INSTITUTO NACIONAL DE MÉXICO

Departamento:
Ciencias de la tierra

Materia:
Administración de la construcción

Unidad 1

Tema:
Proceso administrativo

Autor:

Catedrático:

Villahermosa, Tabasco, a 14 de Febrero del 2019

 Tabla de contenidos

1. Proceso administrativo

1.1. Definición y objetivos de la administración

1.2. Etapas y funciones del proceso administrativo

1.3. Importancia del proceso administrativo en la actividad de la construcción

1.4. Administración de proyectos de construcción.

1.4.1 Sistema de administración de proyecto.

1.4.2 Funciones de la administración de proyecto en cada fase del

ciclo de vida del proyecto.

1.4.3 Visión empresarial enfocada a proyectos. Estructuras

organizativas para la administración por proyectos.

1.4.4 El administrador de proyecto y el equipo de proyecto,

1,4,5 Métodos, metodología y técnicas específicas de la

administración de proyectos
1.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación,
organización, dirección y control; para alcanzar los objetivos establecidos,
utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a
través de herramientas y técnicas sistematizadas.

En la construcción intervienen una combinación de organizaciones, es por eso que las

operaciones de la construcción deben realizarse en el lugar el proyecto. La construcción
es un negocio dinámico, incansable y compulsivo; hay dos factores básicos que ayudan a
estabilizar a la industria; hay una demanda de los servicios de los contratistas tanto por
parte del gobierno como por la iniciativa privada. Otro elemento es la movilidad de la
industria, debido a la cual está menos sujeta a las bajas económicas repentinas.

Consideraremos a la administración como la integración dinámica y óptima de

las funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin
grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo posible. La función
principal del empresario es la creación de un organismo estable, en continua
superación y teóricamente perdurable; por otra parte el objetivo de todo
administrador debería ser, el profundo desarrollo de grupos y su ordenación para
alcanzar metas comunes, lo más rápidamente posible.
1.2 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

LAS ETAPAS PRINCIPALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SON:

Planeación: Conceptuamos a la planeación como el estudio y selección de

alternativas sobre pronósticos de operaciones futuras, por lo cual y para el caso de
empresas constructoras constará de tres etapas básicas, la planeación de su inicio,
la de su consolidación y la del desarrollo de la misma.

La función de planeación o determinación el trabajo que debe ser realizado, a través

de:

 Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del

trabajo que debe ser realizado). Es en sí la justificación de creación de una
empresa constructora.
 Estimación de lo que se puede acontecer en el futuro (predicción del futuro).
 Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que
deben ser alcanzados).
 Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los
resultados).
 Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos
(el tiempo en que deben ser alcanzados).
 Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados
predeterminados (la elaboración de presupuestos).
 Fijación de normas de operación, que nos permita determinas reglas o
decisiones predeterminadas (fijación de políticas).
 Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y
procedimientos sistemáticos para realizar el trabajo).

Organización. La organización se cree que sea “La división lógica, optima y

ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidas
por la planeación.

Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos

propósitos, debe existir una estructura explícita de funciones tomando en cuenta las
cualidades de cada persona, en otras palabras usar la organización en función del
individuo.

En esta fase se realizan organigramas, la organización depende de factores

como la comunicación, cualquier intento organizativo sería irrealizable sin la
comunicación; el lenguaje es uno de los orígenes de la comunicación; se distinguen
varias formas de lenguaje:
 Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de
su dueño).

Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.

Indirecto. El que transmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los

demás ( el cual en ocasiones, es más expresivo que los anteriores.

La función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades

administrables, a través de:

 Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para

una producción eficaz.
 Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo
efectivo de grupo entre las unidades organizacionales.
 Integración. La función de integración o determinación de las necesidades de
personal y asegurar su disponibilidad para la ejecución del trabajo, a través
de:
 Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del
personal que se requiere.
 Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas que se
han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la
estructura de la empresa.
 Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades
a los empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias
capacidades en relación con las necesidades de la organización.

Dirección. Se considera como la responsabilidad absoluta sobre la coordinación de

los recursos humanos y del capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima
al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable.

La comunicación también forma parte esencial de la dirección, es el recurso del

directivo para obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre
y cuando la comunicación sea verdadera, consistente y seria.

La acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de una

acción. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no
tengan sólidas bases psicológicas. En forma conceptual la motivación empresarial
se encuadra bajo las siguientes características:

Principios sobre la motivación.

  Principio sobre la participación. La motivación necesaria para alcanzar
resultados tangibles, tiende a aumentar con el grado de participación en las
decisiones relativas a dichos resultados.
 Principio sobre la comunicación. La motivación necesaria para alcanzar
resultados tangibles, tiene a aumentar si se mantienen a las personas al tanto
de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados.
 Principio de la integración. La motivación necesaria para alcanzar resultados
tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se
despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo
en equipo.
 La función de la dirección (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre
el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos
y las metas de la empresa, a través de:
 Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas
específicas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con
precisión la responsabilidad de trabajo que tienen.
 Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su
motivación.
 Establecimiento de la comunicación o sea la implantación de un flujo efectivo
de ideas y de información en todas las direcciones deseadas.
 Coordinación o sea la consecución de la armonía del esfuerzo del grupo
hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.

Funciones de la dirección.

 Asegurarse de que el plan esté juiciosamente preparado y sea estrictamente

ejecutado;
 Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los
objetivos, recursos y requerimientos;
 Establecer una autoridad: única, competente y vigorosa;
 Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos;
 Formular decisiones: claras, precisas y correctas;
 Procurar la eficiente selección de personal;
 Definir claramente las tareas;
 Fomentar la iniciativa y la responsabilidad;
 Remunerar satisfactoria y equitativamente al personal, en función de los
servicios prestados;
 Sancionar las faltas y errores;
 Mantener la disciplina;
 Vigilar el orden social y materia;
  Mantener la unidad de mando;
 Cuidar la subordinación del interés particular al interés general;
 Mantener todo bajo control;
 Combatir el exceso de reglamentación, formalismo burocrático y papeleo.

Preceptos que facilitan la dirección.

 Conocer a fondo a su personal;

 Eliminar a los incapaces;
 Conocer los convenios que ligan a la empresa y personal;
 Dar buen ejemplo;
 Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social;
 Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean
robustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos;
 No absorberse en detalles;
 Tender a que se reine, en el personal, la actividad, al iniciativa y el
desempeño.

Control. Se considera al control de una empresa como el “Establecimiento de

sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una
manera expedita y económica”.El control es un costo es sí mismo, no es productivo
en término de dinero y esfuerzo, pero que , sin embargo, proporcione una visibilidad
adecuada en forma periódica.

Los elementos a controlar, serán en forma genérica:

 Recursos.
 Tiempo.
 Calidad.
 Cantidad.

La función de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.

 Establecimiento de estándares de tal manera que tengamos normas de

ejecución efectiva en la consecución de los objetivos y metas propuestas.
 Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados
planeados o esperados. Esta evaluación implica necesariamente una
medición de la ejecución.
 Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución
de los objetivos
1.3 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA
ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN

Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas
y que en la industria de la construcción, sus principios generales se desarrollan en
forma natural. Ante una situación imprevista, un grupo de hombres reacciona de
muy diferentes maneras; el común denominador de aquellos que la superan está
constituido por el desarrollo de cuatro acciones básicas, planear, organizarse,
dirigirse y controlar los resultados.

Un equipo de construcción realiza su trabajo solo una vez en cada sitio; la siguiente
vez su trabajo lo realizará en un nuevo lugar, con un nuevo patrón y bajo nuevas,
aunque, similares especificaciones. Desde el comienzo de cada proyecto de
construcción, el contratista se ve obligado a trabajar en el lugar en donde se
encuentre la obra de una manera rápida y económica como sea posible y después
abandonar el lugar.

La industria de la construcción ha diseñado estructuras organizativas según las

cuales operan los contratistas más competentes con el fin de eliminar la burocracia
organizativa que impide la comunicación rápida entre la oficina y la obra, y demora
las decisiones, que son vitales para la administración.

Más que en cualquier otro negocio, en la industria de la construcción el éxito o el

fracaso está determinado por la calidad de la dirección. La administración de la
construcción es fundamentalmente la dirección de las personas, la capacidad para
conservar a la gente unida en un grupo compacto respetando a su jefe y cooperando
uno con otro. Para lograr el respeto y la lealtad de las personas, es necesario que
el administrador sea equitativo en sus negociaciones y en sus relaciones con los
empleados. Cualquier desviación de esta conducta tiene efecto adverso, y la
administración se desmembra con rapidez.

El interés del directivo por sus colaboradores es definitivo para el incremento de la

productividad.
1.4 ADMINISTRACIÓ DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las

empresas y que en la industria de la construcción, sus principios generales se
desarrollan en forma similar. La industria de la construcción ha diseñado estructuras
organizativas según las cuales operan las empresas constructoras con el fin de
eliminar la burocracia organizativa que impide la comunicación rápida entre la
oficina y la obra, y demora las decisiones, que son vitales para la administración.

La Administración de la Construcción está basada fundamentalmente en la

dirección de las personas, la capacidad para conservar a la gente unida en un grupo
compacto respetando a su jefe y cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y
la lealtad de las personas, es necesario que el administrador sea equitativo en sus
negociaciones y en sus relaciones con los empleados.
1.4.1 Sistema de administración de proyecto.

Los proyectos tienen un ciclo de vida que implica un crecimiento gradual conforme
se establecen las necesidades y se desarrollan las características del trabajo, una
completa implantación a medida de que se realice el trabajo y conclusión de las
fases conforme se complete el trabajo el proyecto llega a su final. Este ciclo es
invariable , aunque (como sucede con las personas no se conoce o no se respeta
por completo).
"La administración de proyectos enseña que para alcanzar el objetivo deseado del
proyecto se debe seguir un proceso especifico. No existe ninguna excepción a esta
regla. El proceso se conoce como ciclo de vida".
La mayoría de las empresas no respetan el ciclo de vida del proyecto por diferentes
razones estas pueden ser falta de conocimiento del ciclo de vida, brincarse algunas
etapas por creerlas no importantes y hacer modificaciones al ciclo de vida de
acuerdo al tipo y tamaño de la empresa.
En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se cuentan para
el proyecto, se establecen presupuestos totales y se hace una organización
preeliminar. Se aplican estudios de factibilidad para saber si se puede resolver
el problema o no; al termino de esta etapa hay una decisión formal de continuar
o no continuar con el proyecto.
Factibilidad.

Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la organización

y a la administración pero en esta se detalla mejor el presupuesto, la
calendarización y el financiamiento que le otorgan al proyecto.
Diseño.

Se realiza en todas las actividades concernientes a la creación del proyecto.

Hay que decir que esta etapa se caracteriza por ser totalmente diferente a las
demás ya que las anteriores la fase de factibilidad y la fase de diseño son
orgánicas y de carácter evolutivo, mientras que la fase de producción es de
alto grado mecanicista.
Producción.

Culminación y puesta en marcha.

Culminación y puesta en marcha: En esta etapa se hacen pruebas finales al

proyecto realizado. También se da mantenimiento periódicamente verificando que
no tenga fallas lógicas.
 1.4.2 Funciones de la administración de proyecto en cada fase del
ciclo de vida del proyecto.

El presente esquema recoge las fases de las que se compone el Ciclo de Vida de
un Proyecto: Definición, Planificación, Control y Seguimiento y Finalización.
El proyecto comienza con una definición que incluye la elaboración de la oferta y la
especificación de requisitos, cuando se ha aprobado la oferta, se procede a la
contratación y lanzamiento del proyecto, entonces se planifica y posteriormente se
pasa a la ejecución que habrá que supervisar para que no se produzcan
desviaciones con respecto al Baseline o para replanificarlo en caso de que sea
necesario establecer un nuevo Baseline debido a que las condiciones iniciales
planificadas (objetivos, plazos, presupuestos) hayan variado tanto que no sirvan
como referentes. La última fase es la finalización.

1.4.2 Visión empresarial enfocada a proyectos. Estructuras

organizativas para la administración por proyectos.

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en
cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de
forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma
determinante en el modo de dirigir los proyectos.
Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente
distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales:
 La estructura funcional
 La estructura orientada a proyectos
 La estructura matricial

Con ITM Platform tu organización se puede adaptar a todas las estructuras

organizacionales, prueba ahora gratuitamente.
La estructura funcional
La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado
tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las
funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los
miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por
lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y
superiores. Cada área se puede subdividir a su vez en unidades funcionales más
específicas. Cada departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de
manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales
de la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios
departamentos suele tener más dificultades para desarrollarse, ya que son
transversales a la estructura organizativa.
La estructura orientada a proyectos
En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con
un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al
máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en
unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al
director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura organizativa
muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos
a través de proyectos.
Ejemplo simplificado de estructura por proyectos
Cuando se adopta, es fundamental contar con algoritmos funcionales que permitan
dinamizar las negociaciones entre los proyectos, toda vez que estos competirán
habitualmente por determinados recursos financieros y de personal no asignado de
forma permanente al proyecto. Un algoritmo funcional de este tipo son las tácticas
de priorización de proyectos por escenarios.
La estuctura matricial
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en
organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos:

La organización matricial combina dos ejes: el funcional (vertical) y el de proyectos

(horizontal)
 Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo
el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir,
hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones
de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales
involucradas en el proyecto.
 Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una
mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad
plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.
 Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización
orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo
administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la
estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo
y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.
Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más
adecuada. Es plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una
organización orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad
que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que decidan
si es más adecuada una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto
debemos ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la
situación del proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.

1.4.4 El administrador de proyecto y el equipo de proyecto,

1,4,5 Métodos, metodología y técnicas específicas de la

administración de proyectos

Métodos y Técnicas de Planeación.5

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy

sencillas en su elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen
ciertas limitaciones.

Otras son bastantes útiles pero complejas en su

elaboración. Las técnicas más usadas en la

 programación de una obra son:

 Diagramas de Barras
 Curva de Producción Acumulada
 Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method, CPM)
 Red de Precedencias
 PERT (Program Evaluation Review Technique)
 Diagramas de Tiempo y Espacio

Diagrama de Barras

Este diagrama fue desarrollado por Henry L. Gantt, un pionero en

la aplicación del método científico en la producción industrial.

Este es un método gráfico y muy fácil de entender.

El concepto básico del diagrama de barras es la representación de

una actividad en forma de una barra cuya longitud representa la
duración estimada en tiempo para dicha actividad. Esta misma
barra puede usarse también para graficar el avance real de la
actividad.

De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo

de planeación y de control al mismo tiempo. Como en toda técnica
de programación, los diagramas
de barras son desarrollados descomponiendo el trabajo en las actividades
necesarias que deben desarrollarse para obtener un resultado o producto.

Gráfico 2.1.1.1. Diagrama de barras de un proyecto. (Elaboración propia)

En la elaboración de un diagrama de barras se elabora una tabla donde se coloca

en la columna uno el nombre de la actividad y en la columna dos la duración de
cada actividad, normalmente en días, y a continuación se dibujan as barras dentro
de una escala de tiempo.

Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto al corte
hecho, en nuestro caso es a la mitad del mes de mayo.

A pesar de que en el diagrama de barras si se pueden relacionar las actividades

con flechas, tal como se muestra en el grafico 2.1.1.1, no se logra apreciar la ruta
crítica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de
actividades.

Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, el avance de cada una
de las actividades.
Esto se logra utilizando más de una barra para cada actividad, en la que una
representa la duración estimada, y la otra representa el avance real de dicha
actividad.

Esto se hace con la finalidad de controlar la ejecución del proyecto sin embargo, es
una herramienta muy simple, y no permite detectar a detalle los adelantos o retrasos
de manera general en la obra, ni qué efecto tendrá en la duración total del proyecto.

2.1.1 Curvas de Producción Acumulada

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance de proyecto

es posible elaborar una curva de producción que representa el avance acumulado
del proyecto a través del tiempo.

Gráfico 2.1.2.1. Esquematización de una curva “S”. (Elaboración propia)

Esta curva relaciona unidades de producción en el eje “y”, contra unidades de

tiempo en el eje “x”. La pendiente o curva relaciona el incremento en unidades de
producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la abscisa, por lo tanto,
la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un lapso
de tiempo determinado, esto es la tasa de producción.

Al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalación de las
condiciones de trabajo, el aprendizaje de los trabajadores, así como la procuración
y adquisición de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de
producción baja.

A la mitad del proyecto se tiene un avance más evidente, y nuevamente al final del
proyecto se vuelve lento el proceso de construcción. Esto nos lleva a tener una
forma de “s” alargada, como se muestra en la imagen.

Estas curvas llamadas también “S” pueden aplicarse para todo el proyecto en
general, o en su defecto por grupos de actividades. En el primer caso se puede
observar la velocidad en el avance del proyecto, y para su elaboración se toma
como base el diagrama de barras.

Suponiendo que se tiene un proyecto pequeño que se completaría en un mes, con

tres actividades, al final de cada semana se suma el porcentaje de avance de todas
las actividades que terminaron en esa semana, obteniendo un control de avance
real contra el estimado por semana.

En el gráfico 2.1.2.2, la barra de color verde representa el progreso planeado,

mientras que la barra gris representa el progreso actual al final de la primera
semana.

A continuación, se explica el cálculo del porcentaje de avance de la primera semana

de un proyecto de tres actividades.

Gráfico 2.1.2.2. Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1.

Como se observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad

B avanza más allá de lo estimado en la planeación.
Teniendo que el costo total del proyecto es de $122,000.00, se pueden hacer los
cálculos que se muestran en la tabla 2.1.2.1.

Tabla 2.1.2.1. Comparación de porcentaje de avance planeado y real de un

proyecto de 3 actividades.

Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que
nos compare el avance planeado contra el real, como se ilustra a continuación:

Gráfico 2.1.2.3. Comparación de curvas de producción planeada y actual.

Se pueden también generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el

proyecto. Estas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el
desarrollo de una no vaya a interrumpir el avance de la que sigue.

Es decir, en una serie de actividades, unas dependientes de otras, la actividad B

debe avanzar a cierto ritmo siempre atrás de la actividad A de la cual depende,
porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la actividad A, se tiene que
detener, y esperar a que la actividad A le genere otra vez condiciones de trabajo a
la actividad B.

Esto se ve, por ejemplo, en un proceso de colado de losas. Es necesario preparar

la cimbra, armar, y luego colar. Si el proceso de colado avanza a un ritmo mayor al
de armado o el cimbrado, llegara el momento en que la gente encargada del colado
tenga que detenerse, mientras espera que la cimbra o el armado esté listo. Esto se
puede observar claramente en el grafico 2.1.2.4.

Gráfico 2.1.2.4. Curvas S para secuencia de actividades.

Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las intersecciones
entre las curvas de producción.

Puesto que estas intersecciones implican como en el caso del ejemplo, un retraso
en la actividad o actividades subsecuentes. Ver gráfico 2.1.2.5.
 Gráfico 2.1.2.5. Intersección entre dos curvas de avance.

Estos puntos de intersección indican que el proceso B no puede continuar hasta

cierto tiempo después de que el proceso A le ha generado las condiciones de trabajo
necesarias.

2.1.2 Método de la Ruta Crítica (CPM, Critical Path Method)

Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica:

a) Diagrama de flechas
b) Redes de precedencia

Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para
determinar la ruta crítica de un proyecto, detectando cuales son las actividades
críticas.

Dado que los dos tipos de redes se calculan de manera diferente, las redes de
precedencia se mencionaran más adelante; ahora nos enfocaremos en el diagrama
de flec
 Subsecretaría de Educación Superior
Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Instituto Tecnológico de Villahermosa

Carretera Villahermosa-Frontera Km. 3.5 Cd. Industrial C.P. 86010 Apdo. 424
Tels. 01 (993) 353-02-59, 353-26-49, Fax 353-02-50 Villahermosa, Tabasco, México
www.itvillahermosa.edu.mx