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UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA


ESCUELA DE NEGOCIOS
ESPIRITU EMPRESARIAL

CASO LEONISA

Este caso fue escrito por Oscar Bravo Peláez, Director Centro de Desarrollo Empresarial
de la Escuela de Negocios de la Universidad Sergio Arboldeda
2.007
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Cuando don Julio Urrea y sus hermanos fundaron Leonisa en 1.956, no pensaron que esta
pudiera convertirse en una multinacional con reconocimiento mundial en la calidad de sus
prendas. Esta industria casera y familiar dedicada las confecciones de prendas interiores
femeninas, creada por estos comerciantes de trayectoria en el negocio de textiles en la
ciudad de Medellín realizó sus primeras exportaciones en 1.966 y en 1.970 estableció su
planta en la república de Costa Rica, para atender los mercados Centroamericanos,
permitiéndole ajustar sus estándares de calidad a esos mercados.

Hoy exporta a 25 países, en la mitad de los cuales realiza sus procesos de mercadeo a través
de comercializadora propia. En cada país dispone de un centro logístico para el manejo de
mercancías en forma automatizada y sistematizada para dar un adecuado servicio a sus
clientes.
Toda la producción y comercialización se hace con marcas propias, actualmente líderes en
los mercados de Colombia, Venezuela, Bolivia, algunos países centroamericanos y el
Caribe. En Chile comparte el liderazgo con TRIUMPH, la marca mas extendida en el
mundo, en Puerto Rico con Playtex uno de los lideres de los Estados Unidos que juega
como local en ese mercado libre de gravámenes, mientras Leonisa cancela aranceles de
32% mas impuesto insular de 6%.

En 1.990 la compañía incursionó directamente en el mercado europeo, abriendo su primera


comercializadora en España para aprender de las oportunidades que surgirían de la
integración de mercados que hoy constituyen la Unión Europea, dos años mas tarde abrió
su oficina en Portugal y extendió operaciones al sur de Francia.
En 1,994 constituyó una sociedad en Milán en asocio con comerciantes de larga tradición
en Italia buscando posicionar la marca LEONISA en el mercado de moda más exigente y
competitivo el mundo.

Igualmente se iniciaron las exportaciones al Japón donde se distribuye el producto mediante


una alianza estratégica con una importante comercializadora de esa nación. Además de sus
distribuidora propias la compañía estableció una red de venta directa (puerta a puerta) para
comercializar, adicionalmente, cosméticos, joyería, y medias para mujer.
LEONISA es una empresa multimarca, multiproducto y multicanal, integrada verticalmente
en todos los procesos de urdimbre de sus fibras hasta la entrega de sus productos
terminados en las tiendas de Colombia, México, España, y Chile. Esta integración vertical
que a veces atenta contra la competitividad, por la dificultad de mantener eficiencia en
todas las etapas productivas, le ha permitido a la empresa garantizar altos estándares de
calidad y homogeneidad.
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Los estudios de Monitor1, hablan en el sentido de que la ventaja de la integración vertical


genera desventajas competitivas por el hecho de uno no puede ser el mejor en todos los
procesos, en Colombia la industria textil, hace la hilatura, tejedura, el acabado y a veces la
confección, (Coltejer), en Europa lo normal es que haya plantas que tejen, plantas que hilen
y plantas de acabado de las telas, así como plantas de confección independientes.
En las charlas que he sostenido con Alejandro Ceballos, ex Presidente de la compañía y
forjador del éxito de la globalización de la empresa, con el cual comparto plenamente la
estrategia2 de lo simple. Para hacer un mercadeo que se maneje con comunicaciones
externas e internas basadas en un modelo de mensaje simple. Focalizado en el cliente,
dando testimonio con las estrategias implementadas, intimando con el cliente, con el
absoluto conocimiento de sus necesidades, que se obtiene como resultado de la Inteligencia
de Mercados, con el manejo de bases de datos que nos den información diaria de lo que se
vende y podamos reponerlo al día siguiente, acompañada de su correspondiente software
que nos haga la interpretación de esos datos.

Igualmente, yo diría que en Colombia y en general en Latinoamérica no es totalmente


valido el tratamiento de Michael Porter, sugerido para una mayor competitividad. Nosotros
no tenemos el nivel de desarrollo, la garantía de calidad por parte de los proveedores para
garantizar una calidad uniforme. En el caso de Leonisa el brasier MAGIC TOP, está
formado por 46 piezas, que deben tener el mismo color y no es fácil obtener el mismo tono
en los materiales, a no ser que la materia prima se confecciones en plantas de la misma
compañía.
Por eso para el caso de Leonisa la integración vertical que Porter considera no otorga
ventajas competitivas, si las otorga, desde el punto de vista de calidad, pero desde el punto
financiero esta integración vertical tiene la desventaja de que requiere mas intensidad en
capital de trabajo. Porque cuando se tiene que comprar fibras para construir elásticos,
encajes, telas y luego poner tintura a cada uno de estos productos, luego el proceso de corte,
distribución en plantas, revisar calidad, colocar etiquetas y finalmente llevarlo al cliente, es
muy largo el periodo de tiempo. Por lo tanto mayor el capital de trabajo; un inventario de
encajes, producto en proceso de encajes, inventarios de telas cortadas y en proceso, elástico
en las mismas condiciones es un capital de trabajo que podrida dedicarse, como lo
recomienda Porter, suprimiendo la integración vertical, a cosas mas productivas del
negocio que lo harían mas competitivo. Pero será posible adquirir en plaza son afectar
competitividad? Alguien diría desarrollemos Clusters donde hay especialistas en cada una
de estas fases del proceso, que opina? O el hecho de estar instalado en Colombia y requerir
la más alta calidad para ser el mejor de América o del mundo, necesita un proceso temporal
de integración vertical, mientras se desarrollan fabricantes independientes?

La compañía tiene plantas para tejer encajes, elástico, tejido de punto de urdimbre, tejido de
punto circular, equipadas con la mas avanzada tecnología electrónica en urdimbre,
tejeduria, tintorería y trazo. El corte se realiza con equipos totalmente automatizados.
Desde hace 15 años los proceso de producción se controlan con código de barras y el
principal centro de distribución, ubicado en Medellín recibe transmisión electrónica de

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Monitor, empresa de Michael Porter que realizo un estudio de competitividad para Colombia, disponible en
la Cámara de Comercio de Bogotá.
2
El Poder de lo Simple, libro recomendado
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datos de todas las plantas y distribuidoras ubicadas en el país y en el exterior, durante las
24 horas del día, con procesos logísticos diseñados por expertos en la materia, permitiendo
despachos en las 24 horas siguiente.
Bandas transportadoras controladas por computador, retiran de las diferentes bodegas miles
de referencias, tallas, colores. Todo ello en las mejores condiciones de almacenamiento,
empaque, colocación de etiquetas, que atienden las exigencias legales y de mercado de los
diferentes países, esto un aspecto difícil y complejo del negocio.
Leonisa trabaja muchas marcas (multi marca, multi canal, multi producto). NATURAL
COLLECTION, LEONISA, LUMAR y LEO entre otras, con 370 referencias distintas cada
referencia en cinco colores y en cinco tallas, que superan en cinco mil el numero de items y
que deben estar en los estantes en diferentes estaciones (primavera, invierno, otoño,
verano). Pero también unas para el día de madres, otras para el día de amor y amistad,
Navidad, tendiendo las épocas de alta demanda, que son diferentes en cada país, además
con etiquetas diferentes para cada mercado.

La especialización del personal ha permitido la fabricación de un producto para competir


internacionalmente. Cada prenda debe cumplir una función:
• Realce de busto o cola
• Aumentar, disminuír
• Hacer deporte
• Otros

Para hombres se utilizan marcas como LEO y BRURCEL ( básicamente exportación).

Actualmente la compañía tiene mas de 6.000 empleados en Colombia en la producción y


distribución de mas de 30 millones de unidades anuales, la mitad de ellas destinadas a los
mercados externos. Con un precio de 10 a 14 dólares, colocados al consumidor final entre
50 y 70 dólares en el mercado Italiano. Estrategia que le ha permitido sobrevivir en los
mercados internacionales.
Con una feroz competencia de China en textiles y confecciones baratos y de baja calidad,
fundamentados en su bajo costo de mano de obra.

Leonisa se ha orientado a la producción de unidades de mayor valor agregado y de


confección más compleja, que requieren procesos mas especializados, diseños sofisticados
y materiales exclusivos y delicados.

La competitividad de la compañía ha tenido las siguientes bases:

• Creatividad en innovación y diseño


• Alta tecnología en los procesos de producción y distribución
• Integración vertical, para garantizar la alta calidad
• No entrar a nichos de mercado de China
• Buscar nichos de mercado cercanos a los Italianos
• Excelente relación calidad-precio
• Conocimiento de los mercados de diferentes países
• Pensamiento global y actuar localmente
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BALANCE DE LEONISA AÑO 2.000

VENTAS 159.484
ACTIVO 140.256
PATRIMONIO 101.225
UTLIDADES 11.179
PROBLEMAS DEL NEGOCIO DE FAMILIA

En el año 2.004 a la muerte de los fundadores Julio y Joaquín Urrea se presentaron


dificultades familiares para definir el control de la empresa, hecho muy común en empresas
familiares donde el protocolo no es suficientemente claro en la selección de heredero, a la
muerte de los fundadores. Tres hijas de Julio Urrea vinculadas a la empresa en cargos
directivos importantes encontraron discrepancias con 12 hijos de Joaquín, quienes tenían
sus negocios independientes, sobre la distribución de utilidades, las primeras consideraban
que la mayor parte debían reinvertirse para dar una mayor solidez a la empresa y los
hombres de la otra rama consideraron que debía distribuirse una mayor parte de las
utilidades para que cada uno de ellos pudiera reinvertir en sus respectivos negocios.
Después de jornadas intensas las posiciones se volvieron irreconciliables, hasta el punto
que fue necesaria la intervención, infructuosa por cierto, del Presidente de la república, se
llevo a una reunión en Panamá donde cada uno presentaría ofertas cerradas con una
garantía en fiducia de cinco millones de dólares para garantizar el cumplimiento de la
decisión. En esta reunión el grupo de los doce hermanos obtuvieron la compañía por
compra a sus primas en una suma superior a los 65 millones de dólares.

Complemente la información visitando www.leonisa.com