CHOCOLATES ARCOR En 1924 Amos Pagani, un panadero de Udine, Italia, ins- tlé su panaderia en Arroyito, pequeia ciudad de la pro- Wiaca de Cérdoba, a 115 kms. de la capital de la provin- Gia, en la 2ona centeal de Argentina, La diversificacién llevé a Amos Pagani a agregar caramelos a su linea. En 1946, su segundo hijo Fluvio se sumé a la actividad de segocios del padre, mientras cursaba el iltimo aio de la ssccela secundatia. En 1951 Flavio, de 22 afos, junto con un grupo de amigos que trabajaban en la empresa —los Ma, ranazana, Brizio y Seveso, y sus hermanos Renzo y Bio encard la construccién de una planta de 10,000 m* para producir 5,000 kg diatios de carame. tos, Con una visién integradora, pionera en la época, Fiuvio bused la expansién a través de establecimientos deminados en distintos centcos del interior del pa‘s, 4a mejora constante de la productividad y la integra, cién vertical en la elaboracién de todos los insumos necesaris. Todo ello no s6lo ampliaba los margenes ae beneficos, sino que aseguraba el abastecimiento, en j- wa época en que la industria argentina estaba en eta. } Pas nciales de su desazrollo en muchos rubros. “Nos dimos cuenta de que si produciamos mate- ‘iss primas podciamos manejar un margen del 30 y 40%, y decidimos que en vez de seguir aumentando In Broduccién de caramelos, apuntariamos a determina. as materias primas, Asi, en 1956, instalamos nuestra primera fébrica de glucosa” —explica Don Fulvio Pa, gati, En 1958 la fabrica de Flavio producta 60.000 iarios de caramelos. Avanzando a otros mercados, Flavio instal6 la f- brea Van Dam en Uruguay, con una produccién de £000 kg diacios de caramelos, y en 1980 adquisie je Nehat Alimentos, de Brasil, donde pas6 a ser el pri F. Pet exportador de caramelos, con un volumen de $27 millones anuales. £129 de diciembre de 1990 Don Flavio Pagani fa- z lecé en un accidente automovilistico. Le sucedié Hu- fz D'Alessandro en la direccién, quien emprendié la fz Sonstruccion de una planta elaboradora de chocolates JF e9 Colonia Caroya y luego adquirié Aguila Saint, un Antiguo competidor en ese rubro. * $€ posicioné como lider en el mercado de ca- fants 28entino, con 70% de partcipacion, y cemo Jj lle ene sector de chocolates, con un 35% del aon, Fe oy con Yettas de $300 millones, incluyendo otros $100 productos, como dulces ¥ conservas, materiales Pp fesibles, papel carton, mats ¥ productos con harina. i empresa producia més de 100.000 toneladas HE fSlosinas y chocolates, dstribuyendo @ mies 170.000 puntos de venta, entre supermercadon sate FB Vicios y 600 mayoriscas, CAPITULO. EL ENTORNO DE MARKETING Gt La principal competencia de Arcor estaba consti- tuida por Nestlé y Suchard, en chocolates, mievtras ue, por otra parte, dos grandes empresas locales do- minaban el mercado de galletitas “Arcor apunta a productos masivos en todos los Segmentos, y masivos significa una alta participacion de mercado y la mejor calidad posible” —explicaba D'Alessandro. Arcor era también ef principal productor de dulce de membrillo y segundo en aceite de maiz y salsas, to- mates envasados y puré de tomates, La direccién de la empresa buscaba elevar la con- tribucién de los productos, reducie los costos y lograr tuna mayor productividad, aprovechando sus ventajas comperitivas, principalmente el hecho de set la tnica empresa de golosinas con distribucién exclusiva. EL MERCADO DEL CHOCOLATE En 1990 el mercado del chocolate ascendia a un volu- men de 32,000 toneladas, de las cuales 2,240 se vendian en el segmento de los productos finos. Sin embargo, se trataba de un mercado sensible a la cambiante situacién econémica del pais. Si la economia crecia, se experaba ue los productos importados traerian més competitivi, dad al primer segmento, fruto de la politica de apertura la importacién que impulsaba el gobierno. Ei lider del sector era Suchard, con sus marcas Mil- ka y Toblerone, que abarcaban un 29% ¥ 36% del mercado respectivamente, a $11 el kg. La imagen de Milka era la de lider del mercado. En segundo lugar se colocaba Sain, que lograba un 11% con sus marcas Aguila D'Or y Classique, en tes variedades, ‘Su imagen se concentraba en chocolates de calidad para taza, Acme bos productos ofrecfan un fuerte respaldo empresarial Arcor vendia un 10% del mercado de chocolates finos; el restante 14% se repartia entre otros fabrican. tes, entre los que destacaban Georgalos con una table. fa fina y Noel con su Linea Italiana en tres variedades, Las tendencias del mercado indicaban que en el segmento adolescente ¢ infantil se valoraba la moda, la diversion y la fantasia. Por otto lado, a nivel de adultos, se manifestaba la falta de un chocolate espe- cifico que cubriera dicho segmento, La demanda crecia por efecto de la elevacién del salario real y la estabilidad y crecimiento de la econ. mia argentina. La oferta se increment6, con lanza. mientos de innovacién de las marcas existentés y pro. ductos importados. En cuanto a los productos 1 las marcas reconocidas, presentaban alta calidad y pre- cios altos, empaques sofisticados y nuevos sabores. Un nuevo contexto sociopolitico planteaba una mayor aceptacién de empresas ¥ productos extranje-BKETING Y €& PROCESO Le MARKETING 105, a la vee que se percibia una pérdida de confiabili dad en lis empresas nacionales. La demanda de pro- teccionismo del Estado disminufa constantemente, @ la ver que'se jecarquizaba la preocupacion de las em presas hacia su personal y éstas avalaban los objetivos de mayot réntabilidad, La distribucién de los productos se efectuaba a través de.mayoristas, pero era creciente la participa- cin de [os supermercados en las ventas, y una mayor exigencid de paste de los canales detallistas. CHocoLares ARCOR Arcor digtribuia principalmente en el interior de Ar- gentina, donde era lider La empresa era altamente Competitiva en precios bajos, con sus caramelos, mer- meladas, chocolatines infantiles y chocolates econdt cos. En cambio, Arcor tenia poca difusién de marca en Buenos Aires, donde se concentraba un 35% de la po- blacién det pats. Su difusién masiva era, por otra par- te, baja, #*Bosefa una imagen de empresa que fabrica- ba produgtos econémicos, de calidad media y baja. En chocolates la imagen de Arcor era practica- mente inéixistente: el 95% de los chocolates de Arcor eran dirigidos al segmento econ6mico. UN NUEVO CHOCOLATE A ptincipios de 1991 Ricardo Bruni tenia ante sf tees alternativas para la posible entrada de Arcor al segment6 de los chocolates finos: La ptimera altecnativa era lanzar el producto bajo la marca Bon-o-Bon. Con esta marca Arcor vendia ‘con mucho éxito unos bombones cubiertos de choco- late. Este. producto tenfa excelente imagen y nivel de conocimiento, que se basaban en un diseiio atractivo y moderfio, y en la originalidad de su forma redonda, que reugja ademds una combinacién de componentes muy valOrada. De hiecho, este producto constituta la tinica excep- cién derifto de las lineas de Arcor, por su imagen pres- tigiosa Gue competia con los productos importados, con los gue los consumidores lo asociaban, en especial con unos-bombones de alta calidad, que se vendian en variedadés diversas, muy difundidos en Brasil, y que los argetitinos llevaban a su pais de regreso de sus via~ jes a Brasil. La Segunda alternativa consistia en actualizar la marca Arcor, asociando el producto a la empresa Hasta ese momento su imagen estaba més vinculada a los chogolates infantiles y masivos, que a la de fabri- cante, no sieado la de un especialista en chocolates. Una tercera posibilidad era aprovechar la marca Godet, fon la cual se vendfan los chocolates para ta- za, Si bien la marca era recordada, tenia la imagen de producfo antiguo, relacionado con chocolates masi- vos. El'zecuerdo de la marca era un factor primordial en un pgoducto de este tipo. Ante este panorama, Enrique D'Alessandro duda ba si no seria mejor introducir una marca completa- mente nueva. En ese caso, habria que definir un posi- cionamiento, que podria ser imaginario o racional, y lanzar una 0 més variedades de chocolates, con relle- no o sin él, y de tamafios grande, pequefio 0 ambos. gPodria entrar Arcor al segmento de precios altos 0 Seria preferible aprovechar su fuerte imagen entre las amas de casa que compraban productos econémicos? @Qué participaci6n seria aceptable, con qué objetivo de distribucién y campafia de comunicaciones? Finalmente, siempre quedaba la posibilidad de no entrar al mercado. Al fin y al cabo el desafio no era pequeiio. En la memoria de los consumidores las in- vestigaciones registraban recuerdos de anteriores fra~ casos, y enfrentar a Suchard, Cadbury y Nestlé en la Capital no era facil tarea. Solo ea Milka, el paradigma del chocolate, Suchard invertia $2.3 millones anuales en publicidad, y habia indicios de que aumentarfa la inversi6n previendo un crecimiento del mercado. El mercado se sofisticaba y los competidores internacio- rales disponian de tecnologias mas avanzadas. Anexo 1 Participacin de ventas por division Divisi6n Ventas Golosinas 24 Chocolaces 7 Dilees y Conservas 40 Flexibles 10 Papel y Carton 9 Maiz 9 Arcor Brasil 8 Productos con harina 7 Agropecuaria 5 Ancxo 2 Ventas de chocolate (en tons.) 1980 46.000 1981 50.000 1982 39.000 1983 47.000 1984 48.000, 1985 “L000 1990 32.000 Fare ACN ‘Anexo3 Pasticipacién Histérica por tipo de chocolate (%) 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1990 St Fs abate noc: Mois B 0, B92 mM Bogus 539 99 S47 MSS Eos Ses «WE ia, Gilles ett esteem io eas dO, Fate ACNAnexo 4 Composicion y definictn del mercado y de chocolates Marea ‘Meta coal uilac D'Or Adulto Baja Tbe Sl ian Suflair/Aero ‘Adulto Baja Suchard Nifiofadutto Baja Milka Familia/nifios Fuerte ToflShot Adolescente Fuerte Anexo 5 Acributos necesarios de un chocolate fino Producto: Optimo sabor “Textura suave Materias primas de calidad Pocos aromatizantes Ingredientes novedosos Precio alco Packaging: may buen disefio Colorido brillante Alatgado 70-80 ges. Figuras en relieve Alta calidad de impresién Con respaldo empresarial “ especializado”, (Fae avesiacoe dee empren) FE —___ Serv insitson den empros) CAPITULO’ &L ENTORNO Precuntas 4. zQué variables en el microentorno de Chocolates Arcor son las més importantes para su decision? De preferencia, citelas en orden de importancia y especifique su influencia sobre la empresa. 2. ¢Qué variables del mactoentorno podsian ser decisivas para este desempefio? De igual mane. 1a, epodriamos establecer prioridades? 3. ¢Son las variables del micro y del maccoentor- no verdaderamente decisivas? 2Qué informa. cién adicional requerimos? 4. De acuerdo con lo aprendido en este capitulo, ceual seria el paso que se deberia seguir? Caso preparado por Guillermo D’Andtes, profesor de Matketng del Instituto de Altos Estudios Empresariles, Universidad Austral de Buenos Aires, Argentina,