Administração Geral

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Giovanna Carranza – Administração Geral
Administração Geral - Curso Completo de Administração Geral
PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)
A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma

organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade
social e ambiental.
E o que são as organizações?
Segundo vários autores, “uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando à
realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que
seriam inatingíveis para uma pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clássico da
Administração Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos
públicos, partidos políticos, igrejas, associações de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das
pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com
sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que
administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou tarefas, tendo
como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos
organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no entanto, não tem
apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define
os programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem
com problemas. Como é função do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a
função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os
equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.
A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. Com o
surgimento de várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento intelectual do homem é necessário
muito mais do que intuição e percepção das oportunidades. A administração necessita de um amplo conhecimento e a
aplicação correta dos princípios técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com
eficiência e eficácia.
Principais Funções Administrativas
● Fixar objetivos
● Analisar: conhecer os problemas.
● Solucionar problemas
● Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e
tecnológicos).
● Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
● Negociar
● Tomar as decisões.
● Mensurar e avaliar (controlar).
OBS:
Esse conjunto de funções administrativas, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar correspondem ao Processo
Organizacional que pode ser chamado também de Processo Administrativo.
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Questão comentada
(CESPE/EBC/Técnico) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organização, direção e controle,
está em constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos.
Certo. A primeira função administrativa do processo organizacional é o planejamento. O processo organizacional pode
ser chamado também de processo administrativo e é um ciclo contínuo, que uma vez iniciado não tem início, meio e
fim claramente definidos, pois o controle não é o fim, ele serve de base para a elaboração de um novo planejamento.
Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o
imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua
organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a
unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente,
tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado
para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo
instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários
para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a
organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para
assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que
proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos,
eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos
traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a
certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são
resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da
organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para
alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o
administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os
objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece
a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma
determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil
reais), os objetivos só serão alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
OBS:
Os objetivos e as metas tem em comum que devem ser reais, alcançáveis, devem ter prazo, são hierárquicos,
específicos e desafiadores.
Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao

ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental
(o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem
como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
● É definida pelo nível institucional da organização
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● É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
● Envolve a empresa na sua totalidade
● É um mecanismo de aprendizagem organizacional
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é
ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos,
o planejamento, constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada,
a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los
adequadamente.
Níveis Organizacionais
O Planejamento como uma Função Administrativa
De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento
atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para
assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar
voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações
apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação

existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores
possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar
as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências
e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente
retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro

da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização,
seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho
para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma
preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente
incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da

organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando
uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências
que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado
para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no
sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer
antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas
no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
O Processo de Planejamento
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
? Estabelecer a Missão e Visão no caso do Planejamento Estratégico. As organizações não existem a esmo.
Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma
organização. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar
os esforços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização
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pretende ser no futuro. A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, orienta a
definição dos objetivos organizacionais mais relevantes.
? Definir os objetivos e metas. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos,
servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem
especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
? Diagnóstico. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente a definição dos objetivos,
deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser
feito. Para fazer o diagnóstico as ferramentas que podem ser utilizadas são a analise SWOT e as 5 forças competitivas
de Porter. Ver adiante.
? Prognóstico, estabelecer estratégias. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação.
Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e
compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais
coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o
que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no
desenvolvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
? Analisar as alternativas de ação (estratégias). Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser
tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
? Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se
escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance
dos objetivos. Existem ferramentas como a matriz de Stevenson, Ansoff e Porter. Ver adiante.
? Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à
medida que se tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas
algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser
contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação.
Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação
e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras,
qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave
para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.
Fatores Críticos de Sucesso
Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?

Os fatores críticos de sucesso, em inglês critical success factor (CSF), são os pontos-chave que definem o
sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores
precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições
fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem
definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades
voltadas para a sua missão.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidadão, um exemplo de fator crítico de sucesso é treinar os
funcionários e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da instituição, são
aspectos ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados.
Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas é perguntar ao cliente
ao que ele atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço.
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve fazer para alcançar o seu objetivo que é ser servidor
público? A resposta é óbvia: você deve estudar, resolver questões, tirar dúvidas, assistir às aulas etc. Então podemos
dizer que esses são exemplos de fatores críticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores críticos de sucesso é analisar profundamente os recursos
organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e
importantes. Para essa pesquisa, a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e
conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de
empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente “performance” empresarial. A
essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer
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que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se
constata que a empresa está diminuindo a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de
benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma
empresa.
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu
desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem feita (essa frase já caiu idêntica em provas, tanto da FCC como do CESPE).
Questões importantes a serem identificadas na elaboração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
Análise Swot
A técnica SWOT surgiu da tentativa de correção do planejamento corporativo, conhecido na época como planejamento
estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000).
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), é um método pelo qual uma organização deseja implantar
uma determinada estratégia de negócios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos propostos. Para
Philip KOTLER (1975), o conceito de planejamento estratégico é um método gerencial pelo qual uma corporação
estabelece sua direção a ser seguida, considerando a maximização da interação com o ambiente interno e externo. A
direção estabelecida pela corporação deve considerar o âmbito de atuação, políticas funcionais, macropolíticas,
estratégias funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, macroobjetivos e objetivos funcionais.
Segundo Andrade, et al. (2008),
“A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente
interno da organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.” (Andrade, et al. 2008).
· S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os pontos fortes da empresa que estão sob influência do
próprio administrador;
· W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Competências que estão sob influência do administrador, mas
por algum motivo atrapalham ou não geram vantagem competitiva;
· O - Opportunities: Oportunidades – Forças externas à empresa, influenciando positivamente, porém não estão
sob controle do administrador.
· T - Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, que tendem a pesar negativamente nos negócios da empresa.
As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de destruição de valores.
Estes valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a
disposição em relação aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).
Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos de criação ou de destruição de valores,
não controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demográficos, políticos, sociais, legais e tecnológicos.
(Value Based Management, 2011).
A análise SWOT é uma técnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das organizações empresariais e
sua capacidade estratégica de influenciar uma tendência de causar maior impacto no desenvolvimento da estratégia
(Johnson, ET AL 2007). O objetivo desta ferramenta “...é identificar o grau em que as forças e fraquezas atuais são
relevantes para, e capazes de, lidar com as ameaças ou capitalizar as oportunidades no ambiente
empresarial.” (JOHNSON, et al 2007).
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

· Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem
tomadas, indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
· Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
· Usufruir das oportunidades identificadas;
· Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
· Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.
· Domínio do Problema
A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organização, unidade ou até mesmo por uma equipe
favorecendo uma série de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma
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terceirização de uma função de negócios; uma parceria ou aquisição. Além de que, quando bem aplicada pode trazer
benefícios para o desenvolvimento de uma negociação, a aplicação de uma tecnologia especifica ou uma fonte de
alimentação especial.
· Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é realizada por meio da identificação de um objetivo/problema, sendo
assim pode se realizar uma sessão de Brainstorming utilizada para identificar os fatores internos e externos que são
favoráveis e desfavoráveis para a realização deste objetivo. Permanecendo este mesmo critério para análise com
finalidade de apoio ao planejamento estratégico, análise de oportunidades, análise competitiva, desenvolvimento de
negócios ou processos de desenvolvimento de produtos.
· Análise Multinível: Consiste em informações valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser fornecidas
através da visualização de cada um dos quatro elementos das forças de análise SWOT (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças), de forma independente ou em combinação.
· Integração de Dados: A análise SWOT propõe que as informações quantitativas e qualitativas a partir de um
número de fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de múltiplas fontes, a fim de
melhorar a comunicação, o nível de planejamento e tomada de decisões da empresa, auxiliando na coordenação de
suas operações.
· Simplicidade: Esse método de análise não requer habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo assim, ela pode
ser realizada por qualquer pessoa com domínio e competência de realização sobre o negócio, ou setor em que ela
opera. O processo envolve uma sessão de Brainstorming onde serão discutidas as quatro dimensões de análise SWOT,
como resultado, as crenças individuais de cada participante, conhecimentos e julgamentos são agregadas em uma
avaliação coletiva assegurada pelo grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ solução.
· Custo: Através da simplicidade de realização do método SWOT, a empresa pode escolher um membro da equipe em
vez de contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de investimento. Além disso, pode ser realizado em
um curto período de tempo já que o membro da empresa que irá realizar este método de análise já possui
conhecimento sobre o negócio e conduta da empresa.
Questão comentada
(CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais
com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento
estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de
especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.
Errada. Quando em uma instituição há pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo sobre um
assunto essencial, a análise identifica que é considerada uma FRAQUEZA e não é uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que
é uma falha do ambiento interno.
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Temos outra ferramenta para o diagnóstico:
5 forças competitivas de Porter

Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o desenvolvimento de
uma estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);
2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou serviços substitutos.
DE OLHO NA PROVA:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos fatores que
podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir uma nova
indústria aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas
barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que estão em mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente podem
exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em
grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de
custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o
mercado, quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando podem
se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes
(exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa
fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles é
semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que
levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma
grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda, maquinário específico e altas indenizações que
podem levar empresas a continuar investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.
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Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos, e a empresa deverá pautar-se por
objetivos e estratégias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. É uma postura preocupante. As ações
deverão ser pautadas pela rapidez e tentar diminuir o impacto das ameaças. Esta postura demonstra fragilidade
singular da organização.
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase aguda da
sobrevivência. Todavia, poderá simultaneamente atuar com objetivos e estratégias para eliminar os pontos fracos e
potencializar os pontos fortes. Permanece a nuance das ameaças.
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto dos pontos fracos
não é tão agudo. Nessa situação, a organização pode partir para eleger objetivos e estratégias que permitam corrigir
os pontos fracos e também aproveitar mais intensamente as oportunidades que o ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal de Postura
Estratégica. Nesse quadrante, a organização encontra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar seus pontos fortes e
maximizar as oportunidades.
Matriz de Ansoff
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Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do
custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma identidade própria do produto ou serviço oferecido pela empresa, tornando-o
diferente dos demais produtos ou serviços existentes no mercado, que o diferencie da concorrência, na linguagem
popular, que chame a atenção do consumidor. Consiste em criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade,
serviço, prestígio ao consumidor etc.
• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, barato. Essa técnica
é muito utilizada por empresas na área de tecnologia, tornando-a mais acessível e barateando os componentes.
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha empresa quer
se especializar em serviços turísticos apenas para idosos; essa seria uma estratégia de nicho. Outro exemplo pode ser
escrever um livro apenas para concurseiros da área fiscal. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo
proveito de mercados ou produtos e serviços.
Benefícios do Planejamento
As empresas estão cada vez mais em ambientes altamente mutáveis e complexos, enfrentam uma enorme variedade
de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas regulamentações,
a tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc. No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de
forma cada vez mais eficiente, novas estruturas organizacionais, funcionários, recursos e muitos desafios
administrativos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nessas situações, inclusive melhora a capacidade da empresa de se
adaptar às mudanças (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenação e administração do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
● permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);
● aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
● facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do empresário/executivo
frente a problemas futuros;
● cria um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao “dono” ou
responsável pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos;
● determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do
andamento do negócio;
● deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
● pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou no mercado;
● maior flexibilidade;
● agilidade nas tomadas de decisões;
● melhor conhecimento dos seus concorrentes;
● melhor comunicação entre os funcionários;
● maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores;
● orientação maior nos comportamentos de funcionários;
● maior capacitação, motivação e comprometimento dos envolvidos;
● consciência coletiva;
● melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham;
● melhor relacionamento entre empresa-ambiente;
● maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa;
● visão de conjunto;
● aumenta o foco (concentração de esforços) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
● melhora a coordenação e o controle.
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De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o
melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, de desempenho orientado para metas
e resultados a serem alcançados.
2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção
principal.
3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e
desempenho.
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a
aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações.”
Tipos de Planejamento
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos.
Estes podem incluir períodos de longo, médio e curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão
ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os
níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o
planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que
toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o
nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais.
Cada qual dentro de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O
planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação
e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção
aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou
menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os
objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações
precisam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para
planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de
direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar,
organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham
confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de
tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador
pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo.
Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de
um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos
níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como
uma visão projetada a longo prazo de tempo.
Questão Comentada
(FCC/Banco do Brasil/Escriturário) Até que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a
venda é um compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas têm investido em Administração de Vendas,
tratando, principalmente, de três temas centrais: o planejamento do que deverá ser feito; a coordenação daquilo que
está sendo feito; e o controle daquilo que já foi feito. Deve fazer parte do planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
C) Verificar se as informações constantes no relatório de visita a um cliente são satisfatórias.
D) Apresentar o relatório de despesas oriundas de visitas a clientes.
E) Prever as vendas para o próximo período.
Alternativa correta: E. O planejamento é a função de definir, estabelecer, prever, programar, antecipar, prevenir,
reduzir a incerteza, estabelece premissas sobre o futuro para alcançar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e
D na verdade estão relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho de funcionários, conferir se o
trabalho foi executado adequadamente, verificar se tudo está de acordo com o estabelecido e etc.
Planejamento Estratégico
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O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável.
Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forcas e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o
curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que
eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles
de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos
os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A
resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que
melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a
adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que
descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições
internas da organização.
Planejamento Tático
O planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias
unidades ou departamentos da organização.. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as
várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso.
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e
contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de
vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo
físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao
cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias
atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de
competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação,
tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses
objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas
semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos
objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
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Planejamento Operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização.
Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de
sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o
planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas
diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus
de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta
possa alcançar os seus objetivos.
OBS:
Os planos operacionais estão mais voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos
fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a
saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. (CCV - 2011 - UNILAB - Assistente Administrativo) Sobre as funções administrativas planejamento,
organização, execução e controle, é correto afirmar que:
a) ocorrem independentemente uma das outras.
b) ocorrem continuamente embora não estejam interligadas.
c) ocorrem apenas em alguns momentos na vida da empresa.
d) ocorrem de forma integrada e estão interligadas de forma contínua.
e) como são independentes, não constituem um processo administrativo integrado.
02. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades
específicas refere-se ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
03. (FCC - 2015 - TRE-RR - Analista) Em relação ao planejamento, é correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".
b) o planejamento estratégico é o desdobramento do planejamento tático.
c) as grandes estratégias de uma organização são definidas a partir da soma de seus planos táticos.
d) o planejamento em bibliotecas e unidades de informação localiza-se, frequentemente, nos níveis da alta
administração e estratégico.
e) o planejamento da unidade de informação ocorre de forma independente, sem vinculação direta com o da direção
da organização.
Parte inferior do formulário
04. (BIO-RIO - 2015 - IABAS - Agente Administrativo) Em relação ao planejamento, NÃO é correto afirmar
que:
a) é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser
alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões
a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
b) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na
simples montagem de um plano de ação.
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c) adota ações casuais, agindo sempre no momento em que o problema aparece.
d) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
e) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, é um meio de orientar o processo decisório.
05. (FCC) Uma estratégia pode ser definida como um curso de ação que define a direção do negócio da
organização. A estratégia que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se
nele é a denominada:
a) liderança do custo
b) diferenciação
c) prospectiva
d) foco
06. (ESAF) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo
a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas
forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial
eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de
barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no
mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
07. (IADES) Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os
custos de produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com
preços mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a
estratégia desse fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
08. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) Segundo o autor Idalberto Chiavenato, o
planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros, sendo eles:
a) análise comportamental pretérita, ambiente externo e linha operacional.
b) visão do futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos.
c) foco presencial, ambiente externo e tempo de implementação.
d) capacidade interna, viabilidade externa e foco no passado recente.
e) análise organizacional externa, foco no presente e tempo de implementação.
09. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) O planejamento voltado para a adaptabilidade e
inovação, que é predominantemente incremental, denomina-se:
a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.
10. (IMPARH – 2015 – IPLANFOR - ASSISTENTE) O planejamento é a função administrativa que define
objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Chiavenato
(2009) reconhece três níveis de planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o
planejamento operacional. Considerando as etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações
abaixo.
I. No planejamento estratégico, formulam-se estratégias, as quais permitem à organização combinar seus pontos
fortes e fracos com as oportunidades do ambiente.
II. Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um diagnóstico da situação da empresa para identificar a
viabilidade de sua implementação.
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III. No planejamento estratégico, não há preocupação com o ambiente externo, uma vez que sua função é permitir a
avaliação de oportunidades e ameaças internas.
IV. O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambiente interno e possibilita a verificação dos seus
pontos fortes e fracos.
É correto apenas o que se afirma em:

a) II.
b) IV.
c) I e III.
d) I e IV.
GABARITO
ORGANIZAÇÃO
Definição de Organização
"Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". (Djalma, 2002, p. 84).
Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. Em outras palavras,
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos resultados.
DE OLHO NA PROVA:
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar
objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos,
universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque
social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a - Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração
de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no
papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições
de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.
b - Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização
informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos
informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é
constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal
transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:
• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode
prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização
informal pode ocorrer em qualquer lugar.
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste
sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
Os níveis da organização são:
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Estrutura Organizacional
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as
atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance
dos objetivos da organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(Stoner, 1992, p.230).
Estrutura Formal e Informal

Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e
deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal (Organização
formal) conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e de comunicação
entre os departamentos e cargos envolvidos.
Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve,
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são
formalizadas e não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e
ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.
Elementos da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades
dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização,
o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma
apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da
organização.
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções,
grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura
organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis
hierárquicos e amplitude do controle administrativo,
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o
controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos
pelas pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude
de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses
três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua
amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/
descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua
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estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores
interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.
Hierarquia administrativa
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa.
A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e
eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para
assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da
divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da
organização seja devidamente executado. É predominantemente um esquema de controle.
Divisão do trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante
várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da
especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o
grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho
segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a
separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing.
Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua
função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas
simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização
do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a
mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro provavelmente
ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio.
Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que
provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar
maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas
desempenhadas pela equipe.
Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra
quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o
princípio da unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade
desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização
devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.
Autoridade, responsabilidade e delegação

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua
posição apresenta o que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos
organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A
cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem
autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia,
os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da
aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem
aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a
autoridade simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais
autoridade formal do que as posições abaixo delas.
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Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do
que a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição
funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais e atuações.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou
atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade.
Quando os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas
difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilidade,
eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.
Atribuição
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos
da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se
e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser
incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o
seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.
Delegação
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere
autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os
administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de
flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve.
Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da
organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização.
Em uma organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o
produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem
melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.
Tipos de poder
Como eles funcionam nas empresas
O poder é a capacidade do indivíduo de influenciar. Nem sempre quem tem autoridade tem poder, e quem tem poder
tem autoridade. Isso significa que o poder se concentra sobre o exercício da autonomia que pode ter um membro ou
mais de uma organização sem que este esteja em uma posição de autoridade formal.
1) O poder coercitivo ou de punição está associado com pessoas que estão em uma posição para punir outros. As
pessoas temem as consequências de não fazer o que foi pedido deles. É o poder baseado no medo, que emana
possibilidades de aplicações de punições ou frustrações causadas por impedimentos e controles;
2) poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta pessoa conhece, e tem peso na opinião de outras
pessoas poderosas dentro da organização;
3) poder da expertise vem da experiência de uma pessoa. Isto é, normalmente uma pessoa com uma habilidade
aclamada ou valorizada;
4) poder da informação ou de persuasão é quando uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou
importantes e influencia os outros;
5) poder legítimo vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado com o título de uma pessoa e
responsabilidades de trabalho. Você também poderá ouvir este tipo de poder ser referido como poder posicional. Em
outras palavras, é o poder que determinada pessoa recebe como resultado de sua posição hierárquica formal da
organização e que tem a aceitação dos seus membros;
6) poder de referência, referente ou carismático existe quando as pessoas são bem-queridas e respeitadas;
7) poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem
vir na forma de missões de trabalho, horários, salários ou benefícios. É o poder com base na submissão obtida com a
distribuição de benefícios tidos como valiosos;
8) poder de conhecimento ou do talento é quando alguém possui conhecimentos (know-how) ou competências ou
habilidades específicas que fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos.
Obedecemos a um médico que nos prescreve uma injeção, ainda que não conheçamos perfeitamente os efeitos e a
composição do produto.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
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A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem
reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de
subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de
controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir
amplitudes maiores e organizações mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.
2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.
4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.
7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco
tempo.
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores
para cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e,
portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão
mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos
oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas,
com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos
administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa
administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados.
Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros
trabalhos que a organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e
maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito
de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir
estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor,
proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na
base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o receberão.
Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional
será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos,
apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem
poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura
organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.
Cada nível administrativo adicionado ou removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a
maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está
concentrada no topo ou dispersada na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A
descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos.
Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para
tomar as decisões sobre cada assunto.
Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes
organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas.
E elas também têm boas razões para fazê-lo.
Centralização
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais
que a centralização pode trazer:
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1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da
organização, principalmente quando:
• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.
• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização.
• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.
2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do
que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um
departamento centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não
ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um
único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral,
poucas pessoas são necessárias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias
permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento
ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.
Descentralização
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações a migrar
resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso
de seus negócios.
Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:
1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais
rapidamente aos clientes e às condições locais.
2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e
ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das
principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI
permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em
tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.
DE OLHO NA PROVA:
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia
hierárquica.
Organograma
É uma representação gráfica da estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas unidades/
departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
?Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles
indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas dentro
da organização.
?Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de
comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o
funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.
?Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/
comunicações entre as unidades de trabalho.
Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o
comportamento.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Nada mais é do que
executar a tarefa adequadamente de acordo com a confiança depositada.
O grau de responsabilidade é, geralmente, diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e maior responsabilidade que os cargos
mais baixos.
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Questão comentada
(CESPE SUFRAMA) Realiza a função de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua
equipe e designe os objetivos a serem alcançados pela unidade para cada um de seus membros com apoio
da análise SWOT.
Errada. O gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os trabalhos a serem alcançados realiza a função de
Organização. A função de planejamento define e estabelece o trabalho e os objetivos.
Departamentalização
Diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. É o
agrupamento dos indivíduos em unidades gerenciáveis para facilitar a coordenação e o controle.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento.
O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Vantagens da Departamentalização
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala,
que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos
produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da
produção.
Desvantagens da Departamentalização
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os
departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela
incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
DE OLHO NA PROVA
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar,
pode-se seguir certos princípios:
?Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.
?Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
?Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades
controladas.
?Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades
correlatas no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:
?Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A
diferenciação ocorre quando:
- O fator humano é diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes,
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
?A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento.
Tipos de Departamentalização
?Departamentalização por Função (Funcional)
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É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o
princípio da especialização.
Questão Comentada
(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização

funcional, a autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o
que leva as unidades a estabelecerem linhas diretas de comunicação.
Certa. Uma das características da estrutura funcional é a especialização, permitindo uma boa coordenação e
comunicação DENTRO do departamento, entre os departamentos a comunicação e a coordenação são péssimas.
?Departamentalização Base Territorial ou Geográfica

É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou
então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas
geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o
sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e
regionais.
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?Departamentalização por Produto/Serviço

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais
fácil administrar cada produto/serviço individualmente.
?Departamentalização por Cliente
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o
trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes,
sendo indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o
sucesso do negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
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?Departamentalização por Processos
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz
necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria
automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o
agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.
?Departamentalização por Projetos
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes
concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que
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exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento
individual e detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
?Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma
estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos
projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos
projetos ou às funções tradicionais.
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?Departamentalização Mista/Híbrida/Combinada
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda
uma empresa. Geralmente encontra-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis
hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.
Modelos de Estrutura Organizacional

Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista)
O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações
tradicionais, forma burocrática, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.
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Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia administrativa para
reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, poucas
regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de
coordenação.
Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

1. Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);
2. Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia), a mudança da estrutura em função da
estratégia se chama co-variação estrututal;
3. Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da
tecnologia);
4. Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho);
5. Pessoas: conhecimento x reposição.
Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis
condicionantes.
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o
esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento,
divisão, seção, equipe, grupo de trabalho.
Estrutura Linear
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É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função
das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato
piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as
linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.
Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada
em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de
acordo com sua especialidade.
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Estrutura Linear-Staff
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de
staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta
serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas
atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
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Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de
uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os
especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de
conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
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Questão Comentada
(CESPE/MCTI) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais
envolvidos em um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus
compromissos com seu departamento de origem.
Alternativa correta. A pessoa está sob dupla subordinação, em relação ao gerente do projeto e ao chefe do setor de
origem, para o qual retorna quando acaba o projeto.
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo
com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua
gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões
não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir
seus negócios.
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Estrutura em Virtual ou em Rede

A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em
tudo”, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações
fossem mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um
novo “design” para seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa
necessita de distribuir seu produto em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De
acordo com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado.
Mais estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de
atuação que deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente no
mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o
contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e
problemas.
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01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Os critérios de departamentalização correspondem à forma

como as atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de
departamentalização comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado
produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas em determinada
região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a determinado grupo de pessoas,
clientes internos e externos.
Está correto o que se afirma APENAS em
Parte superior do formulário
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.
02. (CCV - 2015 - UFC - Administrador) São fatores que influenciam os administradores na escolha da
estrutura organizacional: estratégia, tecnologia, recursos humanos e:
a) finanças.
b) liderança.
c) poder e autoridade.
d) porte da organização.
e) ambiente organizacional.
03. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar Administrativo) Pode-se conceituar estrutura organizacional como:
a) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
b) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma da empresa.
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c) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e de mercado.
d) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico da empresa.
e) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos de uma empresa,
de forma estratégica.
04. (FCC - 2015 - CNMP - Técnico Administração) Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização
maior será a falta de coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades
dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito
processo de departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é
uma característica de organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o
número de níveis hierárquicos.
05. (IESES - 2015 - IFC-SC - Professor) A estrutura organizacional que tem como característica uma dupla
linha de autoridade, rompendo com a unidade de comando é:
a) Matricial.
b) Linear.
c) Staff.
d) Funcional.
( MPU Analista Administrativo)
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de
comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes
projetos demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
06. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a
consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da
pirâmide organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
07. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
08. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade,
o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.
11. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
12. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em

que sejam utilizados recursos especializados.
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13. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
14. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura
linear.
15. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

DIREÇÃO
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo depois do
planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a
direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos,
traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção
colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação
sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a
má ou morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode
explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas
as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo
de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles
que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos
membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos
como liderança; motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as
pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na
consolidação da qualidade de vida no trabalho. ,
CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela
orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas,
o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas -
planejamento, organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as
relações entre indivíduos. A direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por
essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra
direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível
institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o
nome de supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas,
no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual
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dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.
OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual
procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem
duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na
desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as
respectivamente de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira
rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem
qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não
tem ambição e evitam a responsabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e
preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma
atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas
dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienação, desencorajamento,
pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o
aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação
acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm
iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha
com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e
autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e
oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance
dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho.
A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele
impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente
a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e
regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível
para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está
abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as
pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma
pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os
sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas
adotados pelas organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da
organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as
pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas
(estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e
autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos
ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação
desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal
intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas
(cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode
adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-
avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).
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• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a
obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar
um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o
comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam
como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.
Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar
uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência.
As decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo
e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se
qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação
negativa - de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior.
Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e
operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema l, oferece
alguma informação, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações
de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas
permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições
e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de
contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das
decisões, permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia
em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As
comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas
repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e
ocasionalmente sociais - e poucas punições.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É
denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis rnais
baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser
tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu
empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações
constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar
envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais
como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas
sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou
grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência entre
meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de
conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os
administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável
contribuição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As
organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito -
Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nelas
trabalham.
O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as
variáveis organizacionais -como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis
humanas - como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser
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devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente
para proporcionar essa integração e articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o
administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo
decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e
recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de
alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma decisões e
influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem
no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas
áreas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos.
A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações.
Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas
organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de
novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda
das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado.
São as pessoas - e não apenas a tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer
organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais
longo em termos de capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento
pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios
são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas
todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente
diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são
fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perde-los de vista.
Motivação
A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:

?Direção
?Intensidade
?Sentido
?Persistência
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar
as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma
reação positiva a essas ações.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos,
organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja,
somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do
trabalhador; a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o comportamento
motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a motivação não é passível de
observação.
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Ciclo Motivacional
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma necessidade,
portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no indivíduo causando um
desconforto levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta
necessidade, elas tendem a ficar estáticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo
outro, seres estáticos se acomodam com a situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser
visto como algo positivo, pois é ele quem faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços
como seres humanos ou para qualquer outra coisa.
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela é liberada na forma de
frustrações causando desconfortos psicológicos como apatia, depressão, entre outros. Porém quando não é liberada
em aspectos psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando problemas no organismo. A necessidade
pode também ser transferida para outro lugar, como por exemplo, a não conquista de uma necessidade é compensada
por algum outro benefício.
Tipos de Motivação
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas
necessidades e expectativas.
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas psicológicas:
reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações individuais dos gerentes
em relação aos seus subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários,
benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia intermediária, pois geralmente são
determinadas pela alta administração, gerentes gerais.
Questão comentada
(CESPE) Um dos futuros desafios da liderança é a crescente diversidade nas organizações, o que
demandará líderes mais habilidosos em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como com
métodos mais flexíveis de trabalho para a integração de múltiplas competências nas equipes e
organizações.
Certa. Está claro que os líderes atuais devem se adaptar aos funcionários, tendo a habilidade de gerenciar a
diversidade com mais flexíbilidade.
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas
características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo
e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as
características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão
grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento
humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma
enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado
que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo
de motivação:
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a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por
estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não
é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes,
fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu
desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente
ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também
ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos
externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo
a se motivar.
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento.
Teorias de Conteúdo
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio
indivíduo. A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa
reage de forma diferente a estímulos recebidos.
?Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de
um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas
necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem.
Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a
apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por
necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente
mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios;
assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas,
estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo.
A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
• Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
• Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
• Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
• Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
• Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.
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Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse
se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis
hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com
o propósito d emotivar o comportamento.
Observações da teoria de Maslow:

- Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está
satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha
destaque como motivação.
- Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano,
e não apenas por sua vontade.
- A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no esquema acima se
adquirem com o tempo.
- As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundárias, ou
superiores.
- O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.
- De acordo com Maslow há uma hierarquia na satisfação das necessidades, indo da base para o topo.
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de cada indivíduo.
Essa teoria está perdendo cada vez mais força, mas ainda é considerada importante pela excelente divisão das
necessidades.
Questão comentada
(FGV/TRE-PA/Técnico) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no
trabalho é uma necessidade do tipo:
(A) fisiológica;
(B) de segurança;
(C) social;
(D) de estima;
(E) de autorrealização.
Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relações de amizades, pertencer a
um grupo social, ter família, casar, namorar, ter filhos, são as necessidades sociais.
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?Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento
e de crescimento (em inglês grow).
1. Necessidades de existência(existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e
sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou
seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento(grow): são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial
e crescer. Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades
podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não seria um pré-requisito para a
satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade
de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários.
?Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos
indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, de sua vivência.
1. Necessidade de Realização (Competir): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as
pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas;
2. Necessidade de Poder (Exercer influência): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim
tem grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos
de liderança.
3. Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de
amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau médio de riscos
e bastante feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela
busque o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece porque pessoas preocupadas demais em realizar
os objetivos não costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu
desempenho. Os bons gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são
aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Pode-se considerar que uma
grande motivação pelo poder é requisito para a eficácia administrativa.
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Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado
que é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas são
subconscientes.
?Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho –
segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos
estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de
dois fatores:
a) Fatores Higiênicos, Extrínsecos ou Insatisfacientes: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha (contexto), englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores, Intrínsecos ou Satisfacientes: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem
aspectos como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e
realização.
Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se chegaria a um
“ponto neutro”, chamado de não-insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se
eles estiverem presentes haveria um estado de satisfação.
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a
desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a motivação!).
?Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os
colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.
Características da Teoría X
• Concepção tradicional de direção e controle;
• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
• A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;
• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;
• O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoría Y
• Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é
uma atitude tão natural quanto descansar;
• A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;
• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;
• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade;
• O líder adota um estilo participativo.
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Questão comentada
(FCC/TRF 2/Analista) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão,
acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para
ter um bom desempenho, é a teoria:
(A) da motivação e higiene;
(B) da hierarquia das necessidades;
(C) X e Y;
(D) dos motivos humanos;
(E) do reforço positivo e de aversão.
Alternativa correta c. Questão muito fácil. A teoria que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir,
controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los (teoria X) e, numa segunda visão, acredita que as pessoas
são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho (teoria Y),
corresponde à teoria X e Y.
Teorias de Processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo procuram verificar como o
comportamento é ativado, dirigido,mantido e ativado.
? Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom

O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a
evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-
lo.
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais
amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando acreditarem que seu
esforço gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba
recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as relações que
influenciam a motivação do funcionário na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o
desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos
fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário
recebe da organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais.
? Teoria do Reforço – Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças
no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma
resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão
particular Estímulo-Resposta (E-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta
desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria
também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo
condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia
uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do
rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele
tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
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A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento
respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o
ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência
futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres
humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo
ambiente e os genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente
efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas
("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento
secundário.
? Teoria da Equidade - Stacy Adams

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca (pela empresa e
colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que
recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de
comparação social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida
pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade,
ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva,
quando o trabalhador recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
• Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
• Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
• Poderá distorcer recursos e resultados;
• Poderá mudar de setor ou até de emprego;
• Poderá provocar mudanças nos outros;
• E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso,
a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo.
? Teoria da Autoeficácia – Bandura

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo quanto este
indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com
alto nível de autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas
com baixo nível de autoeficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações
para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da autoeficácia prevê que a
confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes.
Quando uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o
indivíduo com baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de autoeficácia e
que a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante seria o próprio
desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também pode ser influenciada pela
observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os
outros fazem. Outra fonte da autoeficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que
somos ou não capazes de realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar
nossa auto-eficácia, pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos
sentimos assim porque não somos capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1).
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Auto-eficácia é a percepção que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um trabalho, ela é
necessária para a motivação, mas quando é elevada demais é um obstáculo para o aprendizado, pois o indivíduo
acredita que já não precisa melhorar mais porque está no nível de excelência.
? Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está
intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto
esforço ela terá de despender para o seu alcance.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:

1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e
abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto gerenciada é mais
poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingi-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa auto eficácia precisam de
maio retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
Conceito de Grupo Social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção
dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para
descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de
trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair
do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover,
liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as
pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a
hora de levar os grupos a sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos
comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se
consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o
alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de
organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes
grupos em suas organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico
propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos
organogramas de muitas organizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado),
divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo
permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até
grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a
característica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e
continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou
cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são
exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para
estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos
temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não são
reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com
afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de
pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços
comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.
Trabalho em Equipe
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A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em
qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era
chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe
é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e
incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das
equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação,
através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a
somar.
O que é uma Equipe?

A equipe é um grupo de pessoas, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda
uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem
atingir são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes ou não,
complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do Trabalho em Equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as
substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns.
Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo
constante de autoexame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver
habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de
suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e
planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria
do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior
significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.
Tipos de Equipes
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.
Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de
trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros
da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e
controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que
atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe
parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções
igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes
interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao
cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de
ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”
Equipe virtual, as pessoas estão separadas fisicamente mas unidades pela TI (tecnologia da informação)
Equipe temporária, as pessoas estão unidas por um período de tempo especifico, após esse prazo ela é desfeita.
Equipe força tarefa, é uma equipe temporária, montada para resolver um problema específico.
Equipe transversal, é formada por pessoas de departamentos diferentes e níveis organizacionais diferentes.
Estágio de Desempenho de Equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite
classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo
apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém
mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao
resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem
umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe
confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
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Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal
de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na
análise de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho,
tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no
momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num
importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes
que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
Habilidades para o Trabalho em Equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho
individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos
membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir
posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir
pedindo e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e
cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para
a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
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01. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A motivação para o trabalho é resultante de uma
interação complexa entre os motivos internos (MI) e os motivos externos (ME). Coloque, nos parênteses
abaixo, MI para os motivos internos e ME para os motivos externos.
( ) Necessidades
( ) Incentivos
( ) Estímulos
( ) Aptidões
( ) Valores
A sequência correta, de cima para baixo, é:
a) ME, MI, ME, MI, ME.
b) ME, MI, ME, ME, MI.
c) MI, ME, ME, MI, MI.
d) MI, ME, MI, MI, ME.
e) MI, ME, MI, ME, MI.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) De acordo com Maslow, as necessidades humanas
são divididas em categorias de necessidades:
a) de autorrealização, de estima, sociais, de segurança e básicas.
b) de autorrealização, de estima, de segurança e afetivas.
c) de segurança, básicas, de estima e sociais.
d) sociais, afetivas e psicológicas.
e) básicas, sociais e afetivas.
03. (IF-PB - 2015 - IF-PB - Auxiliar) Quanto ao conceito de motivação, é CORRETO afirmar:
a) É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
b) É retirar do trabalhador todo e qualquer estímulo.
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c) É proporcionar motivos infinitos às pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira desejada no ambiente de
trabalho.
d) É a ausência do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem ações desconexas de sua real função no
trabalho.
e) É ignorar a existência de problemas na ação dos colaboradores no ambiente organizacional.
04. (CESGRANRIO - 2015 - PETROBRÁS - Profissional Júnior) Uma empresa do setor de serviços pretende
adotar algumas práticas gerenciais visando à motivação de seus empregados.
Uma boa prática para motivar os empregados é:
a) ter horário de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierárquicos, porque isso faz com que o empregado saiba
exatamente o horário de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque isso demonstra a confiança da empresa
em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos técnicos e ignorando os aspectos das afinidades, porque,
dessa forma, os empregados sabem que todos são igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a estar sempre atento às novas formas de
trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior segurança aos empregados.
05. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) Considere que determinada organização pretenda incrementar
os fatores motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por
Herzberg. Nesse contexto, a elevação do salário dos seus colaboradores constituiria um fator
a) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da importância relativa do trabalho.
b) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.
c) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional.
d) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um fator de motivação.
e) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.
06. (UFPR - 2015 - COPEL - Administrador) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow,
é correto afirmar:
a) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
b) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
c) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autorrealização.
d) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
e) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.
07. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) O que é uma equipe de trabalho multifuncional?
a) Equipe de profissionais da mesma área que realizam as mesmas funções.
b) Equipe de profissionais da mesma área com o objetivo de realizar funções distintas.
c) Equipe de profissionais de nível hierárquico diferentes com o objetivo de realizar as mesmas funções.
d) Consiste em funcionários de diferentes níveis hierárquicos, mas da mesma área de trabalho na organização,
reunidos para realizar uma tarefa específica.
e) Consiste em funcionários de mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho na organização, reunidos
para realizar uma tarefa específica.
08. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar) São características das Equipes de Trabalho:
a) Unidades de trabalho dependentes ou departamentalizadas.
b) Responsabilidade por resultados individuais e generalistas.
c) Unidades de Trabalho semi-autônomas ou autônomas.
d) Responsabilidade por planos independentes ou setoriais.
e) Unidades de trabalho de referência e controle de dados.
09. (FGV - 2015 - DPE-MT - Assistente Administrativo) Com o advento e progresso das tecnologias de
comunicação, bem como em função dos negócios globais de algumas corporações, algumas empresas
adotam modelos de equipe em que seus membros residem em países diferentes e se comunicam e
compartilham trabalhos por meio de ferramentas tecno- informacionais.
Nesse sentido, assinale a opção que indica esse modelo de equipe.
a) Ad Hoc
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b) Autogerenciada
c) Força-tarefa
d) Funcional cruzada
e) Virtual
10. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é
considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral.
b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para
trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das
pessoas.
d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das
tarefas e das pressões presentes na organização.
Em determinada época da história da administração, a Teoria Y foi considerada extremamente importante

como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
11. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas
o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
12. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do
trabalho que executam.
13. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a
Teoria Y.
14. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A principal característica de uma equipe de
trabalho eficaz é o(a):
a) conhecimento.
b) comunicação.
c) organização.
d) criatividade.
e) sinergia.
15. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Administrador) Os denominados fatores motivacionais podem ser
classificados, de acordo com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em:
a) punição e recompensa.
b) fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos).
c) financeiros e sociais.
d) reforço positivo e desestímulo a práticas indesejadas.
e) compensação (fator de indução) e reconhecimento (fator de reforço).
LIDERANÇA
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Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente,
contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus
esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as
habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e
confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua
contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção
de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições
para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram
unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.
Teorias sobre Liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
1. Teoria dos traços de liderança
2. Estilos de liderança
3. Liderança situacional (contingencial)
Vamos aprofundar, vejamos o que o Idalberto Chiavenato explica:
1ª. Teoria dos Traços de Personalidade

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função. Essas características eram:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de estabelecer prioridades;
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com vários autores, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.
2ª. Estilos de Liderança?

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade
e satisfação geral dos subordinados.
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As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
• Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O
trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas
se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relação ao líder.
• Liderança Democrática. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os
participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a
liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e
preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista
dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este
tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em
obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras
vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.
Ex.: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder
deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação
com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem
no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para
mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não
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mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a
produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove
graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação
máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para
garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas
opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões,
atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou
me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".
• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que
sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo
bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e ideias dos outros,
embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos
unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que
possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da
autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob
controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e
ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou
fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos
outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as
pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os
resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as
posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia o
terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os
outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
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• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a
única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na
busca de objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou
atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e
posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas
preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o
conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de
decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das
organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer
com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo
de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de Liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos
membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a
maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo
ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo
do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo
desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
⇒ A escolha dos padrões de liderança
⇒ Modelo Contingencial
⇒ Teoria do Caminho – meta
A escolha dos padrões de liderança

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação
aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe,
que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
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b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as
forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação
envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade
nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de
favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes
deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho
e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A
eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada
orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa
e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente
da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança

A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o
comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu
trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode atingir um dos
quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir
responsabilidades (motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para
realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar
as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das formas de
liderança possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas),
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento):
é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem
realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento):
Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que
convence as pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto
para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a
criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados
permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das
tarefas.
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Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcança-las. Essa abordagem está baseada na teoria
da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas
aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas
recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas
e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão
mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos para a liderança
é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou
comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta)
(CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis
motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e
dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder
provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente
identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.
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Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do
empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de
seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar
além de seus interesses em prol dos interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza
autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria
um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura
recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros
fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os
seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a
fazer por ele mais do que originalmente é esperado.
Comunicação Organizacional
Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os
princípios básicos das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação
eficiente:
• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
• Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;
• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
• Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem
chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem
diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para quem
estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação excelente:
• é transparente;
• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;
• possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;
• A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos
valores, atividades e produtos da empresa.
♦ TIPOS DE COMUNICAÇÃO:
• Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado
diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e
diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.
• Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva,
radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.
• Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de
trabalho, dentre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.
• Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na
chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da
cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes.
• Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites
burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
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• Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou
entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por
boatos e fofocas.
♦ COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem
suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira
(verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.)
da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente
querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em
sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A
chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira
de se reduzir falhas de comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios
geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o
comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam
deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma vezque as pessoas
devem ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação sercompreensível por
parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da mensagemnão ocorrerá.
Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é utilizada para divulgar normas e procedimentos
de trabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o
hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para comunicar metas e definir objetivos ela serve
como instrumento para promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfação ou
insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de tomada de decisão.
Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial
não a utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
? Linguagem verbal é uso da escrita ou da fala como meio de comunicação.
? Linguagem não verbal é o uso de imagens, figuras, desenhos, símbolos, dança, tom de voz, postura corporal,
pintura, música, mímica, escultura e gestos como meio de comunicação.
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos
sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi enviada.
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Isto acontece por que em todo processo de comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao
perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos
inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao receptor ou a
grupos visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique
prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da personalidade de
cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e processam as
informações.
Questao comentada
(CESPE/MPU/Analista Administrativo) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação
prematura da mensagem pelo receptor.
Certo. A comunicabilidade é uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida pelos gerentes e funcionários, pois só
mediante uma boa comunicação a empresa poderá exercer adequadamente as suas tarefas e alcançar os objetivos.
Podem surgir diferentes obstáculos, barreiras e entraves que prejudicam o processo de comunicação entre as pessoas.
A avaliação prematura da mensagem é um exemplo de obstáculo, assim como a percepção seletiva, questões
culturais, escolha de vocabulários complexos etc.
Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando
atender a alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem
formalização definida pelo regimento interno da empresa ou pela própria redação de expediente ou é representada
pela linguagem formal utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos
contextos e envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela representada pelo contato
espontâneo entre colegas de trabalho. Apresenta três características: primeiro, ela não é controlada pela direção da
empresa; segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da
cúpula da organização; e terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.
Comunicação em Equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada
tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e difíceis
precisam de informações circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado
quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas mais
simples. Produz poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos problemas
complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que as
informações estão compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e
melhores. É muito acuradas na resolução de problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas
simples.
Tipos de Comunicação em Equipes

1- Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro,
ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem
emergência de liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida
2- Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Tem
como característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é
reduzida.
3- Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o
antecede e o precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada, e
tem emergência de liderança.
4- Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é
média, o rigor é bom, a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência de liderança.
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5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é
reduzido, e a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização.
1. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) A literatura aponta entre as teorias sobre liderança a
denominada Teoria do Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o gestor orienta a ação para dois
aspectos essenciais:
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punições.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaboração e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e visão de futuro.
2. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) Barreiras são os problemas que interferem na
comunicação. As barreiras de natureza semântica estão relacionadas com:
a) a surdez, a gagueira e a não articulação fonética.
b) as atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas.
c) o inadequado uso de uma linguagem não comum ao receptor.
d) as percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência.
e) o barulho, ambientes e equipamentos inadequados, que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação
ocorra.
3. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A função que exige a maior dose de flexibilidade,
de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no
alcance dos objetivos pretendidos é denominada:
a) direção.
b) controle.
c) avaliação.
d) organização
e) planejamento.
4. (FAUEL - 2016 - CISMEPAR-PR - Técnico Administrativo) A Teoria sobre Estilos de Liderança estuda os
comportamentos do líder perante os seus subordinados. De acordo com esta teoria, escolha a alternativa
que apresenta corretamente essas relações dos líderes com os grupos.
a) Na liderança autoritária, apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo e o líder determina a
tarefa que cada um deve executar.
b) Na liderança democrática, as diretrizes são discutidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, e a
divisão das tarefas fica a encargo do próprio grupo e cada um escolhe com quem irá trabalhar
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c) Na liderança liberal (laissez-faire), há liberdade completa para decisões individuais ou grupais, com participação
mínima do líder, e tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a encargo do grupo.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
5. (FGV – 2016 – CODEBA – ASSISTENTE) Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a

atuação de outros membros da organização. Assinale a opção que apresenta os três elementos que
definem liderança de forma correta.
a) Pessoas, poder e recursos.
b) Pessoas, capacidades e influência.
c) Poder, capacidades e influência.
d) Pessoas, poder e influência.
e) Capacidades, recursos, e poder.
6. (FCC – 2016 - TRF3ª – ANALISTA) As teorias situacionais sobre liderança, diversamente das teorias
comportamentais, preconizam que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações
apresentadas pelo ambiente. Exemplo desta corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três
critérios situacionais, entre os quais:
a) poder de posição: poder formal disponível para o líder.
b) resiliência: resistência a situações adversas.
c) persuasão: capacidade de convencimento em relação ao grupo.
d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.
João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele
orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e
expectativas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os
problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de
trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora
também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer.
Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no
erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e
espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem,
em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento
de informática é de três anos.
A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.
7. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde
ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
8. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de
apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção
de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
9. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo
comunicativo circular.
10. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal
de comunicação.
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11. (FCC) As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à forma de trocar
informações e as características dos membros da rede. Considere as configurações de redes de
comunicação abaixo.
Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.
12. (FCC) A respeito do processo de comunicação em organização e dos seus componentes, assinale a
opção correta.
a) A comunicação efetiva-se por completo mediante a emissão de uma mensagem pelo emissor.
b) Em ambiente de trabalho organizacional, há mensagens verbais e não verbais.
c) No âmbito da administração, o email institucional deve ser empregado para comunicações pessoais e de conteúdo
emocional.
d) O canal de comunicação refere-se aos símbolos utilizados para a composição da mensagem.
e) O veículo de comunicação utilizado corresponde ao decodificador da mensagem.
13. (FCC) O exame nacional de cursos, no caso da Administração, determina como a primeira das
habilidades do administrador a capacidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos
documentos técnicos específicos e de interpretação da realidade. (Lacombe, 2012). A afirmação que NÃO
se relaciona com o processo de comunicação na empresa é:
a) O ruído é tudo aquilo que não faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-
a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicação correta, é inserir a retroinformação, isto é introduzir o
mecanismo de feedback, porém as distorções podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicações inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação visual ou audível.
e) Em qualquer tipo de comunicação é dispensável o uso da palavra exata para exprimir o pensamento desejado.
14. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) Em sua proposição de liderança situacional, Tannenbaum e Schmidt
propuseram três critérios para avaliar uma situação de liderança em uma tarefa. Estes critérios seriam:
a) O perfil do líder, o histórico do líder e o cargo do líder.
b) O próprio líder, os liderados e a situação da tarefa (clima organizacional, tempo).
c) Situação política do País, a situação econômica da organização e a situação salarial do líder.
d) A situação econômica da organização, a situação salarial do líder, a situação salarial dos liderados.
e) A posição hierárquica do líder, a situação econômica da organização, a situação econômica do País.
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15. (2015-MSGAS –MSGAS – TÉC. ADM) A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar
pessoas para o alcance de objetivos. Os estilos de liderança podem ser Autoritário, Democrático ou
Liberal. Identifique a afirmação que melhor representa um líder Democrático:
a) Interage com a equipe de trabalho, estimulando, delegando e apoiando cada membro no alcance dos objetivos da
equipe.
b) Reúne os membros da equipe, define as atribuições e responsabilidades de cada membro e cobra resultados.
c) Define as metas e os objetivos e deixa a equipe decidir e resolver todos os problemas.
d) Interage com a equipe de trabalho e toma todas as decisões de forma centralizada.
CONTROLE
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente
controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias operações e atividades para saber se
estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções
administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.
A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar
as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas
para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas
funcionem da maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e
coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o
seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em
seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a
organização e seus planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada
unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O
controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas
respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados
sejam atingidos da melhor maneira.
Conceito de Controle
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados
como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No
fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto
de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios
indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o
chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um
grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias
de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta
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possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade.
É o chamado controle cibernético que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção
dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.
3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, organização e direção.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo.
Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para
assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre
todos os níveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível
intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de
competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo
para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os
administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de
unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis
organizacionais.
O Processo de Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste
basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de
controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado
como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.
Questão comentada
(ESAF/ STN) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma
sequencial, as fases deste processo.
A) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.
B) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado.
C) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e
decisão e ação.
D) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.
E) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.
Alternativa correta: a. Todos os itens mencionam as etapas do processo do controle, mas o enunciado está solicitando
qual item apresenta de forma sequencial o processo, que é a alternativa a.
Estabelecimento de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar
ou manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho
ou os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade
estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um
nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos
que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a
compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que
deverão balizar o funcionamento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos,
mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:
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• Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de
rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.
• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e
equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao
cliente etc.
• Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo
de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de
uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos
diretos e indiretos de produção etc.
Características do Controle
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes
aspectos:
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades
essenciais que fazem a real diferença para a organização.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão
panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se
a novas circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas
envolvidas.
6.Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa
das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um
propósito fundamental: a melhoria do desempenho.
Tipos de Controle
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas,
analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles
e aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.
? Controles Estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que
controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que
chegam do ambiente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis
organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:
Balanço e Relatórios Financeiros

É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de
medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e
relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em
geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas
dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o
desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de
vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projetado ou uma espécie de projeção
de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisório da organização.
Controle dos Lucros e Perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da
organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar
variações em algumas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior
atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca
como importante padrão para a medida do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma
unidade específica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar
lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional
atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu desempenho e resultados.
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Análise do Retorno Sobre o Investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização ou de uma
unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem
desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont
envolve os seguintes fatores na análise do RSI:
A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para
verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a
possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para
alcançar um lucro global maior.
? Controles Táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam
departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual.
Os tipos de controles táticos mais importantes são:
Controle Orçamentado
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de
resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida
em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento
orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de
monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual,
apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.
Contabilidade de Custos
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre
distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes,
projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:
Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível dê atividade da organização.
Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a
empresa nada produza, eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários
dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.
Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de
atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais
diretos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente
na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as
tarefas de produção do produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado
ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os
custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais.
É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo
também.
O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes
níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as
vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.
? Controles Operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.
Disciplina
Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle
externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das
pessoas através de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo
que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz em fazer seu trabalho. O propósito do processo
disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos
organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar recompensas ou aplicar
punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o
desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e
decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.
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Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a
chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para
orientar e/ou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os
resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância
ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação
pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão
do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A
primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem
merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advertência
escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida.
Não deve ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.
2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos,
mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a
pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas nas pessoas, sem exceções. Devem
ser justos e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal
em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e auto depreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para
as situações disciplinares do dia-a-dia.
Eficiência, eficácia e efetividade organizacionais

Esses dois conceitos são muito utilizados como sinônimos no dia a dia, mas você não pode se confundir, pois a
conceituação é simples:
Eficiência: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). É a relação entre recursos (financeiros, materiais, humanos,
tecnológicos, ambientais etc.) e produtos. Se você consegue uma maior produção para um determinado recurso, você
alcançou a eficiência. É a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas, com o melhor
aproveitamento possível de recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Está relacionado com o alcance das metas e objetivos estabelecidos. É o grau
de coincidência dos resultados e os objetivos.
OBSERVAÇÃO: Eficácia gerencial não é a mesma coisa que eficácia organizacional. Quando um gerente alcança as
metas e os objetivos estabelecidos, diz-se que ele alcançou a eficácia gerencial, mas quando uma empresa alcança os
objetivos, aí, alcançou-se a eficácia organizacional. Como você pode ver, não são sinônimos, mas estão intimamente
ligados, pois para alcançar a eficácia organizacional, os gerentes precisam alcançar a eficácia gerencial.
Agora, se fosse para você escolher apenas um, eficiência ou eficácia? Qual você preferiria?
Cuidado com a resposta porque já foi tema de redação. É óbvio que o ideal são os dois juntos, mas a eficácia é
primordial e a eficiência é desejável. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma missão, os objetivos
dela devem estar de acordo com essa missão organizacional, logo, é crucial que uma organização alcance os seus
objetivos. Já a eficiência é desejável pois permite uma maior competitividade.
Mas o que é competitividade? Competitividade é a capacidade da empresa sobreviver no mercado. Vou dar um
exemplo que utilizo em sala de aula. Imagine você, concurseiro, que tenha R$ 40.000 (quarenta mil reais) no banco
para se preparar. Se você utiliza da melhor maneira esse dinheiro, comprando apenas o material necessário, vai para o
cursinho a pé, de bicicleta ou de ônibus, leva a merenda de casa etc., você gasta pouco, digamos que por semestre
você gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). Já o seu colega não. Ele tem o mesmo dinheiro que você, mas vai de carro para
o cursinho, paga diariamente R$ 15,00 (quinze reais) de estacionamento, compra tudo quanto é apostila e livros,
independente de serem adequados ou não, almoça e janta nos melhores restaurantes da cidade. Digamos que ele
gastou os R$ 40.000 em um semestre. Você concorda que você terá mais capacidade de sobreviver no mercado
estudando, tentando e tentando por 8 semestres até ser aprovado (alcançar o seu objetivo), já que você só gasta R$
5.000 por semestre e tinha R$ 40.000? O seu colega, após o primeiro semestre terá que abandonar os estudos, pois
não tem mais como se manter.
Pois é, do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia é até boa, mas como o empresário não foi
eficiente, não permitiu tentar e tentar até alcançar os seus objetivos. A eficácia é primordial e a eficiência desejável.
Mas será que uma instituição pública tem que ser eficiente e eficaz?
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Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus serviços adequadamente, não há mais condições
de serem mantidas instituições que se endividam, não alcançam seus objetivos apenas por uma má gestão. Por isso é
que o governo quer que sejam utilizados os princípios, teorias, conceitos, ferramentas e posturas das instituições
privadas nas instituições públicas, mas claro que adaptadas à realidade do Estado.
OBSERVAÇÃO: A eficácia é a relação entre os objetivos realizados e os resultados alcançados, enquanto a eficiência é
a relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.
Veja outro exemplo para você aprender a diferença entre eficiência e eficácia.
Suponha que o gerente publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem planos para aumentar o número de
associados que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será remetido pelo correio a
centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão, as vantagens que este oferece e os benefícios para
o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito
utilizando recursos de computação gráfica.
Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do número de associados
em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5%. A ideia da emissão desse material
via correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos, fez um excelente trabalho. Havia
clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel
metalizado com impressões em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porém a ideia não atingiu o objetivo almejado,
que seria alcançar 4% no aumento de associados.
Podemos afirmar, então, que o gerente publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os
prospectos, realizou uma boa tarefa, “fez tudo certo”. Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma ideia
que conseguiu atrair o número desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa
correspondência não foi “a coisa certa a ser feita” a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma
ideia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc.
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficácia é fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados,
então não foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar, ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro,
seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros
demasiados. Deve estar o mais correto possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse
trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de ser alcançados.
Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca
realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão alcançados.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável.
O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que aquele que é eficaz,
mas não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.
E o conceito de efetividade onde entra?
Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu concurso.
1) Pode-se considerar como a prática da junção dos conceitos de eficiência e eficácia, ou seja, o indivíduo terá
efetividade se for eficiente e eficaz ao mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre o aluno concurseiro, ele será
efetivo se for aprovado dentro do número de vagas (eficaz) com a utilização adequada dos recursos (eficiente);
2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das ações implantadas verificando os reais benefícios que as
ações trarão. Verifica o impacto das ações. A efetividade é o resultado de um trabalho de qualidade de uma empresa.
É a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que é efetivo não é
necessariamente eficiente ou eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pública conseguiu matricular a quantidade desejada de alunos (foi
eficaz), mas a qualidade do ensino deixou muito a desejar, o impacto na comunidade não foi adequado, logo não se
alcançou a efetividade.
1. Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são:
eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos.
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c) A relação entre esforço e resultado.
d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens.
2. Um departamento de uma organização pública está buscando alcançar maior eficiência na realização
das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produção do
trabalho realizado. O chefe promoveu reuniões com seus subordinados para definir as ações a serem
tomadas. O primeiro passo foi definir que eficiência significa:
a) Condições adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta utilização dos recursos disponíveis.
c) Redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d) Produção do trabalho no menor tempo possível.
e) Padronização dos métodos de trabalho utilizados.
3. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição

por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento
aceitável pela organização. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é
INCORRETA?
a) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
d) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
e) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
04. (FCC – ARCE – ANALISTA REG.) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um
padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo
de
a) Organização.
b) Planejamento.
c) Coordenação.
d) Controle.
e) Liderança.
05. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas –
planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de
quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o
padrão e ação corretiva.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das crenças e valores de seus fundadores
e, ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas normas, regras, representações e valores que
orientam seus funcionários, mostrando como cada integrante das organizações deve se portar, apontando uma
maneira de ser e de fazer as coisas dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser
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considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de
comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização,
dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada
organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros
da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se
reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido
entre os indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga
valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é
duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam
trazer prejuízos.
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas
devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de
estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o
conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da
empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de
valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o
folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não
comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e
reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus
transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem
mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas)
e imagens (logotipo, estilo de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e
facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de
gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças,
valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura
organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem
atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto
de parte de uma questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as
pessoas falam e como se comportam.
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para
as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por
todos os membros”.
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as
crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem
sequer faladas.
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a
manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação.
Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa
têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade,
para que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.
“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a
necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um
país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação
constantes”.
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Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos
menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços
culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter
subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um
padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos internos
à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos
que desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre
influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode
influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para
guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem
uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização
leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A
cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.
Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica
de transformação.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na
organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas
transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que
irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso,
devem ser realizados processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam
capazes de agir de acordo com o que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou
deliberadamente modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e
tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das
tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional
positiva, que contribua para a consecução dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o
agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os
líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da
empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura
sejam feitas de maneira planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em
posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais,
modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar
acordos culturais desejados”.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à
cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os
mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o
mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à
cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os
inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-
Pinto, p.109
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos
padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o
bom desempenho organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem à satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo
Chiavenato:
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“O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores
internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradável,
receptivo, caloroso, por um lado, ou desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organização é sentida pelos seus funcionários a partir de
percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo,
quando uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia autoritária e totalmente inflexível, isto
trará um clima organizacional péssimo à mesma, com funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa:
uma chefia apoiadora, preocupada com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e
compromissadas.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais
óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios,
políticas de gestão de pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, relacionamentos
interpessoais, oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas
de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise
econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de
rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções
de trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na
produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.
Gestão do clima organizacional

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para
saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e
fracos do clima organizacional, e, como conseqüência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do
clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova
pesquisa para avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato
de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura
da empresa tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as
insatisfações levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma
piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.
QUESTÕES DE CONCURSO
01. (FCC/MP/SE/Administrador) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes:

a) dos objetivos e metas.
b) do planejamento estratégico organizacional.
c) da gestão por competências.
d) da cultura organizacional.
e) das variáveis estratégicas não controláveis.
02. (FCC/TJ/AP/Analista Adm.) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de

uma empresa deve ser:
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente;
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização as mudanças
externas;
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da
globalização;
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo;
e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
03. (FCC/Defensoria/SP/Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando:

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários;
c) incentive conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;
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d) provoca nos funcionários diferentes tipos de motivação para o trabalho;
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
04. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador) As práticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda
da cultura organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, planejamento e cuidados.
05. (FCC/TRT/PR/Analista Adm.) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no

comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é
denominado:
a) liderança situacional;
b) padrão valorativo;
c) cultura organizacional;
d) clima organizacional;
e) cultura corporativa.
06. (FCC/TRT/242/MS/Anal. adm.) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização
demonstram em dado momento é denominado:
a) brainstorming;
b) cultura organizacional;
c) ciclos temporais;
d) clima interno;
e) benchmarking.
07. Em uma organização, diversas são as funções desempenhadas pela cultura organizacional. Uma
dessas funções é
a) dificultar o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais dos membros da organização,
fazendo com que cada um busque a autorrealização.
b) proporcionar um sentido de identidade aos seus membros, criando distinções entre uma organização e outra.
c) favorecer e estimular a instabilidade do sistema social, constituindo-se em um ativo para a dinâmica e crescimento
da organização.
d) favorecer o reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior que alimenta um trabalho com
significado.
e) favorecer, nos membros da organização, uma percepção geral objetiva da organização, com base em fatores como
o grau de tolerância aos riscos.
TOMADA DE DECISÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL – SIG

O SIG abrange a empresa:
. Estratégico
. Tático
. Operacional
Conceitos Básicos:
. DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de
determinado fato.
- Deve-se distinguir DADO de informação.

- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.
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DADO TRANSFORMADO ⇒ GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:
- Quantidade de produção.
- Custo de matéria prima.
- Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO ⇒ RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.
- Capacidade de produção.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG

É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de
informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de
informações gerenciais.
Estas informações é que serão usadas pelos executivos.
. Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

. É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.
. A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.
. A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.
. As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade
e as decisões estratégicas das empresas.
. Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de
coordenação e controle.
IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
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9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos
sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:
• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de soluções alternativas;
• Análise e comparação das soluções alternativas;
• Seleção de alternativas mais adequadas;
• Implantação da alternativa selecionada;
• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões

São classificadas em:
Tipos de decisões
Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar diferentes tipos de decisões.
O grau de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no qual as decisões são tomadas permitem
distinguir dois tipos de decisões gerenciais: programadas e não programadas.
1. Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir
que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões
estruturadas. Por exemplo, a decisão de recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques estão baixos são
decisões programadas. Normalmente, as decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da organização.
Características das decisões Programadas

. Fazem parte do acervo de soluções das empresas.
. Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
. Não é necessário, nesses casos, fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso original.
. Basta aplicar um curso de ação predefinido.
. As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem
resolvendo problemas que já estão resolvidos.
. Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades
para criar decisões programadas.
2. Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, e, em grande
parte, desestruturada, com importantes consequências para a organização. As decisões estratégicas da organização,
por envolverem incertezas, podem ser consideradas decisões não programadas. Por exemplo: construir uma nova
fábrica? Desenvolver um novo produto? Trocar uma unidade de sede?
Características das decisões Não Programadas

. Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver
. Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez
. Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
. Necessitam de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão.
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Elementos do processo decisório

a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

. Complexidade evolutiva do mundo moderno
. Redução de tempo disponível para a tomada de decisão
. Velocidade das comunicações
. Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões

Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:
. Tomada de decisão sob condição de certeza.
. Tomada de decisão em condições de risco.
. Tomada de decisão em condições de incerteza.
Esquema básico do sistema de informações gerenciais

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A
empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.
Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)

• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.

- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações
da empresa.
Segundo Chiavenato (2011, p. 324), a decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de
cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Nesse contexto, o autor destaca seis elementos que compõem toda
decisão:
. Tomador de decisão – é a pessoa ou grupo que faz a escolha ou opção entre as alternativas futuras de ação;
. Objetivos – são os objetivos que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações;
. Preferências (sistema de valores) – são os critérios que o tomador de decisão utiliza para fazer as suas escolhas;
. Estratégia – é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para alcançar os seus objetivos. O curso de ação é
o caminho escolhido, que depende dos recursos disponíveis;
. Situação (estado da natureza) – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles
fora de controle, de conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
. Resultado (consequências) – é a consequência ou resultante de determinada estratégia.
Considerando as definições citadas, é importante entender que nas organizações, a tomada de decisões se torna um
fator de suma relevância para que a empresa alcance o sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar o
papel de tomador de decisões.
Tomar decisões se faz necessário, pois se não houver atitude nesse sentido e, havendo um problema, este poderá
piorar se nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta poderá escapar, se não houver alguma ação.
Etapas do Processo decisório

De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para analisar e
escolher as alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
. Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é
necessário tomar uma decisão;
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. Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências.
Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma sistemática, estudando suas
causas, consequências e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
. Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para solucionar o problema,
utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de ideias);
. Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas, julgadas e comparadas
para, então, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
. Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um
novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
O ambiente da tomada de decisão

Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambiguidade.
. Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. Seria o
caso em que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as alternativas e seus resultados. Por exemplo,
um investidor precisa escolher entre duas opções de aplicações. Ele possui todas as informações sobre os rendimentos
e possui 100% de certeza que eles se confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total certeza. Contudo,
devemos destacar que esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real. Praticamente em todos os ambientes
haverá um mínimo de incerteza sobre as decisões dos administradores.
. Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há
informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim, o risco é a probabilidade de algo
acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar os riscos, as organizações utilizam
ferramentas probabilísticas, designando as chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda
decisão em uma organização envolve um determinado nível de risco.
. Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa.
Assim, os administradores não conseguem estimar os riscos associados a cada alternativa disponível. Com isso, o
tomador de decisão vai escolher uma alternativa sem conhecer totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza
de seus resultados. Normalmente, as decisões das organizações são tomadas com algum nível de incerteza.
. Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro, é difícil
definir as alternativas e as informações sobre os resultados não estão disponíveis. É como ter que desenvolver um
projeto sem receber diretrizes, orientações ou qualquer direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual
problema deve ser resolvido e quais os resultados esperados.
Modelos de tomada de decisão

Os gerentes se utilizam de três tipos diferentes de abordagens para tomar as decisões: modelo clássico, modelo
administrativo e modelo político. Para Richard Daft, a escolha do modelo depende da preferência pessoal, do tipo
de decisão (programada ou não programada) e a extensão na qual a decisão é caracterizada pelo risco, incerteza e
ambiguidade.
O modelo clássico ou racional é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas que
estejam de acordo com os melhores interesses da organização. Nesse contexto, presume-se que as metas são
conhecidas e acordadas e que os problemas são precisamente formulados.
Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de analisar logicamente o
problema, pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente definidos, bastando, por conseguinte,
escolher a melhor alternativa.
Já o modelo administrativo ou Carnegie explica como os gerentes tomam as decisões em situações caracterizadas
por decisões não programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade limitada, que pressupõe
que as pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente uma quantidade limitada de
informações. Assim, não possui capacidade para analisar 100% das informações. Isso ocorre porque as organizações
são extremamente complexas, fazendo com que as decisões não sejam inteiramente racionais.
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas apenas uma decisão
satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa de solução que satisfaça os
critérios mínimos de decisão.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na racionalidade limitada e na
decisão satisfatória.
Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são incertas, as
informações são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas perseguir ou qual curso de
ação tomar. Assim, as pessoas formam uma coalização, isto é, uma aliança informal entre os gerentes que apoiam
uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com diferentes interesses,
metas e valores.
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Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos e capacidade para
analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio da barganha e discussões,
formam coalizões para defender o seu ponto de vista.
Como vimos acima, as decisões, em geral, são tomadas em um ambiente de racionalidade limitada. O modelo clássico
pode ser aplicado em raras exceções, uma vez que, em geral, as informações não são completas, ou não há tempo ou
capacidade para analisá-las.
Assim, os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como princípios heurísticos,
que orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao invés de tentar analisar todas as
informações, as pessoas costumam basear-se em informações pré-estabelecidas ou de fácil acesso.
Isso facilita a tomada de decisão, tornando-a mais rápida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que chamamos de
armadilhas psicológicas na tomada de decisão, que são desvios psicológicos que geram tendências involuntárias e
intuitivas, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações e decisões.
Para melhorar as suas decisões, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na tomada de decisão:
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. Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante de
informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A primeira impressão é a que fica”? É mais ou menos isso.
. Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as alternativas que perpetuam
a continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando estiver diante de duas alternativas, o tomador
de decisão tende a escolher aquela que não gera grandes mudanças.
. Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que essas
decisões tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e depois ver que o concurso que vocês
esperavam vai demorar vários anos. Ainda assim, você não deixa de estudar o material que já adquiriu, pois não quer
reconhecer a perda de dinheiro.
. Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e
a evitar informações que o contradizem. As decisões são baseadas em informações não confirmadas, mas, ainda
assim, assumidas, mesmo que de forma polêmica. O gerente quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar
somente as informações que podem ajuda-lo.
. Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um mesmo problema pode ser
descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma distinta, sem saber que se tratava da
mesma situação. Ou seja, um problema mal descrito pode gerar distorções e minar o processo decisório.
. Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no
julgamento e na avaliação de decisões.
. Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. Ou seja, a pessoa decide
com base nas informações que estão “frescas” na memória.
. Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as pessoas podem fazer
estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre
produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta
alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus
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objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou
passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou
desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais
partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e
motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio
e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito
psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos
decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social,
que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.
? NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado
conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com
clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas.
? ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados,
as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente
que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando
objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm
interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o
inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo
estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos
para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo
comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer
com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A
abordagen estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos,
de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas
pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto
e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando
entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns
existentes. Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados
física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência
das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo,
ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de
fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A
abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou
desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende
a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes.
Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via
confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura,
reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar
soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada
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após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham
juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de
conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como
processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira
mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos.
Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes"
dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/
ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos
formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação
que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores
cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da
empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são
parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de
intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma
influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da
comunicação entre os grupos.
? EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções
criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando
a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve
para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis
para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo
sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar
das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo,
prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais im-
portante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que
prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como
um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos)
e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido
até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber
escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais
fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
? ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de
satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios
interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação
pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência
ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é
trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se
torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de
cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os
componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar
a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos
sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas
as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração
!
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é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem
ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O
negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
EXERCÍCIOS:
01 - (FCC - 2015 - MANAUSPREV - Técnico Previdenciário) O processo de tomada de decisões, seja no
âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a
eficácia e a racionalidade do processo decisório é
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da
decisão.
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração
de alternativas.
c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e
avaliação da decisão.
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa.
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e
avaliação da decisão.
02 – (CESPE/2015/STJ/Analista Judiciário) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de

solução de problemas.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não
existindo uma única racionalidade tida como superior.
03 – (FGV/2014/COMPESA/Administrador) Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação

para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. No ambiente de
decisão, as condições de incerteza, risco ou certeza são chamadas de:
a) definição da situação.
b) avaliação das preferências.
c) diagnóstico das causas.
d) estado de natureza.
e) atividades de escolha.
04 – (ESAF/2014/Receita Federal/ Auditor) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um
problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não se
enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.
a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
05 - (FGV - 2014 - TJ-GO - Analista Judiciário - Administrador ) No processo de tomada de decisão,

frequentemente são usadas técnicas para agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heurísticas.
Porém, apesar de serem úteis e garantirem na maioria dos casos resultados satisfatórios, essas técnicas
podem ser prejudicadas pelas denominadas armadilhas psicológicas. Luiz Fernando, diretor de marketing
de uma multinacional, foi questionado pelo diretor de produção sobre a estimativa de vendas de certo
produto na China, país no qual eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir sobre o
cenário para elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de analisar o relatório de vendas no
mercado japonês, respondeu um número semelhante ao observado, sem perceber que o contexto de
atuação da empresa na China era completamente distinto do Japão. Baseando-se nos tipos de armadilhas
psicológicas definidas na literatura e que impactam no processo decisório, a falha incorrida por Luiz
Fernando foi relacionada à seguinte armadilha:
a) perpetuação do status Quo;
!
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b) reflexo holístico;
c) ancoragem;
d) prudência;
e) generalização.
06 – (CESPE/2013/CNJ/Analista Judiciário) Com referência a organização e processo decisório, julgue os

próximos itens.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação cognitiva do agente,
levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.
07. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão abaixo, selecione a opção que
melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e
existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas
e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não-programadas
se torna mais necessária.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E
08 – (UFES – 2016 – ADMINISTRADOR) Deve-se a Herbert Simon, conhecido na Administração pelas suas
contribuições para o processo decisório administrativo estratégico e vencedor do Prêmio Nobel de
Economia em 1978,
a) o entendimento de que não se pode ligar diretamente a forma pelo qual o pensamento e o cérebro humano operam
nos processos cognitivos.
b) a definição do conceito de paradigma racional em contraposição à ideia do processo decisório como paradigma
cognitivo.
c) o conceito de racionalidade ilimitada, a partir das inúmeras possibilidades que se apresentam em um processo
decisório organizacional.
d) a ideia de que é impossível falar em decisões maximizadoras ou, ainda, acreditar em decisões ótimas, perfeitas,
mas sim considerar apenas decisões satisfatórias.
e) o paradigma da racionalidade limitada, cuja premissa se sustenta pela capacidade de os indivíduos estarem aptos a
definir processos decisórios maximizadores, a partir da análise de cenários e dados previamente conhecidos e
controlados pela organização.
9 – (UFES – 2013 – ADMINISTRADOR) O Modelo Carnegie de tomada de decisão surgiu com as pesquisas
realizadas, principalmente, por Herbert Simon. De acordo com esse Modelo Carnegie, as soluções e
decisões tomadas pelos gestores são:
a) Satisfatórias.
b) Ótimas.
c) Excelentes.
d) Perfeitas.
e) One Best Way.
10 – (UFC – 2015 – ASSISTENTE) Qual relação existe entre um problema na organização, o tipo de decisão
e os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa relação.
a) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não tomam decisões.
b) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e não tomam
decisões.
c) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e tomam
decisões programadas.
d) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e tomam decisões
programadas.
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e) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e somente tomam
decisões não-programadas.
11. (FCM - 2016 - Pref. de Barbacena - Tecnólogo) De acordo com Robbins (2009), as fontes de conflitos
interpessoais são derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui uma das forças mais restritivas
ao bom desempenho em grupo. Transferência de significados entre membros, transmissão de informações
e ideias, alcance de significados e compreensões são características desse importante processo. Segundo
o autor, há registros de que acidentes terríveis de avião estão diretamente relacionados a problemas de
entendimento sobre as instruções entre os pilotos da aeronave e os controladores de tráfego aéreo. O
pressuposto não declarado no texto refere-se ao processo de
a) feedback.
b) significação.
c) comunicação.
d) comportamento.
12. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Considere que em determinada organização tenha se
instalado um conflito entre dois grupos de colaboradores, cada um deles identificado com uma visão
específica sobre a melhor estratégia para a consecução dos objetivos traçados no plano de metas
aprovado para a equipe na qual atuam. Para a gestão do conflito instalado, foi proposta a adoção da
abordagem estrutural, que procura
I. minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
II. reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior.
III. reduzir o conflito por meio da modificação do processo e intervenção no objeto do conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) III.
b) II e III.
c) I e III.
d) I.
e) I e II.
Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizações.
13. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha” quando uma das
partes não quer negociar.
14. Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para
o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.
15. Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação

das condições antecedentes desse conflito.
16. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os
funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é
exemplo a percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o
seu trabalho na organização.
17. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro
em detrimento dos próprios interesses.
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Muitos são os estudos sobre mudanças organizacionais e muitos são os movimentos que se sucederam nesta área
desde o desenvolvimento organizacional (DO) até, mais recentemente, a gestão do conhecimento que procuram
explicar as ações e reações dos processos de transformação. Segundo Judson (1980), mudança é qualquer alteração
iniciada pela administração na situação ou no ambiente do trabalho, podendo ser a introdução de nova tecnologia,
controle eletrônico de horário, modificações no layout do escritório, no fluxo de trabalho, de documentos e outras
modificações. Já Cury (1992) define mudança organizacional como qualquer alteração significativa, articulada,
planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha apoio e supervisão da
administração superior e atinja, integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico.
Corroborando com os autores acima, Montana e Charnov (1998) descrevem a mudança como o processo de
transformação do comportamento de um indivíduo ou de uma organização, para uma adequação às novas condições
ambientais.
Dessa forma pode-se constatar que a mudança engloba o futuro, o desconhecido, e, com isso, causa sensação de
incerteza. Cada ação de mudança provoca uma reação que poderá impulsionar mais mudanças, provocando um efeito
em cadeia de eventos futuros. Segundo Montana e Charnov (1998) existem duas forças que fazem pressão para que
as mudanças aconteçam: forças externas e forças internas. As forças externas são aquelas relativas aos desejos e
necessidades dos clientes, à concorrência, mudanças nas leis ou regulamentações, e novas tecnologias, tais como,
sensores óticos, automação, robotização e outras. As forças internas são relativas à estrutura formal e informal da
organização. A estrutura formal engloba desde o sistema de controle de autoridade, até os sistemas de recompensas
que influenciam a produtividade e a tomada de decisão. A estrutura informal é representada pelas pessoas, que
exercem pressões, a favor ou contra, para melhores condições de trabalho, melhores salários, mais participação nos
processos da organização, entre outras manifestações.
Neste sentido, Oliveira (1994) descreve os seguintes fatores influenciadores do processo de mudança: mutações
ambientais e necessidades mercadológicas; história e experiências de mudanças passadas; estratégia, objetivos,
desafios e políticas; e comportamento. Para ele, este último fator é crucial no processo de mudança, pois está engloba
condicionamento do comportamento dos indivíduos e a cultura da organização. Como resultado, o indivíduo apresenta
diferentes atitudes perante as pessoas e o sistema considerado. Assim, se houver uma crença de que a mudança pode
criar problemas , as pessoas envolvidas serão desfavoráveis, passivos ou mesmo rejeitarão às mudanças.
O questionamento que se impõe é: como saber quando uma empresa começa a mudar?
Processo de Mudança
Segundo Schein (1982), o processo de mudança compõe-se de quatro fases:
A) percepção;
B) mudança de atitude;
C) mudança de comportamento; e,
D) fixação do novo comportamento.
A fase de percepção é o ponto de partida para qualquer mudança e, está relacionado ao momento de tomada de
consciência de que algo não vai bem ou não acontece de acordo com as nossas expectativas. A mudança de atitude
está relacionada ao descongelamento, ou seja, a pessoa muda e aceita com humildade, que não sabe tudo e que
comete erros, passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os comportamentos nos outros. A mudança
de comportamento implica na externalização sustentada de algo que já foi decidido, aprendido ou realizado. Esta fase
se concretiza com a implementação de ações. E, por último, a fase de fixação do novo comportamento diz respeito à
habilidade de aprender a aprender, ou seja, a pessoa perde o medo de mudar.
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Mohrman e Mohrman (1995) defendem que o aprendizado organizacional ocorre quando a organização é capaz de
alterar seus padrões de desempenho a fim de antecipar e/ou reagir à mudança ambiental, ao acrescentar novos
padrões de atividade descartando aqueles que não são mais necessários e/ou desenvolvendo mecanismo de percepção
que permitam a equiparação com eventos ambientais, ou seja, a capacidade da empresa em mudar.
Os conceitos de aprendizagem organizacional apresentam uma versão singular para o processo de mudança
organizacional. Segundo Senge (1998), learning organization são organizações nas quais as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Defende ainda que as
mudanças fundamentais no mundo dos negócios sempre estiveram relacionadas às pessoas. Para ele, a learning
organization está fundamentada em cinco disciplinas, definidas como programas permanentes de estudo e prática que
objetivam adquirir as capacidades fundamentais para a organização: o Domínio Pessoal, os Modelos Mentais, a Visão
Compartilhada, o Aprendizado em Equipe e o Pensamento Sistêmico. Essa última, a quinta disciplina, irá mudar os
sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
Assim, no enfoque da learning organization, as mudanças caminham lado a lado com o aprendizado criando raízes, em
vez de serem transitórias. As mudanças e a aprendizagem organizacional são processos interagentes e
complementares que levam ao desenvolvimento da organização, pois o benefício maior é possibilitar a melhoria e a
aceleração da capacidade da organização de aprender e de colocar em prática as mudanças necessárias para sua
maior competitividade e sobrevivência.
Mudanças ocorrem diariamente nas organizações, podendo ser provocadas por projetos, planejadas, espontaneamente
ou surgirem por negligência. Oliveira (1996) define organização como um sistema sócio-técnico aberto composto pelos
subsistemas técnico-administrativo e psicossocial, sofrendo influências dos resultados produzidos por estes
subsistemas. O subsistema psicossocial, representado pelas pessoas da organização, indica a saúde da organização,
enquanto que o subsistema técnico-administrativo, representa a eficácia e aceitação de seus produtos, bens e
serviços, pelo ambiente. Ainda segundo o autor, a maior parte do subsistema técnico-administrativo fica na parte
visível do iceberg organizacional, enquanto o subsistema psicossocial corresponde à parte invisível, onde ocorrem as
transações indivíduo/empresa, o que dificulta a sua identificação.
Com isso verifica-se que o processo de mudança organizacional abrange tanto o subsistema técnico-administrativo
quanto o subsistema psicossocial. Por esta razão devem ser considerados todos os elementos da organização,
pessoas, materiais, estrutura e processos, de forma a reconhecer todas as forças que pressionam as alterações, bem
como aquelas que são contrárias e resistem as mudanças.
Resistência a mudança
Em termos gerais, as mudanças provocam algum efeito sobre as pessoas. A simples expectativa de mudar pode
ocasionar atitudes de aceitar, ignorar ou de resistir às transformações. Segundo Oliveira (1996), as mudanças podem
ser de ordem econômica, como salário e benefícios; organizacionais, tais como modificações de poder, autonomia ou
ainda carga de trabalho; e, sociais, como alterações no relacionamento chefia e subordinados.
Segundo Kotter e Schlesinger (1986), todas as pessoas que são afetadas pela mudança experimentam algum tipo de
tumulto emocional. Assim, mesmo que as mudanças pareçam ser positivas, elas despertam algumas incertezas,
levando a reações de indivíduos ou grupos, de forma passiva, agressiva ou aceitação.
Diante disso, esses autores relacionaram quatro razões mais comuns pelas quais as pessoas resistem às mudanças,
são elas:
A) interesse próprio;
B) compreensão errônea e perda de confiança;
C) avaliações diferenciadas; e,
D) baixa tolerância às mudanças.
A primeira razão está relacionada ao sentimento de que algo de valor será perdido, ou seja, o foco nos interesses
pessoais em relação aos da organização. A segunda razão está relacionada ao fato que as pessoas resistem a
mudança quando elas não compreendem suas implicações e percebem que perderão mais do que ganharão, e, assim,
perdem a confiança em quem inicia a mudança. A terceira razão prende-se ao fato que as pessoas podem avaliar a
mudança de forma diferente daqueles que a iniciam. E a ultima razão baseia-se no fato de que as pessoas sentem que
nunca estarão aptas para desenvolver novas habilidades requisitadas a elas.
Ainda nesta ordem, em estudo mais recente Boyett (1999) apresenta seis razões mais comuns das causas de
resistências à mudança organizacional, tais como:
A) percepção de resultado negativo;
B) medo de assumir mais trabalho;
C) mudar de hábitos;
D) falta de comunicação;
E) incapacidade de alinhar a organização como um todo; e,
f) necessidade de reagir contra.
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Em decorrência, surgem os mais variados jargões, como “nunca fizemos isso antes”; “isso nunca foi tentado”; “já
tentamos isso antes”; “fazemos desse jeito há 25 anos”; “isso não vai funcionar”; “por que mudar?”; “está bom
assim” , entre outras.
Com o objetivo de auxiliar a organização a lidar com a mudança influenciando positivamente os indivíduos e grupos
envolvidos, Kotter e Schlesinger (1986) desenvolveram seis estratégias que utilizadas de maneira apropriada podem
vencer a resistência à mudança.:
1. Educação e comunicação: pode superar a resistência desde que as pessoas sejam educadas e preparadas
antecipadamente para a mudança. O processo de educação e comunicação envolve reuniões, discussões,
apresentações a grupos, relatórios e outras mídias.
2. Participação e envolvimento: os agentes da mudança envolvem as pessoas em algum aspecto do projeto e sua
implementação, neutralizando a resistência com um esforço participativo de todos na mudança.
3. Facilitação e apoio: inclui aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e
aquisição de novos conhecimentos e habilidades para preparar as pessoas para a inovação.
4. Negociação e acordo: lida com a resistência oferecendo incentivos aos resistentes ativos ou potenciais para
compensar a mudança. Constitui-se numa forma de barganha que é indicada quando fica claro que alguém vai sair
perdendo com o resultado da mudança.
5. Manipulação e cooptação: significa a utilização seletiva de informações e/ou dar a um de seus líderes um papel
importante no projeto ou na implementação da mudança.
6. Coerção explícita e implícita: a mudança é tratada de forma coercitiva através da ameaça como perda de cargo,
demissão ou transferência.
De acordo com estes autores, não se pode subestimar as reações das pessoas e o fato de como elas podem influenciar
positiva ou negativamente a implantação da mudança. Um dos erros mais comum é utilizar apenas uma única destas
abordagens independentemente da situação. Elas devem ser aplicadas inteligentemente e em combinações diferentes,
com bastante sensibilidade para obter vantagens de seus pontos fortes e limitações levando a resultados realista da
situação, exigindo um processo de mudança planejado.
O processo de mudança
Constata-se, então, que o processo de mudança é uma passagem do hoje para o amanhã, que envolve forças
positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e tratadas adequadamente, permitindo que a mudança se
efetive. Neste sentido, Chiavenato (1996) descreve a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, refletindo que o
comportamento organizacional é resultante da confrontação entre forças impulsionadoras, que promovem mudanças e
as forças restritivas, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança. Assim, enquanto
que as forças impulsionadoras empurram a organização em determinada direção, as forças de restrição procuram
conter, reduzir ou anular as forças de impulso. Na realidade, Kurt Lewin, adverte que as forças impulsionadoras podem
despertar e ativar as forças de restrição, e é por isto que nem sempre as forças impulsionadoras são as que melhor
proporcionam aumento do desempenho organizacional, conforme ilustrado na figura abaixo. Muitas vezes, é a redução
das forças restritivas o meio mais eficaz de encorajar mudanças e aumentar o desempenho da organização.
Dessa forma, baseado na teoria do campo de força, pode-se afirmar que um programa de mudança planejada destina-
se a criar ou aumentar as forças impulsionadoras de mudança na organização e, ao mesmo tempo, remover ou
enfraquecer as forças restritivas ou de resistências à mudança.
As forças impulsionadoras são representadas por variadas estratégias de mudança e inovação organizacional,
enquanto que as Forças Restritivas podem ser reunidas, para fins técnicos-didáticos em três grupos básicos:
A) forças oriundas da cultura organizacional;
B) forças oriundas de interesses pessoais; e,
C) forças oriundas de percepções diferentes dos objetivos da organização.
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Segundo Chiavenato (1996) muitos esforços de mudança falham por duas razões, geralmente, as pessoas são
desfavoráveis ou inábeis para mudar atitudes ou comportamentos estabelecidos há longo tempo, ou seja, há pessoas
que não aceitam a mudança por alguma razão pessoal ou grupal, ou as pessoas não sabem incorporar a mudança por
não poderem ou não saber fazê-lo. Assim, descreve o modelo sequencial do processo de mudança que envolve três
fases, desenvolvido por Kurt Lewin, com base na teoria do campo de forças: o descongelamento, a mudança e o
recongelamento.
Fases da mudança organizacional

Uma das metáforas mais utilizadas (proposta por Kurt Lewin), considera três fases: descongelamento,
mudança, e recongelamento.
O descongelamento implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou comportamentos anteriores a partir da
percepção de novas experiências ou informações que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfação com o estado
atual da situação. Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivação para a mudança, a qual poderá estar
associada a processos de ansiedade que requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a
resistência para alterar a situação presente.
Na segunda fase, mudança ou aprendizado, a organização ou o grupo muda para um novo nível, o que envolve o
desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Esta mudança é um processo sociocognitivo,
afetivo e comportamental e não se verificará realmente se não existir motivação prévia das pessoas ou dos grupos
para adquirir nova informação que permita ver a situação de um modo diferente.
Finalmente, o recongelamento consiste na estabilização das mudanças efetuadas, as quais são integradas nos
processos operacionais normais da organização ou do grupo, devendo ser reforçadas e objeto de nova análise segundo
a dinâmica da organização. Esta estabilização é necessária para evitar retrocessos à situação anterior à mudança e a
sua duração varia consoante o tipo e a especificidade da mudança realizada.
Já, sob a ótica do aprendizado organizacional, Garvin, Nayak, et. al. (1998) defendem que numa organização aprendiz
os estágios de aprender e agir representa tarefas coletivas, envolvendo a criação de uma conscientização
compartilhada da necessidade de aprender, desenvolvimento da compreensão comum do que precisa ser feito, início
de ações alinhadas com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e a condução de análises conjuntas
tirando conclusões. Comparando-se a aprendizagem organizacional e o modelo de Kurt Lewin, permite-se relacionar as
fase de descongelamento e a fase de mudança com o aprender e, a fase de descongelamento, com o agir . Então,
para que a mudança tenha sucesso é necessário que as pessoas se libertem das práticas antigas, a mudança de
atitude e o recongelamento do novo procedimento, ou seja, aprender e agir num ciclo contínuo.
Nos estudos de mudança organizacional observa-se que esta somente ocorrerá de fato quando aumentarem as forças
de apoio e suporte e/ou quando se reduzirem às forças de resistências e oposição. Assim, Kotter (1997) desenvolveu
um método aplicável a qualquer tipo de transformação organizacional que visa minar as resistências à mudança
envolvendo oito etapas:
A) estabelecimento de um senso de urgência;
B) criação de uma coalizão administrativa;
C) desenvolvimento de uma visão e estratégia;
D) comunicação da visão da mudança;
E) investimento de empowerment os funcionários para ações abrangentes;
f) realização de conquistas em curto prazo;
g) a consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; e,
h) estabelecimento de novos métodos na cultura.
O mesmo autor salienta a importância de manter a sequência do processo para que a mudança seja bem sucedida,
podendo ocorrer normalmente várias fases ao mesmo tempo, porém ignorar uma única etapa ou adiantar-se demais
sem ter uma base sólida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de começar de novo.
Segundo Lawrence (1986) os processo de mudanças apresentam um aspecto técnico e outro social. O aspecto técnico
da mudança é feitura de uma modificação mensurável nas rotinas físicas do trabalho. O aspecto social da mudança
refere-se ao modo como aqueles por ela afetados pensam que ela irá alterar seus relacionamentos estabelecidos na
organização, sendo que, segundo resultados de pesquisas realizadas pelo autor, a variável que determina o padrão de
comportamento frente à mudança é o resultado social, ou seja, as pessoas não resistem à mudança técnica, mas, sim,
à consequente mudança em seu relacionamento humano.
Em relação ao processo de mudança proposto por Kotter (1997), pode-se verificar que as quatro primeiras etapas são
relacionadas ao processo de descongelamento do padrão atual. As etapas de cinco a sete apresentam práticas novas e
relacionam-se a mudança efetivamente. E a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a
sua implementação, ou seja, o recongelamento, a incorporação do novo padrão de comportamento. O método
apresentado deverá influenciar as forças de mudança positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a
transformação a ser aceita e, consequentemente, integrada às novas práticas, considerando ainda os aspectos sociais
da mudança.
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Assim, a partir do conhecimento das forças atuantes para a transformação e dos objetivos fins, poderá então, ser
selecionada a estratégia mais adequada e desenhar o processo de mudança atendendo um processo de adaptação às
novas exigências do mercado.
OBSERVAÇÃO: Mudança, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transição de uma situação para outra
diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudança representa uma ruptura, uma
transformação, uma interrupção, e também uma perturbação.
As empresas e as pessoas devem ter a habilidade de lidar com mudanças, é fundamental nos dias de hoje. Tudo hoje
em dia deve ser ágil, flexível, adaptável e criativo. É preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade
existente no mundo globalizado.
O futuro é incerto, mas sabe-se muito bem que a mudança é constante. Lewin propôs um processo de mudança que é
aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações.
Exemplos de forças impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de melhorar, novas ideias, criatividade, inovação,
inconformismo com o presente.
Exemplos de forças restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de manter o “status quo” (a situação
atual), velhas ideias, conservadorismo, rotina, conformismo com o presente, medo.
Independente da quantidade de forças negativas e forças positivas (ambas sempre existirão), é fundamental que o
processo seja executado de forma planejada.
1. A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser
alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
02. O modelo do processo de mudança organizacional proposto seminalmente por Kurt Lewin e aplicado a
organizações envolve três grandes etapas distintas, sendo estas apresentadas na seguinte ordem do
processo:
A) Preparação, Divulgação e Mudança.
B) Mudança, Reforço e Consolidação.
C) Mudança, solidificação e estratificação.
D) Descongelamento, Sublimação e Alteração.
E) Descongelamento, Mudança e Recongelamento.
03. A administração, ao usar o processo reativo de mudança,

A) Envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.
B) Conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.
C) Muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.
D) Antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
E) Envolve atos deliberados para mudar o status quo.
04. A mudança organizacional é considerada orgânica porque

a) Os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes, já que há uma interrelação muito forte entre os
diversos processos, áreas e públicos das empresas.
b) Envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o ambiente.
c) Ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas
incrementais, que imitam outras mudanças.
d) Deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades.
e) Busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser
punidos.
05. Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos
seus membros.
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b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do
envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e
devem ser levados em consideração no seu planejamento.
d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança
tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam,
cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
06. A mudança nas concepções sobre a administração se faz obrigatória pelas mudanças que estão
ocorrendo em nosso dia-a-dia. Pode-se dizer que a sentença que melhor representa as novas ideias a
respeito da administração é:
a) Somente os gerentes administram;
b) Chefes mandam e subordinados obedecem;
c) Administração e gerentes são sinônimos;
d) A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo;
e) O gerente é o personagem principal do processo.
07. Acerca da gestão da mudança, assinale a opção incorreta.

a) O conhecimento prévio acerca dos aspectos da mudança tende a facilitar o processo de implementação dessa
mudança.
b) A análise da situação vigente é significativa para o sucesso do processo de mudança.
c) A equipe gestora da mudança deve possuir uma visão sistêmica desse processo.
d) A participação, na equipe gestora da mudança, de atores de diversos setores da organização envolvida no processo
tende a minimizar reações adversas.
e) A gestão da mudança independe da cultura organizacional vigente na organização.
08. Em qualquer organização, as forças geradoras de mudanças devem ser procuradas somente no
ambiente externo, e o impacto dessas forças depende tanto de sua natureza e intensidade, quanto da
capacidade de a organização enfrentá-las.
09. Entre as ações relevantes que devem ser realizadas por gestores de mudanças, inclui-se o
mapeamento dos impactos gerados por uma mudança, para atuação focada e eficaz, e o alinhamento da
estrutura da empresa à nova rotina organizacional.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Formas de Administração Pública (Patrimonialista, Burocrática E Gerencial)

O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas formas de
Administração. Pública, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe em distinguir entre o
patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extensão
do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados
prebendas ou sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são
distribuídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa pública – os bens públicos) não é
diferenciada da res principis (patrimônio do príncipe ou do soberano). Em consequência, a corrupção e o nepotismo
são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes,
o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista
abominável.
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b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a
corrupção e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do exército prussiano constituía-se
numa alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas
empresas, principalmente em organizações industriais, em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das
reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organização e a obediência é
devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis
racionais é uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, profissionalização, ideia de
carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência técnica e
meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da propriedade.
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:
. tradicional – transmitida por herança, conservadora;
. carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à
pessoa do líder;
. racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funções
típicas (defesa nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrática não se
confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em
consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A
qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência,
a auto referência, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo
de Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos de centralização das atribuições de reforma e de reorganização do
setor público e a racionalização de métodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para um sentido contrário
aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas estruturas,
aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalização e de transformações tecnológicas,
desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:
. CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar uma
poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à grave crise econômica
mundial dos anos 70 e 80.
. ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social” ou
“Welfare State” no 1º mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações nos países em
desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas.
. OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados com
baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficiência governamental.
Este cenário impulsionou o surgimento de um novo modelo de administração pública, mais preocupado com os
resultados e não com procedimentos e que levava em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando
ao máximo os recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se
aproximar mais dos princípios que regem a Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando
resultados.
Disfunções da Burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas
sociais, feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes
e levam para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a organização
burocrática que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as
organizações dinâmicas, para as quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas, orientadas
basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunções da burocracia:
. PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os interesses do grupo de que participam fora
dela.
. SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do funcionário.
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. EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a respeito do
comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam encarregados de fiscalizar o
cumprimento das mesmas.
. HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e
independência. Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o comodismo dos que
estão no topo da hierarquia.
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano e não são
racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunções da burocracia são:
. EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as
regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das principais
características de qualquer atividade racional. Trabalha em função do regulamento e não em função dos objetivos
organizacionais.
. EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se documentar por escrito todas as
comunicações e procedimentos.
. RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos
definidos, passa a dominar seu trabalho com segurança e tranquilidade. Qualquer possibilidade de mudança que surja
no horizonte passa a ser interpretada como ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal resistência
pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.
. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como indivíduos, mas
sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº interno que a organização
lhes fornece.
. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rígida
hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto
nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os únicos com real poder de decisão.
. UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da hierarquia, tais como
broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionários
que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em situação inferior aos demais, perdendo motivação e
diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu três
providências básicas:
. CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
. AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;
. ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle
deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública
burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública
gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais,
como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de
remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental
está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa
profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para a gestão e a
avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a
administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a administração gerencial pensa na sociedade como
um campo de conflito, cooperação e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a publicação do decreto-
lei nº 200/67.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador
público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos
humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos
contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. O
paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
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Questão comentada
(CESPE / CAPES / Assistente em Ciência e Tecnologia I) No que se refere à evolução da administração
pública no Brasil, julgue os itens seguintes.
A administração pública gerencial preserva o controle de procedimentos apregoado pela burocracia, incrementando-o
com indicadores de desempenho.
Errada. O principal controle da Administração Gerencial é o dos resultados, o posteriori. Os indicadores de
desempenho servem para medir os resultados das ações do governo, como a eficiência, eficácia, efetividade,
excelência, economicidade e execução.
O Paradigma Pós-Burocrático
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a
recompensa pelo desempenho e a capacitação permanente, que já eram características da boa administração
burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente; do controle por resultados, e da
competição administrada.
No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerências deve levar em
conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na
administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional.
Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata
simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda
se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para
cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de
valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da
qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.
Rumo à Administração Gerencial

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas
tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e
criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na
própria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de
comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de
estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação
Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da
rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil.
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas
públicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização
funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o
descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir
competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a
expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da
administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração
indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na
verdade, enfraquecido indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu
carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da
administração através das empresas estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da
SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos
deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e
particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da
administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de
Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a
descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência.
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As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos
da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns 200/67.
O Retrocesso de 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985
que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os
políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia
passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em
que favorecera seu crescimento excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem
que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do
aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as
mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a
perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da
administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de
funcionamento idênticas às que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também
uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu
defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da
administração pública que o Decreto-Lei no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em
seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista
das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não
é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição
democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças
democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar.
Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a
criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e
a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência
patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria
administração pública burocrática. Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis,
diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias,
a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os
administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada
no Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico
brasileiro.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a
elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés
de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a
partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da
administração pública no sentido de uma administração gerencial.
Administração Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma semelhante ao setor
privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a
satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma
postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e
no maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido:
no plano económico, dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a
manutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao
Estadoproporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação
etc. A partir daí, começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público
não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe
intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar força...
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Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao
Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osbome &
Gaebler, Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo,
tais como:
1. formação de parcerias;
2. foco em resultados;
3. visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. visão compartilhada; e
6. busca da excelência.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da sociedade,
insatisfeita com os serviços recebidos do setor público.
A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo
burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.
No Consumerism,que foi uma corrente,há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo
de ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há
uma alteração no foco da organlzação. a burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si
mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso,
buscar-se-á conhecê-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um
atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu
força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para
outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em
consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores
serviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso de
conceito de cidadão, queinvés de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem comum. Com
isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações
equivalentes.
Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da reublica, vindo a
cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com
inobservância da Legislação ou do interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de
atuação estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da
legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e
demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático
entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um
país mais próspero e justo.
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que
o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o
tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado,
desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do
Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se
tornaram insustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou
indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma,
se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos
1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise económica
de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil,
esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional.
Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não
consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do
Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas
e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole
fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego
e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração
econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do
Estado, que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem
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econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em
relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal.
Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento
económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da
economia capitalista, promovendo poupança forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as
distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da tendência
observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e
vitima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a
competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada
pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o
esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do
bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o
estatismo nos países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da
administração pública burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda
metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de
substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção
econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza
pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda
resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990
surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado,
de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o
enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos instrumentos de política
social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do
aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas
com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com
os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua governança.
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos
definidos pela Presidência através desse Plano Diretor.
O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado
moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais
característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a
identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de
proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a
desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas
imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras
de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado
território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou governo, constituído
pela cúpula dos três poderes, um corpo de funcionários e uma força militar e policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o
Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do
Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade,
temos o Estado.
Os Setores do Estado
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:
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Núcleo Estratégico
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu
cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares
e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
Atividades Exclusivas
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder
extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e fiscalização
dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de
normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o
subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.
Serviços Não-Exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas.
As instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias
externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do
mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser
transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os
museus.
Produção de Bens e Serviços Para o Mercado

Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas atividades económicas voltadas para o
lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no
Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades
naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de
privatização, a regulamentação rígida.
Setores do Estado e Tipos de Gestão

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas
prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente
cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que
estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais
gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de
fato cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender milhões de cidadãos com
boa qualidade a um custo baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública
Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase
no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública
gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de
cidadãos. Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio
administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com
segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o importante é a qualidade e o custo
dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de um arelação
ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser
necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o
Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.
Experiências de Reformas Administrativas

A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administração pública, o marco de referência da era FHC foi a implantação do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princípios da administração pública gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo estão tentando fazer para mudar o Brasil, o
então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaboração do "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administração pública
brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.
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A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos candidatos, no que tange aos rumos da
Administração Pública em nosso país.
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em bases modernas e racionais. No passado,
constituiu grande avanço à implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-
burocrático, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda
persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao
concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a
complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a
partir do início da década de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram
centros decisórios importantes, afetaram a "memória administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção
de informações vitais para o processo decisório governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do
Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e
Municípios). O aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um
corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque
compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a população nos limites de um território. O
Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e
tributar a população de um determinado território".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um
projeto amplo que diz respeito às áreas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais
eficiente e mais voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais
público federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal.
"A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definição do papel do Estado, que deixa de ser o
responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-
se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, são inadiáveis:
? o ajustamento fiscal duradouro;
? reformas económicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica,
garantam a concorrência interna criem as condições para o enfrentamento da competição internacional;
? a reforma da previdência social;
? a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade
para os serviços; e
? a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar
de forma eficiente políticas públicas,”
Governabilidade / Governança / Accountability

Governança e Governabilidade
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e
implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da
substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da
correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Através
desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais
eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a
produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no
papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que
são essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a
democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o
mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como
promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a
participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado,
particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das
funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da
transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e
para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do
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cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade
democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida
em que sua capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
Accountability
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública.
Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à
existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não cumprirem suas
responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por
alguns, como “responsabilidade”.
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa
interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma,
deve ser mais cidadã.
É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo,
é consequência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a
accountability.
Qualidade do Governo
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado, de modo a torná-lo mais eficiente e
transparente quanto ao uso dos recursos públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em termos de
prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller “Reinventando o Governo”, de autoria de
David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propõem um receituário estratégico, organizado em torno
de dez princípios básicos, voltado para a reinvenção do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar
resumir os dez princípios:
? governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”; o que em outras palavras, significa um
governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem.
? participação da população no governo: mediante a transferência do poder decisório da burocracia para as
comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos serviços públicos.
? competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer apenas entre os setores público e privado, mas
também entre os próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação e o aumento da eficiência.
? governo orientado por missões: em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e
regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
? governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.
? ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a
identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços conforme as suas reais
necessidades.
? governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos.
? papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas evitáveis e com a previsão (antecipação) de
dificuldades futuras.
? descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades dê seus
clientes; o governo descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados.
? governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de alavancagem do setor público para orientar as
decisões dos agentes privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas.
Uma primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da administração flexível, ocasionou uma
transformação na visão de mundo da administração pública: a sociedade não é composta por súditos ou concorrentes,
mas sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção especial ao cliente, entendendo que:
• o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;
• o público é a razão da existência do governo;
• a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegação;
• o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;
• o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;
• o público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos órgãos governamentais;
• pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade é função de todo governo
moderno e democrático;
• a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;
• o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo;
• a ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos
de eleição em eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu partido na próxima eleição é função dos
dirigentes.
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Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos

Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional, poucas
razões terão para se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo
um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os
resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.
Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o
fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados,
qualquer iniciativa renovadora já nasce morta.
Evolução da Administração Gerencial

Dentro de um contexto de governos neoliberais da década de 80 do século passado, com Ronald Regan, nos Estados
Unidos, e Margaret Thatcher, na Inglaterra, começam a ser implantados os ideários do gerencialismo. Embora o
contexto inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mínimo era inviável para o gerencialismo. As razões
disso são as demandas cada vez maiores dos cidadãos por melhores e mais diversificados serviços, ou seja, as
pessoas não querem um Estado que apenas cuida da educação e da saúde.
Ao invés de um Estado Mínimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, reduzir ao efetivamente necessário, não ao
mínimo. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestações de serviços é realizada por
parte da iniciativa privada. Ao Estado cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento.
Gerencialismo Puro
Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficiência, a qualquer preço, considerando o cidadão como um
contribuinte (tax payer), ou seja, é aquele que banca o governo.
A Emenda Constitucional 19/98 é a marca legal da introdução da Administração Gerencial no Brasil. O grande foco
dessa fase era corrigir os problemas que vieram da burocracia, por meio da redução de gastos públicos e do aumento
da produtividade do setor público, ou seja, buscava-se a eficiência governamental.
Características do Gerencialismo Puro
• aplicação de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada;
• foco na administração voltada para a mudança de cultura no setor público;
• corte de custos, redução salarial, demissões, racionalização de processos, etc.
Vejamos os problemas/críticas da primeira fase do gerencialismo.
Consumerism
No consumerism, a preocupação estende-se para a qualidade (efetividade). O usuário do serviço público agora é visto
como um cliente/consumidor, em alusão aos termos utilizados nas empresas. A satisfação do cliente vira o foco e a
qualidade do serviço a ferramenta principal. A ideia era fazer com que o setor público ficasse mais ágil e competitivo,
descentralizando serviços, implantando inovações para o atendimento ao público, incentivando a competição entre os
órgãos públicos. Sobre a descentralização, convém demonstrarmos como ela é realizada na Administração Pública
brasileira.
O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invés de destacar os gastos como fazia a
burocracia weberiana implantada por Getúlio Vargas em meados de 1930. Passando o resultado a ser o centro das
atenções, é preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o serviço público.
Public Service Oriented – PSO

O public service oriented é uma evolução do modelo gerencial: parte para a equidade/justiça, relacionada com a
accountability (responsabilização). O usuário é visto como um cidadão. Essa mudança de cliente para cidadão é
fundamental. O tratamento de um cliente é proporcional ao que ele gasta. Com o cidadão, isso não acontece. O
cidadão tem, além de direitos, obrigações perante a sociedade, como a fiscalização da “coisa pública”, devendo cobrar
os maus gestores (responsabilizando-os – accountability).
A descentralização promovida pela PSO não visa somente à eficiência do serviço ou à qualidade do atendimento. Na
public service oriented, a descentralização é uma forma de promover a participação política dos cidadãos.
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Aos poucos, foram-se delineando os contornos da nova Administração Pública:
• descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e
locais;
• descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados
em gerentes crescentemente autônomos;
• organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
• pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
• controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e
• administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Questão comentada
A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a
lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a Administração Pública do sistema de
gestão vigente na iniciativa privada.
Errada. O modelo que iniciou a implementação da Administração Gerencial e veio para resolver um dos dilemas pós-
burocráticos foi o gerencialismo puro (lógica fiscal) e o consumerism (lógica gerencial).
QUESTÕES DE CONCURSO
01. (FCC) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se:

a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial.
b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano.
c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.
02. Na Administração Pública gerencial a estratégia fundamenta-se

I. na definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade.
II. na garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados.
III. no combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista tendo como princípios orientadores a profissionalização, a
ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.
IV. na estrutura de controles rígidos dos processos da efetividade no controle dos abusos na prestação de serviços ao
cidadão.
V. no argumento de que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou
das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
É correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) IV e V.
c) I, II e III.
d) I, II e V.
e) II,III e IV.
03. Desde os anos 1990, os sucessivos governos brasileiros trataram de dotar a Administração Pública de
um caráter gerencial em substituição do modelo burocrático herdado da Era Vargas. A seguir são
apresentadas algumas características de modelos administrativos.
I. Estruturas flexíveis e autonomia administrativa;
II. Parcerias público-privadas;
III. Avaliações de desempenho e prestação de contas à sociedade.
O modelo gerencial incorpora
a) apenas a característica I.
b) apenas a característica II.
c) apenas as características III.
d) todas as características.
e) nenhuma característica.
04. "Na década de 1980, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu
a atenção de políticos e formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em
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termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o
ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma
do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questão central é como reconstruir o Estado -
como definir um novo Estado em um mundo globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao
Congresso Nacional em agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicação de um documento (Presidência
da República, 1995) sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado".
(Trecho extraído do livro Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial, de Luiz Carlos Bresser
Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano Diretor tem como
proposta básica a transformação da Administração Pública brasileira de:
a) comportamental em sistémica;
b) sistémica em patrimonialista;
c) patrimonialista em burocrática;
d) burocrática em gerencial;
e) gerencial em contingencial.
05. Um dos conceitos mais importantes para a moderna gestão do setor público é o de accountability.
Admitindo a inexistência de uma tradução exata do termo para o português, assinale entre as opções a
seguir aquela que melhor expressa o significado desse conceito.
a) Refere-se a novos processos contábeis, menos burocráticos e mais adequados à moderna gestão da coisa pública.
b) Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionários públicos em suas relações com os cidadãos.
c) Indica o alcance da eficiência na gestão da coisa pública.
d) Refere-se a novos padrões de desempenho na gestão dos recursos financeiros, mais adequados às dificuldades
enfrentadas pelos estados nacionais.
e) Relaciona-se à satisfação do funcionário público no desempenho de suas tarefas cotidianas.
06. Os dirigentes das organizações públicas se deparam com limitações que não são encontradas nas
atividades comerciais e industriais. Quanto às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada,
assinale a opção correta.
a) A gestão privada é geralmente orientada para o bem-estar social.
b) Na gestão pública, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, têm impacto político.
c) Na gestão privada, há um alto grau de interdependência entre as organizações.
d) Na gestão pública, os objetivos econômicos e financeiros são preponderantes.
e) Na gestão privada, as ordens e instruções estão concretizadas em leis e regulamentos.
07. A partir de 1995, com o governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de reforma
do Estado, com o objetivo de facilitar o ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a administração
pública. Essa reforma administrativa parte da existência de vários setores dentro do Estado, em relação
aos quais se elaboram diferentes diagnósticos e proposições. Em relação a esse assunto, assinale a opção
correta.
a) Núcleo estratégico é o setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, como atividades de
regulamentação, fiscalização e fomento.
b) O setor de atividades exclusivas de Estado define as leis e as políticas públicas.
c) Serviços não-exclusivos ou competitivos são aqueles que, embora não envolvendo o poder de Estado, são
realizados ou subsidiados por ele por serem considerados de alta relevância para os direitos humanos, como hospitais,
escolas, centros de pesquisa e museus.
d) Produção de bens e serviços para o mercado é atividade social desenvolvida pelas organizações da sociedade civil.
ARQUIVOLOGIA
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ARQUIVO E DOCUMENTAÇÃO
1. A Arquivologia, também conhecida como Arquivística, é a disciplina que estuda as funções dos arquivos e seus
documentos. Então cabe à Arquivologia, ou Arquivística, estudar os princípios e técnicas a serem observados na
produção, organização, guarda, preservação e utilização dos arquivos e seus documentos: suas atividades, seus
processos, seus usuários, suas ferramentas, enfim, tudo o que se refere aos depósitos de documentos funcionais.
Conhecendo a disciplina, vamos então definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra “arquivo” é um termo
polissêmico, com quatro significados.
São eles:
1º - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas funções;
2º - Móvel destinado à guarda desses documentos (armário, estante, etc.);
3º - Edifício, ou parte dele (sala, andar) destinado à guarda de documentos;
4º - Unidade administrativa, prevista em organograma institucional, com a responsabilidade de gerenciar e guardar
documentos (setor de arquivo, divisão de arquivo, etc.).
O Documento, em seu conceito mais básico, é a informação registrada em um suporte. Então, para termos um
documento, são necessários dois elementos:
Informação: é o conhecimento, a mensagem, a ideia que se deseja transmitir.
Suporte: é o material físico onde está registrada a informação.
Assim podemos concluir, por uma fórmula bem simples:
INFORMAÇÃO + SUPORTE = DOCUMENTO
Como exemplo de documento, temos a carta, a música gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc. Todos esses
documentos trazem uma informação registrada em um suporte material: o papel, o plástico, a película, etc.
? MAIS CONCEITOS SOBRE DOCUMENTOS

Documento é toda informação registrada em suporte material, suscetível de ser utilizado para consulta, estudo, prova
e pesquisa, pois comprovam fatos, fenômenos, formas de vida e pensamento do homem numa determinada época ou
lugar.
Documentos de arquivo são todos os que, produzidos e/ou recebidos por uma pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, no exercício de suas atividades, constituem elementos de prova ou de informação. Formam um conjunto
orgânico, refletindo as atividades e se vinculam expressando os atos de seus produtores pelos quais são produzidos,
determinando a sua condição de documento de arquivo e não a natureza do suporte ou formato.
Contudo, não basta que seja documento para pertencer ao arquivo. Para que um documento possa compor um
arquivo, ainda é necessário outro elemento: que tenha sido resultado, consequência de uma ação referente à
atividade da instituição. É o que preceitua a Lei nº 8.159/91 (Lei dos Arquivos): “Consideram-se arquivos os conjuntos
de documentos produzidos ou recebidos por pessoas físicas ou jurídicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES”.
Por exemplo: considere uma empresa que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal. A empresa paga
uma taxa e recebe a revista. A revista em si NÃO SERÁ considerada documento de arquivo, uma vez que a empresa
não a recebeu por executar uma atividade administrativa.
Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para o pagamento da assinatura será documento de arquivo, pois é
consequência de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisição de periódico.
Ainda, além de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar, testemunhar que a
referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, não é por ter a posse da revista que a empresa pode
provar que possui uma assinatura mensal, mas o comprovante de pagamento, o contrato de assinante ou outro similar
é que fará isso.
Os documentos de um arquivo apresentam características, conteúdo e formas diferentes; são classificados em dois
grupos:
1.1 Quanto ao gênero
Os documentos podem ser definidos segundo o aspecto de sua representação nos diferentes suportes:
. Textuais: são os documentos manuscritos, datilografados/digitados ou impressos;
. Cartográficos: são os documentos em formatos e dimensões variáveis, contendo representações geográficas,
arquitetônicas ou de engenharia.
. Iconográficos: são os documentos em suportes sintéticos, em papel emulsionado ou não, contendo imagens
estáticas.
. Filmográficos: são os documentos em películas cinematográficas e fitas magnéticas de imagem (types), conjugadas
ou não a trilhas sonoras, com bitolas e dimensões variáveis, contendo imagens em movimento.
. Sonoros: são os documentos com dimensões e rotações variáveis, contendo registros fonográficos.
. Micrográficos: são os documentos em suporte fílmico resultante da microrreprodução de imagens, mediante
utilização de técnicas específicas.
. Informáticos: são os documentos produzidos, tratados e armazenados em computador.
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1.2 Quanto à natureza do assunto
Quando se considera a natureza do assunto tratado em um documento, pode ser:
. Ostensivo - A classificação de ostensivo ou ordinário é dada aos documentos cuja divulgação não prejudica a
administração.
. Sigilosos - os documentos que, por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, portanto, requeiram
medidas especiais de salvaguarda para sua custódia e divulgação.
Graus de sigilo
Sobre o assunto, devemos considerar a recente Lei de Acesso à
Informação (Lei Federal n° 12.527/11), que entrou em vigor há pouco; e o Decreto Federal nº 4.553/02, que trata dos
documentos e material de caráter sigiloso para a Administração Pública. As normas citadas atribuem graus de sigilo,
sua classificação e o período pelo qual o documento dever permanecer sigiloso.
Segundo a necessidade do sigilo e quanto à extensão do meio em que pode circular, são quatro os graus de sigilo e as
suas correspondentes categorias, em ordem do maior para o menor grau de sigilo:
• ultrassecreto;
• secreto;
• confidencial;
. reservado.
A classificação de ultrassecreto é dada aos assuntos que requeiram excepcional grau de segurança e cujo teor ou
características só devam ser do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio.
São assuntos normalmente classificados como ultrassecretos aqueles da política governamental de alto nível e
segredos de Estado.
Consideram-se secretos os assuntos que requeiram alto grau de segurança e cujo teor ou características podem ser
do conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas
a deles tomar conhecimento, funcionalmente.
São assuntos geralmente classificados como secretos os referentes a planos, programas e medidas governamentais;
os assuntos extraídos de matéria ultrassecreta que, sem comprometer o excepcional grau de sigilo da matéria original,
necessitam de maior difusão, tais como: planos ou detalhes de operações militares; planos ou detalhes de operações
econômicas ou financeiras; aperfeiçoamento em técnicas ou materiais já existentes; dados de elevado interesse sob
aspectos físicos, políticos, econômicos, psicossociais e militares de países estrangeiros e meios de processos pelos
quais foram obtidos; materiais criptográficos importantes que não tenham recebido classificação inferior.
A classificação de confidencial é dada aos assuntos que, embora não requeiram alto grau de segurança, seu
conhecimento por pessoa não-autorizada pode ser prejudicial a um indivíduo ou criar embaraços administrativos.
São assuntos, em geral, classificados como confidenciais os referentes a pessoal, material, finanças e outros cujo
sigilo deva ser mantido por interesse das partes, como por exemplo: informações sobre a atividade de pessoas e
entidades, bem como suas respectivas fontes; radiofrequência de importância especial ou aquelas que devam ser
usualmente trocadas; cartas, fotografias aéreas e negativos que indiquem instalações consideradas importantes para
a segurança nacional.
Reservados são os assuntos que não devam ser do conhecimento do público, em geral. Recebem essa classificação,
entre outros, partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas ordens de execução; cartas, fotografias
aéreas e negativos que indiquem instalações importantes.
Seguem as tabelas de classificação:
Atenção: Talvez por uma falha do legislador, apesar de a Lei de Acesso à Informação já estar em vigor, o texto do
Decreto 4.553/02 não foi modificado e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei tenha trago alterações.
Portanto, é fundamental que fiquem atentos a este detalhe: caso o item se refira à classificação e período de tempo do
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Decreto, considerem a primeira tabela; caso se refira à classificação e período de tempo segundo a Lei, considerem a
segunda tabela.
Além disso, a Lei não prevê explicitamente a possibilidade de prorrogação dos prazos, como o Decreto; Prevê apenas
sua redução.
Então caso a questão dê margem à dupla interpretação, ou seja elaborado em desacordo com a legislação, será objeto
de recurso de muitos candidatos.
Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo tema é polêmico, a mesma pode ser assunto em provas de atualidades
ou discursivas.
2. ARQUIVO
2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO
Uma visão moderna de conceito de arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos: Arquivo é o
conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organização ou firma, no decorrer de
suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros.
Segundo a Lei nº 8.159/91, consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por
órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de atividades
específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos.
2.2 - FINALIDADE E FUNÇÃO DOS ARQUIVOS

Podemos destacar como finalidades do arquivo:
1 – Guarda dos documentos que circulam na instituição, utilizando para isso técnicas que permitam um arquivamento
ordenado e eficiente;
2 – Garantir a preservação dos documentos, utilizando formas adequadas de acondicionamento, levando em
consideração temperatura, umidade e demais aspectos que possam danificar os mesmos;
3 – Atendimento aos pedidos de consulta e desarquivamento de documentos pelos diversos setores da instituição, de
forma a atender rapidamente à demanda pelas informações ali depositadas.
Para alcançar estes objetivos é necessário que o arquivo disponha dos seguintes requisitos:
a. contar com pessoal qualificado e em número suficiente;
b. estar instalado em local apropriado;
c. dispor de instalações e materiais adequados;
d. utilizar sistemas racionais de arquivamento, fundamentados na teoria arquivística moderna;
e. contar com normas de funcionamento;
f. contar com dirigente qualificado, preferencialmente formado em arquivologia.
Para Marilena Leite Paes, “a principal finalidade dos arquivos é servir a administração, constituindo-se, com o
decorrer do tempo, em base do conhecimento da história”. Destaca ainda que a “função básica do arquivo é tornar
disponível as informações contidas no acervo documental sob sua guarda”.
2.3 – IMPORTÂNCIA DO ARQUIVO

Os homens quando passaram a um estágio de vida social mais organizados compreenderam o valor dos documentos e
começaram a reunir, conservar e sistematizar os materiais em que fixavam, por escrito, o resumo de suas atividades
políticas, sociais, econômicas, religiosas e até mesmo em suas vidas particulares. Assim surgiram os arquivos
destinados não só à guarda dos tesouros culturais da época mas também com a finalidade de proteger a integridade
dos documentos que atestavam a legalidade de seus patrimônios, bem como daqueles que contavam a história de sua
grandeza.
Em uma empresa, as informações existentes devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo tempo, estabelecer
critérios de prioridade quanto a sua manipulação para decidir o que fazer no momento exato. Tudo isso só pode
acontecer se existir um arquivo, seja ele convencional, micrográfico ou automatizado, com objetivo de fornecer
informações vitais para a manutenção das necessidades empresariais ou de quaisquer outras.
2.4 – TIPOS DE ARQUIVAMENTO

A posição em que são dispostos fichas e documentos, e não a forma dos móveis, distinguirá os tipos de arquivamento.
São eles: Horizontal e Vertical.
• Horizontal – os documentos ou fichas são colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas, estantes ou
escaninhos. É amplamente utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como nos arquivos permanentes. Seu uso
é, desaconselhável nos arquivos correntes, uma vez que para se consultar qualquer documentos é necessário retirar
os que se encontram sobre ele, o que dificulta a localização da informação.
• Vertical – os documentos ou fichas são dispostos uns atrás dos outros, permitindo sua rápida consulta, sem
necessidade de manipular ou remover outros documentos ou fichas.
Órgãos de Documentação
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Arquivo
O arquivo guarda documentos com finalidades funcionais. Os documentos de arquivo são ACUMULADOS de forma
orgânica e natural, geralmente em exemplar único ou limitado número de cópias ou vias. Os documentos que tratam
do mesmo assunto ou assuntos correlatos são mantidos como um conjunto, e não como peças isoladas. Por isso o
documento de arquivo possui muito mais valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (caráter orgânico).
Os documentos são unidos pela sua origem ou proveniência (princípio que estudaremos mais adiante), tem como
principal suporte utilizado o papel e principal gênero o textual (também estudaremos mais adiante). O arquivo é órgão
receptor e seu público são os administradores (ou quem tenha produzido seus documentos) e pesquisadores. Sua
função é provar e testemunhar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos com finalidades educativas e culturais.
Seus documentos são obtidos por compra, doação ou permuta de diversas fontes, e tratados como peças isoladas.
Esses documentos existem em vários exemplares, são unidos pelo seu conteúdo e, em sua maior parte, são
impressos. Os documentos da biblioteca são COLECIONADOS, e seu público é formado por pesquisadores, estudantes
e cidadão comuns. Sua função é instruir e educar.
Centro de Documentação / Informação

O centro de documentação ou de informação agrupa qualquer tipo de documento de qualquer fonte, sendo necessária
uma especialização para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos são geralmente reproduções
(audiovisuais) ou referências (bases de dados). Sua finalidade é simplesmente informar.
Museu
O museu é órgão de interesse público, guarda documentos com finalidades de informar e entreter. Suas peças são dos
mais variados tipos e dimensões, dependendo de sua especialização. Por serem objetos, são classificados como
tridimensionais.
Estes são os quatro órgãos de documentação que aparecem em provas de concursos. Ao dar atenção aos termos
destacados, o candidato poderá facilmente diferenciar estes órgãos e não errar questões.
3. CLASSIFICAÇÃO DOS ARQUIVOS

Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos são estudados, eles podem ser classificados segundo:
? as entidades mantenedoras (públicos ou privados);
? a natureza dos documentos (especial ou especializado);
? aos estágios de sua evolução (corrente, intermediário e permanente);
? à extensão de sua atuação (setorial e central).
Classificação quanto à entidade mantenedora: quanto à entidade mantenedora os arquivos podem ser públicos
ou privados.
Os arquivos públicos são aqueles produzidos por documentos de caráter público. São de responsabilidade do Estado e
devem estar disponíveis para consulta por parte dos cidadãos, exceto os documentos de caráter sigilosos.
Os arquivos privados são aqueles mantidos por pessoas físicas ou por instituições de caráter privado. São documentos
que dizem respeito a suas atividades particulares, e, portanto, não é obrigatória a sua disponibilidade para consulta da
sociedade. Contudo, existe a possibilidade de esses arquivos serem declarados de interesse público, por meio de
decreto presidencial através de parecer favorável do CONARQ. Caso isso ocorra, seu mantenedor terá o dever de zelar
pelos documentos e deixá-los à disposição do Estado.
Existe ainda outra classificação, atribuída pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos podem ser: públicos,
comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Públicos: mantidos por instituições de caráter público.
Comerciais: mantidos por instituições com fins lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituições sem fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas ou famílias.
Então, quanto à entidade mantenedora, os arquivos classificam-se em públicos ou privados. Quando mencionar a
autora acima, classificam-se me públicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Classificação segundo a natureza dos Documentos

Arquivos especiais - Chama-se arquivo especial aquele que tem sob sua guarda documentos de tipos diversos –
iconográficos, cartográficos, audiovisuais – ou de suportes específicos – documentos em CD, documentos em DVD,
documentos em microfilme – e que, por esta razão, merece tratamento especial não apenas no que se refere ao seu
armazenamento, como também ao registro, acondicionamento, controle, conservação etc.
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Arquivo especializado - Aquele que guarda documentos de determinado assunto específico, independentemente da
forma física que apresentam, como, por exemplo, os arquivos médicos, os arquivos jornalísticos e os arquivos de
engenharia.
Classificação quanto à extensão de atuação: quanto à extensão de sua atuação, os arquivos podem ser setoriais
ou centrais (ou gerais).
Os arquivos setoriais são aqueles que estão localizados próximos aos seus produtores. Esse arquivo guarda os
documentos próximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua localização e utilização. Encontram-se
principalmente em empresas, órgãos e entidades de grande porte, ou de estrutura administrativa complexa (vários
departamentos, várias filiais, etc). Por exemplo: o arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial,
por setor de atuação (Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais são aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade em um só lugar. É
utilizado principalmente por empresas e órgãos de médio e pequeno porte, ou por instituições de estrutura
administrativa simples (poucos departamentos, poucos órgãos, apenas um local para instalações físicas, etc). Por
exemplo: o arquivo de uma empresa que funcione em apenas um edifício, um órgão pequeno, um consultório medico,
etc.
É importante ressaltar que esta classificação se aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes podem ser
divididos em setorial ou geral.
Quanto à Espécie/Tipologia Documental: os documentos são classificados de acordo com seu aspecto formal
(aparência que assume de acordo com as informações) e sua função (o objetivo para o qual o documento foi
produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O contrato apresenta as informações de forma que se possa identificá-lo como
contrato: possui identificação das partes, do objeto, das condições, cláusulas, etc. O contrato então é uma espécie
documental (considerando o aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou simplesmente tipo, acrescentamos a função. No caso do contrato,
acrescentamos, por exemplo, aluguel de imóvel. Então a função do contrato é realizar um acordo de aluguel de
imóvel. Em resumo, temos o contrato (espécie) de aluguel (função). Essa idéia pode ser aplicada a vários outros
documentos.
Vejamos alguns exemplos:
• Alvará (espécie) / Alvará de funcionamento (tipo)
• Declaração (espécie) / Declaração de bens (tipo)
• Relação (espécie) / Relação de bens patrimoniais (tipo)
É muito importante também conhecer dois outros conceitos: formato e forma.

O formato é a configuração física que o suporte assume.
Ex: suporte
papel => livro, caderno, folheto, cartaz, etc.
A forma é o estágio de preparação do documento, o seu estado de produção atual. Ex: rascunho, minuta, original e
cópia.
Classificação segundo os Estágios de Sua Evolução

A Arquivologia adota a chamada Teoria das três idades ou Ciclo vital dos documentos para classificar os estágios ou
fases por que passam os documentos dentro da instituição. Este é com certeza o assunto mais presente em provas de
concursos públicos, destacadamente os promovidos pelo Cespe-UnB, que exige do candidato o entendimento de como
esta teoria é aplicada na prática.
Essas fases são definidas por Jean-Jacques Valette (1973) como as três idades dos arquivos: corrente, intermediária e
permanente, e são assim descritas:
1. Arquivo de primeira idade ou corrente, constituído de documentos em curso ou consultados frequentemente,
conservados nos escritórios ou nas repartições que os receberam e os produziram ou em dependências próximas de
fácil acesso. Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor
para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados .
2. Arquivo de segunda idade ou intermediário, constituído de documentos que deixaram de ser frequentemente
consultados, mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda solicitá-los, para tratar de assuntos
idênticos ou retomar um problema novamente focalizado. Não há necessidade de serem conservados próximos aos
escritórios. A permanência dos documentos nesses arquivos é transitória. São por isso também chamados de limbo ou
purgatório, sendo estes termos adotados na Grã-Bretanha para designar esta fase.
3. Arquivo de terceira idade ou permanente, constituído de documentos que perderam todo valor de natureza
administrativa e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que constituem os meios de
conhecer o passado e sua evolução. Estes são os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos são arquivados
de forma definitiva”
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Estas fases são complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma
corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organização
adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catálogos etc.), adotadas na fase corrente serão
substituídas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediária, que, por sua vez, adotara
acondicionamento diferente da fase permanente.
Para entender o funcionamento do ciclo vital, torna-se necessário compreender alguns termos técnicos da
Arquivologia, como a valoração, prazo de guarda e destinação final dos documentos.
Valoração dos Documentos
Basicamente, o documento é guardado pela instituição enquanto o mesmo possuir valor para a mesma, e esse valor,
quando existir, se apresentará em uma das seguintes formas: administrativo ou histórico.
Valor administrativo: O valor administrativo, também chamado de primário, refere-se ao valor que o documento
apresenta para o funcionamento da instituição. É o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com
um objetivo administrativo) e por isso está presente em todo documento quando de sua criação. É um valor
temporário, ou seja, todo documento, em determinado momento de sua existência, perderá seu valor administrativo,
quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição. Este valor
também é chamado, por alguns autores, de valor funcional, em virtude de suas características.
Valor histórico: O valor histórico, também chamado de secundário, refere-se à possibilidade de uso dos documentos
para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de
pesquisa e informação para terceiros e para a própria administração. O documento, após perder seu valor
administrativo, pode ou não adquirir valor histórico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo, ou seja, o
documento jamais o perderá.
Enquanto o documento tiver valor administrativo (primário), ele será arquivado, em uma instituição que aplique a
Teoria das 3 Idades, nas fases correntes ou intermediária. Quando perde o valor administrativo, o documento pode ser
eliminado, desde que não adquira valor histórico (secundário), ou ser recolhido à fase permanente, quando adquirir
este valor. Uma vez que o valor histórico é definitivo, podemos concluir que o documento histórico, também chamado
de documento permanente ou documento de 3a idade, jamais será eliminado ou destruído.
Prazo de Guarda dos Documentos
Prazo de guarda é o período em que o documento deve ser mantido nos arquivos correntes e intermediário. O prazo
de guarda vincula-se à determinação do valor do documento, de acordo com os seguintes fatores:
? frequência de uso das informações contidas nos documentos;
? existência de leis ou decretos que regulem a prescrição legal de documentos (prazos prescricionais);
? existência de outras fontes com as mesmas informações (documentos recapitulativos);
? necessidade de guarda dos documentos por precaução, em virtude das práticas administrativas (prazos
precaucionais).
O período em que o documento deverá ficar arquivado na fase corrente será chamado, tecnicamente, de prazo de
guarda na fase corrente e, naturalmente, o período definido para o mesmo na fase intermediária será o prazo de
guarda na fase intermediária. O termo prazo de guarda, quando não houver explicitação de fase será, portanto, a
soma das duas fases em questão.
Destinação final dos Documentos

Todo documento, ao término de seu ciclo vital, deverá ser encaminhado à sua destinação final, que ocorrerá no
momento em que o mesmo tenha perdido seu valor administrativo. A destinação final do documento poderá ser:
eliminação ou guarda permanente.
? Eliminação: quando o documento não tiver valor histórico;
? Guarda permanente: quando o documento tiver valor histórico.
? É natural que o candidato, a essa altura, ciente de tais informações, se pergunte:
- Quanto tempo um documento deverá permanecer na fase corrente?
- Quando o documento sairá da fase corrente para a fase intermediária?
- Como saber se o documento tem ou não valor histórico?
Tabela de temporalidade
É o instrumento resultante da etapa de Avaliação dos documentos e que determina o prazo de guarda dos documentos
nas fases corrente e intermediária (período em que o mesmo será guardado nestas fases), bem como sua destinação
final (eliminação ou recolhimento para guarda permanente). A Tabela de Temporalidade será elaborada por uma
Comissão chamada de Comissão Permanente de Avaliação de Documentos ou Comissão de Análise de documentos e
será aprovada por autoridade do órgão para que possa ser aplicada na instituição.
Cada instituição criará a sua tabela, que deverá contemplar o conjunto de documentos existentes na mesma. Uma vez
concluída e aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais alterações ou inclusões deverão ser submetidas à Comissão
que a criou, a fim de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada documento terá seu próprio prazo para as fases
correntes e intermediária, bem como a destinação final (eliminação ou recolhimento para guarda permanente).
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Portanto, não há prazo de guarda padrão nem máximo para os documentos nas fases corrente e intermediária; cada
documento terá seu próprio prazo, de acordo com o estabelecido pela Comissão de Análise quando da elaboração da
tabela.
Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotéticos:
Os prazos acima variarão de acordo com o documento, podendo haver documentos com maior ou menor prazo de
guarda nas fases corrente e intermediária, bem como documentos destinados à eliminação e à guarda permanente.
Em geral, documentos que demonstram a origem da instituição, bem como a forma como esta funciona (normas,
regulamentos e outros) têm caráter histórico e serão preservados na fase permanente.
Informações importantes
1) Todo documento será criado na fase corrente;
2) A fase corrente será composta pelos arquivos setoriais, localizados nos próprios setores que produzem os
documentos, e pelo arquivo central, também chamado de arquivo geral, que estará localizado próximo aos setores;
3) Após cumprir seu prazo na fase corrente, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de Temporalidade da
instituição, serem eliminados, transferidos (para a fase intermediária) ou recolhidos (para a fase permanente);
4) Após cumprir seu prazo na fase intermediária, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de Temporalidade
da instituição, serem eliminados ou recolhidos (para a fase permanente);
5) Os documentos históricos serão recolhidos à fase permanente, onde jamais serão eliminados;
6) A eliminação poderá ocorrer em duas das três fases do ciclo vital (corrente ou intermediária) e nunca na terceira
(permanente);
4. ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVOS CORRENTES

Para administrar arquivos correntes é necessária a utilização de uma metodologia para o fim de CONTROLAR a criação,
o uso, a manutenção, a guarda, o descarte ou a preservação dos documentos, visando alcançar a recuperação da
informação e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas administrativas e operacionais como a coordenação
de pessoal, espaço físico e equipamento (material permanente e de consumo).
Os arquivos correntes correspondem às atividades de recebimento, registro, distribuição, movimentação e expedição
dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura organizacional das instituições a designação
de órgãos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicação ou outras denominações similares.
Embora as atividades de protocolo, expedição e arquivo corrente sejam distintos, o ideal é que funcionem de forma
integrada, com vistas à racionalização de tarefas comuns, são distribuídas em cinco setores as atividades dos arquivos
correntes:
a) Protocolo – que inclui como setores de recebimento e classificação: Recebimento e Classificação - Receber,
separar e distribuir as correspondências oficiais das particulares; Apor carimbo de protocolo – numerador/datador,
sempre que possível, no canto superior direito do documento; anotar abaixo do número e da data a primeira
distribuição e o código de assunto, se for o caso; elaborar o resumo do assunto a ser lançado na ficha de protocolo;
encaminhar os papéis ao setor de registro e movimentação etc.;
Registro e Movimentação - Preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: número de protocolo, data de entrada,
procedência, espécie, número e data do documento, código e resumo do assunto, primeira distribuição; anexar a
segunda via da ficha ao documento encaminhando-o ao seu destinatário; arquivar as fichas do protocolo em ordem
numérica; encaminhar os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente;
etc.
b) Expedição – que como rotina receber a correspondência enviada do protocolo; verificar se não faltam folhas ou
anexos; numerar e completar a data, no original e nas cópias; separa original das cópias; expedir o original, com os
anexos se for o caso, malotes ou em mãos;
Encaminhar as cópias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de arquivo.
c) Arquivar – a função primordial dos arquivos é disponibilizar as informações contidas nos documentos para tomada
de decisão e comprovação de direitos e obrigações.
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d) Empréstimo e consulta – sem dúvida é uma das atividades nobre dos arquivos, pois todo o trabalho arquivístico,
do recebimento ao arquivamento, é desenvolvido visando à recuperação rápida e completa da informação. De modo
geral, os documentos só podem ser consultados ou cedidos, por empréstimo, aos órgãos que os receberam ou
produziram, aos órgãos encarregados das atividades a que se referem os documentos e às autoridades superiores, na
mesma linha hierárquica.
e) Destinação – Há documentos que frequentemente são usados como referência, há outros aos quais se faz
referencia com menos frequência ou quase não são usados e ainda aqueles que, após a conclusão do assunto, não
sofrem nenhum uso ou referência.
Devido a essas diferenças relativas ao valor e à frequência de uso dos documentos, a avaliação, a seleção, a
eliminação de documentos devem ser cuidadosamente estudadas, planejadas e implantadas.
5. ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVO
A organização de arquivos pressupõe o desenvolvimento de fases constituídas em:
? LEVANTAMENTO DE DADOS
Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alterações que a empresa sofreu aprovadas em estatuto e normas
além de buscar entender as finalidades, funções a atividades, o volume da documentação, o gênero dos documentos
(escritos, audiovisuais etc.), as espécies de documentos mais frequentes (cartas, relatórios etc.), os modelos e os
formulários, bem como os métodos de arquivamento adotados e conceito de conservação dos documentos.
Legislação pertinente:
- âmbito externo à empresa: leis, decretos, resoluções, normas e procedimentos
- âmbito da instituição (interno): estatuto, regimentos, atos normativos
- âmbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos
Organização
- organograma: gráfico que representa a organização formal da instituição delineada pelo estudo, permitindo a
visualização dos diversos órgãos que integram a organização e seus respectivos níveis hierárquicos.
- Funciograma: gráfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades de cada um de seus
órgãos.
Documentação
- gênero: textuais, audiovisuais, cartográficos etc.;
- tipo (espécie): cartas, faturas, relatórios, projetos, atas, listagem de computador;
- volume: total e média de arquivamento efetivados por dia, por mês;
- estado físico: necessidade de restauração.
Processos
- rotinas e formulários em uso na empresa;
- registros e protocolo (receber, separar, distribuir, encaminhar, classificar a correspondência com base no código de
assuntos adotado, se for o caso, carimbar, data);
- arranjo e classificação documental.
Recursos
- Humanos: todas as pessoas que são usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nível das pessoas,
escolaridade);
- físico: móveis, edifícios, material de consumo, equipamento;
- ambientais: extensão, iluminação, umidade, proteção.
? ANÁLISE DE DADOS COLETADOS

Em resumo, a etapa de análise dos dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as atividades e a
documentação de uma instituição correspondem à sua realidade operacional. O diagnóstico aponta os pontos de atrito,
as falhas ou lacunas no complexo administrativos onde o arquivo está sendo organizado.
? PLANEJAMENTO
Coletados os dados necessários, feita a sua análise e verificada a localização do arquivo na empresa, a próxima etapa
é elaborar o plano arquivístico para que cumpra seus objetivos, em todos os estágios de sua evolução – corrente,
intermediário e permanente.
Esse plano precisa contemplar as disposição legais e as necessidades da instituição, devendo estar divido em três
partes:
1ª parte – Síntese da situação real encontrada;
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2ª parte – Análise e diagnóstico da situação;
3ª parte – Projeto propriamente dito, com prescrições, recomendações, procedimento a serem adotados e prioridades
para sua implantação.
IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
A última fase para a organização de um arquivo é a implantação do projeto arquivístico e seu acompanhamento.
CONSERVAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DOCUMENTOS

Os acervos de bibliotecas e arquivos são em geral constituídos de livros, mapas, fotografias, manuscritos etc. que
utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informação, além de tintas das mais diversas composições.
O papel, por mais variada que possa ser sua composição, é formado basicamente por fibras de celulose proveniente de
diferentes origens. A acidez e a oxidação são os maiores processos de deterioração química da celulose, também há
outros agentes de deterioração que são os insetos, roedores e o próprio homem.
Embora, com muita frequência, não possamos eliminar totalmente as causa do processo de deteriorização dos
documentos, com certeza podemos diminuir consideravelmente seu ritmo, através de cuidados com o ambiente, o
manuseio, mas intervenções e a higiene, entre outros.
Estabilizar um documento é, portanto, interromper um processo que esteja deteriorando o suporte e/ou seus
agregados, através de procedimentos mínimos de intervenção. Por exemplo: estabilizar por higienização significa que
uma limpeza mecânica corrige o processo de deteriorização.
Preservação - É um conjunto de medidas e estratégias de ordem administrativa, política e operacional que
contribuem direta ou indiretamente para a preservação da integridade dos materiais.
Conservação - É um conjunto de ações estabilizadoras que visam desacelerar o processo de degradação de
documentos ou objetos, por meio de controle ambiental e de tratamento específicos (higienização, reparos e
acondicionamento).
Neste sentido pode-se verificar que o projeto arquitetônico de um edifício de arquivo, a manutenção das instalações,
um plano de emergência, o controle das condições físicas e ambientais, a educação de empregados e a
conscientização do usuário em relação ao uso dos acervos são aspectos que devem ser acompanhados e
administrados por um arquivista como parte de um programa de conservação.
Restauração - É um conjunto de medidas que objetivam a estabilização ou a reversão de danos físicos ou químicos
adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a não comprometer sua integridade e seu
caráter histórico.
6. MATERIAL DE ARQUIVO
Na estrutura de um setor de arquivo devemos considerar, além dos seus objetivos, dois aspectos fundamentais: o
material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivístico.
O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e incluído no inventário da instituição, que relaciona
todo o seu patrimônio. Já o material de consumo, denominado arquivístico, não deve ser incluído no inventário, pois
tem duração média inferior a três anos e é constantemente substituído.
Material Permanente: Arquivos, estantes ou armações, armários, fichários, etc.
Material de Consumo: Pastas, etiquetas, projeções, fichas, guias e material de escritório (lápis, canetas, grampos,
papeis, etc.).
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7. MICROFILMAGEM
A invenção da microfilmagem é atribuída ao inglês John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos óticos que em
1839, deslumbrou seus amigos, reduzindo um documento tamanho ofício a uma imagem de menos de meio
centímetro. Em 1925 George MacCarthy, funcionário de um banco de Nova York, desenvolveu um sistema para
microfilmar cheques com o objetivo de preservar na forma do filme os registros das transações bancárias.
Hoje, o microfilme representa um papel significativo na administração pública e particular. Reduzindo custos de
manutenção, acelerando o processo de informação, diminuindo as áreas quadradas ocupadas pelos arquivos
convencionais, protegendo a documentação contra danos materiais e simplificando as tarefas de rotina administrativa.
O microfilme é uma cópia fotográfica de algum tipo de documento reduzido a uma pequena fração do formato original.
Pelo seu tamanho não é legível a olho nu; apesar da extrema redução, mantém as características fiéis do documento e
pode ser lida através da ampliação da imagem num vídeo de um leitor ou aparelho de leitura.
São os vários formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentação final como instrumento de arquivo ou de
recuperação da informação.
Podem ser confeccionados para utilização em forma de rolos de filmes com várias larguras e comprimentos, ou ainda,
em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos.
8. PRINCÍPIOS ARQUIVÍSTICOS
A Arquivologia, enquanto ciência, possui princípios que devem orientar seus trabalhos e estudos. Esses princípios são
utilizados desde o final do século XIX e constituem a própria base da Arquivística Moderna. Vamos a eles:
Princípio da Proveniência ou do Respeito aos Fundos: Este é o mais importante princípio da Arquivologia. Ele
afirma que os documentos e arquivos originários de uma pessoa ou instituição devem manter sua individualidade, não
podendo ser misturados com os arquivos de origem diversa. Como veremos mais adiante, os documentos de arquivo
são complementares, e possuem mais valor quando em seu conjunto. O arquivo deve refletir a organização e
funcionamento de seu produtor, razão pela qual não deve ser alterado (ter documentos retirados, acrescidos de forma
indevida ou misturados com os de outras pessoas ou instituições). Ao conjunto arquivístico de uma pessoa ou
entidade chamamos de “fundo arquivístico”.
Princípio da Organicidade: Este deriva do Principio da Proveniência. A organicidade é a qualidade segundo a qual os
documentos devem manter uma organização que reflita fielmente a estrutura, funcionamento e relações internas e
externas de seu produtor.
Princípio da Ordem Original: Princípio segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela entidade
coletiva, pessoa ou família que o produziu. Este princípio enuncia que, considerando as relações estruturais e
funcionais que presidem a origem dos arquivos, a sua ordem original deve ser mantida quando o mesmo for recolhido,
pois garante sua organicidade.
Princípio da Unicidade: É a qualidade pela qual os documentos de arquivo, independente de sua forma, espécie,
tipo ou suporte, preserva seu caráter único, pelo contexto de sua produção. Os documentos são criados por uma
atividade específica e para atender a necessidade determinada; portanto, mesmo que haja outro documento igual no
arquivo, ainda assim eles serão únicos, pois as atividades e necessidades que motivaram sua produção são únicas.
Princípio da Indivisibilidade ou Integridade Arquivística: Também derivado do Principio da Proveniência, É a
qualidade pela qual os fundos devem manter-se preservados sem dispersão, mutilação, alienação, destruição não
autorizada ou acréscimos indevidos de peças documentais. Como dito anteriormente, os fundos de arquivo devem
refletir a estrutura e o funcionamento da instituição, e os documentos que o compõem têm muito mais valor quando
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no seu conjunto do que fora dele. Portanto, os fundos devem manter-se completos para refletir o mais fielmente
possível o seu produtor, o que não ocorrerá se o mesmo não estiver íntegro.
Princípio da Cumulatividade: Este princípio afirma que os arquivos são uma formação progressiva, natural e
orgânica. Diferente da biblioteca e de outros órgãos de documentação (que veremos mais adiante), em que a
cumulação de documentos se dá de forma gradativa (com a aquisição dos documentos por compra, permuta ou
doação), o arquivo acumula seus documentos conforme seu produtor realiza suas atividades. Os documentos de
arquivo são, então, um produto imediato, natural e direto dessas atividades.
Princípio da Territorialidade: Este princípio, nascido de questões políticas pelas fronteiras do Canadá, é utilizado no
sentido de definir o domicílio legal dos documentos, ou seja, a “jurisdição”, o local onde serão produzidos seus efeitos.
Essa jurisdição do documento deve ser definida conforme a área territorial, a esfera de poder e o âmbito
administrativo onde foi produzido ou recebido o documento. O documento deve se manter o mais próximo possível do
local onde foi produzido, seja uma instituição, uma região específica ou uma nação. Como exceção deste princípio, não
se aplica a documentos produzidos por acordos diplomáticos ou por ações militares.
Teoria das Três Idades: Também conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estágio de Evolução dos Arquivos,
esta teoria constitui um verdadeiro marco na história da Arquivística. Ela afirma que os documentos de um arquivo
passam por estágios conforme seus valores mudam. Quando um documento é produzido, ele possui um valor
primário, que é sua importância para a atividade que o gerou. Contudo, esse valor é temporário: cessa logo que a
atividade acaba. Mas alguns documentos (não todos) ainda possuem o valor secundário, que é sua importância para
outras atividades ou outros campos diferentes daqueles que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa
histórica, ou para a cultura de uma sociedade, por exemplo). Esse valor é definitivo, e todo documento que o possui
deve ser preservado permanentemente.
Princípio da Reversibilidade: É a qualidade pela qual os procedimentos, métodos, decisões e processos adotados no
arquivo são reversíveis, ou seja, podem ser “desfeitos”. São exemplos: a passagem de documentos entre as fases, a
atribuição de código de assunto a um documento, a tramitação e arquivamento, etc. Como exceção prática a aplicação
desse princípio, ou seja, operações que não podem ser desfeitas, podemos citar a expedição de documentos (uma vez
que o documento sai, não há como recuperá-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsideração) e a
eliminação de documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado).
Princípio da Pertinência ou Temático: É a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos a uma instituição
arquivística, devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua proveniência e
organização originais. Este conceito não é mais adotado na Arquivística por ir de encontro ao Princípio da
Proveniência. Se todos os documentos são classificados e reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a
organização original, o conjunto perderá sua razão de ser, que é refletir e mostrar as atividades e organização das
instituições.
Atenção: Existem ainda outros princípios que dificilmente aparecerão em provas, mas que podem confundir.
São eles:
Princípio da Pertinência Funcional ou Proveniência Funcional: Este princípio determina que os documentos
devam ser transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanças políticas ou administrativas, para
garantir a continuidade administrativa. Também está em desuso.
Princípio da Pertinência Territorial: Este princípio afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a
custódia de arquivos com jurisdição arquivística sobre o território ao qual se reporta o seu conteúdo, sem levar em
conta o lugar em que foram produzidos.
Princípio da Proveniência Territorial: Este princípio, contrário ao anterior, afirma que os documentos deveriam ser
conservados em serviços de arquivos do território no qual foram produzidos, com exceção daqueles produzidos por
operações militares ou representações diplomáticas.
9. MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO
A finalidade do arquivo é servir à administração. Neste sentido, deve propiciar o acesso imediato a informação
desejada, de modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada de decisão; a escolha do método de arquivamento tem que
ser determinada pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da Organização.
Para o arquivamento e ordenação dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os métodos quanto os
sistemas. Os Sistemas de Arquivamento nada mais são do que a possibilidade ou não de recuperação da informação
sem o uso de instrumentos.
Quando NÃO HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema direto de busca e/ou recuperação, como por exemplo,
os métodos alfabético e geográfico.
Quando HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema indireto de busca e/ou recuperação, como são os métodos
numéricos.
Existe ainda outro sistema, chamado semidireto, que serve apenas para agregar o método alfanumérico. Este
método se caracteriza pela “necessidade parcial” da utilização de instrumentos de pesquisa. Por exemplo, precisamos
de uma tabela para localizar uma estante, mas não para localizar uma gaveta ou prateleira: a partir da localização da
estante, a prateleira será localizada de forma direta.
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Os métodos de Arquivamento são os CRITÉRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de documentos em um
arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperação da informação). Esses métodos de arquivamento são divididos
em duas classes, os básicos e os padronizados (não confundir com a divisão em dois sistemas, o direto e o
indireto).
Pertencem à classe dos básicos quatro métodos: alfabético, numérico, geográfico e ideográfico. À classe dos
padronizados pertencem outros cinco métodos: variadex, automático, soundex, mnemônico e rôneo. Vamos
observar (e guardar) os esquemas:
BÁSICOS
? MÉTODO ALFABÉTICO
É o mais simples. O elemento principal a ser considerado é o nome das pessoas físicas ou jurídicas. Neste método, as
fichas ou pastas são colocadas rigorosamente na ordem alfabética, respeitando-se as regras de alfabetação.
REGRAS DE ALFABETAÇÃO
O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetação, e que são as seguintes:
1. Nos nomes de pessoas físicas, considera-se o último sobrenome e depois o prenome.
Exemplo:
João Barbosa
Pedro Álvares Cabral
Paulo Santos
Maria Luísa Vasconcelos
Sistemas
Direto
Indireto
Arquivam-se:
Barbosa, João
Cabral, Pedro Álvares
Santos, Paulo
Vasconcelos, Maria Luísa
Obs.: Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabética do prenome.

Exemplo:
Aníbal Teixeira
Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vitor Teixeira
Arquivam-se:
Teixeira, Aníbal
Teixeira, Marilda
Teixeira, Paulo
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Teixeira, Vitor
2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hífen não se separam.

Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos
Arquivam-se:
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor
3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou São seguem a regra dos sobrenomes
compostos por um adjetivo e um substantivo.
Exemplo:
Waldemar Santa Rita
Luciano Santo Cristo
Carlos São Paulo
Arquivam-se:
Santa Rita, Waldemar
Santo Cristo, Luciano
São Paulo, Carlos
4. As iniciais abreviativas de prenomes têm precedência na classificação de sobrenomes iguais.

Exemplo:
J. Vieira
Jonas Vieira
José Vieira
Arquivam-se:
Vieira, J.
Vieira, Jonas
Vieira José
5. Os artigos e preposições, tais com a, o, de, d’, da, do, e, um, uma, não são considerados (ver também
regra nº 9)
Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo d’Andrade
Lúcia da Câmara
Arnaldo do Couto
Arquivam-se:
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d’
Câmara, Lúcia da
Couto, Arnaldo do
6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho são consideradas
parte integrante do último sobrenome, mas não são considerados na ordenação alfabética.
Exemplo:
Antônio Almeida Filha
Paulo Ribeiro Júnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto
Arquivam-se:
Almeida Filho, Antônio
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Ribeiro Júnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique
Obs.: Os graus de parentesco só serão considerados na alfabetação quando servirem de elemento de distinção.
Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Jorge de Abreu Neto
Jorge de Abreu Filho
Arquivam-se:
Abreu Filho, Jorge
Abreu Sobrinho, Jorge
Abreu Neto, Jorge
7. Os títulos não são considerados na alfabetação. São colocados após o nome completo, entre parênteses.
Exemplo:
Ministro Milton Campos
Professor André Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Pedro Teixeira
Arquivam-se:
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, André (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Teixeira, Pedro (Dr.)
8. Os nomes estrangeiros são considerados pelo último sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhóis e
orientais (ver também regras nº 10 e 11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Müller
Jorge Schmidt
Arquivam-se:
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Müller, Paul
Schmidt, Jorge
9. As partículas dos nomes estrangeiros podem ou não ser consideradas. O mais comum é considerá-las
como parte integrante do nome quando escritas com letras maiúsculas.
Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon O’Brien
Arquivam-se:
Capri, Giulio di
De Penedo, Chales
Du Pont, Chales
Mac Adam, John
O’Brien, Gordon
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10. Os nomes espanhóis são registrados pelo penúltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome de
família do pai.
Exemplo:
José de Oviedo y Baños
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ríos
Arquivam-se:
Arco y Molinero, Andel del
Oviedo y Baños, José de
Pina de Mello, Francisco
Rios, Antonio de los
11. Os nomes orientais – japoneses, chineses e árabes – são registrados como se apresentam.
Exemplo:
Al Bem-Hur
Li Yutang
Arquivam-se:
Al Bem-Hur
Li Yutang
12. Os nomes de firmas, empresas, instituições e órgãos governamentais devem ser transcritos como se
apresentam, não se considerando, porém, para fins de ordenação, os artigos e preposições que os
constituem. Admite-se, para facilitar a ordenação, que os artigos iniciais sejam colocados entre
parênteses após o nome.
Exemplo:
Embratel
Álvaro Ramos & Cia.
Fundação Getulio Vargas
A Colegial
The Library of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.
Arquivam-se:
Álvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundação Getulio Vargas
Library of Congress (The)
13. Nos títulos de congressos, conferências, reuniões, assembléias e assemelhados os números arábicos,
romanos ou escritos por extenso deverão aparecer no fim, entre parênteses.
Exemplo:
II Conferência de Pintura Moderna
Quino Congresso de Geografia
3º Congresso de Geologia
Arquivam-se:
Conferência de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3º)
? MÉTODO NUMÉRICO
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Quando o principal elemento a ser considerado em um documento é o número, devemos adotar os seguintes
métodos: numérico simples ou numérico cronológico.
Numérico Simples
Atribui-se um número para cada correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de quem recebemos correspondências,
sejam de pessoa física ou jurídica.
Numérico Cronológico
Neste método os documentos são numerados em ordem cronológica de emissão. Assim, além da ordem numérica,
observa-se também a data. É adotado em quase todas as repartições públicas. Numera-se o documento e não a
pasta. O documento depois de autuado colocado numa capa cartolina, onde além do número de protocolo são
transcritas outras informações, em geral, passa a ser denominado de processo.
Além da ficha numérica, também chamada ficha de protocolo, devem ser preparados índices auxiliares (em fichas)
alfabético-onomástico, de precedência e de assunto para facilitar a recuperação da documentação.
Método Dígito-terminal
Considera o número do próprio documento como elemento principal de ordenação. É usado principalmente quando há
grande volume de documentos, para reduzir erros em seu arquivamento e agilizar sua recuperação. Diferente dos
outros métodos numéricos, que atribuem um número ao documento (cronológico) ou à pasta (simples), este método,
como já dito, utiliza o número do próprio documento, fazendo apenas uma releitura.
O número é dividido em grupos de dois algarismos, e a leitura é feita da direita para a esquerda.
Ex:
Circular n° 256.741 (método numérico simples).
O número de arquivamento será: 25-67-41
41 – grupo primário ou inicial, indicando a gaveta
67 – grupo secundário, indicando a guia
25 – grupo terciário, atribuído ao documento na guia (posição).
Dica de prova: em uma prova, devemos priorizar o grupo primário. Ordenando do menor para o maior. Caso este se
repita, observamos o grupo secundário e também ordenamos do menor para o maior. Se também for repetido,
devemos observar o grupo terciário e repetir o procedimento.
Ex:
GT GS GP
25 85 95
86 92 95
06 07 98
? MÉTODO IDEOGRÁFICO (ASSUNTO)

Não é um método de fácil execução por ser necessário que o arquivista, para elaborar a tabela de classificação de
assunto, conheça bem a organização da instituição, além de ter que possuir a capacidade de interpretação dos
documentos a serem analisados. É aconselhado nos casos de grandes massa de documentais. Podem ser adotados
dois métodos no arquivamento por assunto: o alfabético e o numérico.
O alfabético pode ser dividido em ordem dicionário e ordem enciclopédica.
Alfabético Dicionário
Como no dicionário, os assuntos isolados são colocados em rigorosa ordem alfabética.
Alfabético Enciclopédico
Os assuntos correlatos são agrupados sob títulos gerais e ordenados alfabeticamente.
? MÉTODO IDEOGRÁFICO NUMÉRICO – DUPLEX

Em todos os métodos ideográficos numéricos é necessária a elaboração de um índice alfabético remissivo. São
portanto métodos indiretos.
Classifica-se a documentação em classes correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para o particular.
Exemplo:
0 Administração Geral
1 Pesquisas
1-1 Psicologia
1-1-2 Aplicada ao trabalho
1-1-3 Aplicada à educação
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1-2 Ciência política
1-3 Administração
1-4 Economia
Em relação ao método decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada de classes.
? MÉTODO IDEOGRÁFICO NUMÉRICO – DECIMAL

Esse método é baseado na técnica do Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificação divide o conhecimento
humano em nove classes principais e uma décima reservada para os assuntos inerentemente gerais e que não podem
ser incluídos em nenhuma das outras nove classes predefinidas. Cada classe é subdividida em nove subclasses e uma
décima para generalidades, e assim sucessivamente. A parte inteira do número é composta de três algarismos. A
parte decimal, que é facultativa, pode ter um, dois, três ou mais algarismos. As dez primeiras divisões são
denominadas classes, as dez seguintes, subclasses, e a seguir, sucessivamente, divisões, grupos, subgrupos,
subseções etc.
Suas principais desvantagens são a limitação de dez números para cada nível de classificação o que não ocorre no
método duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituição.
Método numérico unitermo: também conhecido como indexação coordenada, esse método tem como base a
analogia, e é usado em arquivos especiais e especializados. Utiliza fichas com dez colunas, que vão de 0 a 9, e atribui
assuntos (descritores) de um único termo. Para cada documento temos uma “ficha-índice” que fornece uma descrição
minuciosa do documento a que se refere.
Dica de prova: Vocês não devem se aprofundar muito no estudo desse método, pois é muito difícil de ser cobrado em
prova. Mas, caso apareça, a dica é muito simples: basta observar quais os números se repetem nas fichas. Eles serão
a resposta do item. No nosso exemplo, são os números 55 e 95 (destacados). Trata-se basicamente de descobrir qual
documento tem relação com outros assuntos.
Dica de prova: Vocês também devem ter em mente que, devido ao tamanho do nome, os métodos ideográficos
costumam vir com seus nomes mais simples (dicionário, enciclopédico, duplex, decimal e unitermo). Ex: o método
duplex consiste em... Assim, cuidado para não confundir com outros métodos, como quando, por exemplo, o
examinador afirmar que o método unitermo pertence ao numérico, quando na verdade pertence ao ideográfico.
MÉTODO ALFANUMÉRICO
O método alfanumérico surgiu para combinar a simplicidade do método alfabético com a rapidez do método numérico.
Como o método alfabético pertence ao sistema direto e o método numérico pertence ao sistema indireto, o método
alfanumérico pertence ao sistema semidireto.
Quanto à sua aplicação e funcionamento, não há com o que se preocupar, pois as bancas não costumam pedir nada
que vá além das informações acima. Basta que o candidato saiba que é um método que combina letras e números, e
pertence ao sistema semidireto.
MÉTODO GEOGRÁFICO
O método geográfico é do sistema direto, a busca é feita diretamente ao documento. Este método é preferido quando
o principal elemento a ser considerado em um documento é a PROCEDÊNCIA ou LOCAL. As melhores ordenações
geográficas são:
a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser
alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabética em relação às demais cidades, que
deverão estar dispostas após as capitais.
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Exemplo:
b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificação é a cidade e não o
estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabética por cidade, não havendo destaque para as capitais.
Não é necessário o emprego de guias divisórias correspondentes aos estados, pois as pastas são guardadas em ordem
alfabética pela cidade. É imprescindível, porém, que as pastas tragam os nomes dos estados, em segundo lugar,
porque há cidades com o mesmo nome em diferentes estados.
Exemplo:
Brasília (Distrito Federal)
Brasília (Minas Gerais)
Itabaiana (Paraíba)
Itabaiana (Sergipe)
Correspondências de outros países – alfabeta-se em primeiro lugar o país, seguindo da capital e do

correspondente. As demais cidades serão alfabetadas em ordem alfabética, após as respectivas capitais dos países a
que se referem.
Exemplo:
MÉTODOS PADRONIZADOS
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Os métodos padronizados não devem ser objeto de preocupação do concursando, pois eles raramente caem em
concursos. São cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles;
Método Variadex: é extremamente simples, tratando apenas de se acrescentar CORES à ordenação alfabética.
Contudo, devemos observar alguns procedimentos: as cores devem ser atribuídas em relação à segunda letra do
nome de entrada no arquivo, e devem ser colocadas nas guias.
Ex:
MIRANDA JÚNIOR, Roberto => deve-se atribuir a cor VERDE
No exemplo acima, a guia que separa os documentos no arquivo de ser
da cor verde. A seguir apresento as cores convencionadas pelo CONARq:
A – D e abreviações = ouro ou laranja
E – H e abreviações = rosa ou amarelo
I – N e abreviações = verde
O – Q e abreviações = azul
R – Z e abreviações = palha ou violeta
Não precisam decorar essa tabela. Além dessas definições de cores não serem definitivas (são cambiáveis de acordo
com as conveniências da instituição), elas aparecerão na prova, caso tenha alguma questão que trate desse assunto.
Retomando, esse método é um complemento do método alfabético, apenas acrescentando cores.
Método Automático: é utilizado para arquivar nomes, fazendo uma combinação de letras, números e cores para
evitar o acúmulo de pastas com sobrenomes iguais. É muito utilizado em empresas que possuem vários fornecedores
e clientes.
Método Soundex: é utilizado também para arquivar nomes, mas se utiliza da semelhança sonora entre eles.
Ex:
FERREIRA, Paulo Duque.
PEREIRA, Ricardo Santos.
Como se pode observar, os nomes possuem semelhança sonora (rima).
Por isso ficam arquivados próximos.
Método Mnemônico: funciona fazendo uma codificação do assunto por combinação de letras e números. Aqui, as
letras são consideradas símbolos, cada uma remetendo a um assunto ou correspondente. Esse método tem o objetivo
de auxiliar a memória do arquivista para agilizar a recuperação da informação.
Método Rôneo: é uma “versão mais antiga” do método automático. Funciona da mesma forma, fazendo uma
combinação de letras, números e cores.
Dica de prova: a razão para falar tão pouco sobre os métodos padronizados é que não são comuns em provas de
concursos. O método automático, apesar de muito eficiente, não é usando na Administração Pública, somente em
empresas privadas. O método soundex não é aplicado no Brasil, apenas nos Estados Unidos e alguns países da
Europa. Os métodos mnemônico e rôneo eram usados com frequência, mas ficaram obsoletos com os avanços
tecnológicos. Então para concursos de nível médio, A NÃO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO ESPECÍFICO NA
ÁREA DE ARQUIVO, OU PARA UM CARGO EM ÓRGÃO DE ARQUIVO, OS MÉTODOS PADRONIZADOS NÃO APARECEM!
Mas essa não é uma afirmação tão concreta. O que quero com isso é chamar a atenção do concursando para mostrar
que O ÚNICO MÉTODO PADRONIZADO QUE APARECE COM FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO É O
VARIADEX. Caso os outros apareçam em algum item, é suficiente que o concursando saiba seu nome, sua definição
(como funciona) e a que classe pertence (padronizados) para não confundi-los com os métodos básicos.
Avaliação de documentos
Na fase de destinação da Gestão de Documentos é realizada a mais complexa das atividades: a Avaliação de
Documentos. Essa atividade também é realizada pela Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. A comissão
deve ser formada por arquivistas, profissionais da área de contabilidade, direito, administração, por representantes da
direção e profissionais que trabalham diretamente com as atividades fim da instituição.
Ela deve ser convocada quando da elaboração da Tabela de Temporalidade e do Plano de Classificação, assim como
quando for necessário programar mudanças nessas ferramentas.
A avaliação tem a finalidade de atribuir ou identificar o valor dos documentos para a instituição. Sendo esse valor
subjetivo (pode existir para uns e não para outros), este é o motivo pelo qual a Comissão deve ser interdisciplinar.
Com a identificação desse valor, é possível preservar aqueles documentos de valor permanente e eliminar os que não
têm importância. Além disso, evita-se o recolhimento de documentos sem valor secundário ou o descarte de
documentos com esse valor.
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A Comissão deve fazer uma triagem de documentos com os principais assuntos de que trata a instituição, estudar esse
documento e tentar identificar o que é relevante e o que não é em seu conteúdo informacional. Então mesmo que
traga um assunto importante, se a informação se repetir com frequência em outros documentos, o mesmo pode ser
descartado.
Uma vez definidos os assuntos que têm relação direta com a origem, evolução e objetivos da instituição, devem ser
determinados os prazos de guarda em cada fase documental de acordo com a importância do documento, assim como
a sua destinação. E isso será feito através da Tabela de Temporalidade.
Sendo assim, a Tabela de Temporalidade e o Plano de Classificação são o resultado direto dos trabalhos da Comissão
Permanente de Avaliação. Esses dois instrumentos são as ferramentas básicas da Gestão de Documentos e sempre
andam juntos, pois a classificação é fundamental para a aplicação da temporalidade e destinação.
Então, por definição, a Tabela de Temporalidade é a ferramenta da Gestão de Documentos resultante da atividade de
avaliação documental. Ela determina o prazo de guarda dos documentos em cada arquivo, assim como sua destinação
final (se serão eliminados ou recolhidos ao arquivo permanente). Para tanto, é necessário que vocês observem mais
uma vez o esquema gráfico da Teoria das Três Idades, apresentado no início da apostila.
Resolução CONARQ nº 14, a Tabela de Temporalidade para os documentos da atividade meio já está definida, cabendo
aos órgãos e entidades elaborar a tabela para os documentos da atividade fim.
O prazo de guarda dos documentos (sempre determinado em anos) começa a contar da data da sua produção. No
arquivo corrente, que é onde o documento é criado, o prazo de guarda começa a contar de sua produção, mesmo que
ainda não tenha sido utilizado para cumprir sua finalidade administrativa. No arquivo intermediário, o prazo de guarda
começa a contar do momento da sua transferência.
Dica de prova: Não se esqueça que a Tabela não define prazos de guarda no arquivo permanente! Neste arquivo, os
documentos que ali entram deverão ser mantidos indefinidamente, pelo máximo de tempo possível. Além disso,
sabemos que a Tabela de Temporalidade é resultado da Avaliação de Documentos, que é atividade da Gestão de
Documentos; e a Gestão de Documentos pára no arquivo intermediário.
Preservação de Documentos
Já sabemos que o documento é a informação registrada em um suporte material. A principal função de um documento
(mais precisamente do suporte) é fazer com que a informação se perpetue no tempo e no espaço sem perder ou
alterar suas características.
A conservação de documentos engloba um conjunto de ferramentas, atividades, métodos e cuidados a serem
observados para colaborar com a durabilidade do documento, isto é, fazer com que ele exista pelo maior prazo de
tempo possível. Está dividida em conservação corretiva (ações no documento quando o mesmo já sofreu algum dano)
e conservação preventiva (ações a serem empregadas para evitar os danos).
Antes de prosseguirmos com a conservação, é preciso conhecer os conceitos de armazenamento e acondicionamento,
e as determinações do CONARQ para sua aplicação.
Acondicionamento: é a embalagem ou guarda de documentos para sua preservação. Trata-se de colocá-lo em uma
embalagem (pasta ou caixa).
Armazenamento: é a guarda do documento propriamente dita. É a colocação do documento no arquivo, seja ele o
móvel, o prédio ou parte dele, ou o depósito.
Podem perceber pela definição dada pelo Dicionário de Terminologia Arquivística, que não é nada difícil entender essas
técnicas. Vamos então às recomendações do CONARQ, que são as adotadas pelas bancas para elaborar suas questões.
Armazenamento
Os documentos devem ser armazenados em locais que apresentem condições ambientais apropriadas às suas
necessidades de preservação, pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de temporalidade e destinação.
A localização de um depósito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurança contra perigos iminentes,
evitando-se, por exemplo:
- áreas de risco de vendavais e outras intempéries, e de inundações;
- áreas de risco de incêndios;
- áreas próximas a indústrias pesadas com altos índices de poluição atmosférica;
- áreas próximas a instalações estratégicas.
As áreas de trabalho e de circulação de público deverão atender às necessidades de funcionalidade e conforto, e as de
armazenamento de documentos devem ser totalmente independentes das demais. Nas áreas de depósito (de
documentos), os cuidados devem ser dirigidos a:
- evitar, principalmente, os subsolos e porões, em razão do grande risco de inundações;
- prever condições estruturais de resistência a cargas;
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- ter limite de 200 m2 de área. Os depósitos deverão ser compartimentados. Os compartimentos devem ser
independentes entre si, separados por corredores, com acessos equipados com portas corta-fogo e, de preferência,
também com sistemas independentes de energia elétrica, de aeração ou de climatização;
- evitar tubulações hidráulicas, caixas d’água e quadros de energia elétrica sobre as áreas de depósito;
- evitar todo tipo de material que possa promover risco de propagação de fogo ou formação de gases, como madeiras,
pinturas e revestimentos;
- aumentar a resistência térmica ou a estanqueidade das paredes externas, em especial daquelas sujeitas à ação
direta de raios solares, por meio de isolamento térmico e/ou pintura de cor clara, de efeito reflexivo. Além dos
recursos construtivos utilizados para amenizar as temperaturas internas, sempre que for possível, posicionar os
depósitos nos prismas de menor insolação;
- promover a ventilação dos ambientes de forma natural ou artificial, inclusive com a disposição adequada do
mobiliário, de forma a facilitar o fluxo do ar;
- evitar a presença de pessoas em trabalho ou consulta em tais ambientes;
- manter suprimento elétrico de emergência.
Nas áreas de depósito, os documentos devem ser armazenados separadamente, de acordo com o seu suporte e suas
especificidades, a saber:
- documentos textuais, como manuscritos e impressos;
- documentos encadernados;
- documentos textuais de grande formato;
- documentos cartográficos, como mapas e plantas arquitetônicas;
- documentos iconográficos, como desenhos, gravuras e cartazes;
- documentos em meio micrográfico;
- documentos fotográficos;
- documentos sonoros;
- documentos cinematográficos;
- documentos em meios magnéticos e ópticos.
Quanto às condições climáticas, as áreas de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento diferenciado das áreas
dos depósitos, as quais, por sua vez, também devem se diferenciar entre si, considerando-se as necessidades
específicas de preservação para cada tipo de suporte. Recomenda-se um estudo prévio das condições climáticas da
região, nos casos de se elaborar um projeto de construção ou reforma, com vistas a obter os melhores benefícios, com
baixo custo, em favor da preservação dos acervos.
A deterioração natural dos suportes dos documentos, ao longo do tempo, ocorre por reações químicas, que são
aceleradas por flutuações e extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e pela exposição aos poluentes
atmosféricos e às radiações luminosas, especialmente dos raios ultravioleta. A adoção dos parâmetros recomendados
por diferentes autores (de temperatura entre 15° e 22° C e de umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas
quentes e úmidos, o emprego de meios mecânicos sofisticados, resultando em altos custos de investimento em
equipamentos, manutenção e energia. Os índices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as
variações bruscas e a falta de ventilação promovem a ocorrência de infestações de insetos e o desenvolvimento de
micro-organismos, que aumentam as proporções dos danos.
Com base nessas constatações, recomenda-se:
- armazenar todos os documentos em condições ambientais que assegurem sua preservação, pelo prazo de guarda
estabelecido;
- monitorar as condições de temperatura e umidade relativa do ar;
- utilizar preferencialmente soluções de baixo custo direcionadas à obtenção de níveis de temperatura e umidade
relativa estabilizados na média, evitando variações súbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores mecânicos quando os equipamentos de climatização não puderem ser
mantidos em funcionamento sem interrupção;
- proteger os documentos e suas embalagens da incidência direta de luz solar, por meio de filtros, persianas ou
cortinas;
- monitorar os níveis de luminosidade, em especial das radiações ultravioleta;
- reduzir ao máximo a radiação UV emitida por lâmpadas fluorescentes, aplicando filtros bloqueadores aos tubos ou às
luminárias;
- promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas áreas de armazenamento;
- manter um programa integrado de higienização do acervo e de prevenção de insetos;
- monitorar as condições do ar quanto à presença de poeira e poluentes, procurando reduzir ao máximo os
contaminantes, utilizando cortinas, filtros, bem como realizando o fechamento e a abertura controlada de janelas;
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- armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnéticos e ópticos em condições climáticas especiais, de baixa
temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecânicos bem dimensionados, sobretudo para a
manutenção da estabilidade dessas condições, a saber:
fotografias em preto e branco
T 12ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5%
fotografias em cor
T 5ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5%
filmes e registros magnéticos
T 18ºC ± 1ºC e UR 40% ± 5%
Acondicionamento
Os documentos devem ser acondicionados em mobiliário e invólucros apropriados, que assegurem sua preservação. A
escolha deverá ser feita observando-se as características físicas e a natureza de cada suporte. A confecção e a
disposição do mobiliário deverão acatar as normas existentes sobre qualidade e resistência e sobre segurança no
trabalho.
O mobiliário facilita o acesso seguro aos documentos, promove a proteção contra danos físicos, químicos e mecânicos.
Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armários ou prateleiras, apropriados a cada suporte e
formato.
Os documentos de valor permanente que apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e cartazes, devem ser
armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas às suas medidas, ou enrolados sobre tubos confeccionados
em cartão alcalino e acondicionados em armários ou gavetas.
Nenhum documento deve ser armazenado diretamente sobre o chão.
As mídias magnéticas, como fitas de vídeo, áudio e de computador, devem ser armazenadas longe de campos
magnéticos que possam causar a distorção ou a perda de dados.
O armazenamento será preferencialmente em mobiliário de aço tratado com pintura sintética, de efeito antiestático.
As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variações externas de
temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por água e fogo em casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e à pressão, caso tenham de ser
empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condições de conservação e limpeza, de forma a proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sempre superiores
às dos documentos que irão abrigar.
Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se quimicamente
estáveis ao longo do tempo, não podendo provocar quaisquer reações que afetem a preservação dos documentos.
Os papéis e cartões empregados na produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos e corresponder às
expectativas de preservação dos documentos. No caso de caixas não confeccionados em cartão alcalino, recomenda-se
o uso de invólucros internos de papel alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instáveis.
Atenção: Na pratica, e pode ser pedido em prova, a recomendação sobre evitar subsolos e porões não é adotada pela
imensa maioria das instituições, devido à falta de uma estrutura arquitetônica capaz de suportar o grande peso dos
arquivos. Então, para efeitos de recomendação, deve ser evitado esse tipo de ambiente, mas par para efeitos práticos,
é vantajoso por não comprometer a estrutura dos edifícios.
Apesar de não ser difícil, é um conteúdo um pouco extenso. Mas as questões sobre ele não são raras.
Técnicas de Restauração:
Banho de gelatina – mergulha-se o documento em cola específica, aumentando sua durabilidade. Contudo é maior a
possibilidade de ataque de fungos e bactérias.
Tecido – utiliza duas folhas de tecido muito finas, que são ligadas ao documento por uma pasta de amido, para
reparar pequenos danos.
Silking – variação do método anterior, substituindo os tecidos por outros específicos (musseline de seda ou
crepeline). Estes têm maior durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido, suas qualidades são um pouco
afetadas. Além disso, o material muito específico o deixa com custos altos.
Laminação – envolve o documento, nas duas faces, em uma folha de seda e outra de acetato de celulose. Em
seguida coloca-se o documento em uma prensa hidráulica com pressão entre 7 e 8 Kg/cm, e temperatura entre 145º
a 155ºC.
Laminação manual – variação do método anterior, acrescentando acetona à folha de acetato de celulose.
Encapsulação – o documento é envolto em películas de poliéster e fita adesiva de duplo revestimento.
Existem outras técnicas de restauração de documentos, mas não são muito comuns em provas. Vamos a elas:
Reintegração ou Reenfibragem: processo pelo qual partes perdidas da folha são reconstruídas com celulose nova.
Nesta etapa é utilizado um equipamento, que executa, por meio de sucção, o preenchimento de todas as áreas de
perda de suporte. O processo consiste em despejar no equipamento, uma solução de polpa e água que, após sucção,
se concentra nas áreas onde não há suporte (vazadas). Essas áreas novas devem ter espessura igual à do original,
mas com a tonalidade de cor um ponto abaixo do tom original, para diferenciar as áreas novas da antiga.
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Reintegração cromática é a cobertura com pigmento de cor e tom, próximos do original, em áreas de remendo ou
reforço. Ela é feita com lápis-aquarela importado diretamente nas áreas em que é necessária uma homogeneidade
entre o antigo e o novo, para compor a estética do documento. Só quando necessária.
Planificação é a prensagem do documento.
Montagem compreende a reorganização das folhas conforme a sequência do original sobrepondo as folhas,
obedecendo a ordem de numeração do original.
Costura é feita em linha de algodão, em substituição aos grampos metálicos; compõe-se de dois pontos de costura.
Além da restauração e suas técnicas, temos também como ações corretivas a desinfestação, que consiste no combate
à atividade de insetos (o método mais comum é a fumigação), a limpeza, que consiste na retirada de sujeira com
material específico, e o alisamento, que consiste em passar os documentos a ferro para retirar marcas de dobras e
facilitar a retirada de manchas.
Dica de prova: O alisamento, a limpeza e a desinfestação NÃO SÃO técnicas de restauração! Elas estão no mesmo
patamar, e as quatro são atividades de CONSERVAÇÃO CORRETIVA! Portanto fiquem atentos, pois é muito comum que
a banca tente derrubar o candidato afirmando isso.
Então temos:
Conservação corretiva: restauração, alisamento, limpeza e desinfestação.
Noções de Preservação:
A preservação é o conjunto de ações de caráter preventivo, portanto relata sobre os cuidados dispensados aos
documentos para evitar a sua deterioração. Dificilmente é pedido em provas, até mesmo por serem um tanto óbvias.
As orientações sobre preservação de documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a elas:
- Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo (a luz prejudica o suporte). Até mesmo a luz artificial deve ser
moderada.
- Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem as fibras do papel.
Ainda, a umidade pode provocar mofo.
- Manter temperatura e umidade baixas e estáveis. A temperatura ideal deve estar entre 16º e 22ºC.
- Estar com as mãos limpas e livres de gorduras. Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de algodão sempre
que possível.
- Evitar tintas e grafites, pois podem causar manchas, rasgos ou riscos.
- Não dobrar canto da página. Deve ser utilizado um marcador de papel livre de acidez.
- Não umedecer os dedos com saliva. A saliva no papel favorece o desenvolvimento de microorganismos que vão
destruí-lo.
- Não usar objetos metálicos, como grampos ou clipes. Os clipes devem ser de plástico, e o local de contato com o
documento deve estar protegido com um pequeno pedaço de papel.
- Evitar cópias dos documentos. A luz ultravioleta provoca danos irreversíveis e o manuseio pode provocar danos nas
lombadas.
- Cuidado ao retirar documentos de dentro das pastas e caixas.
Segure-o de forma correta para evitar rasgos e amassados.
- Evitar substâncias poluentes, pois são os principais agentes de deterioração do acervo, catalisando as reações
químicas (formação de ácidos, sujeira, desfiguração dos materiais).
- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado se os mesmos puderem ficar ligados ininterruptamente, dia e noite.
Caso contrário recomenda-se não usar, pois os danos serão muito maiores.
- Fitas de vídeo devem ser rebobinadas periodicamente e mantidas na posição vertical com a bitola cheia voltada para
baixo.
- Suportes eletrônicos devem ser mantidos longe de campos eletromagnéticos (computadores e eletrodomésticos em
geral) e livres de poeira, umidade e temperaturas altas.
De forma geral, os seguintes cuidados devem ser tomados para os documentos, de acordo com suas características:
Documentos em papel:
- Estantes e arquivos devem ser de metal e revestidos de pintura (para evitar a ferrugem);
- Deve-se manter as mãos limpas ao manusear os documentos;
- Evitar qualquer tipo de alimento junto aos documentos;
- Não utilizar fitas adesivas tipo durex e fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de um fragmento do
volume em degradação.
Esses materiais possuem alta acidez e provocam manchas irreversíveis no local de aplicação.
- Não escrever nos documentos;
- Não dobrar as páginas;
- Na apoiar os cotovelos ou braços ao ler ou consultar;
- Não umedecer os dedos com saliva ou qualquer outro líquido;
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- Para a remoção do pó das lombadas e partes externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador com escova circular
especial, adaptada com tecido de filó ou gaze;
- Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas, escovas macias, flanelas de algodão ou borracha em pó;
- Remover grampos metálicos, etiquetas, fitas adesivas, papéis e cartões ácidos;
- Fazer anotações e observações somente à lápis.
Fotografias:
- Devem ter proteção individual de boa qualidade;
- Devem ser manuseadas com luvas de algodão e arquivadas em mobiliário de aço;
- Não forçar a separação de uma fotografia da outra;
- Escrever o necessário somente no verso, com lápis macio.
Diapositivos (slides):
- Utilizar materiais de acondicionamento adequados (cartelas flexíveis de polietileno ou polipropileno);
- Utilizar mobiliário metálico revestido de tinta;
- Produzir cópias ou vias em caso de projeções frequentes.
Microfilmes:
- Devem ser armazenados em cofres, arquivos ou armários à prova de fogo, e acondicionados em latas vedadas contra
a umidade.
- Produzir cópias ou vias (determinação legal);
- Remover a sujeira com pano limpo que não solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.
Disquetes e CD’s:
- Usar disquetes de boa qualidade;
- Manter os disquetes em local fresco, seco e longe do computador;
- Usar programas antivírus;
- Proteger os CD’s contra arranhões e poeira.
Caixas de Arquivo (caixa-box):

- Utilizar caixas de papelão e não as de plástico; esta tendem a transpirar quando submetidas a altas temperaturas.
Além disso, o papel em que forem confeccionadas deve ser alcalino ou com pH neutro, pois são livres de acidez.
Ainda, suas medidas devem ser maiores que as dos documentos que vai acondicionar, utilizando calços ou apoios para
evitar que os documentos se dobrem ou rasguem.
Limpeza do assoalho:
- Não utilizar água, nem mesmo no piso. A limpeza deve ser feita com pano umedecido e aspiradores;
- Remover a poeira com cuidado para não deslocá-la para as estantes e para os documentos. Não utilizar vassouras ou
espanadores. É sempre aconselhável utilizar panos umedecidos e aspiradores.
- O pano nunca deve estar molhado, apenas umedecido. É necessário também lavá-lo sempre que ficar totalmente
sujo.
Gestão de Documentos
Vamos recordar o funcionamento da Teoria das Três Idades, pois é fundamental o seu entendimento.
A Teoria das Três Idades, Ciclo Vital dos Documentos ou Estágio de Evolução dos Arquivos (lembrem-se dessas
expressões) afirma que os arquivos podem ser divididos e tratados em três fases distintas e complementares, que são
a corrente, a intermediária e a permanente.
Todos os documentos, quando são criados ou recebidos por uma instituição, podem possuir dois valores diferentes: o
valor primário, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos objetivos que levaram à criação do
documento; e o valor secundário, que é mediato, acessório e não está ligado diretamente aos objetivos que levaram à
sua criação.
Todo documento, quando criado ou recebido, possui o valor primário; se não fosse assim, não seria sequer criado.
Esse valor é temporário, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos diretos, perderá esse valor. Mas ao
contrário, nem todo documento possui valor secundário. Este valor depende de muita coisa para ser atribuído a um
documento, e é permanente, ou seja, uma vez que o documento possua valor secundário, vai durar para sempre (o
valor).
Assim, quando um documento “nasce” (já provido de valor primário) ele está inserido no arquivo corrente, que como
vimos, é aquele que guarda documentos frequentemente consultados. Depois de cumprido seu objetivo principal, o
documento vai para o arquivo intermediário, aquele que guarda documentos não utilizados frequentemente, e que
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aguardam destinação: eliminação ou guarda permanente. Caso o documento não possua o valor secundário, será
descartado; caso possua, será preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o documento terá outros objetivos, diferentes daqueles para os quais foi criado.
Lógico, os documentos têm seu valor atribuído pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais adiante. Mas mesmo
sem ela é possível determinar quais documentos terão valor secundário. São documentos relativos à criação de
entidades (leis, estatutos, contratos sociais), sobre seu funcionamento (organogramas, projetos de alterações,
regimentos), e outros que se relacionem a fatos importantes em sua história.
A Gestão de Documentos tem todas as suas atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas atividades buscam
gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primário, ou seja, tem utilidade administrativa.
Assim, somente se fala em Gestão de Documentos nos arquivos corrente e intermediário, onde os documentos têm
finalidades meramente administrativas. No arquivo permanente os documentos possuem outras utilidades, como
servir de fonte de pesquisa científica, por exemplo.
A Lei (8.159/91) define a Gestão de Documentos como “o conjunto de procedimentos e operações técnicas à sua
produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou
recolhimento para guarda permanente”. Reparem que a Gestão de Documentos PÁRA, TERMINA, TEM SEU LIMITE DE
ATUAÇÃO no arquivo intermediário, pois quando o documento sofre sua destinação (eliminação ou guarda
permanente), a Gestão de Documentos já cumpriu seu objetivo.
A Gestão de Documentos passa pelo controle em três fases: a produção, a utilização e a destinação.
Produção: é onde os documentos são criados/confeccionados/recebidos e são inseridos nos sistemas de controle da
instituição. Aqui são exercidas atividades que controlam a produção de documentos, como a elaboração de
formulários, estabelecimento de padrões, verificação da necessidade do documento, etc.
Utilização: é a onde os documentos são utilizados com a finalidade principal para que foram criados (valor primário).
Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituição, percorrendo todo o caminho necessário para
que se cumpra uma atividade específica. As atividades desta fase são de busca e localização (protocolo), de consulta e
empréstimo, entre outras.
Destinação: é onde os documentos sofrem o fim que lhes é determinado pelo processo de avaliação. Os destinos
geralmente são sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de retenção no arquivo intermediário. Pode,
contudo, ocorrer de o documento não precisar estar neste arquivo para sofrer a destinação; isto será determinado
pela Tabela de Temporalidade e Destinação, que estudaremos mais adiante. Somente dois destinos são possíveis para
os documentos: a eliminação ou o “recolhimento”para o arquivo permanente.
Arquivos Correntes e Intermediários

Passamos agora ao estudo dos arquivos corrente e intermediário. Como dito no início da aula, a compreensão da
Teoria das Três Idades é fundamental, pois será com base nela que todos os estudos e práticas serão desenvolvidos.
Estudamos juntos os arquivos corrente e intermediário porque as diferenças entre eles são pequenas. Aliás, pelas
características dos dois arquivos, alguns autores chegam a afirmar que o arquivo intermediário é uma “extensão” do
arquivo corrente. A não ser pela frequência de uso de seus documentos, não há diferenças significativas entre eles.
Vamos falar sobre cada um.
Arquivos Correntes
A primeira das fases, o arquivo corrente, é caracterizado por guardar documentos que são consultados
frequentemente pelo seu produtor. São documentos de grande valor primário e vitais para as atividades
administrativas.
Este arquivo deve estar o mais próximo possível de seu produtor, tanto física quanto logicamente. Seus documentos,
sendo extremamente necessários, estão com o máximo do valor primário.
Sua configuração, como vimos na aula anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos vários departamentos) ou
central (localizado em apenas um ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter esta configuração.
Entre suas atividades estão:
Atividades de pesquisa;
Diagnósticos;
Avaliação da necessidade de recursos humanos, materiais e espaço;
Elaboração de ferramentas de controle, preservação e recuperação;
Atividades de Protocolo e Expedição;
Arquivamento, empréstimo e consulta;
Avaliação de Documentos;
Classificação de Documentos;
Preservação de Documentos.
Dica de prova: Nesta fase os documentos não são de interesse público, por mais que tenham o valor secundário. Por
isso o acesso aos documentos somente é autorizado ao seu produtor, ou a terceiros com a permissão daquele.
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Arquivos Intermediários
Os arquivos intermediários são a segunda fase, e são responsáveis por guardar documentos com valor primário
decrescente, ou seja, que estão perdendo sua importância administrativa. Exatamente por este motivo, esses
documentos sofreram uma redução na frequência de sua utilização.
Os documentos desse arquivo não são mais necessários para a realização de atividades administrativas, mas ainda
devem ser mantidos como prova de direitos e obrigações das partes envolvidas. Mas mesmo assim ainda tem o seu
acesso restrito ao produtor ou a terceiros, com a autorização desse.
Sua configuração deve ser um depósito com grande espaço interno e estruturas firmes, com recursos humanos e
materiais adequados á preservação e recuperação da informação. A localização deve ser a mais distante possível do
produtor, em locais de seguros e longe de áreas de riscos naturais ou militares, para viabilizar o fluxo do arquivo
corrente.
A principal justificativa para a criação dessa fase é a facilidade da gestão dos documentos correntes e a economia de
recursos humanos, materiais e de espaço. Por isso sua implementação deve ser precedida de estudo prévio, feito por
especialistas, onde seja apontada a necessidade de sua criação; caso contrário, vai se tornar um verdadeiro “elefante
branco” para a instituição, tendo o efeito contrário ao esperado.
Suas atividades são:
Arquivamento;
Empréstimo e Consulta;
Dica de prova: Os arquivos intermediários devem ser entendidos como uma extensão dos arquivos correntes. Todas
as atividades realizadas aqui são as mesmas do arquivo corrente, exceto por aquelas que controlam o fluxo de e
documentos, pois não há tramitação (movimentação administrativa).
Protocolo
O protocolo é o conjunto de atividades que tem por objetivo controlar o trâmite, isto é, a movimentação interna do
documento no ambiente interno da instituição. O protocolo é um conjunto de atividades que está inserido na fase de
utilização da Gestão de Documentos.
Entende-se por protocolo o conjunto de operações técnicas que visam controlar o trâmite de documentos dentro de
uma instituição. A palavra protocolo, assim como arquivo, é um termo polissêmico, e pode significar:
- O número atribuído ao documento quando capturado pelo sistema da instituição. Neste caso chamamos de protocolo
o número de registro que o documento recebe. Este número será a identificação do documento dentro da instituição. È
muito utilizado em processos.
- O caderno, ou outro equivalente, onde se registra as movimentações internas do documento.
Neste caso o protocolo é o caderno onde são feitas as anotações sobre a movimentação do documento. O espaço é
destinado para anotações como o número do documento, a data de recebimento e a assinatura do destinatário.
- A unidade ou setor responsável pela distribuição e movimentação de documentos dentro da instituição. O protocolo é
a porta de entrada e saída de documentos da instituição. Todos os documentos são recebidos, registrados e
distribuídos aos destinatários. O mesmo ocorre com as movimentações internas: antes de seguir de um setor a outro,
o documento deve passar pelo protocolo antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo também antes de ser
enviado a outra instituição ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem em dois grupos: recebimento e classificação, registro e movimentação.
Algumas bancas ainda consideram a expedição como atividade de protocolo. Mesmo assim, quando uma banca
considera a expedição como atividade de protocolo, ela a menciona nas questões. Caso não considere, não
mencionará tal atividade.
São atividades de recebimento e classificação:
Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos particulares;
Envia os documentos particulares aos seus destinatários;
Separa os documentos ostensivos dos sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus destinatários;
Interpreta e classifica os documentos ostensivos;
Envia os documentos ostensivos ao setor de registro e movimentação.
As atividades de registro e movimentação são as que tratam da distribuição, redistribuição e entrega dos
documentos dentro da instituição.
As atividades de expedição tratam da saída de documentos e correspondências da instituição. Todos os documentos
de caráter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o mesmo deve cuidar de enviá-los
para o ambiente externo à instituição.
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Dica de prova: As atividades de protocolo estão associadas às funções de arquivo corrente! Pelas suas
características, os arquivos correntes guardam documentos que estão em uso frequente ou constantemente
consultados.
Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos.
Constantemente as bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de protocolo também
são realizadas nos arquivos intermediário e permanente.
Então, para não esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente são realizadas no arquivo corrente; e
estão ligadas à entrada e controle de documentos dentro da instituição.
Os setores de protocolo podem receber várias denominações: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor de Registro,
Registro e Movimentação, etc. Então é importante ter em mente que protocolo é a atividade de controle! O nome do
setor pode coincidir, mas devemos considerar a atividade.
Classificação de Documentos
Não confundam a Classificação dos Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar agora. O que vamos estudar
agora são as atividades de Classificação de Documentos, ou seja, o ato de atribuir ao documento um código que
corresponda ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituição.
Além disso, a atividade de Classificação, assim como o protocolo, é uma das atividades de Gestão de Documentos,
inserida na fase de utilização. A classificação do documento é feita no momento em que este chega ao protocolo e
pelo profissional que o recebeu.
A Classificação de Documentos é o ato de atribuir um código ao documento de acordo com o assunto de que ele trate.
O código deverá ser aquele em vigor na instituição, e estabelecido pela Comissão Permanente de Avaliação. Esta
comissão deve ser formada por profissionais das diversas áreas do conhecimento e de atuação da instituição.
Quando se tratar de documento ou correspondência de caráter ostensivo, a classificação deve ser realizada no setor
de protocolo. Este deve abrir a correspondência ou documento, tomar conhecimento de seu conteúdo e de seu
destinatário, proceder à classificação e encaminhar os documentos ao destinatário.
Dica de prova: As bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que a atribuição de classificar os
documentos é do arquivista, o que não é verdade: é responsabilidade do setor de protocolo.
O Plano de Classificação deve orientar os métodos de arquivamento a serem utilizados pela instituição. Todos os
documentos serão arquivados e ordenados seguindo a lógica e a orientação do Plano. Portanto, este deve ser o mais
abrangente possível, sempre abarcando todos os assuntos que interessam à instituição. Ainda, este deve ser flexível,
capaz de atender as necessidades de mudanças das instituições, e sempre reservar espaços para assuntos e situações
que são desconhecidos das instituições, mas podem ocorrer.
Os Planos ou Códigos de Classificação são elaborados por uma comissão constituída exclusivamente para este fim,
chamada Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. Os planos podem seguir três critérios: o estrutural, ou
organizacional, que classifica os documentos de acordo com a estrutura da instituição; o funcional, que classifica os
documentos de acordo com as atividades desenvolvidas pela instituição; e o temático ou por assunto, que classifica os
documentos de acordo com conteúdo de sua informação.
Atualmente, de modo geral, é mais recomendado que se utilize o critério de classificação funcional, por ser mais
flexível. Caso uma instituição tenha optado por utilizar o critério estrutural, terá que fazer mudanças no plano toda vez
que se criar, extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por exemplo. Quando se utiliza o critério funcional, por
mais que se modifique a estrutura de uma instituição, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi
definido no momento de sua criação.
Abaixo estão dois exemplos de Código de Classificação. O primeiro classifica os documentos de acordo com as funções
da instituição que os produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo com o assunto de que tratam,
independente da área de atuação da instituição.
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Como podem perceber, os documentos recebem códigos de acordo com a função da instituição. Esta função é dividida
em subfunções, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o específico.
Dica de prova: Por força da Resolução CONARQ nº 14, todas as entidades integrantes do Sistema Nacional de
Arquivos (SINAR) devem adotar o Código de Classificação para documentos da atividade meio, instituído para eles, e
ainda elaborar um código para documentos das atividades fim nos mesmos moldes daquele adotado para a atividade
meio. Simplificando: todos os entes integrantes do SINAR (órgãos e entidades públicas federais, estaduais,
municipais, do DF e algumas instituições privadas que integram o sistema) devem adotar, para os documentos
relativos à atividade meio, o Código elaborado pelo CONARQ; e para os documentos da atividade fim, cada instituição
dessas tem autonomia para elaborar o próprio, contanto que siga o mesmo padrão daquela adotada para os
documentos da atividade meio. É o caso do Ministério da Fazenda.
A classificação deve ser realizada por profissional habilitado para este fim, e seguir algumas operações e rotinas. As
operações são:
ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto deverá ser classificado e quais as
referências cruzadas que lhe corresponderão. A referência cruzada é um mecanismo adotado quando o conteúdo do
documento se refere a dois ou mais assuntos.
CODIFICAÇÃO: consiste na atribuição do código correspondente ao assunto de que trata o documento. E as rotinas
de classificação são as seguintes:
1. Receber o documento para classificação;
2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundário(s) de acordo com seu conteúdo (estudo);
3. Localizar o(s) assunto(s) no Código de classificação de documentos de arquivo, utilizando o índice, quando
necessário;
4. Anotar o código na primeira folha do documento (codificação);
5. Preencher a(s) folha(s) de referência, para os assuntos secundários.
01. (IADES - 2015 - ELETROBRÁS - Arquivista) Uma das finalidades da produção de documentos de
arquivo é:
a) cultural.
b) artística.
c) administrativa.
d) científica.
e) educativa.
02. (COSEAC - 2015 - UFF - Auxiliar Administrativo) Sobre órgãos de documentação, como ensina o livro
“Arquivo: teoria e prática”, de Paes, é INCORRETO afirmar que:
a) biblioteca é o conjunto composto exclusivamente de livros.
b) arquivo, biblioteca e museu têm objetivos diferentes.
c) museu é uma instituição de interesse público com peças e objetos de valor cultural.
!
!
d) arquivo, biblioteca e museu têm a função de guardar.
e) arquivo é a acumulação ordenada dos documentos.
03. (INAZ - 2015 - Pref. de Terra Alta -PA - Agente Administrativo) Antônio atua no setor de protocolo de
uma instituição pública municipal. Ao ingressar no referido setor, foi orientado sobre como proceder para
que os documentos que por ali passem cumpram a função devida. Aprendeu que no protocolo são
desenvolvidas as seguintes ações:
a) Prestação de serviços de microfilmagem e digitalização de documentos.
b) Guarda de documentação relativa a recursos materiais e humanos.
c) Empréstimo e consulta de documentos.
d) Recebimento, registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso.
e) Decisão sobre o andamento de processos consulta e destinação de documentos.
04. (FCC - 2015 - TRT- Analista Judiciário) São considerados documentos intermediários os que,
a) sendo sigilosos, não podem se incorporar ao arquivo corrente, permanecendo no serviço de protocolo.
b) sendo ainda de uso corrente, já foram enviados ao arquivo permanente para sua incorporação aos devidos fundos.
c) de acordo com as tabelas de temporalidade, constituem parte do arquivo permanente que ainda aguarda
classificação.
d) não sendo de uso corrente nos órgãos produtores, por razões de interesse administrativo, aguardam eliminação ou
recolhimento para guarda permanente.
e) não tendo ainda recebido aval por parte dos historiadores, não podem ser submetidos às tabelas de temporalidade.
05. (FUNCERN - 2015 - IF-RN - Técnico) Quanto à classificação por natureza do assunto, os documentos
de arquivo podem ser
a) correntes ou permanentes.
b) públicos ou familiares.
c) pessoais ou institucionais.
d) ostensivos ou sigilosos.
06. (CONSULPAM - 2015 - CRESS-PB - Agente Administrativo) O arquivamento de documentos é uma

prática utilizada para definir o nível de segurança de uma informação dentro de uma empresa. Os
documentos podem ser classificados de acordo com os tipos, formas, critérios e métodos. Em relação aos
arquivos marque o item CORRETO:
a) Quanto à forma, os arquivos podem ser classificados em Ativo e Inativo
b) Quanto ao tipo, existem várias classificações, porém a mais comum é Centralizada e Descentralizada.
c) Os métodos de arquivamento variam de acordo com os critérios e necessidades das empresas, porém os mais
comuns são: alfabético, numérico, cronológico, por assunto, geográfico, etc.
d) O processo de arquivamento não pode seguir mais de um método em uma mesma unidade de arquivamento.
07. As pastas abaixo deverão ser arquivadas segundo as regras de alfabetação.

I – Terceiro Seminário Brasileiro de Pesquisa
II – XX Congresso de Biblioteconomia e Ciências da Informação
III – 9º Simpósio de Diretores de Bibliotecas Universitárias da América Latina
IV – Décimo Sétimo Encontro de Informação e Documentação Jurídica
V – 15º Encontro Nacional de Informação e Documentação Jurídica
a) I – III – IV – V – II
b) I – IV – II – V – III
c) II – IV – V – I – III
d) II – V – IV – I – III
e) IV – V – II – III – I
08. Assinale a afirmação incorreta a respeito do método de alfabetação para nomes de pessoas.
a) Quando os sobrenomes são iguais, prevalece a ordem alfabética dos prenomes
b) Sobrenomes compostos de substantivo e adjetivo (como Monte Verde) não são separados
c) Sobrenomes iniciados com a palavra Santa (como Santa Cruz) são compostos e não se separam
d) Títulos que acompanham nomes, como General ou Ministro, são considerados na alfabetação
e) Os nomes orientais (japoneses ou árabes, por exemplo) são registrados exatamente como se apresentam.
09. Das atividades abaixo, assinale a que não se caracteriza como atividade de arquivo corrente:
!
!
a) análise
b) ordenação
c) descrição
d) arquivamento
e) empréstimo
10. Observe o quadro abaixo:
De acordo com a obra Arquivo: teoria e prática, de Marilena Leite Paes, a forma de ordenação adotada no
exemplo acima corresponde à:
a) duplex
b) enciclopédica
!
!
c) alfabética
d) dicionário
e) decimal
11. São inalienáveis e imprescritíveis os documentos de valor:

a) primário
b) permanente
c) especial
d) intermediário
e) corrente
12. Podemos afirmar que Fundo de Arquivo é constituído por um:

a) conjunto de coleção de documentos
b) conjunto dos documentos de qualquer natureza proveniente de diferentes administrações, pessoas físicas ou
jurídicas
c) conjunto de textos manuscritos
d) conjunto de documentos recebidos
e) conjunto dos documentos de qualquer natureza provenientes de uma mesma administração, de uma mesma pessoa
física ou jurídica

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PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)

A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma

E o que são as organizações?

Principais Funções Administrativas

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● É definida pelo nível institucional da organização

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De acordo com Idalberto Chiavenato:

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2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro

3. Planejamento adaptativo (ofensivo). É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da

Fatores Críticos de Sucesso

Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?

Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

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Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

Estratégias segundo Porter

Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.

É correto apenas o que se afirma em:

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Estrutura Formal e Informal

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Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

Como eles funcionam nas empresas

Organizações altas e organizações achatadas

(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização

?Departamentalização Base Territorial ou Geográfica

?Departamentalização por Produto/Serviço

?Departamentalização por Cliente

?Departamentalização por Processos

?Departamentalização por Projetos

Modelos de Estrutura Organizacional

Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Estrutura em Virtual ou em Rede

01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Os critérios de departamentalização correspondem à forma

Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

12. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em

15. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:

As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

?Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Observações da teoria de Maslow:

?Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

?Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:

?Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

? Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom

? Teoria do Reforço – Skinner

? Teoria da Equidade - Stacy Adams

? Teoria da Autoeficácia – Bandura

? Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke