)
• Despersonalización o falta de identificación de los individuos dentro de la organización

(cuando las personas dicen que son un “número” más dentro de la organización y no
personas).
• Dificulta la diferenciación funcional ya que la diferencia de funciones entre un nivel y

otro es casi imperceptible y por lo tanto el jefe y el empleado realizan casi las mismas
funciones. Este problema se asocia a otro que tiene que ver con la remuneración.
• Achatamiento en el sistema salarial porque la remuneración está asociada con el nivel

de funciones y responsabilidad de cada sector y si no se encuentra una marcada
diferencia de funciones de un nivel a otro, con el sueldo será parecido.
• Esto a su vez, trae aparejado problema de motivación, de no interesarse por

capacitación y como consecuencia, hay un empobrecimiento de toda la organización.
¡RECUERDE!
El tramo o campo de control es el límite del número de personas o
unidades de la organización que puede ser supervisado eficientemente
en forma directa.
1.5. Formalización.
Este concepto refleja el grado en el que las actividades de una organización están
estandarizadas y la medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una
serie de reglas y procedimientos.
En las organizaciones donde existe una alta formalización, se definen explícitamente los
perfiles y funciones de cada puesto de trabajo, los procedimientos que deben llevarse a cabo
para realizar cada actividad y las reglas o normas que guían los comportamientos de los
individuos que conforma la organización.
En este tipo de organizaciones, donde los procedimientos están estandarizados, los empleados
no tienen oportunidad de realizar su trabajo como ellos deseen o consideren que es más

conveniente, como sucede en las organizaciones poco formalizadas donde los empleados
gozan de gran libertad para realizar sus tareas especificas.
¡RECUERDE!
La formalización determina el grado en el que las actividades están estandarizadas y
el comportamiento individual guiado por reglas y procedimientos.
1.6. Centralización y descentralización.
Una organización es altamente centralizada cuando todas las decisiones son tomadas por el
alto nivel, por el contrario, las organizaciones descentralizadas son aquellas en las que las
decisiones se han trasladado hacia los niveles más bajos de la jerarquía.
Es necesario hacer una diferenciación cuando hablamos de Sistema de Organización. La

estructura puede ser concentrada, cuando la organización atiende desde una central base y no
tiene filiales o sucursales fuera de la central, de lo contrario, es desconcentrada, es decir, que
además de la casa matriz o central, tiene desprendimientos geográficos.
Además, también pude referirse a la centralización o descentralización, conceptos que se

vinculan a la toma de decisiones. La centralización implica que la toma de decisiones se realiza
en la cúpula de la organización, mientras que la descentralizada se refiere a la diseminación de
la toma de decisiones en toda la organización, hasta los niveles más bajos. Estas diferencias
conceptuales, son las que pueden verse en el gráfico 7.
Concentrada No existen desprendimientos geográficos
Existen desprendimientos geográficos Desconcentrada
Centralización La toma de decisiones recae sobre la

cúspide de la organización

Gráfico 7: diferencias conceptuales entre concentración y centralización y desconcentrada con
descentralizada.
Es importante remarcar, que ni el concepto de centralización ni el de descentralización debe

tomarse al extremos, es decir, en ninguna organización las decisiones pueden ser tomadas
solo por la alta gerencia sin intervención de los niveles más bajos (a medida que descendemos
en la jerarquía encontramos administradores que están más en contacto con el entorno) y
tampoco pueden estar totalmente delegadas a niveles operativos (en los niveles operativos
predominan las habilidades técnicas mientras que en los altos niveles se necesitan habilidades
estratégicas), pues de ninguna de estas dos maneras extremas la organización podría trabajar
con eficiencia.
Desde hace unos años atrás, las grandes organizaciones han realizado importantes esfuerzos
por descentralizar sus decisiones, básicamente porque la turbulencia del entorno los obliga a
realizar grandes cambios en poco tiempo y la dispersión de este tipo de compañías (en
sucursales o unidades de negocio) obliga a flexibilizar sus estructuras. Además, los gerentes
de niveles bajos, que son los que tienen más contacto con la realidad y por consiguiente
pueden saber con mayor exactitud qué está pasando en el entorno, están más capacitados que
antes para tomar decisiones (a través de los programas de capacitación implementados por las
mismas organizaciones).
Todos estos cambios llevan a las grandes corporaciones a dar un giro en su cultura
organizacional, basado principalmente en la necesidad de que los gerentes de niveles bajos
participen en la implementación de las estrategias y en su correspondiente toma de decisiones,
para que la organización alcance sus metas de manera eficaz y eficiente.
No ocurre lo mismo (en general) con las pequeñas empresas, en donde el nivel de
centralización todavía es muy elevado. En algunos casos esta centralización se fundamenta en
el “recelo” de la alta gerencia por permitir que sus empelados decidan sobre el destino de “su
empresa” y en otros se debe a las malas experiencias obtenidas al descentralizar sus
decisiones. En ambos casos, el principal inconveniente es la falta de capacitación ofrecida a los
gerentes operativos (o jefes) para implementar un proceso de toma de decisiones en forma
eficaz y eficiente.
La actual turbulencia del entorno obliga a las empresas, sin importar su tamaño, a delegar un
mayor número de decisiones en los niveles más bajos de la organización, pero sin llegar al
extremo de descentralizar totalmente las decisiones, pues las decisiones estratégica aún deben

ser tomadas por la alta gerencia, que es la única capacitada para ver a la organización como
un todo.
1.7. Homogeneidad
La estructura organizacional, es como un listado de funciones que se deben cumplir para

alcanzar el objeto de la organización. Pero para esto, es muy importante que se encuentre un
criterio que agrupe esas funciones del listado, de manera tal, que cada grupo reúna funciones
homogéneas.
La homogeneidad del agrupamiento es una característica esencial para que cada

departamento pueda alcanzar el objetivo de cada sector y por lo tanto, de la organización en su
conjunto. Esto es lo que se ve cuando se dividen en dos departamentos lo que es propio de
comercial y lo que es propio de producción.
Imagínese que las personas de una organización tuvieran que hacer actividades que fueran
totalmente disímiles entre si y no tuvieran un criterio de similitud entre ellas, entonces no
lograría ser eficiente porque dispersa sus esfuerzos.
Este criterio de homogeneidad está muy relacionado con el próximo criterio a analizar, ya que
es la consecuencia que se espera de la homogeneidad en el agrupamiento es la
especialización del trabajador en su puesto de trabajo.
¡RECUERDE!
La eficiencia de un grupo de personas está directamente
relacionada con la homogeneidad del trabajo que están
realizando, con el proceso que están utilizando, y con los
propósitos por los cuales actúan.
1.8. Especialización de funciones
Al agrupar las actividades de manera homogéneas, lo que se busca es que la persona

adquiera cierta experiencia realizando algo, que con el paso del tiempo logre hacer más rápido
y mejor las cosas. Lo que se busca, es especializar a una persona para que desarrolle una
actividad dentro de un campo limitado.
Uno de los primeros en exponer el concepto de división del trabajo (o especialización del
trabajo) fue Adam Smith quien afirmaba que si una actividad es dividida en pequeñas tarea y
se asigna a cada una de ellas un individuo, este podrá especializarse y por consiguiente la
productividad aumentaba considerablemente.

En la clase 1 (La evolución en el pensamiento de la administración) se hizo mención al tema.
Remitimos al alumno a su repaso.
El término de especialización o división del trabajo hoy se emplea para detallar el grado en el
cual una función está dividida en tareas o actividades semejantes y relativamente simples.
Cada una de estas tareas es asignada a una persona, de modo tal que pueda especializarse
en ella. Ninguna persona está preparada ni física ni psicológicamente para cumplir o
desempeñar todas las tareas que componen una función.
En todas las organizaciones existen puestos de trabajo que requieren altos niveles de
habilidades mientras que otros demandan una mano de obra no calificada. En consecuencia, si
todos realizaran una determinada función (sin dividirla en tareas) aquellas personas que tienen
grandes habilidades se encontrarían en alguna parte de su función desempeñándose por
debajo de sus niveles de capacidad.
Además, la división de tareas es una forma de asignar responsabilidades y por lo tanto

remuneraciones. Si todos los empleados realizaran las mismas tareas, se pagaría a todos por
igual, sin recompensar la formación y capacitación de los trabajadores altamente capacitados o
reconociéndola a través del sueldo, pero haciéndoles realizar tareas sencillas (por debajo de
sus capacidades).
La especialización del trabajo permite mejorar las habilidades de los empleados para realizar
sus tareas y ahorra tiempo (terminar una tareas y prepararse para la otra implica cambiar de
puesto, ubicarse física y psicológicamente en la nueva tarea, guardar herramientas de la tarea
anterior y sacar las de la nueva tarea, etc.).
Al mismo tiempo, favorece la capacitación ya que al tener las tareas divididas es más fácil y
económico detectar cuáles son las necesidades y a quién hay que impartírsela, en vez de
capacitar al trabajador para que realice todas las tareas.
Sin embargo, la división del trabajo presenta dos grandes desventajas que es importante tener
en cuenta al organizar. Una de ellas es la desmotivación y
agotamiento del trabajador por realizar una tarea
repetitiva, sobre todo cuando la misma no es satisfactoria
para él y la otra es el aislamiento al que tiende el
trabajador con la gran especialización. La alta
especialización provoca tensión en los trabajadores, un
incremento del índice de ausentismos, disminución de la
calidad de los productos y baja productividad.
En consecuencia, el administrador responsable de realizar

el diseño organizacional tiene que identificar cuál es el
grado de especialización del trabajo que necesita la
organización para que los empleados puedan realizar su
trabajo de forma eficiente y eficaz.

¡RECUERDE!
La especialización del trabajo permite concentrar el esfuerzo sobre un limitado campo
de acción.
La célula elemental del trabajo o unidad de trabajo, es la parte de la organización
compuesta por uno o más puestos donde la actividad simultánea tiende a cumplir una
función.
1.9. Departamentalización.
Una vez que se ha realizado la división del trabajo es necesario volver a agruparlas para
coordinar las tareas comunes, que es lo que permitirá alcanzar los objetivos organizacionales.
Como transmitir verbalmente este trabajo resulta una tarea compleja, es conveniente que el
administrador dibuje el organigrama. El organigrama es un diagrama de la estructura de la
organización en el cual se ven las funciones, departamentos, posiciones dentro de la
organización y la forma en que se relacionan esas unidades.
Cada organización debe encontrar la forma óptima de agrupar sus funciones o

departamentalizar. Existen distintos tipos de estructuras entre las que podemos mencionar, la
estructura funcional, por producto o mercado, por proyectos, matricial, por clientes y por
territorio o geográfica.
Las diferentes formas de agrupar las funciones se verá en la próxima clase (clase 8: Las
diferentes estructuras organizacionales y los factores de influencia).
En un organigrama, cada rectángulo representa la división o especialización del trabajo y su

posterior agrupación para coordinar las tareas afines, es decir, la conformación de los
departamentos. Luego, se le da un orden a esos departamentos de acuerdo a la jerarquía que
ocupan en la empresa y se conecta cada departamento con líneas que representan la cadena
de mando, o lo que es lo mismo, define quién debe reportarse ante quién.
En el gráfico 8 se muestra un organigrama simple para que usted pueda visualizar lo que se
explicó anteriormente.
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2 DEPARTAMENTO 3
DEPARTAMENTO 1.1 DEPARTAMENTO 1.2 DEPARTAMENTO 3.1 DEPARTAMENTO 3.2

1.10. Agrupamiento de funciones
Las funciones pueden agruparse bajo los siguientes criterios:
• Por objetivo o propósito principal. Se agrupa de acuerdo al servicio que se presta o a

los objetivos que se tienen
• Por proceso. Junta aquellas actividades similares, considerando la tecnología o

destreza especial que utilizan o que respondan a un oficio o profesión
• Por clientela. El agrupamiento se hace en virtud al tipo de cliente ya sea por

características personales (edad, sexo, etc.) o características de compra (compras
repetitivas o cliente nuevo, compras mayoristas o minoristas, etc.)
• Por territorio o geográfica. Se juntan las funciones de acuerdo a la dispersión

geográfica que presente la organización (por ejemplo, cuando tiene sucursales)
• Por producto. Se reúnen las funciones en arreglo a los productos que esta ofrece o
elabora.
• Por equipo. Reúno en el equipo, distintas características para cumplir la función
• Por número puro. Cuando se realizan cuadrillas (generalmente se dan en las

organizaciones que deben hacer reparaciones) donde hay un supervisor y 6 ó 7
personas que son los que con distintas actividades, cumplen con diferentes objetivos
• Mixta (reúne combinaciones de criterio para agrupar funciones)
Lo que hay que tener en cuenta es que cualquiera de estos criterios puede ser utilizado en
cualquier nivel de la organización. En general se encuentra en las organizaciones, la utilización
de más de un criterio y es el que se conoce como criterio mixto, como el que se ve en el
organigrama del gráfico 9.
Por Propósito
Principal o Funcional
Gerencia
General
Comercial Finanzas Producción RR HH
Vtas por mayor Vtas por menor Producto A Producto B Por

Producto
Sucursal 1 Corte
Por clientela
Sucursal 2 Templado
Por
Proceso
Sucursal 3 Pintura

Se puede aplicar cualquier criterio, lo único que hay que tener en cuenta es que si el criterio
cambia totalmente, la definición de la estructura de organización también cambiará.
¿Qué dificultades presentan a veces esos cambios?
Hay que tener presente que cambiar la estructura de la organización trae aparejado grandes
conflictos por lo tanto, si se decide hacer una cambio de este tipo, se debe tener bien en claro
por qué se hace y hacerlos con mucho cuidado.
Agrupamiento de funciones más comunes
Todas las maneras de agrupar funciones presentan ventajas y desventajas. A continuación se

detallan las ventajas y desventajas de las dos maneras más frecuentes de agrupación de
funciones que es el agrupamiento por objetivo o propósito principal y agrupamiento por
proceso:
• Por objetivo o propósito principal
Se basa en el carácter general del servicio que presta, en los

objetivos o mayores finalidades buscadas
Las ventajas que presenta la agrupación de funciones por objetivo o propósito principal son:
• Concentra en una unidad las funciones que tienen una relación definida y un fin común.
• Facilita la obtención del propósito mayor y la realización de las tareas, ya que se

establece la unidad de acción, es decir, que resulta más fácil lograr una coordinación
de acción, ya que todos trabajan para lograr un mismo objetivo.
• Facilita la programación en tiempo y recursos de todas las actividades, establecer

prioridades, dar órdenes y controlar.
• Centraliza la responsabilidad de ejecución de numerosas actividades en una sola

persona.
• Reduce al mínimo la división de la responsabilidad administrativa.
• El nombre de la unidad indica los servicios que presta y por lo tanto, se facilita la
relación con el público.
• Cuando está bien definida la estructura, tiende a reducir las duplicaciones y

superposiciones de funciones.

Las desventajas que presenta este criterio de agrupamiento son:
• Posibilidad de duplicación y superposición si no se realiza un estudio técnico de la

estructura.
• Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos. Es decir, existe
generalmente resistencia a incorporar tecnología, entonces se puede tener
obsolescencia en las áreas. Esto sucede porque las personas se acostumbran a
realizar su trabajo de determinada manera y no les gusta que se les cambie la
metodología de trabajo.
• Que algunas funciones pertenecientes al propósito principal se vean relegados por la

cabeza de la unidad.
• Se puede caer fácilmente dentro de la super-centralización.
• Tendencia a la autosuficiencia, dando lugar a que se formen comportamientos

estancos.
Por proceso:
Tiende a reunir en una sola unidad o departamento a todas las actividades

que utilizan una determinada tecnología o destreza especial o que
respondan a un oficio o profesión.
Las ventajas que presenta este tipo de agrupación son:
• Asegura la máxima utilización de la más moderna destreza técnica pues facilita una
efectiva división y especialización del trabajo.
• Economía por máxima utilización de la maquinaria y producción en masa que ahorra

mano de obra.
• Facilita la coordinación del trabajo técnico del organismo, porque todos los que se
ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión.
• Es el que se adapta mejor para el desarrollo de las carreras del personal.
Por el contrario, las desventajas son:
• La falta de coordinación con otras unidades puede destruir todo el trabajo que debe
realizar un departamento.
• Tiende a agravar los defectos propios de la especialización.

• Tendencia a crear una especie de orgullo profesional.
• Se puede originar una estrecha especialización basada en el egoísmo profesional.
Actividad 2: ¡Qué complejo que es organizar! … pero muy interesante!!

En la actividad pasada me estuvo ayudando con el asesoramiento a la empresa de mi amigo,
POR EL MUNDO VIAJES SRL y me gustó mucho lo que elaboró, sin embargo después de
leerlo me di cuenta que está muy incompleto como para entregarlo y que deberíamos estudiar
la estructura actual de la organización analizando los principios básicos.
Por eso le pido, que en relación al trabajo que hizo anteriormente (Actividad 1) lo complete con
la siguiente información:
1. ¿Existe unidad de mando en la organización y qué implicancias tiene eso
2. ¿Cómo cree que es el tramo de control? ¿Es el adecuado o debería modificarse?
3. ¿Considera que el centralizada o descentralizada?
4. ¿Qué tipo de agrupamiento funcional tiene la organización? ¿Es el adecuado o debería

modificarse?
5. Si la posibilidad de expandir sus oficinas hacia otras provincias se concreta, ¿debería

modificase el organigrama? ¿Por qué?
Estos son los temas que recuerdo como fundamentales de resolver, pero si a usted se le
ocurre alguna otra aclaración importante para hacerles a Carlos y Leonardo, por favor, no dude
en incorporarlo en su informe ya que será muy bienvenido.
Espero su informe cuanto antes, estoy ansiosa por leerlo.

clasea 7la Administración: Clase 7
Introducción
tema 3
TEMA 3. Determinantes del sistema de organización
Para definir cuál es la estructura que mejor se adapta a una organización, debo analizar ciertos
aspectos. Estos determinantes son:
• Actividad, objeto, fines, objetivos.
• Recursos y estrategia planteada.
• Medio ambiente.
La estructura se define no solo por lo que tiene actualmente la organización, sino también por
el futuro de esa organización, por la estrategia que la misma ha
planteado; como así también, por las características del medio o
¡AYUDA!
sector en el que opera.
Cuando se habla de sector
industrial se refiere al
Cuando los administradores o consultores externos hacen
agrupamiento de una serie de
análisis de la estructura organizacional deberían contar con la organizaciones que trabajan para
cumplir en determinado servicio o
siguiente información.
cumplir una determinada función,
como por ejemplo, el sector textil,
• Situación existente en la organización. (fortalezas y educación, salud, transporte, etc.
debilidades)
• Estructura actual:
¾ Unidades de organización
¾ Relaciones de dependencia
¾ Asignación de funciones y responsabilidades
• Información sobre el negocio.
• Objeto de la organización.
• Objetivos que pretenden cumplir.
• Características tecnológicas que tiene el negocio.
• Si existe dispersión geográfica. (por ejemplo, sucursales)
• La dotación (cantidad de personal) y tipo de personal.
• Otros recursos con los que cuenta la organización.
El administrador o consultor externo que realiza un análisis de estructura y propone un cambio

de la misma, lo que se está haciendo es proponer una estructura alternativa y es muy
importante no aferrarse a la estructura vigente de la organización o a las estructuras

tradicionales. No hay modelos únicos, por lo tanto, la función del administrador o asesor
externo es crear soluciones a la medida de las necesidades de la organización que se está
analizando.
Hay que tener en cuenta que esas necesidades organizacionales están dadas por el
crecimiento, la evolución, las características del negocio, como así también, por el estilo de
dirección ejercida.
El estilo de dirección tiene fuerte influencia sobre la estructura organizacional porque si se tiene
a un líder muy fuerte que tiene tendencia a centralizar, puede impedir que se aplique algún
modelo flexible o de hacerlo, seguramente deberá ser capacitado previamente.
Tampoco hay que olvidar que el modelo de organización debe adecuarse a los fines y objetivos
de la organización.
Actividad 3: Le presento a la fundación AYUPRO.

Llegó un nuevo trabajo a la consultora… ¿Me ayuda a hacerlo?
Me imaginé que diría que sí, usted es muy responsable y se da cuenta que estos
asesoramientos no solo lo forman profesionalmente, sino que además adquiere independencia
económica… ¡Qué hermoso, no?!
La siguiente información que le presento es la obtenida a través de un relevamiento que yo
misma realice en una ONG, que dicho sea de paso, me pareció maravillosa!!
La organización presenta varias falencias que de a poco se las voy a ir comentando, pero para
ello debemos partir corrigiendo el sistema de organización, ya que es lo que sostiene todos los
componentes de la misma (personas, recursos, autoridad, etc.… usted ya lo sabe, para qué se
lo voy a explicar yo).
Ahora bien, antes de poder proponer soluciones, tenemos que estar seguros de cuál es la
situación que caracteriza hoy la estructura de la organización. Lea la información que recopilé
de esta organización, llamada {{AYUPRO}} y al finalizar le digo qué es lo que quiero que haga.
Espero que no se haya cansado, porque esto recién empieza!! Traté de brindarle la mayor
cantidad posible de información para que usted tenga un panorama completo y acabado de las
características particulares de la organización, porque requiero que analice y explique los
siguientes ítems (fundamentando siempre sus elecciones):
1. Cuáles son los condicionantes del sistema de organización de la fundación AYUPRO y

qué implica o cómo analizaría cada uno de ellos.
2. Determine cuál es el tipo de agrupamiento funcional que presenta actualmente la

organización y realice su organigrama.
3. Caracterice la estructura de la organización utilizando para ello todos los conceptos

organizacionales clásicos que hemos visto.
Como siempre, estoy a su disposición por cualquier consulta que desee realizarme y estaré
esperando su trabajo.

C7 |Temas | IC

Claves de corrección C7 |actividades | CC
Actividad 1: Reconociendo la organización
1. La estructura formal de la organización está conformada por las 41 personas que allí
trabajan. El Sr. Grimberg a cargo de la Gerencia General el departamento de
Operaciones, Marketing, Administración y finanzas y Personal.
La estructura informal se refleja principalmente en la amistad entablada por Raúl

Quinteros y Adrián Villafañe y las reuniones que realizan fuera de la empresa una vez
al mes.
2. Organigrama de la empresa
Actividad 2: ¡Que complejo que es organizar! … pero muy interesante!!
1. En la organización existe unidad de mando lo cual es una situación beneficiosa ya que

no se corre el riesgo de que un subordinado reciba órdenes de dos personas
diferentes.
2. En principio se podría pensar que el tramo de control es adecuado. E Sr. Grimberg

tiene un tramo de control reducido, ay que se hace cargo de cuatro unidades
organizacionales y cada uno de los departamentos, supervisa a pocos empleados.

Habría que ver cómo es el trabajo que realizan las 20 personas que están en
operaciones, ya que si su trabajo no es muy homogéneo y rutinario, la supervisión por
parte de Fernández se tornaría poco eficiente y tal vez requiera acotar dicho tramo de
control.
3. La estructura parece presentarse de manera centralizada en sus decisiones,

principalmente por lo que expresa el Sr. Grimberg cuando dice en relación al proyecto
de expandirse que “tiene temores en cuanto a la toma de decisiones, ya que él no
podrá hacerse cargo de todas las decisiones como sucede ahora, sino que tendrá que
delegar facultades a sus empleados”
4. Presenta un agrupamiento funcional por objetivo o propósito principal, ya que agrupa

las funciones de acuerdo a las actividades que realizan y el objetivo que se persigue en
cada área.
De acuerdo a la simpleza de la organización, se considera que por el momento se

presenta como una estructura adecuada (acá el alumno debe ampliar con las ventajas
y desventajas del agrupamiento, vinculándolo con la empresa en cuestión).
5. Considero que si el proyecto de expandirse se presenta, la estructura se verá

modificada porque será necesario plasmar en el mismo el nuevo dimensionamiento. De
este modo, la organización podría hacer un desprendimiento desde la dirección de las
sucursales, haciendo un agrupamiento de funciones de manera territorial o geográfica
(acá el alumno debe ampliar con los conceptos teóricos al respecto).
Actividad 3: Le presento a la fundación AYUPRO.

A continuación se presentan ciertos lineamientos teóricos para orientar al alumno sobre la
alineación en su respuesta, pero la aplicación específica que se haga al caso brindado debe
ser de elaboración personal.
La orientación en la respuesta por parte del docente podría perjudicar sus posibilidades de
razonamiento y análisis crítico, ejercicio que debe hacer el alumno para evaluar la verdadera
comprensión del material teórico al aplicarlo a un caso práctico.
Se invita al alumno a entregar la actividad a su tutor una vez realizada, para que el mismo
proceda a su corrección y le brinde una adecuada retroalimentación a su proceso de
aprendizaje.
1. Los condicionantes del sistema de organización de la fundación AYUPRO son:
• Actividad, objeto, fines, objetivos
• Recursos y estrategia planteada
• Medio ambiente

2. La organización presenta dos tipos de agrupamientos funcionales, uno es por objetivo y
propósito principal y el otro es por producto.
El organigrama podría dibujarse de la siguiente manera.
Directorio
Marketing Administración
Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4

Talleres Asistencia social Equipo médico
3. Los conceptos organizacionales clásicos son: tramo de control (amplio o reducido),

unidad de mando, línea o cadena de mando, formalización, jerarquía, agrupamiento
funcional, departamentalización, centralización o descentralización, homogeneidad y
especialización de funciones.

conclusión
Conclusiones
En la presente clase usted ha tenido la posibilidad de descubrir la cantidad

de conceptos que se vinculan a una estructura organizacional y cómo estos
pueden influir positiva o negativamente en la organización.
Eso que muchas veces vemos dibujado en una empresa o en su página web o
en un libro, eso que llamamos organigrama, no es o no debería ser un simple
dibujo, representa mucho más que eso.
En primera instancia, hay que tener presente que la estructura organizacional,
que surge de la planificación, es la que posibilitará o trabará las posibilidades
de trabajar de manera eficaz y eficiente a los empleados que la ocupan.
De la mismas se desprende el entendimiento de las jerarquías y las líneas de
autoridad a través de las cuales se puede delegar facultades y asignar respon-
sabilidades a sus miembros, permitiendo a las personas identificar con claridad
a quién recurrir en caso de conflicto o duda en sus actividades.
Además, permite ver la amplitud de los tramos de control (amplio o reducido) y
ajustar los mismos a las necesidades de cada sector para mejorar su eficiencia
laboral.
Una de las principales tareas de un buen administrador esta en encontrar las
maneras de agrupamiento funcional más adecuadas al tipo de actividad que
realiza la empresa, los recursos con los que cuenta, su estrategia organizacio-
nal y las posibilidades de crecimiento.
Este agrupamiento debe posibilitar a los miembros de la organización a alcan-
zar una especialización que les ayude a mejorar su productividad, cuidando de
no caer en una exagerada especialización ya que esto generaría aburrimiento,
frustración y por lo tanto, pérdida de productividad.
El administrador debe recordar que la estructura organizacional es la base
sobre la que se asignarán todos los recursos de la organización y por lo tanto,
debe asegurar la eficiente utilización de los mismos. Pero además, la estructura
también debe posibilitar el crecimiento organizacional, razón por la cual se
deben plantear formas que le otorguen flexibilidad.

CLASE 8
Introducción
LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LOS FACTORES

DE INFLUENCIA
Antes de estudiar administración, cada vez que veía un organigrama me

preguntaba por qué las organizaciones hacían esos dibujos, me parecía que
perdían tiempo. Además, me llamaba la atención que los organigramas de las
distintas organizaciones eran diferentes… hasta llegué a pensar que se trataba
de darle a la empresa una imagen de “organización importante”
Nunca imaginé que un dibujo tan simple podía guardar tanta información.
La presente clase aborda el tema de las estructuras organizacionales, es decir
modos diferentes de lograr la departamentalización debido a que lo sustentan
criterios de agrupamiento disímiles.
Una de las principales actividades de un administrador es encontrar la estruc-
tura que mejor se adecúe a las características organizacionales y su entorno,
a fin de asegurarse que tendrá una disposición de sus recursos adecuada y
podrá contar con un medio que facilite la asignación de los mismos.
Aunque no abordamos todos los tipos de estructura organizacional que existen,
presentamos aquellos que consideramos más relevantes o fáciles de encontrar
o por sus características innovadoras, pueden llegar a ser la típica estructura
del mañana.
En cada una de estas estructuras nos detenemos a caracterizarla, ver cuándo
puede utilizarse o qué tipo de organización puede usarla. Las ventajas y des-
ventajas que cada una acarrea.
Se busca con esta clase ampliar los conocimientos del alumno en materia
de estructuras de organización y despertar su interés al análisis crítico de las
mismas para ser capaz de encontrar la estructura que posibilitará a la organiza-
ción trabajar con eficiencia y eficacia.

Introducción
tema 1
TEMA 1. Los diferentes tipos de estructura organizacional
Usted ya sabe que la estructura de la organización consiste en el conjunto de funciones,

tareas, personas, roles, decisiones, procesos, sistemas, equipamiento, infraestructura,
capacidades y las interrelaciones entre los mismos.
Una vez que los administradores han realizado

la división del trabajo necesaria como para
ofrecerle a un individuo una actividad que
permitirá su especialización (y aumento de su
productividad en consecuencia), luego deben
agruparlas a fin de potenciar dichas
interrelaciones.
Ese agrupamiento debe darse en base a algún

criterio que permita agrupar tareas que tengan
una base común, y este proceso e agrupamiento es el que se denomina departamentalización,
ya que agrupa las tareas en departamentos o unidades organizacionales.
El conjunto de esos departamentos y las relaciones entre ellos es lo que permite al

administrador dibujar el organigrama de la empresa.
Se remite al alumno a revisar los conceptos organizacionales clásicos que se abordaron en la

clase 7. (La organización y su relevancia en el proceso de administración)
La departamentalización permite contar con diferentes tipos de estructura organizacional. A

continuación veremos diferentes modelos de estructuras y en cada una de ellas, haremos
referencia a cuándo se suelen utilizar, sus ventajas y desventajas.
Es importante aclarar que nosotros abordaremos solo la estructura funcional, geográfica,

matricial, por línea de negocios, en red y virtual pero existen otros modelos además de los
mencionados.
1.1. Estructura funcional
Generalmente las organizaciones cuando comienzan a desarrollar sus actividades, adoptan

este tipo de estructura porque en general son fáciles de trabajar y se adaptan a distintos tipos
de actividades.
Cuando en la clase 7 (La organización y su relevancia en el proceso de administración) se

desarrollaron los conceptos organizacionales clásicos, uno de ellos fue el de agrupamiento
funcional, donde se explicaron las características básicas de este tipo de estructura y se

desarrollaron las ventajas y desventajas de dos de los agrupamientos funcionales más
comunes que son el de objetivo o propósito principal y por proceso.
El gráfico 1, presenta la forma de una estructura funcional, que en este caso, se muestra con
un agrupamiento de funciones por objetivo o propósito principal.
GERENCIA
GENERAL
MARKETING FINANZAS RECURSOS CONTABILIDAD SISTEMAS

HUMANOS
Gráfico 1: Estructura funcional (con agrupamiento funcional por objetivo o propósito

principal)
La estructura funcional, presenta las mismas características desarrolladas en la clase anterior

(clase 7) en el ítem 2.10. (Agrupamiento de funciones), pero más allá del tipo de agrupamiento
funcional que presente, las estructuras funcionales exteriorizan las siguientes ventajas y
desventajas.
Las ventajas que presenta este tipo de estructura son:
Permite el control centralizado de los resultados.
Bien adaptada para la estructura de un solo negocio.
La estructura y la estrategia están relacionadas por designación de actividades claves.
Promueve la experiencia funcional.
Bien adaptada para desarrollar una capacidad característica con base funcional.
Dirigida para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia

relacionados con la especialización funcional.
Mejora la eficiencia operativa cuando las tareas son rutinarias y repetitivas.
Por otra parte, el tipo de estructura funcional presenta desventajas las cuales son:
Problemas de coordinación funcional.
Puede producir rivalidad y conflictos.
Puede promover la especialización exagerada.
Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional cruzada.
Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.

Frecuentemente los especialistas funcionales dan más importancia a lo que es mejor
para el área funcional.
Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu empresarial creativo,
contra la adaptación al cambio y contra los intentos por reestructurar la cadena de
actividad y costo.
1.2. Estructura geográfica
A medida que las organizaciones comienzan a desconcentrarse, ¡RECUERDE!

el desarrollo habitual del trabajo se torna cada vez más La desconcentración de la
complicado y requieren la adopción de otro tipo de estructura que estructura organizacional,
hace referencia a la dispersión
la dote de cierta independencia en esa desconcentración. geográfica que esta adopta
Supongamos que una organización comenzó con una estructura
funcional con agrupamiento de funciones por objetivo o propósito principal, podría a medida
que se desconcentra incorporar a su estructura funcional un agrupamiento territorial. Pero este
tipo de agrupamiento puede manejarse cuando la desconcentración geográfica no es muy
amplia, es decir, que tiene pocas sucursales o desprendimientos de la casa central o matriz.
Supóngase usted que una organización que se dedica a la asistencia y ayuda de menores
tiene su sede central en la provincia de Córdoba y comienza a
expandirse hacia el interior de la provincia, llevando a estas
sucursales ciertos asesoramientos, probablemente con una
estructura funcional con agrupamiento territorial pueda manejarse
ordenadamente, pero si esta desconcentración se profundiza ya
que la organización pone filiales en toda la República Argentina,
pero además de esto, en cada una de sus filiales, desarrolla todas
las actividades o programas que se llevan a cabo en la matriz de
Córdoba Capital o autoriza que en cada región se desarrollen
proyectos específicos que permitan atender correctamente las
necesidades de la población que abarca, se torna prácticamente
imposible desarrollar la labor de manera eficiente con una
estructura funcional, que siempre tiende a centralizar el control y
las decisiones en una cabeza.
Bajo estas características se hace indispensable utilizar una

estructura de tipo geográfica, ya que las mismas dotan de la
autonomía suficiente a las unidades desconcentradas para
desarrollar las actividades alcanzando los objetivos con la menor
utilización de recursos.
El organigrama que adopta una estructura geográfica es como el que se aprecia en el gráfico 2.

DIRECTORIO
UNIDADES CORPORATIVAS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMERCIALIZACIÓN
LEGALES
COMUNICACIONES
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL
ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA OESTE ZONA ESTE ZONA SUR
ADMINISTRAC. PERSONAL
INGENIERIA PRODUCCION COMERCIALIZ.
Gráfico 2: estructura organizacional geográfica
Las ventajas que presenta este tipo de estructura son:
Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.
Delega la responsabilidad de beneficio/perdida al nivel estratégico mas bajo.
Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales
de niveles superiores.
Por otra parte, sus desventajas son:
Presenta problema de cuanta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas

centrales contra cuanta diversidad geográfica se debe permitir.
Mayor dificultad para conservar una imagen / reputación uniforme de la empresa en las
diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratégica.
Añade otro nivel jerárquico para manejar las unidades geográficas.

Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de las
oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los
costos.
Otra forma de ver la estructura geográfica es considerando la cantidad o tipo de supervisión

que las unidades que se desprenden de la administración central tienen sobre ella.
Es decir, entre el directorio de la organización (nivel superior) y las unidades que se establecen
en otras plazas, puede o no existir un nivel de supervisión y en caso de existir la misma, ésta
puede estar dada desde la misma plaza donde se instala la unidad o desde la administración
central a través de sus unidades corporativas. Estas formas pueden verse reflejadas en el
gráfico 3:
ADMINMISTRACION
D D D
CENTRAL
G G
DESCENTRALIZADAS
G G
UNIDADES
UNIDADES UNIDADES UNIDADES

DESCENTRALIZADAS SIN DESCENTRALIZADAS CON DESCENTRALIZADAS CON
SUPERVISION INTERMEDIA SUPERVISION REGIONAL SUPERVISION CENTRAL
Gráfico 3: formas de ver las estructuras geográficas desde la supervisión o control que se ejerce sobre
las unidades
1.3. Estructura de matriz
La estructura de matriz o matricial se caracteriza porque combina criterios de

departamentalización funcional y criterios de proyectos o productos en la misma estructura.
Este tipo de estructuras tiene una serie de condicionantes que es necesario no perderlos de
vista, es decir, es una estructura que solo debe aplicarse cuando se reúnen las siguientes
características:
La existencia del proyecto o producto es temporal.

Requiere que exista el desarrollo de programas o proyectos específicos.
El desarrollo de los proyectos implica capacidades o habilidades diversas.
El grado de importancia del proyecto requiere dotarlo de independencia.
Para no perturbar el normal desarrollo de la actividad de la organización.
Por ejemplo, es un tipo de estructura que suele adaptarse bien a organizaciones como
empresas constructoras o empresas de desarrollo de software que destinan en sus actividades
habituales una serie de determinados recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) para la
consecución de un fin determinado y cuando ese fin se alcanza, esos recursos se destinan
para otra actividad. Son actividades que suelen caracterizarse por el desarrollo de trabajos en
grupo o trabajo en equipo.
Pongamos un ejemplo para que esto quede más claro. Supóngase una empresa constructora,
que tiene entre sus actividades una gran heterogeneidad de productos y servicios para brindar
a sus clientes o potenciales clientes. En un momento la empresa se encuentra con que está
desarrollando los siguientes trabajos:
Un edificio inteligente de 15 pisos.
La remodelación y ampliación del museo de Ciencias Naturales de la ciudad donde

tiene su sede central.
La autopista que une dos pueblos que pertenecen uno a la provincia de Córdoba y otro
a la provincia de Santa Fe.
Un country en las afueras de la ciudad.
Como podrá observar, el tiempo que implica desarrollar cada uno de estos proyectos, la
cantidad de dinero que requieren, la dotación de personal y las habilidades específicas de los
mismos, los materiales que se emplearán, etc. son diferentes en cada uno de estos proyectos.
Seguramente en la construcción de la autopista necesitará mayoritariamente mano de obra sin

especialización y bajo nivel de supervisión, mientras que para la construcción del edificio
inteligente, requerirá de mano de obra especializada y técnicos que entiendan de diferentes
aspectos como seguridad, nuevas tecnologías, utilización de materiales especiales, etc.
Además, los tiempos de ejecución de uno y otro

proyecto son diferentes. Probablemente para la
autopista puede haberse planificado su realización
en seis meses, y el edificio se estima finalizarlo en
dos años.
Por lo tanto, es conveniente que estos proyectos

heterogéneos en todo aspecto, sean tratados de
manera independiente para evitar así, perjudicar
otros proyectos (ya sea porque se les saca recursos

en pos de designarlos a otro o porque un error o inconveniente en un proyecto, va a repercutir
ineludiblemente en el que tiene cerca, si es que no se han separado desde su concepción).
Además, es una manera de permitirle a la organización, continuar con sus actividades de base
o su operatoria normal, independientemente del o los proyectos que se estén desarrollando.
Cada vez que un proyecto se termina, el equipo que se había conformado se disuelve y esos
recursos se destinan a otros proyectos.
La forma que adopta la estructura matricial se presenta en el gráfico 4.
GERENCIA
GENERAL
INVESTIGAC. Y FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS

DESARROLLO
ESPECIALISTAS DE ESPECIALISTAS DE ESPECIALISTAS DE ESPECIALISTAS DE

GERENCIA DE
PRODUCCION FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS
NEGOCIO/PROY.

GERENCIA DE PRODUCCION FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS
NEGOCIO/PROY.

GERENCIA DE PRODUCCION FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS
NEGOCIO/PROY.
Gráfico 4: Estructura matricial o de matriz
Como verá, se presenta como un cuadro de doble entrada. En el nivel superior (de manera
horizontal) se encuentran las unidades funcionales básicas de la organización, es decir,
aquellas que funcionan independientemente del proyecto de que se trate y que son soporte y
ayuda para todos y cada uno de ellos. Hacia abajo, se conforman los equipos de trabajo que
correspondan a cada proyecto, con un encargado general de mismo y con la incumbencia de
las áreas funcionales que correspondan. Una vez finalizado el proyecto, esa línea de estructura
se desarma.
Las ventajas que otorga este tipo de estructura son:
Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.

Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en empresas

diversificadas.
Promueve la toma de decisiones sobre la base “lo que es mejor para la organización en
general”.
Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la

coordinación de actividades relacionadas.
Por otra parte, es una estructura que presenta ciertas desventajas, que es necesario tenerlas
presentes para saber cómo manejarlas. Estas desventajas son:
Es muy complejo dirigirla.
Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad.
Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones estancadas y

cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la comunicación.
Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de muchas

personas.
Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.
1.4. Estructura por línea de negocios
Existen organizaciones cuyo objeto no puede definirse en un

solo sector industrial o de mercado, ya que están insertas en
negocios múltiples. ¡AYUDA!
sector industrial se refiere al
De esta manera, cuentan con servicios corporativos que se agrupamiento de una serie de
encargan de enviar información (a través de políticas, organizaciones que trabajan para
cumplir en determinado servicio o
disposiciones y reglamentaciones) a las diferentes líneas de cumplir una determinada función,
negocio que presenta la organización de las cuales se como por ejemplo, el sector textil,
educación, salud, transporte, etc.
desprenden las estructuras que corresponden a cada línea.
Generalmente se adopta un tipo de estructura funcional en cada línea, pero eso depende de
las características propias que tenga, ya que puede adoptar una estructura geográfica o
matricial.
Gráficamente, las estructuras por líneas de negocio se representan en un organigrama como el

que se plasma en el gráfico 5.

DIRECTORIO
SERVICIOS
CORPORATIVOS
Investigación y desarrollo
Finanzas y contabilidad
Comercialización
Recursos humanos
Asuntos legales
Relaciones públicas
comunicaciones
GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GENERAL GENERAL GENERAL
DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO
A B C
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

FUNCIONALES FUNCIONALES FUNCIONALES
Gráfico 5: Estructura por línea de negocios
Existen muchas empresas que adoptan este tipo de estructuras y encontrará infinidad de
ejemplos en Internet. Uno de esos ejemplos es la empresa ENDESA que es la mayor empresa
eléctrica de España y la primera compañía eléctrica privada de Iberoamérica. Recorriendo su
página www.endesaonline.com/ES/Hogares/ usted podrá tener una idea más acabada de este
tipo de organizaciones.
Como todas las estructuras que hemos tratado hasta el momento, este tipo de estructura
también presenta sus ventajas y desventajas.
Las ventajas que presenta esta estructura son:
Ofrece un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad y delegar la

autoridad en organizaciones diversificadas.
Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al ambiente

característico de cada negocio.
Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio conjunto de

actividades clave y requisitos funcionales.

Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia corporativa.
Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/perdidas en los hombros de

los gerentes de las unidades de negocios.
Las desventajas que puede tener la estructura por línea de negocios son:
Los agrupamientos pueden perder su importancia estratégica real si los criterios para
definir las une son racionalizadores y no consideran la coordinación estratégica.
Las UNE pueden ser miopes para trazar su dirección futura.
Añade otro nivel a la alta dirección.
Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presidente, del
vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de negocio.
A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable que haya muy
poca coordinación de la estrategia entre las unidades de negocios.
Se diluye el reconocimiento del resultado.
1.5. Organización en red o modular
La globalización trajo aparejado mercados turbulentos que han obligado a ciertos sectores a
actuar con gran rapidez y los ha obligado a innovar permanentemente en sus estructuras a fin
de encontrar aquella que le permita la mayor flexibilidad posible a fin de adaptarse rápidamente
a sus entornos.
Una de estas estructuras innovadoras en la estructura en red que presenta las siguientes
características esenciales:
La organización mantiene las actividades claves en su interior y subcontrata otras

funciones de manera externa.
Estas organizaciones independientes son coordinadas por una unidad matriz.
Requieren una conexión electrónica con la central.
La organización se concentra en sus capacidades fundamentales.
Los contratistas fluyen por el sistema según sea necesario de acuerdo a los cambios
que se produzcan.
En el gráfico 6 se muestra una estructura en red genérica y en el gráfico 7 cómo funcionaría o

se armaría una estructura de este tipo para empresas vinculadas a la industria automotriz.
¿Cuáles son las ventajas que se generan?
Se reduce considerablemente la estructura de la organización, con lo cual se minimizan

los costos administrativos indirectos.

Contribuye a dar una respuesta a las necesidades del mercado con mayor rapidez,
reduciendo los costos.
Ayuda a revitalizar organizaciones que se encuentran en sectores maduros o

estancados, permitiendo que desarrolle productos sin grandes inversiones.
Genera un comportamiento rápido y flexible ante los cambios del contexto.
Las capacidades de gestión y técnicas pueden enfocarse en las actividades clave que
proporcionan ventajas competitivas.
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATISTA
UNIDAD DE
COORDINACION
O MATRIZ
CONTRATISTA CONTRATISTA
CONTRATISTA
Gráfico 6: Modelo de estructura matricial o de matriz
Concesionaria
Autopartista
Contratista
UNIDAD DE
COORDINACION
O MATRIZ
Ensamble Logística
Mantenimiento
Gráfico 7: Modelo de estructura matricial en la industria automotriz

Por el contrario, el modelo presenta una serie de desventajas, como por ejemplo:

Presenta dificultades para ejercer el control en forma eficaz cuando es numerosa la
cantidad de contratistas.
Pueden experimentar problemas en el control de calidad ante la diversidad de

organizaciones vinculadas.
Las contratistas pueden aumentar sus precios una vez que han creado cierta
dependencia por parte de la organización.
Trae problemas si un contratista se retira y no es posible sustituirlo.
Es difícil crear una cultura corporativa cohesiva.
No genera lealtad de los empleados.
La falta de compromiso da lugar a una alta rotación de los empleados y contratistas.
Más allá de las ventajas y desventajas que presenta esta estructura, hay que tener presente
que:
Requiere la aplicación de un sistema de información integral informatizado.
Es imprescindible realizar una amplia delegación de facultades.
Se debe desarrollar una cultura de trabajo en red.
Es necesario modificar los hábitos de trabajo tradicionales
1.6. Organización virtual
Este es un tipo de estructura que ha surgido en los últimos tiempos con los avances
tecnológicos. En general se entiende por organización virtual a un grupo de empresas o
personas independientes conectadas a través de la tecnología de información.
A través de estas estructuras los proveedores, clientes y competidores pueden tener acceso a
los productos y servicios de otras empresas y así obtener las ventajas que acarrea el comercio
virtual, como por ejemplo flexibilidad, reducción de riesgos y rápida respuesta a las
necesidades del cliente.
Una de las principales ventajas que presenta esta estructura es la rapidez con la que se puede
actuar en los mercados porque se coordina las actividades de las empresas participantes en
esta red a través del mercado donde cada uno vende sus productos y servicios.
Sin embargo esto requiere compartir cierta información y estandarizar determinadas

actividades, lo que acarrea su gran desventaja.
Un ejemplo simple de este tipo de organizaciones se da en la industria informática. Hoy

muchos ingenieros en sistemas deciden radicarse en un lugar para vivir, por ejemplo Argentina,
pero desarrollan su trabajo para otro país, por ejemplo Estados Unidos. Desde este último lugar
el trabajador recibe su paga y las tareas asignadas sin ningún tipo de contacto físico con sus

empleadores; el reto para los administradores es encontrar los modos de motivar a personas
con las cuales nunca se ven.
Actividad 1: Descubriendo la estructura
¿Se acuerda de mi amigo Carlos Fernández?, Si! El que era socio de la empresa POR EL
MUNDO VIAJES. Hoy me ha llamado nuevamente y me ha pedido algo súper fácil de hacer y
yo pensé que a usted le iba a interesar porque tiene mucho que ver con el informe anterior que
le preparó sobre la estructura formal e informal de la empresa y los conceptos organizacionales
clásicos.
En esta oportunidad él quiere que le digamos lo siguiente:
1. ¿Qué tipo de estructura organizacional tiene la empresa? ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas que puede presentar en la organización?
2. Si llevaran adelante el proyecto de expansión, ¿necesitaría modificar su estructura?

¿Por qué?
¿Cuento con su ayuda para el trabajo? Espero que si! Antes que nada, vuelva a leer la
información con la que estuvimos trabajando anteriormente para que la recuerde.

clase 8
tema 2
Factores que determinan la departamentalización
No existe un criterio único de departamentalización que permita ser aplicado

a todas las empresas o a un grupo de ellas, por lo tanto lograr la adecuada
departamentalización dependerá de las habilidades del administrador para
descifrar cual es la estructura que mejor se adecúa a la misma.
Conocer los distintos modelos de estructura que existen, sus características,
ventajas y desventajas lo ayudarán a encontrar la organización que los ayude a
alcanzar sus fines, porque en última instancia hay que recordar que la departa-
mentalización es un método que permita asignar recursos en pos de alcanzar
los objetivos propuestos.
El administrador debe considerar no sólo los fines que persigue la organización
sino también la actividad que esta realiza, la cantidad y el tipo de personal que
tiene, los sistemas de información que la nutren, el estilo de liderazgo que pre-
valece, el entorno que la condiciona; sólo por nombrar algunos.
Una opción que suele ser viable para las organizaciones es combinar o mezclar
tipos de departamentalización a fin de aprovechar al máximo las ventajas de
uno y disminuir las desventajas del otro. Pero esto implica una gran capacidad
creativa por parte del administrador.
Actividad 2: Asesoremos a AYUPRO con su estructura

Nuestro trabajo en AYUPRO continúa. No hace falta que le diga que el informe
anterior que usted me entregó me pareció excelente, por esa razón me estoy
comunicando nuevamente con usted, ya que debemos avanzar para entregarle
algo a la organización.
En esta oportunidad quiero que me diga:
1. ¿Cuál cree a su criterio que es la estructura que tiene actualmente la
organización?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que esta estructura le puede
traer?
3. ¿Considera que es la estructura adecuada para la organización o
debería tener otra? De necesitar un cambio de estructura, ¿Qué
estructura propone y por qué?
Lea nuevamente la información para que pueda hacer un análisis exhaustivo
de estos temas. Recuerde que estoy a disposición suya por cualquier inquietud
que se le presente… A trabajar!!

Actividad 1: Descubriendo la estructura

1. La organización presenta una estructura funcional, porque la
departamentalización se hace en base a un criterio funcional común
(El organigrama no se pide, simplemente se trae para visualizar mejor
la respuesta).
En relación a las ventajas y desventajas de esta estructura, el

alumno debe tomarlas del teórico pero aplicadas al caso práctico. A
continuación se pone un ejemplo, luego el alumno deberá profundizar
el tema
Una de las ventajas de la estructura funcional es que permite el
control centralizado de los resultados, aspecto que favorece a la
toma centralizada que prefiere realizar Grimberg. Sin embargo,
esto se transforma en una desventaja de esta estructura ya que la
centralización exagerada puede acarrear problemas de coordinación
funcional.
2. En esta respuesta el alumno tiene dos opciones, o proponer la

conformación de una estructura geográfica o seguir con una estructura
funcional agregando el agrupamiento funcional geográfico o por
territorio.
Lo importante de esta respuesta es cómo el alumno justifica alguna de
las dos decisiones.
Actividad 2: Asesoremos a AYUPRO con su estructura

1. Actualmente la organización trabaja con una estructura funcional
porque la departamentalización se hace en base a un criterio funcional
común
2. Esto debe ser una elaboración totalmente basada en el análisis crítico
del alumno ya que debe tomar las ventajas y desventajas de este tipo
de estructura y acomodarlas a la información que brinda el caso o

que permite presuponer (en cuyo caso, se debe marcar que es una
suposición). Remito a la explicación realizada en la pregunta 1 de la
actividad 1.
3. De acuerdo al modo en el que está trabajando la organización, se
podría pensar que tienen una estructura más matricial que funcional,
ya que establecen la interdependencia y lo interdisciplinario de los
grupos.
Si los proyectos tienen un tiempo establecido (aunque sean muy
largos) se podría pensar a los mismos como unidades temporales y
proponerlas como solución ya que en el caso dice específicamente
“…presenta una estructura altamente flexible, donde los individuos
deben articularse entre ellos según las necesidades del beneficiario” y
además “La necesidad de adecuación de los servicios, requiere que los
recursos que se utilizan en los mismos sean compartidos por todos los
programas” (el alumno tiene mucho más para profundizar, aquí solo se
da una orientación)
conclusión
Uno de los principales retos que tiene hoy el administrador es encontrar estruc-
turas adecuadas para la disposición de los recursos de la organización, es
decir, poder contar con una estructura que permita el mejor arreglo en cuanto a
la distribución de las personas en el mismo, la asignación de dinero, y recursos
materiales, el prorrateo de recursos tecnológicos, entre otros.
Hay que recordar que lo fundamental de la estructura, es que debe compor-
tarse como un medio que permita y facilite a sus miembros la obtención de las
metas fijadas.
Por esta razón, los administradores deben evaluar el entorno de la organiza-
ción, la actividad que esta realiza, los recursos con los que cuenta, las posibi-
lidades de crecimiento reales que posee y su estrategia para poder definir qué
es lo que necesita.
Por lo general las organizaciones comienzan presentando una estructura
funcional que con el paso del tiempo puede ampliarse como tal y hasta incluir
diferentes tipos de agrupamiento funcional pero dentro de esa misma estruc-
tura; o puede mutar a otro tipo de estructuras como la geográfica cuando se
desconcentra y esa desconcentración se da en plazas alejadas y que por lo
tanto, hacen variar considerablemente las características del consumidor que
se trata de satisfacer.
Pero también puede adoptar una estructura de matriz, cuando la organización
se caracteriza por trabajar con proyectos disímiles entre sí y de características
temporales, debido a que la estructura funcional típica no le ayuda a realizar
adecuadamente la asignación de recursos.
Cuando las organizaciones crecen considerablemente en tamaño y comienzan
a asentarse en sectores industriales diferentes, ninguna de las estructuras ante-
riores le ayuda a lograr sus objetivos, razón por la cual adoptan una estructura
por línea de negocios.
Sin embargo, el avance tecnológico está imprimiendo nuevas características
en los mercados y las tendencias son a comprar y vender de manera virtual,
tanto con el consumidor y/o clientes, como con los proveedores, intermediarios

y hasta competidores. Adecuarse a estas características distintivas de trabajo
virtual genera en el administrador, la necesidad de adecuar sus habilidades a
nuevas prácticas y concepciones, utilizando estructuras diferentes que le per-
mitan cumplir con su proceso de planificación, organización, dirección y control
de manera adecuada.

LA DIRECCIÓN Y SU RELEVANCIA EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Sin dudas que usted debe haber escuchado en varias oportunidades la impor-
tancia de la dirección en las organizaciones, las responsabilidades que asumen
las personas que tiene que tomar decisiones en la empresa o el tiempo que
insume a los administradores la dirección de los recursos humanos.
Definitivamente es una tarea trascendental en el proceso de administración
porque por más que se hayan trazado excelentes planos y se haya construido
sobre ellos estupendas estructuras, que contienen de manera armoniosa y
adecuada los recursos de la organización, nada se llevará a cabo si el supervi-
sor no acciona los mecanismos, es decir, si quien tiene a su cargo la dirección,
no pone en acción a sus recursos humanos y hace movilizar todos los otros
recursos de la organización.
La dirección implica ejercer la autoridad que le confiere el cargo que ostenta
ese administrador, significa que debe dar órdenes a sus empleados, explicán-
doles qué tienen que hacer, cómo, dónde y por qué deben hacerlo así.
La dirección implica movilizar infinidad de mecanismos entre los que se alzan
con relevancia la motivación, el liderazgo y la comunicación. El administrador
que no logra guiar adecuadamente a sus empleados, incentivarlos al logro de
los objetivos propuestos, aumentar sus esfuerzos y que esto les permita ver
los resultados, entonces no estará desarrollando adecuadamente su función
de dirección y de nada valdrán los planes y la organización realizada anterior-
mente.
La dirección es un paso crucial en el proceso de administración y un inade-
cuado desempeño, derrumba cualquier brillante planificación y proceso de
organización realizado.
Los temas que veremos en la presente clase, buscan demostrarle lo exhaustivo
y complejo que es este proceso, espero que sean de su agrado!

clase 9
tema 1
TEMA 1. La dirección. Su conceptualización.
La dirección es un paso fundamental en el proceso de administración. Hasta el momento, el

administrador se ha encargado de definir qué
es lo que quiere alcanzar la organización,
precisando los planes estratégicos, tácticos y
operativos necesarios para alcanzar los
objetivos esperados. Definidos los objetivos y
planes, debe determinar qué se requiere
hacer para alcanzar dichos resultados, para lo
cual determina una estructura organizacional
acorde a las condiciones de la organización y
características de su entorno y asignar
adecuadamente los recursos materiales,
financieros, tecnológicos y humanos con los
que cuenta.
Sin embargo, esto no alcanza para ver los resultados, ya que se requiere poner en
funcionamiento estos planes y hacer interactuar a los recursos de acuerdo a las actividades
que se tenía pensado desarrollar. La actividad que permite poner en funcionamiento los planes,
es la de dirección.
Por lo tanto, podemos decir que la dirección es el proceso que implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Los administradores, se valen del proceso de motivación, ya que deben procurar que sus
subordinados realicen el mejor esfuerzo posible en cada una de las tareas que se les han
encomendado, ya que este esfuerzo extra que hace el trabajador es el que asegurará el logro
de los objetivos.
En la función de dirección hay que tener en cuenta que existe una dependencia fundamental
entre las relaciones interpersonales establecidas y el tiempo porque el administrador que debe
lograr que los empleados se esfuercen en alcanzar los objetivos propuestos, debe saber
conectarse con ellos, llegar a comprender sus actuaciones, a fin de saber cómo motivarlo y
guiarlo por el camino escogido. Sin embargo, esta necesidad de comprender cómo deben
entablarse las relaciones lleva tiempo al administrador, porque es necesario que él conozca los
intereses y necesidades de las personas que tiene a cargo.
Esto evidencia la importancia del desarrollo de habilidades interpersonales de los

administradores que deben conducir o dirigir a un grupo de personas.

El tema de habilidades interpersonales fue abordado en la clase 2 (Las habilidades del
administrador puestas en funcionamiento) Remitimos a la misma para su repaso.
1.1. Los elementos básicos de la dirección.
En todo proceso de dirección existen tres elementos básicos que interactúan y se

interrelacionan como se puede apreciar en el gráfico 1. Estos elementos son:
• El supervisor: Es aquel que tiene la función de dirigir.
• Los subordinados: personas que son dirigidas por el jefe.
• La Situación: Es el momento en el que se lleva a cabo la dirección.
Gráfico 1
En todo proceso de dirección se requiere de una persona que sea la cabeza de mando, que
determina qué debe hacer y cómo con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Esa persona
es a la que se lo denomina jefe, supervisor, gerente, etc.
Es el individuo que tiene la tarea de encaminar a otras personas al logro de los resultados
esperados, para lo cual deberá encontrar los mecanismos que le permitan motivarlas y así
conseguir un esfuerzo superior de dichas personas.
El supervisor tiene el poder legítimo que le confiere su cargo ¡AYUDA!

para hacer ejecutar sus órdenes a los subordinados, pero El poder se define como la
además se espera de él que ejerza roles informativos, de toma capacidad que tiene una
persona para influir en el
de decisiones e interpersonales que les permita tener otras comportamiento de otra y hacer
que esta actúe de acuerdo a
sus deseos y se puede
diferenciar cinco categorías: el
poder de recompensa,
coercitivo, legítimo, experto y
de referencia.

bases de poder, como por ejemplo el poder de experto o el poder carismático.
El tema de roles informativos, de toma de decisiones e interpersonales fue abordado en la

clase 2 (Las habilidades del administrador puestas en funcionamiento) Remitimos a la misma
para su repaso.
Según la capacidad del supervisor para identificar los intereses de sus subordinados y sus
características personales, podrá encontrar los mecanismos
¡AYUDA!
que le permitan favorecer la cooperación entre los miembros
Sinergia implica
que el esfuerzo y activar de esta manera la sinergia en la organización.
de todos en
conjunto es Los subordinados que encuentran en su superior, una
mayor a la
persona que ostenta legítimos conocimientos en la materia
sumatoria de los
esfuerzos que los une, que los comprende y procura conciliar los
individuales de
intereses organizacionales con los personales, reconocen en
los miembros del
grupo. él no solo la figura de supervisor, sino también la de líder.
Los subordinados requieren esa figura a fin de encausar sus esfuerzos en pos del logro de los
objetivos propuestos. Todos los grupos necesitan la figura de un líder para comportarse como
un grupo eficaz.
En la materia Comportamiento Organizacional, se aborda el tema de constitución de grupos

eficaces en la clase 6 (La constitución de grupos y el trabajo en equipo) y en la clase 8 (El
liderazgo y sus efectos en el comportamiento organizacional) el tema de las implicancias del
líder en el comportamiento de los miembros de la organización. Remitimos al alumno a las
mismas para el repaso de estos temas.
Estas relaciones entre el superior y el subordinado, se ven influenciadas y condicionadas todo

el tiempo por la situación que rodea a las personas. Usted compartirá conmigo que no se
trabaja de igual manera cuando todo marcha bien en la organización y no se presentan
problemas importantes que cuando la organización enfrenta por ejemplo graves problemas
financieros y económicos y está haciendo grandes esfuerzos para no caer en quiebra.
Los cambios ambientales o de

situación en la organización,
provocan cambios en el
comportamiento de los empleados,
aflorando en ellos sentimientos que
pueden llegar a favorecer o
entorpecer la ejecución de las
actividades. A veces, una situación
conflictiva puede generar miedo,

desconfianza, temor a la pérdida del empleo y por lo tanto el trabajador no se esforzará ya que
considera que todo está perdido. Sin embargo, para otro trabajador, esa misma situación se
puede presentar como un desafío y genera en él la necesidad de esforzarse en sacar a la
organización adelante a fin de no perder la fuente laboral.
Esto demuestra la importancia de saber interpretar la situación que rodea a estas relaciones
entre superior y subordinado, para determinar cuál será la mejor manera de entablar relaciones
de confianza que ayuden a incentivar a los trabajadores a desarrollar las actividades
establecidas para alcanzar los resultados esperados.
1.2. La importancia de la dirección
La dirección es una etapa de gran relevancia en el proceso de administración por varias

razones entre las que podemos mencionar:
• Es la actividad que permite realmente poner en marcha los planes estratégicos y

tácticos que tiene la organización, de acuerdo a la asignación de recursos que se ha
realizado.
• Permite conocer si el tipo de estructura organizacional es el que favorece el esfuerzo

de sus miembros a fin de alcanzar los objetivos.
• Posibilita determinar la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la

manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
• Trabaja sobre y con el comportamiento de los subordinados, de manera individual y

grupal, estableciendo los modos adecuados y aceptados de comportamiento
(promueve las conductas deseadas).
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones integra todas las actividades del
proceso de administración y le da movimiento a los planes establecidos.
• Logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador y al ser determinante en el comportamiento de los trabajadores, influye
también en los niveles de productividad.
Básicamente, la dirección es el eje sobre el que las personas deciden el comportamiento que
tomarán dentro de la organización y es por eso que su relevancia se hace notoria. En una
organización, donde las personas que ejercen la dirección no se comportan con la autoridad
necesaria e inherente al cargo que le corresponde y que no logra desarrollar las habilidades del
liderazgo, será difícil que alcancen los objetivos que se proponen.
1.3. Factores que influyen sobre la dirección.
El administrador cuando lleva acabo la dirección, se ve influenciado por factores internos de la

organización como por ejemplo, los objetivos que se persiguen, la estrategia fijada para

alcanzarlos, la tecnología con la que se cuenta para desarrollar las actividades (tecnología
entendida también como conocimientos especializados en diversas áreas), la estructura que
contiene a los recursos disponibles y los valores que condicionan y guían el comportamiento de
sus miembros.
¿Por qué se ve condicionada por estos factores? Supóngase que la organización haya
establecido que para alcanzar los objetivos propuestos debe cambiar radicalmente su
estrategia, esto implicará que las personas que trabajan en ella, deberán realizar sus
actividades de manera diferente o realizar tareas que nunca antes se habían realizado, puede
implicar la modificación de
estructura, entre otros aspectos.
Esto implica que el administrador

deberá entablar con sus
subordinados un proceso de
comunicación eficiente, ya que se
deberán dar nuevas órdenes, las
cuales deben ser claras para evitar
malos entendidos y que los
subordinados realicen tareas de
manera inapropiada. Además, el
administrador necesitará una
retroalimentación importante por
parte de sus subordinados, para
advertir si las acciones emprendidas son las aconsejables para alcanzar los objetivos o se
deberán hacer modificaciones en la planificación u organización de dichos planes.
En cualquiera de los casos, el administrador deberá tomar decisiones, ya sean correctivas de la

acción emprendida o de las actividades de planificación y organización, o simplemente, tomar
la decisión de continuar haciendo lo que se estaba realizando y de la manera que se había
pensado.
Todas estas decisiones serán más fáciles de implementar, en la medida que el administrador,
logre establecer mecanismos de motivación que aliente a las personas a encauzar sus
esfuerzos y aumentarlos, para lo cual, requiere de conocer sus comportamientos y establecer
con claridad cuáles son los comportamientos que se consideran deseables para la
organización.
El tema de toma de decisiones y su influencia en el comportamiento de los miembros de la

organización es abordado en la clase 10 (La toma de decisiones en los diferentes niveles de la
organización)
Pero además de esto, la dirección se ve condicionada por el tipo de recursos que poseen y sus
habilidades para hacer una correcta integración de los mismos. La retroalimentación sirve para

establecer si las actividades de coordinación de los recursos humanos, materiales, materia
prima, maquinaria y equipo, dinero, espacio, tiempo, etc. es la adecuada en relación a los
resultados que se esperan obtener de dicho proceso.
Asimismo, hay otro condicionante en la dirección que es el contexto en el que opera la

organización que lo condiciona permanentemente. La acción de los competidores, harán que la
dirección de la organización tome determinadas decisiones en cuanto a las estrategias de
mercado, o podrá verse afectada por el cambio en un componente de los productos que su
proveedor le suministra, o las exigencias de los clientes que obliga a las organizaciones a
brindar cada vez más servicios complementarios, son alguno de los ejemplos que demuestran
cómo el contexto influye en las acciones de la dirección.
Todas estas interrelaciones son las que pueden observarse en el gráfico 2.
Personas Espacio
Objetivos
Contexto Estrategia Contexto

Tecnología
DIRECCIÓN
Dinero
Tiempo Contexto
Valores
Estructura
Contexto Materiales
Gráfico 2: Las variables de mayor influencia sobre la dirección
Actividad 1: ¿Un legado en la dirección?
Quiero compartir con usted un artículo muy interesante titulado {{Renovación el mejor de los
legados}} que presenta de manera explícita e implícita los tópicos que hemos comentado
hasta aquí sobre los elementos y la importancia de la dirección.

Lo invito a leerlo de manera detenida y completa y que al finalizar su lectura, reflexione sobre lo
leído y realice un ensayo dónde pueda demostrar la unión entre los temas leídos hasta
aquí y los abordados en el artículo.
Tiene total libertad para elaborarlo y debe recurrir a su capacidad creativa para hacerlo. La
calificación de la misma estará en virtud a la cantidad y calidad de temas relacionados que
haya logrado establece
No es un trabajo para nada fácil el que le propongo, así que le deseo mucha suerte y espero
que me lo entregue lo antes posible.

clase 9
tema 2 a la Administración: Clase 9
Introducción
TEMA 2. El proceso de dirección
Hemos definido a la dirección como el proceso que implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales.
Si es un proceso, implica que tiene etapas de ejecución, las cuales tienen un ordenamiento
lógico de ocurrencia. Pero ¿cuáles son esas etapas? Siguiendo la presentación que hacer
Rodriguez Valencia en su libro “Introducción a la Administración con enfoque de sistemas”
podemos decir que existen cuatro actividades que conforman este proceso de dirección que
son las que pueden apreciarse en el gráfico 3.
Mandar
Motivar
Comunicar
Supervisar
Gráfico 3: el proceso de dirección
A continuación explicaremos cada una de estas actividades y sus interrelaciones.
2.1. Mando o autoridad
Se concibe que la autoridad es el poder, la facultad o la legitimidad para hacer que otra
persona obedezca una orden. Es una forma de dominación ya que exige o pide la obediencia
de los demás, sin obediencia no existe la autoridad.
Por lo tanto, la autoridad es la fuerza que mantiene en movimiento las partes de la

organización. La fuente de autoridad viene dada por el nivel superior de la organización de

donde emanan directrices e instrucciones generales, que a medida que descienden en la
pirámide organizacional, se tornan más específicas y operativas.
Esto implica que así como existe una estructura organizacional en la cual se asignan y
distribuyen los recursos, también se tiende una red de relaciones que queda definida a través
de las tramas de autoridad establecidas por la delegación de facultades.
Hay que tener en cuenta que el nivel superior no puede hacerse cargo de absolutamente toda
la dirección de la organización (a menos que estemos frente a un microemprendimiento) y es
por ello que suele delegar en los niveles medios y hasta en los inferiores la realización de
actividades, decisiones y autoridad inherente para ser obedecido en las órdenes impartidas,
como puede verse en el gráfico 4.
Gráfico 4: Entramado de autoridad delegada a los niveles inferiores de la organización.
Un superior puede delegar a sus subordinados:
Funciones: dejando el superior por lo tanto de realizar dicha actividad para que la realice solo
su subordinado.
Decisiones: cuando el superior decide que además de realizar las actividades también se hará
cargo de las decisiones que esa actividad pudiera tener implícita
Autoridad: se lo faculta para que las personas que están bajo su mando sepan que es la
persona que detenta el poder para hacer cumplir las órdenes que se imparten.
Por ejemplo, supongamos una organización comercial cuyo gerente de marketing tiene a su
cargo un supervisor de ventas a quien le ha delegado la autoridad para controlar a siete
vendedores. A medida que la organización va creciendo surge la necesidad de incorporar
nuevos vendedores para atender la creciente demanda, esto obligará en algún momento a que
el supervisor deje de efectuar ventas y delegue esta función a sus subordinados para pasar él
a realizar otro tipo de funciones. En esta situación el supervisor tiene dos opciones; puede
reservarse él ciertas decisiones que implica la venta, como por ejemplo conceder descuentos o
créditos a los clientes, o delegárselas a los vendedores.

Es importante aclarar aquí, que más allá de las discrepancias bibliográficas respecto a este
tema, nosotros concebimos que el superior sólo puede delegar funciones, autoridad y
decisiones más nunca delegará responsabilidad. El superior siempre es responsable por todo
lo que realicen sus subordinados, que a la vez deben responder por sus actos.
¡RECUERDE!
El administrador nunca delega responsabilidad sino que confiere nuevas
responsabilidades a sus subordinados. El supervisor sí puede delegar
funciones, decisiones y autoridad
Reglas que ayudan a la supervisión.
Los administradores pueden ejercer el mando a través de las órdenes o instrucciones que
imparten, es decir cuando dan indicaciones, ya sean verbales o escritas, sobre qué es lo que
se va a hacer, quién lo realizará, cuándo y dónde.
Existen ciertas reglas importantes a seguir para que los superiores se aseguren el
cumplimiento de estas instrucciones por parte de los subordinados, las cuales son:
• Debe ser planeada. Para ello el supervisor debe revisarla antes de aplicarla,
cerciorarse que la persona que la ejecutará posea las condiciones para hacerla, buscar
la mejor manera de transmitirla y asegurarse que el momento para implementarla es el
oportuno.
• Debe transmitirse adecuadamente. La orden debe ser impartida con claridad para
que no se generen dudas en los subordinados, pero a la vez debe ser motivadora para
impulsarlos a la acción. El superior siempre tiene que estar atento a las objeciones que
pudieran surgir de parte de los empleados, ya que la aparición de éstas implica que los
subordinados requieren de mayor información para cumplir la orden.
• Debe controlarse constantemente. Es el proceso de retroalimentación necesario para

verificar si la orden ha sido realmente comprendida o si
habiendo sido comprendida podrá ser llevada a cabo,
para lo cual pude utilizar la supervisión personal o
requerir reportes ordinarios.
Formas de ejercer la supervisión.
Existen distintas técnicas que ayudan, a quienes tienen que

ejercer la dirección, a consolidar su autoridad y por lo tanto a
que sus órdenes sean cumplidas. Entre estas técnicas destacamos:

⎯ Las recompensas. Técnica que busca motivar hacia la cooperación, para el
cumplimiento de una orden, mediante un estímulo positivo.
⎯ Los castigos. Método que consiste en sancionar aquellas acciones que se alejen del
comportamiento esperado.
⎯ Evaluaciones de desempeño. Consiste en la valoración periódica y consistente de la

labor desempeñada por el subordinado.
⎯ Retroalimentación. Canales de comunicación ascendentes que informan sobre

deficiencias, conflictos o sugerencias; a fin de aumentar la cooperación y facilitar la
labor encomendada.
2.2. Motivación
Hasta el momento, en este proceso de dirección, hemos mencionado que el administrador

tiene la obligación de poner en funcionamiento los planes desarrollados de acuerdo a la
organización establecida. Es fácil vislumbrar que deberá establecer mecanismos de motivación
para que las personas se comporten como la organización espera que lo hagan.
La motivación de los empleados implica conocer sobre el comportamiento de los mismos, ya

que ésta funciona como un mecanismo que permite modificar conductas, que son percibidas
como indeseables por la organización, a fin de transformarlas en lo que la organización espera.
2.3. Comunicación
La comunicación se aplica permanentemente en las organizaciones, pero es en la función de

dirección donde adquiere una importancia singular, ya que el administrador debe impartir las
órdenes transmitiendo información necesaria y, a su vez, los trabajadores tienen que informar
lo que está sucediendo.
A través de la comunicación, los superiores, deben asegurarse de que los subordinados lleven
a cabo una buena labor, para lo cual las instrucciones deben ser claras y estimular su voluntad
de trabajo. Pero el proceso de comunicación también implica que los superiores también
recibirán información que será empleada para desarrollar su actividad de planificación.
Clasificación de la comunicación.
La comunicación puede clasificarse en formal e informal. La formal es aquella que sigue las
líneas de la estructura de la organización (organigrama), a su vez las comunicaciones formales
pueden presentarse descendente, ascendente u horizontal.

La comunicación descendente es aquella que
fluye desde la cima de la organización hacia la
base. Es la comunicación que se denomina
determinativa ya que transmite instrucciones,
información normativa, nueva planificación,
programas de trabajo, modificaciones en los
manuales, establecimiento de políticas,
determinación de objetivos y establece los medios
que se van a utilizar en esta rama descendente que
viene desde la alta gerencia.
La comunicación ascendente en la estructura

organizacional es la que nace en los niveles inferiores y recorre el camino hacia los niveles
superiores. Esta rama, transmite información sobre los resultados, es decir, una persona
elabora un informe o simplemente le dice a su superior, cuáles han sido los resultados de una
determinada tarea y el superior, junto a otra documentación complementaria (que puede ser
por ejemplo, los resultados que se esperaban con la planificación), analizará la situación y si
tuviera rango suficiente tomará una decisión y si no, generará más información y la pondrá a
disposición de su superior. Esta rama ascendente, también se la denomina información
interpretativa.
Es la que
transmite
información
sobre
resultados de
situaciones ya
sean de la
propia empresa
o de su
entorno. Un ejemplo de información interpretativa del entorno, puede ser las estadísticas de los
consumidores sobre el producto de la empresa.
Además de estas dos grandes ramas de la comunicación, también existe la comunicación

horizontal, la cual se presenta entre los pares. Es la comunicación que permite coordinar las
actividades y objetivos entre los departamentos de la organización. Se presenta de manera
horizontal hacia cualquier punto del organigrama y lo que busca es mantener y potenciar las
interrelaciones entre las áreas de la organización y conseguir el efecto sinérgico.

Estas direcciones en la comunicación son las que pueden verse en el gráfico 5, donde
encontramos de color azul la comunicación descendente, en bordó la ascendente y en morado
la horizontal.
Por ejemplo, si la gerencia desea lanzar al mercado un nuevo producto, con una nueva
metodología comercial, el cambio de un producto, de su modalidad de presentación, de su
comercialización, etc. puede ser facultad de un Gerente Comercial, y por lo tanto, ante estas
situaciones, se está utilizando la información interpretativa porque el gerente comercial informa
a sus superiores, cuál es el producto que él considera se debe comercializar, bajo qué
presentación, etc. Luego, sus superiores tomarán la decisión de seguir adelante o no, o hacer
algún tipo de cambio a la propuesta, fijar la política comercial que se va a utilizar, etc. y esto es
información determinativa. En resumen, el cambio de cómo comercializar un producto es
información interpretativa, mientras que el cambio en las políticas de comercialización es
información determinativa. La comunicación que tiene el Gerente Comercial con el Gerente de
Producción para definir si es factible hacer el nuevo producto o la que tiene con el Gerente de
Finanzas para determinar qué formas de pago pueden ser ofrecidas por venta, son ejemplos de
comunicación lateral u horizontal.
Por otra parte, la comunicación puede clasificarse como informal, que es aquella que no sigue
la línea de mando o la estructura
organizacional, ya que su aparición
se da por patrones de relaciones
entre sus miembros y crea redes
de relaciones entre los mismos.
Son un tipo de comunicación que
tiene fuerte influencia sobre el
comportamiento de los miembros
de la organización y que bien
usada por los administradores,
puede generar importantes
beneficios a la motivación y productividad de la organización.
¿Cómo es la información de calidad?

Hay ciertas cualidades que debe tener la información para que sea sustento o base de
cualquier análisis. ¿Cuáles son entonces esas cualidades?
La información debe ser oportuna, es decir, que debe llegar al receptor en el momento preciso
en que debe ejecutar la toma de decisión, dentro del marco y tiempo necesario que requiere el
receptor.
Debe llegar a los receptores dentro del
OPORTUNA
marco de tiempo necesario
Por ejemplo, si el departamento de stock o control de inventario, recibe el detalle de la

mercadería vendida y sacada de depósito un mes después de haberse llevado la misma, es
probable que se incurran en graves problemas de falta de stock, debido a que la información
que necesita el departamento para decidir si hace o no el pedido de reposición de mercadería,
no llega en el momento necesario (cuando se saca la mercadería de depósito).
Además, la información debe ser relevante, lo que significa, que debe responder de una
manera específica a las necesidades del receptor
Debe responder de manera específica a las
RELEVANTE necesidades del receptor
Si el gerente de finanzas necesita información patrimonial de un nuevo cliente para decidir si se

le otorga un mayor crédito y el informe que le llega desde comercialización (que estuvo
trabajando en el tema) versa sobre los datos personales de identidad de la persona, pero no se
incluye ninguna información sobre su situación bancaria, datos del Veraz, pagos pendientes a
la empresa, etc. el gerente de finanzas no podrá tomar ninguna decisión o si lo hace, la misma
se basará en su intuición, ya que no tiene información que sustente un análisis en la toma de
decisiones.
Para que una persona pueda tomar decisiones acertadas, también necesita que la información
que recibe sea completa o dicho de otra manera, que abarque todos los datos que requiere la
situación.
Abarcará todos los datos que requiera o
COMPLETA presente la situación

Si al departamento de ventas llegan los informes de los pedidos del cliente, con todos los datos
del mismo, la cantidad de mercadería solicitada, su valor unitario y total, la fecha de entrega,
etc., pero no llega en el pedido el Nº de artículo que solicitan, quien debe preparar el pedido no
podrá hacerlo y tendrá que averiguar en su organización o con el cliente qué tipo de
mercadería ha solicitado, lo cual perderá tiempo, con la concebida ineficiencia que esto acarrea
a la organización en su conjunto.
La información debe contener solo aquello que sea relativo al tema que se deberá tratar, se
apunta solo a la decisión que se deberá tratar y por lo tanto, la información debe ser selectiva.
Contendrá solamente lo atinente, referente
SELECTIVA o directamente relacionado con el tema
Por ejemplo, el encargado de stock, todas las semanas hace el pedido de mercadería que se
necesita reponer en depósito, por lo tanto, necesita que comercialización o ventas le pasen un
resumen con la mercadería vendida y entregada en ese mismo período de tiempo. Si de
comercialización le envían un informe de la compra realizada por cada cliente, con su legajo y
detalles de la venta, el encargado de stock se encontrará abrumado de información y deberá
invertir gran parte de su tiempo a procesar la misma, para poder extraer los datos que él
necesita.
Otra de las características que distinguen la calidad en la información es la exactitud. La

información exacta, es precisa y contiene solo hechos comprobados, por lo tanto, la toma de
decisiones se hace sobre la base o sustento de hechos comprobados.
Debe ser precisa, contendrá solamente
EXACTA hechos comprobados
El departamento de Recursos Humanos lleva adelante una nueva selección de personal y debe
elegir entre lo últimos tres finalistas, todos con un perfil similar. Por esta razón, determinan que
la decisión final se tomará en base a las referencias laborales anteriores, para lo cual encargan
a uno de sus miembros, que investigue y prepare un informe con dichas averiguaciones. El
encargado de realizar el trabajo, solo deberá incorporar en el informe, la información que le
otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo a los parámetros que fije el
departamento), información de los sindicatos, ART, etc., pero siempre sobre la premisa de que
estos antecedentes laborales se pueden confirmar de alguna manera. No puede incorporar en
su informe opiniones de por ejemplo, sus ex-compañeros de trabajo que no pueda confirmar
que son realmente ciertos, o lo hará (si lo considera necesario) aclarando muy bien, que no son

hechos comprobados, sino que resultan ser solo opiniones. En cuyo caso, el departamento de
RRHH no podrá tomar decisión alguna basándose en estos hechos o acontecimientos.
Además, la información debe ser clara, es decir, que debe presentarse de manera
comprensible para el receptor.
Debe presentarse o exponerse de manera
CLARA comprensible
Si el gerente de producción debe exponer a sus pares, por qué razones no puede realizarse el
producto que marketing desea lanzar al mercado, y para ello, basa su exposición en aspectos
netamente técnicos, que solo comprenden las personas de producción, la reunión será un
fracaso sin lugar a dudas. Por supuesto, que hay ciertos aspectos técnicos que deben
mencionarse y que además, es bueno que los otros gerentes manejen cierta terminología
técnica de producción. Sin embargo, el gerente de producción, deberá encontrar palabras,
frases, dibujos, cuadros, esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que él necesita
expresar, con un lenguaje que todos puedan comprender.
Por último, y no por ello menos importante, la información debe ser sencilla y por lo tanto,
estructurarse de manera simple para que facilite la tarea de decisión.
Debe estructurarse con simplicidad
SENCILLA
Si el gerente de finanzas, debe presentar un informe con los resultados financieros y

económicos que se han obtenido sobre la nueva línea de productos de la empresa, y realiza el
mismo, sin presentar ningún tipo de cuadro o gráfico (que ayudan a visualizar, comprender y
retener resultados), y solo se remite a transcribir los números, índices y conclusiones de los
balances y otros informes y documentación; el informe será sin dudas de mala calidad porque
requerirá por parte del receptor un gran involucramiento en su lectura y a pesar de ello es muy
probable que no pueda comprender y recordar todos los números que tiene este tipo de
informes y su origen.
2.4. Supervisión
Una de las responsabilidades básicas de los administradores es la de coordinar los esfuerzos

de los subordinados para alcanzar ciertos objetivos, por lo tanto deberán guiar y vigilar de qué
OPORTUNA

manera se están realizando las actividades y si lo que se está haciendo permitirá alcanzar los
objetivos.
A raíz de esto surge su importancia debido a que si no estuviera la figura del supervisor que
controla los avances, no se podría ir modificándose paulatinamente el avance de las
actividades. Con lo cual la organización trabajará en la consecución de un objetivo que recién
se verá al final del trabajo si fue exitoso o no.
El supervisor es la guía y el instructor de sus subordinados, ellos lo necesitan para encauzar

correctamente sus esfuerzos. Además es el ejecutor de ideas de sus propios supervisores y se
comporta como el mediador entre las exigencias de los niveles superiores y las capacidades y
posibilidades de sus subordinados.
Los supervisores deben conectar las actividades de

sus subordinados con las de otros grupos de trabajo
con los cuales deben interactuar, y esto implica
muchas veces conciliar los objetivos de la empresa
con las necesidades y objetivos del personal.
Tipos de supervisión.
La dirección puede llevarse adelante en un continuo

que se presenta entre dos extremos de supervisión,
que son la supervisión estrecha y la supervisión
moderada. Cuando el supervisor cree que su función
principal es obtener determinada cantidad de
producción y ejerce fuerte presión para que sus
subordinados la alcancen, permitiendo muy poca
libertad de acción, se está en presencia de un grado de supervisión estrecha. Por el contrario,
la supervisión moderada es aquella en la cual el director concede libertad a sus trabajadores y
muchas veces trabaja en función a las ideas provistas por éstos.
Se concibe que en términos generales que lo ideal es trabajar en un término medio de ambos
extremos, pero eso depende del tipo de trabajo que se esté desarrollando, de las
características personales y habilidades del supervisor y de los subordinados y de la situación
que rodea a esa dirección.
Técnicas de ayuda a la supervisión.
Se disponen de distintos tipos de recursos que ayudan a la supervisión entre los que se
mencionan:
• Planes de trabajo. Como se dijo anteriormente, la supervisión debe ser planificada para
que sea exitosa, nada debe quedar librado al azar, el supervisor debe comunicarle a

sus empleados un plan de trabajo concreto que los ayude a alcanzar los objetivos
propuestos.
• Reuniones. El objetivo de esta técnica es brindar información a los subordinados y

recibir una rápida respuesta, esta técnica requiere ser cuidadosamente planificada para
no perder tiempo durante su realización. De este modo el supervisor debe pasar a los
subordinados el día, la hora, el tiempo de duración y los temas que serán tratados en la
reunión.
• Visitas periódicas. Hay situaciones que no pueden explicarse o no pueden

comprenderse a través de las palabras, por eso se recomienda que con cierta
regularidad se visite a los trabajadores en su lugar de trabajo. Estas visitas pueden
hacerse de manera anunciada o sorpresivamente, dependiendo del objetivo de la
misma.
• Informes. Consiste en pedir a los subordinados rendición de las actividades realizadas

y los resultados conseguidos de la manera más sencilla posible.
Actividad 2: Sigamos analizando las dulces tentaciones.
Seguiremos analizando el artículo que le presenté en la actividad 1, sobre el reportaje que le

hace el periodista del diario La Voz del Interior a Armando Franceschini, ya que tiene
muchísimos elementos de la dirección o permite su inferencia.
Se le solicita que después de leerlo nuevamente resuelva las siguientes consignas:
1. Descubra o infiera en virtud de algún párrafo del caso un tipo de comunicación

ascendente, otra descendente y otra horizontal.
2. ¿Quién ejerce el mando en la organización y por qué?
3. ¿Qué técnica de supervisión le recomienda llevar adelante a Armando Franceschini?

Especifique en qué sector y por qué
4. ¿Existe comunicación informal en la empresa? Fundamente.
Recuerde que estoy a su disposición para ayudarlo en lo que necesite. No deje de realizar la
actividad porque es muy importante para el avance de sus conocimientos.
Actividad 3: La carta indiscreta.
Quiero contarle algo que me pasó asesorando a Santucho Dirienzo SRL, organización que se
dedica a la fabricación de muebles de madera. Antes de contarle los pormenores, quiero
aclararle que la historia es real, pero yo he cambiado el nombre de la organización y los
personajes de la historia porque hablaría muy mal de mí como profesional, que estuviera

contando la historia con los nombres reales… dice el dicho: “se cuenta el pecado, pero no
quien lo cometió”.
Bueno, paso a contarle. Un día, el dueño de Santucho Dirienzo SRL me llamó porque tenía
problemas de comunicación y al llegar, lo primero que hizo fue poner un sobre encima del
escritorio y me lo acercó corriendo su mano. Mirándome a los ojos y sin sacar la mano de
arriba del sobre me dijo: “Esta es la carta que me escribió Juan Gutierrez, quien fue el gerente
de marketing de esta empresa, hasta el día que escribió esta carta… La encontré en mi
escritorio el día que él se desvinculó de la firma porque aceptó un mejor ofrecimiento laboral en
el exterior. Juan trabajó conmigo quince años y sentí muchísimo su partida, hasta me sentí
ofendido cuando se fue, pero después de leer su carta, me sentí frustrado. Léala por favor!...”.
Carlos (el dueño) levantó su mano del sobre, yo lo tomé en mis manos, lo abrí con ansiedad y
hasta temor le diría y encontré la siguiente {{carta}}.
Después de leer esta carta, realmente no encontraba palabras con las cuales comenzar un
diálogo con Carlos. Creo que él se dio cuenta y por eso inició la conversación expresándome
sus sentimientos al respecto.
Posteriormente, la conversación fluyó sola y de manera adecuada y hemos arreglado un buen

contrato de trabajo, pero para comenzar debo hacer un correcto diagnóstico de la calidad de la
información de esta empresa. ¿Me ayuda?
Lo que debe hacer es marcar en el texto lo que usted considera que es una falencia de
calidad de información y fundamentar su elección. Espero me envíe su opinión para ver si
coincidimos… por supuesto que después lo seguiré convocando para el resto del trabajo.
Espero su informe cuanto antes!

clase 9
Introducción
TEMA 3. Estilos de dirección
La dirección implica ejercer el liderazgo por parte del administrador, es decir que sea capaz de
ejercer influencia sobre el comportamiento de los empleados para que adopten las conductas
deseadas por la organización.
Existen básicamente cuatro estilos de dirección (que surgen de los estilos de liderazgo) los
cuales son: estilo autoritario, paternalista, indiferente y democrático.
Dirección autoritaria
Es una visión tradicional que se tiene del líder que

consiste básicamente en concentrar la autoridad en un
centro (persona o conjunto de personas) del cual
emanan órdenes que se espera sean cumplidas sin
objeción alguna, es decir que las decisiones se toman
unilateralmente y no hay discusión al respecto.
Este tipo de direcciones por lo general suelen presentar

graves problemas porque generan resentimiento y tensión entre los miembros que ven
coartadas sus posibilidades de crecimiento personal o simplemente la carencia de valoración
de sus capacidades.
Dirección paternalista
Es un estilo de dirección que se caracteriza porque el supervisor procura generar

un ambiente de contención y protección para el empleado, su accionar es
comparable con el de un padre de familia que comparte y pide opiniones a sus
hijos, aunque siempre es él el que tiene la última palabra en cuanto a la toma
de decisiones.
Es un estilo de liderazgo que podría adaptarse y funcionar bien en pequeñas

organizaciones pero no así en grandes empresas ya que la existencia de
numerosos mandos dificulta o impiden el contacto personal entre los
trabajadores y el director.
Dirección indiferente
Los dos estilos anteriores (autoritario y paternalista) se caracterizan por dejar al margen de la
toma de decisiones a los empleados y por lo tanto no generan en ellos el sentido de
responsabilidad y autocontrol. Por el contrario la dirección indiferente hace todo lo posible por
desligarse de responsabilidad procurando que esta recaiga en otra persona. Es un estilo que
no se recomienda en ningún tipo de organización.

Dirección democrática
Este estilo se caracteriza porque el supervisor alienta permanentemente la participación de los

subordinados en la toma de decisiones sin abdicar de su propia responsabilidad.
Las decisiones suelen tomarse después de

intercambio de opiniones (desarrolladas de
manera formal o informal) que procuran llegar a
un consenso y si éste no llegara a suceder los
administradores se detienen a explicar las
razones de la decisión que se tomó. Es lo más
cercano a una dirección paternalista que podría
desarrollar una gran organización.
Para llevar adelante este estilo los directores se

valen de la delegación efectiva, que les
permitirá dedicarse a asuntos no rutinarios que
suelen implicar mayor tiempo de atención.
C9|Temas | IC

Actividad 1: ¿Un legado en la dirección?

Este informe es de elaboración personal del alumno, no se pueden dar linea-
mientos de orientación porque es de libre expresión.
El artículo permite relacionarlo con todos los temas abordados hasta ese
momento, es decir, con la conceptualización de la dirección, los elementos
básicos, su importancia y los factores que la influyen.
Lo invito a que entregue esta actividad a su tutor para que pueda ver las rela-
ciones que ha realizado y le ofrezca una retroalimentación a su proceso de
aprendizaje.
Actividad 2: Sigamos analizando las dulces tentaciones.

1. Comunicación ascendente: se puede inferir cuando dice: “Los
empleados son buenos, pero si se los estimula y controla, son
mejores” ya que esto implicaría que los empleados deben decir qué
hicieron y por qué
Comunicación descendente: cuando habla de preparar las franquicias
“Pero ojo, hoy tomamos con pinzas la posibilidad de las franquicias
porque es una tarea compleja que lleva mucho tiempo de preparación
y entendimiento con el interesado. Yo me quiero sacar el tema de
encima” también ese ve comunicación descendente cuando dice “Le
explicamos a nuestra gente que queríamos cambiar porque nos habían
copiado todo, desde los productos hasta los colores de las bandejas.
Las materias primas y los procesos no se modificarían. Y así fue.
Comunicación horizontal: se presenta cuando habla de las funciones
que tienen sus hijas en la organización “Claro, Gaby me ayudó a
desarrollar la imagen nueva. Yo preparaba las muestras pero ella me
definía estas cosas y los nuevos productos, sabores, etcétera. Romina
está en la planta y sabe qué hay que vender para el Día del Padre, el
Día de la Madre o el Día de los Enamorados… No se equivoca nunca.
Y Carina, está en el control de la producción, la administración y ahora
en la organización financiera. Gracias a Dios las tres tienen funciones
totalmente diferentes. Ellas me están ayudando a continuar con esto y
a hacer cosas nuevas”
2. ¿Quién ejerce el mando en la organización y por qué?
El mando es ejercido en primera instancia por Armando, el deja entrever
que es el que decide en última instancia en la organización.
Además, cuando habla de cómo lo ayudan sus hijas, está definiendo
que existe una estructura jerárquica de autoridad, donde él es la cabeza
visible.
Se puede inferir que la dirección siguió las reglas básicas de
planificación, transmisión adecuada y verificación “Le explicamos a
nuestra gente que queríamos cambiar porque nos habían copiado todo,
desde los productos hasta los colores de las bandejas. Las materias
primas y los procesos no se modificarían. Y así fue”. “Nos llevó un par
de meses el diseño y el desarrollo de la moldería, porque no existen los
moldes cuadrados para el uso que nosotros le damos. Así que hicimos
un programa de equivalencias con los moldes redondos porque no
queríamos que en la gente se produjeran dudas en cuanto al tamaño y
al peso de las tortas, y lo conseguimos”

3. ¿Qué técnica de supervisión le recomienda llevar adelante a Armando
Franceschini? Especifique en qué sector y por qué
El alumno puede responder por las cuatro técnicas, es decir, planes de
trabajo, reuniones, visitas periódicas e informes.
Planes de trabajo que ellos ya los realizan, lo cual puede verse cuando
expresa “Le explicamos a nuestra gente que queríamos cambiar porque
nos habían copiado todo, desde los productos hasta los colores de
las bandejas. Las materias primas y los procesos no se modificarían.
Y así fue”. “Nos llevó un par de meses el diseño y el desarrollo de la
moldería, porque no existen los moldes cuadrados para el uso que
nosotros le damos. Así que hicimos un programa de equivalencias
con los moldes redondos porque no queríamos que en la gente se
produjeran dudas en cuanto al tamaño y al peso de las tortas, y lo
conseguimos”
También se le pueden proponer visitas periódicas a las franquicias para
comprobar que realmente se estén desarrollando las actividades como
se habían especificado.
4. ¿Existe comunicación informal en la empresa? Fundamente.
El caso no lo especifica con claridad pero si hay comunicación informal
en la empresa. Todas las empresas tiene comunicación informal.
Particularmente en este caso se podría pensar que hubo una fuerte
comunicación informal cuando quieren hacer el cambio en la fábrica
y Armando dice “Inicialmente todo cambio genera conflictos, aun con
buena voluntad de parte del empleado”. Estos cambios suelen generar
mucha comunicación informal
Actividad 3: La carta indiscreta.

A continuación se marca en el texto las deficiencias de calidad de la informa-
ción y a qué tipo corresponde, la justificación debe ser elaboración personal
del alumno. Con turquesa se marca las ausencias de calidad y con verde los
atributos de calidad presente.
Córdoba, 21 de febrero de 2011
Sr. Carlos Antonio Armengual

Gerente General
Santucho Dirienzo SRL
S______/_______D
De mi mayor consideración:
Como usted ya sabe, hoy es mi último día como

empleado de la empresa y la intención de esta carta es dirigirme a usted, con
el fin de expresarle por última vez mi sentimiento sobre las comunicaciones de
la empresa.
Esto que voy a decirle ya se lo he dicho en otras
oportunidades, pero usted siempre responde a mis requerimientos, con que no
hay dinero suficiente para desarrollar e instalar un sistema informático (con el
hardware necesario) que permita agilizar las comunicaciones. Amen de que es
necesaria una modernización en los sistemas informáticos de la empresa, mis
reclamos siempre han pasado por otro lado del sistema de información de la
empresa. Hablo básicamente del modo en que las personas se comunican y
entienden.
Considero que no es muy difícil solucionar estas
barreras de la comunicación y que por lo tanto, es posible alcanzar niveles
de calidad de la información mucho más altos de los que actualmente tiene

la empresa. Es por ello que deseo dejar asentado por escrito cuales son las
características que impregnan la comunicación entre las personas de Santucho
Dirienzo SRL.
En más de una oportunidad le he acercado al
Sr. Pablo Ceballos (Gerente de Producción) pequeños informes con sugeren-
cias y requerimiento de los clientes en cuanto a los productos que le ofrece la
empresa, pero los mismos no han sido leídos por él. Como él ha expresado
que no encuentra tiempo para leerlos y los mismos le parecen muy extensos
(falta de exactitud y/o selectividad), los he acotado en su información y le he
incorporado cuadros estadísticos que permitan una lectura más rápida (clara
y sencilla), pero igualmente no se les ha prestado la atención suficiente y
responde a dichos informes tres meses después de que se le paso la informa-
ción (no es oportuna), de manera oral mientras caminamos por los pasillos de
la planta, sin poder yo analizar por escrito su respuesta y saber identificar con
claridad, que tipo de información le falta para poder completar el informe (no
es relevante, ni completa). En general sus respuestas son muy superfluas e
incluso ni siquiera evidencia, por momentos, conocimiento acabado del tema
presentado, por lo cual muchas veces he dudado si los informes han sido
leídos.
A la gerente de Recursos Humanos (Lic. Carolina
Michaleck), le he solicitado me remita los informes de evaluación de desem-
peño que tiene de los empleados de mi sector y encuentro que los mismos no
son uniformes y peor aun que la información con la que cuentan no siempre
es vinculante con el desempeño laboral de la persona (no es selectiva). Se
encuentra en los informes mucha información personal del empleado (como
hobbies, vinculaciones con otros empleados de la empresa, características
sobresalientes, etc.) pero no está informado como ello puede impactar en la
productividad del sector y satisfacción laboral del trabajador y por lo tanto,
al leerlos unos no sabe qué conclusiones sacar. Se abruma de información
que no esperaba ver y no encuentra lo que realmente está buscando (no es
completa ni selectiva). Además, al no presentar una estructura similar, cada
vez que uno requiere buscar alguna información específica o puntual de un
empleado, prácticamente debe leer todo el informe porque no puede encon-
trarlo con rapidez (no es sencilla).
Los vendedores de la empresa, han elaborado
pequeños informes a pedido mío, sobre las sugerencias de los clientes, pero
cuando el departamento aplica alguna técnica para constatar esta información
no ha encontrado coincidencia entre ambos datos. Al preguntarles a los vende-
dores de donde obtienen la información, no saben identificar con claridad sus
fuentes (falta exactitud).
No es mi intención aburrirlo ni mucho menos
abrumarlo de información, pero amen de estos contratiempos, mis años de
estadía en la organización han sido muy provechosos y me he sentido a gusto
con el trabajo sobre todo, con los compañeros de trabajo que he tenido que
siempre han sido excelentes personas.
Es mi más sincero deseo que la empresa encuen-
tre el modo de corregir sus deficiencias en la calidad de la información ya que
esto les permitirá mantener un crecimiento sostenido en el mercado.
Mis más cordiales y afectuosos saludos para
usted. Atentamente.
Juan Gutierrez

conclusión
La dirección consiste en poner en acción los planes elaborados, sobre la base
de la organización establecida. Es un proceso complejo en el que interrelacio-
nan el superior, el subordinado y la situación que caracteriza e influye sobre los
dos participantes anteriores
El proceso de dirección implica hacerse cargo de la .autoridad que le confiere
el cargo y tomar el mando correspondiente, para lo cual, el administrador debe
asumir su rol de dar órdenes o instrucciones de manera clara, a fin de ser
correctamente comprendidas por los subordinados.
Es importante que el superior, sea capaz de despertar el interés entre sus
subordinados a fin de encausar sus esfuerzos hacia el logro de los resultados
esperados, lo cual implica que debe comportarse como un líder y debe poseer
grandes habilidades de comunicación.
Las habilidades interpersonales se presentan fundamentales en este proceso,
ya que los administradores deben estar constantemente coordinando los
esfuerzos de sus miembros y equilibrando los altos intereses y expectativas de
los niveles superiores, con las capacidades y limitaciones de recursos de los
niveles subordinados.
Se valen para ellos de la comunicación eficaz, ya que es el único medio que el
administrador tiene para desarrollar estas habilidades y darse a comprender
por sus miembros.
La dirección puede establecer distintos estilos de dirección como el autorita-
rio, democrático, indiferente y paternalista. El estilo que más se adecua a las
características actuales de las medianas empresas es el democrático, ya que
es el único que fomenta al subordinado a asumir responsabilidades y por lo
tanto autocontrol, sin dejar de asumir él las responsabilidades superiores que
le competen por su cargo.
Los administradores invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en
realizar la actividad de dirección porque es crucial para alcanzar los objetivos
propuestos por la organización.

LA TOMA DE DECISIONES EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANI-

ZACIÓN
Cuando usted ve las grandes corporaciones que tienen desconcentrada su

estructura por todo el mundo no se pregunta ¿Cómo hacen los dueños de
dichas organizaciones para administrarlas? Si no pueden estar en todos lados
al mismo tiempo… ¿Cómo hacen?
No podría decirle que se reduce todo a una sola palabra, pero si podría decirle
que hay una palabra que mucho tiene que ver en esta forma de dirección y es
la delegación. Este tipo de ejecutivos no hace más que delegar, es decir, que
dejan a sus subordinados hacer y tomar decisiones sobre la organización, con-
fían en ellos y le otorgan facultades para que pueden demostrarles que hacen
bien en confiar en ellos y por lo general, esos son los resultados que obtienen,
respuesta a su confianza, satisfacción y empleados comprometidos con el cre-
cimiento organizacional.
Por eso, en esta clase disfrutaremos de estos conceptos. Vamos a adentrarnos
en los tipos de sistema decisorios que existen, ahondado en los dos extremos
del mismo, es decir, sistema centralizado o descentralizado.
Para ello, aprenderemos a clasificar las decisiones que se toman en la orga-
nización, atendiendo a su alcance, el impacto temporal que tiene, las conse-
cuencias económicas y las unidades a las que compromete con las mismas y
especificaremos a qué nivel corresponde cada una de esas decisiones.
Se pretende que al terminar esta clase, usted sea capaz de diferenciar y clasi-
ficar las decisiones que se toman en las organizaciones, determinando a qué
tipo de administrador le competería su responsabilidad, para que pueda dise-
ñar un sistema decisorio descentralizado en el grado adecuado a las caracterís-
ticas organizacionales.
Espero que disfrute de estos contenidos y no se olvide de hacer las activida-
des, las estaré aguardando para revisarlas y darle mi opinión.

clase 10
tema 1
TEMA 1. La toma de decisiones en la organización
El proceso de dirección implica poner en funcionamiento los planes elaborados en función a la

estructura y disposición de los recursos que se
haya hecho. Este “poner en funcionamiento”
implica activar la toma de decisiones por parte
del administrador y de este modo responderse
a ¿Cómo debo hacer para que los
subordinados me comprendan?, ¿Explico las
cosas de manera oral o lo dejo asentado por
escrito? ¿Esta función a quién se la asigno?
¿Le delego a este empleado la decisión
inherente a la función que le compete? ¿Establezco sistema de recompensas y castigos?
¿Cómo supervisaré las actividades de los empleados?
La cantidad de decisiones que toman cotidianamente los administradores es infinita, por eso es
importante estudiar las características que tienen y el alcance de las mismas en la
organización.
La toma de decisiones implica hacer uso de la autoridad que le confiere el cargo, autoridad que
debe ser delegada también por quién delegó dicha decisión, pero esa autoridad implica
también el uso del poder de la persona… pero ¿qué significan todos estos términos?
A continuación conceptualizaremos y diferenciaremos dichos términos.
1.1. Autoridad, poder y delegación
Cada vez que se hable de decisiones, vamos a encontrar asociados los conceptos de
autoridad, poder y delegación, los que pueden verse en el gráfico 1.
Se concibe que la autoridad es el derecho de hacer actuar a otras personas de determinada

manera e implica facultad para tomar decisiones. Es decir, que desde el concepto clásico, la
delegación implica también la delegación de toma de decisiones.
Aquí es necesario hacer una distinción con el concepto de poder. En este caso, cuando
hablamos de autoridad, nos referimos a un tipo de poder, es en realidad, un poder legal porque
está sustentado en una especificación legal desde la organización, ya sea por la estructura o
por una delegación específica.

Es el derecho de hacer actuar a otras personas de
AUTORIDAD determinada manera e implica facultad para tomar
decisiones
Es la posibilidad real de hacer actuar a otras
PODER personas de determinada manera
Es conferir autoridad, dentro de límites definidos, a
DELEGACION otra persona de nivel inferior
Gráfico 1: Conceptos de autoridad, poder y delegación
El concepto de autoridad se fue modificando con el paso del tiempo. Hay que recordar que en
el concepto de autoridad, los clásicos respondían a una autoridad divina “yo le doy autoridad a
alguien pero también tenía que haber una legitimación de esa autoridad por parte del
subordinado”. No bastaba que yo le diera autoridad si no que debía haber un reconocimiento
desde el subordinado y de la capacidad teóricamente de aquel para poder decidir y ordenar.
Posteriormente, cuando llegamos a la Teoría de la Organización, el concepto de autoridad se
hace mucho más flexible, y no se habla del derecho de hacer actuar, sino de influencia. La
posibilidad o capacidad del nivel superior para influir en los subordinados para que actúen de
determinada manera, pero esta acción de influir por parte del nivel superior, también implica un
grado de libertad reconocida por parte del subordinado de que acate o no la orden emitida por
el nivel superior.
Entonces, para distinguir lo que es poder, podemos decir que el poder es la posibilidad real de
hacer actuar a otras personas de determinada manera:
El poder es inherente a la persona y el poder en sí mismo, no es posible de ser transferido;

salvo el poder legal. Este poder legal es al que se referencia cuando se habla de autoridad.
Las bases o fuentes de poder, pueden ser muy variadas.

Una persona puede encontrar el origen de su poder en:

• Su carisma, es decir, que su forma de ser es atractiva para las otras personas y por lo
tanto lo siguen
• Por un poder legal, ya que el cargo que tiene en la organización le confiere ciertas
capacidad para obligar a otras personas a hacer algo
• Por conocimiento, principalmente en áreas donde la técnica o los conocimientos

específicos son fundamentales para el desarrollo delas actividades.
• Por oportunidad, ya que estuvo en el momento y en el lugar oportuno, lo cual le permite

conocer determinada información que después puede utilizar.
En la materia Comportamiento Organizacional, se profundiza este tema de poder y de las

bases de poder, específicamente en la clase 9 (El poder y la política como influencia en el
comportamiento). Por dicha razón, aquí no se progresa en estos conceptos y remitimos al
alumno a dicha clase y materia para conocer el tema.
Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse un conflicto
entre lo que se delegó y lo que sucede realmente. A veces sucede que en la organización,
legalmente se ha delegado autoridad y decisión a un nivel determinado y a una persona
específica, pero cuando se hace el relevamiento de información surge que en la práctica, la
persona que toma la decisión es otra y no la que se había asignado legalmente. Esto puede
suceder debido a que la gente no reconoce a la persona que se le delegó legalmente la
autoridad y decisión, ya que consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar
esas actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra persona
que no es la que está reconocida por la organización.
Este tipo de desplazamientos deben ser identificados en la organización, detectar las causas,
el origen de dicho desplazamiento y trabajar sobre el mismo con el objeto de solucionarlo ya
que trae consecuencias negativas para el funcionamiento general del sistema.
El último concepto que queda por analizar es el de delegación. Se concibe a la delegación

como la concesión de autoridad a otra persona de nivel inferior, dentro de límites definidos.
Dentro de esta
definición, es muy
importante rescatar el
concepto de “límites
definidos”, porque
para poder delegar, y
sobre todo para delegar decisiones, es muy importante tener en claro la capacidad de la
persona que recibe la decisión delegada para asegurarse que podrá cumplir con la misma.
Cuando una persona delega, le pone limitaciones a un subordinado. Esto es muy importante
porque la delegación de facultades implica para aquel que la recibe, poder asumir la decisión y
desde aquel que delega, implica la definición de una serie de aspectos que actúan como marco

regulatorio para esa decisión. Lo que se hace con los límites, es decir, que una persona decide
sobre ciertas cosas, en una determinada situación o bajo determinadas condiciones, con
ciertos límites y esto debe estar claramente explicitado.
Estos límites muchas veces no están claramente definidos y terminan siendo una causal para
que no haya definición de decisiones porque los que tienen que definir, no saben cómo hacerlo
y tienen además, la sensación de que van a perder poder.
De este modo, el superior se reserva el poder de advocación, que es retirarle la delegación del
poder.
A este tema de delegación volveremos más adelante, cuando veamos la clasificación de las
decisiones, donde profundizaremos este concepto.
Con respecto a las decisiones, no hay una gran uniformidad de criterios, pero en general, se
entiende que cuando uno delega, delga función, delega autoridad y debería delegar la decisión
asociada. En las empresas argentinas, en general, se hace un corte, un distinción entre la
delegación de funciones y autoridad para ejecutar, de la delegación de las decisiones que esa
función trae aparejada.
La tendencia natural en nuestras organizaciones, ya sea por cuestiones culturales o por

orígenes, es delegar la función y reservar las decisiones al superior, lo que nos lleva a pensar
que a veces, el sistema de organización no es coincidente en su estructura con el sistema
decisorio.
El proceso de delegación no es muy fácil de llevar a la práctica porque hay un alto grado de
resistencia por parte de los niveles superiores a realizar la delegación. Esta resistencia puede
darse por distintas razones, porque sienten que pierden poder, porque sienten temor ya que
nadie toma las decisiones como ellos, etc.

clase 10
Introducción
TEMA 2. Clasificación de las decisiones
Cuando clasificamos las decisiones encontramos una relación entre el sistema decisorio y el
sistema de organización. Teóricamente, a cada nivel jerárquico (alto, medio y operativo) le
corresponde o le son propias determinadas decisiones.
Así por ejemplo, podemos decir que al nivel superior le corresponden las decisiones
estratégicas, no programadas y corporativas, al nivel medio las decisiones tácticas,
programadas y no programadas y específicas y al nivel operativo las decisiones operativas,
programadas y específicas.
Estos temas serán profundizados más adelante debidamente, aquí solo lo mencionaremos.
Esta relación es la que se toma como referencia en caso de tener que delegar decisiones.
Los aspectos que hay que tener en cuenta para diferenciar o clasificar las decisiones son tres:
• Alcance. Hace referencia al radio de influencia que tendrá una decisión, si abarca o
afecta a varias áreas o tiene un alcance corto. Mientras mayor sea el alcance, más alto
se tendrá que tomar dicha decisión
• Tiempo. Implica el tiempo de duración de las consecuencias de una decisión. A

medida que los efectos o las consecuencias de una decisión perduran en el tiempo, las
mismas deben ser tomadas en los altos niveles de la organización.
• Impacto económico. Refiere al impacto económico que puede generar la decisión, o

lo que generalmente se expresa como “lo caro del error”. Mientras mayor impacto
tenga la decisión o más caro le pueda resultar a la empresa, son decisiones que
corresponden al nivel estratégico de la organización.
De acuerdo a estos tres criterios, las decisiones pueden clasificarse en tres grandes grupos:
• Estratégicas, tácticas y operativas
• Programadas y no programadas
• Específicas y corporativas
La clasificación dentro del mismo grupo es excluyente, es decir, una decisión se clasifica como
estratégica o como táctica o como operativa, pero no puede ser de dos o tres tipos diferentes.
Por el contrario, las clasificaciones entre los tres grupos es complementaria, es decir, se puede
tener una decisión que además de ser estratégica, sea no programada y corporativa.
A continuación conceptualizaremos y ejemplificaremos cada una de estas clasificaciones.
1.1. Decisiones estratégicas, tácticas y operativas

Si por ejemplo, a una organización se trata de darle un cierto posicionamiento frente a sus
competidores, se necesitará contar con información externa como la posición de los actuales
competidores, los proveedores, acciones del gobierno, etc. e información interna relacionada
con la propia capacidad de la organización, es decir, necesito una información interna global de
la organización.
¿Y cuál es el nivel que puede tener una visión global de la organización? Sin duda alguna, que
solo el nivel superior es el que puede tener esta visión general requerida para tomar la decisión
que se requiere en relación al posicionamiento de la
organización. Si se baja a un nivel intermedio o gerencial,
seguramente se tendrá un profundo conocimiento de su sector
pero no tendrá un conocimiento global de la capacidad de la
organización en su conjunto.
Nunca puede ser delegada a un nivel medio o inferior este tipo

de decisiones.
Las decisiones estratégicas son aquellas que definen políticas,

acciones y finalidades que comprometen a toda la organización
por un lapso importante de tiempo o aspectos relevantes de la
misma con una incidencia económica destacada. Se refieren a la determinación de fines y
objetivos de la organización.
Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con una gran cantidad de información
interna y externa y tener una visión global de la organización ya que son decisiones muy
importantes que generalmente son de largo plazo. Además, corresponden al nivel superior,
porque solo este nivel tiene la autoridad suficiente para imponer la decisión. Esto puede
visualizarse en el gráfico 2.
DECISIONES Y ORGANIZACION
NIVEL JERARQUICO DECISIONES
SUPERIOR ESTRATÉGICAS
MEDIO TÁCTICAS
OPERATIVO OPERATIVAS
Gráfico 2: Las decisiones y su nivel en la organización

Al nivel medio (gerencias funcionales), le corresponden las decisiones tácticas, las cuales
tienen que ser coherentes con las decisiones estratégicas. Es decir, si en la organización se
decide que se va a realizar un determinado producto y que se va a ganar mercado a través de
la reducción de costos, las políticas organizacionales deben ser coherentes con estas
decisiones.
Las decisiones tácticas son aquellas que se refieren a periodos de tiempo que no exceden de
un año, sobre aspectos sectoriales o funcionales. Están referidos al aprovechamiento de
recursos y disposición de medios, con una relativa incidencia económica. Son decisiones
referidas a las metas de la organización.
Es muy importante que exista coherencia entre las decisiones estratégicas y las decisiones que
se toman en otros sectores, porque si por ejemplo, se tiene por un lado una decisión táctica de
expansión de mercado, con una política agresiva de comercialización, lo cual implica una gran
utilización de recursos y por otro lado tengo una gran restricción del sistema financiero, sin
lugar a dudas, que alguna de las dos decisiones no va a cumplirse ya que son contrapuestas.
Una decisión táctica puede ser, decidir sobre las estrategias de comercialización.
Por último, tenemos las decisiones operativas, que son todas aquellas decisiones que deben
tomarse en el día a día laboral, son las decisiones referidas a las operaciones habituales y
cotidianas. Incluye todas aquellas decisiones
que impliquen la aplicación de los medios
necesarios para la conducción de las
operaciones, las que permiten alcanzar las
cuotas establecidas para cada integrante. El
nivel de incidencia económica de etas
decisiones es reducido y la corrección de los
errores es fácil de realizar. Son decisiones de
muy corto plazo.
Se pueden delegar por ejemplo, al vendedor

las decisiones de venta directamente, es
decir, delego la decisión de vender o no a un
determinado cliente. Pero también se puede
hacer esto poniendo ciertas limitaciones para
respetar la incidencia económica de las decisiones. Una misma decisión, puede estar graduada
en los distintos niveles, de acuerdo a la incidencia económica que tenga.
Esta clasificación es muy útil para analizar el sistema de decisiones de la empresa ya que me
puedo encontrar con la situación de que la gerencia general pasa el 70% de su tiempo
tomando decisiones operativas y por lo tanto, no le queda tiempo real para tomar decisiones

estratégicas, cuando en realidad, su función principal es pensar cómo hacer para posicionar a
la organización en el contexto. Por esta razón es muy importante que todas aquellas decisiones
operativas y tácticas sean evaluadas para poder ser delegadas a los niveles inferiores.
En el gráfico 3 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas tres decisiones.
Están referidos al aprovechamiento de

recursos, disposición de medios y
metas. Se refieren a periodos de tiempo
que no exceden de un año, sobre
aspectos sectoriales o funcionales, con
una relativa incidencia económica.
TÁCTICAS
ESTRATÉGICAS OPERATIVAS
Definen políticas, acciones y Aplicación de los medios

finalidades. Comprometen a toda necesarios para la conducción de
la organización por un lapso las operaciones y permiten
importante de tiempo y tienen alcanzar las cuotas establecidas
una incidencia económica para cada integrante. El nivel de
destacada. incidencia económica es reducido
Gráfico 3: Las decisiones estratégicas, tácticas y operativas
1.2. Decisiones programadas y no programadas
Las decisiones programadas son aquellas en las cuales se puede establecer con anticipación
la decisión que se debe tomar frente a determinados hechos (generalmente se da en los
procesos). Por ejemplo, una gerencia puede establecer con anticipación, para un nivel inferior,
que si el cliente cumple con determinados requisitos, se puede realizar la venta a crédito hasta
cierto monto. La persona del nivel inferior toma la decisión, pero la programación viene desde
el nivel superior.
La definición de decisiones programadas dice:
Se aplican a problemas estructurados rutinarios.

Se basan en criterios establecidos previamente a través
de políticas, reglas o procedimientos.
PROGRAMADAS
Simplifican las decisiones en situaciones recurrentes al
limitar o excluir opciones.
Se aplican en situaciones complejas y no complejas.

Por el contrario, cuando se habla de decisiones no programadas, se refiere a que la persona
que toma este tipo de decisiones, no puede valerse de ninguna normativa o lineamiento que le
indique qué hacer. Una decisión no programada es:
Se aplican a situaciones no habituales o

excepcionales o en aquellos casos en que la
NO PROGRAMADAS frecuencia de presentación del problema no es
suficiente para definir una política específica o cuando
por su importancia merece un tratamiento especial.
Por ejemplo, el gerente del área de finanzas, tiene que decidir qué hacer con la recaudación
diariamente. ¿Puede decidir que todos los días la recaudación se deposite en un plazo fijo? En
principio no es viable, porque todos los días tendría que hacer una evaluación sobre las
distintas posibilidades de inversión, lo que significa que aunque sea frecuenta, la persona
responsable va a tener que desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión
a tomar. De cualquier manera, se pueden fijar ciertas políticas que van a actuar como
lineamientos para la toma de decisiones.
En general, las decisiones estratégicas pueden o suelen ser no programadas y las operativas
programadas, sin embargo, esto no es una regla obligatoria.
Como se puede apreciar en el gráfico 5, cuanto más arriba se está en la estructura de la

organización, casi la totalidad de las decisiones que se toman son no programadas y se invierte
esta relación a medida que se baja a los niveles inferiores.
DECISIONES Y ORGANIZACION
NIVEL JERARQUICO DECISIONES
NO
PROGRAMADAS
SUPERIOR
MEDIO
OPERATIVO
PROGRAMADAS
Gráfico 5: Las decisiones programadas en la organización

1.3. Decisiones específicas y corporativas
Las decisiones específicas son aquellas decisiones que están específicamente relacionadas
con la actividad o función que se cumple, por lo tanto corresponden a facultades inherentes a
actividades propias de la unidad de trabajo
Por el contrario, las decisiones corporativas se refieren a aquellas decisiones que si bien son
tomadas en una unidad de trabajo, sus consecuencias o efectos van a repercutir en toda la
organización, por lo tanto corresponden a facultades inherentes a actividades desarrolladas en
la unidad de trabajo, pero pertenecientes a algún sistema corporativo.
Por ejemplo, el gerente comercial de una organización, seguramente tendrá que tomar
decisiones que son propias de su actividad comercial y que afecten principalmente a su área
(decisiones específicas), pero seguramente, también se encontrará con decisiones de tipo
corporativas como por ejemplo, las delegadas por Recursos Humanos que le facilita a este
gerente comercial, la posibilidad de sancionar a un empleado o de conceder permisos.
En el gráfico 6 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas decisiones.
Corresponden a facultades
inherentes a actividades
propias de la unidad de
trabajo.
ESPECÍFICAS
CORPORATIVA
Corresponden a facultades
inherentes a actividades
desarrolladas en la unidad de
trabajo, pero pertenecientes a
algún sistema corporativo.
Gráfico 6: decisiones específicas y corporativas
Actividad 1: ¿Cómo hicieron para decidirse?

Quiero compartir con usted el artículo {{Dos emprendedores que dieron en la tecla}} que
trata sobre dos personas que deciden llevar adelante un negocio y comentan cómo fue

avanzando con el tiempo y gracias a las decisiones que se animaban a tomar. Me pareció un
artículo muy interesante porque demuestra que uno puede generarse buenos ingresos
económicos, con trabajo, esfuerzo y conocimientos
Lo invito a leerlo de manera detenida y completa y al finalizar su lectura determine tres
decisiones estratégicas, tres tácticas y tres operativas que puedan tomarse en la
organización. Algunas puede extraerlas del mismo caso y otras deberá inferirlas, pero esa
inferencia deberá hacerla en función de los que se expresa en el artículo.
Espero que me lo entregue pronto.
Actividad 2: ¡Lo invito a comer algo dulce!
¿Se acuerda que en la clase 9 en la actividad 1 le presenté el artículo que habla de la empresa
Graciela Franceschini? Bueno, vamos a continuar analizándolo.
Le dije que fue un artículo que me gustó mucho para abordar el tema de dirección y eso le
estoy demostrando. Quiero que lo lea nuevamente y que luego de hacer esa lectura, realice la
siguiente actividad:
1. Determine dos decisiones que haya tomado Armando Franceschini
2. Clasifique las decisiones según todos los criterios que conoce y fundamente su
elección en cada caso.
La actividad es sumamente fácil, pero si usted logra hacerla adecuadamente, la próxima vez
que tenga un trabajo de consultoría, lo llamaré a usted y lo pondré a cargo del proyecto.
Demuéstreme que está a ese nivel.
¡Espero su actividad resuelta!

clase 10
temaa3la Administración: Clase 10
Introducción
TEMA 3. Tipo de sistema decisorio
De acuerdo al nivel donde se tomen las decisiones, el sistema decisorio puede considerarse
como centralizado o descentralizado. ¿Qué significa esto de centralización o descentralización
del sistema?
Gráficamente, se puede mostrar que la centralización se refiere a que la única persona que
decide es su dueño, o el gerente general o de altos mandos (la cúspide), él es el que toma
todas las decisiones sin importar de qué tipo sean, tal como se ve en el gráfico 7.
Pero también puede darse dentro de este mismo concepto, un grado de descentralización
mínima, es decir, que se están delegando algunas decisiones al primer nivel de la
organización. Generalmente, esas decisiones que se delegan son aquellas que se consideran
de menor importancia, es decir, decisiones operativas.
Gráfico 7: Sistema decisorio centralizado
Por el contrario, cuando se habla de un sistema descentralizado, se refiere a que las

decisiones se distribuyen en toda la organización, tal como puede verse en el gráfico 8.
Gráfico 8: Sistema decisorio descentralizado

Las decisiones se distribuyen en cada nivel de la organización, de acuerdo al alcance funcional
de cada uno.
Si prestamos atención, es fácil visualizar que cuando se clasifica y se hace una relación del
sistema decisorio, de alguna manera, siempre se está apoyando en el sistema de organización,
en el nivel superior, medio y operativo.
Es necesario hacer una distinción entre lo que es la centralización y la descentralización.
Un sistema decisorio es centralizado cuando las decisiones se toman en los niveles altos de la
organización (como se aprecia en el gráfico 7) Por el contrario, la descentralización aparece
cuando las decisiones se toman en distintos niveles de la organización.
Lo que realmente hay que ver cuando se analiza un sistema decisorio, es el grado de
centralización o descentralización de las decisiones en una organización, ya que es muy
improbable que este sistema decisorio se de de manera totalmente centralizada o totalmente
descentralizada.
1.1. Indicadores de la centralización o descentralización del sistema.
Para poder determinar en el análisis del sistema decisorio, si el mismo está descentralizado y
en qué grado, es necesario contar con algunos referentes, indicadores o elementos. Se puede
decir que un Sistema Decisorio es más descentralizado cuando encontramos los siguientes
indicadores:
• Es mayor el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores.
• Es mayor en la importancia de las decisiones.
• Es mayor el número de funciones afectadas por esas decisiones.
• Es menor la consulta o comprobación que requiere una decisión.
Sin embargo, hay que tener cuidado con estos indicadores, porque pueden llevar a un análisis
erróneo si no se saben interpretar correctamente.
Cuando se hace el relevamiento del Sistema
Decisorio, se puede encontrar que el nivel operativo
participa en la toma de una gran cantidad de
decisiones o que la frecuencia con que intervienen en
el proceso de toma de decisiones es muy alta. Bajo
este indicador, se puede decir que el sistema es
descentralizado, sin embargo, tomar este indicador

por sí solo, puede ser engañoso porque yo puedo relevar en el nivel operativo donde me dicen
“yo tomo tal decisión 20 veces al día”, con lo cual se concluye que interviene con alta
frecuencia en la toma de decisiones, pero resulta que esas 20 decisiones que toma por día,
son todas decisiones cotidianas, como por ejemplo, que un vendedor de productos de limpieza
al menor, decida si atiende a un cliente o no. Por lo tanto, tomar ese factor como elemento
indicativo es pobre y se debe agregar a este elemento, otro como el de la importancia de las
decisiones que toma, es decir, no interesa solo si toma una gran cantidad de decisiones, sino
que además, esas decisiones deben ser importantes.
Además de estos dos indicadores, es necesario tener en cuenta que la descentralización será
mayor cuando es mayor el número de funciones afectadas por esa decisión, es decir, que no
afecte solo al área o sector donde se ha tomado la decisión, sino que también afecte a otras
áreas o sectores relacionados.
Y por último, se debe considerar que es mayor la descentralización, cuando es menor la

consulta o comprobación que requiere la decisión.
Si se encuentran todos estos elementos o indicadores en un nivel inferior, se está ante un

Sistema Decisorio descentralizado. En la medida que el número de decisiones que se toman
en un sector vaya disminuyendo, su importancia sea cada vez menor, su efecto sobre otras
áreas sea imperceptible y además, que deba consultarse continuamente, uno se estará
acercando a un Sistema Decisorio centralizado. Estas relaciones pueden verse en el gráfico 9.
Cuando las decisiones

Se toman en los niveles altos de
CENTRALIZACION
la organización
Cuando las decisiones se toman

DESCENTRALIZACION en distintos niveles de la
organización
Es mayor cuando:
Es mayor el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores.

Es mayor en la importancia de las decisiones.
Es mayor el número de funciones afectadas por esas decisiones.
Es menor la consulta o comprobación que requiere una decisión.
Gráfico 9: Concepto de descentralización y sus indicadores
Por lo tanto, se hace una graduación del Sistema Decisorio, diciendo que la descentralización
será máxima cuando no requiera ninguna consulta, es decir, que la persona decide sin
consultar previamente con el nivel superior. Esta descentralización disminuye cuando la
persona debe tomar la decisión sin consultar, pero debe informar al nivel superior,

inmediatamente después de haber tomado la decisión. Si la persona que toma la decisión,
debe informar inmediatamente después de haberlo realizado, significa que todavía se tienen la
posibilidad de corregir la decisión y esto disminuye la capacidad de toma de decisiones de
dicha persona.
Por el contrario, cuando la descentralización es mínima, es decir, que estamos en presencia de

un Sistema Decisorio centralizado, las personas deben consultar previamente a sus jefes, ya
que la decisión recae en ellos. Esto puede verse representado en el gráfico 10.
LA DESCENTRALIZACION ES:
MÁXIMA
Cuando no requiere ninguna consulta
MENOR Cuando requiere informar a posteriori
Cuando requiere consulta previa

MÍNIMA
Gráfico 10: Grados de descentralización
Todos estos conceptos son de gran utilidad, porque lo que uno debe determinar como
administrador o consultor es si el sistema decisorio que tiene en ese momento la organización
es el más adecuado para ella o si le impide el normal o mejor desarrollo.
1.2. Factores básicos de la centralización y descentralización
Hay aspectos que facilitan la centralización y descentralización dentro de la organización,

aspectos que pueden visualizarse en el gráfico 11.
No hay duda que uno de los factores básicos que está asociado a estos conceptos, es la
capacidad de los Recursos Humanos y está en directa relación con la función del sistema de
capacitación. No es posible llevar adelante un proceso de descentralización del Sistema
Decisorio, sino se cuenta con una capacidad suficiente de los Recursos Humanos como para
poder absorber la descentralización que se proponga dentro de una organización. Es
indispensable primero, una capacitación dirigida a que los miembros de la organización sean
capaces de desenvolverse dentro de un Sistema Decisorio descentralizado y recién después,
se puede implementar el mismo; de no ser así, seguramente la descentralización fracasará.

Capacidad de los
recursos humanos Envergadura de la
organización
FACTORES
Sistema de
control de BASICOS
gestión
Eficacia de las
comunicaciones
internas
Diversificación de
productos y servicios
Gráfico 10: Factores de Centralización y

Descentralización
Otro de los factores básicos que intervienen es el tamaño de la organización. En esto hay que
tener en cuenta que en organizaciones totalmente verticalistas, donde las decisiones están
centralizadas o focalizadas y donde nadie quiere delegar, es natural que la descentralización
sea nula. Además, los aspectos funcionales facilitan la centralización de las decisiones, por
ende, cualquier división que se establezca dentro de la organización facilita la
descentralización.
Cuando la descentralización deja de ser económica, no es efectiva y no puede ser aplicada

dentro de la organización. Esto es lo que se relaciona con el control de gestión. La
descentralización debe facilitar la implementación de un control, de un sistema de control de
gestión aplicado a los costos porque si son elevados, no tiene sentido la descentralización que
se está aplicando.
Otro aspecto, es la eficacia de las comunicaciones internas y esa eficacia está dada por la
información que se traslada para la toma de decisiones. Que la información llegue en tiempo y
forma a la persona que necesita tomar una decisión, es fundamental para no cometer errores y
para ello es necesario tener aceitados los canales de comunicación y que se sepa a qué
sectores debe ir la información para que se tomen en forma correcta. Hay aspectos de
comunicaciones externas que deben circular dentro de la organización.
Además de estos factores, hay que tener en cuenta la diversificación de productos y

servicios que maneja la organización, ya que cuanto más diversificado están los aspectos que
desarrolla, la descentralización se torna más complicada y en esa situación, tiene que haber un
canal de comunicación más certero.
1.3. Ventajas de la centralización y descentralización
La descentralización permite tener una mayor rapidez en la determinación de necesidades y

amenazas porque al estar el sistema decisorio de una organización totalmente descentralizado

permite poder relevar con facilidad las amenazas a las cuales está expuesta la organización
(ya que se tiene un mayor contacto con el contexto en un sistema descentralizado) y esto
permite tener una mayor rapidez en la toma de decisiones. Asimismo, hay aspectos que deben
tenerse en cuenta para elaborar una decisión. Cuando una decisión se toma sobre información
que no llega a tiempo, dentro de contextos turbulentos, con gran incertidumbre puede resultar
bastante costoso y llegar a complicar a la empresa a nivel económico.
Todo esto lleva a pensar, que se tiene una mayor rapidez e iniciativa ante situaciones
cambiantes. En una empresa descentralizada, cualquier cambio que se produzca es mucho
más rápido y ágil que en una empresa donde las decisiones son centralizadas.
Otra de las ventajas de la descentralización, es la formación y enriquecimiento del personal, ya

que mientras más descentralizado se encuentra el sistema, mayor es la capacitación que
necesitan recibir los empleados.
Además, existe una mayor participación de los empleados y un mejor clima interno en el
trabajo. Esto se presenta, por las relaciones interpersonales que se plantean dentro de una
organización, ya sea horizontal o vertical.
En cuanto a la centralización, las ventajas que presenta, es que existe una mayor
concentración de los objetivos organizacionales, es decir, que la totalidad de la estructura
apunta al logro de los objetivos organizacionales.
Además, existe un sistema mejor estructurado, ya que los canales de comunicación son
totalmente verticalistas, donde los canales de información son netamente diferenciados y
permite una mayor agilidad.
También se facilita la coordinación del trabajo y de las actividades que se desarrollan dentro de
los sectores de la organización, lo que representa una
mayor eficiencia en la toma de decisiones.
En muchos casos, la decisión que va en orden

decreciente, permite un mayor aprovechamiento en
cada uno de los puestos de trabajo que tienen que estar
vinculados con la decisión, y esto genera un
aprovechamiento del potencial de unidades inferiores. El
inconveniente que se presenta aquí, es que si la
persona detecta algún problema, esa imposibilidad de
poder cambiar esa decisión ya que solo es tomada por
la alta gerencia, hace que tenga que generarse una
información ascendente donde se vean los desvíos para
recién cambiarlos.
Todas estas ventajas son las que pueden apreciarse en el gráfico 11.

Rapidez en la detección de necesidades y amenazas
Rapidez en la toma de decisiones
V DESCENTRALIZACIÓN Rapidez e iniciativa ante situaciones cambiantes
E Formación y enriquecimiento del personal
N
Mayor participación y mejor clima interno
T
A
J
A
Mayor concentración en objetivos organizacionales
S
Estructuración simple
CENTRALIZACIÓN
Facilita la coordinación
Aprovechamiento del potencial de unidades inferiores
Gráfico 11: Ventajas de la Centralización y Descentralización
1.4. Criterios de análisis
Para determinar cuál es el nivel o grado de descentralización que haga más eficiente las
decisiones, se debe analizar:
• Por cuánto tiempo la decisión nos obliga y con qué rapidez puede modificarse sus
efectos. En esto hay que analizar, cuánto tiempo nos obliga esa decisión para
elaborarse, para llevarse a cabo y para estar sometido a esa decisión, con respecto al
beneficio que va a otorgar o los efectos que lograría.
• El impacto sobre otras áreas o funciones. Es necesario tener en cuenta, qué impacto
sobre otras áreas funcionales va a ejecutar, ya que las decisiones vinculan las áreas
funcionales dentro de la organización, como por ejemplo, si producción toma
decisiones que repercuten directamente en la calidad del producto sin dudas que
comercialización se verá afectada por esta decisión y si el producto es perecedero,
habría que tener en cuenta en las decisiones que se toman, que las mismas
repercutirán en almacenamiento y en el sistema de distribución.
• Lo caro del error. Esto se vincula a que cuando se toman decisiones erróneas en una
organización, provoca que la empresa genere mayores costos, sin lograr los beneficios
esperados, por lo tanto, uno debe analizar cuál será aproximadamente el costo de
equivocarse en una “decisión de este tipo”.
• La periodicidad. Son evaluadas en función al tipo de decisión, a quién afecta la

continuidad y la cantidad de veces o lo reiterativo que deben ser tomadas.

1.5. Obstáculos que deben analizarse al estudiar el sistema
Al momento de realizar el análisis del Sistema Decisorio bajo estudio, es importante tener en
cuenta ciertos aspectos. En principio, es indispensable estudiar el tipo de liderazgo que
presenta, el tipo de organización o estructura que debe ser vinculada con el tipo de decisiones
y la modalidad de decisión que se tenga (sea centralizada o descentralizada).
Pero, ¿cuáles son los obstáculos que se pueden distinguir o encontrar en el análisis? Estos
obstáculos son los que pueden verse en el gráfico 12.
En primer lugar, nos encontramos con el grado de decisión, que va en función de distintos
aspectos, entre ellos encontramos la autonomía de quién decide, la facilidad que tiene la
persona de ser independiente en la toma de decisiones dentro de su puesto de trabajo y la
competencia que tiene esta persona para tomar la decisión.
Otro aspecto a tener en cuenta dentro del grado de decisión, son las decisiones compartidas.
Esto se presenta generalmente en el caso de gerentes, que deben compartir decisiones ya que
las mismas afectan a uno u otro. Para esto es importante; detectar el problema y definirlo con
suma claridad, obtener la mayor cantidad de información que permita obtener elementos para
hacer la toma de decisiones, analizar toda la gama posible de soluciones que tenga ese
problema sobre el cual tengo que ejecutar esa decisión. Otro aspecto dentro de las decisiones
compartidas es el análisis de las consecuencias que pueden generar las decisiones que se
toman y el último aspecto es la comparación de alternativas.
Otro de los obstáculos que hay que analizar, son los costos, es decir, lo caro del error. Esto
está vinculado a decisiones erróneas que permiten a la empresa generar mayores costos sin
lograr los beneficios esperados.
También es un obstáculo que requiere atención, es la falta de coordinación para la toma de

decisiones. Esa coordinación, que necesariamente debe existir, debe estar vinculada o
sostenida con los manuales y las políticas. Los costos de esto, están ligados a los manuales de
políticas de organización y de la falta de coordinación que se implemente para la toma de
decisiones.
La autonomía de quién decide
Grado de decisión Las decisiones compartidas
La falta de coordinación para la toma de
decisiones
Gráfico 12: aspectos que conforman el grado de decisión

Y dentro de los costos, lo último es la falta de formación que tengan los ejecutivos para tomar
de decisión. Es la falta de capacidad que se refleja en la toma de decisiones errónea.
Existen algunos aspectos que también forman parte de los obstáculos que es la resistencia
social o resistencia al cambio que se presenta dentro de una organización. Existen dos
aspectos:
• Falta de las personas en delegar la toma de decisiones.
• Falta o poco grado que tiene el subordinado para aceptar, ejecutar e interpretar las
decisiones.
El último aspecto es la recentralización que es producto del fracaso de la descentralización,

ya sea por falta de capacidad, por los costos, etc. Ante esta situación de fracaso, se quiere
volver a centralizar y esto trae como consecuencia, costos crecientes.
Aquí es importante hacer una distinción. Cuando se comenzó a implementar un sistema

descentralizado, pero por una reducción de costos se vuelve a la centralización, no es un
fracaso de la descentralización en sí, sino que es consecuencia de una reducción de
costos.
No ocurre lo mismo, cuando se implementa una descentralización donde falta coordinación

de las políticas y por lo tanto, cada área comienza a crecer en forma independiente y
desproporcionada y esto es causa de que la alta gerencia decida centralizar todo
nuevamente. Esto si es un fracaso de la descentralización en si misma.
Existen dos reglas básicas que es muy importante tenerlas en cuenta:
Una decisión debe tomarse en el nivel más bajo en que se tenga
conocimiento del problema.
Por lo tanto, dónde se detecta el problema, allí debe estar la decisión.
Una decisión debe tomarse en un nivel que contenga o sea
superior a todas las funciones afectadas.
Es decir, si se toma la decisión apenas se tuvo conocimiento del problema, pero esa
decisión va a afectar a otras áreas, es indispensable que la tome el nivel superior que
mantiene la coordinación sobre todas las áreas afectadas.
Por eso es indispensable que loas dos reglas de decisión sean consecuentes para una
mejor elección.

Actividad 3: Alguien que definitivamente sabe delegar.
Quiero compartir con usted el artículo {{El arte de delegar... y promover}} porque es un caso
de la vida real e involucra una gran cantidad de conceptos que hemos abordado en este clase.
Por eso lo invito que una vez que lo haya leído por completo, remarque en el texto los temas
que reconoce hemos tratado en esta clase y especifique en qué apartado ha sido abordado.
Se que el artículo le va a gustar porque es sumamente interesante… A disfrutarlo!!!
C10|Temas | IC
C10|actividades | CC
Actividad 1: ¿Cómo hicieron para decidirse?

Entre las decisiones estratégicas puede mencionarse:
• Incorporarse al mercado de la confección de instrumentos musicales
realizados en madera y metal (“Con conocimientos musicales, fue
dándole forma al proyecto de elaboración de estos instrumentos
confeccionados en madera o en metal”).
• Ampliar la línea de producción (“La línea de producción se fue
ampliando hacia productos didácticos”).
• Ampliar la plaza de comercialización de sus productos (“ya venden en

Córdoba, Rosario y la Capital Federal”).
Del texto se desprenden muchas más decisiones estratégicas, ya que todo el

artículo versa sobre las mismas.
Entre las decisiones tácticas se pueden mencionar:
• Mejorar la presentación del producto (“Además, con la colaboración

de otros emprendedores, mejoraron la presentación del producto, la
imagen de la marca y adjuntaron un cancionero”).
• Incorporar personal a la empresa. (“Otro de los crecimientos está

relacionado con los recursos humanos ya que tomaron personal y
están optimizando los tiempos de producción”)
• Optimizar los tiempos de producción
Entre las decisiones operativas puede mencionarse:
• Incorporar un cancionero. (“Además, con la colaboración de otros

emprendedores, mejoraron la presentación del producto, la imagen de
la marca y adjuntaron un cancionero”).
• Trabajar con orden en el armado de las piezas (“Impecable, como

si fuera un laboratorio, se encuentran acomodadas cada una de las
piezas con las que les van dando forma a los xilofones y metalofones”)
• Lo que realizaron para poder “optimizar los tiempos de producción”

(que en el texto no lo dice pero se puede inferir.
Actividad 2: ¡Lo invito a comer algo dulce!

A continuación se ponen dos decisiones y se las clasifica. La justificación
queda a cargo del alumno ya que también forma parte de esta evaluación,
analizar la capacidad de justificación y relación que posee. No olvide entregar
la resolución al tutor para que corrija y le realice una adecuada devolución.
1. Cambiar la imagen de las tortas. Decisión estratégica, no programada
y corporativa. (“En septiembre del año pasado empezamos con los
cambios en la imagen de las tortas”)
2. No cambiar los procesos de elaboración de las tortas, ni las
materias primas. Decisión táctica, no programada y específica
(específica del área de producción) (“…Las materias primas y los
procesos no se modificarían”)
Actividad 3: Alguien que definitivamente sabe delegar.

Vie 18 Feb 2011
El arte de delegar... y promover

Cuando sus empleados le informen acerca de sus buenas ideas para el nego-
cio, no limite su réplica a formular preguntas, tomar notas y darle seguimiento.
Si puede, pídale a esos empleados que encabecen sus proyectos y asuman
la responsabilidad por estos, porque ellos tendrán la pasión y la energía para
hacer triunfar sus ideas.
Su compañía tiene cientos de empresas diferentes en operación, ¿cómo se
las arregla para mantenerlas en su curso y lograr la productividad espe-
rada?
Robert Cheng, Taiwán
La respuesta corta es que dependo de un equipo excelente de CEO y geren-
tes de alto nivel, y del gran personal en todo el mundo que trabaja para Virgin.
Pero crear este grupo fue un proceso largo, así que veamos cómo fue que
nuestro equipo llegó a este punto. 3.2. Factores básicos de la centralización
y descentralización
La capacidad de Virgin para crecer y diversificarse exitosamente fue estable-
cida desde los primeros días de la compañía, al yo aprender a delegar y soltar.
Esto puede parecer algo contraintuitivo para alguien que está en el proceso de
emprender un negocio. TEMA 1 La toma de decisiones en la organización
En estos momentos usted probablemente está motivando a su personal con
una demostración de su energía y entusiasmo. Los más de los días, el fundador
será el primero en llegar a la oficina y el último en irse. Frecuentemente esta es
la única forma de sobrevivir esos difíciles primeros años, cuando la mayoría de
las empresas tienen que arreglárselas con un mínimo de empleados.
El truco consiste en empezar a promover desde adentro a partir del primer día.
No me estoy refiriendo a cambiar a la gente a nuevos puestos, sino a dar a los
empleados suficiente flexibilidad para asumir nuevas responsabilidades dentro
d e sus puestos actuales, dándose a sí mismos, de hecho, minipromociones.

TEMA 1 La toma de decisiones en la organización
Mediante su trabajo diario, sus empleados están desarrollando un conoci-
miento profundo de la compañía y la industria. Si se les da la oportunidad, ellos
son quienes pueden llevar más adelante a su negocio.
Así que, cuando sus empleados le informen acerca de sus buenas ideas para el
negocio, no limite su réplica a formular preguntas, tomar notas y darle segui-
miento: si puede, pídale a esos empleados que encabecen sus proyectos y
asuman responsabilidad por estos, porque ellos tendrán la pasión y la energía
para hacer triunfar sus ideas.
A partir de esas experiencias, habrán creado la confianza para hacerse cargo
de más, y usted podrá dar un paso atrás adicional. Yo tropecé con esta verdad
accidentalmente.
Mis amigos y yo creamos Student magazine y Virgin Records cuando éramos
unos jovencitos, así que teníamos poca experiencia corporativa y sabíamos
prácticamente nada acerca de establecer una burocracia.
Si alguien en nuestro grupo tenía la capacidad y el deseo de asumir nuevas
responsabilidades, él o ella simplemente lo hacían.
Unos cuantos años después, a medida que el número de nuestros empleados
se acercaba a 100 en nuestra empresa de discos, empecé a temer que estába-
mos haciendo lentos y torpes. Así que dividí la compañía a la mitad, lo que creó
una nueva compañía. 3.1. Indicadores de la centralización o descentraliza-
ción del sistema
Escogimos a gente talentosa de Virgin Records para manejarla. La siguiente
vez que el número de empleados de Virgin Records llegó a 100, repetí el truco,
y he seguido haciéndolo.
Esta política mantuvo a nuestros negocios delgados y hambrientos y, lo más
importante, descubrimos muchos grandes talentos gerenciales – personas que,
de otra forma, nunca hubieran sido notadas y seguramente hubieran buscado
ser promovidas en otras empresas. Esto mantuvo motivado a nuestro personal.
3.3. Ventajas de la centralización y descentralización
En Virgin, frecuentemente ascendemos a empleados que tienen energía y
determinación, aun cuando no tengan todavía mucha experiencia, gente que
otras empresas considerarían que no habían demostrado su capacidad y no
estaban listos aún para una promoción. Hemos descubierto que esa gente rara
vez nos falla. Están tan entusiasmados por su promoción y apasionados por su
trabajo que son exitosos en su nuevo puesto. Todo lo que tenemos que hacer
es darles el apoyo que necesitan para alcanzar sus metas.
A lo largo de los últimos 40 años hemos seleccionado a muchos de nuestros
CEO y gerentes séniores de entre nuestra organización. 3.3. Ventajas de la
centralización y descentralización
Stephen Murphy, quien ascendió a CEO del Virgin Group hace cinco años, fue
contratado hace 17 años como director de Finanzas de Virgin. Otros que han
ascendido a los máximos puestos incluyen a Steve Ridgway, CEO de Virgin
Atlantic; Jayne-Anne Gadhia, CEO de Virgin Money; y Matthew Bucknall, CEO
de Virgin Active.
En retrospectiva, mi decisión de trabajar en mi bote en West London y no en las
oficinas de Virgin Records fue una medida muy importante.
Esto ocurrió aproximadamente al mismo tiempo que decidí dividir a Virgin
Records en dos. Había estado involucrado en las decisiones cotidianas en
Student magazine y en nuestras tiendas de discos durante años, pero al des-
plazarnos al negocio de la grabación decidí que era tiempo de dar un paso
atrás para que nuestros gerentes tuvieran espacio para tomar decisiones. 1.1.
Autoridad, poder y delegación
Fue entonces cuando aprendí que los emprendedores más exitosos son los
que encuentran gente que son tan buenos, o mejores, que ellos para manejar
sus negocios.

Al alejarse, el fundador está libre de enfocarse en la imagen más amplia para
zambullirse a ayudar cuando hay problemas o para contribuir a cerrar un trato.
2.1. Decisiones estratégicas, tácticas y operativas
Es así como manejo nuestro diversificado grupo: no estoy involucrado en el día
a día de ninguna compañía Virgin, a menos que necesite estarlo. 2.1. Decisio-
nes estratégicas, tácticas y operativas
Cuando su equipo ya está colocado y la fase de lanzamiento ha terminado,
tómese el tiempo para ver qué tan bien funciona la compañía sin su ayuda.
Esto puedes ser un ejercicio muy revelador: le mostrará dónde están los
problemas y, lo más importante, qué tan bien ha aprendido usted a delegar.
2.1. Decisiones estratégicas, tácticas y operativas – 3.1. Indicadores de la
centralización o descentralización del sistema
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin Ame-
rica, Virgin Mobile y Virgin Active. Favor escribirle sus preguntas a Richar-
dBranson@nytimes.com. Incluya nombre, país y dirección de correo
electrónico.
conclusión
En esta clase hemos visto las características de un sistema decisorio centra-
lizado y descentralizado, con las ventajas que cada uno otorga a la organiza-
ción.
Es importante recordar que es muy difícil encontrar sistemas totalmente centra-
lizados o totalmente descentralizados, sino que estos conceptos se presentan
gradualmente hacia alguno de estos extremos.
Las características contextuales de las organizaciones, llevan a estas a comen-
zar a descentralizar su sistema ya que es la única manera de poder responder,
reaccionar o actuar, antes de que las variables del entorno actúen sobre la
organización. De esta manera, los directores delegan decisiones a niveles que
se encuentran más próximos al entorno inmediato. Por ejemplo, el vendedor de
una gran empresa comercial es de nivel operativo y se encuentra mucho más
en contacto con los clientes que el gerente de mercadotecnia que está cons-
tantemente en reuniones gerenciales, planificando el rumbo de la organización
y analizando las características del macroentorno, es decir, el trata de com-
prender cómo los gustos o preferencias de los clientes van a ir mutando por las
características socioculturales que los influyen, mientras que el vendedor podrá
explicar con claridad y poco ambigüedad, qué es lo que quiere realmente el
cliente y por qué.
Si el sistema decisorio no se encuentra descentralizado, las posibilidades de
dar una respuesta rápida por parte de los directores se torna prácticamente
imposible y las capacidades de adaptación de la organización disminuyen y
con ello sus posibilidades de crecimiento y continuidad en el mercado.
Sin embargo, no se trata de implementar sistemas descentralizados en las
organizaciones, sino de estructurarla y dotarla de todo lo que requiere para
que un sistema descentralizado funciones adecuadamente. La dirección debe
asegurarse de que sus recursos humanos podrán responsabilizarse de la
toma de decisiones y que tienen la capacidad suficiente para hacerse cargo.
Además, deben proveerle de un sistema de información que facilite la comu-
nicación eficaz entre sus miembros y de un sistema de control de gestión que

permita realizar una evaluación consistente del avance de los procesos hacia la
obtención de las metas y una adecuada manera de corregir los desvíos que se
pudieran presentar.
Hay que tener en cuenta que es preferible no descentralizar el sistema de
decisiones, a descentralizarlo y fracasar, ya que retomar luego un sistema ade-
cuado, se tornará mucho más improbable.
CLASE 11
Introducción
EL CONTROL Y SU RELEVANCIA EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Dentro de nuestro proceso de administración, el control aparece como su

última función. En principio se espera que se pongan en acción los planes
elaborados por la dirección para verificar cómo se han desarrollado los mismos
y corregir las desviaciones que se pudieran presentar.
Sin embargo, las modificaciones operadas en el contexto, así como han
modificado las actividades de planificación, organización y la dirección de las
mismas, también repercuten en las actividades de control obligando a las orga-
nizaciones a imponer una mirada hacia el futuro en este proceso.
Tradicionalmente, los controles examinaban las actividades que ya se habían
realizado y que por lo tanto, ya habían generado un resultado. Se trata de con-
troles posteriores a la acción y que de detectar desvíos, no solucionaba el tema
de costos por desperfectos o mala calidad, ya que este resultado se había
generado.
Hoy se procura establecer sistemas de control en diferentes etapas o puntos
estratégicos, que permitan corregir pequeños desvíos con la idea de ade-
lantarse a las fallas o no generar grandes gastos en relación a los mismos y
asegurar de a poco la consecución de los resultados estimados o propuestos
en la planificación.
Estos sistemas de control, plantean grandes desafíos para los administradores
de las organizaciones modernas, que implican un cambio radical en todo el
proceso administrativo y un cambio de concepción en la mirada y el desarrollo
de estos sistemas.
Al finalizar la clase, espero que usted también pueda adquirir una mirada hacia
el futuro dentro del control estratégico, para asegurarse el éxito de su misión
organizacional… avancemos con la clase!!

Introducción
tema 1
TEMA 1. El control. Su conceptualización
El control puede definirse como el proceso mediante el cual se examinan las actividades y
resultados de dichas actividades para corroborar que los mismos estén acordes a los
resultados que se esperaban obtener y emprender
acciones correctivas en caso de que se detecten
algunas desviaciones. Un sistema de control será
eficaz en la medida que permita o ayude a los
gerentes a lograr las metas establecidas en la
planificación.
El proceso de control es importante para la

organización porque aunque haya realizado una
correcta planificación, estructurado de forma que
permita a sus miembros cumplir las metas
propuestas, dirigido los esfuerzos de sus miembros
en pos de esas metas y asignado correctamente los
recursos de la organización, aún cabe la posibilidad de que las actividades que se realizan no
ayuden a alcanzar las metas organizacionales.
La única forma de corroborar que todo resulte como se había planificado es realizando
sistemáticos controles. A través del control, los gerentes pueden determinar a tiempo, si existen
desviaciones en relación a las metas organizacionales, detectar sus causas y corregirlas para
encauzar la actividad.
1.1. Principios que caracterizan el control
La teoría de control se puede resumir en un conjunto de principios que son:
• Principio del objetivo. El sistema de control tiene como propósito detectar oportunamente
las posibles variaciones con respecto a los planes para tomar acciones correctivas que
permitan alcanzar los objetivos propuestos.
• Principio de eficiencia. El control será eficiente siempre que permita identificar las causas
de las desviaciones y siempre que el costo de llevar adelante las actividades de control sea
inferior a sus beneficios.
• Principio del establecimiento de normas. Un sistema de control será efectivo en la medida

que se establezcan normas claras, precisas, objetivas y flexibles.
• Principio de responsabilidad del control. Aquellas personas responsables de llevar adelante

las planificaciones, serán también responsables de implementar los controles pertinentes.

• Principio de los puntos estratégicos de control. En toda organización existen “puntos”
dentro de los procesos que son críticos para alcanzar las metas establecidas y es muy
importante delimitar cuáles son para llevar un control más detallado en esos espacios.
• Principio de control directo. El objetivo de los controles directivos es prevenir desviaciones

y su eficiencia está en directa relación con las habilidades
gerenciales.
• Principio de acción correctiva. El control está destinado a

detectar desviaciones, identificar sus causas y corregirlas.
• Principio de correspondencia de los planes. Los controles

deben expresar y reafirmar lo que establecen los planes y su
correspondiente estructura.
• Principio de la adecuación a la organización. A cada uno de

los niveles jerárquicos de la estructura organizacional le
corresponde llevar adelante un determinado control.
• Principio del control por excepción. Los controles deben realizarse sobre aquellos aspectos
o decisiones significativas en relación a los planes.
• Principio de flexibilidad de los controles. El cambiante entorno no solo obliga a flexibilizar la

planificación y estructura organizacional, sino que también los controles que se llevan a
cabo.
• Principio de adecuación. Para que el control sea efectivo es necesario que el mismo se
ajuste a las capacidades, necesidades, responsabilidad y posición de las personas que lo
llevan a cabo.
• Principio de la obligación del control. Es obligación de los responsables de cada nivel

jerárquico llevar adelante las actividades de control pertinentes.
• Principio de los centros de control. Los diferentes centros administrativos son responsables
de la gerencia.
• Principio de retroalimentación. La retroalimentación señala el

avance que cada individuo y/o equipo de trabajo va teniendo
hacia las metas establecidas. Constituye una gran fuente
motivadora para el personal y por lo tanto un instrumento valioso
para incrementar la productividad y mejorar el desempeño. La
retroalimentación no es solo para los trabajadores del sector,
sino que también se distribuye al gerente y a los asesores o staff
que correspondan.

Actividad 1: Las falencias del control de Carpinton
Carpinton SRL es una empresa mediana que se encarga de la fabricación de muebles de

madera a medida. Hace 20 años que están en el mercado y hace 10 que lo lideran con un gran
posicionamiento de calidad. Sin embargo, este último año han visto disminuir sus ventas, sus
costos se han incrementado considerablemente y los clientes se han quejado por las
terminaciones de los productos y la falta de cumplimiento en la fecha de entrega.
Su dueño y fundador, Juan Carlos Rodríguez, estaba pensando en retirarse de la organización,

pero ante estos acontecimientos considera que no es oportuno. Según su hijo Pablo que está
en el área de mercadotecnia, la mayor cantidad de problemas se presentan en el área de
producción, ya que las ventas han crecido considerablemente, pero el área no supo acompañar
estratégicamente este cambio.
Me convocaron la semana pasada porque querían que les elabore un diagnóstico sobre la
situación que yo encuentro en el área de producción y de los relevamientos que pude hacer
ese día, preparé un informe que quiero compartirlo con usted para que me dé su opinión. A
continuación le transcribo la información que conseguí para armar el diagnóstico.
De la recorrida realizada por el área de producción, junto con Claudio Testa, su gerente, se
pudo ver que el sistema de control tiene serias falencias que provocan que el mismo no sea
efectivo.
En primer lugar, se detectan controles al ingresar la mercadería a depósito (cuando la trae

el proveedor) y al finalizar el proceso, es decir, cuando el mueble ya está terminado se
hace un control final. Por lo tanto, no hay controles a la salida del depósito o a la entrada
del proceso de producción, ni en etapas intermedias de mismo.
Al preguntarle a Claudio por qué no realizan controles intermedios, él expresa que hay
imposibilidad física de hacerlo en planta, han crecido mucho en ventas pero no así en
infraestructura y el tránsito de las personas por los lugares de fabricación se hace
complejo y arriesgado, por eso no establecen puntos intermedios de control. Esperan que
cada empleado realice correctamente su labor, que tenga autocontrol, pero al consultarle
por qué los operarios no terminaban sus productos adecuadamente, no supo dar razones
y dijo que lo desconocía.
Alguno de los empleados de producción expresaron que muchas veces le llega de diseño
bocetos que no son factibles realizarse con las herramientas que se tienen o porque no
cuentan ellos con las habilidades suficientes para realizarlo, pero no los hacen participar
del proceso de preparación de los mismos y cuando les llega el diseño deben hacerlo. Uno
de los empleados dijo “los de diseño llegan, te dejan el proyecto, se van y no te dicen
nada, ni escuchan lo que uno tiene para decir. Lo dejan y se van”
Claudio reconoce que este año se ha visto sobrepasado de trabajo y que él mismo se da
cuenta que no está aplicando correctamente sus habilidades, la mayor parte del tiempo se
la pasa en reuniones con Juan Carlo, Pablo y los clientes o proveedores y no tiene tiempo

de controlar lo que está sucediendo en producción ni de formar a los supervisores para
que lo hagan.
Además, las cosas se hacen a medida que salen, no hay una planificación detallada,
parecería que el mercado los está superando porque los clientes están demandando más
de lo que ellos pueden brindar. Según Claudio, les falta organizarse.
Quisiera que me ayudara a determinar, cuáles son los principios del control que usted
encuentra ausentes en estos párrafos que le he compartido. En virtud de lo que usted me
entregue, yo armaré el diagnóstico que le presentaré a Juan Carlos y si todo resulta bien, lo
convocaré para que me ayude en la corrección de los inconvenientes del sistema de control de
la organización. ¿Le parece? Aguardo su respuesta!

Introducción
tema 2
TEMA 2. Evolución del concepto de control
El concepto de control con el paso del tiempo ha variado profundamente, al igual que todos los
aspectos relacionados con la administración y el entorno en el cual nuestras empresas se
desarrollan. Al realizar el estudio de la planificación, queda clara la necesidad de darle un
sentido de planificación estratégica y global, que actúa como elemento integrador para
desarrollar a partir de ella, un sistema de planeación que involucre a todos los niveles de la
organización.
Su visión ha cambiado con el paso de los años y si esto ha sucedido con ella, es lógico
suponer que el control, como una parte del proceso
administrativo directamente relacionado, debió sufrir el
mismo ajuste.
Este proceso de cambio ha llevado a entender la empresa,

los procesos y las funciones empresariales de otra manera.
Los directivos deben contemplar tanto la dimensión
estratégica, como la dimensión específica que dirigen, con
una amplia orientación al futuro, contemplando su análisis
económico desde la globalidad de la empresa y no solo
desde la propia funcionalidad.
La dinámica del proceso de cambio lleva a:
• que la empresa deba analizarse desde la perspectiva de fuera y

no desde adentro, como ha sido tradicionalmente.
• un cambio de comportamiento de los directivos y los recursos

humanos disponibles en toda la empresa. Los directivos deben ser
conscientes de que las personas necesitan una capacidad de
autocontrol para asignar eficientemente los recursos.
En el sistema tradicional de control se trata de analizar si las condiciones formales en las

cuales se tenían que haber desarrollado los procesos han tenido lugar o no. En un sistema
abierto competitivo como el actual, en permanente evolución o cambio, lo importante es que la
empresa desarrolle una gran capacidad para adaptarse y aprovechar las oportunidades. Bajo
este precepto, el control cambia su objetivo final.
En este momento es necesario disponer de un sistema de información económico que permita

integrar al cliente, a la competencia y a la propia empresa, vista fundamentalmente desde fuera
de sí misma. Fuera de la empresa se inicia la referencia y el cálculo económico empresarial, tal
como se ve en el gráfico 1, donde desde una perspectiva tradicional, el control no contiene o

contempla al contexto y el contexto influye sin ser detectado por el control. Por el contrario,
desde una visión moderna, el control se gesta desde fuera de la organización contemplando el
contexto para nutrir a la organización de los cambios necesarios tanto dentro como fuera de la
ella.
Contexto Control
Control Contexto
Empresa Empresa
Sistema de Control Sistema de Control
Tradicional Estratégico
Gráfico 1: diferencias entre el sistema de control tradicional y el sistema de control moderno
La línea de puntos en el control estratégico, hace referencia a que este contempla al contexto
pero no lo contiene, ya que si lo contuviera, lo podría controlar y sin embargo, el contexto sigue
siendo incontrolable para la organización.
Por primera vez los criterios económico-financieros en la asignación de recursos se tienen que
aplicar estratégicamente para la globalidad de la institución empresarial y, al propio tiempo,
tienen que aplicarse operativamente en cada uno de los procesos y funciones.
La característica diferenciadora básica entre los sistemas tradicionales de control y el sistema

de control moderno corresponde a la orientación al futuro del segundo y al pasado del primero,
como puede apreciarse en el gráfico 2. Si bien el control moderno arranca de los potenciales
disponibles que se manifiestan en parte en los sistemas contables, el cálculo económico inicia
desde el futuro, del entorno de la empresa y por lo tanto no se ancla en el pasado.

Organización
hoy
Tiempo Tiempo
Control tradicional Control moderno
Gráfico 2: orientación del control tradicional y estratégico
Todo ello implica otras estructuras directivas, otras formas de organizar, otras formas de
comportamiento económico-financiero dentro de la empresa, y consiguientemente, nos
encontramos por primera vez con exigencias a la estructura del management de las que hasta
hace un tiempo no eran requeridas en forma tan manifiesta.
Debe añadirse que además el comportamiento del individuo en puestos directivos, o en

cualquier puesto operativo de la empresa, rechaza cualquier otra interpretación de control, en
particular, la que va orientada a posteriori de los procesos. Primero, es tarde para modificar
las situaciones alcanzadas y, en segundo lugar, el individuo cada vez opera de manera más
ineficiente y, por consiguiente, desmotiva y desvincula a la persona del proceso empresarial
cuando se producen controles a posteriori sin capacidad creativa para solucionar problemas.
Por ello, puede decirse que el control moderno es futuro, es globalidad, por un lado, frente a
singularidad; es estrategia frente a operatividad, es siempre actuación, sobre todo implica una
fuerte incidencia en el comportamiento económico de los sujetos de la empresa.
1.1. Características del control moderno
El control es ahora una componente que acompaña de manera permanente al directivo y está
inmerso en cada uno de los procesos y funciones, como puede verse en el gráfico 3.

Control Control
Dirección
Funciones
Procesos
Control Control
Gráfico 3: El control moderno
El control moderno es la unidad de cálculo económico de la empresa, tanto desde su

perspectiva global como desde la perspectiva singular de cada uno de los procesos y de las
funciones. Todo directivo es, sin duda, el que tiene que asumir un autocontrol y lo que se
procura con este control moderno, es de crear una organización que facilite esta unidad de
criterio económico y, al mismo tiempo, facilite al directivo de todos los niveles la realización de
sus funciones.
El control en la estructura empresarial puede orientarse, o bien hacia la

verificación de la gestión o norma, a la verificación de las desviaciones, o
lo que constituye la base del control estratégico hacia la configuración de
decisiones.
Este control afecta no sólo a los factores elementales como los recursos humanos
directamente involucrados en el proceso productivo, los equipamientos e instalaciones, las
materias primas y los sistemas logísticos; sino que afecta también, y de manera muy clara, a
los factores dispositivos que es donde verdaderamente se plantean problemas de difícil
medición ya que refiere a todos los procesos de dirección, planificación, organización y en los
propios sistemas de información -como se visualiza en el gráfico 4-.

Hacia la gestión
(establecimiento de
normas)
FACTORES FACTORES
DISPOSITIVOS ELEMENTALES

Planificación CONTROL Recursos humanos
Organización Materias primas
Dirección Materiales
Información Equipo
Hacia la configuración Sistema logístico
de las decisiones
Gráfico 4: orientación y elementos de influencia del control moderno
En los sistemas administrativos burocráticos, regulados, se establecen sistemas de control que

hoy en día son rechazados por la mayoría de los directivos, por ser elementos poco
constructivos a la hora de prever las situaciones concretas de anticipar y poder dar una terapia
adecuada a tiempo a los problemas o requerimientos de las empresas. Por el contrario, en una
dirección estratégica, el control lo que busca fundamentalmente es descubrir los entornos, por
ejemplo: el control de mercados y precios, y las posibilidades o potenciales propios de la
organización, para determinar cómo puede adaptarse de manera eficiente esa empresa.
Por consiguiente, dentro de un sistema empresarial de carácter administrativo-burocrático,

donde las respuestas al contexto son adaptativas y no hay rupturas, el control no es ningún
factor relevante, tal como se ha demostrado en la empresa argentina.
El problema está en que cuando el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir
estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes, el control es el apoyo estratégico clave
puesto que es el cálculo económico.
En un sistema administrativo se necesita de un buen

desarrollo de un sistema contable para poder evaluar
los componentes que configuran los distintos
procesos. En un sistema empresarial orientado al
futuro, orientado a la competencia, orientado a
mercados e incertidumbre, necesariamente tiene que

configurarse un sistema de información que abarque los dos elementos mencionados: el
entorno / los mercados y los potenciales internos de esa empresa.
Por esta razón, algunos autores definen el control moderno como la filosofía de la anticipación
y la terapia de la prevención.
De manera muy clara puede establecerse una contraposición entre las características y
orientaciones que corresponde al control tradicional, y que está situado en torno a la utilización
tradicional de las contabilidades financieras, y el control estratégico o control moderno,
orientado a configurar los procesos de decisión desde el punto de vista de criterios económicos
globales de la empresa y singulares de cada proceso y función.
Para que sea más fácil identificar las diferencias en la orientación de cada uno de ellos, lo
exponemos en un cuadro comparativo:
CONTROL TRADICIONAL CONTROL ESTRATÉGICO
Orientado al pasado Orientado al futuro

Fuerte orientación hacia la estructura Orientado a los procesos de
organizativa – funcional adaptación
Información de control de resultados Información sobre alternativas
Centrado en flujos financieros - Orientado a flujos económicos
contables
Orientado a responsabilidades Orientado a la asunción de riesgos
Funcionales y motivación
Análisis de desviaciones Desarrollo de capacidad de cálculo
económico
Válido en sistemas administrativo Necesario en sistemas abiertos,
burocráticos sin demasiadas descentralizados, orientados a
necesidades de adaptación estrategias
Su valor informativo radica en su Su información se orienta a
capacidad de extrapolación cambios de comportamiento

clase 11
Introducción
tema 3 a la Administración: Clase 11
TEMA 3. El control como sistema
El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas, comienza con el planeamiento, ayuda a realizar un seguimiento de la eficacia de la
planeación, de la organización y de la dirección y tomar medidas correctivas cuando se
necesitan.
Por lo tanto podemos inferir lo siguiente:
- Es un esfuerzo sistemático.
- Se deben fijar parámetros y métodos para medir el desempeño.
- Se debe medir el desempeño
- Se debe comparar el desempeño con el nivel predeterminado
- Debe haber retroalimentación
- Debe permitir establecer la existencia de desvíos y su impor‐
tancia.
- Debe impulsar la toma de acciones correctivas.
D b ti l bt ió d l bj ti i i l
El Sistema de Control tiene directa relación con el Sistema de Planificación. La ausencia de

planeamiento o la ambigüedad del mismo, obstaculizan o impide el diseño e implantación de
un sistema de control efectivo en una organización.
Para comprender su funcionamiento es necesario volver a los conceptos básicos de Sistemas

y definirlo como tal. En su representación gráfica, un sistema se presenta como figura en el
gráfico 5.
ENTRADA PROCESO SALIDA
RETROALIMENTACIÓN
Gráfico 5: representación gráfica de un sistema.
Por lo que el control como sistema se puede expresar como figura en el gráfico 6.

PLANIFICACION EJECUCION RESULTADOS
Estándares
Métodos para medir Acciones Medición
el desempeño
COMPARACIÓN
Medición del
desempeño
DESVIOS
ACCIÓN
CORRECTIVA
Gráfico 6: El sistema de control
Primera etapa: Planificación: Establecer parámetros y métodos para medir el

rendimiento. Las metas y objetivos deben estar definidos en términos claros y mensurables
que incluyen plazos específicos. Una adecuada definición facilita su comunicación a todos los
interesados, permite posteriormente la medición utilizando métodos acordes al aspecto
analizado, orienta a los integrantes de la organización hacia su cumplimiento, contribuye a fijar
las bases para la evaluación, la traducción a parámetros y la fijación de métodos para
cuantificar el rendimiento
Segunda etapa: es la referida a la ejecución, durante la cual se pone en práctica los aspectos,
tareas o actividades detalladas en la planificación. Habrá diferentes acciones de acuerdo al
tipo de planificación que se refieran, ya sea a corto, mediano o largo plazo.
Tercera etapa: Medición del desempeño. Luego de ejecutadas las acciones previstas o en
forma concomitante con ellas se realiza la medición de los resultados obtenidos. Este es un
proceso constante y repetitivo. La frecuencia depende del tipo de actividad.
Cuarta etapa: Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. Es un paso fácil si

los pasos previos fueron cumplidos adecuadamente. Es evidente que tiene una gran influencia
los aspectos fijados al momento de la planificación, ya que estos elementos funcionarán como
estándares contra los cuales se deberá realizar la evaluación. Al trabajar con los resultados
reales y los estándares se podrá establecer la existencia de variaciones entre lo planeado y lo
realmente ejecutado y los logros o resultados obtenidos.

Quinta etapa: La existencia o ausencia de desvíos dará lugar a la determinación de acciones
de corrección o al mantenimiento del sistema en las condiciones actuales.
Sexta etapa: Tomar acciones correctivas: Si el desempeño difiere del estándar fijado, dará
lugar a correcciones hacia cualquiera de los pasos anteriores:
Planificación
Ejecución
Medición de resultados
El proceso de control debe cumplirse en su totalidad, en caso contrario sólo se estará

vigilando o verificando pero no ejerciendo control.
1.1. Beneficios de un sistema de control
Por lo que se ha podido ver hasta el momento, mantener un sistema de control es bastante
complejo, requiere de mucho análisis para establecer un sistema apropiado, entonces la
pregunta sería ¿Qué beneficios le traerá a la organización hacer tanto esfuerzo en el
desarrollo de un sistema de control?
La aplicación del control en una organización permite vigilar el avance y corregir errores, ayuda
además para hacer un seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones de éstos
en el avance de la organización.
Se exponen a continuación ejemplos que se vinculan con la contribución del sistema de control
al establecer acciones sobre:
cómo enfrentar el cambio
- cambios que afectan a nuestros productos y/o servicios
- controlar amenazas y oportunidades
- detectar y actuar sobre nuestras fortalezas y debilidades
cómo crear ciclos más rápidos
- realizar un seguimiento de la calidad
- realizar un seguimiento de la velocidad de entrega
- realizar un seguimiento del procesamiento de pedidos
- conocer si el cliente recibe lo que quiere y cuando lo quiere
cómo agregar valor
- asegurar la preferencia del cliente sobre otros competidores

cómo unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas
- alejarse del concepto tradicional superior / subordinado.
- posibilita implantar la nueva tendencia hacia la consulta y participación
- el empleado tiene parte de la responsabilidad, debe ejercer su autocontrol
cómo facilitar la delegación y el trabajo en equipos
- al ser un sistema participativo, se comunican los estándares o se fijan en

conjunto, pero se deja librado a la creatividad del empleado cómo resolver los
problemas laborales.
- se realiza un seguimiento sin entorpecer la creatividad y el trabajo.
1.2. Diseño del sistema de control
¿Hay algún método que oriente sobre cómo desarrollar un sistema de control?
Diseñar un sistema de control es aparentemente sencillo, bastará con cumplir los siguientes
pasos:
1.- Definir los resultados deseados
Se establecen durante la planificación, fijando metas y objetivos susceptibles de ser

medidos y los plazos a cumplimentar.
2.- Establecer proyecciones de resultados
Ayudan a fijar cuándo se deben tomar medidas correctivas.
3.- Establecer estándares para las proyecciones y los resultados
Sirven para evaluar el rendimiento
Deben ser conocidos y compartidos
4.- Establecer la red de información y retroalimentación
Es el medio para reunir información sobre los resultados y comparar con los estándares
Establecer las redes de información vertical y horizontal
5.- Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas
Puede fijar la necesidad de ajustar las proyecciones o los estándares para un control más
satisfactorio.
Lo fundamental es que la retroalimentación sea exacta, oportuna, sistemática, económica y

aceptable para los miembros de la organización. La mayor dificultad muchas veces se centra
en las decisiones sobre:

qué habrá de controlarse
con cuánta frecuencia medir el avance
Suelen establecerse controles sobre demasiados elementos de las operaciones o

excesivamente estrictos. Esto provoca molestias en los empleados o los desmoraliza y
además lleva a la pérdida de tiempo, energía y dinero. A veces se centran en el control de
factores fáciles de medir, desatendiendo aquellos que a la larga serán fundamentales.
Para evitar estos problemas se debe realizar un análisis que identifique:
- las áreas claves de rendimiento
- los puntos estratégicos de control.
La identificación de las áreas funcionales de rendimiento (o áreas clave de rendimiento o

resultados), implica establecer aquellos aspectos que deben funcionar con eficacia para que la
unidad o la organización tengan éxito. Se usan para definir sistemas y estándares de control
más detallados.
La Identificación de puntos estratégicos de control busca determinar los puntos críticos del
sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá información. Si estos puntos se
localizan, reducirá considerablemente la información a reunir y evaluar. Consiste en centrarse
en los elementos más importantes de una operación.
Por lo general, un pequeño porcentaje de las actividades, acontecimientos, individuos u

objetos de una operación explicarán una elevada proporción de los gastos o problemas a
afrontar. Por ejemplo:
- el 10% de las actividades centran el 80% de los costos
- el 70% de las fallas se ubican en un 20% de los insumos
También es útil ubicar las áreas o fases en las cuales se producen los cambios, porque es muy
probable que allí se incurra en errores.
El control incluye todas las actividades que se deben llevar a cabo en el intento por asegurar
que los resultados reales concuerden con los planificados. Las actividades de la gerencia para
corregir las desviaciones dependen del descubrimiento de la necesidad de acción y de la
habilidad para aplicar las acciones deseadas.
El control incluye la aplicación de métodos que proporcionan respuestas a tres preguntas

básicas:
- ¿cuáles son los resultados proyectados y esperados?.
- ¿por qué medios pueden compararse los resultados reales y los proyectados?.
- ¿qué medidas correctivas son adecuadas y quién es el responsable de aplicarla?.

Actividad 2: A descubrir cuánto sabe!
A continuación le presento el artículo periodístico {{Trazado de escenarios}}, escrito por
Armando Bertagnini en la revista Mercado, ya hace algunos años atrás, pero de total vigencia
para nuestro análisis.
Los conceptos que se vierten en el artículo son de sumo interés y de gran vinculación con los
temas tratados, por lo cual lo invito a que hagamos un repaso de lo estudiado y que marque en
el texto los temas que han sido abordados en la presente clase, indicando el apartado en
el cual se trató.
Es importante aclarar que el artículo está vinculado con la planificación de escenarios futuros y
no directamente con lo que es el proceso de control, pero podrá ver cómo planificación y el
control se condicionan e influyen mutuamente.
Este es un ejercicio que le permite a usted indagar cuántos temas es capaz de retener y saber
dónde debe profundizar su lectura y repaso.
Además, sé que el artículo le va a gustar mucho y le ayudará a profundizar y complementar los

temas que hemos estudiado.
C11|Temas | IC

Actividad 1: Las falencias del control de Carpinton

A continuación se presenta una solución tentativa, sin embargo, el alumno
puede encontrar la ausencia de muchos principios (o todos ellos) porque los
mismos se encuentran interrelacionados. Como mínimo debe encontrar los que
se marcan a continuación. La justificación del alumno forma parte de su pro-
ducción, por lo tanto lo invito a entregársela a su tutor para que se lo corrija.
En primer lugar, se detectan controles al ingresar la mercadería a depósito
(cuando la trae el proveedor) y al finalizar el proceso, es decir, cuando el
mueble ya está terminado se hace un control final. Por lo tanto, no hay con-
troles a la salida del depósito o a la entrada del proceso de producción, ni en
etapas intermedias de mismo. (Ausencia del principio del objetivo, del esta-
blecimiento de normas, de los puntos estratégicos de control)
Al preguntarle a Claudio por qué no realizan controles intermedios, él expresa
que hay imposibilidad física de hacerlo en planta, han crecido mucho en
ventas pero no así en infraestructura y el tránsito de las personas por los
lugares de fabricación se hace complejo y arriesgado, por eso no establecen
puntos intermedios de control. (Ausencia del principio de flexibilidad de
los controles, de adecuación y adecuación a la organización) Esperan que
cada empleado realice correctamente su labor, que tenga autocontrol, (ausen-
cia principio de adecuación) pero al consultarle por qué los operarios no
terminaban sus productos adecuadamente, no supo dar razones y dijo que lo
desconocía. (Principio de acción correctiva, de eficiencia y del objetivo)
Alguno de los empleados de producción expresaron que muchas veces le
llega de diseño bocetos que no son factibles realizarse con las herramientas
que se tienen o porque no cuentan ellos con las habilidades suficientes para
realizarlo, pero no los hacen participar del proceso de preparación de los
mismos y cuando les llega el diseño deben hacerlo. Uno de los empleados
dijo “los de diseño llegan, te dejan el proyecto, se van y no te dicen nada, ni
escuchan lo que uno tiene para decir. Lo dejan y se van” (Ausencia del prin-
cipio de retroalimentación, de la obligación del control y flexibilidad de los
controles)
Claudio reconoce que este año se ha visto sobrepasado de trabajo y que él
mismo se da cuenta que no está aplicando correctamente sus habilidades, la
mayor parte del tiempo se la pasa en reuniones con Juan Carlo, Pablo y los
clientes o proveedores y no tiene tiempo de controlar lo que está sucediendo
en producción ni de formar a los supervisores para que lo hagan. (Ausencia
del principio de la adecuación a la organización, de responsabilidad del
control, de control directivo)
Además, las cosas se hacen a medida que salen, no hay una planificación
detallada, parecería que el mercado los está superando porque los clientes
están demandando más de lo que ellos pueden brindar. Según Claudio, les
falta organizarse. (Ausencia del principio del establecimiento de normas)
Actividad 2: A descubrir cuánto sabe!

Trazado de escenarios
Para construir el futuro de la empresa hay que diseñar el futuro de la indu-
stria. Esto implica armar escenarios futuros que, más allá de la futurología,
nos permitan contar con un marco de referencia que ayude a definir el
rumbo empresario.
JUE 08 NOV 2001

Debemos preguntarnos primero por las razones que han llevado a enfatizar
el trazado de escenarios y, consecuentemente, por su significado actual. En
segundo lugar, es necesario entender las etapas del proceso de aprendizaje
basado en escenarios, así como su articulación con el modelo del negocio. El
tercer tema se refiere a la metodología necesaria para una aplicación efectiva
de los escenarios, en tanto el cuarto punto explora la complementariedad de
este enfoque con otras claves del management actual, apuntando a un modelo
normativo y estratégico del management del cambio.
¿Cuáles son las razones que han llevado a este nuevo enfoque del trazado
de escenarios?
El hecho central es la realidad de un mundo turbulento dominado por la incer-

tidumbre, con fenómenos de cambio permanente a velocidades crecientemente
aceleradas. La consecuencia primaria es la imprevisibilidad y la consecuencia
estratégica es que el eje del éxito ya no pasa por encontrar la mejor estrategia
sino más bien por encontrar el mejor proceso para concebir e implementar
estrategias. TEMA 2. Evolución del concepto de control
Hoy hemos pasado de la ilusión de predecir el futuro a una actitud proactiva

que busca entender lo que está empezando a suceder para poder reaccionar
cuanto antes. 1.2. Principios que caracterizan el control
Las implicancias de este enfoque son profundas: la conversación estratégica

surge como el proceso viable necesario para pensar el futuro externo e interno
de la institución. El trazado de escenarios, a su vez, es la forma en que nos
relacionamos para aunar ideas y edificar consenso dentro del disenso. Si el
diálogo estratégico es la forma más adecuada para generar estrategias efec-
tivas en un mundo imprevisible y sujeto a cambios permanentes, los esce-
narios son justamente el mejor lenguaje disponible para llevar a cabo esa
conversación estratégica. Esta idea define el significado actual del trazado de
escenarios que resumimos en la siguiente secuencia: TEMA 2. Evolución del
concepto de control
- Los contextos predecibles han dejado lugar a otros turbulentos e inci-

ertos.
- La ventaja competitiva que antes residía en el diseño de la estrategia

pasa cada vez más por reaccionar rápida y creativamente.
- El proceso estratégico más adecuado deja de ser el planeamiento

estratégico estructurado, para configurarse como un diálogo estraté-
gico.
- Aparece el trazado de escenarios como instrumento para el diálogo

estratégico.
2.1. Características del control moderno
Los canales en los que tiene lugar el diálogo estratégico son tanto formales
como informales, estos últimos con un peso creciente. De hecho, gran parte de
los procesos formales como las reuniones de directorio sólo ratifican decisio-
nes elaboradas previamente en otros espacios de análisis y negociación mucho
menos estructurados. 1.2. Principios que caracterizan el control
En este manejo los distintos escenarios son en principio igualmente probables:

no tiene ya sentido asignar probabilidades a cada uno para luego quedarse
unívocamente con el más probable, privilegiando sólo la coherencia estra-

tégica. Si los imponderables son permanentes y relevantes, la capacidad de
maniobra debe tener un rol central en la forma en que se definen e implemen-
tan las estrategias. La concepción de los escenarios como instrumento estra-
tégico permite mantener coherencia en la acción, al tiempo que, identificados
los distintos escenarios posibles y las señales que los caracterizan, se está en
condiciones de actuar coordinadamente ante las primeras brechas. TEMA 3. El
control como sistema
Un ejemplo clásico del manejo por escenarios se dio en la industria petrolera:

en la década de los ‘70 los precios del petróleo se cuadruplicaron abruptam-
ente. Las inversiones en refinerías de petróleo y tanques de almacenamiento
venían creciendo en forma inercial a un ritmo de 6-7% anual, sin pausa desde
1945, en un contexto de fuerte estabilidad de precios. En pleno shock este
ritmo continuó debido a la inercia decisoria de las empresas petroleras. Fue
recién a comienzos de los ‘80 que la industria ajustó su capacidad al nivel real
de la demanda. Esto significa que la industria tardó entre dos y tres años en
descubrir el problema y entre cinco y seis años en tomar las acciones correcti-
vas.
Las pérdidas por exceso de capacidad instalada se estimaron en miles de mil-

lones de dólares. Sólo Shell, que se manejaba mediante trazado de escenarios,
tuvo capacidad para ajustar sus planes estratégicos en un plazo considerable-
mente inferior. 3.1. Beneficios de un sistema de control
Otro ejemplo actual para muchas empresas argentinas que orientan su creci-
miento hacia los mercados internacionales es el escenario de negocios asocia-
ble al Mercosur y sus restricciones. El trazado de escenarios permite generar
nuevas opciones estratégicas, tales como:
- Cambiar el perfil del negocio diversificando destinos. Este enfoque

probablemente requiera exigencias adicionales en términos de cer-
tificación de calidad y, por lo tanto, demande cambios en el perfil de
gestión.
- Mantener el destino brasileño como prioritario, pero realizando inver-

siones significativas en marketing, productividad y organización, que
permitan mejorar la competitividad de los productos exportados.
- Instalar plantas en Brasil, en forma autónoma o en asociación con

empresas locales, complementarias en términos de productos y redes
de distribución comercial.
Estos ejemplos ilustran las ventajas del modelo de trazado de escenarios

como metodología para un diálogo estratégico empresario que permita prever
escenarios alternativos y, consiguientemente, haga viable reaccionar rápida y
creativamente a las primeras señales de cambio en dirección a ellos.
¿Cuál es el contenido del trazado de escenarios y, consiguientemente,

cómo pueden ser definidas las etapas básicas que lo integran?
Si la ventaja competitiva se centra en reaccionar rápida y creativamente y los

escenarios son un nuevo enfoque del planeamiento estratégico, podemos con-
cluir que el objetivo del trazado de escenarios es el entendimiento compartido
de la situación para tomar rápidas decisiones. La implicancia o resultado del
trabajo con escenarios es una conversación estratégica que traza escenarios

como forma de cambiar la organización: una organización que aprende apoy-
ada en el manejo de escenarios. En este marco, las etapas básicas del proceso
de aprendizaje y gestión basado en escenarios comprenden:
- Percibir y entender la dirección del cambio externo a la institución

como elemento fundamental para su estrategia y conducción.
- Plantear la conversación estratégica vinculando la idea o modelo

percibido del negocio con la reflexión sobre los distintos escenar-
ios. Corresponde a la etapa de percepción en términos del sistema
de aprendizaje organizacional.
- Llevar a cabo el trazado de los distintos escenarios posibles. Cor-

responde a la etapa de conceptualización en el proceso de apren-
dizaje.
- Definir estrategias para los distintos escenarios trazados. Las

estrategias constituyen patrones de acción deliberados que definen
el comportamiento de la organización hacia el futuro. Corresponde
a la etapa de decisión en el proceso de aprendizaje.
- Manejar el proceso de cambio organizacional que, según los esce-

narios que se vayan identificando, permitirá avanzar en la imple-
mentación de las respectivas estrategias. Corresponde a la etapa
de acción en el proceso de aprendizaje.
El contenido del trabajo de gestión por escenarios puede sintetizarse entonces

en un círculo que se inicia en la percepción, sigue con la conceptualización, se
manifiesta en la decisión y culmina en la acción. Esta última, ligada al cambio
organizacional, retroalimenta la percepción o conversación estratégica, cer-
rando así el loop de aprendizaje. 3.2. Diseño del sistema de control
Un elemento significativo en este contexto es la idea o modelo del negocio,

que liga las distintas variables externas e internas a la institución con el objeto
de articular su competitividad y rentabilidad. Así por ejemplo una adecuada
inversión en marketing y producción puede llevar a una posición dominante
en el mercado que se traduzca en altos volúmenes y economías de escala.
La consiguiente reducción de los costos unitarios genera a su vez crecientes
ganancias. Si estas son reinvertidas nuevamente en marketing y producción,
se genera un modelo tradicional de negocio basado en el volumen y los bajos
costos. 2.1. Características del control moderno
Otra alternativa es derivar parte de las inversiones hacia los recursos humanos
de modo tal que, al incrementar su lealtad y cohesión, incida en mejoras en la
calidad del management, con impacto en la diferenciación de los productos o
servicios ofrecidos. Se amplía aquí el modelo del negocio al avanzar hacia una
estrategia simultánea de costos y diferenciación. Otro tanto puede ocurrir con
la inversión en vínculos internacionales que, al posibilitar una afiliación interna-
cional, tenga una doble incidencia sobre la diferenciación: por un lado, a través
de una mejor reputación que permita incorporar la mejor gente a la institución;
por otro a través de un know-how que se materialice en mejoras e innovación
diferenciadoras. 2.1. Características del control moderno
En el estado actual de las transformaciones de los negocios, deben destacarse

dos variantes que hacen a la concepción del modelo o idea del negocio:

- Una es la referida a los cambios en los insights de valor: la prioridad

en los beneficios del accionista ¿puede ser vista independientemente
de los beneficios que perciban los restantes participantes de la insti-
tución? Una importante corriente del management actual se basa en
la creación y la distribución de valor entre los distintos stakeholders:
parte de los beneficios logrados son reinvertidos en clientes, procesos,
personal y otros socios en la producción de valor empresario.
- La segunda variante hace a la modificación del modelo de negocios

en función de la deconstrucción de la cadena de valor provocada por
Internet. Ya no se trata sólo de una nueva forma de vender libros u
otros productos muy específicos. Los movimientos de Amazon.com
en el último año tienden a integrar distintos negocios, constituyendo
un verdadero shopping virtual con distintas líneas de productos cuyo
modelo de rentabilidad aún no se encuentra validado.
Otro ejemplo es el de los diarios que tienen ingresos compuestos tanto por su
precio de venta como por la publicidad de los anunciantes y el precio de los
avisos publicados. La posibilidad de manejar por Internet los anuncios replan-
tea el modelo de utilidades del diario: los dos principales diarios argentinos ya
han abierto espacios en la web para publicar sin cargo los avisos clasificados
recibidos.
Metodología necesaria para poner en práctica el proceso de planeamiento

por escenarios
Cabe identificar los siguientes temas:
- Las formas de concebir y pensar la estrategia: aquí se enfatiza la

estrategia más como proceso que como producto elaborado o diseño.
- El planteo de los escenarios como enfoque para un aprendizaje institu-

cional proactivo: donde a partir de las características de los contextos y
la institución se genera una permanente articulación entre ambos.
- La instrumentación de esta nueva metodología de negocios plantea

nuevos interrogantes:
• ¿Cómo involucrar al equipo de ejecutivos en un proceso de

reflexión y diálogo tal que permita una discusión racional sobre
el planeamiento estratégico y el impacto de los distintos esce-
narios?
• ¿Cómo introducir las perspectivas externas en el proceso para

evitar la miopía institucional? Aquí puede jugar un rol impor-
tante la tarea de consultoría externa.
• ¿Cómo articular un modelo del negocio compartido y cómo

lograr su implementación exitosa?
- Finalmente el planeamiento y el aprendizaje mediante escenarios

deben ser institucionalizados, para lo cual se requiere:
• Expandir la metodología desde el equipo directivo a los distin-

tos niveles.

• Llevar a cabo un proceso persistente y coherente para desar-
rollar una forma de pensar en escenarios.
• Integrar los distintos niveles de planeamiento (corporativo,

de negocios, de producto, funcional) con las distintas etapas
del proceso de planeamiento (formulación básica, desarrollo
analítico, proyectos específicos, presupuestación), todo en el
marco del modelo de gestión elegido.
• Integrar el trabajo por escenarios con el management del

cambio aplicado en la institución.
Por último, enfatizamos la importancia de complementar el trazado de escenar-

ios con otros nuevos conceptos del management, apuntando a un adecuado
enfoque normativo para el tratamiento estratégico del cambio. Así, por ejemplo,
el replanteo estratégico de la función de control a través del difundido tablero
de comando muestra como limitación la frecuente estrechez de objetivos de
cada uno de los sectores o áreas de la empresa, lo que dificulta el análisis de
las interrelaciones. Es a través de la modelización del negocio que las medi-
das de performance integrantes del tablero se convierten en el output natural
del diálogo. En otros términos: el replanteo de la función de planeamiento
mediante el trazado de escenarios se integra y potencia con el replanteo de la
función de control a través de la identificación de los drivers e indicadores de
performance. TEMA 3. El control como sistema
Trabajamos hoy en un modelo normativo general del proceso estratégico,

orientado a la creación de valor para los accionistas y el logro de la competitivi-
dad sustentable de la institución. Este modelo, que denominamos management
estratégico del cambio, comprende una redefinición normativa del management
del cambio integrada, a partir de los insights corporativos y del negocio, con
cinco vectores: conducción, administración, estrategia, informática y cambio.
El planeamiento basado en escenarios juega aquí un rol fundamental en el

replanteo del vector administración. Basado en la redefinición de las funcio-
nes, permite generar el modelo específico del negocio y, consecuentemente,
establecer las pautas de control estratégico y de alineamiento de las compen-
saciones. TEMA 2. Evolución del concepto de control El resultado, y a la vez
mecanismo de retroalimentación de la administración, es entonces la gestión
estratégica del cambio. A su vez, el planeamiento basado en escenarios se
interrelaciona con la estrategia, en cuanto al proceso de su elaboración, y
también con la conducción, por lo referido a los nuevos atributos del liderazgo
basado en resultados. TEMA 2. Evolución del concepto de control
En síntesis: podemos afirmar que el trazado de escenarios constituye un con-

cepto y un instrumento del management moderno de singular potencia tanto en
los aspectos hard (estrategia) como soft (conducción), que se vinculan directa-
mente con el manejo del cambio y con los procesos de aprendizaje institucio-
nal.

conclusión Como pudo ver en el desarrollo de esta clase, las organizaciones que enfrentan
entornos turbulentos no pueden desarrollar sistemas de control tradicionales,
porque no les permitirá alcanzar los objetivos necesarios para permanecer en
el mercado.
Los contextos de hoy, exigen a las organizaciones plantear sus sistemas de
control con una mirada totalmente diferente, con una concepción reactiva o
anticipadora a los desvíos y contemplarlo con una complejidad propia de los
sistemas.
Los sistemas de control se ven afectado tanto por el proceso mismo de la
administración, como por los recursos que se asignan a su estructura y por el
contexto mismo al que contiene dentro de su proceso. Esta integridad del con-
texto en el propio sistema, le permite a la organización encontrar mecanismos
que le otorguen flexibilidad y adaptabilidad a sus modificaciones. Le permite
contemplar esos cambios en su proceso y modificar sus actividades para con-
trolar las amenazas y oportunidades del contexto.
Además, al darle flexibilidad, le permite a la organización realizar seguimientos
más exhaustivos y realizar pequeñas modificaciones que le permiten agregar
valor a los productos y servicios que ofrece la organización, logrando o posibili-
tándole lograr la satisfacción del cliente.
Esto requiere cambios de concepción muy grandes, desde el propio proceso
de administración. La planificación condiciona al sistema de control y es la
referencia de este para fijar los resultados esperados y los estándares permiti-
dos. También exige mayor descentralización en la toma de decisiones, mayor
involucramiento de los empleados, autocontrol y responsabilidad.
Los sistemas estratégicos de control exigen mayor participación por parte de
los empleados en el proceso administrativo y un mejor sistema de comunica-
ción que permita a estos empleados establecer comunicaciones eficaces, que
favorezcan el trabajo en equipo, la creatividad y el autocontrol.

LAS HERRAMIENTAS QUE AYUDAN A DESARROLLAR EL PROCESO DE

CONTROL
Ya hemos comprendido la relevancia del proceso de control como actividad

interrelacionada dentro del proceso de administración pero aún no sabemos
qué cosas debemos hacer para poner el control en funcionamiento y que deje
de ser solo una intención.
La presente clase, pretende brindar al alumno las herramientas básicas y
necesarias para comprender el alcance de este proceso y plantarlo desde una
perspectiva moderna o estratégica y no solo como un sistema de verificación
de los procesos, es decir, tener una mirada más global y abarcarlo desde el
mismo proceso de planeación.
El cambio organizacional que han sufrido las empresas producto de los cam-
bios en el entorno, puso de relevancia la interacción de las cuatro etapas del
proceso de administración. El control, como parte integrante de dicho proceso,
se diseña desde la planeación, ya que es aquí donde se determinan los tipos
de control que se utilizarán y las técnicas que se implementarán para materiali-
zarlos en cada caso.
La concepción del control desde la misma planificación es de gran relevancia,
porque también requiere que al momento de distribuir los recursos sobre la
estructura, se contemplen aquellos que se necesitarán para implementar los
controles y que los directores descubran el tipo de supervisión, guía y acompa-
ñamiento que se espera de ellos.
Los controles, que pueden desarrollarse en cualquier etapa del proceso,
pueden implementarse a través de variadas técnicas, y dependiendo de los
recursos organizacionales, del proceso de administración llevado a cabo y de
las características del entorno, la organización priorizará determinadas técnicas
sobre otras.
Lo invito a compartir conmigo, estos conocimientos tan relevantes, que le per-
mitirán dar un cierre al proceso de administración… espero que disfrute este
recorrido!!

clase 12
tema 1
TEMA 1. El proceso de control
El proceso de control está compuesto por tres pasos que son, la medición del rendimiento, la
comparación del rendimiento real con los estándares establecidos en planificación y la
aplicación de medidas correctivas si los resultados reales no se corresponden con los
esperados, como se muestra en el gráfico 1.
Algunos autores definen el proceso de

control con cuatro pasos, porque incluyen
como primer paso el establecimiento de los
estándares de desempeño esperado. En
realidad, estos estándares deben estar
definidos en la etapa de planificación
(primera etapa del planeamiento
estratégico) y por esta razón es que no se
incluye como primer paso en este desarrollo. De todos modos, por su importancia en este
proceso, vamos a refrescar un poco estos conocimientos antes de entrar de lleno en el proceso
de control.
Es importante tener en cuenta que los estándares de desempeño son las metas y objetivos
organizacionales, los cuales deben tener tres características esenciales para que sirvan al
realizar los controles. Estas características son:
• Definir los objetivos claramente, para que las personas sepan con claridad qué es lo
que se espera de ellos y que por lo tanto, sepan cuáles son los comportamientos
deseados por la organización.
• Que sean cuantificables o susceptibles de ser medidos, ya que si no hay una medida
de control, se caerá en una subjetividad muy grande y desarrollar con eficacia y
eficiencia las actividades podría pasar a depender de cómo lo vea el supervisor.
• Especifiquen plazos de cumplimiento, debido a que el tiempo de ejecución está

presente en todas las actividades del proceso.
Además, para que sirvan al control organizacional, es necesario que sean comunicados
eficazmente. Si los estándares tienen las tres características mencionadas anteriormente pero
no han sido comunicados a todos sus miembros o no se lo ha realizado de forma correcta,
seguramente nos encontraremos con desviaciones en el proceso de control.

Tomar los
MEDIR EL COMPARAR EL
parámetros y
DESEMPEÑO RENDIMIENTO
estándares de
REAL CON LOS
desempeño
ESTÁNDARES
definidos en la
planificación
APLICAR NO
ACCIONES Continuar
¿Existen
CORRECTIVAS como hasta
desviaciones?
ahora
SI
Gráfico 1: El proceso del control
Medir el desempeño
Para comenzar el proceso de control los administradores deben medir el desempeño de los
trabajadores. Para realizar esta medición utilizan generalmente cuatro fuentes de información
que son, la observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales y los
informes escritos, como puede apreciarse en el gráfico 2.
La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las actividades en los
diferentes puestos de trabajo y les permite a los gerentes obtener información real sin ningún
tipo de filtro. Pueden ver cosas que los informes no proveen como por ejemplo, los gestos, la
disposición de trabajo, las relaciones interpersonales, el comportamiento de sus subordinados,
entre otras. Sin embargo, presenta algunos inconvenientes como la gran subjetividad, ya que
un gerente puede ver cosas que otras personas no perciben de igual manera, insume mucho
tiempo y el hecho de que el gerente esté personalmente todo ese tiempo observando puede
generar en sus empleados sentimientos negativos al sentirse controlados, observados o creer
que no se confía en ellos.

Observa Infor
ión personal me estadístico
Fuentes de
información
Informes escritos
Infor
me oral
Gráfico 2: fuentes de información para realizar la medición de desempeño
Los informes estadísticos proveen al gerente de información sobre áreas claves de la empresa
que pueden ser medidas numéricamente y resultan muy fáciles de leer, pero la limitación que
tiene es que esta información no abarca todas las áreas y deja de medir ciertos aspectos
importantes de las actividades, básicamente los aspectos subjetivos como predisposición al
trabajo, cooperación con sus pares, iniciativa en la resolución de problemas, etc.
Los informes verbales contienen información de conferencias, ¡RECUERDE!

reuniones, llamadas telefónicas, etc. presenta ventajas muy Existen cuatro fuentes de
información del desempeño
similares a las de observación personal. En los informes del trabajador: los informes
verbales, aunque la información está filtrada, se cuenta con escritos, orales, estadísticos y
la observación personal.
ciertas características importantes como detectar el tono de
Los administradores deben
voz y permitir una rápida retroalimentación. La desventaja que elegir qué fuente de
presentan estos informes es la dificultad de documentarlos información utilizarán, de
acuerdo a las ventajas y
para ser analizados en posteriores evaluaciones, sin embargo, desventajas de cada una de
los avances tecnológicos harán desaparecer esta desventaja ellas.
en poco tiempo, ya que se han comenzado a grabar de

manera eficiente y a archivarlos como si fueran escritos.
Los informes escritos también proveen información a gerencia para la evaluación de

desempeño. Estos tienen características similares a los informes estadísticos, aunque son más
lentos de leer. En general son muy completos (producto de su formalidad) y fáciles de archivar
para ser usados con frecuencia.
Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar atendiendo a las ventajas y
desventajas de cada uno y a la situación imperante del momento.
Los criterios sirven de guía al desempeño que deben medir los gerentes y varían entre los
distintos departamentos de una misma organización.
Entre los criterios más utilizados podemos mencionar:
• Tiempo; definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la producción de un
producto, o la prestación de un servicio. Por ejemplo, cuánto tiempo máximo debe
dispensar el recepcionista a un cliente, o en cuanto tiempo lo tiene que derivar.
• Productividad; precisan la cantidad de productos o servicios por elaborar, durante un

periodo determinado de tiempo.
• Costo; especifican el costo o los costos asociados con la producción de un bien o

servicio.
• Calidad; refieren al nivel de perfección deseados en la manufactura de productos o

prestación de servicios.
• Comportamiento; especifican el tipo de comportamiento deseado en la organización por

parte de los empleados
Estos criterios se encuentran reflejados en el gráfico 3, el cual muestra las interrelaciones que
pueden presentarse entre ellos. Por ejemplo, a veces una disminución del tiempo empleado en
la producción de determinados productos o servicios, repercute en la calidad del mismo
disminuyéndola también, por eso el administrador debe establecer estas relaciones y trabajar
con rangos aceptados de dispersión en ambos.

Gráfico 3: Los criterios que guían el desempeño y su interrelación
Es fundamental que el gerente tenga la capacidad para determinar con eficacia los criterios a
seleccionar.
Las formas de medición dependen del tipo de criterio que se hayan establecido, pero pueden
incluir información como: unidades producidas o cantidad monetaria por venta de servicios para
medir el desempeño de los vendedores, cantidad de materiales utilizados o número de
defectos encontrados o cantidad de material desperdiciado para medir el desempeño de los
empleados de producción, utilidades recibidas para medir el desempeño del gerente general ,
rendimiento sobre la inversión para evaluar al gerente de finanzas, ausencias, puntualidad,
horas extras, metros recorridos, kilos vendidos y/o producidos, entre muchas otras medidas.
Sin embargo, pueden existir ciertos criterios que no son medibles cuantitativamente, sino que
refieren a una valoración más cualitativa como por ejemplo, la cooperación, la creatividad, la
capacidad de resolución de conflictos, la amabilidad en el trato con el cliente, etc. Para lo cual,
el administrador deberá encontrar la manera de traducir estos atributos en alguna variable de
medición como por ejemplo, calificar la atención del vendedor de acuerdo a su amabilidad
como excelente, muy buena, buena, regular y mala. De este modo, los criterios cualitativos,
también podrán ser evaluados.
Por lo general, los administradores suelen emplear ambos criterios, es decir, cuantitativos y
cualitativos para medir el desempeño de los trabajadores de la organización, ganando precisión
y calidad de información respectivamente.
Una vez seleccionada la forma de medición (qué criterios se utilizarán), hay que determinar la
frecuencia con que se realizará la misma. Aquellos acontecimientos que tengan una
periodicidad más recurrente y que impliquen un mayor costo a la organización deberán tener

una frecuencia de medición menor que aquellos acontecimientos que se presentan espaciados
en el tiempo y que su error no significa grandes costos para la organización.
El administrador suele utilizar criterios cualitativos y cuantitativos para medir

el desempeño de los trabajadores
Comparar
el rendimiento real con los estándares.
Toda actividad tiene un rango de tolerancia a las variaciones y lo primero que debe hacer un
administrador al entrar en esta etapa es fijar ese rango. Una vez determinado ese margen de
tolerancia, los gerentes prestarán atención a las desviaciones que excedan dicho rango y se
interesarán por la magnitud, dirección y causas de esa variación.
Con las desviaciones que no excedan el margen de tolerancia no se hará nada y con aquellas
que si excedan el margen se deberá iniciar acciones correctivas.
Aplicar acciones correctivas
Cuando se encuentran desviaciones que superan el rango

permitido, los administradores tienen dos alternativas; corregir los
rendimientos actuales o revisar los estándares establecidos en la
planificación.
Si los administradores encuentran que las desviaciones se

causaron por actividades o tareas incorrectas deberán
emprender acciones correctivas. Estas acciones pueden ser de carácter inmediato o básico.
Las de carácter inmediato, consiste en corregir el modo de realizar la tarea o se cambia la
misma para recuperar el rendimiento inmediatamente y las correcciones básicas se refieren a
identificar las causas que provocaron tal desviación (cómo y por qué se provocaron) y
corregirla.
Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas y por esta razón,
muchos gerentes se dedican a realizar correcciones inmediatas y posponer las básicas hasta
que se cuente con el tiempo suficiente para hacerlo y cuando los beneficios potenciales de tal
acción superen los costos de emprenderla.

Si los administradores advierten que las desviaciones se produjeron porque las metas
establecidas eran demasiado exigentes o imponían un nivel muy bajo de rendimiento, deberán
corregir los estándares. Realizar correcciones elevando los estándares, no provoca grandes
inconvenientes, pero no sucede lo mismo cuando las correcciones deben significar una
disminución en los estándares. Hay que tener suma cautela antes de emprender una acción de
este tipo porque generalmente, cuando se encuentran rendimientos por debajo del esperado,
se suele apuntar inmediatamente a los estándares,
cuando en realidad su origen está en el bajo
rendimiento del trabajador.

clase 12
tema a2la Administración: Clase 12
Introducción
TEMA 2. Tipos y modos de control
¿Qué alternativas de sistemas de control se pueden implantar?
Los controles se pueden clasificar según la fase de operación a la cual estén referidos en
(gráfico 4):
- Controles anteriores a la acción
- Controles directivos
- Controles si/no o de selección
- Controles posteriores a la acción
Controles Controles Controles SI / NO

directivos concurrentes
RECURSOS PROCESAMIENTO RESULTADOS
Controles Controles
anteriores a la posteriores a la
acción acción
Controles Controles
preliminares resultados
Gráfico 4: Tipos o modos de control y su relación en el proceso
Controles anteriores a la acción.
Son precontroles porque se refieren a los procedimientos que se utilizan para analizar las
actividades que se proyectan realizar, antes de su autorización o antes de su puesta en
marcha. El objetivo es verificar que estas actividades coincidan con los planes y programas
trazados y los presupuestos establecidos.

Por lo tanto, los precontroles:
- garantizan que antes de emprender una acción se efectúe la previsión de recursos

humanos, materiales y financieros necesarios
- buscan evitar que se presenten problemas ya que son preventivos.
Los presupuestos financieros son el ejemplo más común de este tipo de control, al igual que la
programación, ya que se considera que el tiempo es tan valioso como el dinero (diagrama
PERT / GANTT)
El tema de presupuesto y diagramación fue abordado en la clase 6 (Las herramientas que

facilitan el proceso de la planificación) Remitimos a la misma para su repaso.
Controles directivos
También se los denomina controles de avance, son los que se realizan mientras se desarrolla
una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. De este
modo, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemáticas a medida que aparezcan.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al

operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información
equivocada, estos controles rechazarán la orden e indicarán donde se encuentra el error.
El objetivo de los controles de avance es descubrir desviaciones respecto de una norma y

permitir correcciones antes de terminar una serie de acciones.
Para desarrollarlos de manera adecuada, es de fundamental importancia contar con

información precisa sobre el ambiente y el avance hacia la meta.
Controles si/no o de selección
También denominados controles de avanzar o no avanzar y representan un proceso concreto

de reconocimiento para aprobar aspectos determinados de un procedimiento antes de
proseguir con las operaciones
Controles posteriores a la acción
Son procedimientos de control que miden resultados de una acción concluida.
El principal objetivo de este tipo de controles es localizar y estableces las causas de cualquier
desviación del plan inicial para posteriormente aplicarlo a actividades futuras. Este tipo de
controles es el que generalmente adopta la figura de las auditorías de calidad, auditorías
contables, estadísticas, etc.
Los cuatro tipos de control no son excluyentes o

alternativos, sino que se complementan. Los
flujos de información veloces y exactos son

vitales, ya que cuanto antes se detecten las desviaciones, más rápido se podrán corregir. Por
ello, como es fundamental tomar acciones correctivas mientras un programa es viable, los
controles directivos deben usarse más que los otros.
Estos controles directivos no solo permiten detectar los desvíos, sino aprovecharlos buscando
nuevas fuentes de utilidades. Como es difícil lograr su perfección, se interactúa con controles
selectivos, por ejemplo, para lograr un mayor margen de seguridad.
Actividad 1: ¡A cuidarse de las picaduras!

A continuación le presento el artículo {{Dengue: arranca el relevamiento por el control del
"Aedes"}} que salió en el diario La Voz del Interior sobre el control que desarrolla el gobierno
en relación al mosquito transmisor del Dengue.
Le propongo que lea detenidamente el artículo y que posteriormente desarrolle las siguientes
consignas:
1. ¿Qué tipo/s de control/es desarrolla el gobierno de la provincia de Córdoba en relación
al mosquito transmisor del Dengue?
2. ¿Considera desarrolla correctamente las etapas del proceso de control? Explique cómo
se presenta o se desarrolla cada uno de ellas y aclare si hay algún vacío que debería
completarlo.
Mucha suerte con la actividad, esperaré que me la envíe.

clase 12
tema 3
TEMA 3. Técnicas de control
Hemos visto la importancia del control para las organizaciones, cómo deben llevarse adelante
(etapas) y en qué parte del proceso pueden encontrarse dichos controles, sin embargo, no
hemos visto qué herramientas se pueden utilizar para desarrollarlos.
En esta sección, nos focalizaremos en las técnicas que nos permitirán desarrollar estos
procesos de control. Entre las más utilizadas por la organización se encuentran: los controles
financieros, la programación, los presupuestos y las auditorías.
3.1. Los controles financieros.
Los estados financieros proveen información sobre el valor monetario de los bienes y
servicios que ingresan y egresan de una organización. Es importante analizarlos porque
permiten ver la liquidez de la organización (capacidad para convertir sus activos en dinero); la
situación financiera general (el activo que queda después de descontar el pasivo) y su
rentabilidad (capacidad para mantener utilidades).
Como son documentos elaborados después de ocurridos los

hechos no se pueden utilizar para modificar esos hechos y por
lo tanto, pierden un poco de validez para la función de controlar.
Sin embargo, estos documentos pueden demostrar tendencias
que inciten a la organización a tomar acciones correctivas.
Los estados financieros más usados son:
• Balance general. Describe a la organización en términos

de sus activos, pasivos y patrimonio neto, es decir, nos
explica en qué situación se encuentra la empresa en un
determinado momento.
• Estado de resultados. Resume el comportamiento financiero de una organización en un

intervalo de tiempo, es decir, nos informa sobre las utilidades que se están obteniendo.
• Flujo de efectivo o caja. Muestra el origen del efectivo durante un año y en qué se utilizó
o invirtió.
Los estados financieros nos dan información absoluta, pero para analizar el desempeño
financiero debemos contar con cifras relativas, es decir, que esos valore de los estados
financieros deben ser comparados con un estándar para comprender realmente el desempeño
financiero de la organización. Estos resultados se obtienen a través del análisis de razones.

El análisis de razones nos brinda información sobre las cantidades claves de los registros
financieros de la organización en forma de porcentaje o fracción.
Las comparaciones que hace este análisis pueden llevarse a cabo de dos maneras:
〉 comparando la razón presente de la organización con la misma razón pero de un período

anterior o una proyección futura. Esta comparación nos dirá como ha cambiado el
desempeño o condición de la organización o cómo se prevé que cambiará.
〉 comparando la razón presente de la organización con la de sus competidores o con la de la

industria en general. Esta comparación permite a la empresa saber con qué eficiencia actúa
en el mercado.
Las razones de mayor uso son las de rentabilidad (mide la productividad de los activos),
liquidez (indica la solvencia a corto plazo), actividad (informa la eficiencia en la administración
del inventario) y apalancamiento (brinda información sobre la proporción del financiamiento
otorgado por los acreedores).
3.2. Programación.
Las técnicas que se utilizan en la programación tienen como objetivo o sirven para controlar y
evaluar la duración de las actividades, el costo de su realización, la relación de las actividades
dentro de un proceso, las relaciones críticas entre ellas, la secuencia de consecución que
optimiza los caminos, la red de actividades y eventos que permiten disminuir costos y tiempos
de realización, entre otras cosas.
Alguna de las técnicas más conocidas son las de gráficos PERT, GANTT, análisis de cargas y
programación lineal.
Debido a que estos temas han sido abordado en la clase 6 (Las herramientas que facilitan el
proceso de la planificación) es que no son desarrollados en este apartado y se remite al
alumno a la revisión de esos temas en la clase referenciada.
3.3. Métodos de control presupuestal.
Los presupuestos pueden definirse como estados cuantitativos formales de los recursos que
una organización reserva o asigna a sus actividades planificadas durante un período de tiempo.
La utilización de presupuestos es muy útil porque al

estar expresados en términos monetarios se permite
aplicar a cualquier departamento de la organización
(pues utiliza un lenguaje común a todos). Además,
establece normas claras de desempeño y no da
lugar a diversas interpretaciones (importante barrera
de comunicación) y son por lo tanto, un instrumento

facilitador del control (las desviaciones se detectan rápidamente). También constituyen un
importante medio de coordinación entre las diversas actividades de una organización ya que
ayuda a definirla e integrarlas.
Los sistemas de control pueden estar diseñados para asegurar que las actividades son
realizadas eficientemente o que se podrán alcanzar las metas propuestas en la planificación.
Los presupuestos se utilizan para cualquiera de esto dos controles.
El tema de presupuestación, también ha sido abordado en la clase 6 (Las herramientas que

facilitan el proceso de la planificación) por lo tanto se remite al alumno a su revisión.
3.4. Auditorías
Las auditorías constituyen otro de instrumentos de control de una organización. Se utilizan para
corroborar la honestidad de los estados financieros y contables, como así también para brindar
información útil para la toma de decisiones a gerencia.
Las auditorías pueden ser internas o externas. Las auditorías internas son aquellas
conformadas por los mismos miembros de la organización y sus funciones principales son
asegurar a la organización que sus activos son preservados correctamente, certificar que se
llevan los registros financieros pertinentes y se conservan con claridad, evaluar la eficiencia
con que son desarrolladas sus actividades, estudiar que el sistema de control funcione para
alcanzar las metas organizacionales y examinar la utilidad y exactitud de los informes de la
organización.
A medida que la organización va creciendo, la auditoría interna es más completa e incluirá

entre sus funciones, la evaluación de las políticas, procedimientos, normas y cualquier
actividad relacionada con el proceso administrativo.
Las auditorías externas realizan verificaciones que entrañan

la evaluación independiente de las cuentas y estados
financieros de la organización. Su objetivo es verificar que la
organización esté confeccionando sus estados financieros de
acuerdo a los principios generales de la contabilidad. Además,
han resultado ser un gran estímulo para la honestidad.
Estas auditorías, como se realizan una vez terminados los

estados financieros, no hacen por lo general, una gran aporte
al control de las operaciones de la organización, pero si
resultan ser un freno para acciones delictivas.
Otra de las maneras en que se desarrollan las auditorías, son las relacionadas al control de
calidad, las cuales también se pueden plantear de manera interna y externa.

Es importante aclarar aquí que cuando se habla de control de calidad de los productos o
servicios ofrecidos, lo que se está haciendo es evaluar alguno de los siguientes aspectos (o
todos ellos):
• Procesos administrativos. Cuando el control recae sobre la manera en que se

desarrollan las diferentes actividades y la interrelación entre las mismas, a fin de
alcanzar un objetivo específico que no necesariamente es el producto o servicio que
ofrece la organización. Por ejemplo, la organización puede someter a controles de
calidad al proceso de administración de cobros o de deudores de la organización.
• Proceso de operaciones. Optimizando la cadena de actividades que permiten

ofrecerle un producto o servicio determinado al cliente, aumentando la eficiencia en su
elaboración o concepción, es decir, minimizando la utilización de recursos por unidad
de output. Puede incluir conceptos como calidad en el diseño, en la facilidad de uso, en
las posibilidades de uso o usos alternativos, etc.
• Proceso de distribución. Procurando llegar más rápido y/o a menor costo con los
productos o servicios o tratando de ocupar la mayor cantidad disponibles de plazas
(amplia disponibilidad)
• Proceso de comercialización. Se visualiza como razón fundamental, las necesidades

reales y deseos del consumidor para obtener un determinado producto o servicio.
Incluye factores como servicios post venta, asesoramiento, garantías, prestigio,
reconocimiento, etc.
Por lo tanto, cuando se habla de control de calidad, no se hace referencia específicamente al

concepto de brindar un producto o servicio de gran calidad, porque puedo estar implementando
sistemas de calidad con productos cuya característica principal es el precio bajo y por lo tanto,
la calidad del producto o será lo más destacado.
Los análisis de calidad, se refieren a trabajar los procesos de la organización optimizando

tiempo y recursos y procurando realizar las actividades cada vez mejor.

clase 12 TEMA 4. El Sistema de Control de Gestión
tema 4
Un sistema de Control de Gestión tiene como objetivo principal apoyar a los
directivos en el proceso de toma de decisiones, para el logro de los obje-
tivos organizacionales apoyando e impulsando el desarrollo de una visión
empresarial.
Adhiriendo al nuevo concepto de Control de Gestión que involucra a la orga-
nización en conjunto, se debe tener en cuenta que este requiere que cubra la
totalidad de las actividades de la empresa y no sólo aspectos parciales; que se
establezca previamente una periodicidad adecuada para la medición, que uti-
lice una unidad cuantitativa de medida, que se definan grupos de subsistemas
articulados que permitan su integración.
En el desarrollo del sistema es de fundamental importancia el establecimiento
de los estándares de gestión, entendiéndose este concepto como un “valor de
referencia para la acción económica”, representando las reglas y valores que la
empresa establece para orientar sus acciones cuando se le presentan diferen-
tes alternativas.
El Estándar de Gestión es un elemento esencial para la evaluación de la activi-
dad y debe considerarse para su tratamiento algunos aspectos:
• Definir cuál es el campo de visión que tomará, ya que puede
comprender :
- la empresa en forma aislada
- la empresa en comparación con las empresas pertenecientes al
mismo sector económico
- la empresa en forma global, indicando los resultados de la gestión
integral
- un sector de actividad de la empresa
- un proceso de la empresa con la identificación de sus actividades
componentes
Lo detallado precedentemente indica que el estándar puede tener diferentes
amplitudes o alcance e incluso puede permitir el análisis desde diferentes
ángulos
• Definir cuál es la unidad de medida que se utilizará; es evidente, a
partir de lo señalado en el punto anterior que para cada caso podrán
fijarse diferentes unidades, siendo necesario que sean selectivos (que
se refieran a aspectos considerados clave) y se ajusten a un proceso
de control.
• Definir la estabilidad que debe tener que permita su seguimiento en el
tiempo.
• Su definición debe permitir su variabilidad, siendo posible modificarlos
en aquellos casos en que se considere que ya no cumplen con su
objetivo.
• Definir la periodicidad adecuada, dependiendo del aspecto al que esté
referido (anual, semestral, mensual, quincenal, diaria, etc.)
• Establecer si se trabajará utilizando un estándar definido a través de
la ponderación entre la medida y el valor ideal, o bajo la forma de un
valor fijo (punto fijo o valor único) o de una zona (o rango)
Una de las herramientas más utilizadas en el control de gestión y que ha

tenido una amplia aceptación en las organizaciones, es el Tablero de Mando o
Cuadro de Mando.
Un Sistema de Control de Gestión, con un adecuado tablero o cuadro de
mando, facilitará el desarrollo y optimización de la gestión empresaria posibili-
tando la medición y seguimiento de los aspectos antes señalados.

El Tablero de Mando permite sistematizar la información
para la toma de decisiones, mostrando sintéticamente
aspectos precisos y significativos y establecer relaciones
entre ellos.
A través de una medición permanente se observan las tendencias de aquellos

indicadores desarrollados, acompañando las representaciones numéricas con
gráficos representativos de fácil interpretación. Para que el Tablero de Mando
sea de utilidad se debe normalizar previamente el soporte externo para la infor-
mación, la forma de presentación de las cifras, la forma de representación de
los gráficos, las dimensiones de los cuadros y los gráficos.
Se debe tener presente que su finalidad es evaluar la evolución de la gestión

empresaria a través de la comparación entre los resultados obtenidos de la
actividad real y los estándares fijados.
Actividad 2: Nos llamaron de nuevo de Carpinton SRL

Le traigo buenas noticias. Hoy me habló Juan Carlos Rodriguez de la empresa
Carpinton SRL y me dijo que le gustó muchísimo el informe que le preparamos
y aceptó la propuesta económica y laboral que le hice para corregir los proble-
mas de su sistema de control. Y acá estoy, convocándolo nuevamente como
me había comprometido en la clase pasada (clase 11 – actividad 1).
Le comento que quedé en llevarle la semana próxima una propuesta de
cambio, para lo cual necesito que me prepare un informe completo y detallado
con la siguiente información:
1. ¿Qué tipo de controles implementaría en el área de producción y por

qué?
2. ¿Qué técnicas de control le parecen apropiadas para el área y por qué?

Sé que usted es una persona muy responsable y principalmente muy estu-
diosa, por lo tanto no dudo que pondrá su mayor esfuerzo en la resolución de
estas consignas. Sé que trabajará como gran profesionalidad.
Además le aseguró, que cuando nos veamos y le diga lo que nos pagarán por
hacer este asesoramiento, se pondrá muy contento! ¡A trabajar!!
C12|Temas | IC

Actividad 1: ¡A cuidarse de las picaduras!

A continuación se da una orientación de qué y cómo debe responder el
alumno, pero sus desarrollos deben ser más profundos a fin de trabajar correc-
tamente con el desarrollo teórico.
1. El gobierno de la provincia de Córdoba sique un proceso de control
anterior a la acción o precontroles en relación al mosquito transmisor
del Dengue, porque busca prevenir la enfermedad (profundizar la
justificación)
2. Etapas del proceso de control:
Estándares de desempeño. En principio los mismos se han fijado “Si
el índice es mayor al uno por ciento, el riesgo es bajo; entre el uno y
el cinco por ciento es moderado; y alto, si resultan positivas más del
cinco por ciento de las viviendas relevadas” habría que determinar si
han sido comunicadas correctamente y especificar correctamente los
plazos de medición y control
Medir el desempeño. Se utilizará como fuente de información la
observación personal “comenzó hoy con el monitoreo de viviendas
en la Capital para relevar la presencia del mosquito Aedes aegypti ,

transmisor del dengue”… “Cómo será el relevamiento. Desde el lunes
y hasta el viernes brigadas integradas por técnicos y profesionales de
Epidemiología visitarán 600 viviendas elegidas al azar en 30 barrios de
Córdoba”
Se han fijado como criterios el tiempo “desde el lunes hasta el viernes”,
la cantidad “600 viviendas” y el comportamiento “Otro de los fines del
monitoreo es recordar a los vecinos la importancia de eliminar todos
los recipientes que puedan acumular agua, ya que es allí donde se cría
el mosquito”
Comparar el rendimiento real con los estándares. En este proceso
habrá que ver cómo se hace cuando llegue el momento, pero se puede
ver que en otros años la han realizado adecuadamente. “Los últimos
estudios realizados en la ciudad en abril y mayo pasado arrojaron
índices de viviendas positivas del 13,2 por ciento y del siete por
ciento, respectivamente. Y las zonas de la ciudad más comprometidas
fueron el noroeste y el sudeste, según datos de Epidemiología de la
Provincia”.
Aplicar acciones correctivas. Del artículo se desprende que podrán
implementarse. “De acuerdo a los resultados que se obtengan y de las
áreas donde haya mayor densidad de Aedes Aegypti, se focalizarán
y profundizarán las acciones de control para eliminar los criaderos
del insecto que transmite la enfermedad, según señaló la directora de
Epidemiología, María Frías.
Otro de los fines del monitoreo es recordar a los vecinos la importancia
de eliminar todos los recipientes que puedan acumular agua, ya que es
allí donde se cría el mosquito.”
Actividad 2: Nos llamaron de nuevo de Carpinton SRL

El principal objetivo de esta actividad es que el alumno aprenda a utilizar el
desarrollo teórico y aplicarlo a casos prácticos concretos, por lo tanto, aquí no

se hace descripción de la fundamentación de las elecciones sino que solo se
especifica hacia qué opciones podría responder el alumno en cada pregunta.
Para la corrección de su fundamentación, lo invito a que se la entregue a su
tutor para que pueda realizarle una adecuada devolución
1. Tipo de controles: el alumno puede elegir los cuatro y justificarlos
adecuadamente, pero no puede dejar de elegir el control concurrente o
directivo o de avance (este control no puede faltar).
2. Técnicas de control: pueden aplicarse las cuatro técnicas estudiadas
en esta clase. Los controles financieros, deberán aplicarse pero si es
factible que la organización obtenga datos o pueda desprender datos
específicos del área, de lo contrario, no serían utilizados por el área
en cuestión y solo se podrán usar los otros tres controles, es decir,
presupuestación, programación y auditorías.
En esta segunda pregunta, el desarrollo que se puede hacer es muy
extenso.
conclusión
En la presente clase hemos procurado brindarle un herramental que le permita

diseñar adecuadamente los mecanismos de control que permitirán a la organiza-
ción supervisar si las acciones emprendidas permitirán el logro de los objetivos
o si se deberán hacer modificaciones sobre las acciones o sobre la planificación
a fin de modificar los objetivos esperados.
Al diseñar un proceso de control, son muchas las decisiones que se toman. Al
momento de hacer la planificación, estoy fijando estándares de desempeño, ya
que es la etapa donde fijo las metas que se pretenden alcanzar y por lo tanto,
le defino a los empleados, qué es lo que se espera que ellos alcancen como
resultados.
Además, tengo que establecer los tipos de controles que se desarrollarán, que
de acuerdo al lugar donde se encuentran ubicados, estos podrán ser precon-
troles, controles directivos, de avanzar o no avanzar y controles posteriores a
la acción. Este tipo de controles no son excluyente sino complementarios, pero
está en la habilidad de la dirección, poder determinar qué tipos de controles
corresponde implementar para hacer efectivo el proceso.
No se debe utilizar siempre y en todo momento todos los controles, sino que
debe encontrarse la combinación adecuada de los tipos de control que permiti-
rán trabajar con eficiencia y eficacia.
Por otra parte, la dirección debe decidir las técnicas de control que utilizará, es
decir, si desarrollará controles presupuestales, controles financieros, auditorías
o técnicas de programación. No todas las técnicas se adecúan correctamente a
cualquier actividad y por lo tanto, se debe considerar para su definición, la natu-
raleza de la actividad que se llevará a cabo, las características de la dirección y
de los recursos humanos con los que se cuenta para implementarlas.
Una vez que se hayan determinado los tipos de controles, las técnicas y los
estándares de gestión, se está en condiciones de proseguir o poner en marcha
el funcionamiento del proceso de control, para lo cual se desarrollará la medi-
ción de los desempeños. Para esto, la dirección debe decidir qué fuentes de
información utilizará para hacerse de la información necesaria para medir el des-

empeño. Lo puede hacer a través de la observación personal, de los informes
escritos, informes orales, informes estadísticos o sus combinaciones.
La idea es poder hacerse de información que permita determinar si se están
desarrollando las actividades de manera tal que permitan alcanzar los objeti-
vos propuestos o si deberán modificarse las acciones para corregir los desvíos
encontrados.
Es fundamental que la dirección planee el proceso de control con una mirada
estratégica sobre toda la organización e implementada desde el proceso mismo
de planeación, para asegurase la flexibilidad que el entorno le está exigiendo.
evaluación
integradora Evaluación Parcial 1
Una vez finalizado el estudio de las unidades 1, 2 y 3 (es decir, los temas
abordados desde la clase 1 a la 6 incluida) usted debe resolver la siguiente
evaluación.
Criterios de evaluación:
• Claridad conceptual y adecuada redacción
• Utilización de la terminología de la materia
• Pertinencia en la respuesta y capacidad de síntesis
• Capacidad de análisis y sentido crítico en la resolución de problemas
planteados
Criterios de acreditación:
El parcial se aprueba con un mínimo de 50 puntos y debe obtener al menos el
50% de cada parte del parcial (parte I, II y III) para acceder a la posibilidad de
ser aprobado.
PARTE I Verdadero / Falso (Total de puntos: 10)

Responda si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas, justificando
su respuesta. Una afirmación es falsa si la misma es incorrecta en su contenido
teórico o su aplicación práctica no es la adecuada o si la afirmación es incom-
pleta, por lo tanto, para que sea verdadera, debe serlo en su totalidad.
1. El otro día su jefe le dijo que si desea jactarse de ser un buen administra-
dor, debe pasar todo su tiempo planificando y dejar las tareas de organi-
zación, dirección y control a otras personas, ya que estas le generan una
pérdida de tiempo. (5 puntos)
2. La organización se comporta como sistema abierto en la medida que logre

adaptarse al entorno que la rodea, de lo contrario, funciona como sistema
cerrado y la retroalimentación no se hace presente en el mismo. (5 puntos)

PARTE II Desarrollo teórico (Total de puntos: 30)
Responda a las siguientes preguntas teóricas:
1. Describa lo que establecen las Teorías Clásicas de la Administración

(Taylor y Fayol) y lo que establecen las Teorías de la Relaciones Humanas
(Mayo). ¿Cuáles fueron sus principales aportes? (15 puntos)
2. ¿Cómo se definen las organizaciones? Realice un cuadro sinóptico que

muestre cómo se pueden clasificarse las mismas. (15 puntos)
PARTE III Aplicación práctica (Total de puntos: 60)

Responda las preguntas que se hacen al finalizar el caso que se presenta a
continuación, respetando en su respuesta la aplicación práctica que se da en
cada una y sustentando dicha aplicación con el desarrollo teórico que corres-
ponda.
CASO PRÁCTICO.
Tricuticor SA es una consultora que se dedica desde hace ocho años al ase-
soramiento empresarial en relación a la administración de Recursos Humanos.
Su fundadora es Noelia Gómez, Licenciada en Psicología y Lic. en Recursos
Humanos. Noelia vio el negocio en un momento en que se encontró sin trabajo
y pasaba todo el día recorriendo hospitales, clínicas y consultorios a fin de
ofrecer sus conocimientos en psicología y dejar su currículum. En una de esas
visitas, se topó, en una clínica muy grande de la ciudad, con un médico que
salía de una oficina quejándose porque tenía que perder tiempo buscando él su
propia secretaria.
A raíz de ello y conforme pasaba el tiempo y no conseguía nada estable,
comenzó a darle forma a su idea.
Noelia se caracteriza por ser una persona alegre, entusiasta y muy emprende-
dora. Constantemente fomenta a sus empleados la cooperación entre ellos, el
buen trato y el autocontrol, los incentiva a alcanzar las metas, pero al mismo
tiempo a fijarse nuevas y más exigente.
Además, constantemente están consensuando con sus subordinados para
la fijación de metas y los incita a la determinación de objetivos mensurables
para ser evaluados correctamente al momento de realizar las evaluaciones de
desempeño.
Permanentemente está hablando con los clientes. Busca saber si los trabajos
que se le han realizado han sido de su agrado, se preocupa por tomar nota de
lo que le dicen para luego pasarla a los gerentes que corresponda de acuerdo
a la temática y cuando se presentan conflictos realiza grandes esfuerzos por
solucionarlo lo antes posible.
Además, tiene excelentes relaciones con algunos medios de comunicación
tanto radiales como televisivos y gráficos, así que los capitaliza para informar
novedades al público en general o simplemente hacer publicidad de la organi-
zación.
Desde hace ocho años que crece incansablemente ya que busca la total
satisfacción del cliente y hace lo que prodiga, es decir, tiene una excelente
administración de recursos humanos. Noelia se ha preocupado personalmente
por armar el perfil de cada puesto con ayuda de los especialistas de cada área,
como así también un adecuado plan de crecimiento personal y carrera dentro
de la organización.
De alguna manera, esto ha permitido que puedan subsistir y crecer en un mer-
cado muy competitivo y con una gran gama de competidores, que van desde
los licenciados en recursos humanos que trabajan de manera independiente a

bajo costo hasta las consultoras internacionales que tiene una estructura orga-
nizacional que proporciona gran respaldo aunque sus servicio no sean precisa-
mente los mejores del mercado.
Se le solicita que explique y fundamente las siguientes consignas:
1. ¿Qué tipo de administrador es Noelia Gómez, de acuerdo a las activi-

dades organizacionales que realiza y el nivel que ocupa en la organi-
zación? (10 puntos).
2. Describa las destrezas que desempeña Noelia en su puesto de trabajo
e identifique un rol interpersonal, uno decisor y otro informativo, espe-
cificando en qué parte del texto se visualiza y fundamentando por qué
es un rol de ese tipo. (10 puntos).
3. ¿Cómo clasificaría a esta organización? (5 puntos)
4. Describa a su criterio, las tres variables del macroentorno que ejercen
mayor influencia sobre la organización y explique cómo repercuten (10
puntos)
5. ¿Considera que la organización podría seguir o sigue un programa de
APO? Justifique acabadamente su respuesta desde los conocimientos
teóricos del tema. (10 puntos)
6. ¿Qué es una ventaja competitiva? ¿Tiene o podría tener alguna la
organización? Fundamente desde el tema de la cadena de valor de la
organización (10 puntos)
7. ¿Qué tipo de estrategia genérica implementa la organización? Funda-
mente (5 puntos)
Evaluación Parcial 2
Una vez finalizado el estudio de las unidades 4, 5 y 6 (es decir, los temas
abordados desde la clase 7 a la 12 incluida) usted debe resolver la siguiente
evaluación.
Criterios de evaluación:
• Claridad conceptual y adecuada redacción
• Utilización de la terminología de la materia
• Pertinencia en la respuesta y capacidad de síntesis
• Capacidad de análisis y sentido crítico en la resolución de problemas
planteados
Criterios de acreditación:
El parcial se aprueba con un mínimo de 50 puntos y debe obtener al menos el
50% de cada parte del parcial (parte I, II y III) para acceder a la posibilidad de
ser aprobado.
PARTE I Verdadero / Falso (Total de puntos: 10)

Responda si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas, justificando
su respuesta. Una afirmación es falsa si la misma es incorrecta en su contenido
teórico o su aplicación práctica no es la adecuada o si la afirmación es incom-
pleta, por lo tanto, para que sea verdadera, debe serlo en su totalidad.

1. La división del trabajo ayuda a la especialización del empleado, por lo
tanto, mientras más reducidas estén las actividades, más eficiente serán los
trabajadores. (5 puntos)
2. La estructura de matriz es aplicable a organizaciones que presentan des-

concentración geográfica porque pueden concebir a cada plaza como un
proyecto específico. (5 puntos)
PARTE II Desarrollo teórico (Total de puntos: 30)

Responda a las siguientes preguntas teóricas:
1. Explique cuatro características de la comunicación eficaz y de un ejemplo

en cada una. (15 puntos)
2. ¿Cuáles son los beneficios que acarrea un sistema de control? (15

puntos)
PARTE III Aplicación práctica (Total de puntos: 60)

Responda las preguntas que se hacen al finalizar el caso que se presenta a
continuación, respetando en su respuesta la aplicación práctica que se da en
cada una y sustentando dicha aplicación con el desarrollo teórico que corres-
ponda.
CASO PRÁCTICO
Carmelí es una empresa que se dedica al diseño producción y venta de ropa
para bebés y niños hasta 12 años. Sus dueños son Luis Olañeta y su esposa
Estela. Tienen la fábrica en Córdoba Capital, plaza en la que también tienen
cinco comercios propios y cuatro franquicias.
En el interior de la provincia y en las plazas de Mendoza, San Juan, San Luis
y Santa Fé, comercializan con comercios a los cuales le proveen de su marca,
pero no es comercializada de manera exclusiva. Entre todas estas plazas,
tienen 45 comercios (clientes) a los cuales les proveen de mercadería.
En total, en la organización trabajan 120 personas. Luis Olañeta es el gerente
general de la organización y de él dependen el departamento de mercadotec-
nia a cargo de su hija Antonella, Producción a cargo de José Tresta, logística
cuyo responsable es Roberto Canzziani, Recursos humanos que es conducida
por Estela y Administración y Finanzas al mando de Ángel Suarez.
A su vez, el departamento de mercadotecnia tiene a su cargo la supervisión de
las sucursales y la venta al por mayor de las plazas del interior y las de otras
provincias. Y producción tiene a su cargo seis áreas: diseño, corte, confección,
compras, depósito y control de calidad. De los 120 empleados que tienen en la
empresa, 87 trabajan en este sector en dos turnos.
La organización implementa desde hace cinco años un programa de Adminis-
tración por Objetivos, el cual se ha implementado con bastante éxito, aunque a
Luis no le gusta que digan que el programa tuvo éxito ya que él considera que
es algo que todos los días se construye con mucho trabajo y esfuerzo por parte
de los empleados.
En general, Luis es muy querido en la organización porque es una persona
respetuosa, emprendedora, con profundos conocimientos del negocio y que
siempre se preocupa por la situación de sus empleados y las condiciones
en que se encuentran. Estas características son las que muchas veces traen
conflictos con Estela ya que ella considera que su marido debería comportase
con mayor rigidez algunas veces, es decir, no espera que él se comporte de

manera autoritaria, primero porque él no es así y segundo porque no es un tipo
de dirección que sea de su agrado, pero esta característica de proteger a los
empleados, genera sentimientos encontrados en relación al programa de APO
que les exige que tengan autocontrol y que sean capaces de responsabilizarse
de sus actos y decisiones. Luis entiende que su mujer tiene razón, pero le
cuesta mucho dejar de proteger a los empleados, porque es algo que le surge
de manera innata de su ser.
En el departamento de control de calidad trabajan tres personas que se
encargan de auditar los procesos de diseño, corte y confección, ya que están
certificados ISO 9000. Aunque ellos dependen de José Tresta, consideran que
trabajan con bastante independencia, de hecho, cada vez que le han pedido su
ayuda o supervisión en relación a la fijación de objetivos, él les ha expresado
que es algo que deben solucionar ellos y que él no puede inmiscuirse en esas
decisiones.
Por otra parte, en el área de marketing, Antonella expresa que le cuesta mucho
realizar una adecuada supervisión de las cosas que tiene a cargo y que ni
siquiera se le ocurre cómo hacer una adecuada supervisión de la forma en que
se están comercializando sus productos.
A pesar de presentarse algunos problemas, se considera que la organización
trabaja eficaz y eficientemente y que los problemas que presenta son propios
de las organizaciones que crecen y comienzan a expandirse y por lo tanto, a
complejizarse en sus procesos.
Se le solicita que explique y fundamente las siguientes consignas:
1. ¿Qué tipo de estructura organizacional tiene la empresa? Describa

sus características, ventajas, desventajas y dibuje el organigrama. ¿Le
sugeriría algún cambio? Fundamente (10 puntos)
2. En relación a los conceptos organizacionales clásicos de cadena de
mando, unidad de mando, tramo o campo de control, formalización y
centralización y descentralización, elabore un pequeño pero completo
informe que explique qué significa cada uno de ellos y cómo se desar-
rolla en la organización. (10 puntos)
3. ¿Qué estilo de liderazgo cree usted que ostenta Luis, Estela y José?
Fundamente cada elección (10 puntos)
4. ¿Qué técnicas de ayuda a la supervisión le recomendaría implementar
a Antonella en su área y por qué? Explique todas las que sean apli-
cables. (10 puntos)
5. ¿Considera que la organización está desarrollando un control tradicio-
nal o estratégico? ¿Por qué? (10 puntos)
6. ¿Qué técnicas de control se desarrollan en el área de producción y
cuáles se podrían desarrollar? (10 puntos)

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ADM. - Administración - primer cuatrimestre

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ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 2

El hombre desde siempre

La presente asignatura aborda las cuatro etapas del proceso administrativo: el

Se inicia con el concepto y fundamentos de la administración para continuar

Los principios que se desarrollan en esta asignatura se podrán aplicar luego

Para una administración efectiva, todas las organizaciones necesitan planear,

• Conocer aspectos básicos de la teoría administrativa para comprender

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 3

Módulo 2: El administrador y sus funciones en la organización.

Módulo 3: La visión sistémica y el entorno de las organizaciones.

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 4

Módulo 5: La organización y su relación con las actividades del proceso de

Módulo 6: La dirección y su relación con las actividades del proceso de

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 5

Módulo 7: El control y su relación con las actividades del proceso de admi-

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 6

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 7

Gráfico 1: El proceso administrativo

La planificación implica que los administradores deben definir metas,

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 8

Otra de las responsabilidades de un administrador es la de diseñar la estructura de la

Todas las organizaciones están

• Establecer normas de desempeño

• Medir el desempeño actual

• Comparar el desempeño actual con las

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 9

En realidad la administración no es tan simple como la mera descripción de las funciones

Además, los administradores están limitados en su desarrollo de funciones por consideraciones

1.1. La administración como ciencia, técnica o arte.

Comencemos preguntándonos si la administración puede o no ser una ciencia y para ello,

De acuerdo a nuestra definición de administración, podemos suponer que a ese proceso le

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 10

a usted le costará comprender a esta altura de la materia, si la administración tiene

Piense usted simplemente en nuestra definición de administración. De la definición misma se

Actividad 1: ¿Cuál es el problema del proceso administrativo?

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 11

Una vez que haya terminado se le solicita que responda:

Actividad 2: Reconozcamos el proceso administrativo

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 12

Gráfico 2: Evolución del pensamiento de la administración

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 13

Dentro de las Teorías Clásicas se encuentra el

simple modo enunciativo, estos principios son: división de trabajo,

Básicamente, las investigaciones realizadas demostraron

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 14

La teoría surge como una necesidad de dar respuesta a

Sin embargo, la teoría trajo aparejada consecuencias

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 15

Bajo esta perspectiva se considera que la conducta organizacional se fundamenta en la

Otro de los pensamientos en administración encuentra su origen en el desarrollo

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 16

En 1927, Ludwig Von Bertalanffy, inicia un movimiento que resultará en la elaboración de la

Bajo este enfoque, el gerente de producción de una planta,

El enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investigadores, consultores e

El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral hacia la teoría de la

ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 17

La globalización afecta a las organizaciones de todos los tamaños y tipos y la diversidad de la

Actividad 3: ¿Administración con qué perspectiva?

2. Identificar en el texto al menos tres escuelas o perspectivas del pensamiento

ISP | Tecnicatura en Marketing | Administración - Primer Cuatrimestre 18